DE TOEGEVOEGDE WAARDE VAN FACILITY MANAGEMENT VOOR ZIEKENHUIZEN

Jet Prevosth, 2011

I

DE TOEGEVOEGDE WAARDE VAN FACILITY MANAGEMENT VOOR ZIEKENHUIZEN

Auteur J.M. (Jet) Prevosth, 0784301 Opleiding Facility Management Instituut voor Bouw en Bedrijfskunde Hogeschool Rotterdam Module FMAFS42 Opdrachtgever TU Delft, Faculteit Bouwkunde

Afdeling Real Estate & Housing Bedrijfsbegeleider Dr. Ir. D.J.M. (Theo) van der Voordt Docentbegeleider J. (Jan) Hoogstad Plaats Delft Datum 31/05/11 Versie 2

II

III

SAMENVATTING

Aanleiding ‘The Added Value of FM’ - de toegevoegde waarde van Facility Management- is een on-derwerp dat regelmatig terugkomt op de European Facility Management Conferences. Daar blijkt wel uit dat dit een relevant onderwerp is om rekening mee te houden binnen de bedrijfsvoering van organisaties. Binnen de Faculteit Bouwkunde van de TU Delft, afdeling Real Estate & Housing, startte daarom in september 2010 dit afstudeeronderzoek naar de toegevoegde waarde van Facility Management (FM). Het onderzoek richt zich op de toegevoegde waarde van FM in de zorgsector, op de algemene en academische zie-kenhuizen uit de cure sector. Probleem & Doelstelling Het onderwerp van het onderzoek luidt: ‘De toegevoegde waarde van de facilitaire organi-satie voor de ondernemingsdoelstellingen van Nederlandse ziekenhuizen.’ Centrale vraag: ‘Hoe sturen facilitaire organisaties op toegevoegde waarde van Facility Management voor de ondernemingsdoelstellingen van Nederlandse ziekenhuizen en op welke manier kan dit verbeterd worden?’ Doelstelling: ‘Een bijdrage leveren aan de theorievorming over de toegevoegde waarde van Facility Management in de zorgsector.’ Methode van onderzoek Dit afstudeeronderzoek is een exploratief theoriegericht (theorieontwikkelend) onderzoek. Het gaat om het helpen oplossen van een probleem in de theorievorming op een bepaald vakgebied (FM) en onderwerp (toegevoegde waarde van FM in ziekenhuizen). In het onderzoek zijn verschillende kwalitatieve methoden toegepast: literatuurstudie, interviews, deskresearch en een expert meeting. Er is onderzoek verricht door middel van literatuur-studie, door het afnemen van interviews bij acht Nederlandse ziekenhuizen, door het uitvoeren van deskresearch en door het organiseren van een expert meeting (voor toet-sing en verdieping van de resultaten). Van elk ziekenhuis is een case opgesteld met daar-in de verzamelde informatie. De informatie uit de acht cases is onderverdeeld in verschil-lende thema's. Per thema is een crosscase analyse uitgevoerd door middel van stapeling van de onderzoeksresultaten. De analyse is aangevuld met resultaten uit de expert mee-ting. Facility Management, de zorgsector en toegevoegde waarde FM is een groeiende professie waarbij een integrale aanpak steeds vaker centraal staat. Dat FM toegevoegde waarde biedt is geen verassing meer, maar er is wel behoefte aan inzicht in de manier waarop FM dat biedt. Ook in de zorgsector is de toegevoegde waarde van FM actueel. Er zijn verschillende ontwikkelingen zoals het consumentengedrag van zorgvragers, toenemende patiëntgerichtheid, marktwerking en een integrale aanpak, waar FM een grote rol bij kan spelen door het gericht inzetten van huisvesting, services en middelen tot een uitgebalanceerd facilitair concept. Dit maakt de cure sector een geschik-te markt voor onderzoek naar de toegevoegde waarde van FM. Toegevoegde waarde wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de toename in waarde tus-sen begin (input) en einde (output). De toegevoegde waarden van vastgoed uit de Corpo-rate Real Estate Management literatuur vormen een kapstok voor dit onderzoek. De toe-gevoegde waarden die in dit onderzoek worden gehanteerd zijn: (1) productiviteit verho-gen, (2) kosten verlagen, (3) risico’s beheersen, (4) waardestijging, (5) flexibiliteit vergro-ten, (6) cultuur ondersteunen, (7) imago ondersteunen, (8) innovatie stimuleren, (9) tevredenheid verhogen, (10) duurzaamheid en (11) healing environment. De juiste strategie is van van belang is om toegevoegde waarde te kunnen creëren. Het laten aansluiten van de facilitaire strategie op de ondernemingsstrategie kan hierbij grote meerwaarde bieden.

IV

Volgens De Jeu en Jurriëns (2002) zijn er bij FM drie strategische dimensies te onder-scheiden: (1) de ondernemingsstrategie, (2) de facilitaire strategie van de onderneming, aan de hand van de ondernemingsstrategie formuleren de bestuurders uitgangspunten voor het organiseren van de ondersteuning. Als laatste wordt aan de hand van deze stra-tegie de strategie van het Facilitair Bedrijf (3) geformuleerd. Conclusies De crosscase analyse is opgedeeld in negen thema's: positie facilitaire organisatie, struc-tuur facilitaire organisatie, ontwikkelingsfase, uitbesteding, strategie, toegevoegde waar-de, verwachtingen en ambities, het meten van toegevoegde waarde en toekomst. De meest opvallende conclusies uit het onderzoek zijn:

Strategie: De meeste ondervraagde ziekenhuizen hebben geen facilitaire strategie van de organisatie. Bij de drie ondervraagde UMC's valt op dat zij streven naar een positie aan de top, dat zij de patiënt centraal stellen en dat innovatie belangrijk is. Voor zeven van de acht ziekenhuizen is gastvrijheid of klantgerichtheid een onderdeel van zowel de onder-nemingsstrategie als de strategie van de facilitaire organisatie. Dit geeft aan dat gastvrij-heid een 'hot item' is in de zorg.

Toegevoegde waarden: Uit de interviews blijkt dat de toegevoegde waarde 'tevredenheid verhogen' met stip op nummer één staat. Zeven van de acht facilitaire organisaties had-den deze in hun top drie staan. Productiviteit en kosten verlagen worden daarna het meest genoemd, de waarden waar door FM 'van oudsher' op gestuurd wordt. Sturen op waardestijging of duurzaamheid staat voor geen enkel ziekenhuis in de top drie. Het is lastig om verder een prioritering van toegevoegde waarden te maken, deze is afhankelijk van interne en externe factoren die elk moment kunnen verschillen.

Centrale vraag: De ondervraagde ziekenhuizen sturen allemaal op de verschillende genoemde toegevoegde waarden. In elk ziekenhuis ligt de nadruk op andere toegevoegde waarden, maar het sturen op tevredenheid, kosten verlaging en productiviteit staat voor-op. De doelstellingen van de facilitaire organisaties zijn niet vaak direct te koppelen aan de ondernemingsstrategie, maar bij een enkel ziekenhuis vloeien deze direct voort uit de organisatiestrategie, met als tussenstap een facilitaire strategie van de organisatie. Tij-dens het onderzoek is de algemene indruk ontstaan dat er winst te behalen valt door de doelstellingen van de facilitaire organisatie gerichter te koppelen aan de ondernemings-strategie, door middel van de 11 toegevoegde waarden en de maatregelen die per toege-voegde waarde genomen kunnen worden. Interne factoren (zoals de ontwikkelingsfase van de facilitaire organisatie) en externe factoren (ontwikkelingen in het vakgebied zoals marktwerking) spelen hierbij een belangrijke rol. Aanbevelingen voor de praktijk

De facilitaire organisatie kan meer waarde toevoegen door een gerichte strategie te ontwikkelen, gebaseerd op de ondernemingsstrategie, met de focus op het bieden van toegevoegde waarde aan de doelstellingen van de organisatie. Zo kan bepaald worden welke waarden van belang zijn voor de organisatie, dit kan vertaald worden naar doelstel-lingen per genoemde toegevoegde waarde. Door het gericht inzetten van huisvesting, services en middelen kan een uitgebalanceerd facilitair concept ontstaan.

De facilitaire organisatie kan meer waarde toevoegen door het toepassen van marketing. Als de facilitaire organisatie zich goed kan profileren binnen een organisatie kan dit leiden tot betere samenwerking en een groter bewustzijn binnen de organisatie, van de moge-lijkheden van de facilitaire organisatie om waarde toe te voegen. Aanbevelingen voor verder onderzoek

Om het onderzoek betrouwbaarder te maken wordt aanbevolen het onderzoek uit te voeren bij meer zorgorganisaties, en per organisatie meerdere personen te interviewen.

Hetzelfde onderzoek kan worden uitgevoerd voor andere organisaties, buiten de zorgsector, zodat hier een vergelijking tussen gemaakt kan worden.

Het verdient aanbeveling om een checklist te ontwikkelen van maatregelen per toege-voegde waarde, die gebruikt kan worden voor het bepalen van doelstellingen van facilitai-re organisaties.

Tot slot kunnen de mogelijke meetmethoden in kaart gebracht worden per toegevoegde waarde.

V

VOORWOORD

Het is zover. Met deze scriptie rond ik mijn hbo-opleiding Facility Management aan de Hogeschool Rotterdam af. Er lagen enkele obstakels op de weg waardoor het afstudeer-proces niet altijd even gemakkelijk was, maar ik kan met gepaste trots zeggen dat ik deze niet in de weg heb laten staan van een succesvolle afronding. Deze scriptie is opgesteld naar aanleiding van mijn afstudeerstage aan de TU Delft. Ik ben blij dat ik de kans heb gekregen om mijn scriptie als hbo'er op een universiteit te kunnen schrijven (met dank aan Tanja Zuijderwijk). Daarmee heb ik het op een hoger niveau kunnen tillen aan de hand van een 'spoedcursus wetenschap'. Dit was een fantastische uitdaging waar ik veel van heb geleerd. De faculteit Bouwkunde van de TU Delft was een inspirerende werkplek, door zowel de mensen als de omgeving. Het doel van deze stage was om een hoogwaardige hbo scriptie te schrijven met wetenschappelijke invloeden, wat naar mijns inziens is gelukt. Graag wil ik iedereen bedanken die een bijdrage heeft geleverd aan de totstandkoming van de scriptie. In het bijzonder Theo van der Voordt voor het verlenen van de opdracht en zijn begeleiding. Zonder zijn altijd scherpe feedback was ik niet tot dit resultaat geko-men. Mijn dank gaat ook uit naar Johan van der Zwart, voor zijn bijdrage aan de expert meeting, het meedenken en de treinreisjes naar Deventer en Groningen. Tevens wil ik Jan Hoogstad en mijn medestudenten bedanken voor hun begeleiding en feedback vanuit de opleiding. Tot slot gaat mijn dank uit naar de respondenten van het onderzoek en hun bijdrage aan de expert meeting. Delft, mei 2011 Jet Prevosth

VI

1

INHOUDSOPGAVE

1 Inleiding 3 1.1 Aanleiding 3 1.2 Wetenschappelijke relevantie 3 1.3 Onderzoeksvragen 3 1.4 Methode van onderzoek 4 1.5 Betrouwbaarheid en validiteit 5 1.6 Leeswijzer 7

2 Ontwikkelingen en toegevoegde waarde 9 2.1 Ontwikkelingen in FM en in de zorgsector 9 2.2 Strategisch sturen op toegevoegde waarde van FM 11 2.3 Conclusie 17

3 Sturen op toegevoegde waarde: 8 cases 19 3.1 Positie facilitaire organisatie 19 3.2 Structuur facilitaire organisatie 19 3.3 Ontwikkelingsfase 20 3.4 Uitbesteding 21 3.5 Strategie 22 3.6 Toegevoegde waarden 24 3.7 Ambities en verwachtingen 29 3.8 Meten van toegevoegde waarde 29 3.9 Toekomst 30

4 Conclusies en aanbevelingen 33 4.1 Conclusies 33 4.2 Terugkoppeling 35 4.3 Aanbevelingen voor de praktijk 35 4.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek 35

LITERATUUR 37

BIJLAGEN 39 Bijlage I Interviewprotocol 41

Bijlage II Cases ziekenhuizen 43

II a: AMC, Amsterdam 43

II b: Erasmus Medisch Centrum, Rotterdam 49

II c: HagaZiekenhuis, Den Haag 55

II d: Ikazia Ziekenhuis, Rotterdam 61

II e: Maasstad Ziekenhuis, Rotterdam 65

II f: MC Haaglanden, Den Haag 69

II g: Ruwaard van Putten Ziekenhuis, Spijkenisse 75

II h: UMC Utrecht, Utrecht 81

Bijlage III Verslag expert meeting, TU Delft, 18 april 2011 87

Bijlage IV Positie facilitaire organisatie 97

Bijlage V Structuur facilitaire organisatie 101

Bijlage VI Strategiematrix 105

2

3

1 INLEIDING

Deze afstudeerscriptie is geschreven ten behoeve van de afstudeerstage bij de Technische Universiteit Delft (TU Delft), ter afsluiting van de opleiding Facility Management aan de Hogeschool Rotterdam. In de inleiding wordt ingegaan op de aanleiding van het onder-zoek, de wetenschappelijke relevantie, de onderzoeksvragen, de methode van onderzoek, en tot slot een leeswijzer.

1.1 AANLEIDING ‘The Added Value of FM’ - de toegevoegde waarde van Facility Management- is een on-derwerp dat regelmatig terugkomt op de European Facility Management Conferences. Daar blijkt wel uit dat dit een relevant onderwerp is om rekening mee te houden binnen de bedrijfsvoering van organisaties. De TU Delft houdt zich al enkele jaren met dit onder-werp bezig. Dit afstudeerproject naar de toegevoegde waarde van Facility Management (FM) is ondergebracht in het onderzoeksprogramma van de afdeling Real Estate & Hou-sing binnen de Faculteit Bouwkunde van de TU Delft. Dit onderzoek past tevens naadloos in de onderzoeksagenda van Facility Management Nederland (FMN). Om die reden heeft FMN financieel bijgedragen aan het onderzoek. Het afstudeeronderzoek is begeleid door dr. Theo van der Voordt, universitair hoofddocent en lid van de internationale werkgroep ‘Added Value of FM’. FM is een groeiende professie waarbij een integrale aanpak steeds vaker centraal staat. Dat FM toegevoegde waarde biedt is geen verassing meer, maar er is wel behoefte aan inzicht in de manier waarop FM dat biedt. Ook in de zorgsector is de toegevoegde waarde van FM actueel. Er zijn verschillende ontwikkelingen zoals het consumentengedrag van zorgvragers, toenemende patiëntgerichtheid, marktwerking en een integrale aanpak, waar FM een grote rol bij kan spelen door het gericht inzetten van huisvesting, services en middelen tot een uitgebalanceerd facilitair concept. Dit maakt de cure sector een geschik-te markt voor onderzoek naar de toegevoegde waarde van FM, ziekenhuizen voelen de noodzaak zich te differentiëren van de rest. Voor lange tijd heeft Facility Management zich vooral gericht op kostenreductie, in de laatste jaren kunnen we merken dat er een omslag plaats vindt naar de behoefte van FM om toegevoegde waarde te creëren (Jensen, 2010). Dit onderzoek draagt bij aan de kennisontwikkeling van dit onderwerp. Het onderzoek richt zich op de toegevoegde waarde van FM in de zorgsector, toegespitst op de algemene en academische ziekenhuizen uit de cure sector.

1.2 WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE Er is bij deze afstudeeropdracht niet zozeer sprake van een organisatorisch probleem, maar van een kennisprobleem: het ontbreken van kennis over het sturen op toegevoegde waarde van FM. Het afstudeeronderzoek beoogd een bijdrage te leveren aan de kennis-ontwikkeling en inzicht over de toegevoegde waarde van FM in de zorgsector en de wijze waarop hierop gestuurd kan worden.

1.3 ONDERZOEKSVRAGEN Het onderwerp van het onderzoek luidt: ‘De toegevoegde waarde van de facilitaire organi-satie voor de ondernemingsdoelstellingen van Nederlandse ziekenhuizen.’ Oftewel, de bijdrage van de facilitaire organisatie aan het primair proces van de organisatie. Hiervoor zijn onderstaande centrale vraag, doelstelling en deelvragen opgesteld: ‘Hoe sturen facilitaire organisaties op toegevoegde waarde van Facility Management voor de ondernemingsdoelstellingen van Nederlandse ziekenhuizen en (op welke manier) kan dit verbeterd worden?’ ‘Een bijdrage leveren aan de theorievorming over de toegevoegde waarde van Facility Management in de zorgsector.’

1. Welke relevante ontwikkelingen spelen er in de zorgsector en de FM sector? 2. Wat is er in de literatuur bekend over de toegevoegde waarde van FM, het sturen

hierop en het meten daarvan?

centrale vraag

doelstelling

deelvragen

4

3. Wat is de ondernemingsstrategie van Nederlandse Ziekenhuizen? (Wat zijn de be-langrijkste strategische doelstellingen van ziekenhuizen en wat zijn de doelstellingen zijn ten aanzien van de facilitaire voorzieningen?)

4. Wat is de strategie van de facilitaire organisatie van Nederlandse ziekenhuizen? Deze deelvraag gaat in op de doelstellingen, positie, structuur, en ontwikkelingsfase van de facilitaire organisatie.

5. Hoe sturen facilitaire organisaties op verschillende vormen van toegevoegde waar-de? (Wat is daarbij de rol van huisvesting, diensten en middelen? Wat is het ver-band tussen de ondernemingsstrategie en de strategie van de facilitaire organisa-tie?)

6. Kan de toegevoegde waarde van Facility Management aan de ondernemingsstrate-gie verbeterd worden? Bijvoorbeeld ten aanzien van de strategie, organisatie, facili-taire voorzieningen of het management?

1.4 METHODE VAN ONDERZOEK De onderzoeksmethode geeft aan op welke wijze de gegevens voor het onderzoek verza-meld zijn. De uitkomsten van het onderzoek moeten immers voldoende worden verant-woord en elk onderzoek vereist verschillende onderzoeksmethoden. Dit afstudeeronder-zoek is een theoriegericht (theorieontwikkelend) onderzoek, het gaat om het helpen op-lossen van een probleem in de theorievorming op een bepaald vakgebied (FM) en onder-werp (toegevoegde waarde van FM in ziekenhuizen). Het onderzoek is kwalitatief, want er wordt geen cijfermatige informatie verzameld, maar informatie in de vorm van teksten (Verhoeven, 2006). Daarnaast is het onderzoek exploratief. Vanwege de beschikbare tijd en het aantal respondenten is het niet mogelijk een definitief antwoord te geven op de onderzoeksvraag, het is een verkenning. In het onderzoek zijn verschillende kwalitatieve methoden toegepast: literatuurstudie, interviews, deskresearch en een expert meeting.

1.4.1 Literatuurstudie Tijdens het onderzoek is de benodigde informatie voor de context en het theoretisch kader (over ontwikkelingen in FM, ontwikkelingen in de zorgsector en toegevoegde waar-de) verkregen door middel van een literatuurstudie.

1.4.2 Interviews Door middel van open interviews zijn facility managers van acht Nederlandse ziekenhuizen ondervraagd. Er is een selectie gemaakt van ziekenhuizen, aan de hand van drie criteria: Ten eerste was het van belang dat het ziekenhuis zich in de beheersfase van de levenscy-clus bevindt. Dit is belangrijk omdat de facilitaire organisatie zich in deze fase volledig heeft weten te ontwikkelen en tot ‘wasdom’ is gekomen. Daarnaast is gezocht naar een bepaalde diversiteit en dynamiek in het ziekenhuis. Op het moment dat er grotere veran-deringen plaatsvinden of hebben gevonden (zoals nieuw- of verbouw, reorganisaties), wordt er ook nagedacht over de strategie, de vorm en de plaats in het geheel van de facilitaire organisatie. Het tweede criteria was praktisch: de reistijd naar het ziekenhuis moest redelijk zijn. Daarom zijn er alleen ziekenhuizen benaderd die gevestigd zijn in de Randstad. Tot slot is geprobeerd een mix te verkrijgen van academische en algemene ziekenhuizen, teneinde een mogelijke vergelijking te kunnen maken tussen de twee soor-ten ziekenhuizen. Er is voor gekozen om interviews af te nemen bij acht ziekenhuizen, dit aantal is gebaseerd op de tijdsplanning van het afstudeeronderzoek. Bij het samenstellen van de lijst van mogelijke respondenten is gebruik gemaakt van een website van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, www.zorgatlas.nl. Op deze website zijn alle algemene en academische ziekenhuizen van Nederland in kaart gebracht. De respon-denten zijn telefonisch en via email benaderd, vervolgens hebben zij een uitnodigingsbrief ontvangen. Tabel 1.1 geeft een overzicht van de bezochte ziekenhuizen. Voorafgaand aan elk interview is informatie over het desbetreffende ziekenhuis verzameld. Voor elk inter-view is een interviewprotocol opgesteld, het interviewprotocol is toegevoegd in bijlage I. De interviews zijn opgenomen op een voice recorder, de opnames zijn verwerkt in een transcriptie.

5

Tabel 1.1: Overzicht ziekenhuizen

Figuur 1.1: Expert Meeting

Ziekenhuis Plaats Soort Bedden Functie Respondent AMC Amsterdam Academisch 1002 Stafadviseur Directoraat Services

Erasmus MC Rotterdam Academisch 1320 Senior adviseur beleid & projecten HagaZiekenhuis Den Haag Algemeen 729 Manager Facilitair Bedrijf

Ikazia Ziekenhuis Rotterdam Algemeen 359 Manager Facilitair Maasstad Ziekenhuis Rotterdam Algemeen 620 Facilitair Manager

MC Haaglanden Den Haag Algemeen 785 Manager Facilitair Bedrijf Ruwaard van Putten Ziekenhuis Spijkenisse Algemeen 288 Hoofd Facilitaire Dienst

UMC Utrecht Utrecht Academisch 1042 Lid Managementteam Facilitair Bedrijf

1.4.3 Deskresearch Om informatie te verzamelen over de ondernemingsstrategie en de (strategie van de) facilitaire organisatie, zijn jaarverslagen van ziekenhuizen en jaarplannen van hun facilitai-re organisatie bestudeerd. Daarnaast is een vergelijkende casestudy uitgevoerd aan de hand van de verkregen informatie uit jaarverslagen, jaarplannen en de interviews. Om een goede vergelijking te maken en overzicht in de verzamelde gegevens van de acht onderzochte ziekenhuizen te creëren, is per ziekenhuis een case opgesteld met daarin alle onderzoeksresultaten (zie bijlage II). Hier is een crosscase analyse van gemaakt door de onderzoeksresultaten op te delen in verschillende thema's en de informatie per thema te stapelen en te analyseren.

1.4.4 Expert Meeting Tot slot is er een expert meeting georganiseerd. Het doel van de expert meeting was een discussie op gang te brengen over de resultaten uit de crosscase analyse, teneinde een verbreding en verdieping van de resultaten te verkrijgen. Tijdens de interviews zijn de facility managers van de ziekenhuizen gevraagd of zij hieraan wilden deelnemen. De expert meeting heeft vrij laat in het onderzoek plaatsgevonden, zodat deze kon dienen als toetsing en reflectie van de bevindingen uit de interviews. De foto's uit figuur 1.1 zijn genomen tijdens de expert meeting. Een verslag van de expert meeting is toegevoegd in bijlage III.

1.4.5 Onderzoeksmodel Figuur 1.2 weergeeft het onderzoeksmodel.

1.5 BETROUWBAARHEID EN VALIDITEIT Om kwaliteit te waarborgen dient het onderzoek betrouwbaar en valide te zijn. Betrouw-baarheid in het onderzoek betreft de mate waarin metingen afhankelijk zijn van toeval. Hoe kleiner de verschillen hoe betrouwbaarder. Om het onderzoek betrouwbaar te maken zijn de volgende acties ondernomen (Baarda, 2005):

Informatie is vastgelegd door geluidsopnames, dit zorgt voor een minimaal verlies van gegevens. Van de opnames zijn transcripties gemaakt.

Er is gebruik gemaakt van verschillende dataverzamelingsmethoden: interviews, een expert meeting en documenten (triangulatiebenadering).

Een indicatie voor betrouwbaarheid is stabiliteit. Daarom is de dataverzameling meerdere keren bekeken en op verschillende manieren geanalyseerd.

6

Figuur 1.2: Onderzoeksmodel

Bij validiteit gaat het om de juistheid van onderzoeksbevindingen (Baarda, 2005). De validiteit is als volgt gewaarborgd:

Tijdens het onderzoek is regelmatig geëvalueerd om te bepalen of de onderzoeksopzet een geldig antwoord zou geven op de onderzoeksvragen. Door middel van de wekelijkse besprekingen is een terugkoppeling gemaakt naar de begeleiders.

Er heeft een check plaatsgevonden van de resultaten naar de respondenten, dit heet member-checking. Alle respondenten hebben de case van hun ziekenhuis ontvangen. De deelnemers van de expert meeting hebben een uitwerking van de opname van de mee-ting ontvangen. Daarmee hebben zij de kans gekregen op de bevindingen te reageren. Het onderzoek kent een beperking. Er is geen sprake van externe geldigheid. De resulta-ten zijn over het algemeen niet te generaliseren voor de complete populatie. De resulta-ten zijn alleen geldig zijn voor de onderzochte ziekenhuizen. Hier wordt mee bedoeld dat het onderzochte materiaal en de conclusies primair toepasbaar zijn op de onderzochte ziekenhuizen, maar de generieke inzichten zijn wel breder geldig. Het onderzoek is een steekproef en de resultaten zijn daarom niet zonder meer generaliseerbaar, maar als er een conclusie voor vrijwel elk onderzocht ziekenhuis geldt, mag redelijkerwijs worden aangenomen dat dit voor ziekenhuizen in het hele land geldt. Daarnaast is er per zieken-huis één tot anderhalf uur met één persoon gesproken. Het is vanzelfsprekend onmogelijk om in deze tijd een compleet en volledig beeld van de ziekenhuisorganisatie te verkrijgen en de ongetwijfeld grotere reikwijdte en diepgang waarmee deze ziekenhuizen sturen op toegevoegde waarde.

Interviews & Deskresearch

Case Ziekenhuis …

Case Ziekenhuis 8

Case Ziekenhuis 1

H3 Cross Case Analyse

H2 Literatuurstudie

Context Theoretisch Kader

Ziekenhuis

Ziekenhuis

Ziekenhuis

Ziekenhuis

Ziekenhuis

H4 Conclusies & Aanbevelingen

Conclusies Terugkoppeling onderzoeksvragen

Terugkoppeling theorie

Aanbevelingen

Expert Meeting

7

1.6 LEESWIJZER Zoals in bovenstaand onderzoeksmodel is aangegeven gaat hoofdstuk 2 in op het theore-tisch kader en de context. Vervolgens worden in hoofdstuk 3 de resultaten van de crosscase analyse weergeven. In hoofdstuk 4 wordt het onderzoek afgesloten met de reflectie, conclusies en aanbevelingen.

8

9

2 ONTWIKKELINGEN EN TOEGEVOEGDE WAARDE

In dit hoofdstuk worden de context en het theoretisch kader van het onderzoek beschre-ven. Daarmee worden de eerste twee deelvragen beantwoord: (1) Welke relevante ont-wikkelingen spelen er in de zorgsector en de FM sector? (2) Wat is er in de literatuur bekend over de toegevoegde waarde van FM, het sturen hierop en het meten daarvan? Paragraaf 2.1 beschrijft de context en de samenhang van verschillende terreinen: Facility Management, de zorgsector en Facility Management in de zorgsector. Paragraaf 2.2 gaat in op het theoretisch kader: de toegevoegde waarde van FM en strategie. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een conclusie.

2.1 ONTWIKKELINGEN IN FM EN IN DE ZORGSECTOR

2.1.1 Facility Management Het begrip Facility Management (FM), zoals we dat nu kennen, deed zijn intrede in de jaren tachtig van de vorige eeuw toen het overwaaide vanuit de Verenigde Staten. Het vakgebied is daarentegen altijd al aanwezig geweest. In de aanloop naar de jaren tachtig werd het bijvoorbeeld als interne dienst bestempeld. Het ging hierbij voornamelijk om het onderhoud van de gebouwen. Langzaam is dit verschoven naar een veelomvattende servicedienst die alles aanbiedt dat met ondersteuning te maken heeft, zoals huisvesting, werkplekinrichting, ICT, schoonmaak, beveiliging en catering (Ytsma, 2002). Huisvesting, services en middelen zijn drie hoofdgroepen waaronder een grote verscheidenheid aan faciliteiten wordt ingedeeld (Maas & Pleunis, 2001). Op den duur worden misschien zelfs human resources en financiën tot FM gerekend. Het vakgebied wordt steeds professione-ler (Ytsma, 2002). Een universele definitie van FM bestaat nog niet. In de literatuur wor-den verschillende definities gegeven waarin de desbetreffende auteur zijn eigen draai aan het begrip geeft. Twee veelgebruikte definities zijn die van Regterschot en de NEN 2748: ‘Facility management is het integraal managen (plannen en bewaken) en realiseren van de huisvesting, de services en de middelen die bij moeten dragen aan een effectieve, efficiënte, flexibele en creatieve verwezenlijking van de doelen van een organisatie in een veranderende omgeving’ (Regterschot, 1988). ‘Facility management is een algemene managementfunctie, verantwoordelijk (binnen centrale kaders van beleid van de organisatie) voor de faciliteit als resultaat van planning en coördinatie van ondersteunende processen, gericht op de bevordering van het succes van het primaire proces van de betreffende organisatie’ (NEN 2748). Het vakgebied is veelomvattend en voortdurend in beweging. Facility Management Neder-land (FMN) heeft in 2010 onderzoek uitgevoerd naar trends en ontwikkelingen in FM. De belangrijkste facilitaire ontwikkelingen van dit moment zijn: (1) duurzaamheid, (2) Het Nieuwe Werken, (3) het ontwikkelen naar een facilitaire regieorganisatie, (4) het introdu-ceren en ontwikkelen van dienstverleningsconcept en (5) transparante bedrijfsvoering zijn (Gijsbers et al., 2010). De vierde trend, het ontwikkelen van dienstverleningsconcept, bied facilitaire organisaties kans om een bijdrage te leveren aan organisatiedoelen. Een facili-tair concept is volgens FMN een eenduidige positionering van de facilitaire organisatie waarbij de dienstverlening tot in detail klopt en tot de genen van de organisatie is door-gevoerd, gericht op het beter en succesvoller maken van de gehele organisatie. Wat een dergelijk concept precies oplevert is organisatiespecifiek, maar in het algemeen levert het een bijdrage aan de strategische waarde van de onderneming, bijvoorbeeld aan de pro-ductiviteit, aan het imago, aan medewerkers- en klanttevredenheid en flexibiliteit (Gijsbers et al., 2010). In de zorgsector staat de vierde trend op nummer één. Er is behoefte aan inzicht in de manier waarop FM toegevoegde waarde kan bieden. Dat er behoefte is aan dit inzicht, blijkt onder andere uit het feit dat het een onderdeel is van de onderzoeksagenda (van Heerde et al., 2010) van FMN. Thema vier op de agenda is ‘Strategie en toegevoegde waarde’. FMN geeft aan dat FM wordt ingezet als middel om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren en dat FM bijdraagt aan het strategisch beleid van de organisatie.

