Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen · – Public Service Modernisation Act 2003 –...

1

Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen

Wat kan Vlaanderen opsteken uit internationale ervaringen? Tweede Editie

Workshop

Evoluties in resultaatgericht financieel management in Canada en Nederland

Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Brussel

31 januari 2005

2

Ervaringen met resultaatgericht management in Canada

Bevindingen van de studiereis naar Canada (21-28 juni 2004)

prof. dr. Geert Bouckaert, directeur SBOV

3

Structuur van de presentatie

1. Inleiding2. Beschrijving van het systeem

2.1 Cyclus van planning en rapportering2.2 Begroting2.3 Boekhouding2.4 Planning en prestatiemeting2.5 Controlepiramide

3. Evaluatie van de hervormingen

4

1. Inleiding: administratieve context

• Departementen:– 50 % personeel

• Special Operating Agencies– Intern verzelfstandigde entiteiten aangestuurd met een

Framework Document

• Service Agencies: 50– Algemene ministeriële aansturing, operationele

managementautonomie

• Tribunalen en quasi-gerechtelijke instellingen: 26• Crown Corporations: 37• Sterke reductie in overheidspersoneel: daling met

31.1% tussen 1995 en 2001

5

1. Inleiding: historiek van hervormingen• Program budgeting (1966)• Policy and Expenditure Management System (1981)• Expenditure Management System (1994)• Improved Reporting to Parliament Project (1994)• Program Review (1994)• Financial Information Strategy (1989-2001)• Planning, Reporting and Accountability Structure

(1997)• Modern Comptrollership (1998)• Results for Canadians (2000)• Management and Accountability Framework (2003)• Review of non-statutory programs (2003)• Strenghtening Public Sector Management (2004)• Program Activity Archtitecture (2004)

6

1. Inleiding: actoren

• Treasury Board – Management Board: verantwoordelijk voor de advisering

van managementpraktijken (sinds 1997): zowel financieel als HRM

– Samensteling: President of the Treasury Board, Minister van Financiën en 4 andere Senior ministers

• Treasury Board Secretariat– Uitvoerend orgaan Treasury Board– 5 business lines of afdelingen: expenditure management

and planning, comptrollership, service and innovation, information management and IT en Human Resources Management

– Personeel: 988 FTE (2001)– Budget: CAD 2.4 miljard (2003-2004)

• Department of Finance– Macro-economisch beleid en fiscaal raamwerk

7

1. Inleiding: actoren

• Canada School of Public Service– Public Service Modernisation Act 2003– Training and Development Canada + Canadian Centre for

Management Development– Vorming en opleiding van ambtenaren– Bestuurskundig onderzoek

• Office of the Auditor General of Canada– 563 FTE (2002)

• Parlementaire commissies:– Public Accounts Committee– House of Commons Standing Committee on Government

Operations and Estimates– Standing Committee on Procedure and House Affairs

8

2. Beschrijving financieel en managementsysteem

2.1 Cyclus van planning en rapportering2.2 Begroting2.3 Boekhouding2.4 Planning en prestatiemeting2.5 Controlepiramide

9

2.1 Cyclus van planning en rapportering

Legende : * bevat accrual informatie

Fiscal Year t-1April totJanuari Februari Maart

Fiscal Year t

A M Juni J A S Oktober N D J F M

Main EstimatesPart I: GovernmentExpenditure Plan

FY t

Budget Plan *FY t

Interim Supply BillFY t

AppropriationActFY t

Main EstimatesPart IIFY t

Public Accountsof Canada:

Summary Financial

Statements *FY t-1

Public Accounts of Canada

Portfolio sectionsFY t-1

DepartmentalPerformance

Report *FY t-1

Reports on Plansand Priorities

FY t

AppropriationActFY t

REG

ERIN

GSW

IJD

DEP

AR

TEM

ENTE

N &

AG

ENTS

CH

APP

EN

10

2.2 Begroting

• Macro-economische begroting: accrual gebaseerd (Budget Plan)

• Operationele begrotingen (Main Estimates) en Appropriation Act niet accrual gebaseerd

• Voorzichtigheidsbeginsel: 3 miljard CAD contingentie reserve + 1 miljard CAD economic prudency

• Begrotingsoverschot sinds 97-98 en dalende schuld• Debudgettering begrotingsoverschot• Begroting 2004: voorstel tot jaarlijkse besparingen

van 3 miljard CAD in de komende 4 jaar• Expenditure Review Committee

11

Structuur van de operationele begrotingen (Main Estimates)

• Portfolio– Department and agencies

• Statutory authorities (S): 66% van de begroting, wordt niet goedgekeurd door Parlement

• Votes– Operating Expenditure Votes– Capital Expenditure Votes (als >CAD 5 million)– Grants and Contribution Votes (als >CAD 5 million)

• Objectives• Business lines• Transfers payments

– Crown Corporations: doelstellingen, business lines en budget

12

Voorbeeld: Portfolio IndustriePORTFOLIO INDUSTRY Main

Estimates 2004-2005

Main Estimates 2003-2004

Industry Department 1 478 556 1 408 058 Canadian Space Agency 322 920 318 694 Canadian Tourism Commission 78 821 83 800

