Sociale (wijk)teams: tussen sturing en · PDF file Sociale (wijk)teams: tussen sturing en...

Click here to load reader

  • date post

    26-Jul-2020
  • Category

    Documents

  • view

    1
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Sociale (wijk)teams: tussen sturing en · PDF file Sociale (wijk)teams: tussen sturing en...

  • Sociale (wijk)teams: tussen sturing en zelforganisatie

    16 februari 2016

    4e Jaarcongres De kracht van het sociale wijkteam

    Vincent de Waal

    Kenniscentrum Sociale Innovatie

  • Introductie

    Verbonden aan het Instituut Social Work en het Kenniscentrum Sociale Innovatie (HU) als

     Opleider

     Onderzoeker Wmo-werkplaats Utrecht en Kenniscentrum Utrecht Sociaal naar

    • de ontwikkeling van sociale (wijk)teams

    • de rol van teamleiders in sociaal werk

  • Onderzoek

  • Opbouw inleiding

     Uitkomsten van onderzoeken naar wijkteams - zicht op knelpunten - de opgave voor de wijkteams

     Casus Gemeente Amersfoort: de sociale basisinfrastructuur en de lokale geldstromen

     Een vijftal perspectieven

  • Bevindingen onderzoeken naar sociale (wijk)teams Een wisselend beeld met aan de ene kant:

     Gemeenten die hun verantwoordelijkheid nemen voor het sociale domein

     Het gebiedsgerichte werken in ontwikkeling: maatwerk, kortere lijnen, afstemming tussen professionals

     Over het algemeen enthousiasme bij uitvoerende professionals

    en aan de andere kant:

     Zoekende professionals en zoekende teams

     Zorgen over de kwaliteit van de dienstverlening

     Ingrijpende bezuinigingen

  • Het fenomeen wijkteam (volgens de onderzoeken)

     Het wijkteam wordt algemeen gezien als antwoord op

    • vergaande verkokering en specialisering

    • geringe samenhang in het sociale domein

    • het ontbreken van ‘smoel’ van de sociale sector

     Gemeenten hebben de regie naar zich toegetrokken

     Algemeen over lokale beleidsnota’s:

    • Ambtelijk taalgebruik

    • Vrijwel identieke beleidsredeneringen

    • Lokale probleembeschrijving blijft vaak achterwege

  • Knelpunten – deel 1

    ‘Eigen kracht’ is zowel een mooi als weerbarstig concept:

     Niet iedereen is ruim bedeeld met netwerken om zich heen

     Er is weerstand bij burgers tegen het inschakelen van de eigen omgeving

     Meer nabije hulpverlening doet de vraag en de verwachtingen toenemen

     Er blijft een hardnekkige groep die niet bereikt wordt

     Lang niet alle wijkteams sluiten aan bij burgerinitiatieven. Het betrekken van ervaringsdeskundigen bij het team wordt vaak als lastig gezien

  • Knelpunten – deel 2

     Generalisten – specialisten:

    • welke expertise is nodig?

    • ‘het kost tijd om een generalist te worden’

    • is er sprake van ‘taakverschraling’ in de teams?

     Reflectie en kennisontwikkeling

     Preventie en een pro-actieve aanpak:

    van zorgteam naar wijkteam → werken in de sociale basisinfrastructuur (tussen 0e en 1e lijn)

     Risico – regelreflex

     De vertrouwenspositie van sociale professionals: verstrengeling tussen beleid en uitvoering

  • Knelpunten – deel 3 Casus Amersfoort

    Stadsgebiedscans sociale basisinfrastructuur Amersfoort (november 2015). Observaties over:

     De sociale basisinfrastructuur

     Lokale geldstromen

     ‘Dubieuze verwijzingspatronen’

     Wijkteams: teveel een anderhalvelijnsvoorziening?

  • Piramide Sociaal domein Amersfoort

  • Casus Amersfoort

     Het sociaal domein als piramide.

    • Mantelzorgers, vrijwilligers en maatschappelijke partners daaromheen (civil society) vormen de sociale basisinfrastructuur, het fundament van het sociaal domein

    • De kracht van de sbi is lichte ondersteuning: slimme combinaties van burgerinitiatieven, mantelzorgers, vrijwilligers, ervaringsdeskundigen en ondersteunende professionals

    • Sbi als belangrijke nuldelijnsvoorziening: activering, sociale ontmoeting, informatie&advies, toerusting en ondersteuning (sociale arrangeurs)

     Van specialiseren naar socialiseren. ‘Sociaal bewegen’

  • http://www.google.nl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiWs9H7yNHKAhUGtxQKHQHHBmYQjRwIBw&url=http://slideplayer.nl/slide/2014340/&psig=AFQjCNFjzZVqolKRjkDzllFK3So24ZzU1g&ust=1454244399267553

  • Geldstromen in Amersfoort

    Voor het sociaal domein wordt in Amersfoort jaarlijks rond de 240 miljoen begroot

    Hiervan is in 2015 11,5 miljoen en in 2018 9,7 miljoen begroot voor de sbi → 4% van het totaal wordt besteed aan de basis van de piramide

    Anders gezegd: als er 5%

    bezuinigd wordt op de gespecialiseerde

    hulp kan de basis met 25% worden versterkt

  • ‘Dubieuze verwijzingspatronen’

     In achterstandswijken worden veel meer kinderen en jongeren onder toezicht gesteld of naar de geïndiceerde jeugdzorg doorverwezen dan in ‘betere’ wijken.