Definitie FM

Definitie FM

10

De toegevoegde waarde van FM is echter niet altijd even goed zichtbaar op strategisch niveau. Een belangrijk aandachtspunt is volgens FMN de vraag langs welke wegen FM waarde toe kan voegen en zich daarmee beter kan profileren in de organisatie.

2.1.2 Zorgsector Dit onderzoeksrapport richt zich op de toegevoegde waarde van FM in de zorgsector, toegespitst op de algemene en academische ziekenhuizen uit de cure sector. In deze paragraaf worden de definities van cure, care, ziekenhuiszorg en algemene en academi-sche ziekenhuizen gegeven. Vervolgens worden de huidige ontwikkelingen in de zorgsec-tor toegelicht. De gezondheidszorg in Nederland kan worden ingedeeld in cure en care. De cure sector bestaat uit ziekenhuiszorg, eerstelijnszorg en revalidatie. De care sector bestaat uit ver-pleging en verzorging, thuiszorg, gehandicaptenzorg, geestelijke gezondheidszorg en genees- en hulpmiddelen. Ziekenhuiszorg omvat medisch-specialistische hulp en daarmee samenhangende verpleging en verzorging aan patiënten. Onder medische zorg wordt diagnostiek en therapie verstaan. Ziekenhuizen zijn op te splitsen in algemene, academi-sche en categorale ziekenhuizen. Een algemeen ziekenhuis is een concentratie van voor-zieningen ten behoeve van onderzoek, behandeling en verpleging. Ook worden er aan-staande artsen en verpleegkundigen opgeleid. Een academisch ziekenhuis verricht daar-naast ook wetenschappelijk onderzoek en onderwijs voor de medische faculteit, en heeft een ontwikkelingsfunctie (ontwikkeling van nieuwe medische technologieën en behandel-wijzen). Een categoraal ziekenhuis richt zich op een specialistisch gebied zoals astmacen-tra, kankercentra en dialysecentra. (www.zorgatlas.nl). De zorgsector is volop in beweging. Het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS, 2009) geeft een grove schets van de ontwikkelingen aan de hand van een aantal thema’s variërend van demografische en sociaal-culturele ontwikkelingen tot ontwikkelin-gen in de medische technologie en de zorgkosten. Op demografisch vlak is de vergrijzing, ofwel het groeiend aandeel ouderen, een belangrijke ontwikkeling. In 2040 zal het aantal ouderen, als percentage van de beroepsbevolking, zijn gestegen tot 43%, bijna het dub-bele van nu. Terwijl het aantal ouderen stijgt, daalt het aantal werkenden. Op sociaal vlak geldt dat er een kloof groeit in levensverwachting tussen hoog- en laag-opgeleiden. Meer mensen zullen op jongere leeftijd bijvoorbeeld diabetes en nierstenen ontwikkelen, door een ongezonde levensstijl met veel drank, veel eten en weinig beweging. Een andere belangrijke ontwikkeling is dat zorgvragers zich vaker opstellen als consument. Epidemio-logische ontwikkelingen zijn het voorkomen en bestrijden van epidemieën en oprukkende virussen. Steeds meer bacteriën worden immuun voor antibiotica. Ook is er een groeiende aandacht voor overgewicht en obesitas. Als gevolg van de vergrijzing groeit daarnaast het aantal patiënten met chronische oogaandoeningen, ouderdomsdoofheid, artrose en de-mentie. Technologische ontwikkelingen laten een versnelling zien door nanotechnologie, biotechnologie, informatietechnologie en de combinaties daarvan. Dit kan bijvoorbeeld leiden tot precieze diagnostiek en het gericht en gedoseerd afleveren van medicijnen, betere beeldvormende technieken en robots die een deel van de taken van de zorgverle-ner over kunnen nemen en daarmee de arbeidsproductiviteit vergroten. Er wordt steeds meer gedaan aan preventie in de zorg. Het overheidsbeleid is er op gericht om mensen zoveel mogelijk te steunen bij het ontwikkelen en aanhouden van een gezonde leefstijl. De verwachting is dat dit zal leiden tot minder arbeidsverzuim en lagere zorgkosten. Ver-schillende poliklinieken en ziekenhuizen werken aan een betere zorgverlening, waarbij de onderzoeken zodanig worden gepland, dat de wachtrijen minimaal zijn en de pati-ënt/cliënt zo min mogelijk tijd kwijt is. Cliënt- of patiëntgerichtheid heeft gevolgen voor de werkwijze en interne organisatie van de zorginstellingen. Als laatste noemt VWS de ont-wikkelingen omtrent kosten. Er is een groeiende vraag naar zorg in combinatie met een achterblijvende arbeidsproductiviteit. Dit leidt tot een stijging van de zorgkosten met jaarlijks 5,5%, maar mensen zijn bereid om meer geld uit te geven aan gezondheidszorg naarmate ze welvarender worden (VWS, 2009). Poiesz en Caris beschrijven in hun boek ‘Ontwikkelingen in de zorgmarkt’ (2010) een ontwikkeling die, anders dan bovenstaande ontwikkelingen, de kern van de zorg raakt (de aard, de cultuur en het karakter), marktwerking. Marktwerking heeft het doel om vraag en aanbod met elkaar in evenwicht te brengen via de corrigerende rol van de afnemer.

11

De continuïteit van zorginstellingen hangt nu onder andere af van prijs-kwaliteit-verhouding en van de positie ten opzichte van andere aanbieders. Hiermee verschuift de focus van interne naar externe belangen. Naast deze volgens hen belangrijkste ontwikke-ling in de zorg, noemen Poiesz en Caris nog een aantal ontwikkelingen, zoals (1) de groter wordende invloed van de samenleving en de publieke opinie op de zorg. (2) Het accent ligt te veel op kosten en niet op de opbrengsten. (3) In plaats van financiering op basis van input (aantal bedden) in de oude situatie, wordt er door de marktwerking gefinan-cierd op basis van output (kwaliteit), en (4) veel zorgverleners hebben de volwassen fase bereikt, een integrale aanpak met accent op cliënt, professie en bedrijfsvoering (2010).

2.1.3 Facility Management in de Zorgsector FM in de zorgsector wijkt af van FM in andere organisaties. De facilitaire organisatie in de zorgsector is anders dan in het bedrijfsleven omdat het sterk medebepalend is voor het imago van de organisatie en het welzijn van de patiënten en medewerkers. Volgens Van der Leij (2007) bestaat ‘de’ facilitaire organisatie in de zorgsector eigenlijk niet. De facili-taire organisatie is in elk ziekenhuis weer anders vormgegeven en bestaat soms alleen uit een voortzetting van de civiele- en hoteldienst. In andere gevallen horen er ook de techni-sche dienst, inkoop, of zelfs de apotheek bij. Met een beetje goede wil kan de ziekenhuis-organisatie als facilitaire organisatie rond het primaire medische en verpleegkundige pro-ces gezien worden. Concurrentie speelt een grote rol bij facilitaire organisaties in de zorg. Het medische product is in de ogen van de klant ‘moeilijk beoordeelbaar’. Dat betekent dat de zorginstelling zich naar de klant voornamelijk kan onderscheiden via een betere dienstverlening. In feite is de hotelfunctie de enige service in een zorginstelling die de klant naar eigen maatstaven kan beoordelen. Van der Leij stelt daarom dat ‘hotelmatige zorg’ naast de medische en verpleegkundige zorg feitelijk tot de corebusiness van het ziekenhuis behoort. Naast de algemene ontwikkelingen in de gezondheidszorg zijn er ook ontwikkelingen te benoemen die specifiek van belang zijn voor FM. Een aantal van deze trends werden geconstateerd door twee facilitair deskundigen uit de zorgsector (Dessing, 2010). Be-drijfsvoering wordt zakelijker, er is meer aandacht voor marketing, het gastvrijheidsaspect wordt belangrijker, er is vraag naar het helder krijgen van toegevoegde waarde van FM aan het primaire proces, en de opkomst van facilitaire dienstverleners die in staat zijn toegevoegde waarde te bieden door professionaliteit, continuïteit en flexibiliteit. Uit het eerder genoemde onderzoek van FMN (Gijsbers et al., 2010) komt naar voren dat het introduceren en ontwikkelen van dienstverleningsconcepten, transparante bedrijfsvoering, ontwikkeling naar een facilitaire regieorganisatie, nieuwe samenwerkingsvormen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en kwaliteitsbeheersing de belangrijkste trends zijn op het gebied van facility management in de curesector.

2.2 STRATEGISCH STUREN OP TOEGEVOEGDE WAARDE VAN FM De toegevoegde waarde van FM is een abstract begrip en moeilijk meetbaar. FM bestaat uit vele onderdelen, die op het eerste gezicht niets met elkaar te maken hebben (zoals patiëntenmaaltijden en bewegwijzering). Deze onderdelen kunnen wel stuk voor stuk effect hebben op het functioneren van een organisatie en op het realiseren van de organi-satiedoelstellingen. Maar welke effecten? Van welke onderdelen? Op welke doelstellingen? Om overzicht te creëren in dit onderzoek, worden er een aantal uitgangpunten geformu-leerd. Er wordt bijvoorbeeld uitgegaan van een aantal vastgestelde toegevoegde waarden uit de Corporate Real Estate Management (CREM) literatuur. Later in het onderzoek wor-den deze getoetst aan verschillende onderdelen van FM, gerubriceerd volgens de NEN 2748. In deze paragraaf, het theoretisch kader, worden de gebruikte uitgangspunten en modellen aan de hand van de theorie toegelicht en uitgewerkt. Paragraaf 2.2.1 beschrijft de onderwerpen die samenhangen met de toegevoegde waarde van FM, paragraaf 2.2.2 beschrijft de theorie over de strategie en ontwikkeling van facilitaire organisaties.

2.2.1 Toegevoegde Waarde van FM In deze subparagraaf wordt de relevante literatuur over het onderwerp toegevoegde waarde besproken. Achtereenvolgens komen aan de orde: de definitie, het meten van toegevoegde waarde, de FM Value map, de resultaten uit eerder onderzoek, de relatie met CREM, de toegevoegde waarden en de NEN 2748.

12

Definitie Toegevoegde waarde kan op verschillende manieren worden gedefinieerd. Het is van oorsprong een economisch begrip. De waarde die de onderneming creëert met of toe-voegt aan de goederen en diensten afkomstig van derden bij de uitoefening van haar beroepsactiviteiten, wordt afgemeten aan het verschil tussen de waarde van het geprodu-ceerde en de waarde van de inkoop (www.encyclo.nl). Heye (2007) stelt dat toegevoegde waarde kan worden gezien als een verhouding tussen opbrengsten en kosten, maar voegt daar perceptie van kwaliteit en service aan toe. De (gepercipieerde) waarde bestaat uit de kwaliteit en service, zoals ervaren door de afnemer, gedeeld door de kosten en de tijd: waarde = (kwaliteit x service) / (kosten x tijd). Hierbij moeten kwaliteit en service zo hoog mogelijk zijn en moeten de componenten kosten en tijd zo laag mogelijk worden gehou-den. In dit onderzoek wordt het begrip toegevoegde waarde niet op een puur economi-sche manier gebruikt. Imago kan bijvoorbeeld waarde toevoegen maar is lastig uit te drukken in kosten of tijd. Van Aerschot (2003) geeft een vrij abstracte definitie, de toe-name in waarde tussen begin (input) en einde (output). In dit onderzoek wordt de defini-tie van Van Aerschot gehanteerd, omdat deze ruimte overlaat voor niet-economische waarden. Meten van toegevoegde waarde Toegevoegde waarde wordt voor bestuurders zichtbaar als FM gerelateerd is aan de stra-tegische doelstellingen van het bedrijf. Daarvoor is inzicht nodig in de relatie tussen FM en bedrijfsstrategie. Door de mate van ondersteuning meetbaar en zichtbaar te maken, wordt deze relatie tastbaar (Stokkers, 2010). Het aantonen en meten van toegevoegde waarde is lastig. Sommige vormen van toegevoegde waarden zijn goed te toetsen, zoals het verlagen van kosten. Andere zijn een stuk moeilijker aantoonbaar, zoals het verbete-ren van imago. Kwantificeerbare zaken kunnen gemeten worden aan de hand van input en output (Heye, 2007). Ook kunnen er onderzoeken worden gedaan zoals klanttevreden-heidsonderzoeken en imago-onderzoek. Uit imago onderzoek kan blijken dat het imago is verbeterd nadat er veranderingen aan de huisvesting zijn verricht. Of een verbeterd ima-go ook daadwerkelijk voor een hogere omzet zorgt, is dan nog steeds niet bekend. En als de omzet daadwerkelijk is gestegen is het bijzonder lastig om te achterhalen waar deze stijging vandaan komt, omdat er zoveel andere indirecte factoren zijn die hier invloed op uit kunnen oefenen. Een andere manier om toegevoegde waarde te meten is benchmar-king, hierbij worden vergelijkbare afdelingen of organisaties vergeleken om te meten hoe men ten opzichte van de anderen scoort ten aanzien van prestatie (Heye, 2007). FM Value Map Per Anker Jensen, hoogleraar Facility Management aan de Denmark Technical University, heeft de FM Value Map ontwikkeld, zie figuur 2.1. De kaart laat zien op welke manier FM toegevoegde waarde biedt voor de core business en haar omgeving (Jensen, 2009). De kaart kan gebruikt worden voor een beter inzicht in de toegevoegde waarde en de bijdra-ge van FM. Het laat zien dat FM bepaalde middelen gebruikt die werken als input voor processen, die weer leiden tot een aantal voorzieningen, de output. De output heeft in-vloed op de omgeving en de core business, welke op hun beurt invloed hebben op stake-holders. De FM Value Map is nog niet bedoeld als definitief model voor de toegevoegde waarde van FM. Er moet verder onderzoek verricht worden om de kaart te toetsen en te valideren. In het figuur is ook de positie van dit onderzoek in de FM Value Map aangege-ven, middels de rode kaders. Dit onderzoeksrapport richt zich op de toegevoegde waarde aan de core business (de ondernemingsstrategie) door middel van de output van de huis-vesting, services en middelen van FM. Jensen (2009) geeft aan dat FM invloed heeft op tevredenheid, kosten, productiviteit, betrouwbaarheid, aanpassing en cultuur. In dit on-derzoek zal een soortgelijke rij van toegevoegde waarden gebruikt worden, deze komen verderop in deze paragraaf aan de orde. Omdat daar ook de toegevoegde waarde duur-zaamheid bij hoort, is ook het ecologische aspect in het kader opgenomen.

13

Figuur 2.1: FM Value Map, met positie onderzoek (Jensen, 2009; in van der Voordt, 2009)

Resultaten uit eerder onderzoek Naar aanleiding van de FM Value Map is een paper gepresenteerd om onderzoeksperspec-tieven over de toegevoegde waarde van FM uit verschillende wetenschapsgebieden in kaart te brengen. ‘The Added Value of FM: Different Research Perspectives’ (Jensen et al., 2010). Het onderzoek laat zien dat er verschillende definities en aandachtspunten zijn op het gebied van de toegevoegde waarde van FM, afhankelijk van het wetenschaps- en toepassingsgebied. Uit de literatuurstudie verricht op het gebied van FM, CREM en Busi-ness to Business marketing zijn een aantal belangrijke punten naar voren gekomen.

Het begrip toegevoegde waarde legt de nadruk op de strategische aspecten van FM. FM wordt nog vaak gezien als management van operationele services, maar met het introdu-ceren van het concept van toegevoegde waarde kan de focus verlegd worden naar de invloed op de organisatie en de effecten daarvan.

De nadruk verandert van economische waarde naar een meer integrale waarde. FM als strategisch management om afstemming te waarborgen tussen de strategische doelstel-lingen van de organisatie, de werkprocessen en de fysieke omgeving.

De waarde van FM is een gevolg van het koppelen van input en throughput aan output. De waarde van FM wordt in FM en CREM literatuur benaderd vanuit een intern perspec-

tief, en in de business-to-business marketing vanuit een extern perspectief. Deze perspec-tieven vullen elkaar aan (extern marktgeoriënteerd perspectief vs. interne middelen per-spectief).

Een belangrijk thema binnen toegevoegde waarde van FM is relatiemanagement. De waarde van FM gaat over de waarde van relaties (interne of externe klant/leverancier relaties). Waargenomen waarde kan alleen bestaan binnen relaties en netwerken.

De waarde van FM is subjectief. De subjectieve perceptie van de klant / opdrachtgever bepaalt de waarde van hun relatie. Hier geldt de regel ‘perceptie is realiteit’. Uit deze bevindingen blijkt dat FM steeds strategischer wordt ingezet en integrale waarde kan bieden. De toegevoegde waarde van FM kan worden bewerkstelligd door professio-neel management van relaties en de afstemming van doelstellingen, werkprocessen en faciliteiten. De beoordeling van toegevoegde waarde blijft echter afhankelijk van de waar-neming van de klant of opdrachtgever. Relatie met CREM Bij het onderzoeken van literatuur over de toegevoegde waarde van FM worden er veel verbanden gelegd met CREM. CREM is ‘het management van een vastgoedportefeuille van een onderneming door de portefeuille en de facilitaire voorzieningen aan te sluiten op de behoefte van de kernactiviteiten (het primaire proces), met als doel om maximale toege-voegde waarde te leveren aan de kernactiviteiten en om optimaal bij te dragen aan de totale prestaties van de onderneming’ (Dewulf, et al. 2000).

14

Tabel 2.1: Vereenvoudigde Rubricering FM, naar NEN 2748 (2007)

Bij CREM wordt vastgoed van organisaties gezien als een vijfde bedrijfsmiddel, naast kapitaal, mensen, technologie en informatie. CREM en FM hebben flinke raakvlakken, facilitaire voorzieningen worden zelfs genoemd in bovenstaande definitie. CREM en FM kunnen aparte afdelingen zijn in een organisatie, maar het komt ook voor dat deze samen een afdeling vormen. Uit onderzoek van FMN is gebleken dat 53 procent van de FM’ers betrokken zijn bij vastgoedmanagement. De FM’er beweegt zich dus op vlakken die ook tot het vakgebied van CREM horen, en andersom (Groen & Ruepert, 2010). In de CREM literatuur zijn verschillende bronnen te vinden over de manier waarop vastgoed kan bij-dragen aan het realiseren van strategische doelstellingen van organisaties. Deze zijn ook toe te passen op FM. Efficiënte inkoop zorgt bijvoorbeeld voor kostenverlaging en ICT kan een grote rol spelen bij het verhogen van productiviteit. Dit zijn toegevoegde waarden. Toegevoegde waarden In 1996 presenteerde prof. Hans de Jonge, hoogleraar vastgoedbeheer en -ontwikkeling aan de TU Delft, een rij van zeven vormen van toegevoegde waarde van vastgoed. Later zijn hier een aantal waarden aan toegevoegd in het proefschrift ‘Presteren door Vastgoed’ van Jackie de Vries (2007). Samen geven De Jonge (2006) en de Vries de volgende toe-gevoegde waarden: productieverhoging, kostenbesparing, risicoverlaging, waardestijging, vergroting flexibiliteit, cultuurverandering of –ondersteuning, imago-ondersteuning, stimu-lering innovatie, verbeteren tevredenheid en verbetering samenwerking. Samenwerking stimuleren kan gezien worden als een middel om productiviteit te verhogen, net als bij-voorbeeld het bevorderen van kennisuitwisseling. Van der Voordt (2009) noemt daarnaast ook duurzaamheid als actuele toegevoegde waarde, en het creëren van een healing envi-ronment in de zorgsector als een sectorspecifieke waarde. Healing environment kan niet als geheel bij een bestaande toegevoegde waarde worden ingedeeld, maar draagt wel bij aan diverse andere toegevoegde waarden. Dit geeft ook weer dat de ene waarde de andere niet uitsluit. Door het gebruik van deze toegevoegde waarden, wordt overzicht gecreëerd in de vele mogelijkheden van FM om toegevoegde waarde te bieden. In dit onderzoek wordt uitgegaan van de toegevoegde waarden in tabel 2.2, toegespitst op FM (van der Voordt, 2009, aangepast en aangevuld). NEN 2748 Om het sturen op toegevoegde waarde van FM nog helderder te krijgen, wordt in dit onderzoek ook gebruik gemaakt van de rubricering van facilitaire voorzieningen volgens de NEN 2748 (2007). De facilitaire organisatie omvat doorgaans een groot aantal elemen-ten die elk hun eigen toegevoegde waarde kunnen bieden. Om vast te stellen welke servi-ces of middelen toegevoegde waarde bieden, moet vastgesteld worden uit welke onder-delen FM precies bestaat. De NEN 2748 rubriceert en definieert termen voor facilitaire voorzieningen, toegespitst op de gezondheidszorg. Met behulp van deze norm kan een onderscheid gemaakt worden in vijf functies. Huisvesting, diensten en middelen, informa-tie- en communicatietechnologie, externe voorzieningen en Facility Management. Om deze rubricering goed bruikbaar te maken in combinatie met de toegevoegde waarden, wordt deze ietwat vereenvoudigd. Tijdens het onderzoek zal onderscheid gemaakt worden in drie rubrieken. Externe voorzieningen kunnen worden ondergebracht bij diensten en middelen, net als ICT, dat in ziekenhuizen over het algemeen vaak een aparte dienst is en niet onder FM valt. Zodoende wordt er in dit onderzoek gewerkt met de indeling: huisves-ting, diensten & middelen en Facility Management (zie tabel 2.1).

Huisvesting Beheer gebouw & terreinen, onderhoud, bouwkundige aanpassingen, werkplekken, vergaderruimten, patiëntgebonden ruimten, bewegwijzering, kunst

Diensten en middelen Consumptieve diensten, beveiliging, receptie, schoonmaak, verhuizingen, documentmanagement, linnenvoorziening, transport, kantoorartikelen, kleding, instrumentarium, ICT

Facility management Bedrijfsbureau, beleid t.a.v. marketing, innovatie, milieu, arbo, risico-, inkoop-, informatie- en kwaliteitsmanagement

15

Tabel 2.2: Toegevoegde waarden (van der Voordt, 2009, aangepast en aangevuld).

Productiviteit verhogen – De huisvesting, diensten en middelen als middel inzetten voor efficiënter en effectiever werken. Bijvoorbeeld door een slimme locatiekeuze, korte looplijnen tussen functies die veel met elkaar samenwerken, ergonomisch verantwoord meubilair en probleemloos functionerende ICT.

Kosten verlagen – Het besparen op investeringskosten en exploitatiekosten van vastgoed en andere facili-teiten. Bijvoorbeeld door een scherpe m2 normering, maatregelen ter beperking van het energieverbruik, invoering van flexibele werkplekken, efficiënter gebruik van ruimtes en efficiënte inkoop.

Risico’s beheersen – Het voorkomen van ongewenste situaties met betrekking tot veiligheid, gezondheid en financiële risico’s. Bijvoorbeeld door beveiliging, risico inventarisatie, bedrijfshulpverlening, arbo en verzekeringen.

Waardestijging – Het sturen op de toekomstwaarde van het gebouw. Bijvoorbeeld door planmatig onder-houd en renovatie van het vastgoed, kortom alles wat met de financiële waarde van het vastgoed te maken heeft.

Flexibiliteit vergroten – De organisatie zodanig inrichten dat er gemakkelijk aanpassingen mogelijk zijn. Ruimtelijk-bouwkundig door bijvoorbeeld flexibele systeemwanden, organisatorisch door bijvoorbeeld flexibele werktijden toe te passen, juridisch door slimme contracten af te sluiten.

Cultuur ondersteunen – Een bijdrage leveren aan de organisatiecultuur. Bijvoorbeeld doormiddel van lay-out en inrichting een cultuurverandering ondersteunen, mensen stimuleren tot positief gedrag, door een nette en verzorgde omgeving, of door verschillende culturen te laten versmelten na een fusie.

Imago ondersteunen – Het bijdragen aan de branding van de organisatie en een positief imago. Bijvoor-beeld door een aantrekkelijk ontwerp van het gebouw en andere faciliteiten, de kwaliteit van dienstverle-ning of klantvriendelijk personeel.

Innovatie stimuleren – Het bevorderen van creativiteit en innovatie. Bijvoorbeeld door de inrichting van ruimtes en het faciliteren van interactie tussen medewerkers.

Tevredenheid verhogen – Zorgen voor een hoge klant- en medewerkerstevredenheid. Bijvoorbeeld door gastvrijheid, het realiseren van een functionele, plezierige en comfortabele omgeving, een prettig en gezond binnenklimaat en het bieden van kwalitatief hoogwaardige faciliteiten.

Duurzaamheid – Zo min mogelijk schade toebrengen aan het milieu. Bijvoorbeeld door bewust inkopen, sturen op lager energieverbruik en milieuvriendelijk materiaalgebruik.

Healing environment – Het creëren van een omgeving die bijdraagt aan de genezing van patiënten. Bij-voorbeeld door kleurgebruik, bejegening, en kwaliteit van voedsel. Door het toepassen van elementen uit het healing environment principe, wordt ook bijgedragen aan andere toegevoegde waarden zoals tevre-denheid, imago en productiviteit.

2.2.2 Strategie en ontwikkeling van facilitaire organisaties In dit onderzoek gaat het om de toegevoegde waarde van de facilitaire organisatie aan de ondernemingsdoelstellingen. Deze doelstellingen zijn onderdeel van de strategie van een organisatie. In deze paragraaf komen de definitie van strategie en de verschillende ont-wikkelingsfasen van organisaties aan bod. Maas en Pleunis (2001) definiëren strategie als de manier waarop, en het geheel van middelen waarmee, vooraf gestelde doelen worden nagestreefd. Meestal worden de doe-len opgesteld aan de hand van de missie en visie van een organisatie. Volgens De Jeu en Jurriëns (2002) zijn er bij FM drie strategische dimensies te onderscheiden. (1) Onderne-mingsstrategie, dit is de strategie zoals Maas en Pleunis deze gedefinieerd hebben, voor de gehele organisatie. (2) Facilitaire strategie van de onderneming, aan de hand van de ondernemingsstrategie formuleren de bestuurders uitgangspunten voor het organiseren van de ondersteuning. Als laatste wordt aan de hand van deze strategie de strategie van het Facilitair Bedrijf (3) geformuleerd, dit zijn de visie, missie en doelen waarmee het Facilitair Bedrijf de facilitaire strategie van de onderneming uit wil voeren (zie figuur 2.2).

16

Figuur 2.2: Strategische dimensies FM (de Jeu & Jurriëns, 2002)

Tabel 2.3: Organisatie-ontwikkelingsmodel (De Zwart, 2008)

Tabel 2.4: Waardeproposities (Treacy & Wiersema, 1995; in De Jong & Niesten, 2007)

Om de mogelijkheden van FM ten volle te benutten, is het belangrijk de ondernemings-strategie met de strategie van het facilitair bedrijf te verbinden. Dit is een voorwaarde om optimaal voordeel door FM te creëren. De ontwikkelingsfase waarin een facilitaire organi-satie verkeert kan van invloed zijn op de mogelijkheid van het bieden van toegevoegde waarde aan de overkoepelende organisatie. Elke organisatie ontwikkelt zich in zijn be-staan. Er zijn verschillende modellen beschreven voor organisatieontwikkeling. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de fase-indeling van De Zwart (2008), dit is de indeling van het INK-model (Instituut Nederlandse Kwaliteit), door De Zwart toegespitst op facilitaire organisaties (zie tabel 2.3). Het INK-model is een handzaam en goed toepas-baar algemeen managementmodel. Daarnaast biedt de positie van een organisatie in het model inzicht in de mogelijkheid om toegevoegde waarde te creëren. Als een organisatie in fase 1 verkeert zal het moeite hebben proactief op de strategie van de organisatie in te springen. In de cases is aan de hand van dit model de ontwikkelingsfase van de facilitaire organisatie vastgesteld.

Fase 1: Activiteiten Georiënteerd

Fase 2: Proces georiënteerd

Fase 3: Systeem georiënteerd

Fase 4: Keten georiënteerd

Fase 5: Maatschappij georiënteerd

Reactief handelen

Marketinggericht handelen

Proactief handelen

Regie voeren

Regie voeren

Dienstverlenend naar primaire processen Oplossen van problemen

Beheersen van processen Het voorkomen van problemen door het kennen van de interne behoeften van de klant

Verdere professionalisering Optimaliseren van samenwerking Ondersteuning van het kernproces door innoverende oplos-singen te bedenken

Zoeken naar meer-waarde door samen-werking Regiefunctie centraal Strategische visie bedenken Praktiseren van uitbesteding, allianties en Shared Service Centra

Formuleren en uit-dragen van maat-schappelijke betrok-kenheid Beleid ontwikkelen over duurzaamheid Bedenken en implementeren van duurzame en innovatieve oplossingen

Waardeproposities Volgens Treacy en Wiersema (in De Jong & Niesten, 2007) kunnen organisaties op drie assen waarde toevoegen: de beste kwaliteit-prijs verhouding, de beste bediening van de klant en het beste product. Dit noemen zij waardeproposities. Een keuze voor een bepaal-de waardepropositie heeft grote invloed op de inrichting van de besturing van de organi-satie. Tabel ... weergeeft de drie waardeproposities. De waardeproposities zullen in het volgende hoofdstuk gebruikt worden om de strategie van de ondervraagde ziekenhuizen te analyseren.

