Drs ing Leon-Paul de Rouw19 en 26 mei 2008

De regiefunctie/ organisatie: de facility manager als regisseur

19 en 26 mei, 2008

2

Inhoud 19 en 26 mei 2008

Welkom en kennismaken;Deel 1. De ontwikkeling van de facilitaire organisaties

Uitdagingen en ontwikkelingenSSC, PPS, regieorganisatie, maincontractingVan een professionaliseringsdiscussie naar een uitbestedingsdiscussieInzoomen op uitbesteden

Deel 2. De betekenis van de regiefunctieKenmerken en definities van de regieorganisatieSturing en control in de regieorganisatieTaken en processen

Deel 3. de vorming en werking van de regiefunctiePlaats van de regieorganisatieProcessen in de regieorganisatieWerking van de regieorganisatieCompetenties en management in de regieorganisatieVorming van een regieorganisatieFacility Manager als regisseur

De ontwikkeling van de facilitaire organisatiesDeel 1

19 en 26 mei, 2008

4

1. De uitdagingenVerschuiving van aanbod- naar vraaggericht;Profiteren van schaalvoordelen in sharedservices; Naar een regieorganisatie;Integratie technologische ontwikkelingen;Competentieverzwaring;Innovatie en flexibilisering van de arbeidsinhoud;Nadruk op service en kwaliteit;integrale dienstverlening;Minder bureaucratieKostenreductie en kostenbewustzijn;Procesbeheersing onder invloed van het kwaliteitsdenken.

19 en 26 mei, 2008

5

Toename behoeften: de klant centraal

Uit onderzoek blijkt dat onze (interne) klanten steeds meer diensten en ondersteunende infrastructuur eisen die het werk vergemakkelijken en de doorlooptijd verkorten. Dit is het verkorten van tijd:

om informatie te verkrijgen en te verwerken;om te communiceren met collega’s en klanten;voor het verkrijgen van kritieke middelen;om doelen en resultaten te bereiken.

Martini-principe:KwaliteitServicedeskAccountmanagementService-level management

19 en 26 mei, 2008

6

Dit betekent:

Flexibilisering (meerdere werkomgevingen);Bereikbaarheid (communicatiestructuur, vinden van vaardigheden en expertise makkelijk samenstellen van interdisciplinaire werkgroepen et cetera);Zelfservice voorzieningen; Kennismanagement (alle beschikbare informatie flexibel toegankelijk);‘one-stop-shopping’ (maximale service via de servicedesk);‘lean’ en ‘mean’;Workflow (geautomatiseerde ondersteuning van taken en processen ondersteunen).Ketenmanagement

19 en 26 mei, 2008

7

2. Ontwikkelingen in de praktijk

Traditioneel

Vraaggericht

Vraaggericht eninbesteden/ centralisatie

Shared service organisatie

Regieorganisatie

Maincontracting

OLGV A’dam

BZK en Justitie FaSaM

KPNRijkswaterstaatDelta lloydMinisterie VWSConnexionFacility Force

PhilipsDSM

ICT-samenwerking ISZFMinisterie van Financiën

Gemeenten TwenteDrechtsteden

SSO-Ministerie V&W

PPS

Ministerie Financiën

Pro

fess

iona

liser

ing

vraa

gstu

kIn

best

edin

gs/ u

itbes

tedi

ngs

vraa

gstu

k

19 en 26 mei, 2008

8

Waar staan we nu?

een vraaggericht bedrijf:Behoefte en vraag leidend;Verschillende klanten met verschillende verwachtingen;Opdrachtgever- opdrachtnemerrelaties;Levering geschiedt transparant en beheerst.

Het facilitair bedrijf gegroeid van klassiek aanbod gericht naar vraaggericht:

frontoffice/backoffice, accountmanagers, een visie, bedrijfseconomische methoden, een producten- en dienstencatalogus, Dienstverleningsafspraken, fmis enzovoort.

