Scriptie Strategie en Innovatie 1.1

De balans tussen de visie van het DVC en externe klantwensEen advies om het innovatie proces te optimaliseren zodat de groei volledig gericht is op een

gefundeerde ICT strategie

Colofon Docent: Fred Kandou

Voorletters en naam : I. MeereCursisten nummer : 426457

Datum :Masterclass : Strategie en innovatie

NCOI opleidingsgroep :Versie : 1.0Status : definitief

Inhoudsopgave1 Verantwoording (woord vooraf) 3

2 Samenvatting 3

3 Inleiding 4

4 Theoretisch kader 9

5 Beantwoording subvragen 10

6 Methode en gegevensverzameling 24

7 Conclusie en aanbevelingen 24

8 Persoonlijke reflectie 25

9 Referenties 26

10 Bibliografie 27

Bijlage 1 (projecten start route) 28

Bijlage 2 (vragenlijst) 29

Bijlage 3 (SWOT) 30

Scriptie Strategie & Innovatie | 2

1 Verantwoording (woord vooraf)

De dienst ICT (DICT) van het Da Vinci College (DVC) is een hele dappere weg in geslagen. Zij is vanuit de volgende rol een regierol gaan vervullen. De dienstverlening moest goedkoper en beter maar in plaats van te snijden en de druk opvoeren is zij gaan innoveren, heeft externe klanten aangetrokken en is het nu aan het waarmaken. Een sterke visie van de ICT directeur ligt aan de basis van deze stap. Iedereen is nu binnenboord en de koers is gezet. Dit gebeurt met de mensen die vaak hun leven lang voor dezelfde overheidsonderneming hebben gewerkt. Van de veilige haven richting de woeste zee. In augustus 2009 heb ik zelf de overstap gemaakt naar de functie van ICT Manager bij het Da Vinci College omdat deze visie en de durf mij erg aansprak. Het MBO ligt op met moment erg onder vuur door zeer slechte publicaties over de te grote overhead en te weinig lesuren. Het geld dat beschikbaar is moet gebruikt worden voor de primaire taak van het onderwijs en dat is lesgeven. Tegelijkertijd kan de strategie van het DVC niet gehaald worden met de huidige financiële ruimte en infrastructuur. Er moet een verandering gaan plaatsvinden en innovatie is het enige antwoord. Het is zeer belangrijk dat deze innovatieve richting zo effectief en efficiënt mogelijk gehaald wordt en dat we na deze investering een cultuur creëren waarmee we verder kunnen bouwen. Om dit te zien in een breder kader ben ik het gereedschap gaan zoeken om de nieuwe weg goed te borgen en zo ben ik begonnen aan de Masteropleiding bedrijfskundige informatica. De eerste Masterclass, Strategie en Innovatie was gelijk de meest geschikte om op een onderbouwde manier de juiste dingen te doen in deze tijden van verandering. De studie is een wens van mij en geen directe wens van school, de opdracht heb ik dus ook uitgevoerd in het kader van mijn eigen leerwens, hoe kan ik de theorieën goed toepassen. Dat het uiteindelijk ook leidt tot een beter ontwikkelproces is natuurlijk wel het gewenste resultaat.

2 Samenvatting

De boeiende weg naar het vinden van de eigen identiteit voor DICT heeft zijn uitdagingen. De organisatie is zoekende, de medewerker niet (meer) nieuwsgierig, de klantorganisatie is niet ingericht en alle individuen binnen het MT van DICT hebben ieder voor zich ook een andere visie op de toegevoegde waarde. Aan de andere kant is de organisatie in beweging en dus bij te sturen, zijn er korte lijnen en krachtige bestuurders, de medewerkers willen betrokken worden bij de voortbouw en er wordt veel gepraat over de positionering. DICT kan een heel innovatief platform faciliteren en wordt daarin gesteund door de school en de externe klanten. Er is geloof, steun, vaart en de mensen willen, een mooiere uitdaging kan er niet zijn.

In deze scriptie heb ik gekeken naar het evenwicht om de innovaties op de nieuwe architectuur zo effectief en efficiënt mogelijk te laten plaatsvinden in lijn met de strategische wens van het DVC maar ook met de toegevoegde waarde voor onze externe klanten in het zicht. Beiden moeten tevreden zijn en zoveel mogelijk krijgen wat ze nodig hebben door middel van één product. DICT kan niet zonder zijn externe klanten en niet zonder het DVC.

Hiervoor is het allerbelangrijkst een duidelijke strategische keuze voor de toegevoegde waarde, zowel intern als extern. Uit het onderzoek onder de MT leden is gebleken dat iedereen uit dezelfde gegevens een andere conclusie trekt over onze strategische keuze. Hier is heel veel over gesproken maar desondanks leggen ze op

Scriptie Strategie & Innovatie | Samenvatting 3

andere elementen het accent. Om een gerichte doorontwikkeling te krijgen zal dit eenduidiger moeten zijn. Dit kernbegrip, bijvoorbeeld DICT doet het slimmer, kan dan in het hele proces een constante en aanwezige factor zijn. Van ICT strategie tot het stellen prioriteiten van de projecten.

Wat heel duidelijk naar voren komt in het onderzoek is de wens van het personeel om mee te denken met de voortbouw. DICT heeft zijn medewerkers nodig om de verdere innovatieve implementaties vorm te geven en uit te voeren. Er kan organisatorisch een beter klimaat geschapen worden om de gedachten die er zijn meer naar voren te laten komen. Indien de richting die DICT kiest duidelijker en eenduidiger wordt en het nieuwe platform is in de lucht kan er een meer stimulerende omgeving gecreëerd worden om de voortbouw effectief en efficiënt te laten plaatsvinden. Iedereen wil meedenken en wil dat zelfs in zijn vrije tijd doen. Dit faciliteren zou een grotere betrokkenheid en een betere groei kunnen bewerkstelligen.

Bij de meeste medewerkers is wel duidelijk wat de strategie is van het DVC en wat de aanbieding is die DICT doet bij de prospects. Nog onduidelijk is bij velen waar de door ons ondersteunde scholen voor staan. Dit zou een punt voor de communicatie strategie kunnen zijn.

Een belangrijk aandachtspunt dat uit het onderzoek is gekomen is het ontbreken van een gestructureerde aanbodzijde. Willen we ruimte voor innovaties creëren dan moet dit onder controle gebracht worden. Dit geldt zowel voor het DVC als voor de externe klanten.

De drie belangrijke punten voor verbetering

1. Maak een duidelijke keuze in de toegevoegde waarde voor DICT en de externe klant. Communiceer deze keuze en probeer op dit gebied je innovaties te positioneren.