Operational excellence

Voordeliger dan anderen producten voortbrengen en diensten verlenen, efficiency, lage prijs, hoge betrouwbaarheid; de prijs-kwaliteitverhouding is optimaal.

Customer intimacy Meer en beter dan anderen klanten bedienen; op de klant afgestemde producten en diensten, expertadvies, flexibiliteit, er wordt mede gekocht om het vertrouwen, de relatie.

Product leadership Als eerste nieuwe producten uitbrengen én afzetten; superieure producten en/of service, het leveren van het superieure product of dienst met de nieuwste technologie.

Ondernemingsstrategie Facilitaire strategie van de onderneming

Strategie van het Facilitair Bedrijf

17

2.3 CONCLUSIE De eerste paragraaf gaf weer welke relevante ontwikkelingen spelen in de FM- en zorg-sector. FM is een groeiende professie waarbij een integrale aanpak steeds vaker centraal staat. Dat FM toegevoegde waarde biedt is geen verassing meer, maar er is wel behoefte aan inzicht in de manier waarop FM dat biedt. Ook in de zorgsector is de toegevoegde waarde van FM actueel. Er zijn verschillende ontwikkelingen zoals het consumentengedrag van zorgvragers, toenemende patiëntgerichtheid, marktwerking en een integrale aanpak, waar FM een grote rol bij kan spelen door het gericht inzetten van huisvesting, services en middelen tot een uitgebalanceerd facilitair concept. Dit maakt de cure sector een geschik-te markt voor onderzoek naar de toegevoegde waarde van FM, ziekenhuizen voelen de noodzaak zich te differentiëren van de rest. De faciliteiten van een ziekenhuis liggen dicht bij de corebusiness en hebben zodoende veel invloed, met name bij een integrale aanpak. In de tweede paragraaf stond de theorie centraal. Toegevoegde waarde wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de toename in waarde tussen begin (input) en einde (output). De FM Value Map van Jensen onderschrijft dit, de waarde van FM is een gevolg van het koppelen van input met throughput aan output. Er is weinig theorie beschikbaar over het aantonen en meten van toegevoegde waarde van FM, maar er worden wel handreikingen gedaan door het benoemen van mogelijke meetinstrumenten, zoals klanttevredenheids-onderzoeken of benchmarking. In de resultaten van eerder onderzoek komt terug dat FM steeds integraler en strategischer wordt ingezet. Dit blijkt ook uit de ontwikkelingen van FM. De toegevoegde waarden van vastgoed vormen een kapstok voor dit onderzoek, omdat de toegevoegde waarde van FM hiermee helderder weergegeven kan worden en het voor samenhang tussen de verschillende cases zorgt. Ook de NEN 2748 biedt hier handvatten voor. Het is duidelijk dat de juiste strategie van belang is om toegevoegde waarde te kunnen creëren. De juiste strategie voor ziekenhuizen is nog belangrijker ge-worden door de ontwikkelingen in de zorgsector, waaronder de invoering van marktwer-king. Ziekenhuizen moeten zichzelf onderscheiden. Het laten aansluiten van de facilitaire strategie op de ondernemingsstrategie kan hierbij grote meerwaarde bieden, mits de organisatie hier klaar voor is.

18

19

3 STUREN OP TOEGEVOEGDE WAARDE: 8 CASES

Dit hoofdstuk beschrijft de crosscase analyse van de bevindingen in acht ziekenhuizen. Het bevat de resultaten uit de deskresearch, de interviews en de expert meeting. De verzamelde informatie is bijeengebracht in acht cases, deze zijn opgenomen in bijlage II. De cases zijn opgebouwd aan de hand van de onderdelen ondernemingsstrategie, strate-gie facilitaire organisatie, toegevoegde waarden, toekomst en een conclusie. De informa-tie uit de cases is afkomstig van de gehouden interviews, aangevuld met informatie uit de beschikbare beleidsdocumenten en de website van het desbetreffende ziekenhuis. In de cases wordt dicht bij de uitkomsten van de interviews gebleven. Een verslag van de ex-pert meeting is opgenomen in bijlage III. Het hoofdstuk geeft antwoord op deelvraag 3 tot en met 5: Wat is de ondernemingsstrategie van Nederlandse Ziekenhuizen? Wat is de strategie van de facilitaire organisatie van Nederlandse ziekenhuizen? Hoe sturen facilitai-re organisaties op verschillende vormen van toegevoegde waarde? Voor de crosscase analyse zijn de verzamelde gegevens opgedeeld in negen thema's, deze vormen de paragrafen van dit hoofdstuk: positie facilitaire organisatie, structuur facilitaire organisatie, ontwikkelingsfase, uitbesteding, strategie, toegevoegde waarde, verwachtingen en ambities, het meten van toegevoegde waarde en toekomst. Per thema is een stapeling gemaakt aan de hand van de gegevens van de acht cases uit de bijlagen. In onderstaande paragrafen wordt een analyse van deze stapeling weergeven. In de expert meeting zijn wegens beperkte tijd niet alle negen thema's aan bod gekomen, maar de ontwikkelingsfase, toegevoegde waarde en het meten van toegevoegde waarde. De resultaten die ten aanzien van deze onderwerpen uit de expert meeting naar voren zijn gekomen, zijn verwerkt in de desbetreffende paragrafen in dit hoofdstuk. In het volgende hoofdstuk wordt per onderdeel een conclusie gegeven.

3.1 POSITIE FACILITAIRE ORGANISATIE De organogrammen van de ziekenhuizen uit de cases zijn weergegeven in bijlage IV. In elk organogram is de facilitaire organisatie vetgedrukt, om aan te geven wat de positie is van de facilitaire organisatie. Bij vijf ziekenhuizen valt de facilitaire organisatie direct on-der de Raad van Bestuur. In drie ziekenhuizen is er onder de Raad van Bestuur een staf-organisatie 'Ondersteunende Diensten' of 'Beheer' waar de facilitaire organisatie onder valt (bij twee grote algemene ziekenhuizen, en één middelgroot algemeen ziekenhuis).

3.2 STRUCTUUR FACILITAIRE ORGANISATIE Om de structuur en opzet van de verschillende facilitaire organisaties te analyseren, zijn de organogrammen van de facilitaire organisaties uit de cases onder elkaar gezet (zie bijlage V). Elke facilitaire organisatie is anders vormgegeven. Ook de aanwezige onderde-len verschillen. Een onderdeel dat bij het ene ziekenhuis bij de facilitaire organisatie ge-schaard wordt, wordt bij het andere ziekenhuis bij een ander onderdeel van de overkoe-pelende organisatie ondergebracht. Een voorbeeld hiervan is huisvesting en/of vastgoed. Dit maakt de samenstelling van de facilitaire organisaties zeer divers. Er zijn wel een aantal onderdelen die bij vrijwel elke facilitaire organisatie te vinden zijn, zoals voeding, schoonmaak, logistiek en beveiliging, 'klassieke' onderdelen van een facilitaire organisatie. Aan het hoofd van elke facilitaire organisatie uit de cases staat een Facility Manager of Directie, afhankelijk van de grootte van de organisatie. Er is een staforganisatie aanwezig, die bij de wat kleinere ziekenhuizen uit het secretariaat/bedrijfsbureau en/of de service-desk bestaat. Bij grotere organisaties is ook vaak een P&O/HR afdeling aanwezig of een projectorganisatie. Vervolgens is de organisatie opgesplitst in onderdelen of afdelingen, soms met een extra managementlaag tussen de Directie/Facility Manager en de afde-lingshoofden. Het UMC Utrecht heeft een afwijkend organogram. De managementleden hebben elk de verantwoordelijkheid over verschillende afdelingen, gevisualiseerd in een 'bollenmodel', waarbij elke afdeling met alle andere afdelingen is verbonden. Ook het Erasmus MC heeft een afwijkende organisatie, de Service Organisatie. Deze bestaat uit de voormalige direc-tie Facilitair Bedrijf, met de serviceonderdelen van de overige directies: (een deel van) de ICT, huisvesting, inkoop, HR services, Arbo, etc.

20

De Service Organisatie zal in de toekomst bestaan uit 'servicepaden', een verzameling van processen die dwars door verschillende afdelingen van het klassieke organisatiemodel lopen. Een voorbeeld daarvan is het servicepad 'van bestellen tot betalen'. Als er een pakket wordt besteld en bezorgd, zijn er nu drie afdelingen die met het pakket te maken krijgen. De afdeling Inkoop, de afdeling Logistiek en de afdeling Financiën. Er moeten servicepaden met één verantwoordelijke manager komen. De organisatie laat zich dan leiden door de processen. De facilitaire organisatie van het Maasstad Ziekenhuis heeft een compleet nieuwe inrich-ting ten opzichte van 2009, toen waren er dertien teamleiders, nu zes. Er waren bijvoor-beeld drie teamleiders voor de catering, voor de keuken, en voor de distributie daarin. Daar is nu één teamleider voor. Voorheen beschikte de organisatie over 200 fte, dit is teruggebracht naar 100 fte. De organisatie is tevens efficiënter geworden door het sa-menvoegen van de technische dienst van beide oude locaties, naar één technische dienst voor de nieuwe locatie van het Maasstad.

Ook in het MC Haaglanden vinden veranderingen plaats. Op hoofdlijnen kunnen er drie veranderingen worden omschreven. (1) Er worden een aantal afdelingen samengevoegd, met als doelstelling om de kennis bij elkaar te brengen. Vastgoed & huisvesting is daar een voorbeeld van. Omdat dit nu versnipperd ligt in het Facilitair Bedrijf is ook de kennis versnipperd. Kennis en uitvoering moeten samenkomen. Telematica wordt samengevoegd met ICT, omdat dit steeds meer met internet te maken heeft. Er worden ook onderdelen samengevoegd om te bezuinigen, bijvoorbeeld de samenvoeging van de callcenters van het FB en de zorgdivisies, zodat er minder personeel nodig is. (2) De gehele leidinggeven-de structuur gaat veranderd worden. Er zijn straks drie managers in plaats van zes, en het aantal ondergeschikte leidinggevenden wordt gehalveerd van 36 fte naar 18 fte. (3) Er komt een centrale servicedesk. Als de klant iets wil wat over meerdere dienstverleningen gaat moet hij dat nu nog apart aanvragen bij verschillende organisatieonderdelen.

3.3 ONTWIKKELINGSFASE Aan elk van de Facility Managers is het organisatieontwikkelingsmodel (zie tabel 2.2, hoofdstuk 2) van de Zwart (2008) voorgelegd. Vervolgens hebben zij aangegeven waar de facilitaire organisatie zich bevindt in het model. Deze positionering wordt weergeven in figuur 3.1.

Fase 1: Activiteiten Georiënteerd

Fase 2: Proces georiënteerd

Fase 3: Systeem georiënteerd

Fase 4: Keten georiënteerd

Fase 5: Maatschappij georiënteerd

Het is duidelijk dat organisaties zich vaak niet geheel in één fase bevinden, maar tussen fases in. Ook is het mogelijk dat er uitlopers zijn van bepaalde onderdelen van de organi-satie naar een eerdere of latere fase. Volgens deze positionering lopen de academische ziekenhuizen voorop in het ontwikke-lingsfasemodel. De reden daarvoor is lastig te achterhalen. De bevinding is voorgelegd in de expertmeeting, waar verschillende meningen werden gegeven. Er werd aangegeven dat het mogelijk komt doordat de academische ziekenhuizen meer geld beschikbaar heb-ben. Voor een goed FMIS systeem bijvoorbeeld. Algemene ziekenhuizen kunnen dit ook voor elkaar krijgen, maar dit vergt veel tijd en de processen vragen veel investeringen. Daarnaast werd genoemd dat een groot academisch ziekenhuis misschien juist wel meer moeite heeft om bij fase 4 of 5 uit te komen, omdat er zoveel verschillende zelfstandig opererende units zijn in een grote complexe facilitaire organisatie.

UMCU

RvP

Ikazia

Haga

Maas AMC

EMC

MCH

Figuur 3.1: Positionering organisaties in organisatie-ontwikkelingsmodel

21

De Facility Manager van het Ruwaard van Putten Ziekenhuis gaf aan dat financiële midde-len vaak een probleem zijn in kleine ziekenhuizen. Het is een continue strijd om met de facilitaire organisatie op een hoger niveau te komen. De beschikbare medewerkers moe-ten dit tussen de reguliere werkzaamheden door doen. Zo kan een verbetering als de implementatie van een servicedesk jaren duren. De deelnemers van de expert meeting zijn het erover eens dat de ontwikkelingsfase waar-in de facilitaire organisatie verkeert, invloed heeft op het bieden van toegevoegde waarde aan het primaire proces. Het is misschien zelfs wel bepalend voor het primaire proces. Er moet wel voor worden gewaakt het ambitieniveau van de organisatie niet te overstijgen. Of een facilitaire organisatie in fase 5 terecht moet komen is afhankelijk van het ambitie-niveau van de overkoepelende organisatie.

3.4 UITBESTEDING Bij de onderzochte ziekenhuizen wordt weinig uitbesteed. Als er uitbesteedt wordt, gaat dit voornamelijk om schoonmaak en voeding. De helft van de ondervraagden geeft aan dat voeding en/of schoonmaak is uitbesteed, al dan niet in zijn geheel. Figuur 3.2 geeft weer welke diensten zijn uitbesteed, en hoe vaak.

Er wordt door verschillende ziekenhuizen bewust niet uitbesteed omdat een ziekenhuis de BTW niet mag verrekenen en dus meer betaalt voor het inhuren van diensten. In het regeerakkoord is opgenomen dat de BTW wel teruggevraagd kan worden. Indien dit mogelijk wordt zou het veel interessanter zijn om uit te besteden. Het MCH heeft dit probleem opgelost door twee BV's op te richten die hun diensten alleen aan het zieken-huis leveren, zodat er geen BTW betaalt hoeft te worden. De eerste BV is opgericht voor de schoonmaak van de niet-kritische ruimtes. De tweede BV is voor de twee grand cafés van het MCH. Het personeel daarvan valt onder de horeca CAO, deze heeft lagere loon-kosten dan de cao voor ziekenhuispersoneel. Verschillende ziekenhuizen noemen dat vele bedrijfsonderdelen in eigen beheer zijn om-dat dit van oudsher zo gegroeid is. Het ene ziekenhuis geeft aan dat dit waarschijnlijk voortkomt uit kostenverlaging, het andere ziekenhuis geeft aan dat dit komt omdat er door een goede vermogenspositie geen urgentie was om naar kosten, productiviteit en efficiëntie te kijken. Soms worden onderdelen uitbesteed en vervolgens weer in eigen beheer genomen, omdat de kwaliteit niet voldeed. De meningen zijn eveneens verdeeld over de invloed van uitbesteding op het bieden van toegevoegde waarde. Uitbesteding heeft positieve invloed door de deskundigheid van de aanbieder. Anderzijds wordt aangegeven dat bij uitbesteding het risico bestaat dat er elke dag andere mensen ingezet worden in de schoonmaak. Het directe contact met patiënten is waar een ziekenhuis op afgerekend kan worden en daar wordt ook de tevredenheid op gescoord. Het is moeilijk om met externe partijen gedragscodes af te spreken. Dat is geen onwil van partijen, maar er zit een schakel tussen en dat maakt het lastig. In verband met gastvrijheid is het dus van belang dat er vertrouwde gezichten lopen. Daarnaast is er in een uitonderhandeld contract soms geen ruimte voor flexibiliteit, tenzij er een forse meer-prijs wordt betaald. Het ligt dus ook aan de inrichting van een contract. Verwachtingen van kwaliteit en uitvoering moeten met elkaar matchen. Ten slotte wordt aangegeven dat wanneer de gewenste kwaliteit wordt uitgevoerd, het geen verschil zou moeten maken of dat door de eigen, of een externe partij wordt gedaan.

0 1 2 3 4 5

Was

Techniek

Repro en drukwerk

Voeding en/of restaurants

Schoonmaak

Figuur 3.2: Uitbesteding van diensten bij acht ziekenhuizen

22

3.5 STRATEGIE Om de strategieën van de acht ziekenhuizen te kunnen vergelijken en analyseren zijn alle gegevens uit de cases over (1) de strategie van de organisatie, (2) de facilitaire strategie van de organisatie en (3) de strategie van de facilitaire organisatie, in een matrix ge-plaatst (zie bijlage VI). In de strategiematrix is tevens een kolom toegevoegd waarin de bijdrage van de facilitaire organisatie aan de ondernemingsstrategie wordt verwoord, zoals aangegeven door de desbetreffende respondent. Bij vijf van de acht ziekenhuizen is geen facilitaire strategie van de organisatie aanwezig. Bij de drie ziekenhuizen waar wel een facilitaire strategie van de organisatie aanwezig is, sluit deze aan op de strategie van de organisatie, en is de strategie van de facilitaire organisatie daar op gebaseerd. Omdat maar drie van de acht ziekenhuizen een facilitaire strategie van de organisatie heeft geformuleerd, zal deze verder buiten beschouwing worden gelaten. Bij één van de ziekenhuizen is geen strategie van de facilitaire organisa-tie aanwezig. Elk ziekenhuis heeft zijn strategie anders opgebouwd. Het ene ziekenhuis heeft een naast een algemeen beleid een uitgebreid mission-statement, het andere heeft naast een korte missie en visie ook kernwaarden geformuleerd. Om overzicht te creëren in de diverse strategieën zijn deze samengevat tot een aantal steekwoorden (zie tabel 3.1). Er is een duidelijk verschil te zien tussen de strategieën van de UMC's en van de algemene zieken-huizen. Elk van de drie UMC's streeft naar een positie aan de top en wil toonaangevend zijn. Twee van de UMC's stellen de patiënt centraal. Ook innovatie is voor twee van de UMC's belangrijk. Bij zeven van de acht ziekenhuizen komt een vorm van gastvrijheid of klantgerichtheid voor in de organisatiestrategie én in de strategie van de facilitaire organi-satie. Voor de strategieën van de facilitaire organisaties valt verder op dat efficiëntie en professionaliteit/deskundigheid vaak worden genoemd (beide vier keer). Continuïteit wordt drie keer genoemd. Waardeproposities Voor elke strategie is op basis van eigen interpretatie bepaald naar welke waardeproposi-tie van Treacy en Wiersema deze neigt. Per ziekenhuis is voor de strategie van de organi-satie en de strategie van de facilitaire organisatie vastgesteld of deze vooral op product, klant, of prijs/kwaliteit georiënteerd is. Dit is een exploratief onderzoek, omdat de eigen interpretatie hier een grote rol speelt. Een strategie is ook niet altijd 100% één van deze waardeproposities, maar een combinatie. Op basis van de strategieën zoals verwoord in de strategiematrix in bijlage VI is gekeken naar welke waardpropositie de strategie neigt. De waardeproposities staan aangegeven in tabel 3.1. De waardeproposities passen goed bij het beeld dat van de ziekenhuizen is ontstaan tijdens het onderzoek. Daar kan de kanttekening bij gemaakt worden dat het mogelijk is dat dit beeld de keuzes voor de waardeproposities heeft beïnvloed. Voor de ondernemingsstrategie van het Ikazia zieken-huis zijn twee waardeproposities gegeven, omdat dit letterlijk vermeld staat in de strate-gie. Wat opvalt, is dat de drie UMC's elk naar product leadership streven. De strategie van de facilitaire organisatie hoeft niet hetzelfde te zijn als de strategie van de onderneming. Bij drie van de acht ziekenhuizen is dit echter wel het geval. Het HagaZiekenhuis streeft volgens de interpretatie bijvoorbeeld in beide strategieën naar customer intimacy, dit ziekenhuis werkt dan ook met een healing environment filosofie. Bij de organisatiestrate-gieën komen alle drie de waardeproposities voor. Product leadership komt niet voor bij de strategieën van de facilitaire organisaties.

23

Ziekenhuis Organisatiestrategie Strategie facilitaire organisatie AMC

- Positie aan de top / toonaangevend Product leadership

- Patiënt centraal - State-of-the-art onderwijs en onderzoek - Innovatie - Internationaal georiënteerd - Talent medewerkers benutten

- Gastvrijheid Customer intimacy

- Service - Efficiëntie / effectiviteit - Kwaliteit - Innovatie

Erasmus MC - Patiënt centraal

Product leadership

- Samenwerken - Grenzen verleggen - Maatschappelijke betrokkenheid - Positie aan de top / toonaangevend

- Klantgericht Customer intimacy

- Efficiëntie - Temleiderschap & cultuur - Continuïteit - Professioneel

HagaZiekenhuis - Zorgzaamheid

Customer intimacy

- Innovatie - Samenwerking - Healing environment - Medische topkwaliteit

- Regieorganisatie Customer intimacy

- Patiënt centraal - Efficiëntie - Verbeteringen - Renovatie

Ikazia Ziekenhuis - Patiëntgericht

Operational excellence & product leadership

- Kwaliteit - Continuïteit - Protestants christelijke identiteit - Specialistische zorg - Zo groot mogelijk verzorgingsgebied - Resultaat- en procesgerichte organisatie - Samenwerking

- Klantgericht Operational excellence

- Efficiëntie - Kwaliteit - Service - Professionaliteit - Proactief

Maasstad Ziekenhuis - Veiligheid

Customer intimacy

- Verbeteren - Gastvrijheid - Financieel succesvol - Attitude personeel

Geen strategie aanwezig

MC Haaglanden - Kwaliteit

Product leadership

- Service - Stabiel/betrouwbaar - Professioneel - Innovatie - Maatschappelijk betrokken - Klantgericht

- Klantgericht Operational excellence

- Continuïteit - Deskundig - Heldere organisatie en communicatie

Ruwaard van Putten Ziekenhuis

- Professioneel Operational excellence

- Klantgericht - Samenwerking - Vertrouwen, respect en verantwoordelijkheid - Patiëntvriendelijkheid - Uitstekende zorg - Groeien in kwaliteit en volume

- Verbeteren Operational excellence

- Gastvrijheid - Service - Continuïteit - Samenwerking

UMC Utrecht - Internationaal toonaangevend

Product leadership

- Kennis overdragen en blijven leren - Innovatie - Talent, leiderschap en gedrag - Kwaliteit - Veiligheid - Operationele effectiviteit - Marketing en samenwerking

- Excellente bedrijfsvoering Operational excellence

- Innovatie - Professionele partner - Expertisecentrum - Transparant - Dienstverlenend

Tabel 3.1: Strategie ziekenhuizen ingedeeld in waardeproposities, met steekwoorden uit de strategie

24

Figuur 3.3: Toegevoegde waarden genoemd in top 3

3.6 TOEGEVOEGDE WAARDEN Tijdens de interviews zijn de elf toegevoegde waarden van FM aan de respondenten voorgelegd. Daarbij is gevraagd of er op de desbetreffende waarde gestuurd wordt en hoe. Ook is gevraagd naar de drie belangrijkste waarden voor de facilitaire organisatie. Tijdens de expert meeting zijn resultaten uit de interviews voorgelegd en is er er door de deelnemers een sortering gemaakt van de toegevoegde waarden. Deze paragraaf bestaat uit drie onderdelen: prioritering van toegevoegde waarden, methoden voor het sturen op toegevoegde waarde en een analyse en reflectie per toegevoegde waarde naar aanleiding van de interviews en de expert meeting. Prioritering Figuur 3.3 geeft een overzicht van het aantal keer dat een toegevoegde waarde is genoemd in de top drie tijdens de interviews. Tevredenheid staat met stip op nummer één, er is maar één ziekenhuis waar het sturen op tevredenheid niet in de top drie staat. Na tevredenheid wordt er veel op productiviteit en kosten gestuurd, de waarden waar door FM 'van oudsher' op gestuurd wordt. Sturen op waardestijging of duurzaamheid staat voor geen enkel ziekenhuis in de top drie. Er is één ziekenhuis dat stuurt op healing environment, dit is tevens het enige ziekenhuis dat het Planetree concept toepast. Om deze prioritering uit de interviews te toetsen, is deze voorgelegd tijdens de expert meeting en is aan de aanwezigen gevraagd om een sortering te maken van de elf toegevoegde waarden, met behulp van kaartjes. Vervolgens zijn de sorteringen toegelicht. Tijdens de expert meeting bleek dat het lastig is om een prioritering te maken van één tot en met elf. De kaartjes worden al snel in clusters geplaatst, van waarden die met elkaar samenhangen of van gelijke urgentie zijn voor de organisatie. De redenering die achter de prioritering ligt is dan ook meer van belang dan de prioritering 'an sich'. Deze is namelijk afhankelijk van de context waarin de organisatie verkeert. Als zich in het afgelopen jaar een groot incident met betrekking tot veiligheid heeft voorgedaan in een ziekenhuis, zal risicobeheersing nu een belangrijke plek innemen in de organisatie. En als er flink bezui-nigd moet worden zal kostenbesparing hoog op de agenda staan.

Een voorbeeld van de afhankelijkheid van de context is de prioritering van de respondent van het AMC: Het AMC is bezig met een procedure voor de accreditatie door Joint Com-mission International (JCI). Dit is een accreditatie gericht op patiëntveiligheid, het heeft alles te maken met risicobeheersing. Deze waarde vormt dan ook het middelpunt van de sortering, weergegeven in figuur 3.4. Risicobeheersing is goed voor het imago, de patiënt- en medewerkertevredenheid en healing environment. Door goed te kijken wat de patiënt nodig heeft en zo veel mogelijk te beheersen creeer je ook een betere omgeving voor de patiënt om te genezen. Daarnaast heeft het invloed op de cultuur doordat de alertheid en meldigsplicht van de medewerkers toeneemt. Het tweede cluster draait om financiën. Productiviteit verhogen en flexibiliteit vergroten vormen het derde cluster, deze lopen als het ware overal tussendoor. De processen in de organisatie verbinden de drie clusters met elkaar.

0 1 2 3 4 5 6 7 8

DuurzaamheidWaardestijging

Innovatie ondersteunenHealing EnvironmentFlexibiliteit vergroten

Cultuur ondersteunenImago ondersteunen

Risico's beheersenKosten verlagen

Productiviteit verhogenTevredenheid verhogen

25

Figuur 3.4: Sortering AMC

De deelnemers zijn het er over eens dat je door verschillende interne en externe factoren wordt gedwongen om telkens andere prioriteiten te leggen. Onder druk van de politiek kan een criterium hoger of klager ranken. Het kan ook weer stijgen of dalen op het mo-ment dat er een ander kabinet komt. Het hangt tevens af van de persoon met wie je praat, iemand in een meer huisvestingsgerelateerde functie zal ook weer andere prioritei-ten hebben. Prioritering is dus een momentopname en afhankelijk van verschillende facto-ren. De deelnemers zijn het er wel over eens dat tevredenheid terecht op nummer één staat in de top drie uit de interviews. Een facilitaire organisatie is altijd aan het werk voor de klant en wordt ook voor een groot gedeelte afgerekend op tevredenheid. Klanttevre-denheid verhogen is een rode draad die elk jaar blijft terug komen. Dat zit in de genen van een facilitair bedrijf. Maatregelen voor het sturen op toegevoegde waarde Uit de interviews zijn verschillende manieren naar voren gekomen om op toegevoegde waarde te sturen. In tabel 3.2 zijn alle genoemde maatregelen opgenomen, waarbij een verdeling is gemaakt tussen huisvesting, diensten & middelen en management. Als er een getal bij genoemd wordt, betekent dit dat de methode tijdens de interviews meerdere malen genoemd is.

26

Tabel 3.2 (1): Maatregelen voor het sturen op toegevoegde waarde

Huisvesting

Diensten & middelen

Management

Productiviteit Het Nieuwe Werken (2); Flexplekken (2); Doorloop op poliklinieken ver-hogen door uniforme behandel-kamers (Ruimtebesparend); Eenpersoonskamers verkorten de ligduur en verho-gen daarmee de productiviteit.

Digitalisering van klinische patiënten dossiers, daardoor is minder logistiek nodig; Smartphones/IPad's; Decentrale reiniging van bed-den.

Vastleggen van doorlooptijden van producten en diensten; Efficiënte overlegstructuur; Scheiding front/backoffice; Productienormen verlagen door herinrichting processen; Overkoepelend functieprofiel (all-round medewerkers voor bijvoor-beeld logistiek, beddencentrale en textiel) (2).

Kosten Ruimtebesparing door uniforme behandelkamers (minder leeg-stand); Flexwerken; Efficiënt gebruik van Ruimtes; Energieverbruik Verminderen.

Digitalisering; Taken overnemen van primair proces zoals het schoonmaken van nachtkastjes (zorgt voor lagere loonkosten); Standaardisatie (bijvoorbeeld van 1800 typen enveloppen naar 200); Beter voorraadbeheer; Aanbe-steding warme maaltijden.

Procesoptimalisatie (2); Gezamenlijk inkopen (2); Samenvoegen van afdelingen; Contractmanager aanstellen om contracten door te lichten & uiton-derhandeling contracten (4); Besparen op personeel; Verhogen van productiviteit; Efficiëntie verbeteren; Uitbesteding.

Risico's Commissies voor lucht en wa-ter, legionella, luchtbeheersing, etc.;

Valbeveiliging op het dak.

Beveiliging.

Keuringen voor NEN, legionella, ISO, HKZ (Harmonisatie Kwali-teitsbeoordeling in de Zorgsector) (2); Voor financiële risico’s zijn er investeringscommissies, rapportages en planning & control cycli;

Contractmanager en controller monitoren financiële risico's; Kwaliteitsmedewerker technische dienst & schoonmaak; Werken in overeenstemming met wet- en regelgeving; Accreditatie door de Joint Commis-sion International (JCI); Personeelstraining voor onveilige situaties;

Informatiebeveiliging; Interne arbodienst; BHV structuur; Risico Inventarisatie & Evaluatie (2); Plan van aanpak voor de borging van risico's; Ontruimings- en Continuïteitsplannen; Crisismanager aanstellen.

27

Tabel 3.2 (2): Maatregelen voor het sturen op toegevoegde waarde

Huisvesting

Diensten & middelen

Management

Imago Verzorgde uitstraling van ruimtes; (Gepaste) kunst exposeren (2).

Gastvrijheid / klantvriendelijkheid / centraal stellen van patiënt (4); Cursussen klantvriendelijkheid; Houding, kleding en gedrag van medewerkers (2); Samenwerking met verenigingen die van belang zijn voor de stad (bv Ado Den Haag) en goede doelen; Betrokken zijn met de omgeving; Marketing afdeling opzetten; Speerpunten prioriteit geven. Doorvoeren van huisstijl;

Innovatie Innovatieve installaties bij nieuwbouw.