En verder….Shared servicesorganisatieDe facilitaire regieorganisatieMaincontracting

19 en 26 mei, 2008

9

De shared serviceorganisatie (SSC)

Een shared serviceorganisatie (ssc/ sso) is:

Een resultaat verantwoordelijke eenheid;In de interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling of non-profit instelling;Die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (administratie, personeel, IT, facilitair e.d.);Aan de operationele diensten van die onderneming (zoals business units, divisies, werkmaatschappijen);Op basis van een overeenkomst;Tegen een verrekenprijs.

19 en 26 mei, 2008

10

Waarom een ssc

Reduceren te hoge kosten van decentralisatie;Realiseren van synergie;Verhoging professionaliteit en kwaliteit;Verhogen van arbeidsproductiviteit;Betere beheersing outsourcing;Versterken en delen van kennis en ervaring;Noodzaak strategische flexibiliteit;Noodzaak grotere transparantie;Andere oriëntatie op de moderne medewerker.

19 en 26 mei, 2008

11

De Regieorganisatie

Resultaatgerichte sturing en innovatie op de dienstverlening belangrijk;Groter beroep op sturend, coördinerend vermogen;Servicemanagement (ook vraag voorblijven);Werkgelegenheid en (competentie)ontwikkeling;Flexibiliseren in termen van capaciteit en klantgroepen.

Maar ten opzichte van ssc:

Niet alles meer zelf willen uitvoeren;En…. het maakt samenwerking een stuk gemakkelijker.

Nog een fase verder:Maincontracting

19 en 26 mei, 2008

12

Kortom: van een professionaliserings-discussie naar een uitbestedingsdiscussie

Verandering van structuur, management en leiderschap, serviceverlening en wijze van samenwerken en meer resultaatgerichtheid, meer klanten met specifieke behoeften enerzijds en standaardisatie anderzijds.

Een gevolg van:1. Nadenken over: wat moet de organisatie zelf doen en

wat niet (bounderies)2. Wat zijn dan de aard van de (contractuele) relaties

tussen de verschillende partijen (structure)

19 en 26 mei, 2008

13

3. Inzoomen op uitbesteden: definitie

Outsourcing refers to the process wereby activities traditionallycarried out internally are contracted out to external providers.

Inbesteden: vanuit het perspectief van de provider: opnemen binnen de eigen organisatie

ofvanuit het perspectief van de aanbieder: uitbesteden binnen de eigen omgeving (SSC/ overheid)

Aandachtsgebieden: organisatie, relaties, contracten, besluitvorming, prestatie en monitoring

19 en 26 mei, 2008

14

Opbrengsten en kosten uitbesteden

Opbrengsten uitbesteden Kosten uitbesteden

SpecialisatieMarktfocus (transparantie)Flexibiliteitkostenbesparingen

Massa verliesVerlies van vaardighedenVerlies van corperate geheugenVermindering innovatieTransactiekostenMonitoring kosten

19 en 26 mei, 2008

15

Perspectieven tot uitbestedenVanuit kostenperspectief • Uitbesteden: kosten om buiten de eigen organisatie te produceren

zijn lager dan zelf produceren• Kernvariabelen: kosten (productiekosten, monitorkosten,

transactiekosten)

Vanuit investerings-perspectief

• Niet uitbesteden: Activiteiten waarvoor specifieke investeringen nodig zijn.

• Wel uitbesteden: activiteiten waarvoor geen specifieke kapitaal investeringen nodig zijn

• Kernvariabelen: activa specifiek, schaalvoordelen, onzekerheid

Strategisch management perspectief

• Uitbesteden: Kernactiviteiten en resources die niet zeldzaam, weinig waardevol, imiteerbaar en vervangbaar door alternatieven uitbesteden

• Kernvariabelen: beschikbaarheid bronnen en capaciteit (resource properties),

Politiek-sociaal perspectief • Uitbesteden als het niet behoort tot je kern-activiteiten behoort en er voldoende vertrouwen, kennis en kunde is in de omgeving

