Sterk leiderschap

voor autonome teams

Inspiratienota 94, maart 2017

1

Auteurs: Koen Marichal en Karen Wouters

Sterk leiderschap voor

autonome teams

1. Inleiding

2. Leiders onder hoogspanning

3. Ben jij de leider van verandering?

4. Leiderschap bekennen

5. Naar een team van leiders in verandering

6. Leiders in de spiegel

7. Tot slot: iedereen leider in verandering

2

Sterk leiderschap voor

autonome teams

3

Meer zelfsturing in organisaties ≠ laissez-faire leiderschap.

Sterk leiderschap is nodig als alternatief voor

bureaucratische regeltjes of het infuus van de hiërarchie.

Dit meer gedeelde leiderschap gaat in tegen gewoontes en

overtuigingen, en vraagt focus en volgehouden inspanning.

In deze nota gaan we voorbij de hype van ‘zelfsturing’ naar

de ‘so what?’ en ‘now what’ in leiderschap, op basis van

twee jaar onderzoek en experimenten in twaalf

organisaties.

1. Inleiding

4

• Een innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) kenmerkt zich

door meer autonome en geïntegreerde teams:

→ makkelijker inspelen op noden van klant & omgeving

→ kwaliteit arbeid verhoogt = positief voor tevredenheid

& productiviteit

• Uitdaging voor organisaties die IAO willen

implementeren: hoeveel sturing en coördinatie van

buitenaf heb je nodig, hoeveel processen en procedures

formaliseer je en hoeveel bewegingsruimte laat je om

snel te kunnen schakelen?

2. Leiders onder hoogspanning

5

• Risico1: geen leider van verandering

• Risico 2: leiderschap wordt blauw-blauw gelaten

• Risico 3: geen delend leiderschap aan de top

• Risico 4: leidinggevenden aan hun lot overgelaten

Leiderschap delen met medewerkers door middel

van een innovatieve arbeidsorganisatie is een

intensief en emotioneel proces waar leiders van

verandering, leiders in verandering en teams op

aan andere manier door gaan.

3. Ben jij de leider van verandering?

6

• Er is iemand nodig die lead neemt & krijgt voor

verandering

→ moet draagvlak creëren, verandering initiëren, uitleggen

& bewaken, tempo bepalen en voorbeeldig zijn in

gewenst leiderschapsgedrag

→ heeft ambitie en een uitgesproken leiderschapsstijl

o directief & transformationeel leiderschap

o focust op verandering & groei

→ paradox: aan start van verandertraject naar zelfsturing is

sterke sturing nodig

7

• Leider van verandering heeft steun nodig van

personen boven hem/haar, ook van diegene met

finale formele autoriteit vb. CEO of voorzitter RVB

o blijft zelf aan de zijkant van de verandering staan

o behoudt vertrouwen op kritische momenten

o neemt onrust bij stakeholders weg

o is klankbord

• Beiden nemen een verschillende rol op, maar

verbinden zich in een gedeelde ambitie

→ vraagt actieve samenwerking, gestoeld op respect

voor elkaars rol, en sterk vertrouwen

→ creëert stabiliteit aan de top van verandering =

essentieel voor gevoel van veiligheid in de

organisatie

Leiderschapsgedrag naargelang de situationele vereisten

8

Bron: Cox, Pearce & Sims, 2011

4. Leiderschap bekennen

9

Loskomen van hiërarchisch en bureaucratisch

leiderschap kan enkel door er bewust mee bezig te zijn

en een alternatieve leiderschapsnorm te ontwikkelen

→ hoe willen we samenwerken en leiden?

• Betekenisontregeling van leiderschap

Precieze, duidelijke en transparante informatie over

de verandering en de impact ervan is noodzakelijk.

Leidinggevenden verliezen grond onder hun voeten

= noodzakelijk om hen in verandering te brengen en

te komen tot een nieuw idee van leiderschap.

• Betekenisgeving: faire en transparante informatie,

positieve beeldvorming rond het nieuwe leiderschap,

aandacht en begrip voor negatieve emoties van het

individu, rolmodellen, socialisatiepraktijken, feedback en

ontwikkelingsdoelstellingen.

De combinatie van betekenisontregeling en –geving

brengt leidinggevenden in beweging.

10

Bron: Ashforth et al., 2008

5. Naar een team van leiders in verandering

11

Leiden van de verandering is niet het werk van de

transformationele leider en de machtshebber alleen.• Integrale betrokkenheid nodig van team aan de top van de

organisatie.

• Installatie van een change team (x-team) dat zich

dagelijks kan focussen op de verandering.

Door leiderschap te delen en te ontwikkelen komen

machtverhoudingen op 2 manieren onder druk te staan• Binnen de bestaande directie: leiders die zich gaan

toeleggen op de verandering en leiders die de

dagdagelijkse continuïteit verzekeren.• Change team wordt nieuw centrum van de macht.

12

Transparantie is belangrijk: wie neemt welke rol op?

→ de leider van verandering moet enerzijds regelmatig

polsen bij de sleutelpersonen en anderzijds zich

inschrijven in heldere teamafspraken, zowel in het

hiërarchische als in het x-team van verandering.

Bron: Yukl, 2012

Vijf leiderschapsfuncties

6. Leiders in de spiegel

13

Leiders moeten zichzelf heruitvinden in de overgang van

hiërarchie en silo’s naar teams en gedeeld leiderschap• Switch is moeilijk want hangt samen met bepaalde

overtuigingen en motieven in leiderschap.

• Vraagt gedragsverandering die bepaald wordt door de

herziening van de rollen en de nieuwe verwachtingen naar de

leiders toe.

• Belangrijk dat ook naar de onderliggende mindset gekeken

wordt: een meerderheid van de leidinggevenden zit emotioneel

vast, gaat weg of haakt af → pleidooi voor meer expliciete

aandacht voor het belang van identiteitsontwikkeling voor de

groep van leidinggevenden in verandering.

• Helderheid van bij de start komt de IOA ten goede.

• Gaandeweg wordt duidelijk dat iedereen in verandering is: de teams,

de leidinggevenden en de leiders in verandering.

• Sterk aanwezig transformationeel en directief leiderschap moet

plaatsmaken voor empowerend leiderschap

→ kern van nieuwe rol = inspireren van visie en moreel leiderschap.

• De ‘now what?’ uit onze inleiding duikt telkens opnieuw op in een

vernieuwde organisatie → het paleis heeft plaatsgemaakt voor een

tentenkamp in beweging,

Download de volledige inspiratienota viahttp://etion.be/kennisbank/sterk-leiderschap-voor-autonome-teams

14

7. Tot slot: iedereen leider in verandering