Infotainmentterminals aan het bed.

Onderzoeksafdeling; Brainstormsessies; Ideeënbus; Persoonlijk budget voor ontwikke-ling medewerkers; Vragen om creatieve oplossingen van het management; Leveranciers na laten denken over innovatieve oplossingen.

Tevredenheid Goede luchtbehandeling; Verzorgde omgeving (2); Eenpersoonskamers; Vernieuwen van bewegwijze-ring; Parkeerdruk verminderen.

Roomservice; Televisie en internet op de kamers; Broodbuffetwagen (2); Coffee-on-wheels; Goede koffie.

Floormanagement (overkoepelend functieprofiel); Kwaliteit leveren; Gastvrijheidsconcept (2); Verbeterpunten vaststellen aan de hand van tevredenheidsmetingen.

Duurzaamheid Warmteterugwinning (2); Groene daken; Led verlichting; Spaarlampen.

Biologisch assortiment in res-taurant (2); Duurzaam of milieuvriendelijk afval systeem/afvalscheiding (2).

Afspraken met leveranciers (soort vrachtwagens, frequentie levering); Duurzame energie inkopen (2); Aanstellen van milieucoördinator (2); Bewust inkopen (6); Campagnes voor bewustwording en gedragsbeïnvloeding (2).

Healing Environment

Eenpersoonskamers; Prettige omgeving.

Goede maaltijden; Entertainment; Tv, internetaansluiting, een scherm waarop de patiënt zijn maaltijd kan kiezen; Mogelijkheid voor bezoekers om bij patiënt op de kamer te slapen; Retailvoorzieningen, aangepast op de doelgroep.

Aandacht voor de patiënt, bejege-ning, gastvrijheid (5)

Waardestijging Nieuwbouw (3); Onderhoud op de bestaande panden (3); Renovatie (2); Lange termijn huisvestingsplan (2); Verbouwing.

28

Tabel 3.2 (3): Maatregelen voor het sturen op toegevoegde waarde

Huisvesting

Diensten & middelen

Management

Flexibiliteit Standaardisatie (2); Het nieuwe werken (2); Flexplekken; Flexibele poli's (door standaardisatie).

Decentrale schoonmaak van bedden.

Overkoepelend functieprofiel / Facilitair floormanagement (2); Taken overnemen van primair proces (nachtkastjes schoonma-ken, bedden opmaken); Flexibele werktijden (3).

Cultuur Natuurlijke looplijnen ter bevor-dering van samenwerking Menselijkere en minder klini-sche omgeving Kleurgebruik

goals-roll-down’ van de kernwaar-den meer samenwerking Met Healing environment op cul-tuur sturen ideeënbus Leiderschapsprogramma Cursussen Cultuurprogramma met plan van aanpak Huisstijl

Opvallende punten bij het sturen op toegevoegde waarde Naast de genoemde maatregelen voor het sturen op toegevoegde waarden zijn tijdens de interviews voor elke toegevoegde waarde een aantal punten opgevallen: Bijna alle respondenten zijn het erover eens dat productiviteit en kosten een eenheid vormen. Productiviteit verhogen en kosten verlagen zijn aan elkaar gekoppeld en vormen samen efficiëntie. Als iets de productiviteit verhoogt, verlaagd dit vaak automatisch de kosten, en andersom. Beide waarden zijn er op gericht het rendement te verbeteren. Alle ondervraagde ziekenhuizen sturen gericht op productiviteit. Vijf van de acht ziekenhuizen geven aan dat kostenverlaging een continu proces is. Door het BTW nadeel is uitbesteding vaak niet interessant als middel om kosten te verlagen. Risicobeheersing is een volcontinu proces. Het sturen op risico’s gebeurt automatisch in ziekenhuizen, door alle wet en regelgeving voor de ziekenhuiszorg. Dit is benadrukt door de respondenten van vijf van de acht ziekenhuizen. Alle ondervraagde ziekenhuizen stu-ren op risicobeheersing. In de interviews werd risicobeheersing aangeduid met termen als 'hot issue', 'hot item', 'constante factor' en 'the middle name van een ziekenhuis'. Vijf van de acht ziekenhuizen sturen niet op waardestijging. Bij de andere drie is het sturen op waardestijging alleen gericht op het vastgoed. FM stuurt vooral op onderhoud en instandhouding, niet op waardestijging. Flexibiliteit hangt samen met productiviteit en ook voor innovatie is flexibiliteit nodig. Verschillende ziekenhuizen geven aan dat zij niet zo flexibel zijn als gewenst en er veel weerstand is voor veranderingen. Er is één ziekenhuis dat niet stuurt op flexibiliteit. Bij de toegevoegde waarde cultuur ondersteunen zijn veel antwoorden gericht op de inrichting van het gebouw. Gastvrijheid wordt niet genoemd, terwijl dit voor elk ziekenhuis een belangrijk item is. Twee ziekenhuizen geven aan niet op cultuur te sturen. Vrijwel elk ziekenhuis stuurt op imago, vooral door middel van een gastvrijheidsconcept. Vooral de UMC's sturen op innovatie, drie ziekenhuizen sturen er niet op. Innovatie heeft te maken met creativiteit. Elk ziekenhuis stuurt op tevredenheid en meet dit met klanttevredenheidsonderzoeken. Vooral de patiënttevredenheid wordt gemeten. Er is een spanningsveld tussen tevreden-heid en kosten, een hogere tevredenheid brengt ook hogere kosten met zich mee.

Productiviteit

Kosten

Risico’s

Waardestijging

Flexibiliteit

Cultuur

Imago

Innovatie

Tevredenheid

29

De score op tevredenheid heeft veel te maken met verwachtingenmanagement van de klant en hoe de facilitaire organisatie over wil komen. Dit moet wel gemanaged worden, door kwaliteit te leveren en keuzes te maken. Duurzaamheid is een trend. De ziekenhuizen houden zich er vrijwel allemaal mee bezig. In de expert meeting is aangegeven dat duurzaamheid voornamelijk gericht is op kostenver-laging en imago. Het gaat wel een steeds grotere rol spelen. Gastvrijheid en healing environment worden gezien als waarden die erg met elkaar sa-menhangen. Het beleid is vaak niet specifiek op healing environment gericht maar komt meer voort uit andere ontwikkelingen, healing environment wordt ervaren als een samen-spel van verschillende waarden. Eén ziekenhuis heeft healing environment voorop staan en werkt met Planetree. Vijf ziekenhuizen sturen er niet op, dat wil zeggen dat ze geen healing environment filosofie aanhangen, maar wel sturen op bejegening en patiënttevre-denheid.

3.7 AMBITIES EN VERWACHTINGEN Wordt er proactief gezocht naar mogelijkheden om toegevoegde waarde te bieden? Wat is de ambitie van de facilitaire organisatie ten aanzien van het bieden van toegevoegde waarde? En wat verwacht het bestuur van het ziekenhuis van het bieden van toegevoegde waarde door de facilitaire organisatie? Voor het thema verwachtingen en ambities zijn deze vragen voorgelegd aan de respondenten. De meeste ziekenhuizen zoeken proactief naar mogelijkheden voor het bieden van toege-voegde waarde, vooral de ziekenhuizen die aangaven in fase 2 of 3 van het ontwikkelings-fase model te verkeren. In de interviews wordt genoemd dat het besef dat de facilitaire organisatie toegevoegde waarde biedt de laatste jaren groeit. Het is wel belangrijk dat het primaire proces ook oog heeft voor de ondersteunende diensten. De ondersteunende diensten hebben lang in de schaduw gestaan van het primaire proces en dat is niet te-recht. Een facilitaire organisatie hoeft niet in de volle zon te staan, maar het is wel be-langrijk dat de ondersteuning gezien wordt, en er een beroep op wordt gedaan. De on-derzochte ziekenhuizen hebben vrijwel allemaal hoge ambities, en veel ideeën. De uitvoe-ring daarvan kan soms lastig zijn, onder andere door gebrek aan budget, de ontwikke-lingsfase van de facilitaire organisatie en de ambities van de overkoepelende organisatie. De respondenten geven aan dat het bestuur van de facilitaire organisatie verwacht dat zij het primaire proces ondersteunen, dat zij de raad van bestuur ontzorgen en vooruitstre-vend zijn. Van de facilitaire organisatie wordt verwacht dat het een professioneel, zelf-standig opererend bedrijf is dat de patiënt van binnenkomst tot vertrek faciliteert.

3.8 METEN VAN TOEGEVOEGDE WAARDE Tijdens de interviews is aan de respondenten gevraagd of zij toegevoegde waarde meten, en hoe. Tabel 3.3 weergeeft de genoemde meetmethoden. Voor waardestijging, flexibili-teit vergroten en cultuur ondersteunen zijn geen meetmethoden genoemd. Elk ziekenhuis voert wel een bepaalde vorm van tevredenheidsonderzoek uit. Meestal door middel van (digitale) enquêtes, soms ook door een willekeurige patiëntenkamer binnen te lopen en te vragen hoe de patiënt de service ervaart. De ziekenhuizen maken de vragenlijsten over het algemeen zelf, specifiek gericht op hun organisatie. Er zijn wel gestandaardiseerde vragenlijsten beschikbaar maar deze voldoen vaak niet aan de eisen om te kunnen ben-chmarken. Als niemand dezelfde definities hanteert worden alsnog appels met peren vergeleken. De deelnemers van de expert meeting geven aan dat het bijna niet te doen is om dergelijke vergelijkingen te maken. Tijdens de expert meeting werd een leuk voorbeeld gegeven van het verhogen van de productiviteit van een scanner in een kinderziekenhuis. Philips heeft een methode ontwik-keld waarbij het kind dat een scan moet krijgen, op de patiëntkamer aan een stripfiguur-tje wordt voorgesteld door middel van het infotainmentsysteem. Dit stripfiguurtje (bij-voorbeeld een olifant) loodst het kind door de procedure. Als dan de scan begint, ver-dwijnt er telkens een kokosnoot en houdt de olifant zijn adem in. 3...2...1... En op dat moment kan het kind uitblazen en is de scan goed gegaan. Dat hoeft maar één keer uitgelegd te worden aan een kind. Dat scheelt veel tijd en stress.

Cultuur

Imago

Innovatie

Tevredenheid

Duurzaamheid

Healing Environment

30

Tabel 3.3: Meetmethoden genoemd in de cases

Productiviteit Balanced scorecard (meten van projectvoortgang) Lean Six Sigma (methodiek voor procesverbetering)

Kosten Benchmarking Lean Six Sigma (methodiek voor procesverbetering)

Risico's Risico Inventarisatie & Evaluatie Accreditaties NEN keuringen Legionella keuringen Audits

Imago Marktonderzoek (meten van groei boven autonome groei) Innovatie Meten van hoeveelheid innovaties die elders nog niet bestaan.

Tevredenheid Tevredenheidonderzoek onder facilitair medewerkers Tevredenheidsonderzoek onder ziekenhuispersoneel en/of studenten Patiënttevredenheidsonderzoek (Schriftelijk, mondeling of een testpanel)

Duurzaamheid Meten van beschikbaar budget Roetfiltermeting Milieuthermometer

Healing Environment

Handelingen en outcome indicator (lengte ligduur) per behandeling vaststellen. Nulmeting verrichtten en na elke afzonderlijke verandering in de omgeving opnieuw meten.

Waardestijging (geen meetmethoden genoemd) Flexibiliteit (geen meetmethoden genoemd)

Cultuur (geen meetmethoden genoemd)

3.9 TOEKOMST Er kan altijd iets verbeterd worden. Natuurlijk ook in het sturen op toegevoegde waarde. Sommige verbeteringen komen voort uit ontwikkelingen in het vakgebied, andere uit de ontwikkeling van de organisatie. In de cases zijn verschillende verbeteringen genoemd ten aanzien van het sturen op toegevoegde waarde.

Het organiseren van de processen door middel van servicepaden; De facilitaire organisatie moet mee in de ontwikkelingen die in de zorg gaan

plaatsvinden, zoals bezuinigingen, een mondigere patiënt en marktconform wer-ken;

Het enthousiasme van de facilitaire medewerkers en ideeën overbrengen op hoofden van afdelingen, teamleiders en de mensen op de werkvloer: maken of breken de uitvoering van de ideeën;

Meer samenwerking tussen ziekenhuizen; Cultuuromslag naar klantvriendelijker personeel; Veranderingen met kleine stappen nemen, maar dan wel goed. Zodat de veran-

dering goed geborgd wordt en gecontinueerd kan worden; Reorganisatie; Het bundelen van versnipperde taken (door middel van het overkoepelend func-

tieprofiel)

Naast mogelijke verbeteringen worden er verschillende innovaties of ontwikkelingen ver-wacht op het gebied van Facility Management. Er wordt meer uitbesteding verwacht, onder andere door toekomstige mogelijkheden voor de terugvordering van BTW bij uitbe-steding. Dan kunnen er gemakkelijker deskundige partijen binnengehaald worden en samenwerkingsverbanden worden aangegaan. Een andere ontwikkeling is de facilitaire automatisering. Computerfaciliteiten aan bed worden steeds geavanceerder. In de toe-komst zijn er wellicht geen statuswagentjes meer maar hebben de artsen alle gegevens op hun IPad staan. Daar is weer draadloos internet in het gehele ziekenhuis voor nodig. Kostenbesparing is een belangrijk item, mede door de marktwerking in de zorg. In de toekomst kan het voor de facilitaire organisaties van ziekenhuizen steeds interessanter worden om meer samen te werken met andere facilitaire organisaties. Als voorbeeld wordt genoemd dat er theoretisch gezien één facilitair bedrijf kan komen voor de verschil-lende ziekenhuizen in Rotterdam. De eerste insteek daarvan is kostenbesparing, efficiën-ter inkopen en het bundelen van krachten. Er kan op elke locatie bijvoorbeeld een basis aan schoonmakers aanwezig zijn, maar het werk bestaat ook uit piekmomenten dus zijn er extra schoonmakers nodig voor calamiteiten.

31

Als er één calamiteitenteam is, kan dit team op verschillende locaties ingezet worden. Dat kan ook voor de technische dienst en beveiliging toegepast worden. Dit maakt concurren-tie in de zorg tot een positieve uitdaging. Naast deze innovaties en ontwikkelingen wordt genoemd dat er mogelijk een probleem kan ontstaan ten aanzien van het vinden van juist personeel. Enerzijds is er laag opgeleid personeel nodig is terwijl het gemiddelde oplei-dingsniveau in Nederland omhoog gaat. Op de lange termijn wordt dat mogelijk een pro-bleem. Anderzijds gaan de technologische ontwikkelingen zo snel, dat daarvoor heel hoog opgeleide mensen nodig zijn, om te medische apparatuur te bedienen en te onderhouden. Dat kan lastig worden voor facilitaire organisaties.

32

33

4 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

In dit hoofdstuk worden de belangrijkste conclusies en aanbevelingen gegeven aan de hand van de vooraf opgestelde doelstelling en vraagstelling van dit onderzoek. De doel-stelling van dit onderzoek was een bijdrage te leveren aan de theorievorming over de toegevoegde waarde van Facility Management in de zorgsector. Daarvoor dient de vol-gende centrale vraag beantwoord te worden: ‘Hoe sturen facilitaire organisaties op toege-voegde waarde van Facility Management voor de ondernemingsdoelstellingen van Neder-landse ziekenhuizen en (op welke manier) kan dit verbeterd worden?’ De eerste paragraaf van dit hoofdstuk beschrijft de conclusies van de onderdelen uit de crosscase. Vervolgens wordt er in de tweede paragraaf teruggekoppeld aan de theorie en de centrale vraag. In de derde en vierde paragraaf worden aanbevelingen gedaan voor de praktijk en verder onderzoek.

4.1 CONCLUSIES Naar aanleiding van de crosscase analyse uit het vorige hoofdstuk zijn verschillende con-clusies te trekken. Per onderdeel uit de crosscase wordt een conclusie weergeven. Positie facilitaire organisatie De onderzochte facilitaire organisaties zijn vrijwel gelijk gepositioneerd, al dan niet direct onder de raad van bestuur. In elk ziekenhuis is de facilitaire organisatie een ondersteu-nende staforganisatie. Structuur facilitaire organisatie Er bestaan geen identieke facilitaire organisaties. Elke organisatie is anders ingedeeld en bevat verschillende onderdelen. De meeste `klassieke´ onderdelen van FM (zoals voe-ding, schoonmaak, logistiek en beveiliging) komen in elke organisatie voor, maar verder past de organisatie zich aan de ziekenhuisorganisatie aan en worden facilitaire organisa-ties gevormd door interne ontwikkelingen. Ontwikkelingsfase Organisaties bevinden zich vaak niet geheel in één fase, maar tussen fases in. Volgens de positionering lopen de academische ziekenhuizen voorop in het ontwikkelingsfasemodel. De reden daarvoor is lastig te achterhalen. Een kleiner ziekenhuis kan zaken sneller voor elkaar krijgen omdat het een minder complexe organisatie is, maar tegelijkertijd zijn er minder personeel en financiële middelen beschikbaar om verbeteringen te implementeren en als organisatie een ontwikkeling door te maken. Organisaties moeten er naar streven in een zo ver mogelijke fase van het organisatieontwikkelingsmodel te komen, omdat dit invloed heeft op het bieden van toegevoegde waarde. Daarnaast moet de facilitaire orga-nisatie ervoor waken dat het ambitieniveau gelijk ligt met het ambitieniveau van het zie-kenhuis, om de balans te bewaren. Uitbesteding Bij de ondervraagde ziekenhuizen wordt weinig uitbesteed, behalve de voeding en schoonmaak. Deels komt dit doordat een ziekenhuis geen recht heeft op de teruggave van BTW, deels doordat er van oudsher veel diensten in eigen beheer zijn. Uitbesteding kan invloed hebben op het bieden van toegevoegde waarde, maar dit kan een positief (deskundigheid) of negatief (afname van flexibiliteit) effect hebben. Of het uitbesteden van diensten een positief effect heeft op het bieden van toegevoegde waarde hangt dus af van het contract en het de verwachte kwaliteit. Wanneer de gewenste kwaliteit wordt uitgevoerd, zou het geen verschil moeten maken of dat door de eigen, of een externe partij wordt gedaan. Strategie De meeste ondervraagde ziekenhuizen hebben geen facilitaire strategie van de organisatie. Bij één van de ziekenhuizen is geen strategie van de facilitaire organisatie aanwezig. Bij de drie ondervraagde UMC's valt op dat zij streven naar een positie aan de top, dat zij de patiënt centraal stellen en dat innovatie belangrijk is. Voor zeven van de acht ziekenhui-zen is gastvrijheid of klantgerichtheid een onderdeel van zowel de ondernemingsstrategie als de strategie van de facilitaire organisatie.

34

Dit geeft aan dat gastvrijheid een 'hot item' is in de zorg. Bij de indeling van strategieën in waardeproposities valt op dat de drie UMC's in hun ondernemingsstrategie elk naar pro-duct leadership streven. Product leadership komt niet voor bij de strategieën van de facili-taire organisaties. Dit kan zijn omdat de facilitaire strategieën veelal gericht zijn op service en efficiëntie: kostenbeheersing, productiviteit en klantgerichtheid zijn immers klassiek voor een facilitaire organisatie. Toegevoegde waarden Uit de interviews blijkt dat de toegevoegde waarde 'tevredenheid verhogen' met stip op nummer één staat. Zeven van de acht facilitaire organisaties hadden deze in hun top drie staan. Productiviteit en kosten verlagen worden daarna het meest genoemd, de waarden waar door FM 'van oudsher' op gestuurd wordt. Sturen op waardestijging of duurzaam-heid staat voor geen enkel ziekenhuis in de top drie. Het is lastig om verder een priorite-ring van toegevoegde waarden te maken, deze is afhankelijk van interne en externe facto-ren die elk moment kunnen verschillen. Tijdens de interviews viel op dat productiviteit verhogen en kosten verlagen aan elkaar gekoppeld zijn, deze waarden zorgen samen voor efficiëntie. Alle ondervraagde ziekenhui-zen sturen gericht op productiviteit. Kostenverlaging is een continu proces, net als risico-beheersing. De meeste ondervraagde ziekenhuizen sturen niet op waardestijging. Op flexibiliteit wordt door de meeste ziekenhuizen gestuurd, maar de facilitaire organisaties zijn niet zo flexibel als gewenst. Gastvrijheid werd niet genoemd bij de toegevoegde waarde 'cultuur ondersteunen', terwijl dit voor elk ziekenhuis een belangrijk item is. Gast-vrijheid werd wel genoemd bij de waarde 'imago ondersteunen'. Vooral de UMC's sturen op innovatie. Elk ziekenhuis stuurt op tevredenheid. Er is een spanningsveld tussen tevre-denheid en kosten, een hogere tevredenheid brengt ook hogere kosten met zich mee. In het vorige hoofdstuk werd een tabel weergeven met maatregelen voor het sturen op toegevoegde waarden. Risicobeheersing vindt voornamelijk plaats door management, net als innovatie. Sturen op waardestijging is alleen gericht op huisvesting. Op productiviteit, kosten en tevredenheid wordt door elk onderdeel van FM op verschillende manieren ge-stuurd. Op imago wordt ook het meest gestuurd door management, dit gaat dan vooral om gastvrijheid. Soms zijn er voor een toegevoegde waarde geen maatregelen genoemd voor een bepaalde categorie (huisvesting, diensten & middelen of management). Dit kan komen omdat er per interview een beperkte tijd beschikbaar was. Als er langer, of met meerdere met personen over het onderwerp zou worden gepraat zouden er ook meer maatregelen naar boven komen. In de expert meeting is aangegeven dat duurzaamheid een trend is, maar voornamelijk gericht is op kostenverlaging en imago. Eén ziekenhuis heeft healing environment voorop staan en werkt met Planetree. Vijf ziekenhuizen sturen er niet op, dat wil zeggen dat ze geen healing environment filosofie aanhangen, maar wel sturen op bejegening en patiënttevredenheid. Ambities en verwachtingen De meeste ziekenhuizen zoeken proactief naar mogelijkheden voor het bieden van toege-voegde waarde, vooral de ziekenhuizen die aangeven voorbij fase 1 van het ontwikke-lingsfase model te verkeren. Het besef dat de facilitaire organisatie toegevoegde waarde biedt, groeit. De respondenten geven aan dat het bestuur van de facilitaire organisatie verwacht dat zij het primaire proces ondersteunen, dat zij de raad van bestuur ontzorgen en vooruitstrevend zijn. Van de facilitaire organisatie wordt verwacht dat het een professi-oneel, zelfstandig opererend bedrijf is dat de patiënt van binnenkomst tot vertrek facili-teert. Meten van toegevoegde waarde Tijdens de interviews hebben de respondenten verschillende meetmethoden genoemd. Voor waardestijging, flexibiliteit vergroten en cultuur ondersteunen worden geen meetme-thoden genoemd, waarom is niet duidelijk. Dit kan betekenen dat de waarden moeilijk meetbaar zijn, dat de deelnemende ziekenhuizen dit niet meten of dat het geen prioriteit heeft. Elk ziekenhuis voert wel een bepaalde vorm van tevredenheidsonderzoek uit. Net als de lijst met genoemde maatregelen voor het sturen op toegevoegde waarde, is de lijst met meetmethoden niet van compleet.

35

Voor de waarde 'risicobeheersing' zijn de meeste methoden genoemd, ziekenhuizen zijn door alle wet- en regelgeving over veiligheid genoodzaakt op dit gebied veel metingen te verrichten. Toekomst In de cases zijn verschillende verbeteringen genoemd ten aanzien van het sturen op toegevoegde waarde. De facilitaire organisatie moet bijvoorbeeld mee in de ontwikkelin-gen die in de zorg gaan plaatsvinden, zoals bezuinigingen, een mondigere patiënt en marktconform werken. Meer samenwerking tussen ziekenhuizen is ook belangrijk. Er wordt in de toekomst meer uitbesteding verwacht. Kostenbesparing is een belangrijk item, mede door de marktwerking in de zorg.

4.2 TERUGKOPPELING In deze paragraaf vindt een terugkoppeling plaats aan de theorie en de centrale vraag. Theorie De ontwikkelingen genoemd in het theoretisch kader van dit onderzoek komen terug in de onderzoeksresultaten. Toenemend consumentengedrag van zorgvragers zorgt voor meer sturing op tevredenheid. Marktwerking zorgt voor het verlagen van kosten en meer sa-menwerking tussen ziekenhuizen. Ook een integrale aanpak is terug te zien in overkoepe-lende functieprofielen van facilitair medewerkers, flexibiliteit is daarbij een belangrijke waarde. Centrale vraag

‘Hoe sturen facilitaire organisaties op toegevoegde waarde van Facility Management voor de ondernemingsdoelstellingen van Nederlandse ziekenhuizen en (op welke manier) kan dit verbeterd worden?’ De ondervraagde ziekenhuizen sturen allemaal op de verschillende genoemde toegevoeg-de waarden. In elk ziekenhuis ligt de nadruk op andere toegevoegde waarden, maar het sturen op tevredenheid, kosten verlaging en productiviteit staat voorop. De doelstellingen van de facilitaire organisaties zijn niet vaak direct te koppelen aan de ondernemingsstra-tegie, maar bij een enkel ziekenhuis vloeien deze direct voort uit de organisatiestrategie, met als tussenstap een facilitaire strategie van de organisatie. Tijdens het onderzoek is de algemene indruk ontstaan dat er winst te behalen valt door de doelstellingen van de facilitaire organisatie gerichter te koppelen aan de ondernemingsstrategie, door middel van de 11 toegevoegde waarden en de maatregelen die per toegevoegde waarde geno-men kunnen worden. Interne factoren (zoals de ontwikkelingsfase van de facilitaire orga-nisatie) en externe factoren (ontwikkelingen in het vakgebied zoals marktwerking) spelen hierbij een belangrijke rol.

4.3 AANBEVELINGEN VOOR DE PRAKTIJK Naar aanleiding van bovenstaande conclusies en de terugkoppeling aan de centrale vraag zijn een aantal aanbevelingen voor de praktijk te noemen:

De facilitaire organisatie kan meer waarde toevoegen door een gerichte strategie te ontwikkelen, gebaseerd op de ondernemingsstrategie, met de focus op het bieden van toegevoegde waarde aan de doelstellingen van de organisatie. Zo kan bepaald worden welke waarden van belang zijn voor de organisatie, dit kan vertaald worden naar doelstel-lingen per genoemde toegevoegde waarde. Door het gericht inzetten van huisvesting, services en middelen kan een uitgebalanceerd facilitair concept ontstaan.

De facilitaire organisatie kan meer waarde toevoegen door het toepassen van marketing. Als de facilitaire organisatie zich goed kan profileren binnen een organisatie kan dit leiden tot betere samenwerking en een groter bewustzijn binnen de organisatie, van de moge-lijkheden van de facilitaire organisatie om waarde toe te voegen.

4.4 AANBEVELINGEN VOOR VERDER ONDERZOEK Om het onderzoek betrouwbaarder te maken wordt aanbevolen het onderzoek uit te

voeren bij meer zorgorganisaties, en per organisatie meerdere personen te interviewen. Hetzelfde onderzoek kan worden uitgevoerd voor andere organisaties, buiten de

zorgsector, zodat hier een vergelijking tussen gemaakt kan worden.

36

Het verdient aanbeveling om een checklist te ontwikkelen van maatregelen per toege-voegde waarde, die gebruikt kan worden voor het bepalen van doelstellingen van facilitai-re organisaties.

Tot slot kunnen de mogelijke meetmethoden in kaart gebracht worden per toegevoegde waarde.

37

LITERATUUR

Aerschot, D. van (2003). Praktijkboek voor organisatieontwikkeling van de politie. (online). http://users.telenet.be/dirk.van.aerschot/vlaamsbrabant/documenten/voorafgaand/ verklarende%20woordenlijst.pdf (geraadpleegd op 7 december 2010) Baarda, D.B., Goede, M.P.M. de, Teunissen, J. (2005). Basisboek kwalitatief onderzoek: Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen: Wolters-Noordhoff Dessing, G. (2010). ‘Zeven trends in de zorg: wat zijn de gevolgen voor fm?’. Facto Magazine. Jaargang 2010, nr. 1/2, p. 17-19 Encyclo (z.d.). Toegevoegde waarde. (online). http://www.encyclo.nl/begrip/toegevoegde%20waarde (geraadpleegd op 7 december 2010) Facana (z.d.). Definitie gezondheidszorg. (online). http://www.facana.nl/Desktopdefault.aspx?panelid=101&tabid=205 (geraadpleegd op 17 november 2010)

Gijsbers, E., Kluit, J. van der, Spijker, A. van ‘t (2010). De Nederlandse facility management markt 2010. Naarden: FMN Groen, B.H., Ruepert, P.W.G. (2010). ‘De synergie van facility management en corporate real estate management’. Real Estate Magazine. 13e jaargang, nr. 68, p. 23-25 Heerde, K. van, Pullen, W., Voordt, D.J.M. van der (2010). ‘Onderzoeksagenda voor FMN’. FMI. 17e jaargang, nr. 3, p. 72-75

Heye, D.J.J.M. (2007). ‘Toegevoegde waarde creëren en meten’. FactoMedia-base. (online) http://www.factomediabase.nl.ezproxy.hro.nl/factomediabase/pdf%5CIW_IVG300.pdf (geraadpleegd op 17 november 2010) Jensen, P.A., van der Voordt, D.J.M., Coenen, C., von Felten, D., Lindholm, A.L., Balslev Nielsen, S., Riratanaphong, C., Schmid, M. (2010). ‘The added value of fm: different research perspectives’. European Facility Management Conference. Madrid: EuroFM Jensen, P. (2010). ‘The facilities management value map: a conceptual framework’. Facilities. 28e jaargang, nr. 3/4, pp. 175-188 Jeu, J. de, Jurriëns, J. (2002). Het facilitair bedrijf de deur uit?. Zeist: AD Druk Jong, B. de, Niesten, H. (2007). De besturing van facilitaire organisaties. Alphen aan den Rijn: Kluwer Leij, F.J. van der (2007). ‘De facilitaire organisatie in de gezondheidszorg’. FactoMedia- base. (online). http://www.factomediabase.nl.ezproxy.hro.nl/factomediabase/pdf% 5C3097.pdf (geraadpleegd op 17 november 2010) Maas, G., Pleunis, M. (2001). Facility management: strategie en bedrijfsvoering van facilitaire organisaties. Alphen aan den Rijn: Kluwer Nationale Atlas Volksgezondheid (2010). Algemene en academische ziekenhuizen. (online).

http://www.zorgatlas.nl/zorg/ziekenhuiszorg/algemene-en-academische-ziekenhuizen (geraadpleegd op 11 november 2010)

Nationale Atlas Volksgezondheid (2010). Ziekenhuiszorg. (online). http://www.zorgatlas.nl/zorg/ziekenhuiszorg (geraadpleegd op 11 november 2010)

38

Nationale Atlas Volksgezondheid (2010). Zorg. (online). http://www.zorgatlas.nl/zorg (geraadpleegd op 11 november 2010)

NEN 2748 (2007). Termen voor facilitaire voorzieningen toegespitst op de gezondheidszorg: rubricering en definiëring. Delft: Nederlands Normalisatie Instituut Poiesz, T., Caris, J. (2010). Ontwikkelingen in de zorgmarkt. Deventer: Kluwer Regterschot, L.J. (1988). Facility management: het professioneel besturen van de kantoorhuisvesting. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen Voordt, D.J.M. van der (2009). ‘FM meetbaar en bespreekbaar maken’. Facility Management Magazine. 22e jaargang, nr. 172, p. 54-57 Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (2009). Maatschappelijke opgaven volksgezondheid en gezondheidszorg. (online). http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/rapporten/2009/04/27/ maat schappelijke-opgaven-volksgezondheid-en-gezondheidszorg.html (geraadpleegd op 11 november 2010) Ytsma, W. (2002). De vele gezichten van facility management. Alphen aan den Rijn: Kluwer Zwart, A. (2008). Zakboek corporate facility management: studenteneditie. Doetinchem: Reed Business Geïnterviewde personen

Dhr. A. Hes, Hoofd Facilitaire Dienst, Ruwaard van Putten Ziekenhuis, 29 november 2010.