2. Betrek de mensen meer bij de voortbouw, er is nog veel mogelijk om het innovatieve vermogen van de medewerkers te verhogen

3. Richt een functioneel beheer in om zo de klantvraag duidelijker te krijgen

3 Inleiding

"Alles is IT. Het is hartstikke waar, maar het zegt jongeren helemaal niets". (automatiseringsgids 12 maart 2010).

De jongeren van nu zijn zelf leidend hoe ze hun leven via ICT aan elkaar koppelen. School en privé lopen door elkaar. ICT zit zo in hun genen dat ICT moeilijk te reguleren is. Een deelnemer vindt dan zijn weg er wel omheen. Het huidige denkkader van de klassikale lessen is niet meer effectief. Het competentie gericht leren, niet van 9 tot 5 in een klaslokaal maar “any where, any time, any place, Any how” is daardoor de uitdaging van ICT. Het MBO onderwijs staat zwaar onder druk door negatieve uitlatingen in de pers. Het is daarom van essentieel belang dat de organisatie mee beweegt en zo goed mogelijke opleidingen aan kan blijven bieden.

Tijd dus voor innovatie. De huidige omgeving van de Novell infrastructuur geeft niet voldoende mogelijkheden om dit te bieden. Voor het werken in de vorige eeuw, alle gevaar buitensluiten en stabiel draaien was Novell een uitstekend platform maar is nu beland aan het eind van de levenscyclus. Voor de benodigde flexibiliteit moest er

Scriptie Strategie & Innovatie | Inleiding 4

een fundamenteel ander platform gekozen worden. Gezien de mogelijkheden, ontwikkelingen van dit platform en de kortingen die Microsoft aanbied voor scholen is gekozen voor de “Microsoft tenzij” oplossing. De “tenzij” komt voort uit technisch en financieel oogpunt, de nieuwe omgeving mag niet meer kosten dan de oude maar moet de deelnemer individueel kunnen ondersteunen, binnen en buiten de school.

Hierdoor is in 2008 de opdracht gegeven om een geheel nieuwe infrastructuur te bedenken zodat werken op een veilig virtueel leergebied met privé laptops mogelijk zou worden. De ontwikkeling kan een zee aan mogelijkheden geven als we de ontwikkelingen op een goede manier stroomlijnen.


3.1 Introductie DaVinci

Het Da Vinci College is een Regionaal Opleidingen Centrum en verzorgt opleidingen voor middelbaar beroepsonderwijs, educatie, VAVO, Hoger BeroepsOnderwijs en trainingen en cursussen voor het bedrijfsleven. Het Da Vinci College is georganiseerd in onderwijsdomeinen en ondersteunende diensten. De dienst ICT van het Da Vinci College beheert voor het Da Vinci College de gehele ICT infrastructuur, zowel de hardware als het applicatiebeheer. De dienst heeft de afgelopen jaren ook ondersteuning van het ICT beheer op zich genomen voor:

Griendencollege (Sliedrecht); Merewade College (Gorinchem). LOC@ Zwijndrechtse Waard (Zwijdrecht) Stedelijk Dalton Lyceum (Dordrecht)

Bij elkaar betreft het 20 vestigingen die middels glasvezel met elkaar verbonden zijn. Het werkgebied strekt zich uit van Oud-Beijerland tot Wijk en Aalburg met als grootste concentraties Dordrecht en Gorinchem.Het netwerk betreft ruim 5000 werkplekken en een serverpark van 140 servers in een mix van Novell, Microsoft en VMware omgevingen, met een grote diversiteit aan zowel bedrijfsapplicaties als onderwijsapplicaties.

De dienst ICT bestaat uit een afdeling ICT services en een afdeling business support. De afdeling business support bestaat uit een informatiemanager, een projectleider, twee adviseurs en een relatiebeheerder. De afdeling ICT services bestaat op dit moment uit ruim 33 FTE aan medewerkers. Deze zijn verdeeld over 3 eenheden. Het team ondersteuning (werkplekbeheer, configuratiebeheer en helpdesk), het team infrastructuur (netwerkbeheer en applicatiebeheer en ontwikkeling) en het team servicebalies.

3.2 Probleemstelling

Met het gekozen ICT beleid zijn de strategische doelen van het DVC te faciliteren. De kosten voor de noodzakelijke infrastructuur voor dit beleid zijn echter te groot voor het DVC om alleen te dragen. Vooruitlopend op de nieuwe infrastructuur zijn samenwerkingsverbanden gesloten met een aantal VO scholen. Met de gezamenlijke middelen wordt nu de nieuwe infrastructuur neergezet. De externe klanten betalen een prijs per pc en het DVC ontwikkelt een nieuwe infrastructuur en ondersteunt tegelijkertijd de huidige infrastructuur. Als de nieuwe infrastructuur staat zullen ze het verschil niet meteen merken. De verschillen moeten komen doordat er wordt voortgebouwd in functionaliteiten en men gebruik gaat maken van de flexibiliteit. De uitdaging is hoe we verder gaan bouwen om de toegevoegde waarde voor de VO scholen zo groot mogelijk te houden zodat we voldoende ruimte creëren om de strategische doelen van het DVC te kunnen faciliteren. Hieruit kan de onderstaande onderzoeksvraag gedefinieerd worden:

3.3 Onderzoeksvraag

Hoe kan DICT er enerzijds voor zorgen dat de ontwikkelingen op de nieuwe infrastructuur optimaal zijn en blijven aansluiten op de strategische doelen van het Da Vinci College en anderzijds ook gefocust blijven op de toegevoegde waarde van de externe klanten.


3.4 Deelvragen

1. Wat zijn de strategische doelen van het DVC2. Wat is de toegevoegde waarde van de externe dienstverlening3. Hoe kunnen we de nieuwe ontwikkelingen inbedden in de ICT organisatie 4. Welke omgevingsvariabelen kan DICT beïnvloeden om kwaliteit van de

innovatieve trajecten van de medewerkers te optimaliseren5. Zijn de medewerkers van de dienst ICT op de hoogte van de strategische

doelen en de toegevoegde waarde voor de externe klanten.