• Kernvariabelen: macht, politiek, vertrouwen, cultuur

Leerperspectief • Uitbesteden: Geen kapitaalgoederen (assets) waarvan kennis en kunde (learning investments) belangrijk zijn voor kapitaalgebruik of dat er sprake is van toegang tot expertise en nieuwe mogelijkheden

• Kernvariabelen: kenniskapitaal, specifieke human capital investeringen, leervermogen

19 en 26 mei, 2008

16

Contract relaties met de productie

Klantorganisatie

Regie-organisatie

Eigen productie Leveranciers inbesteed Leveranciers uitbesteed

Dienstverleningsafspraken

HiërarchieDienstverleningsafspraken

DienstverleningsAfsprakenConvenantenService level agreements

ContractenService level agreementsAlliantiespartnerschap

19 en 26 mei, 2008

17

Kenmerken verschillende relatiesType contractKarakteristieken

klassiek Relationeel, partnerschap, alliantie

Contractduur Variabel 3-7 jaar Variabel, 10-15 jaar

Document specificatie Gedetailleerd, formeel, omvangrijk Afspraken op hoofdlijnen en doelstellingen van de relatie benoemd.

Control Contract bevat gedetailleerde beschrijving van prestaties, monitor systemen, garanties en bonus/ malus

Control door hoge mate van samenwerking en gezamenlijke verantwoordelijkheid prestaties, gezamenlijk delen opbrengsten

Flexibiliteit Beperkt, maar contract heeft voorziening voor extra dienstverlening tegen vastgestelde prijzen

Volledig, gebaseerd op snel en volledig delen van informatie. Aanpassingen worden onderhandeld

Geschillen Mechanisme uitgebreid beschreven Verwachting is dat geschillen zijn opgelost voordat ze escaleren en formeel worden.

anders Joint venture

19 en 26 mei, 2008

18

Voorbeeld: allianties Rijksoverheid

regie

regie

regie

regie

Regieen

uitvoering

IPB

FaSam

IPKDOC/EC

Andere initiatieven

zelf

zelf

zelf

Marktpartij

Marktpartij

Marktpartij

Marktpartij

MarktpartijMarkt

partij

Marktpartij

Marktpartij

Marktpartij

Marktpartij

Marktpartij

VWS

De betekenis van de regiefunctie

Deel 2

19 en 26 mei, 2008

20

4. Wat is regie-productie concept?

Richting en opdracht geven aan de uitvoering om de organisatiedoelstellingen te realiseren wordt de regiefunctie genoemd. Hieronder valt dus ook de strategische advies rol (opdrachtgeverschap).De verzameling (uitvoerende) taken alsmede de inhoudelijke coördinatie van (en de leiding op) de taken wordt de productiefunctie genoemd (opdrachtnemerschap).

Elke organisatie bepaalt zelf wat onder regie- en productie valt.

Reg

ieP

rodu

ctie

contractrelaties

Interne(zelfstandige)

Productieeenheid

inbesteeduitbesteed

Contractmanagement

Beheersmanagement

Klantmanagement

Beleid, Innovatie/ adviesmanagement

management

19 en 26 mei, 2008

21

De regie-organisatie: taakdomein

Contractmanagement: nodig om de facilitaire diensten te kunnen in- of uit te besteden en de daaruit voortvloeiende contracten te beheren;Beheersmanagement: nodig om het proces te controleren en te beheersen;Klantmanagement: richt zich opdeprimaire verbinding tussen klant en gebruikers en de regieorganisatie. Tevens waakt zij over de kwaliteit van de levering;Beleid, innovatie en advies-management: richt zich op de inhoudelijke aspecten zoals strategie, beleid, portfoliomanagement, ketenbeheer, advies en programmamanagement.