Competition Tribunal 1648 1614

Copyright Board 2539 2471 Economic Development Agency of Canada for the Regions of Quebec

428 091 447 311

National Research Council and Humanities Research Council

695 377 645 854

Natural Sciences and Engineering Research Council 810 597 708 142 Social Sciences and Humanities Research Council 506364 227 105

Standards Council of Canada 6924 7504

Statistics Canada 415 132 382 965

13

Voorbeeld: Portfolio Industrie

Departement: Industry

14



15



16


PORTFOLIO INDUSTRY Main Estimates 2004-2005

Main Estimates 2003-2004

Industry Department 1 478 556 1 408 058

Canadian Space Agency 322 920 318 694

Canadian Tourism Commission 78 821 83 800 Competition Tribunal 1648 1614

Copyright Board 2539 2471

Economic Development Agency of Canada for the Regions of Quebec

428 091 447 311

National Research Council and Humanities Research Council

695 377 645 854

Natural Sciences and Engineering Research Council 810 597 708 142

Social Sciences and Humanities Research Council 506364 227 105 Standards Council of Canada 6924 7504

Statistics Canada 415 132 382 965

17


Agentschap: Canadian Space Agency

18

2.3. Boekhouding: initiatieven

• Financial Information Strategy (FIS) • Invoering van accrual accounting (sinds 1

april 2001)• Summary Financial Statements of the

Government of Canada: accrual sinds 2002-03• Uitvoeringsrekeningen van operationele

begrotingen: niet accrual • Central Financial Management and Reporting

System• Decentraal: keuze uit 7 softwaresystemen

waaronder SAP en Oracle

19

2.2. Boekhouding: rapportering• Public Accounts of Canada: jaarlijks, gerapporteerd aan

parlement

• Financial Statements: jaarlijks, niet gerapporteerd aan Parlement

– Statement of financial position– Statement of operations– Statement of cash requirements– Statement of expenditure authorities used

• Departmental Performance Report : jaarlijks, gerapporteerd aan parlement

– Summary of voted appropriations– Total planned spending versus actual spending (+ historical

comparison)– Crosswalk strategic outcomes- business lines– Revenues– Statutory payments– Transfers– Resources requirements by organization and business line– Loans, investmenst and advances–

20

2.3. Planning en prestatiemeting

• Planning van doelstellingen: Reports on Plans and Priorities

• Opvolging van doelstellingen: Departmental Performance Reports

• Nieuwe structuur vanaf 2005-06: Program Activity Architecture

• Regeringswijde rapportage: Canada Performance

• Quality of Life Indicators

21

2.3. Planning en prestatiemeting: Program Activity Architecture

Planning en opvolging volgt basisstructuur PAA

StrategicOutcome 1

Program Activity1.1

Program Activity1.2

Program Activity1.3

Program SubActivity 1.3.1

Program SubActivity 1.3.2

Program SubActivity 1.3.n

Program Sub-Sub Activity 1.3.1.1

Program Sub-Sub Activity 1.3.1.2

Program Sub-Sub Activity 1.3.1.n

Program Activity1.n

22

2.3. Planning en prestatiemeting : kwaliteit van niet-financiële informatie

• Auditor General: « Voldoen de jaarverslagen aan de rapporteringsvereisten? »

– Beschrijving van de rol van het departement en de organisatorische context is goed

– Vergelijking tussen plannen en prestaties is goed– Relatief stabiele set van indicatoren– Nog meer focussen op effecten en de link leggen

met de middelen• Audit van prestatiemeetsystemen wettelijk

verplicht bij drie agentschappen (Parks Canada, Canada Revenue Agency, Food Inspection Agency)

23

2.3. Planning en prestatiemeting Management and Accountability Framework

• Doelstelling– kader aanbieden met verwachtingen ten aanzien

van het management – vertaling van Results for Canadians naar het

management– Integratie van TBS initiatieven: comptrollership –

HRM- Service Improvement – GOL• Structuur: verwachtingen, indicatoren en

maatstaven

24


Verwachtingen

25


Indicatoren

26


maatstaven

27

2.4 Controlepiramide

• Externe audit– Auditor General of Canada– Office of the Auditor General of Canada

• Interne audit:– Interne audit dienst departement– Audit comité departement– Treasury Board Secretariat: Centre of Excellence

for Internal Audit• Interne controle

– Departementale Comptrollers– Office of the Comptroller General

28

2.4. Controlepiramide: externe audit• Wettelijk kader: Auditor General Act 1995• Performance audit

– Mandaat sinds 1977– 21 VFM audits per jaar – 48.6% budget 2002-2003 – Geen mandaat om de effectiviteit van het beleid te

toetsen– Analyse-eenheid: hoofdzakelijk programma’s en

entiteiten, weinig horizontale audits• Audit van de Summary Financial Statements

of the Government of Canada– 8.3% budget 2002-2003

29

2.4. Controlepiramide: externe audit

• Environmental audits– Opvolging duurzame ontwikkeling en milieu– 3.7% budget 02-03