3.5 Onderzoeksmodel


Theorie business –it alignment

Theorie innovatie modellen

Theorie BSL ITILPrince

Voor onderzoek

Beoordelings- criteria

Analyse resultaten

Aanbeve- lingen

ICT beleid

Strategie DVC

USP externe klanten

Analyse resultaten

Analyse resultaten

4 Theoretisch kader

4.1 Theoretische opzet

De uitkomst van dit onderzoek moet zijn hoe advies te genereren om het voortbouw proces te optimaliseren. Het is daarom belangrijk dat de hele flow van strategie naar project wordt meegenomen. De uitkomst van elke stap is de input voor de ander. Hier heb ik de onderstaande verdeling voor genomen

Visie/ Missie/ StrategieBusiness modelBusiness ICT alignmentProces modellenProjectmatig werken

Visie/ Missie/ StrategieDe visie missie en strategie van het DVC zijn bekend inclusief een ICT paragraaf. De vertaling naar een ICT strategie is ook gemaakt mede aan de hand van een SWOT analyse (zie bijlage 3)

Business modelDe keuze voor externe klanten heeft ook impact op het gekozen business model. Dit heb ik uitgewerkt met het Tracy & Wierdsma (T&W) model. Er zijn meerdere modellen, zo heeft ook Porter een goed model voor het toevoegen van waarde, het vijf krachtenmodel. Ik heb voor deze scriptie echter gekozen voor T&W omdat ik in mijn onderzoeksvraag op zoek ben naar hoe we de voortbouw op de nieuwe infrastructuur constant kunnen blijven toetsen aan de waarde voor de klant en de strategie van het DVC. De keuze voor een bepaald model levert mijns inziens bij T&W duidelijkere kenmerken op waaraan je nieuwe ontwikkelingen kunt toetsen. Het is dus niet alleen bruikbaar voor de strategie maar biedt ook een operationele component die voor deze scriptie meerwaarde heeft.

Business ICT alignmentOm de alignment tussen ICT en de business verder uit te werken heb ik het Venkatraman & Henderson model gebruikt. Dit geeft de meeste handvatten om de verbeter punten boven water te krijgen. Hier heb ik de wens voor de externe klanten tegenaan gehouden om zo ook deze doelstellingen als input mee te nemen bij de ICT strategie.

Proces modellenOm de processen onder controle te krijgen en ook voor de zakelijke klanten “beloven wat je doet en doen wat je beloofd” zijn processen als BISL/ASL/ITIL verder uitgewerkt. Hier zijn al verschillende stappen in gezet maar moeten meer in een structuur komen.

Projectmatig werken

Scriptie Strategie & Innovatie | Theoretisch kader 9

Na het bedenken moet de innovatie ook uitgevoerd worden wil het ingebed worden in de organisatie. Projectmatig werken hoort daarbij. Ik heb gekeken hoe binnen prioriteitstelling van projecten de toevoeging van waarde voor de klanten en de strategie van het DVC meegenomen kan worden.

5 Beantwoording subvragen

5.1 Wat zijn de strategische doelen van het DVC

Het digitale tijdperk, naar de geest van Leonardo Da VinciIn het tweede Strategisch Beleidsplan van het Da Vinci College wordt gesproken over “Het digitale tijdperk, naar de geest van Leonardo Da Vinci”. Dit strategische beleidsplan staat gemakkelijk te vinden op www.davinci.nl en is in gedrukte vorm gestuurd naar alle medewerkers van het DVC.

Digitalisering neemt in de moderne maatschappij een prominente plaats in. Ook in het onderwijs is deze tendens zichtbaar. Lesondersteuning en studievoortgang vinden steeds meer plaats langs digitale weg. In het onderwijs is het nodig ICT in te zetten om het gevraagde netwerk te kunnen leveren tegen de prijs van klassikaal onderwijs. Betaalbaarheid van persoonlijke begeleiding vraagt om ICT gedreven oplossingen. De stap naar afstandsleren komt ook voor de hogere niveaus in het MBO steeds dichter bij. Leerboeken maken plaats voor de laptop met wireless verbindingen met kennisnet.

ICT maakt het mogelijk een digitaal netwerk te vormen van gemeenschappelijke leeromgevingen met VMBO, MBO, HBO en bedrijven. Daarmee ontstaat een brug en een uitwisselbare onderwijskwaliteit. Het Da Vinci College wil een voorhoedeplaats in de digitale leeromgeving verwerven om de studenten in het onderwijs eigentijds te bedienen en om de innovatie van de onderwijsinhoud op peil te kunnen houden. Ten behoeve van een betrouwbare onderwijslevering en voor een betaalbare onderwijskwaliteit maken we gebruik van ICT oplossingen. Het Da Vinci College wil op het gebied van kennis een permanente uitwisseling met het bedrijfsleven tot stand brengen met behulp van ICT en wil de doorlopende leerlijnen met de VMBO en HBO instellingen bevorderen door middel van digitale leeromgevingen die als een netwerk opereren.

Doelen: We versterken de verbinding met de onderwijsinstellingen in de regio door

middel van samenwerking op ICT gebied in de stichting breedband Drechtsteden (glasvezelnetwerk) en door middel van de inrichting van een shared service centrum.

In het onderwijs werken we in toenemende mate met laptops die studenten zelf aanschaffen. De kosten van boeken zullen daarmee worden teruggedrongen.

In de periode 2009 – 2012 realiseren we een virtuele leer- en werkomgeving in het gehele werkgebied van het ROC. Deze virtuele leer- en werkomgeving levert een bijdrage aan de kwaliteit van het onderwijs, aan de leveringsbetrouwbaarheid en aan de betaalbaarheid van het onderwijs.

Dit strategische beleidplan kan worden vertaald in ICT beleid. Hier moet echter ook rekening gehouden worden met de externe klant. Venkatraman & Henderson geeft

Scriptie Strategie & Innovatie | Beantwoording subvragen 10

hier een model voor (figuur 1)dat hieronder is aangepast aan de situatie van het DVC met de externe klanten.

Figuur 1 Governance raamwerk DVC

5.2 Wat is de waarde die DICT toevoegt voor de externe klanten

DICT is altijd een ondersteunende afdeling geweest, het DVC heeft als core competentie onderwijs en DICT is ondersteunend hieraan. De dienstverlening richt zich voornamelijk op onderwijs applicaties en niet op de benodigde ondersteunende informatiestromen, de infrastructuur stelt zij slechts ter beschikking. Scholen worden betaald uit belastinggeld, daarvan is steeds minder beschikbaar en dat mag niet ten koste gaan van het onderwijs. Het gevolg hiervan is dat de bezuinigingen gehaald worden bij de ondersteuning. Dit moet zo goedkoop en efficiënt mogelijk, weinig innovatie, de goedkoopste adequate oplossing is gewenst.

Omdat de benodigde financiering niet meer rond te krijgen was moest het slimmer en de dienstverlening werd uitgebreid naar de externe klanten. DICT vermarkt zich met een innovatieve architectuur en kennis van het onderwijs tegen niet commerciële prijzen. De computerhandel op de hoek doet het voor minder maar dat geeft je niet de complete ontzorging.

Aan de hand van het model van Treacy en Wiersema (T&W) (figuur 2) heb ik een kwalitatief empirisch onderzoek gedaan bij het MT van DICT; de IT directeur, informatie manager en de relatie beheerder. Aan de hand van drie vragen is het onderzoek gestart en daarna volgde de discussie vanzelf.