ContractmanagementBeheersmanagement

KlantmanagementInnovatie/ advies-management

management

leveringsoriëntatie Klantoriëntatie

19 en 26 mei, 2008

22

Productie

De productiefuncties kunnen worden inbesteed, uitbesteed of worden om verschillende redenen nog zelf uitgevoerd omdat de concernleiding de mening is toegedaan dat in- of uitbesteding om verschillende redenen niet opportuun is.

In de praktijk een mix van zelf productie, en in-uitbesteding. P

rodu

ctie

contractrelaties

Interne(zelfstandige)

Productieeenheid

inbesteeduitbesteed

19 en 26 mei, 2008

23

Kenmerken

Elke organisatie vult regie zelf in;Mix van productiemogelijkheden (zelf doen, inbesteding en uitbesteding);De productie-eenheden bieden optimale mogelijkheden tot ‘sharen’; Contractrelaties tussen regie en productie-eenheden;Pro-actieve vraaggerichtheid;Klantdifferentiatie en uniformering en standaardisatieMeer sturen op resultaat.

19 en 26 mei, 2008

24

Verschillende voorbeelden van regie-organisaties in de praktijk

reg ie

G ezam en lijkefac ilita ire

u itvoeringsorgan isa tie

Leverancie rs(exte rne p roductie )

reg ie

organ isa tie o rgan isa tie

reg ie

G ezam en lijkefac ilita ire

u itvoeringsorgan isa tie

Leverancie rs(exte rne p roductie )

reg ie

organ isa tie o rgan isa tie

reg ie

Leveranc ie rs(exte rne p roduc tie )

o rgan isa tie

reg ie

Leveranc ie rs(exte rne p roduc tie )

o rgan isa tie

Variant 2 voorbeeld KPNVariant 1: voorbeeld BZK en JustitieEn in friesland 6 gemeenten: ISZF

Variant 3 Voorbeeld VWSDelta Lloyd

regie

Leveranciers(externe productie)

Interneproductie

organisatie

regie

Leveranciers(externe productie)

Interneproductie

organisatie

19 en 26 mei, 2008

25

Beleid, sturing en control

DVA

/ SLA

’s

contracten

Kl a

nten

Afnem

ers

Leveranciers

leiding

regieorganisatie

ServicedeskA

anbod

Servicemanagers/ accountmanagers Productie

5. Sturing en beheersing

19 en 26 mei, 2008

26

Drie klantsystemen voor de regieorganisatie

19 en 26 mei, 2008

27

Beleid, sturing en control

DVA

/ SLA

’s

contracten

Kla

n te n

Afnem

ers

Leveranciers

leiding

regieorganisatie

Servicedesk

Aanbod

Servicemanagers/ accountmanagers

Regie

Productie

6. Soorten regieorganisaties

Hybridegebied

19 en 26 mei, 2008

28

7. Taken binnen de regieorganisatie

Taakvelden Heeft betrekking op:

Inkoop en Contractmanagement • Opstellen programma van eisen, contracteren van marktpartijen, beheren en controleren van contracten.

Beheersmanagement • Monitoren van de uitvoering, bewakenkwaliteit en kosten, kwaliteitscontrole, kwaliteitsmanagement, begroting en budgetcontrole

Klantmanagement • In kaart brengen van de behoefte/ vraag/ tevredenheid. Locatiemanagement, accountmanagement, servicemanagement.

Beleid, innovatie en adviesmanagement

• Beleid, ontwikkeling en innovatie, (w.ohuisvesting-, milieubeleid), kantoorinnovatie, beveiligings- en veiligheidsaspecten, inkoopmanagement.

19 en 26 mei, 2008

29

Taken inkoop en contractmanagement

Zorgen voor levering diensten en productenEen bijdrage leveren aan het vaststellen van de klantbehoefte en het vertalen daarvanin een programma van eisen.(i.s.m. de Eenheid Inkoop) participeren in het gehele verwervingsproces (specificeren, selecteren en contracteren) en mede zorgdragen voor het zowel juridisch, financieel, organisatorisch als inhoudelijk afsluiten van passende contracten/convenanten.Beoordelen van contracten/-afspraken (periodiek en gedurende contractperiode).Een bijdrage leveren aan het opstellen en evalueren van DVA's en SLA's.