     In de ‘betere’ wijken gaan kinderen en jongeren veel vaker naar de geestelijke gezondheidszorg

     Soesterkwartier: 7,5% van de kinderen/jongeren bij jeugdzorg in beeld - in Nieuwland/Vathorst 0,7%

  • Wijkteams en het hulpverleningsimago

    Burgers stappen niet snel op een wijkteam af omdat ze bang zijn in het officiële hulpverleningscircuit te belanden met zijn registratie en snelle specialisatie

    ‘We kwamen ook een zeker wantrouwen tegen, omdat de professionals in en met de wijk onbekend zijn en te weinig een afspiegeling van de bewonerssamenstelling vormen. Door de opschalende, indicerende en ingrijpende macht blijven wijkteams onvermijdelijk deel van de verticale hulpverleningsketen.’

  • Interessante vragen (Amersfoort)

     Ben je als wijkgericht jeugdteam spil in het jeugdzorgstelsel of ben je spil in het jeugddomein?

     Is er bij de gemeente een visie op opgroeien in de wijk? Is er nagedacht over de behoefte van 12plussers en wat voor hen nodig is in de wijk?

     Slokken de casussen niet alle tijd op? Zijn de wijkteams een doorbraak of een schijnbeweging?

     Hoe wordt de verbinding gelegd met de 0e en 1e lijn? Tussen de meer gespecialiseerde sociale professionals en de sociale arrangeurs?

  • Hoe verder: vijf perspectieven

    1. Van organisaties naar netwerken: het belang van een goede teamleider

    2. Versterk de lerende cultuur in de wijkteams: investeer in praktijkkennis

    3. Het medisch vs het sociaal model

    4. Een transformatieve innovatie: burgers meer aan het roer bij gebiedsgericht werken

    5. De driehoek: maatschappelijke partners – opleidingen & onderzoek – professionele teams

  • 1. Het belang van een goede middenvelder/teamleider  Van hiërarchische organisaties naar netwerken: het midden wordt nog

    belangrijker

     In tijden van transities is leiderschap en inhoudelijke coaching van professionals cruciaal

     De nadruk op zelfsturende teams lijkt mooi maar bevat valkuilen

     verstoring werk-privé balans / toename werkdruk

     rotklussen worden niet opgepakt

     er staat een leider op….

     ook teamleden kennen defensieve patronen

     wat te doen bij conflicten, verschillen van mening?

  • Herbert

  • Toekomstige rol teamleiders/middenmanagers  Een nadruk op praktijkgerichte kennisontwikkeling

     Vormgeven van een lokaal-contextuele aanpak d.w.z.

     een nieuwe verhouding tussen collectieve en individuele dienstverlening

     idem tussen professionele inzet op zware zorg- vragen en preventief sociaal basiswerk

     Een lerend perspectief op actief

    burgerschap

     In co-creatie met burgers en het

    professionele veld bouwen aan

    nieuwe verbanden en organisaties

     Moreel debat in teams en met burgers

  • Teams van de toekomst

    Er blijven veel redenen om in teams te blijven werken. Alleen teams veranderen:

     minder tijd voor het doorlopen van ontwikkelfasen

     meer dynamiek

     meer wisselingen in de samenstelling

     meer dilemma’s in de uitvoering

     meer moreel beraad over professioneel handelen

     tijdelijke informele rollen

     verspreid en gedeeld leiderschap

  • 2. Investeer in praktijkkennis

    De praktijk is de plek die kennis voortbrengt en niet de plek waarop je theoretische kennis toepast:

     Onzeker weten productief maken → samen effectieve benaderingen vinden

     Herijking van het professionele handelen

     ‘Verborgen kennis’ als sleutelfactor

     Casus-overleg in teams: niet zien als losse

    incidenten maar als uitingen van bredere

    spanningen en tegenstellingen (leerervaringen)

  • 3. Van een medisch naar een sociaal model

  • Medisch Model Sociaal Model

    Doelgroep denken en labels

    Aanpassing en beheersing

    Zorgbehoefte

    Kennis bij de professional

    Interventie gericht op cliënt

    Problematiseren en

    oplossingsgericht werken

    Hulpverlening

    Denken vanuit persoonlijke

    interesses en wensen

    Ontwikkeling en toekomstplanning

    Ontwik