1. Wat is volgens jou ons belangrijkste unieke voordeel voor de externe klant, waarom zouden ze van DICT de dienstverlening af moeten nemen?

2. Waar zou je onze dienstverlening mee willen identificeren


a. Univé (daar plukt ú de vruchten van)

b. Apple (magisch en revolutionair)

c. Hema (verrassend lage prijzen)

3. Op welke project zou je de meeste aandacht op willen leggen bij de doorontwikkeling?

a. Bezuiniging

b. Innovatieve wens van de klant

c. Portal personificatie

Figuur 2 drie waarden propositie Tracey & Wiersema

Na een goede discussie kon iedereen zich vinden in: het belangrijkste USP is de kennis van het onderwijs en dat DICT dit goedkoop kan bereiken. Uiteindelijk blijft het DVC een onderwijs instelling met educatie als doel en ICT als middel en moeten ze de goedkoopste adequate oplossing bieden. In de termen van T&W: Operational Excellence. Om dit te bereiken is een goed functionerende helpdesk ingericht, de ondersteuning op locatie wordt gedaan door de DVC deelnemers die stage lopen en er wordt een infrastructuur ontwikkeld die geen maatwerk behoeft en die de deelnemer zelf op zijn eigen manier kan inrichten. DICT doet het slimmer, zou de slogan kunnen zijn.

Vanuit de aanbieding naar de prospects is het volgende af te leiden

Onderscheidend vermogen dienstverlening: Veel kennis van onderwijs processen


Single point of contact -> helpdesk ITIL gestandaardiseerde processen Platte organisatie; korte lijnen

Onderscheidend vermogen aanbieding; Goedkoop DICT neemt personeel over bij samenwerking Klant weet wat hij/zij kan verwachten: eenduidige communicatie.

Belangrijk in de aanbieding is dat de prospect ziet dat we de lage prijs halen uit het niet op winst gericht zijn en door het jaren lang fine tunen van de operatie zeer efficiënt zijn geworden in onze operatie en niet doordat we een slecht product verkopen.

Hoewel de MT leden een verschillende meerwaarde aangeven geeft iedereen wel aan dat men als er een keuze gemaakt moet worden toch de prioriteit zal geven aan de besparing. In de praktijk blijkt dus wel dat slimmer doen de belangrijkste prioriteit heeft.

Een keuze maken en communiceren is essentieel. Hierna moet bekeken worden hoe dit bij elke beslissing meegewogen kan worden.

5.3 Hoe kan DICT de nieuwe ontwikkelingen goed inbedden in de ICT organisatie met het oog op de strategische doelen

Om de nieuwe ontwikkelingen op een goede manier te laten inbedden in de organisatie moet het beheer (technisch en functioneel) op een logische manier ingericht zijn. Om deze logica optimaal te gebruiken en niet te verstoren moeten de veranderingen op een projectmatige manier geïmplementeerd worden. Deze scriptie richt zich op de strategische afstemming van nieuwe ontwikkelingen en hier zal dan ook naar de relatie worden gezocht.


5.3.1 Beheer

Men onderscheidt in de ICT drie vormen van beheer (geciteerd uit de wikipedia):

Technisch Beheer (ITIL)Richt zich op het beheer van de IT-infrastructuur en heeft ITIL als standaard. De IT-infrastructuur is een basis waarop applicaties kunnen draaien. Deze applicaties worden beheerd door Applicatiebeheer.

Applicatiebeheer (ASL)Onder dit beheer wordt verstaan het aanpassen van de applicatie naar aanleiding van geconstateerde fouten in de applicatie of veranderende technische of functionele eisen. Het gaat nadrukkelijk om bestaande applicaties en niet om nieuwbouw van applicaties. ASL is hiervoor de standaard. ASL is nieuwer dan en deels geïnspireerd op ITIL.

Functioneel beheer (BiSL)De applicaties worden gebruikt door de gebruikersorganisatie. Deze organisatie zal aan moeten geven aan welke eisen die applicatie moet voldoen en controleren of na een eventuele aanpassing deze applicatie inderdaad voldoet. Dit proces noemt men Functioneel Beheer en heeft als standaard BiSL.

De dienst ICT heeft midden 2009 een begin gemaakt om alle medewerkers een ITIL v3 training te geven. Bij de implementatie van ITIL is nog alleen gericht op de processen van ITIL V2. Gezien de volwassenheid op dit gebied is dat een prima start. Voorlopig zijn de processen Incident management en configuratie management ingevoerd en wordt een begin gemaakt met change management. Het commentaar dat gegeven wordt dat ITIL niet geheel geschikt is voor applicatie beheer moet ook onderschreven worden bij het DVC. ASL zou hier een oplossing voor kunnen zijn. De volgende stap om ITIL beter op de kaart te zetten is nu door te pakken naar de voordelen van ITIL v3 en service strategie te gaan bepalen en het “Continual Service Improvement plan” te maken om zo aansluiting te vinden tussen ITIL en de strategische doelstellingen.

Er is binnen DICT een discussie over de functie van de functioneel beheerder en waar die moet zitten, bij de klant of bij DICT. Volgens de modellen hoort deze bij de klant kant. Vanuit DICT krijgen we dit echter niet afgedwongen. Docenten worden betaald om les te geven en niet om functioneel beheer te doen. DICT is niet verantwoordelijk maar heeft er wel een groot er wel belang bij. Zonder goede klantwens is er geen goede dienstverlening mogelijk. Door het grote belang zou DICT er ook voor kunnen kiezen om het aan de ICT kant in te richten. Een feit is dat de software van didactische waarde is en dat ICT geen zeggenschap heeft en wil hebben in de les stof. DICT bemoeit zich ook niet met de keuze van de draaibank. De docenten denken na, verzinnen een schitterende oplossing voor hun lesstof en gooien vervolgens hun ideeën over de muur. Indien de organisatie verandert en de docent bijvoorbeeld voor een andere school gaat werken of binnen het DVC een andere functie krijgt , is hierdoor niemand meer verantwoordelijk voor de destijds aangevraagde applicatie. Op deze manier wordt DICT in de rol van ober gedwongen, moet serveren wat de klant wil en weet vervolgens niet hoe en welke tafels opgeruimd kunnen worden. En als het feestje uit de hand loop is niemand verantwoordelijk. Dat we hiermee een applicatie landschap zijn gaan onderhouden wat meer dan 2000 applicaties bevat maakt het geheel onbestuurbaar. De


ICT

ICT

Klant

Klant

onderhoudsinspanningen nemen exponentieel toe, om er maar voor te zorgen dat het gecreëerde applicatielandschap blijft werken. De strategische doelen bereiken wordt zo een onhaalbare kaart. Eerst zal er inzicht moeten komen en dan kan er pas gestuurd gaan worden.