Dhr. P. van de Graaf, Facilitair Manager, Maasstad Ziekenhuis, 8 december 2010.

Mevr. P. van Zeeland, Senior adviseur beleid & projecten, Erasmus Medisch Centrum, 13 december 2010.

Mevr. P. van Wamelen, Manager Facilitair, Ikazia Ziekenhuis, 14 december 2010.

Dhr. M. van Hagen, Lid Managementteam Facilitair Bedrijf, Universitair Medisch Centrum Utrecht, 12 januari 2011.

Dhr. J. van Zutphen, Manager Facilitair Bedrijf, Medisch Centrum Haaglanden, 19 januari 2011.

Dhr. E. Kahle, Manager Facilitair Bedrijf, HagaZiekenhuis, 10 februari 2011.

Mevr. A. Soer, Stafadviseur Directoraat Services, Academisch Medisch Centrum, 2 februari 2011

39

BIJLAGEN

Bijlage I Interviewprotocol 41

Bijlage II Cases ziekenhuizen 43

II a: AMC, Amsterdam 43

II b: Erasmus Medisch Centrum, Rotterdam 49

II c: HagaZiekenhuis, Den Haag 55

II d: Ikazia Ziekenhuis, Rotterdam 61

II e: Maasstad Ziekenhuis, Rotterdam 65

II f: MC Haaglanden, Den Haag 69

II g: Ruwaard van Putten Ziekenhuis, Spijkenisse 75

II h: UMC Utrecht, Utrecht 81

Bijlage III Verslag expert meeting, TU Delft, 18 april 2011 87

Bijlage IV Positie facilitaire organisatie 97

Bijlage V Structuur facilitaire organisatie 101

Bijlage VI Strategiematrix 105

40

41

BIJLAGE I INTERVIEWPROTOCOL

Inleiding (5 minuten)

Dank voor uw medewerking.

Het interview duurt ongeveer een uur, opnemen geen probleem?

Korte voorstelronde.

Open vragen (40 minuten)

Uit welke onderdelen bestaat de facilitaire organisatie? (Huisvesting en vastgoed

geïntegreerd of apart?)

Indien nieuwbouw: Blijft de facilitaire organisatie op dezelfde manier georganiseerd?

Welke onderdelen zijn uitbesteed? (Gaat dit veranderen in de nieuwbouw?)

Dit schema uit de literatuur laat verschillende ontwikkelingsfases van organisaties zien. In

welke fase bevindt de facilitaire organisatie zich? Waarom? (Schema)

In het jaarverslag staat: ….

Welke invloed heeft de facilitaire organisatie op de realisatie van deze doelstellingen?

In hoeverre maken deze doelstellingen deel uit van de strategie van de facilitaire

organisatie, en in hoeverre levert de facilitaire organisatie een bijdrage aan deze doelstel-

lingen? Wat zijn de belangrijkste doelstellingen van de facilitaire organisatie?

Wat is de relatie van deze doelstellingen tot de visie, missie en doelstellingen van het

ziekenhuis?

In de literatuur is veel geschreven over de toegevoegde waarden van vastgoed, deze

toegevoegde waarden zijn niet alleen van toepassing op huisvesting, maar ook op de

andere onderdelen van FM. Ik wil de toegevoegde waarden graag aan u voorleggen en

vervolgens met u kijken of er op deze toegevoegde waarden gestuurd wordt en hoe, met

een aantal praktijkvoorbeelden. (Schema)

Kunt u per toegevoegde waarde aangeven op welke manier daarop gestuurd wordt? En

kunt u daar voorbeelden van noemen?

Welke waarden vindt u het meest belangrijk?

Wordt er proactief gezocht naar mogelijkheden om toegevoegde waarde te bieden?

Wat verwacht het bestuur van het ziekenhuis van de facilitaire organisatie ten aanzien van

het bieden van toegevoegde waarde aan de ondernemingsstrategie?

Wat is de ambitie van de facilitaire organisatie ten aanzien van het bieden van toege-

voegde waarde aan de ondernemingsstrategie?

Denkt u dat de uitbesteding van bepaalde onderdelen van FM invloed hebben op de mate

waarin toegevoegde waarde kan worden geboden?

Welk effect heeft de nieuwbouw op het bieden van toegevoegde waarde?

Worden er metingen gedaan naar de toegevoegde waarden en op welke manier?

Toekomst (10 minuten)

Op welke (nog niet genoemde) manieren zou de facilitaire organisatie volgens u nog meer

toegevoegde waarde kunnen bieden aan de ondernemingsstrategie? Met andere woor-

den: kan de toegevoegde waarde van Facility Management aan de ondernemingsstrategie

verbeterd worden? Zo ja, hoe?

Zijn er innovaties of ontwikkelingen die u de komende jaren verwacht (behalve de

nieuwbouw), die grote invloed gaan hebben op de facilitaire organisatie?

Op welke manier kunnen deze innovaties bijdragen aan het leveren van toegevoegde

waarde?

Facilitaire

Organisatie

Strategie Facilitaire

Organisatie

Toegevoegde waarden

42

Hoe denkt u dat toegevoegde waarde gemeten kan worden?

Afsluiting (5 minuten)

We gaan nu richting het einde van het interview en hebben nog een paar afrondende

vragen voor u.

Zijn er gedurende dit interview nog andere gedachten bij u naar boven gekomen die u

nog aan bod wil laten komen?

Zijn er strategische beleidsdocumenten beschikbaar over de strategie van het ziekenhuis,

het beleid van het ziekenhuis ten aanzien van de facilitaire functie en beleid van de facili-

taire organisatie? (zoals een recent jaarplan en een organogram van de facilitaire organi-

satie, of een meerjaren beleidsplan van het ziekenhuis)

In de loop van dit onderzoek zal een rondetafelgesprek georganiseerd worden met een

aantal facility managers van ziekenhuizen en mogelijk andere experts uit het vakgebied.

Tijdens het gesprek kunnen de aanwezigen hun mening geven en discussiëren over de

bijdrage van de facilitaire organisatie aan de strategische doelstellingen. Bent u bereid

hieraan deel te nemen?

Bedankt voor uw tijd, het interview zal worden uitgewerkt in een case van het ziekenhuis

en daarna aan u worden voorgelegd. Tevens zullen de resultaten uit de interviews in de

expert meeting worden besproken.

43

Tabel 1: Kernwaarden ondersteunende diensten AMC

BIJLAGE II CASES ZIEKENHUIZEN

II a AMC, AMSTERDAM

Het Amsterdams Medisch Centrum (AMC) is een academisch ziekenhuis. Het is gevestigd in Amsterdam. Het AMC heeft een capaciteit van 1.002 bedden. In 2009 waren er 6.652 fte medewerkers werkzaam. De patiëntenzorg van het AMC omvat basiszorg, topklinische zorg en topreferente zorg. Bij de patiëntenzorg richt de basiszorg zich met name op de directe omgeving van het AMC (200.000 bewoners). De topklinische zorg is bestemd voor de ruim 3 miljoen inwoners van Noord-Holland, Flevoland en een deel van de provincie Utrecht. Topreferente zorg heeft heel Nederland als werkgebied. De kerntaken van het AMC zijn patiëntenzorg, (medisch) wetenschappelijk onderwijs en (medische) opleidingen, en wetenschappelijk onderzoek.

Ondernemingsstrategie Het AMC heeft geen korte missie en visie geformuleerd. Het AMC heeft wel een Missie Statement voor de periode 2011-2016 opgesteld, deze bevat tien punten. Het AMC wil (samengevat) naar de volgende situatie toewerken:

1. Het AMC behoort bij de top-10 Europese universitair medisch instituten; 2. De Patiënt staat centraal. Dit uit zich in uitmuntende service, optimale begeleiding en

communicatie en professionele bejegening; 3. Binnen het AMC wordt alleen wetenschappelijk onderzoek uitgevoerd op nationaal en

internationaal topniveau; 4. Het AMC speelt een leidende en coördinerende regionale rol bij de opleiding tot arts,

verpleegkundige en andere gezondheidszorgprofessionals en staat daarbij voor state-of-the-art onderwijs op een passend maar tegelijkertijd zo hoog mogelijk niveau;

5. Het AMC stelt zich ten doel voor haar kerntaken een innovatieve rol te spelen; 6. Bij het uitvoeren van alle taken van het AMC staat een evidence-based hiërarchie centraal; 7. Het AMC neemt een leidende rol bij het identificeren, stimuleren en begeleiden van de

meest talentvolle jonge mensen die een loopbaan ambiëren in de gezondheidszorg en/of research;

8. Het AMC heeft een vooraanstaande rol in de regio Amsterdam, als toonaangevend instituut. Daarnaast hebben specifiek Amsterdamse aspecten een specifieke invloed op de activiteiten van het AMC;

9. Het AMC heeft een internationaal karakter; 10. De medewerkers van het AMC zijn in staat hun talent en energie optimaal in te zetten

voor het uitvoeren van de kerntaken van het AMC of de ondersteuning daarvan. Het beleid van het AMC is gericht op de drie pijlers: patiëntenzorg, onderwijs & opleiding en onderzoek. Voor de bedrijfsvoering en ondersteunende diensten zijn een aantal kern-waarden opgesteld (zie tabel 1). Deze zijn voor het AMC essentieel om de doelen te be-reiken en de organisatie doelmatiger, flexibeler en soepeler te maken. Het organogram van de organisatie is weergeven in figuur 1.

Samenwerking tussen de ondersteunende diensten; Optimale communicatie tussen diensten en divisies; Innovatieve en samenwerkende systemen; Zo weinig mogelijk loketten; Maximale standaardisatie; Sturing op gewenst gedrag; Duidelijke Service Levels Agreements (SLA’s) Flexibel en niet-ambtelijk gedrag van medewerkers; Duidelijk probleemeigenaarschap; Goede managementinformatie.

Missie Statement

44

Figuur 2: Organogram directoraat Services AMC

Figuur 1: Organogram AMC

Strategie facilitaire organisatie Het organogram van de facilitaire organisatie, het directoraat Services (dS), is afgebeeld in figuur 2. Bij het dS wordt weinig uitbesteed, behalve het personeelsrestaurant en de schoonmaak van de polikliniek en onderwijsgedeelten. Deze onderdelen zijn sinds 15 jaar uitbesteed. Dit is van oudsher zo gegroeid en gebleven. Waarschijnlijk om de kosten te verlagen. Er wordt wel van alles aanbesteed, zoals de patiëntenvoeding. Dit wordt kant-en-klaar ingekocht, de bereiding wordt op de afdeling gedaan. Tot januari zijn stoommaal-tijden gebruikt. De reden om van stoommaaltijden af te stappen was omdat er maar één leverancier was. Er ontstond een ongewenste afhankelijkheid van deze leverancier. De facilitaire organisatie bevindt zich in fase 3 van het ontwikkelingsfasemodel. Er is een overgang van fase twee naar drie gaande. De patiënt staat centraal dus ook de verpleging moet beter ondersteund worden. Optimalisering van de samenwerking is daar een onder-deel van. Uit de overgang naar fase drie is het dS ontstaan. Eerst zaten de gebouwge-bonden diensten bij de facilitaire afdeling. Deze 'harde' services zijn nu bij het directoraat Huisvesting ingedeeld, met de bedoeling om verder te professionaliseren en beter te kunnen sturen op de services. Het AMC wil voorop lopen en excelleren in patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek, en bij de top horen. Het dS draagt daaraan bij met een financiële en procesmatige kant. Het dS kijkt hoe het effectief, efficiënt en kwalitatief service kan verlenen. De efficiency wordt gemeten door de inzet van Lean Six Sigma trajecten (een proces verbeter methodiek), om te kijken hoe de processen beter ingericht kunnen worden en beter inspelen en aansluiten op de zorgprocessen. De nieuwe strategische doelstellingen van het AMC zullen naar verwachting geen grote veranderingen vertonen ten opzichte van de huidige strategie, maar worden verfijnd en aangescherpt.

Human Recources

Overhead

Schoonmaak

Logistiek Dienstencentrum

Voeding

Directoraat Services

Publieksservice & Beveiliging

Bedrijfsbureau, Reprografie, Medi-sche fotografie, Linnenvoorziening, Magazijnen, Afval-beheer, Patiënten-vervoer

Telefooncentrale, Meldpunt, Recep-ties, Beveiliging

Bedrijfsbureau, Patiëntenvoeding dagdienst, Patiën-tenvoeding avond-dienst

Directoraat Huisvesting

RvB Staf

Specialismen

Directoraat

Services

Raad van Bestuur

Raad van Toezicht

Algemene

Dienst Beheer

Algemene

Dienst ICT

Directoraat

Inkoop

Directoraat

HR

45

Tabel 2: Doelstellingen 2011-2015 dS AMC

Het jaarplan van het dS is ontwikkeld aan de hand van de oude strategie van het zieken-huis. De strategische doelstellingen voor de jaren 2011-2015 van het dS worden weerge-ven in tabel 2. Het dS heeft de volgende missie ontwikkeld: 'Het directoraat Services zorgt voor een gastvrij en servicegericht AMC, zodanig dat zowel gasten als personeel zich welkom weten. Patiënten en medewerkers in het primaire zorgproces zijn hierbij essentiële groepen be-langhebbenden. De focus op service geeft het directoraat Services allereerst vorm door de keuze voor servicegerichte activiteiten. Een efficiënte en effectieve inrichting van deze activiteiten maakt dat de medewerkers in het primaire proces zich adequaat ondersteund weten door soepel lopende processen, zodat zij hun aandacht kunnen richten op hun werkzaamheden voor hun patiënten en ‘klanten’. Het serviceconcept wordt gecompleteerd door een klantgerichte en gastvrije houding van de medewerkers van het directoraat Services. De focus op service is onlosmakelijk verbonden met doelmatigheid en kwaliteit.'

Het uitbreiden en verbeteren van de service aan de klant (de gasten en personeel) d.m.v. de ontwikkeling van nieuwe vormen van dienstverlening;

Het verhogen van de kwaliteit (servicebeleving en (patiënt-)veiligheid) van de geboden dienstverlening; Het verhogen van de efficiëntie van de ondersteunende processen waarvoor het directoraat Services verantwoor-

delijk is. Dit zowel met het oog op de kwaliteitsverbetering in de service aan de klant die met soepel lopende pro-cessen gerealiseerd kan worden, als op het minimaliseren van de kosten.

Het zoeken naar en inzetten van innovatieve concepten teneinde elk van de drie voorgaande doelstellingen te kunnen realiseren zonder dat de ene doelstelling ten koste gaat van de andere.

Wanneer de strategische doelstellingen van het AMC voor 2011-2015 ontwikkeld zijn, worden de geformuleerde doelstellingen voor het directoraat Services herijkt en zo nodig aangepast. De realisatie van de doelstellingen van het dS sluit aan op de visie van het AMC. Het beleid van de organisatie moet gevolgd worden. In de doelstellingen van het AMC zal komen te staan dat het ziekenhuis te maken krijgt met allerlei kortingen en be-zuinigen. Kosten efficiëntie komt daarin terug, en het centraal stellen van de patiënt en het primaire proces.

Toegevoegde waarden In de afgelopen maanden lag de focus bij de schoonmaak. Er is geconstateerd dat de productienormen bij de eigen dienst in vergelijking met andere ziekenhuizen vrij ruim waren. Ondanks dat er een groep wat oudere dames werkt, is besloten om een andere indeling aan de schoonmaak te geven. De dames van de patiëntenkamers gaan naar het kantoorgebied, op de patiëntenkamers staat nu een jongere ploeg. Dit moet productivi-teitverhogend gaan werken. Kostenbesparing gebeurt op vele manieren. Bijvoorbeeld bij de aanbesteding voor warme maaltijden. Ondervoeding is een belangrijk onderwerp. Het dS wil een maaltijd bieden die qua voedingswaarde meer dan voldoet, zonder de kosten die dit een aantal jaar geleden met zich mee bracht. Er werden 25 verschillende soorten maaltijden geboden, deze moes-ten allemaal op voorraad zijn. Er wordt nu een ander systeem geprobeerd. Met Lean Six Sigma wordt gekeken hoe het voorraadbeheer beter kan. Beter voorraadbeheer brengt minder derving met zich mee. Ook wordt derving voorkomen met de invoering van de broodbuffetwagen. Daarnaast is begonnen met service aan verpleegafdelingen. Voorheen bestelden verschillende medewerkers voorraden en waren er geen vaste normen voor de voorraden. Voorraden lagen op verschillende plekken. Nu zal het personeel van de logis-tieke afdeling de voorraden 1 á 2 keer per week scannen en zorgen dat deze aangevuld zijn. Als eerste ziekenhuis in Nederland wil het AMC in 2012 geaccrediteerd zijn door de Joint Commission International (JCI). Dit is een accreditatie uit de VS. Patiëntveiligheid staat hierin in een heel hoog vaandel. In december is er een audit geweest voor de ondersteu-nende diensten. Risicobeheersing en infectiepreventie zijn een hot item.

Productiviteit

Kosten

Risico’s

Missie

46

Het AMC bestaat nu 30 á 35 jaar. Het directoraat Huisvesting is de kliniek aan het renove-ren, zodat de kamers up to date zijn. De indeling blijft gelijk maar er komt onder andere nieuw sanitair en een ander luchtzuiveringssysteem. Er zijn 1, 2, 4 en 6 persoonskamers. Dit blijft gelijk. Op elke afdeling zijn twee 6-persoonskamers. Op zware zorg afdelingen wordt er vaak een medium care kamer van gemaakt voor 4 patiënten. Het AMC is een vrij statische organisatie. Er is geen directe sturing op flexibiliteit. Er ge-beurt bijvoorbeeld niet veel met Het Nieuwe Werken. Er is wel sprake van facilitair floor-management. Voorheen waren er verschillende managers voor schoonmaak, voor voe-ding, etc. Nu komt er één manager per afdeling of verdieping. Uit een lopende pilot van een jaar met voeding en schoonmaak, blijkt dat de verpleging er blij mee is omdat ze nog maar één aanspreekpunt hebben. Floormanagement biedt ook flexibiliteit bij het opvan-gen van vakanties en ziekte. Er wordt gekeken of het personeel onderling uitgewisseld kan worden, maar van de ondernemingsraad mag dit voorlopig niet. Soms helpt het per-soneel de verpleging wel met het opmaken een bed o.i.d. DS probeert een aantal taken van de verpleging over te nemen, zoals het schoonmaken van nachtkastjes en het opma-ken van bedden. Dat vinden de medewerkers van het dS ook acceptabel. In het kader van het JCI is het AMC erachter gekomen dat er een behoorlijke hokjescul-tuur heerst. Iedere divisie is erg op zichzelf gericht. Door middel van de JCI moet er meer horizontaal gewerkt worden. Bijvoorbeeld in het geval van gevaarlijke stoffen die door veel verschillende afdelingen worden gebruikt. Elke afdeling heeft daar nu een eigen protocol voor. Het AMC wil hierbij meer samenwerken. Het moet horizontaal ingestoken worden. De cultuur moet dus meer naar samenwerking. Het dS draagt hieraan bij door bijvoorbeeld een ideeënbus. Daarmee vraagt zij aan het personeel van het AMC bijvoor-beeld op welke wijze het mogelijk is om beter met het dS samen te werken. Daarnaast stuurt het dS op samenwerking door de floormanagers. Deze sturen naast schoonmaak en voeding straks ook het logistieke gedeelte aan. Iedereen die op een afdeling werkt moet dan samen een team vormen. Het AMC probeert naar buiten toe het goede beeld te geven. Het AMC is regelmatig te zien op tv of filmpjes op YouTube. Het centraal stellen van de patiënt draagt hier in zover-re aan bij dat er nu coffee-on-wheels op de poliklinieken is. Daarmee probeert het dS bepaalde services te verlenen die ook invloed heeft op het imago. Een taxistandplaats met belsysteem bijvoorbeeld, waarbij de patiënt binnen kan wachten, draagt daar ook aan bij. Het gastvrijheidsconcept moet mensen aantrekken. Ziekenhuizen zijn zich ook erg aan het specialiseren. Creativiteit en innovatie hangen nauw met elkaar samen. De medewerkers worden gesti-muleerd om ideeën aan te dragen die serviceverhogend werken. Er worden regelmatig brainstormsessies gehouden. Dat brengt soms verassende ideeën met zich mee. De idee-ënbus draagt ook bij aan innovatie. Voorheen werden er papieren placemats op de dien-bladen gelegd. Een voedingsassistente vond het zonde van het afval en kwam met het idee om mooi bedrukte dienbladen in te voeren. Met een landschap bijvoorbeeld. Er is een medewerkertevredenheidsonderzoek geweest, daar kwam een goed resultaat uit. De medewerkers van het AMC kennen lange dienstverbanden. NFU (Nederlandse Federatie Universitair medische centra) meet ook elke twee jaar klanttevredenheid, dit gaat o.a. in op de bejegening van artsen en verplegend personeel. Het dS stuurt op te-vredenheid door bijvoorbeeld het floormanagement, de broodbuffetwagen en coffee-on-wheels. Op duurzaamheid wordt onder andere gestuurd door goede afspraken met leveranciers te maken. Hoe vaak ze aan de deur komen, in welke vrachtwagens ze rijden. Bij de aanbe-steding van de kantoorartikelen komt duurzaamheid sterk naar voren. Groene artikelen, recyclebare cartridge's, etc. Het hele microvezelsysteem in de schoonmaak is een voor-beeld van sturen op duurzaamheid. Door microvezel hoeft minder schoonmaakmiddel gebruikt te worden, dit is minder belastend voor het milieu. Het grondwater wordt regel-matig gepeild. Het AMC heeft een eigen milieuplatform. Elke afdeling heeft milieucoördi-natoren en er worden audits gedaan.

Waardestijging

Flexibiliteit

Cultuur

Imago

Innovatie

Tevredenheid

Duurzaamheid

47

De renovatie van afdelingen moet ook bijdragen aan healing environment, door een fijne, schone, goed uitziende omgeving te bieden. Uiteindelijk valt of staat alles met bejegening. Alle handen rondom het bed van de patiënt helpen mee aan die healing. Het AMC ge-bruikt geen overkoepelend concept zoals Planetree. Het beleid is niet specifiek gericht op healing environment, maar komt voort uit andere ontwikkelingen. De patiënt staat cen-traal, maar er is geen healing environment filosofie. Risicobeheersing, cultuur, en tevredenheid zijn de belangrijkste waarden voor het dS. Er wordt proactief gezocht naar het bieden van toegevoegde waarde. Sinds een paar jaar heerst het besef dat facilitaire services echt toegevoegde waarde kunnen bieden aan het primaire proces. Het primaire proces moetwel oog voor de ondersteunende diensten hebben, deze moeten elkaar kunnen vinden. Er is lang een cultuur geweest van gij en zij, de ondersteuning liep in de schaduw van het primaire proces, en dat is niet helemaal correct. Een facilitair bedrijf hoeft niet in de volle zon te staan maar het is wel belangrijk dat de ondersteuning gezien wordt, en er een beroep op gedaan wordt. Dit gebeurde voorheen veel te weinig. Anderzijds werd ook geen actie ondernomen om het primaire proces uit te dagen om taken over te laten nemen, zoals het schoonmaken van nachtkast-jes op de patiëntkamers. Hierin is nu een verschuiving gaande. Ook met de huidige krapte op de arbeidsmarkt is het van belang om sommige taken over te nemen. Een voorbeeld van die proactiviteit is het logistieke project in samenhang met de floormanager. De pro-cessen worden onderzocht en er wordt een advies opgesteld met verschillende mogelijk-heden en kostenanalyses. Het bestuur van het AMC verwacht van het dS dat services een grotere rol gaan spelen binnen het ziekenhuis. Daarom is het dS voortgekomen uit een grotere facilitaire afdeling met gebouwgebonden diensten. Het is goed om een behapbaar serviceonderdeel te heb-ben waar goed op gestuurd kan worden en dat naar tevredenheid werkt. De uitbesteding van diensten kan invloed hebben op de toegevoegde waarde. Dit ligt aan de inrichting van contracten. Het dS heeft voor de kwaliteit van schoonmaak een 6 staan in de contracten. Dit moet wel voldoen aan de verwachtingen. Een andere kwaliteitsnorm neemt ook een ander prijsniveau met zich mee. Dat wil niet zeggen dat niveau 6 geen extra service kan bieden. Als alles schoon is volgens de norm en ook optisch schoon is, wordt wel toegevoegde waarde geboden. Maar of dat door een extern bedrijf of door de eigen dienst wordt gedaan, daar moet geen verschil tussen zijn. Zolang de verwachtingen en uitvoering maar met elkaar matchen. Toegevoegde waarde wordt gemeten door middel van medewerkers- en patiënttevreden-heidsonderzoek en efficiëntie metingen. Bij het AMC geldt de filosofie dat wanneer er iets gemeten wordt, het een momentopname van passanten is. Daarom wordt er niet veel gemeten. Wat in het AMC wel belangrijk is, is bijvoorbeeld dat de floormanager regelma-tig bij de patiënt naar binnen stapt en vraagt: hoe vindt u het hier? Wat gaat wel of niet goed? Deze acties worden met regelmaat uitgevoerd en geven een goed beeld, anders dan een formulier dat door mensen op eigen wijze wordt geïnterpreteerd. Door regelmati-ge gesprekken worden soms hiaten ontdekt die direct opgelost kunnen worden. Dit is een hele persoonlijke benadering. Ook worden er spiegelbijeenkomsten georganiseerd, waar-bij patiënten worden teruggeroepen na de ontslagperiode. Zij worden in een panel onder-vraagd over de dienstverlening van alle disciplines, van arts tot schoonmaak. Die monde-linge overdracht zegt voor het AMC meer dan het invullen van tabellen, met uitkomsten in percentages.

Toekomst Er kunnen altijd dingen verbeterd worden. Omdat het dS een jonge organisatie is, kan er op administratief gebied verbetering worden geboekt. Het FMIS moet bijvoorbeeld beter worden ingericht. Ook moet er gewerkt worden aan een cultuuromslag, de medewerkers moeten klantvriendelijker worden. De facilitaire dienst moet kleine stappen nemen, maar dan wel goed. Zodat het goed geborgd wordt en gecontinueerd kan worden. Er worden nog al eens dingen in het leven geroepen die na een jaar alweer weggezakt zijn.

Healing

Environment

48

Conclusie Het AMC heeft geen korte, kernachtige strategie geformuleerd, wel een helder missie statement. Het beleid is gericht op de drie kerntaken van een academisch ziekenhuis: patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek. De strategie van het dS is gericht op het verlenen van service, kwaliteit, efficiëntie en innovatieve concepten. De doelstellingen van het dS sluiten waar mogelijk aan op de visie van het AMC. Imago en tevredenheid zijn nauw verwante waarden. Alles wat aan de tevredenheid wordt gedaan verbetert het imago, en andersom. Er wordt niet direct op flexibiliteit gestuurd maar indirect heeft de sturing op andere waarden ook invloed op de flexibiliteit, zoals het floormanagement. Productiviteit hangt vaak met kosten samen. Samen kunnen deze toegevoegde waarden onder de noemer efficiency vallen. Healing environment komt bij het AMC voort uit andere toege-voegde waarden, zoals tevredenheid, imago en cultuur. De toegevoegde waarden kunnen goed geplaatst worden bij de strategie van het dS. Tevredenheid en imago hebben in-vloed op de onderdelen service en kwaliteit. Voor efficiëntie zijn productiviteit en kosten onmisbare waarden. Tot slot staan innovatieve concepten genoemd, dit sluit aan op de waarde innovatie. Risicobeheersing, cultuur, en tevredenheid worden genoemd als de belangrijkste waarden voor het dS, terwijl cultuur en risico beheersing niet direct in de strategie terug komen.

49

Tabel 1: Doelstellingen Koers ‘013 Erasmus MC (Koers’013)

II b ERASMUS MEDISCH CENTRUM, ROTTERDAM

Het Erasmus Medisch Centrum (Erasmus MC) is een groot academisch ziekenhuis. Het is gevestigd in Rotterdam. Het Erasmus MC heeft een capaciteit van 1.320 bedden. In 2009 waren er 685 medisch specialisten en 9.721 medewerkers werkzaam (in totaal 8.960,1 fte). Het Erasmus MC kent diverse geografische werkgebieden. Voor de basiszorg heeft het Erasmus MC als werkgebied met name Rotterdam Noord. Voor topklinische zorg re-kent het Erasmus MC de stad Rotterdam en voor sommige functies de regio Rijnmond tot haar werkgebied. Topreferente zorg (last resort) verzorgt het Erasmus MC voor de stad, regio Zuidwest Nederland en vaak daarbuiten. Het Erasmus MC bestaat uit ongeveer 50 afdelingen. Elke afdeling levert een bijdrage aan de drie kerntaken van het Erasmus MC: patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. Er wordt nieuwbouw gerealiseerd op de huidige locatie. Dit is een dynamisch project. De nieuwbouw wordt in 2017 compleet opgeleverd, de eerste fase in 2013.