ContractenbeheerRegistratie en beheer van contracten, contractgegevens en –afspraken.Bewaken van contractafspraken, acties en planning, tevens een signaleringsfunctie.(Proactief) advies verstrekken over de afhandeling van diverse contractuele aangelegenheden en de realisatie daarvan.Coördineren van informatie over de contracten.

LeveranciersbeheerOnderhouden van opdrachtgever-opdrachtnemer relaties met leveranciers.Volgen van ontwikkelingen bij leveranciers (t.b.v. FD-regie/klanten).Informeren van c.q. sparren/afstemmen met leveranciers.

Sturen en metenAnalyseren van en rapporteren over gerealiseerde versus afgesproken dienstverlening.Bewaken leveranciersprestaties (aan de hand van managementrapportages en meetresultaten van de leverancier) en initiëren verbetervoorstellen.(Bij)sturen van de leveranciers.

19 en 26 mei, 2008

30

Taken beheersmanagement

Zorgen voor levering diensten en producten.Een bijdrage leveren aan het vaststellen van de klantbehoefte, het vertalen daarvanin een programma van eisen en de totstandkoming van contracten.Een bijdrage leveren aan het opstellen en evalueren van DVA's en SLA's.De servicecatalogus, de dienstbeschrijvingen en het Facilitair samenstellen en beheren.

Beheersing (‘control’)De rechtmatigheid en doelmatigheid van de geleverde diensten beoordelen en de (financiële) risico’s analyseren.Kostprijzen vaststellen.De mate van marktconformiteit analyseren, onder meer door het uitvoeren van kostprijsanalyses en benchmarken. Ontwikkelen en beheren van een kwaliteitszorgsysteem.Gestructureerd sturen en coördineren van activiteiten en processen en een bijdrage leveren aan het toezicht op de kwaliteit van de te leveren diensten.Beheren en actualiseren van de eigen (intern FD-regie) gegevensbestanden en de kwaliteit van die bestanden bewaken.Analyseren van en rapporteren over de eigen beheerde gegevens.

Sturen en metenDe beschikbare informatie (aangeleverd door de regie-clusters) over de financiële prestaties, de tevredenheid en de prestaties van de leveranciers aggregeren, integraal analyseren en daarover aan het management rapporteren. Verbetervoorstellen doen o.a. gericht op het verbeteren van het totale proces.

Financiële controleVoorbereiden en vaststellen budgettair kader, verdeling budget, begroting, uitvoering (bestedingen, beleidsbeslissingen met financiële gevolgen) e.dZorgdragen voor uitvoering en verantwoording op financieel terrein.Zorgdragen voor de factuurafhandeling.

19 en 26 mei, 2008

31

Taken klantmanagement

RelatiebeheerOnderhouden van opdrachtgever-opdrachtnemer relaties met klantenVolgen van ontwikkelingen bij klant en klantbehoeftenInformeren van, sparren met en beïnvloeden van klanten

Zorgen voor levering van dienstverleningInitiëren en bewaken van de vertaling van klantbehoeften naar aanbod in dienstverlening, inclusief de controle op de outputAdviezen en voorstellen met klant bespreken, onderhandelen hierover en opdracht van de klant tot uitvoering verkrijgenTroubleshooting

Sturen op resultatenDienstverleningsafspraken vastleggen in DVA en SLA’s en deze beherenSamen met klanten sturen op de resultatenInitiëren van stuurmaatregelen, veranderingen van de dienstverlening of veranderingen in strategie of strategische planning

Bewaken van klantbelangZorgen voor vertegenwoordiging van het klantbelangBewaken van de tevredenheid van klanten en afnemersToezicht op afhandeling van klachten en storingen door productie

19 en 26 mei, 2008

32

Taken Beleid, innovatie en advies

Beleid- en strategievorming en opstellen strategische plannen Az-strategie, Uit- inbestedingstrategieRisicoanalyseInnovatie en veranderingMarktverkenning Vormen beleid, Toetsen aan beleid en kaders Strategie en control (op handhaven) veiligheid en beveiliging (fysiek en informatie)

Adviseren /informatiemanagement Adviseren Huisvesting, facilitair services, milieu, beveiliging en bhv etc.