Het klantcontact en -regie is essentieel en daar ligt de uitdaging voor DICT. De basis inrichting is zoals in figuur 3

Figuur 3 basis inrichting communicatie

Dit gezet in een negenvlaksmodel laat zien dat DICT eigenlijk een groot deel van het middelste stuk mist. Het gaat om een functie die minder nodig was in het verleden. Het bedrijf drijft niet op informatie maar op docenten. Dit is echter ook in het onderwijs aan het veranderen. Niet alleen aan de onderwijs kant maar ook aan de ondersteunende kant. Er is een wettelijke kant en een onderwijskundige kant van de informatie en beide moeten gestructureerd worden.


Figuur 4 negenvlaksmodel

Het proces van vraag naar product kan gezien worden vanuit onderstaand model (figuur 5)

Gewenste situatie

Figuur 5 proces vraag tot levering vrij naar Wim Hoving BHVB, gewenste situatie


Strategisch

Tactisch Onderwijs organisatie

Informatie Management

ICT organisatie

Onderwijs strategie

Informatie strategie

ICT strategie

ICTOnderwijs Communicatie - informatie

ICT operatieFunctioneel beheer

Onderwijs uitvoering

Operationeel

Huidige situatie

Figuur 6 proces vraag tot levering, huidige situatie

Wat mag je van ICT kennis van de klant verwachten? Wat doe je aan functioneel beheer voor het DVC en wat voor de externe klant? Onze externe klanten zijn kleinere VO scholen. Deze scholen hadden één of twee ICT beheerders die behalve het technische beheer ook het functionele beheer deden en de rest waar een stekker in zit. Bij de overgang naar ondersteuning door DICT is hier een groot gat gevallen.

Zolang de functionele communicatie niet is opgezet, zowel binnen het DVC als bij de externe klanten zullen de gewenste strategische ontwikkelingen nooit gehaald kunnen worden. Het opzetten, aanwijzen en gedragen krijgen van functioneel beheer is voorwaardelijk voor een goede borging en een succesvolle uitrol van nieuwe projecten.

5.3.2 Projectmatig werken

Om de planning beter te laten lopen en de risico’s onder controle te houden is begonnen met projectmatig werken. In deze paragraaf bekijk ik hoe dit projectmatige werken ook kan bijdragen aan het behalen van de strategische doelstelling.

Om de toegevoegde waarde goed in het vizier te houden zijn er twee zaken van belang bij het bepalen en uitvoeren van projecten;

1. De prioriteit bepaling van de projecten agenda2. De business case die aan het project ten grondslag ligt

De prioriteitsbepaling


Nu worden de prioriteiten bepaald aan de hand van de MT vergadering (zie bijlage 1 projectenaanvliegroute) In een model kunnen alle strategische doelen onder elkaar gezet en op de andere rij de projecten met hun winst potentieel. Een eigen project methodiek die gebruikt (gaat) worden bij het DVC is een afgeleide van Prince2. In deze project methodiek staat de business case centraal. De business case is waarom men dingen doet. Bij de bepaling van de prioriteit van projecten kan een weging plaatsvinden tussen de zaken die het oplevert voor de strategie en de te maken kosten in tijd en geld.

Een heel simpel voorbeeld (figuur 7) maar kan naar believen worden uitgebreid. Natuurlijk moeten hier nog afhankelijkheden en bepaalde tijdsnoodzaak bij. Maar als indicatie kan het worden meegenomen.

Figuur 7 projecten prioriteren

Hierna gaat het project met de Businesscase aan de slag. Ook de strategische voordelen en de toegevoegde waarde voor de klant zijn hierin meegenomen alsmede de kosten en de risico’s. Hierom is bij het DVC een afgeleide van de Prince2 methodiek gekozen. Deze houdt altijd de business case in het zicht, wordt de toegevoegde waarde minder of de kosten om dit te bereiken te groot dan kan het project terug naar de stuurgroep en opnieuw overwogen worden.


5.4 Welke omgevingsvariabelen kan DICT beïnvloeden om kwaliteit van de innovatieve trajecten van de medewerkers te optimaliseren

Innovatie volgens de van Dale: in·no·va·tie de; v -s invoering ve nieuwigheid en volgens Paul van der voort: het tot stand brengen van nieuwe combinaties en invoering van iets nieuws. Dit begrip houd ik aan in deze scriptie. De afwegingen zoals in figuur 8, wat verwacht de klant, wat is er mogelijk en is het levensvatbaar. De basis principes om een goed idee tegen aan te houden en te beoordelen op het innovatieve vermogen.

Op het moment worden de innovaties vooral ingegeven door een uitgewerkt idee van het

management en hebben de medewerkers het idee dat ze het over zich heen krijgen. Het proces van dromen, denken, durven en doen moet in alle lagen van de organisatie beleefd worden om zo tot een goed inhoudelijk en gedragen innovatie te komen. “Tell me and I forget. Teach me and I remember. Involve me and I learn” Benjamin Franklin.

In de korte vragenlijst die is rondgestuurd (zie bijlage 1) is ook gevraagd of men een grotere invloed zou willen hebben op de toekomstige ontwikkeling. Maar één iemand zegt nee en de rest zou een grotere invloed willen hebben. Zelfs 100% vindt het geen probleem om een keer in eigen tijd een sessie te organiseren en mee te discussiëren.

5.4.1 Doel van het stimuleren van innovatieWaarom willen we iets veranderen, wat is de urgentie? Het doel is mijns inziens tweeledig en te verdelen in een intern doel en extern doel

Intern; het is leuk om voor een bedrijf te werken waar je zelf inbreng hebt gehad waar je trots op bent. Dit komt de productiviteit ten goede en de werknemers trouw waardoor je verder kunt groeien in je strategische keuze Extern; we moeten de strategische wens bijhouden van het DVC en waarde blijven toevoegen voor onze externe klanten. Presteren we altijd iets beter dan verwacht of komen we in het nieuws met een innovatie dan willen andere scholen daar graag bij horen en is dit goed voor onze klanten.

5.4.2 Wat is er te innoveren?Het nieuwe platform maakt het mogelijk om school veel meer te integreren in het leven van de deelnemer. De deelnemer heeft zijn eigen laptop en een connectie naar het internet. Via deze internetkoppeling gaat de leerling naar een SharePoint platform wat toegang biedt tot alle schoolfaciliteiten, alle applicaties, de elektronische leeromgeving etc. De sociale media zouden geïntegreerd kunnen worden wat weer een zee aan mogelijkheden geeft. Alle nieuwe combinaties hierop kun je als innovatie bestempelen. Hier hoeft het DVC zo goed als niets te ontwikkelen maar wel bestaande ontwikkelingen in de markt te combineren en beschikbaar te stellen aan de deelnemers.