Ondernemingsstrategie Het Erasmus MC heeft een strategische visie voor 2009-2013, Koers '013, ontwikkeld (www.erasmusmc.nl). De uitgangspunten zijn (1) Samenwerken, (2) Grenzen verleggen en (3) Midden in de maatschappij staan. De kern van de toekomstvisie van het Erasmus MC is samengevat in de missie voor 2013. 'Het Erasmus MC is op het gebied van ziekte en gezondheid een internationaal erkend centrum voor excellente, met toewijding gegeven patiëntenzorg, gewaardeerde kennis-overdracht en hoogwaardige kennisontwikkeling.' Het Erasmus MC is er voor de patiënt en niet andersom. Dat is een van de belangrijkste keuzes die het Erasmus MC heeft gemaakt in Koers '013. Die keuze is gevisualiseerd in de doorlopende campagne 'De Patiënt Prominent', die begin 2009 is gelanceerd. De doelstel-lingen uit Koers '013 zijn weergeven in tabel 1. In Koers '013 wordt ook de facilitaire strategie van de organisatie belicht. De ondersteuning van het primaire proces moet klantgericht en zo dicht mogelijk bij de 'interne klanten' uitgevoerd en georganiseerd worden. Kwaliteitsverbetering, kostenbeheersing, klantgerichtheid en het benutten van specifieke kennis rondom 'proven concepts' worden daarbij als belangrijkste uitgangspun-ten gehanteerd.

In het Erasmus MC staat de patiënt centraal in cure & care. Het Erasmus MC streeft naar een plaats bij de beste 20 medische onderzoeksinstituten in de wereld. Het Erasmus MC streeft naar een verbreding en verdieping van het onderwijsaanbod en verbetering van de

onderwijsinfrastructuur. Patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek zijn drie gelijkwaardige kerntaken, met zoveel mogelijk dwarsverbanden. Het Erasmus MC wil in 2013 te boek staan als een van de beste werkgevers onder de universitair medische centra. Het Erasmus MC wil haar duurzaamheid en maatschappelijke betrokkenheid vergroten.

Figuur 1 weergeeft het huidige organogram van het Erasmus MC. De Raad van Bestuur heeft 17 medische clusters en 7 stafdirecties onder zich. In 2011 verandert deze struc-tuur. De 17 medische clusters gaan gebundeld worden tot 9 thema’s, die georganiseerd worden als Erasmus MC paden (zorgpaden) om de patiënt heen. Datzelfde gaat gebeuren met de 7 stafdirecties, die gaan georganiseerd worden in drie ondersteunende eenheden. Eén daarvan is de Service Organisatie. Daarin komt de directie Facilitair Bedrijf (dFB), met de serviceonderdelen van de overige directies. Dit zijn (een deel van) de ICT, huisvesting, inkoop, HR services, Arbo, etc. De organisatieverandering kent een aantal fases. In fase 1 gaat elk onderdeel over naar de Service Organisatie zoals het onderdeel nu is georgani-seerd. Daarna wordt gekeken of het anders georganiseerd moet worden. In fase 2 wor-den diensten met elkaar gebundeld en komen er zogenaamde servicepaden, bijvoorbeeld 'van bestellen tot betalen'. Er is nu een afdeling Inkoop, een afdeling Logistiek en een afdeling Financiën. Deze hebben alle drie te maken met een postpakket dat wordt be-zorgd. Elke manager wordt verantwoordelijk voor een of meer servicepaden. Er komt een servicepad met één verantwoordelijke manager.

Missie

50

Figuur 2: Organogram dFB Erasmus MC tot 2011

Figuur 1: Organogram Erasmus MC tot 2011

Strategie facilitaire organisatie De huidige organisatie van de dFB is weergeven in figuur 2. Het organogram van de Ser-vice Organisatie in figuur 3. Schoonmaak, Repro & Drukwerk en alle patiëntenrestaurants zijn uitbesteed. De dFB heeft de Koers ‘013 doorvertaald naar Focus ‘013, dit vormt het meerjarenbeleidsplan van de dFB. Daarnaast kent de dFB een uitgebreid strategisch jaar-plan. Voor deze case zijn de hoogtepunten uit de strategie belicht. ‘Wij zijn een betrokken en betrouwbare partner die als leverancier, regisseur en adviseur marktconforme integrale facilitaire diensten biedt. Samen met de gebruikers van onze diensten realiseren wij professionele dienstverlening naar tevredenheid voor de klanten van het Erasmus MC.’ De organisatie heeft in haar ontwikkeling de stap gemaakt van fase 2: proces georiën-teerd naar fase 3: systeem georiënteerd. Over het algemeen bevindt de organisatie zich in fase 3, er zijn een aantal uitlopers en een aantal teruglopers. Managementinformatie kan bijvoorbeeld beter georganiseerd worden. Voor wat betreft strategie bevindt de dFB zich in fase 4: keten georiënteerd; en duurzaam beleid is een hot item en past in fase 5: maatschappij georiënteerd. Focus ‘013 sluit één op één aan op de Koers ‘013. Drie pijlers vormen de basis van Focus ‘013. (1) Klant- & Gebruikertevredenheid: er wordt hierbij onderscheid gemaakt tussen business-to-business (B2B) en business-to-consumer (B2C). B2C is gericht op de patiën-ten, bezoekers en studenten, B2B op de medewerkers. Deze tak heeft minder prioriteit dan B2C. (2) Efficiency en (3) Teamleiderschap & Cultuur. Deze pijlers zijn uitgewerkt in diverse thema’s met concrete doelstellingen. Daarmee beïnvloed de dFB de uitgangspun-ten van het Erasmus MC: samen en verbinden, samen grenzen verleggen en samen in de maatschappij staan.

Bedrijfsbureau

Frontservice

Veiligheid en bereikbaarheid

Voeding

Zorgondersteuning en logistiek

Directie Facilitair Bedrijf

Beveiliging, BHV, Receptie, Bereikbaarheid

Voeding Sophia/Daniel/Centrum: Keuken, Restaurant, Voedingsas-sistenten, Voedingsadministratie

Stafbureau, Medische hulpmid-delen, CSA, B.I.L., Logistiek (bedden, patiënten, textiel)

Personeel & Organisatie, Planning & Control, Beleid & Projecten, Contractmanagement,

Regie contracten (incl. Schoonmaak en Repro)

Servicedesk, Accountmanagement, Advies nieuwbouw, Verhuis- en Inrichtingsmanage-

ment, Telefonie

Adviesorganen

Directie Financiën

Medische en Wetenschappelijke afdelingen verdeeld over 17 clusters

Raad van Bestuur

Raad van Toezicht

Directie Personeel Directie Informatie Directie Facilitair Bedrijf

Directie Onderzoek en onderwijs

Directie Patiëntenzorg

Directie Huisvesting

Stafconvent

OR

CRAZ

Missie

51

Figuur 3: Organogram Service Organisatie Erasmus MC

Samen in de maatschappij staan heeft bijvoorbeeld te maken met duurzaamheid en marktconform werken. En niet elke afdeling kan zijn eigen gang gaan, maar moet 'samen en verbinden' in acht nemen. Er zijn samenwerkingsverbanden met andere ziekenhuizen, scholen, bedrijven en de gemeente. Het Erasmus MC is na de havens de grootste werkge-ver in de regio en besteed veel aandacht aan duurzaamheid: samen in de maatschappij.

Toegevoegde waarden Productiviteit verhogen en kosten verlagen zijn aan elkaar gerelateerd en vallen bij het Erasmus MC onder de noemer efficiency vergroten. Dit werkt beide kanten op. Er is een pilot van start gegaan van Het Nieuwe Werken (HNW), dit moet zorgen voor een hogere productiviteit. HNW is ook de basis van nieuw flexmeubilair, dat gemakkelijk versteld kan worden, en nieuwe inrichting van ICT. Om HNW beter te faciliteren is een smartphone beleid ontwikkeld. De IPad is in opkomst, daar worden voorzieningen voor getroffen. Een ander voorbeeld van het sturen op productiviteit door de dFB is het overkoepelde functie-profiel. De unit zorgfaciliteiten bestaat uit drie teams. Patiëntenvervoer, textiel en bed-dencentrale. Elke nieuwe medewerker moet een overkoepelend functieprofiel krijgen, zodat ze als een allrounder in de unit kunnen worden ingezet. Dat gaat ook bij de logistie-ke tak gebeuren. Op die manier kan er flexibeler geroosterd worden. Het verlagen van kosten is een continu proces, bij alle producten en diensten. Er is bij-voorbeeld een contractmanager aangesteld in de dFB (ook met het oog op mogelijke uitbestedingen). Elk contract wordt onder de loep genomen. Er zijn vele procesoptimalisa-ties aan de gang. Er wordt zoveel mogelijk gestandaardiseerd. Een voorbeeld daarvan is dat er van 1800 typen enveloppen naar 200 typen enveloppen is gegaan. Er draaien op jaarbasis ongeveer 70 projecten, deze zijn allemaal gericht op kostenverlaging of tevre-denheidsverhoging. Ook op risico's wordt op verschillende manieren gestuurd. De contractmanager en control-ler letten op financiële risico’s. Er is een interne arbodienst en een grote BHV structuur. De arbodienst doet jaarlijks een Risico Inventarisatie & Evaluatie. Elke afdeling is verant-woordelijk voor het schrijven van een plan van aanpak voor de borging van risico's. Er worden oefeningen gedaan en er zijn ontruimings- en continuïteitsplannen. Daarnaast is er een crisismanager. Als er iets in Rotterdam of het havengebied gebeurt en het Erasmus MC daarmee wordt belast, komt er een crisisplan in werking. Ook als er bijvoorbeeld brand is in het gebouw.

Directiestaf Directiebureau

Bedrijfsbureau

Frontservice

Directeur Service Organisatie

ICT O&O

Veiligheid en Bereikbaarheid

Huisvestingsbeleid en Projectmanagement

ICT Servicecentre

Medisch Informatiebeheer

Arbo & Milieu

Systemen & Netwerken

Medische technologie

Voeding

Inkoop

Vastgoedbeheer

Onderhoud en Beheer

Centrale Administratie

HR Services

Zorgondersteuning en Logistiek

Kosten

Risico’s

Productiviteit

Kosten

Risico’s

52

Er wordt voornamelijk op waarde gestuurd door middel van de nieuwbouw. In de tussen-tijd wordt nog veel onderhoud gepleegd op de bestaande panden. Er is een korte- en lange termijn huisvestingsplan en een nieuwbouwplan. Daarin staat precies aangegeven in welke volgorde ruimtes opgeknapt, verbouwd of nieuw gebouwd worden. Interne verhuizingen zijn non-stop aan de orde, vooral met de nieuwbouw. Flexibiliteit is hierbij van belang. Er wordt zoveel mogelijk gestandaardiseerd. Het Nieuwe Werken komt eraan (vooral voor de stafmedewerkers), dit moet gefaciliteerd worden. Ook het overkoe-pelende functieprofiel en de allround profielen van de facilitair medewerker dragen bij aan flexibiliteit. Samen en verbinden is de slogan uit Koers ‘013: De patiënt is prominent en we zorgen er met elkaar voor dat we er voor de patiënt zijn. Deze visie wordt ondersteund door onder andere een leiderschapsprogramma. Elke leidinggevende heeft een programma van mini-maal 6 dagen gevolgd. Daarnaast zijn er allerlei cursussen, van P&O, tot financiën tot projectmanagement. Cultuurverandering heeft een plek gekregen in de organisatie. Er is een interne adviesafdeling die verschillende ondersteuningsprogramma’s uitvoert met teams. Focus ‘013 bestaat uit een ‘hard’ programma, en een ‘zacht’ programma met be-trekking tot cultuur. Voor alle afdelingen is er een plan van aanpak hoe de cultuurveran-dering vorm wordt gegeven. Alles is aangepast op de Corporate Identity van het Erasmus MC. Er is een duidelijke huisstijl en die is overal doorgevoerd. Imago komt ook terug in Koers ‘013, in de vorm van samen en verbinden en patiënt prominent. Dit komt overal terug. Dat geldt ook weer voor Focus ‘013, dit sluit op elkaar aan. Een academisch ziekenhuis is een kenniscentrum van innovatie. Het Erasmus MC staat wereldwijd in de top tien van onderzoeksinstituten. Creativiteit en innovatie staan dan ook centraal, vooral bij het primaire proces. Bij hde dFB wordt het wel gestimuleerd maar is het minder orde van de dag. Die stimulering gebeurd bijvoorbeeld door het persoonlijk budget dat iedereen heeft om in te zetten voor zijn eigen ontwikkeling. Het Erasmus MC streeft naar een 8 voor tevredenheid. De dFB is daar hard mee bezig. Anderhalf jaar geleden scoorden zij een 6, nu een 7 gemiddeld. De score op tevredenheid heeft veel te maken met verwachtingenmanagement van de klant en hoe je over wilt komen. Het is misschien wel goed als een broodje met kaas gewoon een broodje met kaas is. Dit moet wel gemanaged worden, door kwaliteit te leveren en keuzes te maken (B2C is belangrijker dan B2B). Duurzaamheid is de trend en daar gaat de dFB in mee. Er wordt bewust ingekocht. Er is een groot project voor energieverbruik, ’s Avonds de pc uit, alle lampen uit, toiletten met sensoren voor de verlichting, papierloos werken, het goed regelen van afvalscheiding, etc. Er is een biologisch assortiment in het personeelsrestaurant. Er wordt onderzocht of er een nieuw afvalsysteem kan worden gehanteerd. Er is een systeem op de markt waarbij alle disposables en plastic in een shredder gaan, welke wordt aangesloten op de riolering. Dan spoelt al het afval via de riolering weg en dan houd je nog maar 10 procent van het afval over. De rest wordt gefilterd en omgezet naar schoon water. Het systeem kost mil-joenen, er wordt gekeken of dat in het Erasmus MC rendabel is en of gebouwen uit de omgeving mee kunnen doen. Dit item sluit aan bij 'patiënt prominent'. In de nieuwbouw komen eenpersoonskamers, met alle standaard voorzieningen zoals tv, internetaansluiting, een scherm waarop de patiënt zijn maaltijd kan kiezen, etc. Het wordt ook mogelijk voor bezoekers om bij de patiënt op de kamer te slapen. Er komen familielounges op elke afdeling zodat de patiënt ook uit de kamer kan. In de nieuwbouw komen verschillende retailvoorzieningen, aange-past op de doelgroep. Bij KNO komt bijvoorbeeld een winkel met gehoorapparaten en in het Sophia Kinderziekenhuis een Prenatal. Planetree is wel een concept wat door begint te dringen, maar in het Erasmus MC is dat vertaald naar patiënt prominent.

Healing Environment

Waardestijging

Flexibiliteit

Cultuur

Imago

Innovatie

Tevredenheid

Duurzaamheid

53

Kosten verlagen, cultuur ondersteunen en tevredenheid verhogen zijn de belangrijkste waarden voor de dFB. Er wordt proactief gezocht naar het bieden van toegevoegde waar-de, dit is de kern van de dFB. De ambitie van de dFB is hoog. Het bestuur van het zieken-huis verwacht dat de dFB ondersteunend is aan het primaire proces en daar sturen ze ook op met de komst van de Service Organisatie. Uitgangspunt daarbij is zoveel mogelijk standaardiseren. Dit past bij de ambities van de dFB. Het is belangrijk om met elkaar prioriteiten te stellen. De toegevoegde waarde wordt op diverse manieren gemeten. On-der andere door drie tweejaarlijkse tevredenheidonderzoeken Erasmus MC breed: patiënt-tevredenheid, gebruikertevredenheid en medewerkertevredenheid. Daarnaast is er de balanced scorecard als meetinstrument en wordt er maandelijks gemeten hoe het met de belangrijkste pijlers staat. Ook wordt er de voortgang van de 70 lopende projecten maan-delijks mee gemeten. Dit is nodig voor sturing. Er zijn benchmarks geweest bij academi-sche ziekenhuizen, dit gaat voortgezet worden. Voor elke product en dienst is een kost-prijs berekend, dit geeft ook meer inzicht. Zo kan worden gekeken hoe het ziekenhuis het doet ten opzichte van anderen en na verloop van tijd ten opzichte van de markt. Het lastige daarbij is dat een facilitaire organisatie van een ziekenhuis twee verschillende doelgroepen heeft, niet alleen de patiënt maar ook de medewerkers.

Toekomst De nieuwe Service Organisatie waarbij gedacht wordt in servicepaden en niet in eilanden, zal een grote verbetering zijn in het bieden van toegevoegde waarde. De dFB moet ook mee in de ontwikkelingen die in de zorg gaan plaatsvinden, zoals bezuinigingen, een mondigere patiënt en marktconform werken. Uitbesteden of niet is een vraag die constant meespeelt. Er is nog geen sprake van dat alles op termijn uitbesteed gaat worden, maar dit is wel een ontwikkeling in de zorgsector die zeker wordt doorgezet. Uitbesteding kan invloed hebben op het bieden van toegevoegde waarde. Uitbesteding is een afweging op basis van kwaliteit en kosten. Voor de laagst mogelijke kosten moet een zo hoog mogelijk kwaliteitsniveau gehanteerd worden. Het is de vraag of alle taken rondom het bed wel uitbesteed moeten worden. Het directe contact met patiënten is waar een ziekenhuis op afgerekend kan worden en daar wordt ook de tevredenheid op gescoord. Het is moeilijk om met externe partijen gedragscodes af te spreken. Dat is geen onwil van partijen, maar er zit een schakel tussen en dat maakt het lastig. Het is afhankelijk van de uit te besteden dienst, wat je wilt bereiken en wat de ontwikkeling in de markt is.

Conclusie De speerpunten van het Erasmus MC zijn samen en verbinden, samen grenzen verleggen en samen in de maatschappij staan. Hierbij staat de patiënt centraal. In de strategie wordt duidelijk aangegeven dat de dFB daar een substantiële bijdrage aan kan leveren. Ook wil de dFB de efficiency verbeteren door het standaardiseren van processen. Het Erasmus MC heeft uitgebreide strategische documenten. Koers ‘013 is voor de dFB ver-taald naar Focus ‘013. Twee belangrijke items daaruit zijn klanttevredenheid en efficiency (kostenbesparing). Daar zit een spanningsveld tussen. Kosten verlagen, cultuur onder-steunen en tevredenheid verhogen zijn de belangrijkste waarden voor de dFB en hoofd-thema’s uit Focus ‘013. Met het creëren van zorg- en servicepaden wordt vooral gestuurd op productiviteit en tevredenheid. Er zijn een aantal zaken genoemd die invloed hebben op meerdere toegevoegde waarden, zoals HNW en overkoepelende functieprofielen. Deze dragen beide bij aan zowel flexibiliteit, productiviteit, tevredenheid en zelfs innovatie. Er is geen enkele waarde waar de dFB niet op stuurt.

54

55

Figuur 1: Organogram HagaZiekenhuis

II c HAGAZIEKENHUIS, DEN HAAG

Het HagaZiekenhuis is een groot algemeen ziekenhuis, gevestigd in Den Haag. Het Haga-Ziekenhuis werkt op drie locaties en twee buitenpoliklinieken: locatie Leyweg, locatie Sportlaan, locatie Juliana Kinderziekenhuis, Buitenpolikliniek Wateringse Veld en Zorgplein Westland. Het HagaZiekenhuis heeft een capaciteit van 729 bedden. Er zijn 218 medisch specialisten en 3.477 medewerkers werkzaam. Het HagaZiekenhuis wordt aangestuurd via ResultaatVerantwoordelijke Eenheden (RVE's). Deze RVE's leggen aan de Raad van Be-stuur verantwoording af over hun prestaties en hun functioneren. De organisatie bestaat uit veertien RVE's, die alle worden aangestuurd door een medisch manager en een sec-tormanager.

Ondernemingsstrategie

Het HagaZiekenhuis handelt vanuit drie kernwaarden: zorgzaamheid, innovatie en sa-menwerking. Er is verder geen strategisch beleid beschikbaar. Figuur 1 weergeeft het organogram van de organisatie. Het voortdurend streven naar medische topkwaliteit vindt het HagaZiekenhuis bij uitstek een teken van zorgzaamheid. Daar komt een patiënt immers voor. Maar het HagaZieken-huis wil meer. Iets extra's. Daarom is het zorgconcept Planetree ingevoerd. Planetree draait om persoonlijke zorg, gebaseerd op dat wat de patiënten belangrijk vinden. Het gebruik van veel licht en warme kleuren maakt dat mensen zich prettig voelen. Dit bevor-dert het herstel. Maar Planetree omvat ook zaken als een liefdevolle bejegening en ge-zond eten en drinken. In de toekomst wordt Planetree steeds beter zichtbaar in de zorg en inrichting van het HagaZiekenhuis. Het HagaZiekenhuis streeft continu naar verbetering in de verpleegkundige en medisch-specialistische zorg. Het HagaZiekenhuis neemt zijn maatschappelijke verantwoordelijk-heid door alle medisch-specialistische basiszorg op een zo hoog mogelijk niveau te bieden. Daarnaast profileert het ziekenhuis zich op specifieke topklinische gebieden, zoals het kinderziekenhuis en de hart-, trauma-, dialyse- en orthopediecentra. Maar het HagaZie-kenhuis wil ook op andere gebieden voorop lopen. Door te bouwen aan een goede en transparante organisatie, door te investeren in opleidingen voor medewerkers en goede ICT-faciliteiten, maar ook door goede gebouwen te realiseren waarin patiënten en mede-werkers zich thuis voelen. Een hoge zorgkwaliteit vereist een goede samenwerking. Binnen de muren van het ziekenhuis, maar ook daarbuiten. Het HagaZiekenhuis investeert daarom in een goede samenwerking met andere partners in de zorg, zoals andere zorginstellingen, verwijzers, verzekeraars en zorgautoriteiten. Dit alles komt de patiënt ten goede. Verder werkt het ziekenhuis steeds meer samen met andere ziekenhuizen, bijvoorbeeld op het gebied van topklinische opleidingen en zorg.

Advies- en overlegorganen

Medisch Stafbestuur

14 ResultaatVerantwoordelijke Eenheden Ondersteunende Diensten

Raad van Bestuur

Raad van Toezicht

Bureau Management Ondersteuning

Facilitair Bedrijf Financiën

Communicatie Human Resource Management

Vastgoedbeheer HagaAcademie

Zorgzaamheid

Innovatie

Samenwerking

56

Figuur 2: Organogram FB HagaZiekenhuis

Strategie facilitaire organisatie

De organisatie van het Facilitair Bedrijf (FB) van het HagaZiekenhuis is weergeven in figuur 2. Een gedeelte van de schoonmaak en de techniek zijn uitbesteed. Vanaf 1 maart 2011 is de bereiding van het voedsel uitbesteed (vries verse maaltijden). Verder wordt er niets uitbesteed omdat een ziekenhuis de BTW niet mag verrekenen en dus 20% meer betaalt bij uitbesteden. In het regeerakkoord is opgenomen dat de BTW wel terugge-vraagd kan worden, indien dit mogelijk wordt zou het veel interessanter zijn om uit te besteden. De organisatie bevond zich in 2010 geheel in fase 1 van het ontwikkelingsfasemodel. Sommige onderdelen schuiven nu op naar fase 2, voeding bijvoorbeeld. Binnen nu en 5 jaar wil de organisatie zich in fase 4 bevinden, waarbij componenten uit fase 5 meegeno-men gaan worden. Duurzaamheid en innovatieve oplossingen worden nu al meegenomen in de aanbesteding van bijvoorbeeld afvalverwerking. De strategie van het FB is nog in ontwikkeling. Er stond voorheen niets op papier, er ligt nu wel een plan maar dit is intern nog niet gecommuniceerd. Het strategieplan begint wel helder te worden. Er is een 5 jarenplan gemaakt. Daarin moet een complete kanteling van het FB plaatsvinden. Elke keer moet een stuk hervormd worden. Nu ligt de focus op voe-ding en hoteldiensten. Het FB gaat naar een regieorganisatie, om de patiënten beter te kunnen ondersteunen en het zorgproces te optimaliseren. De processen moeten zo inge-richt worden dat in alle logistieke processen de patiënt centraal kan staan, bij voeding, schoonmaak, logistieke processen, en het afsprakenbureau. Daarbij wordt gekeken hoe het efficiënter ingericht kan worden. Er wordt continu uitgekeken naar verbeteringen en aanpassingen van het facilitaire proces. Er is een renovatie van het ziekenhuis gaande, waarin zoveel mogelijk aanpassingen meegenomen gaan worden. Er wordt een nieuwe spoed eisende hulp (SEH) gebouwd. Er komt een nieuwe afdeling die tussen de SEH en het huis zit, waar patiënten kort verblijven. Daarna wordt besloten op welke afdeling zij het beste geplaatst kunnen worden. Alle verpleegafdelingen worden gerenoveerd. Vervol-gens komt aan de voorkant van het ziekenhuis een nieuw OK complex en het Juliana Kinderziekenhuis. De kernwaarden van het ziekenhuis zijn zorgzaamheid, innovatie en samenwerking. Het FB draagt hier op verschillende manieren aan bij. Zorgzaamheid komt vooral tot uiting in het Planetree concept, waarbij het FB erg belangrijk is. Bij alle veranderingen die worden doorgevoerd, wordt gekeken hoe het Plantree concept erin kan worden verwerkt. Er wordt vooral gefocust op hoe de patiënt zich goed gaat voelen. Als er nu een training komt voor medewerkers in het hotelteam, dan is een groot deel van die training inge-ruimd voor bejegening. Er is een project gaande voor het samenvoegen van huishoudelij-ke en voedingstaken om te komen tot een hotelteam. Vroeger deed iemand de vloer, de ander de vensterbank, etc. Dit was erg taak georiënteerd. Voeding werd ook door ver-schillende mensen gedaan. Er is nu een tweede pilot van start gegaan. De medewerkers van het hotelteam worden niet alleen gastvrouw of heer, het is de bedoeling dat hij of zij bij wijze van spreken bijna een gezinslid is, die alles voor je regelt. Dit draagt bij aan zorgzaamheid.

FIC Consulent, HR Adviseur, Communicatieadviseur, Vrijwilligers, Tekenaar, Applicatiebeheerder,

Facilitair Bedrijfsbureau

Managementassistente, Project manager Voeding,

Projectmanager logistiek, Pro-jectmanager facilitair Bedrijf,

Milieucoördinator.

Toegang & Gebouwveiligheid

Huishouding Techniek & Logistiek

Facilitair Bedrijf

Voeding

57

Bij de huidige verbouwing worden eenpersoonskamers gecreëerd, zodat ook familieleden in de kamer kunnen slapen en kunnen leren hoe zij naderhand de verzorging van de patiënt kunnen overnemen. Daarbij moet een huiselijke omgeving gecreëerd worden, want hoe huiselijker de omgeving is, hoe beter het genezingsproces van de patiënt ver-loopt. Samenwerking wordt als volgt ingevuld: de verpleging deed vroeger veel taken die ook bij facilitair ingedeeld kunnen worden. Dat is het FB steeds meer aan het afbakenen. Daardoor wordt de samenwerking tussen facilitair en de verpleging beter, waardoor de samenwerking en overdracht ook meer vlekkeloos verloopt. Qua innovatie is het FB nu bezig met maaltijdconcepten waarbij de maaltijden met een nieuwe techniek op de afde-lingen geregenereerd worden. Door innovatie en samenwerking kan gezorgd worden dat patiënten tot een uur voordat ze zin hebben om iets te eten, de maaltijd kunnen bestel-len. Dit is voor twee dingen belangrijk. Mensen voelen zich lekkerder als ze kunnen eten op het moment dat ze willen, en bij de steeds ouder wordende doelgroep is ondervoeding een groot probleem. Als je mensen meer keus biedt in tijd en maaltijd, gaan ze meer eten. Als die doelgroep die ondervoed is beter gaat eten gaat de genezing ook beter. Het primaire doel is om de patiënt zo snel mogelijk weer op de been te helpen. Toegevoegde waarden

Er moet met steeds minder geld een steeds hogere productiviteit gehaald worden. Een ziekenhuis is geen commercieel bedrijf maar moet wel commercieel gaan denken. Nu worden het vastgoed en de kamers zo ingericht dat de productiviteit op twee vlakken kan worden verhoogd. (1) De doorloop op de poliklinieken wordt versneld, daardoor is minder ruimte nodig. Dit gebeurd door de behandelkamers steeds uniformer in te richten zodat er minder leegstand is, omdat ze met een hogere frequentie ingezet kunnen worden door verschillende artsen of specialismen. Vroeger waren er speciale kamers voor bijvoorbeeld orthopedie en gynaecologie, daar stond specialistische apparatuur. Er is gekeken wat teruggebracht kan worden naar uniforme kamers. Er zijn wel een aantal speciale kamers nodig, maar verder wordt de specialistische apparatuur op karren gezet om het verrijd-baar te maken. Het hele logistiek proces moet hiervoor omgebogen worden, omdat alles op een andere manier bevoorraad moet worden. Voorheen waren er vaste kasten met vaste voorraden. Nu moet het op karren, deze vergen een andere beveiliging. Weliswaar gaat het aantal m2 per patiënt omhoog door eenpersoonskamers, maar uit de literatuur en allerlei onderzoeken blijkt dat de patiënt zich prettiger voelt op een eenpersoonskamer. Dit verkort de ligduur. Wat aangetoond is, is dat mensen sneller herstellen in een huiselij-ke omgeving dan in een ziekenhuis. Daardoor kan het ziekenhuis meer productiviteit gaan draaien en snijdt het mes aan twee kanten. Elke verandering is gebaseerd op kwaliteitsverhoging en kosten verlaging. Elk besluit moet onderbouwd worden met een kosten baten analyse. Er zijn onderdelen die beter uitbesteed kunnen worden maar dat is nu niet interessant door het btw nadeel. Als dat aangepast is kan het FB op een aantal vlakken gaan uitbesteden. Kostenverlaging wordt steeds belangrijker want het geld dat binnenkomt voor een behandeling moet op een zo goed mogelijke manier besteedt worden. Daar moet dan een klein beetje van overgehou-den worden om een investering mee te kunnen doen. Het economisch principe komt daar ook in een ziekenhuis steeds meer om de hoek kijken. Elk besluit dat wordt genomen gaat niet alleen over kosten verlagen, maar staat altijd in balans met de waarde verhogen. Risico’s beheersen is 'the middle name' van een ziekenhuis. Hier zijn veel landelijke richt-lijnen in, dit is een volcontinu proces waarvan de normen steeds hoger worden. Het wordt tevens door veel organisaties gemonitord. Ook de zorgverzekeraars kijken steeds meer naar de risico's. Alle wet- en regelgeving worden als leidraad gebruikt. Die is al heel streng. Als een ziekenhuis dat niet naleeft verliest het zijn keurmerk. Een ziekenhuis moet continu proberen de beste van de klas te zijn. Dat vraagt de klant, er wordt steeds meer vergeleken. Het HagaZiekenhuis heeft een van de drukste SEH's van Nederland, en er zijn twee locaties. Daar komen weleens onveilige situaties uit voort met betrekking tot drugs, drank en agressie.