DienstenintegratieVerbindingen en processen tussen de leveranciers organiseren en bewaken

Architectuur/ blauwdruk van de bedrijfsvoering managenBepalen en onderhouden blauwdruk van technische en functionaliteit technische basis

PortfoliomanagementFunctionaliteit beheren/ vaststellen/ samenhang bewaken

Programmamanagement Management van projectenVertalen klantvraag naar functionaliteitenProcesbegeleidingHet laten doen van implementatie en bewakenOntwikkeling producten en (nieuwe) dienstenCoördineren samenhang

de vorming en werking van de regiefunctieDeel 3

19 en 26 mei, 2008

34

ContractmanagementBeheersmanagement

KlantmanagementInnovatie/ advies-management

management

leveringsoriëntatie Klantoriëntatie

KlantorganisatieLeveranciers(inbesteed,Uitbesteed,Interne productie-eenheid)

De oriëntatie op de contracten en controle op de leveranciers, de processen, de kosten

en de resultaten. De oriëntatie op de klanten en gebruikers op het gebied

van beleidsontwikkeling, behoeftebepaling, onder-steuning, procesinnovatie,

en advisering.

S

T

O

S

T

O

8. Plaats van de regieorganisatie

19 en 26 mei, 2008

35

intern

inbesteden

uitbesteden

Regiefunctie/ organisatie

19 en 26 mei, 2008

36

Juridisch

Public relaties

Communicatie

Research

Personeel

Facilitair

Facturering

ICT

Facilitaire inkoop

Strategische planning

ControlFinancieel ez

Operations research

Productieplanning

BestuurLeiding

Raad van bestuur

Inkoop (primaire proces)Machine operators

AssemblersVerkooplogistiek

ManagementOperations&ManagementMarketing

AfdelingsManagers&Regionale verkoopmanagers

Coördinatoren& vertegenwoordigers

Ondersteunende staf

(ondersteunen het werk van het primaire proces)

Technostructuur(beïnvloeden het

werk van het primaire proces

Strategische top(algemene

leiding)Lijnmanagement

(middenmanagement)

Operatie

19 en 26 mei, 2008

37

9. Processen in de regieorganisatie

Processen Beleid- en strategievorming en opstellen strategische plannenZorgen voor de levering van diensten en productenRelatiebeheerAdviseren / informatiemanagementContractenbeheerLeveranciersbeheer (extern gericht)Diensten integratieArchitectuur/blauwdruk van de bedrijfsvoering managenPortfoliomanagementSturen en meten Beheersing Financiële controleProgrammamanagement

19 en 26 mei, 2008

38

Samenhang processen, taken en partijen

Processen Klanten en leiding

Leveranciers Andereafdeling

Contractmanagement

Beheersmanageme

nt

Klantmanagement

Beleid, innov.Advies

• (zorgen voor) Levering van producten en diensten (ict en az)

X X X X X X X

• Contractenbeheer X

• Leveranciersbeheer(extern gericht)

X X

• Beheersing X

• Sturen en meten X X X X X X

• Financiële controle X X

• Relatiebeheer X X X X

• Beleid (vorming) en (voorstellen) kaders

X X X

• Adviseren/informatiemanagement

X X X X

• programmamanagement X X X X

• Architectuur X X

• Portfoliomanagement X

• Dienstenintegratie X X X X X X

19 en 26 mei, 2008

39

10. Dienstenintegratie

De multi-vendor model is complexer dan de single-vendor. Twee gevaren:

gebrek aan vendor accountability and management overzichtNoodzaak tot integratie van de processen

Oplossing: ‘system integrator’ of ‘guardian role’ concept.