Figuur 8 innovatie

Figuur 9 veranderde leer leef wereld

Deze marktinnovatie van DVC (leerlingen met een eigen laptop) moet een productinnovatie tot gevolg hebben (een nieuwe technische omgeving) en uiteindelijk zal het zeker een procesinnovatie in het onderwijs tot gevolg hebben (docent met leermateriaal voor de klas naar onderdeel van een sociaal netwerk waar mensen leren van elkaar gefaciliteerd door een docent) wat weer een aanpassing in het product nodig heeft etc.

We hoeven echter niet alleen op de product innovatie te blijven steken en kunnen het een stap hoger trekken. Voor het DVC zijn wij een productleverancier van hun ICT wens. Hiernaast zijn wij ondernemer voor de externe klanten en kunnen we innoveren op alle drie de vlakken. Er zouden ook markt innovaties kunnen plaatsvinden, mogelijk bibliotheken, PO scholen etc. Ook in het voortbrengen van het product kunnen verbeteringen zitten voor het aanbod aan de externe klant bijvoorbeeld in het stuk van functioneel applicatie beheer. We hebben nu een innovatie neergezet maar er kan nu ook weer geëxcelleerd gaan worden. Wat doen we nu hoe kan het nog slimmer. Dit geeft een andere manier van denken en het anders aanspreken van de medewerkers, een leuke uitdaging!


Figuur 10 onderwerp van innovatie

5.4.3 Hoe kunnen we de innovatie stimuleren?Het DVC zal altijd gebruik moeten maken van het open innovatie principe. Het onderwijs loopt zelden voorop in technische ontwikkelingen. Enerzijds door het gebrek aan geld en anderzijds door de lagere salarissen waardoor je niet de meest innovatieve en hoogopgeleide mensen aantrekt. Het is echter zeker niet alleen aan de mensen te wijten en ook de organisatie kan veel meer doen om het innovatieve in de mensen te stimuleren.

In “het innovatieboek” van Paul vd Voort komen de volgende onderdelen naar voren die een positieve invloed hebben op het innoverend vermogen van een onderneming. Dit heb ik afgezet tegen de cultuur bij DICT.

Innovatieve omgeving DICT Gemakkelijk aan te passen

Regels en procedures Weinig Middelmatig -Management Weinig Middelmatig -Multifunctionele teams Veel Weinig +Takenpakket Veel uitdaging Gaat uitdagender

worden+

Wisseling van taken Veel Gaat meer worden +/-autonomie Veel Weinig +Beloning bij innovatie Veel Geen -toekomstgericht nieuwsgierig en

verdiepen in nieuwe mogelijkheden

Behoudend -

Extern/intern gericht extern Intern gericht +tolerant Fouten maken mag Fouten maken kost

geld = lastig-

Figuur 11 innovatieve omgeving


Huidige innovatie

Huidige innovatie

Toekomstige innovatiesToekomstige innovaties

Heel positief is dat uit het onderzoek blijkt dat de mensen graag willen meedenken met innovaties. De vraag is dan wat bedrijfsmatig kan veranderen om DICT om te vormen tot een innovatieve organisatie? Gezien de bovenstaande lijst kunnen er stappen gezet worden in het samenstellen van multifunctionele teams, het uitdagender maken van het taken pakket, uitwisselingen, meer meedenken in de toekomstige richting en ze bewust maken van de rest van de klanten.

Hierdoor kan je ook een meer bottom-up benadering krijgen van de innovaties waardoor er uiteindelijk meer draagvlak zal komen.

Een interessant onderzoek(je) heb ik met enkele medewerkers gedaan om het effect te bekijken van verschillende technieken.

Associatie: ja en..Sociale media, dan kunnen ze met elkaar praten; ja en…Dan kunnen ze van elkaar leren; ja en…Dan hoeven ze de leraar minder te vragen; ja en…Daar hebben ze ook wat aan als ze van school af zijn; ja en…Zelfde opleiding, zelfde kennisveld ook na school nog blijven groeien van elkaar; ja en…Dan hebben we de leerlingen nog steeds bij elkaar om ze te voorzien van een leven lang leren; ja en….

Zie hier de funding om een sociaal netwerk te creëren voor de leerlingen om zo door middel van een product innovatie een makt innovatie te bewerkstelligen.

VerwijderingsmethodenWij leveren ICT aan scholenWat als we nu geen school hebben waar zou onze dienstverlening dan geschikt voor zijn. Uitgeverijen, bibliotheken

De derde oefening was de systematische methodeProbleem docent gebruikt de digitale mogelijkheden niet

Abstract probleemDocenten weten niet hoe het werkt

Abstracte oplossingDocenten moeten leren hoe het werkt

Onze oplossing


Laat de deelnemers van media vormgeving instructie video’s maken hoe om te gaan met digitale media. Zij zijn hier expert in en zo leren ze dat vorm te geven in hun eigen woorden. Goed voor hun studie en goed voor de docent en goed voor ICT.

Nu verder..De ideeën van deze korte sessie hebben we geclusterd en bekeken op hun toegevoegde waarde aan de strategie, de kosten en de risico’s. Hoewel de sessie kort was zie je hoe snel daar leuke ideeën uit komen en mogelijk is het om per idee een persoon te verbinden en het verder uit te werken.

Bij de innovaties komt naar voren dat onze eindgebruikers en onze klanten verschillen in het type gebruiker op het gebied van hun virtuele omgeving. De jongeren kennen geen angst op dit gebied en dat is ook het gevaar. De docent ziet deze problemen wel en misschien te veel. De deelnemer zou je kunnen typeren als pionier en de docent als hekkensluiter en dat terwijl je de docent nodig hebt om het bij een deelnemer te krijgen. Bij de innovaties moet je je dus richten op de eindklant terwijl je tegelijkertijd moet voorkomen een grote afstand te creëren tot de docent waardoor hij de innovatieve mogelijkheden niet zou gebruiken.

5.4.4 ConclusieDe conclusie is dat er een wil is en de mogelijkheden om dit te ontginnen nog lang niet opgebruikt zijn. Er kan nog veel aan gedaan worden om de gedachten te stimuleren, zorg voor iets mee duidelijkheid en energie door aandacht te geven aan een innovatieve organisatie. Laat het zien wat er gebeurt, vier successen.

5.5 Zijn de medewerkers van de dienst ICT op de hoogte van de strategische doelen van het DVC en haar klanten?

In een korte vragenlijst (zie bijlage 2) is bij de medewerkers van ICT gevraagd (geen MT) of ze op de hoogte zijn van de missie en strategie van het DVC en haar klanten. Er zijn 19 vragenlijsten ingevuld.