• Bijzondere audits van overheidsbedrijven (Crown Corporations)

– 4.9% budget 02-03• Ondersteuning parlementaire commissies in

begrotingsproces• Special Requests vb. Audit van contracten• 2/3 personeel accountants• Uitbesteding : 6.7% budget

30

2.4 Controlepiramide: Interne audit

• Elk departement moet een interne audit functie hebben

• Evolutie naar « assurance auditing »• De meerderheid van de departementen

beschikt over een Audit comité (voorgezeten door Deputy Minister of Assistant Deputy Minister)

• Standaarden:– Revised Policy on Internal audit (2001)– International Standards for the Professional Practice of

Internal Auditing

• Centre of Excellence for Internal Audit (TBS):beleidsontwikkeling, kenniscentrum, community building

31

2.4 Controlepiramide: Interne audit

• Program Reviews leidde tot een reductie van het aantal auditors van ongeveer 700 (92-93) tot 300 (2000)

• Stijging van het aantal interne auditors met 65VTE tussen 2000 en 2003

• Sponsorship schandaal (2003)• Strengthening Public Sector Management

Action Plan: nood aan een versterking van interne audit en evaluatie

32

2.4 Controlepiramide: interne controle

• Modern Comptrollership Project:– Integratie van financiële en niet-financiële

informatiesystemen– Uitbouw risicomanagement– Aangepaste controlesystemen– Waarden en ethiek

• Departementale Comptrollers• Office of the Comptroller General

– Onderdeel van Treasury Board Secretariat– Heropgericht in 2004– Doelstelling: versterking interne controle en centraal

leiderschap– Functie: bepalen en opvolgen van beleid en standaarden

interne controle.

33

3. Evaluatie van de hervormingen

3.1. Effecten van de hervormingen3.2. Faal- en succesfactoren van de

hervormingen

34

3.1. Effecten van de hervormingen

• Beleid van program reviews heeft geleid tot begrotingsoverschot en dalende overheidsschuld

• Perverse effecten program reviews: uitholling van ondersteunende functies en besparingen op opleiding en onderzoek

• Politieke besluitvorming begrotingsproces en expenditure management onvoldoende systematisch

• Weinig impact op parlementaire controle. Instrumenten tot parlementaire controle onderbenut. Accrual accounts complex voor parlementsleden.

• Asymmetrie begroting-boekhouding leidt tot onvoldoende gebruik van accrual informatie in intern management

35

3.1. Effecten van de hervormingen

• Begrotings- en boekhoudhervormingen op twee snelheden

• Prestatiemeetsystemen en rapportering onvoldoende gekoppeld aan boekhoudsystemen. Cost accounting niet systematisch uitgebouwd

• Besparingen op interne audit leidden tot gebrek aan continuïteit en expertise

• Plannings- en rapporteringsstructuren reflecteren de dagelijkse werking niet genoeg

• Office of the Auditor General vult taken in van Treasury Board Secretariat

36

3.2. Faal- en succesfactoren• Gebrek aan systematiek. Te snelle opvolging van

initiatieven• Te weinig leiderschap en ondersteuning van

Treasury Board Secretariat• Organisatorische opslitsing van macro-economisch

en micro-economisch begrotingsbeleid en competitie tussen Department of Finance en Treasury Board Secretariat

• Spanning binnen Treasury Board Secretariat tussen « management side » en « expenditure side »

• Weinig wettelijke verankering van hervormingen Vb. Interne audit

37

2.3 Faalfactoren

• Onvoldoende politieke steun voor reallocaties• Weinig interesse bij leidend ambtenaren en ministers

voor management agenda• Weinig centrale opvolging van program reviews

leidde tot besparingen op ondersteunende functies• Onvoldoende uitbouw van kostenanalytische

systemen• Planning en rapportering niet prioritair• Groot verloop van Deputy Ministers• Dominantie van beleidsexpertise op

managementvaardigheden bij selectie topambtenaren

38

3.2. Succesfactoren

• Bottom-up initiatieven en vrijheidsgraden departementen

• Centrale expertise• Grote mobiliteit tussen departementen• Pilootprojecten

– Vb. Modern Comptrollership• Evaluatie en bijsturing• Communicatie van initiatieven en overleg• Specifieke, tijdgebonden financiering

– Vb. Modernizing Comptrollership: financiering voor oprichting project management offices (20 miljoen CAD) voor innovatie projecten (13.5 miljoen CAD), ontwikkeling actieplannen (5 miljoen CAD)

39

Interessante links

• Treasury Board of Canada Secretariathttp://www.tbs-sct.gc.ca

• Office of the Auditor General of Canadahttp://www.oag-bvg.gc.ca

• Canada School of Public Service http://csps-efpc.gc.ca

http://www.tbs-sct.gc.ca/

http://www.oag-bvg.gc.ca/

http://www.oag-bvg.gc.ca/

http://csps-efpc.gc.ca/

Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen · – Public Service Modernisation Act 2003 –...

Documents

Transcript of Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen · – Public Service Modernisation Act 2003 –...