The Guardian RoleThe guardian is responsiblefor:

End-to-end management of the multi-vendor environment*Stable production environment and Disaster RecoveryThis approach is captured in the legal agreements the Bank has in place with all vendors

Guardian Vendor

regieorganisatie

Leverancier 1Guardian

Leverancier 2

Opdrachtnemer opdrachtgever

Leverancier 3

19 en 26 mei, 2008

40

11. De werking van de regiefunctie

De intermediair tussen klant/ gebruiker en leverancier

De harde kant van de regieorganisatie: systemen, radars, wijzers, gewichten etc.De zachte kant van de regieorganisatie:Kleur, gevoel, functie, imago, werkingDe lerende regie functie/organisatie: klok leren lezen, bijstellen, afstellen,

19 en 26 mei, 2008

41

S

I Pc

L

V/I

K L

Processen worden beïnvloed door:•Verandering/ innovatie•Noodzaak tot leren

Strategie t.a.v. •Sourcing•vendorrelatie•Vraagvertaling •Klantbehoefte •plusdienstverlening•omgevingsinvloeden

Processen•De opdrachtgever/ opdrachtnemerrelatie•Partnerschap•Prestatiemanagement•Contractbeheer•Vertaling klantbehoefte-vraag•Klantadvisering •Troubleshootingrelatiebeheer

Inhoud•Kennis van FAZ•Contractkennis•Kennis van VWS•Kennis van klanten•Kennis KPI’s•….

Coördinatie•Beleid- en strategievorming•Zorgen voor producten en diensten•Relatiebeheer•Adviseren/ informatiemanagement•Contract/ leveranciersbeheer•Dienstenintegratie•Architectuur/blauwdruk•Portfoliomanagement•Sturen en meten•Beheersing•Financiële controle•programmamanagement

Balans tussen klanten en leverancier(s)

19 en 26 mei, 2008

42

De andere kant van de regieorganisatie

De zachte kantCompetenties en rollenCultuurResultaatsturingTeam (samenwerken,Elkaar aanvullen, problemen oplossen)CoachingOpleidingManagement

Leren en innoveren

19 en 26 mei, 2008

43

12. Competenties in de regieorganisatie

19 en 26 mei, 2008

44

Competenties: achtergrond

Er zijn verschillende modellen voor het indelen van competenties. We sluiten aan bij een veelgebruikte indeling. In deze indeling wordt onderscheid gemaakt tussen:

Bestuurlijk-organisatorische competenties: accent op structuuraspecten zoals leidinggeven, plannen en organiseren, resultaatgerichtheid.Sociaal-communicatieve competenties: accent op cultuuraspecten zoals samenwerken, organisatiesensitiviteit, klantgerichtheid, communicatieve vaardighedenIntellectuele competenties: accent op denkkracht zoals analytisch vermogen, oordeelsvorming, creativiteitEmotionele competenties: accent op gevoel zoals inlevingsvermogen, zelfvertrouwen, stressbestendigheid, integriteitTaakgerichte competenties: accent op daadkracht zoals initiatief, kwaliteitsbewustzijn, besluitvaardigheid, flexibiliteit.

19 en 26 mei, 2008

45

13. Leiding geven in de facilitaire regieorganisatie

Stijl:Leiderschap: vooruitkijken vs Management: terugkijkenVerschil tussen richting geven en plannen en budgetteren;Uitlijnen vs organiseren en bestaffen;Motiveren vs controleren.

Inhoud:Output en geen inputsturing;Klant- en innovatie/beleidsmanagement, contract- en controlmanagement. Professionele zelfstandige medewerkers.

19 en 26 mei, 2008

46

Leiderschapsstijlen - W I L L S K I L LBereidheid en vaardigheid van medewerkers…..