De feiten70% van de mensen is op de hoogte van het strategische beleidsplan, dit is ook rondgestuurd enige tijd geleden. Opmerkelijk is wel dat 63% zou beginnen met zoeken naar het strategische beleidsplan op het intranet en 16% op het internet terwijl op het intranet geen strategisch beleidsplan te vinden is en wel op het internet binnen 2 klikken. Dit is een aandachtpunt voor communicatie.

Daarnaast is slechts 26% enigszins op de hoogte van de doelen van de externe klanten en (bijna) iedereen wil wel op de hoogte zijn. Hier is dus ook een verbetering te halen.

Als uitkomst moet gesteld worden dat de mensen (denken) enigszins op de hoogte te zijn van de strategische doelen van het DVC en van de aanbieding die aan de externe klanten gedaan is. De kennis van de externe klanten is er maar in geringe mate.


6 Methode en gegevensverzameling

Voor deze scriptie heb ik behalve literatuuronderzoek drie empirische onderzoeken gedaan. Ik heb gekozen voor de enquête, een discussie en een case studie om de literatuur en de eigen beleving te toetsen aan de werkelijkheid.

1. een anonieme enquête rondgestuurd naar alle medewerkers in hoeverre zij weten wat de strategische doelen zijn en of ze betrokken willen worden bij de toekomstige ontwikkelingen, zie bijlage 2

2. Een discussie op basis van een drietal vragen bij het MT van DICT over de toegevoegde waarde die wij denken te hebben voor onze klanten.

3. Een (beperkt) case studie naar de mogelijkheden om wat te doen met mogelijkheden om te komen tot innovatie dromen

De vragenlijst (bijlage 2) was toetsend van karakter en de overige twee onderzoekend. De onderzoekende vragen waren bedoeld om inhoudelijk richting meer inzicht te krijgen; wat willen we en hoe willen we dat. De toetsende vragenlijst was bedoeld om een nul meting te houden. Als DICT van de medewerkers wil vragen om mee te denken moet wel duidelijk zijn waar ze nu heen willen en de vraag is of dit bekend is.

Voor het literatuur onderzoek zijn boeken en het internet geraadpleegd. Voor het internet was Google en Google wetenschap een goed vertrekpunt. Daarnaast is 12manage.com een uitstekende bron voor verdere informatie over modellen. Specifieker op het onderwijs gericht zijn marktplaats MBO en surfnet. Kernwoorden voor het zoeken zijn strategie, innovatie, alignment, ASL, BISL, ITIL en de model namen. Op YouTube is ook boven verwachting veel informatie te krijgen.

Voor boeken heb ik natuurlijk de verplichte boeken geraadpleegd en het boek van Rick Nieman, de goeroe methode heeft ook veel inspiratie gegeven om verder te zoeken. Het boek “innoveren kan beter” gaat meer over het veranderingstraject dat achter een innovatie zit om het ook daadwerkelijk geaccepteerd te krijgen maar de inspiratie die hieruit kwam heeft ook veel input gegeven aan het verder gericht zoeken naar informatie.

Een belangrijk punt in de aanbeveling is de validiteit en betrouwbaarheid. Ik heb erg weinig aannames hoeven te maken aangezien de organisatie niet bijzonder complex is en de toegankelijkheid erg groot van zowel medewerkers, management als de informatie. Er is niet echt concurrentie onder MBO scholen omdat de meeste deelnemers kiezen voor een bepaald ROC door de nabijheid daarvan. Iedereen staat daarom open om alles te vertellen wat men weet en vindt. Kortom een erg prettige groep om te onderzoeken.

7 Conclusie en aanbevelingen

In deze scriptie heb ik gekeken naar het evenwicht om de innovaties op de nieuwe architectuur zo effectief en efficiënt mogelijk te laten plaatsvinden in lijn met de strategische wens van het DVC maar ook met de toegevoegde waarde voor onze externe klanten in het zicht. Beide moeten tevreden zijn en zoveel mogelijk krijgen wat ze nodig hebben door middel van één product.

Scriptie Strategie & Innovatie | Conclusie en aanbevelingen 24

Uit het onderzoek komen de drie belangrijke punten voor verbetering




Hieronder een verder uitwerking van de drie aanbevelingen


Van de toegevoegde waarde en je promotie strategie tot het toekennen van de projecten is de waarde van belang. Mbt het helder communiceren waarom de dingen gebeuren zoals ze gebeuren is ook een duidelijke richtlijn gewenst. Kortom het geeft rust en duidelijkheid in de organisatie waardoor er ruimte komt om te ontwikkelen.


In het medewerkers onderzoek komt naar voren dat iedereen graag betrokken wil worden bij het doorontwikkelen van het platform. Dit betrekken heeft voor iedereen voordelen, DICT omdat het zo meer ideeën krijgt en de ideeën gedragen worden uitgevoerd. Hiervoor moet wel de weinig innovatie omgeving organisatorisch worden aangepakt met ingeplande tijd, het samenstellen van multifunctionele teams, het uitdagender maken van het taken pakket, uitwisselingen, meer meedenken in de toekomstige richting en ze bewust maken van de rest van de klanten.


Hoe lastig ook, er moet een georganiseerde vraagkant komen van de klantkant. De ongebreidelde groei van het aantal ondersteunde applicaties voorkomt dat er ruimte komt voor de innovatieve wensen. BISL kan hiervoor een geschikte methodiek zijn. Voorstellen kunnen gebeuren door DICT maar de organisatie moet komen van de klant.

Andere punten die het proces zouden kunnen verbeteren is een constante check op strategische wenselijkheid binnen het toekennen van prioriteit aan projecten. Ook op het gebied van de ondersteunende processen is nog winst te behalen zoals het invoeren van ASL en verder invoeren van ITILv3. Dit staat beide op de planning maar kan meer prioriteit krijgen.

Het allerbelangrijkst blijkt echter de gewenste duidelijkheid, wat doen we en voor wie doe we het en waarom. Herhaling, de basis van het onderwijs, is ook hier van toepassing. Kweek een duidelijk kader waarbinnen men zich kan ontwikkelen. Moedig innovatieve ideeën aan en faciliteer!

8 Persoonlijke reflectie

Deze master opleiding ben ik gaan doen om een groter referentie kader op te doen. Wat ik nu weet gebruik ik goed maar er is zoveel meer waardoor je net dat stapje

Scriptie Strategie & Innovatie | Persoonlijke reflectie 25

beter wordt, meer vanuit een onderbouwd perspectief. Buiten dat het ook bijzonder leuk is om er mee bezig te zijn ben ik er absoluut wijzer van geworden op tal van gebieden. Natuurlijk wat betreft het strategie en innovatie stuk maar ook veel breder, via via zoek je het internet af, kom je goede boeken tegen en zoek je weer verder. Zoveel leuks maakt het lastig om gefocust te blijven en bijna alles kan in relatie gebracht worden met strategie en innovatie.