Productiviteit

Kosten

Risico’s

58

Het HagaZiekenhuis gaat ervan uit dat ze dit pand voor de komende 30 tot 50 jaar gaan gebruiken. Waardestijging zoals op de vastgoedmarkt is dus niet van belang. Wat wel van belang is, is hoe je het pand inzet. Het moet multi-inzetbaar en flexibel zijn. Waar vroeger grote operaties plaatsvonden is dat tegenwoordig niet altijd meer nodig, zoals bij dotteren. Er zijn speciale dotterlounges gebouwd. Als een patiënt een infarct krijgt wordt er via een speciale techniek direct al in de ambulance een filmpje gemaakt en vrijwel tegelijkertijd door een arts bekeken, waarna er direct de juiste handelingen kunnen worden verricht. Met deze efficiency kunnen veel levens worden gered. Daarvoor moet je eens in de zoveel tijd evalueren of al die OK's nog wel nodig zijn. Het HagaZiekenhuis probeert het huis degelijk en multifunctioneel te bouwen waarbij met ruimtes kan worden geschoven. Flexibiliteit zit hem ook in ruimtes die voor meerdere doeleinden geschikt zijn, zoals de behandelkamers. Cultuur zit 100 procent in Planetree. Healing environment is met het hele team kijken: "Hoe zorg je ervoor dat alles ondersteunend wordt aan het helingsproces van patiënten?" Dat kan alleen maar door samen te werken. Het pand wordt daarnaast zo ingericht dat het wat vriendelijker is, met andere kleuren en indelingen met natuurlijkere looplijnen door het pand, zodat mensen beter gaan samenwerken. Zonder de juiste cultuur werkt het concept niet. Het HagaZiekenhuis is een topklinisch ziekenhuis. Het imago moet gewoon goed zijn. Het levert basiszorg die top in orde is. Daarnaast wil het op een aantal vlakken uniek zijn. Het Juliana Kinderziekenhuis van het HagaZiekenhuis is uniek in zijn soort, net als het hart- en vaat centrum. Het FB kijkt erg naar routing, het ondersteunen van toegankelijkheid van dat soort locaties in het ziekenhuis en naar hoe de productiviteit hoog gehouden kan worden. Ook moeten er inschattingen gemaakt worden qua prioriteit als er meldingen van verschillende afdelingen komen. Dan gaat de dotterlounge bijvoorbeeld voor. Dit zijn niet altijd gemakkelijke keuzes. Het FB is continu met innovatie bezig en zoekt daar ook partners voor. Het FB is niet op alle vlakken sterk, dat kan ook niet, vooral binnen het facilitaire werkveld gebeurt veel. Dus er is een innovatieve uitvraag gedaan naar afvalverwerking, om alle leveranciers na te laten denken over innovatieve oplossingen. Hoe kan er voor worden gezorgd dat het afval bij de bron al zo wordt gesplitst, dat het grondstoffen worden aan het einde van de cyclus? Dat wil het FB niet zelf bedenken. Het voedingsconcept is ook innovatief. Daarvoor is veel samenwerking en doorzettingsvermogen nodig. Het FB zou de tevredenheid graag heel hoog willen hebben, bijna zoals bij een hotel, maar merkt dat het heel complex is omdat de budgetten erg onder druk staan. Er is een groot spanningsveld met kosten. Als je aan de kwaliteitsknop draait naar boven, moet de geldknop ook naar boven, net als tijd. Dat geld bij projecten, maar ook voor processen. Tevredenheid hangt nauw samen met Planetree. In de oudbouw komt led verlichting, voor een aantal etages is de terugverdientijd nog voldoende. Er wordt onderzocht wat nog in het oude gebouw kan, en wat in het nieuwe. Er zijn putten geslagen voor warmtewinning. Het FB heeft hoge ambities, maar eerst moet het intern in orde zijn. Er is binnen het FB een medewerker bezig met duurzaam-heid. Alvorens in de buitenwereld te roepen dat het HagaZiekenhuis duurzaam is, wil het FB zorgen dat ze meer doen dan andere locaties. Practice what you preach. In het HagaZiekenhuis draait alles om het creëren van een healing environment. Alles moet ondergeschikt zijn aan het centraal zetten van de patiënt. Als en patiënt met een glimlach over alle zaken die gebeurd zijn de deur uit loopt, geneest hij of zij makkelijker, voelt zich beter, komt terug en brengt andere mensen naar het HagaZiekenhuis. Healing environment staat dus met stip op nummer één. Dan flexibiliteit. Tevredenheid verhogen hoort bij healing environment. Gemeenschappelijk op drie staan productiviteit, kosten en duurzaamheid.

Waardestijging

Flexibiliteit

Cultuur

Imago

Innovatie

Tevredenheid

Duurzaamheid

Healing Environment

59

Dus er springen er twee uit, de rest zit staat op nummer drie. Het bestuur verwacht dat het FB hen ontzorgt. Het verwacht dat FB er zelf goed uit komt. Het bestuur laat het FB in dialoog gaan met sectormanagers. Als de sectormanagers gelukkig zijn en het FB goed werk verricht gaat het goed. Het bestuur is vooral bezig met de vraag hoe het ziekenhuis naar een hoger niveau getild kan worden, en voedt het FB daarmee. Er wordt niet op details gestuurd maar op samenwerking en hoofdlijnen. Dit sluit aan op de ambitie van de facilitaire organisatie, maar het FB zit in een transitietraject en er moet veel worden afge-stemd. Soms wil het bestuur wat sneller en soms wil het FB wat sneller. Toekomst

Hopelijk wordt het in de toekomst mogelijk de btw terug te vorderen bij uitbesteding. Dan kunnen er gemakkelijker goede partijen binnengehaald worden en samenwerkingsverban-den worden aangegaan. Dan kan er meer kennis uit het bedrijfsleven binnenkomen. Het tweede belangrijke punt is facilitaire automatisering, zodat het FB de klanten makkelijker kan gaan bedienen, met computerfaciliteiten aan het bed. Dan kan de patiënt in bed met een systeem extra diensten bestellen. De patiënt is ook bereid daarvoor te betalen, vooral mensen die wat langer liggen. Je moet goed kijken hoe je dat proces inricht, de financiële afhandeling. Er wordt gezocht naar een balans. Er worden hotelmatige diensten aangebo-den, maar een ziekenhuis is nu eenmaal geen hotel. De patiënt is afhankelijk van het ziekenhuis. Conclusie

Behalve de kernwaarden zorgzaamheid, innovatie en samenwerking zijn er geen strategi-sche doelstellingen van de organisatie geformuleerd. Er is dus ook geen facilitaire strate-gie van de organisatie bekend. De focus van de in ontwikkeling zijnde strategie van het FB ligt op voeding en hoteldiensten. Dit sluit aan op de kernwaarden. Opvallend is dat de ontwikkeling van het FB volgens het ontwikkelingsfasemodel nog in de kinderschoenen staat, terwijl het ziekenhuis op het gebied van patiënttevredenheid vergevorderd is. Het FB biedt actief op verschillende manieren toegevoegde waarde aan de kernwaarden zorg-zaamheid, innovatie en samenwerking. Er zijn minder directe voorbeelden genoemd dan in andere ziekenhuizen. Bij imago wordt bijvoorbeeld aangegeven dat het HagaZiekenhuis een topklinisch ziekenhuis is en imago hoog heeft te houden op een aantal specialistische speerpunten van het ziekenhuis, zoals de dotterlounge. Het FB draagt hier aan bij door de dotterlounge voorrang te geven bij onderhoud of andere meldingen. Het Planetree con-cept werkt door in bijna elke toegevoegde waarde. Omdat er zo direct op healing envi-ronment wordt gestuurd komt de waarde tevredenheid te vervallen voor het HagaZieken-huis. Deze gaat helemaal op in de waarde healing environment.

60

61

Figuur 1: Organogram Ikazia Ziekenhuis

II d IKAZIA ZIEKENHUIS, ROTTERDAM

Het Ikazia Ziekenhuis is een algemeen ziekenhuis. Het is gevestigd in Rotterdam en heeft buitenpoli's in Barendrecht en in Klaaswaal. Het Protestants-christelijke ziekenhuis heeft een capaciteit van 359 bedden, er zijn 94 medisch specialisten en 1.289 medewerkers werkzaam (in totaal 1.027,9 fte). Het verzorgingsgebied van Ikazia Ziekenhuis bestaat uit Rotterdam-Zuid, Barendrecht, Ridderkerk, de Hoekse Waard, Albrandswaard, Voorne Putte en een klein gedeelte van de Zuid-Hollandse eilanden. Het Ikazia Ziekenhuis is een stichting. Het ziekenhuis wordt aangestuurd door de algemeen directeur. Ondernemingsstrategie Het organogram van de organisatie wordt weergeven in figuur 1. Het Ikazia heeft onder-staande missie en kernwaarden ontwikkeld. 'In het Ikazia ziekenhuis bieden we, vanuit het evangelie van Jezus Christus dat ons leert wat barmhartigheid betekent, zorg uit overtuiging, zorg waar we trots op kunnen zijn: deskundig, hoog gekwalificeerd, liefdevol en betrokken.' Er zijn een aantal kernwaarden leidend bij de missie: ‘Patiëntgericht, optimale kwaliteit, zorgcontinuüm, Protestants christelijke identiteit, breed spectrum aan specialistische zorg, een zo groot mogelijk bevolkingsareaal, een resultaat- en procesgerichte organisatie, streven naar groei en samenwerking.' In 2009 is voor het eerst een meerjarenplan opgesteld. De belangrijkste doelstellingen van het Ikazia zijn operational excellence & product leaderschip. Het Ikazia heeft een aantal speerpunten, zoals het moeder kind centrum, het oncologisch centrum, het diabe-tes centrum, het maag/darm&lever centrum en het vaatcentrum. Deze speerpunten staan in de kaderbrief voor 2011 en zijn leidend. Voor het komende jaar is daarnaast een aantal thema’s van belang. (1) Patiëntenlogistiek (voor de patiënt en het ziekenhuis zo goed mogelijk organiseren). (2) Interne communicatie. (3) Patiëntgerichtheid/klantwaardering (metingen). (4) Personeelsbeleid. (5) Public relations en (6) Identiteit (christelijk zieken-huis). Aan de hand van de kaderbrief krijgen de afdelingen de tijd om deze te vertalen naar hun jaarplan. Er is geen facilitaire strategie van de organisatie aanwezig. Strategie facilitaire organisatie De organisatie van de Facilitaire Dienst (FD) is weergeven in het organogram (figuur 2). De FD valt onder het Hoofd Ondersteuning. De FD heeft een eigen jaarplan. De doelstel-lingen staan weergeven in tabel 1. De strategie wordt opgesteld aan de hand van de strategie van de onderneming. Van elke subafdeling worden SWOT analyses gemaakt, op basis daarvan worden beleidsvoorstellen ontwikkeld. Deze worden gebundeld in het jaar-plan van de FD.

Ondernemingsraad

Medische Staf Directiesecretariaat

Hoofd Zorg

Raad van Toezicht

Manager Patiëntenlogistiek

Algemeen Directeur

Raad van Commissarissen

Hoofd Financiën en Informatie

(o.a Financiële administratie,

Automatisering & Informatie-voorziening,

Medisch Archief)

Hoofd Ondersteuning

(o.a Inkoop,

Facilitaire Dienst, Medische

instrumentatie, Radiologie, Apotheek)

Hoofd P&O

Medisch Specialisten in

loondienst

Missie

Kernwaarden

62

Tabel 1: Doelstellingen FD Ikazia

Figuur 2: Organogram FD Ikazia Ziekenhuis

Professionalisering van de klant/leverancier relatie; Proactieve houding; Mogelijkheden alternatief kantoorconcept onderzoeken; Uitbreiding dienstverlening; Overstap naar kledinguitgifte en kleding inname systeem; Service Level Agreements (SLA's) opstellen; Interne budgettering (nieuw FMIS biedt mogelijkheden); Toetsing dienstverlening (Audit HACCP, meting van schoonmaak, toetsing huidige SLA’s); Klantgericht werken (brood/buffetwagen); Efficiencyslagen maken door goederenstromen te bundelen; Bedden decentraal (op de afdeling) reinigen.

De technische dienst en de medisch instrumentele dienst worden binnenkort samenge-voegd. Het Ikazia probeert zoveel mogelijk in eigen beheer te doen, tenzij. Alleen speci-fieke zaken worden uitbesteed, zoals glasbewassing, het reinigen van lamellen, en het reinigen van vloerbedekking. De rest is in eigen beheer. Er was een gedeelte van de schoonmaak uitbesteed, maar is nu weer in eigen beheer. Voorheen was de schoonmaak van de poli’s in de avonden uitbesteed. Er waren echter veel klachten over de kwaliteit. Een extern bureau heeft deze kwaliteit regelmatig getoetst met de VSR (Vereniging Schoonmaak Research) methode, maar de uitslagen waren niet voldoende. Daarom is het onderdeel weer in eigen beheer genomen. De schoonmaak overdag is nooit getoetst, dit gaat vanaf 2011 gebeuren, zodat er vergeleken kan worden met de oude situatie. De missie van de FD is opgesplitst in drie aandachtspunten. (1) Alle dienstverlening die zich direct bij de klant afspeelt wordt zo klantgericht mogelijk vorm gegeven, de klant-vraag is daarbij leidend. Buiten het zicht moet het proces zo efficiënt en effectief mogelijk georganiseerd zijn. (2) Naast een goede kwaliteit van producten en diensten wordt ook naar een optimale beleving gestreefd door service, goed gedrag en ambiance. (3) Het facilitair bedrijf positioneert zich als een professionele leverancier met een zeer divers pakket van producten en diensten en hierbij vervult zij een productieve houding, waarbij ontwikkelingen uit de markt en de interne organisatie nauw worden gevolgd. Continu wordt bekeken of de ontwikkelingen van invloed zijn op de FD zodat hier tijdig op geanti-cipeerd kan worden. De facilitaire organisatie bevindt zich tussen fase twee en drie van het ontwikkelingsmo-del, met het zwaartepunt in fase twee. Er wordt niet meer reactief gehandeld maar er wordt geprobeerd om proactief mee te denken. Er komt bijvoorbeeld een moeder/kind afdeling, waar patiënten klantgerichter kunnen bevallen op één gezellig ingerichte kamer. In dit proces zit de FD vooraan aan tafel. De FD moet weten wat de klant wil en de ka-mers moeten zo ingericht worden dat de verpleging optimaal zijn werk kan doen. Alle middelen en materialen moeten op de juiste plek komen. Qua budgetten is er niet veel geprofessionaliseerd, er is geen doorbelasting. Er kan niets worden afgenomen naast de standaard product of dienst.

De FD heeft veel invloed op de doelstellingen product leadership en operational excellence uit de strategie van het Ikazia. Ook hier kan het speerpunt moeder/kind afdeling als voor-beeld dienen. Bij deze afdeling draait het om de faciliteiten.

Faciltaire Dienst

Keuken & Restaurant Beveiliging Schoonmaak Technische

Dienst

Medisch Instrumentele

DienstLogistiek Inkoop Receptie

Servicebureau

Missie

63

Op het speerpunt maag/lever/darm centrum heeft de FD minder invloed, daar is alleen apparatuur aangeschaft voor onderzoek. De FD kan wel mede bepalen waarom een pati-ënt voor het ziekenhuis kiest, door eenpersoonskamers, internet en lekker eten bijvoor-beeld. Daar is elk ziekenhuis nu mee bezig. Vorig jaar is de parkeergarage geopend. Dit was nodig want het Ikazia was slecht bereikbaar. Een ziekenhuis kan het zich niet permit-teren om daar klanten op te verliezen. De missie van het Ikazia werkt door in de bejege-ning van de patiënten door de medewerkers. De FD probeert de medewerkers bij te bren-gen dat zij er ook vanuit menslievendheid zijn. Iedereen komt er om zijn geld te verdie-nen, maar het in Ikazia ziekenhuis wordt wel van je verwacht dat je vanuit dezelfde ge-dachte werkt. De medewerkers moeten achter de identiteit van het ziekenhuis staan. Toegevoegde waarden De FD stuurt op productiviteit door continu te kijken of elke medewerker zo effectief mogelijk bezig is binnen zijn eigen vakgebied. Op logistiek en inkoop gebied probeert de FD de afdelingen zoveel mogelijk te ondersteunen zodat de afdeling er zelf vrijwel geen omkijken naar heeft. Er wordt ook gekeken of bepaalde taken wel bij de afdeling passen. Na ontslag maakte de afdeling bijvoorbeeld zelf de garderobekast of het nachtkastje van de patiënt schoon, want de schoonmaakster komt pas de volgende ochtend. Als binnen-kort de bedden decentraal gereinigd gaan worden, op de kamers, moeten ook gelijk de kastjes worden schoongemaakt. Dan hoeft een dure afdelingsassistent dat niet te doen. Bij ieder contract neemt de afdeling inkoop deel aan het aankoop project. Er moet eerst een PvE worden opgesteld. Er is ook de opdracht om voortdurend te kijken waar het beter, en goedkoper kan, maar er wordt niet continu gestuurd op zo goedkoop mogelijk. Alle ziekenhuizen moeten volgend jaar wel inleveren, maar bij het Ikazia is tot nu toe wel de mogelijkheid geweest om voor kwaliteit te kiezen zonder te besparen. Dus dat is een luxepositie. Risicobeheersing is een hot issue. Ziekenhuizen worden in toenemende mate geconfron-teerd met de agressie van patiënten. De maatschappij verandert en dus ook de patiënt-groepen. Mensen kunnen soms moeilijk omgaan met bepaalde situaties, bijvoorbeeld bij het overlijden van een familielid, en dreigen hun frustraties bot te vieren op het personeel of de specialist. De FD is bezig om te kijken hoe daar het beste mee om kan worden gegaan. Personeel wordt daarin getraind. Ook informatiebeveiliging is een hot issue. Binnenkort komt een audit, vanuit de NEN 7510, om te kijken of de informatiebeveiliging op orde is. Er wordt niet direct op waardestijging gestuurd. Er zijn geen ambities om het gebouw in te zetten voor ander gebruik of om het ooit te verkopen. Het vergroten van flexibiliteit is lastig. Het gebouw is 40 jaar oud en niet zo flexibel. De verplaatsing van een wandje is een bouwkundige aanpassing, met de nodige kosten van dien. Het gebouw is dus minder flexibel dan gewenst. Zolang het ziekenhuis met minimale kosten steeds aangepast kan worden heeft dat de voorkeur, ten opzichte van nieuwbouw. Het duurt al snel tien jaar voordat nieuwbouw gereed is. Het moeder/kind centrum wil het Ikazia snel op de rit krijgen. Er wordt een plan bedacht, er is een jaar de tijd om alles op papier te krijgen, na een jaar wordt de bouw gestart en na anderhalf jaar is het gereed. Dat is met nieuwbouw niet mogelijk. Een andere vorm van flexibiliteit is organisatorische flexibiliteit. Voor het onderdeel logistiek wordt onderzocht of een 24 uurs dienst mogelijk is, zodat de bevoorrading van afdelingen ’s avonds en ’s nachts kan. Er zijn proeven ge-daan met de opening van poliklinieken s’ avonds, maar deze waren tot op heden weinig succesvol. De meeste mensen geven er de voorkeur aan om overdag te werken. Het is lastig om personeel dat een bestaande 9 tot 5 functie heeft, 's avonds te laten werken. De medewerkers van de beddencentrale gaan de bedden op de afdeling reinigen. Er is ge-analyseerd hoe het opname en ontslagpatroon van patiënten over de dag verloopt. Het bed moet just in time, binnen een uur, schoongemaakt worden. Het personeel moet zich daar ook aan aanpassen. En iedere verandering levert in eerste instantie weerstand op.

Productiviteit

Kosten

Risico’s

Waardestijging

Flexibiliteit

64

Er wordt niet zo zeer op cultuur gestuurd door middel van het gebouw. Wel via gedrags-regels ten aanzien van het Protestants-christelijke imago. De FD ondersteunt het Protes-tants-christelijke imago van het Ikazia bijvoorbeeld door bij de kunstcollectie op te letten dat er geen naakten inzitten. Dat past niet bij de identiteit. Ook de houding van het personeel draagt bij aan het imago. De indeling van het dien-stenpatroon wordt ook op de identiteit aangepast, als het niet strikt noodzakelijk is wordt er niet op zondag gewerkt. Binnen de FD wordt niet direct op innovatie gestuurd. Het ziekenhuis is geen ‘early adap-ter’. Pas als bewezen is dat iets werkt wordt gekeken of het voor Ikazia interessant is. Innovatie is geen doelstelling van het ziekenhuis. Tevredenheid gaat gemeten worden bij de externe klant. Er loopt nu een onderzoek naar de klanttevredenheid van de interne klant. Dit zijn nulmetingen, dus dit moet regelmatig terugkeren om te meten of er verbetering is. Er zijn wel eerder deelonderzoeken geweest maar nog nooit voor het hele facilitaire bedrijf. Verder wordt er op tevredenheid gestuurd door bijvoorbeeld de invoering van de broodbuffet wagen. De FD heeft als doelstelling om een bronzen Milieuthermometer van het Milieu Platform Zorgsector te halen, dit is een certificaat. In 2012 moet het hoogste niveau gehaald wor-den. Het certificaat gaat over bewustwording, geen verspilling en het aanschaffen van duurzame producten. Deze afwegingen moeten continu worden gemaakt. Op healing environment wordt niet bewust gestuurd. De belangrijkste waarden zijn productiviteit verhogen, imago ondersteunen en tevreden-heid verhogen. Flexibiliteit vergroten zou een belangrijke waarde moeten zijn. Dit is lastig maar wel belangrijk. Het is lastig te omschrijven wat het bestuur van de FD verwacht ten aanzien van het bieden van toegevoegde waarde. De organisatie is behoorlijk topdown georganiseerd en de facility manager heeft geen continu direct contact met het bestuur. De ambitie van de FD is gelijk aan de eerder genoemde missie. De toegevoegde waarde wordt gemeten door bijvoorbeeld klanttevredenheidsonderzoeken, kwaliteit van schoon-maak en HACCP. Toekomst De taken die nu nog versnipperd liggen kunnen in de toekomst worden gebundeld. Op dit moment is het zo dat de medewerkers van de beddencentrale de bedden schoonmaken, de medewerkers van de schoonmaak de kamers, de afdelingsassistent de binnenkant van de kasten, de voedingsassistente verzorgd de maaltijden op de kamer en een andere afdeling zorgt dat de patiënt op de juiste tijd naar zijn afspraak met de specialist vervoerd wordt. Sommige van deze facilitaire taken liggen nu bij niet facilitaire afdelingen. Patiën-tenvervoer is nu een zorgaangelegenheid. Daar ligt een schone taak om te zorgen voor één aanspreekpunt. Dit gebeurt ook bij andere ziekenhuizen. De berichtgeving erover is wat wisselend, maar het is de moeite waard om te onderzoeken of dat ook iets voor het Ikazia zou kunnen zijn. Conclusie Beleidsplannen zijn niet inzichtelijk. Opvallend is dat deze pas sinds kort ontwikkeld wor-den. De belangrijkste waarden zijn productiviteit verhogen, imago ondersteunen en tevre-denheid verhogen. Dit sluit aan bij de strategie van de organisatie. Op vier waarden wordt niet direct gestuurd: waardestijging, cultuurondersteuning, het ondersteunen van innova-tie en healing environment. In vergelijking met andere ziekenhuizen is het Ikazia vrij behoudend, het loopt niet voorop bij de ontwikkelingen in de zorgsector. Klanttevreden-heidsmetingen komen nu op gang, net als een proactieve houding. De facilitaire organisa-tie bevindt zich wel in de overgang van fase twee naar drie van het ontwikkelingsfasemo-del.

Cultuur

Imago

Innovatie

Tevredenheid

Duurzaamheid

Healing Environment

65

II e MAASSTAD ZIEKENHUIS, ROTTERDAM

Het Maasstad Ziekenhuis is een groot algemeen ziekenhuis, gevestigd in Rotterdam-Zuid. Het is in 2000 ontstaan uit de fusie tussen het Zuider Ziekenhuis en het St. Clara Zieken-huis. Begin 2011 is de nieuwbouw in gebruik genomen. Het nieuwe ziekenhuis telt 620 bedden. Er zijn ongeveer 183 medisch specialisten en 2657 medewerkers werkzaam (in totaal 2316 fte). Het verzorgingsgebied van het Maasstad Ziekenhuis omvat de regio Rijnmond en beslaat ongeveer 250.000 inwoners. Voor enkele specifieke, topklinische functies heeft het Maasstad Ziekenhuis een groter verzorgingsgebied. Het ziekenhuis wordt bestuurd door de Raad van Toezicht en de algemeen directeur. Deze stuurt twee directeuren van de zorg aan en de directeur beheer. Ondernemingsstrategie Het Maasstad heeft onderstaande missie & visie ontwikkeld (www.maasstadziekenhuis.nl). ‘Wij zorgen dat wij ons zódanig inleven in onze patiënten, familieleden, bezoekers, huis-artsen en zorgverzekeraars dat zij ons bij iedereen aanbevelen en promotor zijn van ons ziekenhuis. (Ik vertrouw het Maasstad Ziekenhuis).’ ‘Maasstad Ziekenhuis is hét ziekenhuis dat patiënten, familieleden, bezoekers, medewer-kers, huisartsen en zorgverzekeraars ervaren als MIJN ziekenhuis. (Ik ben trots op mijn ziekenhuis).’ In het Jaardocument 2009 staan de vier kernwaarden van het Maasstad omschreven: (1) Veilig zijn en met kwalitatief goede uitkomst, (2) Voordurend verbeteren, (3) Gastgericht denken en handelen door geïnspireerd personeel en (4) Financieel succesvol zijn. Het Maasstad wil zich onderscheiden van andere ziekenhuizen doormiddel van de derde kern-waarde, gastvrijheid. Met het programma ‘Kracht van Aandacht’ wordt het gastgericht denken middels vier thema’s bij de medewerkers onder de aandacht gebracht: (1) Ik maak het verschil voor de ander, (2) Ik leef me in, in de patiënt, (3) Samen bereiken we ons doel en (4) Ik los het op. Figuur 1 weergeeft het organogram van het Maasstad. Strategie facilitaire organisatie

De organisatie van de Facilitaire Dienst (FD) is weergeven in het organogram (figuur 2). Er zijn vele veranderingen gaande, niet alleen met de ingebruikname van een nieuw zie-kenhuisgebouw, maar ook organisatorisch. De facilitaire organisatie heeft een compleet nieuwe inrichting ten opzichte van 2009, toen waren er dertien teamleiders, nu zes. Er waren bijvoorbeeld drie teamleiders voor de catering, voor de keuken, en voor de dis-tributie daarin. Daar is nu één teamleider voor aangenomen. Voorheen beschikte de orga-nisatie over 200 fte, dit is teruggebracht naar 100 fte. De organisatie wordt efficiënter door het samenvoegen van de technische dienst van beide oude locaties.

Adviesorganen

Directeur Zorg

Directeur Zorg

Maasstad Academie

Raad van Toezicht

Projectbureau Nieuw-bouw

Bedrijfsadministratie Bedrijfseconomisch

bureau Sourcing

Informatisering en Automatisering

Gebouw en Techniek Facilitaire Dienst Klinische Chemie

Medische Microbiologie Pathologie

Infectie Preventie

Medische afdelingen

Medische zaken

Marketing, Communica-tie & Sales

Algemeen Directeur Directeur Beheer

Missie

Visie

Figuur 1: Organogram Maasstad

66

Er is geen totaalplan voor de koers van de facilitaire organisatie, maar de vorm is langza-merhand ontstaan aan de hand van aparte plannen die doorgevoerd worden na goedkeu-ring van de directie. Het Centraal Medisch Archief komt te vervallen. In het nieuwe zie-kenhuis gaat papierloos gewerkt worden. Er zal geen keuken of restaurant meer aanwezig zijn, deze zijn uitbesteed. De schoonmaak is volledig uitbesteed, beveiliging is inbesteed. Bij Gebouw & Techniek gaat steeds meer uitbesteed worden omdat de technieken steeds moeilijker worden. De organisatie bevindt zich nu in de overgang van fase twee (proces georiënteerd) naar fase drie (systeem georiënteerd) van het ontwikkelingsmodel. Profes-sionaliseren gebeurd op verschillende manieren. Er wordt nu met de teamleiders gekeken of de producten en processen van de FD wel aansluiten op wat de klant wil. Als er tijdens een vergadering kaviaar gevraagd wordt zou dat in principe geleverd moeten kunnen worden, afgezien van discussie over de prijs. Er moet ook aandacht zijn voor de buitenwe-reld. Voor Telefonie & Receptie is bijvoorbeeld een nieuwe teamleider aangenomen die hiervoor hogere hotelschool heeft gedaan en een aantal Roompot vakantieparken onder zijn beheer heeft gehad. Die heeft dus kennis van klantvriendelijkheid. De teamleider Schoonmaak & Linnen is afkomstig uit de advieswereld van de schoonmaak, en weet wat er in die branche speelt. Zo wordt er gezorgd voor de juiste kennis in huis. De processen worden nu beheerst, maar dit kan verbeterd worden door beter aan te sluiten op de zorg. De vier kernwaarden van het Maasstad Ziekenhuis (veiligheid, verbeteren, gastgerichtheid en financieel succes) komen op verschillende manieren terug in de facilitaire organisatie. Elke medewerker moet een veilige werkomgeving hebben. Er wordt ook aandacht besteed aan financiën, maar dit is geen prioriteit omdat er niet gehandeld wordt vanuit de kosten. In alle aspecten wordt een steentje bijgedragen. Op dit moment is er geen beleidsplan met doelstellingen voor de facilitaire afdeling, er wordt een visiedocument/beleidsplan ontwikkeld, maar de reorganisatie en verhuizing hebben prioriteit. Toegevoegde waarden In het nieuwe ziekenhuis worden flexibele werkplekken gecreëerd. Er wordt nog gediscus-sieerd over of dit de productiviteit verbeterd. De gebruikte vierkante meters worden wel teruggedrongen. Er worden doorlooptijden vastgelegd voor producten en diensten, bij-voorbeeld bij de technische dienst. Dit heeft invloed op productiviteit maar heeft ook te maken met duidelijkheid. Inmiddels gaat dat ook zo bij de verpleging. De zorgmanager zal minder patiënten gaan zien in kortere tijd. Als je binnenkomt op de spoedeisende hulp is de norm dat je na drie uur weer van de spoedeisende hulp weg bent. Dat lukt nu in 95% van de gevallen. Je ziet nog steeds het zelfde aantal patiënten, maar je bent sneller ge-holpen. Dat wordt nu door het hele ziekenhuis door beheerst, ook bij de FD. Er wordt continu gestuurd op kostenverlaging, bijvoorbeeld door het uitonderhandelen van contracten met betrekking tot de schoonmaak. Er wordt ook gekeken naar andere mogelijkheden om de schoonmaak te organiseren en daarmee de efficiëntie te verbete-ren. Als facilitaire organisatie let je altijd op de financiën, het is een kostenpost en er staat geen productie tegenover. Er is bewust voor gekozen om een kwaliteitsmedewerker technische dienst aan te nemen. Er was al een kwaliteitsmedewerker schoonmaak. De kwaliteitsmedewerker richt zich op vragen als: voldoen we aan richtlijnen? Hebben we alle onderhoudscontracten? Is het uitgevoerd zoals het moet?