D E L E G E R E Nbetrekken

Bek

waa

mhe

id -

S K

I L

L-D

esku

ndig

heid

laag

hoog

laag hoog

• grote vaardigheid• sterke bereidheid

• grote vaardigheid• geringe bereidheid

• geringe vaardigheid• sterke bereidheid

• geringe vaardigheid• geringe bereidheid

S T I M U L E R E Novertuigen

O P L E I D E Nkansen bieden

I N S T R U E R E Nvervangen

W I L LS K I L Lmatrix

Bereidheid - W I L L - Motivatie

19 en 26 mei, 2008

47

Leiderschapsstijlen - Effectieve stijlen…..en leidinggeven.

S T I J Lis effectief als..

19 en 26 mei, 2008

48

STRATEGIE SCOPE TRANSITIE

Due Dilligence

CONTRACT

Intentieverklaring

Concept convenant/ Concept dva/sla’s

Protocol van overdracht (inc activa)HRM/formatie

Gezamenlijke kpi’s en formatmanagementrapportage

Second opinion kosten

Voornemen tot intentieverklaring

voorbereiding

Eerste Verkenning

Toetsingskader/ business case en randvoorwaarden

SELECTIE DUE DILLIGENCE TRANSFORMATIE

Visieontwikkeling

bestuurlijk akkoord

14. Vorming van een regieorganisatie

19 en 26 mei, 2008

49

Enkele voorwaarden voor succes

DienstenpakketHelder, volledig

DraagvlakMedewerkers, OR, management

Service level agreementsSMART (Specifiek, Meetbaar, Afstemming, Relevant, Tijdgebonden)

Processen werkwijzenInzicht, volledig, medium detail

Kosten scherp in beeldHRM: mens en veranderingSense of Urgency

19 en 26 mei, 2008

50

10 ervaringen bij invoering regie-productieconcept

1. Draag zorg voor bestuurlijk draagvlak.2. Communiceer duidelijk en eerlijk naar medewerkers, OR en klanten.3. Ben als regieorganisatie zakelijk en professioneel met aandacht voor sturing op prestatie,

resultaat en kosten.4. Benoem ten behoeve van de regieorganisatie de competenties en vaardigheden (en

draag uiteraard zorg voor de juiste mensen op de juiste plaats).5. Organiseer professioneel opdrachtgeverschap waarin vertrouwen centraal staat en de

klantrol en behoefte als uitgangspunten worden genomen in het handelen van de regieorganisatie.

6. Bewaak de relatie tussen ‘governance’ en uitvoering.7. Opdrachtnemende partijen zijn partners die in een vroeg stadium betrokken moeten

worden om gezamenlijk prestatie-indicatoren en beoordelingscriteria te ontwikkelen.8. Heb met medewerkers en klanten wel discussie over het ‘hoe’ maar geen discussie over

het doel en tijdpad.9. De invoering van regie-productie is een evolutie waarin het leervermogen van mens en

organisatie wordt geactiveerd en gemobiliseerd.10. Standaardiseer de processen en producten op productie, differentieer per business unit

en klantbehoefte op regie.

19 en 26 mei, 2008

51

15. Facilitair manager als regisseur

De facilitair manager stuurt niet meer zijn eigen operationele werknemers aan maar externe partijen. Met specialistische aanbieders op het gebied van bijvoorbeeld catering, schoonmaak, receptie enbeveiliging sluit hij contracten af. Hij maakt afspraken over dedienstverlening, die worden vastgelegd in SLA’s. En hij onderhoudt het contact met zijn leveranciers, zodat de diensten ook volgens de afgesproken kwaliteitsnormen worden geleverd. Hij/zij staat dichter op het primaire proces, weet wat de gebruiker/ klant wil, kent de (de toekomstige behoefte), kent de ontwikkeling van de markt. Hij/ zij maakt en bewaakt (de uitvoering) van het beleid. Draagt zorg voor innovatie.Hij krijgt als het ware een regiefunctie.Hij/ zij voert de integrale sturing op de vervulling van de klantbehoefte