In de aanloop van en tijdens deze masterclass zijn we met het MT bezig geweest over hoe we de externe klanten binnen halen en binnen houden en over mogelijke overige samenwerkingsverbanden. Deze masterclass en de behoefte aan de richting voor DICT vielen samen waardoor het leertraject precies op het juiste moment plaatsvond in de juiste richting. Het bedenken van de probleemstelling was desondanks een lastig gegeven. We zijn nu een grote innovatieve verandering aan het bewerkstellingen en om nog een nieuwe idee uit te werken en mee aan de slag te gaan is niet op zijn plek op het moment. Hoewel het onderwerp volledig op het juiste moment komt was het onderwerp hierdoor toch lastig kiezen.

Duidelijke keuzes maken en dat doorvoeren is wat ik voornamelijk geleerd heb. Ook bij het kiezen van het onderwerp was ik in het begin niet duidelijk genoeg en liep ik vast maar ook bij het uitwerken van dit onderwerp was elke keer de kern van het probleem maak maar een keus en voer het consequent door. Pas dan heb je de vrijheid om creatief te zijn. Het lijkt tegenstrijdig maar we kunnen vrij zijn in het bedenken van een oplossing als de vraag helder is.

Veel behandelde theorieën dacht ik al helder te hebben maar door er veel dieper op in te gaan en uit te werken komen de leerpunten naar boven. Het voornaamste leerpunt voor mij is geweest het onderzoek naar de toegevoegde waarde en de consequenties van de keuze op de organisatie. Ik dacht dat dit na alle discussies duidelijk zou zijn maar op mijn vraag aan de drie richtinggevers kreeg ik drie keer een fundamenteel ander antwoord. Hierdoor kwam heel duidelijk het pijnpunt naar voren dat we nu op de afdeling ervaren. Dan vallen ook de puzzelstukje op zijn plaats waardoor zaken vastlopen. De directeur is ervan overtuigd dat we een operational excellence product verkopen, de relatiebeheerder denkt een customer intimacy product in de aanbieding te hebben en de informatie manager gaat voor het overtuigende product. Vanuit ieders rol een duidelijke houding maar het kan contra productief uitpakken. Hier moet evenwicht in gebracht worden voor een betere dienstverlening. Hier zal ik in de toekomst veel meer aandacht aan geven.

Hiernaast heeft ook het onderzoek bij de medewerkers van de afdeling naar boven gebracht dat te weinig mensen op de hoogte zijn van de scholen die wij ondersteunen. Niemand zoekt blijkbaar uit zichzelf op waar hij nou voor werkt. Dit gebrek aan nieuwsgierigheid staat haaks op de wens om mee te denken. Dat iedereen wel wil maar het niet uit zichzelf opzoekt is iets waar ik wat mee moet. Dankzij het innovatieboek van Paul vd Voort en innoveren kan beter van Klaas Koops heb ik veel meer houvast om daar iets mee te doen. We laten een hoop potentie liggen en het is aan het MT om dit beter te faciliteren. Het heeft mij een betere visie gegeven en ook handvaten om dit te bereiken.

9 Referenties

Documenten - boekenHet innovatieboek, Paul vd Voort

Scriptie Strategie & Innovatie | Referenties 26

proces vraag tot levering vrij naar Wim Hoving BHVBICT Governance en DVC, Ger ReijndersTweede strategisch beleidsplan 2009-2012 DVC

InternetGoogle en Google wetenschap 12manage.com marktplaats surfnetYouTube Kernwoorden strategie, innovatie, alignment, ASL, BISL, ITIL en de model namen.

10 Bibliografie

Kennis management de praktijk; mathieu weggemanIct strategie en organisatie, prof. Drs. J.A. OosterhavenInnoveren kan beter; Klaas KoopsHet ontwerpen van een onderzoek; Verschuren en DoorewaardCollaboration in the cloud Erik van Ommeren e.a.Het innovatieboek, Paul vd VoortBasisboek kwalitatief onderzoek; Baarda. De Goede en TeunissenGrondslagen van de marketing; Verhage en CunninghamCoaching, een kunde; Stoutjesdijk en DreijerDigitale Didaktiek; Gerard J.A. Baars e.a.Plezier en prestatie; Geelhoed en van der Loo

InternetGoogle en Google wetenschap 12manage.com marktplaats surfnetYouTube Kernwoorden strategie, innovatie, alignment, ASL, BISL, ITIL en de model namen.

Scriptie Strategie & Innovatie | Bibliografie 27

Bijlage 1 (projecten start route)

Scriptie Strategie & Innovatie | Bijlage 1 (projecten start route) 28

Bijlage 2 (vragenlijst)

Nee 6 32% Ja, ongeveer 11 58% Ja, precies 2 11%

19 100%

Ik heb ze al bij de hand 1 5% Op het internet 3 16% Op het intranet 12 63% Anders, nl 2 11% Ik zou niet weten 1 5%

19 100%

Nee 14 74% Ja, ongeveer 5 26% Ja, precies van één of enkele scholen 0 0% Ja, van alle scholen 0 0%

19 100%

Nee 3 16% Ja, ongeveer 11 58% Ja, precies 5 26%

19 100%

Nee 0 0% Ja, zolang het direct met mijn werk te maken heeft8 42% Ja, dat zou ik graag weten 11 58%

19 100%

Nee (klaar met invullen) 1 5% Ja, als het zo uitkomt (ga naar vraag 7) 12 63% Ja, actief(ga naar vraag 7) 6 32%

19 100%

Nee, alleen onder werktijd 0 0% Ja, geen probleem voor een keertje 14 74% Ja, daar kun je me altijd voor vinden 5 26%

19 100%

6. Zou je een grotere invloed willen hebben als het gaat om de ontwikkeling van de nieuwe dienstverlening

7. Zou je ook voelen voor een pizza sessie na werktijd (discussie over de voortbouw onder het genot van een pizza)

2. Als je zou gaan zoeken naar de strategische doelstellingen waar zou je dan beginnen

1. Ben je op de hoogte van de strategische doelen van het DVC?

3. Ben je op de hoogte van de hoogte van de onderwijsvisie van alle externe scholen?

4. Ben je op de hoogte van het functionele aanbod dat de dienst ICT doet bij haar klanten?

5. Zou je op de hoogte willen zijn van de visie en strategie van het DVC en haar klanten?

Scriptie Strategie & Innovatie | Bijlage 2 (vragenlijst) 29

Bijlage 3 (SWOT)

Scriptie Strategie & Innovatie | Bijlage 3 (SWOT) 30

Scriptie Strategie en Innovatie 1.1

Documents

Transcript of Scriptie Strategie en Innovatie 1.1