Facilitaire Dienst

Eten & Drinken Beveiliging Gebouw & Techniek

Centraal Medisch Archief

Receptie & Telefonie

Schoonmaak & Linnen

Secretariaat

Productiviteit

Kosten

Risico’s

Figuur 2: Organogram FD Maasstad

67

Er wordt aan waardebehoud en -stijging gedaan door onderhoud van de nieuwbouw. Dit moet op niveau blijven. In het oude pand is de laatste twee jaar geen onderhoud ge-pleegd. In de kantoren komen flexplekken. Ook de poliklinieken zijn flexibeler. Als het zou moeten kan er ook snel een hotel van worden gemaakt, doordat er geen gebruik wordt gemaakt van dikke stenen muren zoals in oude gebouwen. Het nieuwe ziekenhuis is menselijker en minder klinisch. In de centrale hal ligt een na-tuurstenen vloer, er is meer kleur, er zijn planten in de binnentuinen en er komen gordij-nen in plaats van witte lamellen. Er is een aparte binnenhuisarchitect aangenomen. Er wordt hard gewerkt aan het imago. Onder andere door de ontwikkeling van een zorg-boulevard. De AD top honderd wordt steeds belangrijker. Er is sinds een paar jaar een marketing afdeling waar wordt nagedacht over kleuren, logo en reclame in de stad. De facilitaire organisatie moet aansluiten op die visie, op het moment dat er een patiënt naar binnen stapt, moet er een receptionist zijn die op dezelfde manier praat en denkt. Dat begint met de kleding en de houding van de receptionist. In de toekomst moet de recep-tionist ook achter de balie staan en niet zitten. De vrijwilligers zullen vóór de balie staan. Als iemand met een vraagteken boven zijn hoofd door de hal loopt moet er iemand zijn die even meeloopt naar de bestemming. Dat draagt bij aan imagoverbetering. Patiënten krijgen nu om 12 uur een warme maaltijd. De FD is met een nieuw concept bezig waarbij van 11 uur ‘s morgens tot 8 uur ‘s avonds warm gegeten kan worden, waarbij het eten op een nette manier wordt gebracht. Te denken valt aan vragen als: heeft het gesmaakt? Wilt u nog koffie? Kan ik u iets anders brengen? Het zijn kleine vragen die niets kosten, maar wel bij een patiënt blijven hangen. Dat gaat om een gastvrije uitstraling. Er wordt continu gekeken naar innovaties in de markt. Er is geen restaurant of keuken meer, dit wordt uit de markt gehaald en daarmee wordt de hotel- en restaurantgedachte gekopieerd. Televisie is gratis in het nieuwe ziekenhuis. Voor de technische dienst wordt het eenvoudiger maar aan de andere kant ook complexer omdat er minder techniek in het nieuwe ziekenhuis zit (zoals voor ketels, verwarming en koeling). Er zit wel meer elektro-nica in, dat maakt het complexer maar er kan meer mee geregeld worden. Of het flexwerken de tevredenheid verhoogd is nog afwachten, er is veel weerstand te-gen. Het ziet er wel beter en leuker uit. Het faciliteitenprogramma moet beter aan gaan sluiten bij wat de klant vraagt. Als er iets te vieren is moet er ook champagne geleverd kunnen worden en geen spa rood omdat dat de norm is. Daar moet de facilitaire organi-satie geen beperkende factor in zijn. Er wordt over energieverbruik nagedacht. In het nieuwe ziekenhuis zijn energiebesparen-de maatregelen ingebouwd zoals groene daken en spaarlampen, maar er is geen warmte of koude opslag. Er is stadsverwarming. Dit heeft een groen imago maar is niet energie-verlagend. Na ingebruikname kan er worden gekeken welke maatregelen er nog meer genomen kunnen worden om de energierekening omlaag te krijgen. Bewust inkopen gebeurt voor alle producten. Dit is een opsomming van de andere waarden. Patiënten moeten snel beter zijn, het helpt als je ze blij maakt met een goede maaltijd en entertainment. Ze liggen vaak alleen maar te wachten tot het volgend onderzoek. Als patiënten de aandacht krijgen helpt dat bij het genezingsproces. Zolang de patiënt hier is en de FD kan helpen met een goede maaltijd en een goede omgeving, helpen ze daar graag aan mee. Het bestuur van het ziekenhuis verwacht van de facilitaire organisatie een professioneel Facilitair Bedrijf, dat de patiënt van binnenkomst tot vertrek faciliteert. Het FB moet voor-uitstrevend zijn ten opzichte van andere ziekenhuizen. Daarbij moet ook gekeken worden of er geleerd kan worden van hotels en restaurants. Er zitten geen discrepanties in de verwachting van het bestuur en de ambities van de facilitaire organisatie. Het manage-ment is open en transparant, dus iedereen staat achter de visie en geeft er zijn eigen invulling aan.

Waardestijging

Flexibiliteit

Cultuur

Imago

Innovatie

Tevredenheid

Duurzaamheid

Healing Environment

68

De uitbesteding van bepaalde onderdelen van FM hebben volgens dhr. van de Graaf in-vloed op de mate waarin toegevoegde waarde kan worden geboden, doordat er deskun-digheid in huis wordt gehaald bij uitbesteden. Dit moet wel goed gemonitord worden. Eten & Drinken is uitbesteed aan Sodexho. Zij zijn de dienst nu aan het inrichten voor het nieuwe ziekenhuis. Vroeger had je een gigantisch grote keuken, nu zijn de keukentjes heel klein want de producten worden klaargemaakt ingekocht. Er zijn nu veel mensen bezig om het eten naar de patiënt te brengen met de juiste aandacht, in plaats van met het maken van eten. Het Maasstad heeft roestvrijstalen bolle deksels gekocht die je op de maaltijd kan zetten, zoals je in hotels ziet. Met minimale kosten wordt het daarmee fees-telijker gemaakt. Op dit moment moet de patiënt van te voren aan geven wat hij of zij de volgende dag wil eten, straks kan dit een kwartier of half uur van te voren. Het bezoek kan ook mee-eten, tegen betaling. Toekomst Dhr. van de Graaf verwacht in de toekomst meer samenwerking door samenvoegingen van ziekenhuizen of van facilitaire bedrijven. De facilitaire organisatie is niet direct aan één ziekenhuis gebonden. In Rotterdam zijn vijf a zes ziekenhuizen. Theoretisch gezien zou er één facilitair bedrijf kunnen komen. De eerste insteek daarvan is kostenbesparing, efficiënter inkopen en krachten bundelen. Door samenvoeging van het Zuider Ziekenhuis en het St. Clara Ziekenhuis tot het Maasstad is de totale technische dienst kleiner gewor-den. Dat kan met schoonmaak ook, er is overal een basis aanwezig maar het werk bestaat ook uit piekmomenten, dus zijn er extra schoonmakers nodig voor calamiteiten. Als er één calamiteitenteam is, kan dit team op verschillende locaties ingezet worden. Dat geld ook voor technische dienst en beveiliging. Er kan dan overal één beveiliger voor een calamiteit elders ingezet worden. Daar kunnen de ziekenhuizen misschien naar toe gaan groeien. Conclusie De Facilitaire Dienst van het Maasstad Ziekenhuis heeft de laatste tijd grote veranderingen ondergaan. Er is gereorganiseerd en er heeft een verhuizing plaats gevonden naar de nieuwbouw. Beide veranderingen hebben effect op het bieden van toegevoegde waarde. De reorganisatie heeft voornamelijk effect op productiviteit en kosten. De nieuwbouw kan aan bijna alle toegevoegde waarden bijdragen, maar voornamelijk aan cultuur, imago, tevredenheid en healing environment. Sommige uitspraken over kosten zijn in conflict. Enerzijds wordt er niet gehandeld vanuit kosten, anderzijds wordt er altijd op de financiën gelet. Dit is een spanningsveld tussen kwaliteit/klanttevredenheid en kosten, die waarden zijn conflicterend. De vier kernwaarden van het Maasstad (veiligheid, verbeteren, gastge-richtheid en financieel succes) komen terug in de activiteiten van de FD, maar er is geen beleidsplan geformuleerd en ze zijn dus niet gebruikt voor het formuleren van doelstellin-gen. Er wordt veel op gastgerichtheid (tevredenheid) gestuurd, dit sluit één op één aan op de kernwaarden. De reorganisatie draagt bij aan financieel succes. De drie toegevoegde waarden die in de case het sterkst naar voren komen zijn productiviteit, tevredenheid en imago.

69

Tabel 1: Meerjarenstrategie 2009-2011 MCH

II f MC HAAGLANDEN, DEN HAAG

Het Medisch Centrum Haaglanden (MCH) is een groot algemeen topklinisch ziekenhuis. Het heeft twee locaties: streekziekenhuis MCH Antoniushove in Leidschendam en MCH Westeinde in Den Haag. Het MCH heeft twee buitenpoli’s, in Monster en aan de Koningin-negracht in Den Haag. Het ziekenhuis heeft een capaciteit van 785 bedden. Er zijn 198 medisch specialisten en 3.045 medewerkers werkzaam (in totaal 2.519 fte). Het MCH levert voor een groot deel algemene ziekenhuiszorg. Het verzorgingsgebied voor de speerpunten (neurologie/neurochirurgie, oncologie en acute zorg) is bovenregionaal. Het ziekenhuis wordt bestuurd door de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur. Ondernemingsstrategie Het meerjarenbeleid van het MCH is verankerd in de missie, visie en strategie. Het orga-nogram van de organisatie is weergeven in figuur 1. ‘Het MCH heeft een tweeledige missie: (1) Het MCH levert ziekenhuiszorg van topkwaliteit, vakbekwaam en toegewijd aan iedereen die dat nodig heeft. (2) Als topklinisch ziekenhuis heeft het MCH topklinische functies en leidt het medisch specialisten, verpleegkundigen en andere beroepsgroepen op en wordt er wetenschappelijk onderzoek gedaan.’ ‘Het MCH wil zich niet alleen onderscheiden op de kwaliteit van zorg, maar ook veel aan-dacht besteden aan serviceaspecten. Het MCH wil voor zorgverzekeraars een zorgaanbie-der van voorkeur zijn, door een stabiele aanbieder te zijn van goede patiëntenzorg. Het MCH speelt in op de diverse wensen van huisartsen, waaronder samenwerking op het gebied van individuele patiënten, bijscholing en facilitaire ondersteuning. In de regio richt het MCH zich op een gezonde combinatie van concurrentie en samenwerking.’ Het MCH heeft een meerjarenstrategie ontwikkeld, Zorg met Passie II, voor de periode 2009-2011. Tabel 1 geeft de strategische doelstellingen weer. Het MCH heeft vier kern-waarden. Voor iedere kernwaarde is een competentie benoemd, een gedragskenmerk waarover iedereen in het MCH moet beschikken. (1) Maatschappelijk ondernemen (com-petentie ‘creativiteit'). (2) Klantgerichtheid (competentie 'klantgerichtheid'). (3) Kwaliteit (competentie 'kwaliteitsgerichtheid') en (4) Innovatie (competentie 'initiatief').

Het MCH geeft aan dat het:

Op beide locaties 7 dagen per week 24 uur per dag algemene ziekenhuiszorg biedt in het directe verzorgingsge-bied. Hierbij gaat het om zorg die aansluit op de epidemiologie. Het MCH wil sterk zijn in tweedelijnszorg die zich richt op grote chronische ziekten;

Voor de speerpunten oncologie, neurologie/neurochirurgie en acute zorg een bovenregionale functie heeft; Niet-algemene ziekenhuiszorg alleen levert als deze financieel renderend is, ter ondersteuning van de in de vorige

punten benoemde zorg; Niet-algemene en niet-renderende ziekenhuiszorg alleen levert als deze aantoonbaar immaterieel voordelen biedt

en als het financieel in totaal haalbaar is. Het MCH wil:

Grensverleggend zijn voor de speerpunten neurologie, oncologie en traumatologie en topkwaliteit leveren voor al-gemene ziekenhuiszorg;

Constant op zoek zijn naar beter; Creatief zijn met middelen om de beste zorg tegen de laagste kosten te leveren; Zorg aanbieden die aansluit bij de wensen en behoeften van de patiënt.

Missie

Visie

70

Figuur 2: Organogram FB MCH, huidige situatie

Figuur 1: Organogram MC Haaglanden

Strategie facilitaire organisatie Het Facilitair Bedrijf (FB) van het MCH heeft een eigen missie, visie en strategie geformu-leerd. ‘Het Facilitair Bedrijf van MCH wil zorgen voor ondersteunende dienstverlening van het MCH op het gebied van huisvesting, onderhoud van (medische) apparatuur en installaties, infrastructuur, huishouding, veiligheid, voeding, kinderopvang en logistiek om zodanig de continuïteit van het zorg proces te waarborgen.’ ‘Het Facilitair Bedrijf wil klantgericht en marktconform werken en zo toegevoegde waarde leveren aan de doelen van het ziekenhuis.’ ‘De in de visie gestelde doelen worden bewerkstelligd door het: (1) Realiseren van een klantgerichte instelling bij alle medewerkers van het Facilitair Bedrijf. Dit betekent af-spraak is afspraak; klantgericht; resultaatgericht. (2) Realiseren van een voor iedereen duidelijke facilitaire organisatie met een heldere communicatie. (3) Beschikken over des-kundige en betrokken medewerkers en werken aan teambuilding. (4) Op de meest doel-matige wijze tegen verantwoorde kosten beschikbaar hebben en houden van producten en diensten van het Facilitair Bedrijf.’

Het FB bevindt zich in een transitie fase. Figuur 2 geeft het organogram van de huidige situatie weer. Het FB bestaat nu uit zes onderdelen, met elk een eigen manager. Daar-naast zijn er twee aparte BV's die los staan van het ziekenhuis. Deze worden wel aange-stuurd door de facilitair manager van het MCH. De eerste BV is opgericht voor de schoonmaak van de niet-kritische ruimtes. Voorheen was de schoonmaak uitbesteed aan Hago. De tweede BV is voor de twee grand cafés van het MCH. Het personeel valt onder de horeca cao, deze heeft lagere loonkosten dan de cao voor ziekenhuispersoneel. De BV's leveren hun diensten alleen aan het MCH, dus hoeft er geen BTW betaald te worden. Huisvesting & vastgoed zijn versnipperd in de organisatie. Uitvoering en planning valt onder Techniek en Gebouwen. Daarnaast is er is een adviseur vastgoed, een stafmede-werker van het FB, met daaronder een bouwcoördinator.

Faciltair Bedrijf

Catering & Gasten-services

Techniek & Gebouwen Interne zaken Automatisering Kinderdag-

verblijvenAudiovisuele

middelen

Bouwprojecten Secretariaat en Staf

Vere

nigi

ng

Med

isch

e St

af

Ond

erne

min

gs-

raad

Patië

nten

advi

es-

raad

Medische Divisies

Raad van Bestuur

Verp

leeg

kun-

dige

Adv

iesr

aad

EAB

Raad van Toezicht

Facilitair Bedrijf

HRM Landsteiner Instituut

Stafgroep Ondersteuning

Missie

Visie

Strategie

71

Figuur 3: Organogram FB MCH, toekomstige situatie

Deels is er uitbesteed naar de BV's, verder is alles in eigen beheer. Er is nagedacht over de uitbesteding van de beveiliging. Dit blijkt uiteindelijk niet goedkoper te zijn omdat het MCH in de binnenstad ligt waardoor er veel geweldsdelicten zijn. Het MCH heeft een van de grootste SEH's van Nederland dus er is relatief veel beveiliging nodig. Het MCH be-schikt over een 'state of the art' meldkamer. Er wordt eerder gekeken of deze vermarkt kan worden, dan dat de beveiliging wordt uitbesteed. Er wordt meer gezocht naar het genereren van opbrengsten dan naar uitbesteding. Op dit moment bevindt de facilitaire organisatie zich in fase 1 van het ontwikkelingsfa-semodel. Dit uit zich in de manier van organiseren. Er is geen servicedesk en er wordt reactief gehandeld. Er zijn veel activiteiten op afdelingsniveau, in eilanden. Dit geld niet voor elke afdeling, wel voor de meeste. Na de reorganisatie zal de organisatie verder opschuiven in het model. Er wordt nu georiënteerd op fase 3, maar fase 2 moet eerst worden doorlopen om daar te komen. Over 2,5 jaar moet de organisatie zich tussen fase twee en drie bevinden. De reorganisatie heeft als grootste doel een kwaliteitsslag te maken. Figuur 3 geeft het organogram van de toekomstige situatie. Op hoofdlijnen kunnen er drie veranderingen worden omschreven. (1) Er worden een aantal afdelingen samengevoegd, met als doel-stelling om de kennis bij elkaar te brengen. Vastgoed & huisvesting is daar een voorbeeld van. Omdat dit versnipperd ligt in het FB is ook de kennis versnipperd. Kennis en uitvoe-ring moeten samenkomen. Telematica wordt samengevoegd met ICT, omdat dit steeds meer met internet te maken heeft. Er worden ook onderdelen samengevoegd om te be-zuinigen. Zoals de samenvoeging van de callcenters van het FB en de zorgdivisies, zodat er minder personeel nodig is. (2) De gehele leidinggevende structuur gaat veranderd worden. Er zijn straks drie managers in plaats van zes, en het aantal ondergeschikte leidinggevenden wordt gehalveerd van 36 fte naar 18 fte. (3) Op dit moment is er geen centrale servicedesk. Als de klant iets wil wat over meerdere dienstverleningen gaat moet hij dat apart aanvragen bij verschillende organisatieonderdelen. Er komt nu dus 1 service-desk.

Ook de missie, visie en strategie van het FB worden aangepast. Het nieuwe beleid is in ontwikkeling. De huidige strategie is erg algemeen en niet SMART geformuleerd, een 'papieren werkelijkheid'. Klantgerichtheid betekent voor een Facility Manager bijvoorbeeld iets anders dan voor een schoonmaker. Voor de kernwaarden wordt een 'goals-roll-down' gemaakt, waarbij elke kernwaarde operationeel gemaakt wordt voor elk niveau. Voor de schoonmaker betekent klantgerichtheid bijvoorbeeld dat hij iedereen groet. Voor de facili-ty manager zijn er andere manieren om klantgericht te zijn. Deze moeten geformuleerd worden zodat elke medewerker of manager daarop afrekenbaar is. Er zijn al concrete ideeën over de strategie. Het FB zal altijd ondersteunend zijn, maar het is ook richtinggevend. Als een bedrijfsonderdeel iets wil dat tegen de richtlijnen van het FB ingaat, moet het FB dit kunnen weigeren. Als er maar wel wordt aangegeven waarom het niet kan, en wat de alternatieven zijn. De nieuwe strategische doelstellingen van het FB zullen vergelijkbaar zijn met de vier kernwaarden van het MCH (Maatschappelijk on-dernemen, Klantgerichtheid, Kwaliteit & Innovatie), of zullen een SMART geformuleerde afgeleide zijn.

Bouw

Servicedesk

Manager Hospitality

Manager ICT

Manager Facility

Manager Facilitair Bedrijf

Keuken, Roomservice, Restaurant, Kinderdagverblijven

Beveiliging & Receptie, GGF, Huis-houdelijke Dienst, Audiovisuele

Middelen, Medische Instrumentatie.

Helpdesk, ICT Beheer

72

De kernwaarden zijn leidend. Klantgerichtheid, kwaliteit en innovatie zijn kernelementen die bij elke medewerker in het functieprofiel terugkomen. Deze kunnen ook gekoppeld worden aan de diensten, wat nu nog niet het geval is. Maatschappelijk ondernemen zit heeft voornamelijk betrekking op duurzaam energie beleid, maar ook in aanbod van voe-ding zowel aan de medewerkers als de patiënten. Daar kan het FB een grote bijdrage aan leveren. Er wordt op dit moment al aan duurzaamheid gewerkt. Toegevoegde waarden Productiviteit is belangrijk, maar er is nu geen zicht op omdat het niet gemeten wordt. De huidige veranderingen in het FB zijn ingezet vanuit drie thema’s: klant (een uitvloeisel van dat thema is bijvoorbeeld de introductie van de servicedesk), leiderschap (er wordt nu te veel reactief gehandeld) en operationele sturing (dit heeft betrekking op productiviteit). Voor een aantal hoofdprocessen is nu aangegeven hoe het proces loopt. Er wordt gestart met een nul meting voor de belangrijkste processen. Voordat de productiviteit verhoogd kan worden, moet deze eerst gemeten worden. Een nieuwe overlegstructuur moet ook de productiviteit bevorderen. Kosten worden verlaagd door het samenvoegen van afdelingen, te besparen op personeel en het verhogen van de productiviteit. Ook wordt er gezamenlijk ingekocht met andere ziekenhuizen (Bronovo, Lange Land, Groene Hart). Er wordt gestuurd op risicobeheersing door verschillende risicoanalyses en beheersmaat-regelen, zoals ISO, HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector) en NEN 7510. Er is beveiliging aanwezig. Daarnaast zijn er verschillende commissies voor lucht en water, legionella, luchtbeheersing, etc. Voor financiële risico’s zijn er investeringscommis-sies, rapportages en planning & control cycli waaraan een ziekenhuis zich moet houden. Er is een LTHP waarin de waardestijging zijn vorm krijgt. De vestiging in Voorburg wordt verbouwd. Het MCH is bezig met nieuwbouw, gerelateerd aan de vier zorginhoudelijke speerpunten (oncologie bijvoorbeeld). De hoofdlocatie wordt gerenoveerd. Er zijn nu nog veel 3 en 4 persoonskamers in het beddenhuis, dit worden eenpersoonskamers, met nieuwe televisies. Het FB is nu erg inflexibel. Er wordt wel verbetering in gebracht. Op een aantal afdelingen gaan de roosters bijvoorbeeld aangepast worden naar 4x9 roosters. Dan kan de medische instrumentatie al voor de start, en na afloop van het productieproces onderhoud plegen, wat nu niet het geval is. Dat team wordt flexibeler omdat ze gedurende een langere peri-ode ingezet kunnen worden. Bij het verbeteren van de cultuur speelt de ‘goals-roll-down’ van de kernwaarden een rol. Als de kernwaarden doorgevoerd worden tot het laagste niveau vindt er automatisch een cultuurverandering plaats. In elk geval wordt daarmee de stap gezet om elke medewerker op zijn of haar gedrag afrekenbaar te maken. Het MCH werkt aan haar imago door bijvoorbeeld samenwerking met ADO Den Haag en spinnen tegen kanker met bekende Nederlanders. Er wordt veel aandacht geschonken aan preventie en goede doelen. Ook is het MCH betrokken met de omgeving en huisartsen e.d. Het stimuleren van innovatie is nu nog een stap te ver voor het FB. Het FB voert uit wat de klant vraagt. Er wordt alleen aan de managers gevraagd om met creatieve oplossingen te komen. Er wordt dus niet op innovatie gestuurd. Zowel de klant- als medewerkerstevredenheid worden gemeten. Onder klanten worden daarbij de interne klant, en de patiënten/bezoekers onderscheiden. De laatste klantmeting was voor patiënten en bezoekers. Dat betrof alle facilitaire dienstverlening waar de patiënt mee te maken heeft. Daar komt een meting, een cijfer (8) en een aanbeveling uit, welke vervolgens worden geïmplementeerd. De verbeterpunten worden geclusterd, de items worden toebedeeld aan de verantwoordelijken waarna een stappenplan wordt gemaakt. Dit geld ook voor medewerkertevredenheid.

Productiviteit

Kosten

Risico’s

Waardestijging

Flexibiliteit

Cultuur

Imago

Innovatie

Tevredenheid

73

Er wordt ook proactief aan patiënttevredenheid gewerkt, zoals met het creëren van een-persoonskamers met televisie en internet, of roomservice. Er wordt veel gedaan aan gastvrijheidsconcepten, daar is veel geïmplementeerd. Er wordt duurzaam energie ingekocht, dus daar wordt op gestuurd. Dit moet meer ver-markt worden, dit gebeurd op de achtergrond. Healing environment zit hem vooral in de kamer en de bejegening. Het FB stuurt niet op healing environment, maar op de praktische kant die is terug te vinden in gastvrijheid en het sturen op kanttevredenheid. Als iemand ziek is wil hij iemand die hem steunt, die snapt dat hij bang is vlak voor de operatie en die zijn familie vriendelijk begroet. Als een patiënt doodziek op de IC ligt, dan zal de kamer waar hij ligt niet zoveel uitmaken. De toegevoegde waarde is ook niet zo groot als een patiënt op een dagbehandeling ligt en na drie uur weer naar huis mag. Het gaat dus niet over 100 procent van de patiënten. Dat is een beperking, ook al voelen mensen zich misschien prettiger in een healing environment omgeving. Voor het FB zijn de belangrijkste waarden: (1) het beheersen van risico's. De OK moet schoon zijn, anders kan er geen zorg geleverd worden. Veiligheid is een basis. (2) Tevre-denheid. (3) Het vergroten van de flexibiliteit, om in te kunnen springen op de wensen van de klant. Dus de basis moet er zijn, als de patiënt er toch is moet het prettig zijn en het moet zo georganiseerd zijn dat het FB kan doen wat de patiënt verlangt. Bedrijfsmatig is het van belang om kosten te beheersen en productiviteit verhogen, maar eerst moet het veilig zijn. Er wordt op dit moment niet proactief gezocht naar het bieden van toege-voegde waarde. Er zijn allerlei ambities, maar het FB bevindt zich in fase 1 van het ont-wikkelingsfasemodel, dus de huidige ambitie is om alles op de rails te krijgen. Dit komt overeen mat de verwachtingen van het bestuur. Tevredenheid wordt gemeten, productiviteit gaat gemeten worden. Kosten worden geme-ten. De rest wordt niet gemeten maar in principe is alles meetbaar. Imago kan worden gemeten door marktonderzoek, het effect van een positief imago kan worden gemeten aan groei boven de autonome groei. Innovatie kan gemeten worden door de hoeveelheid innovaties die elders nog niet bestaan. Duurzaamheid kan ook worden gemeten, bijvoor-beeld door een budget beschikbaar te stellen voor het beperken van schade aan het milieu, en dit in het komende jaar met 20% te verhogen. Dan wordt er meer aan duur-zaamheid gedaan. Een andere meetmethode voor duurzaamheid is bijvoorbeeld een roet-filter meting. Voor healing environment ligt het ingewikkelder. Dan moeten er outcome indicatoren van het zorgproces gedefinieerd worden en verschillen worden gemeten. Het probleem hierbij is dat een kortere ligduur door enorm veel samenhangende factoren veroorzaakt kan worden. Om te achterhalen wat het verschil maakt moet gedefinieerd worden welke handelingen er plaats vinden. Dat geld voor medische handelingen, voor bejegening, voor voedsel, etc. Alles moet in kaart gebracht worden. Als de medische technologie van een knieoperatie niet is veranderd, maar de ligduur van 4 naar 3,5 dag is gegaan, dan ligt het ergens anders aan. Misschien is de populatie veranderd, de instroom jonger en herstelt de patiënt daardoor sneller. De enige manier om dit wetenschappelijk te onderzoeken is om elke verandering opnieuw te laten meten, en te kijken of dat een bijdrage levert. Toekomst Het verbeteren van de toegevoegde waarde aan de strategie van de organisatie is in gang gezet door alle reorganisaties. Een probleem dat in de toekomst kan ontstaan is dat er enerzijds laag opgeleid personeel nodig is terwijl het gemiddelde opleidingsniveau in Nederland omhoog gaat. Op de lange termijn wordt dat mogelijk een probleem. Ander-zijds gaan de technologische ontwikkelingen zo snel, dat daarvoor heel hoog opgeleide mensen nodig zijn, om te medische apparatuur te bedienen en te onderhouden. Dat wordt voor facilitaire organisaties lastig. Wat een uitdaging gaat worden is de concurrentie in de zorg. Het is een positieve uitdaging omdat ziekenhuizen moeten gaan samenwerken, ook facilitaire organisaties. Een andere toekomstige uitdaging is om grip te houden op de dienstverlening als de facilitaire organisatie naar een regieorganisatie transformeert.

Duurzaamheid

Healing Environment

74

Conclusie Er vinden veel veranderingen plaats in het FB. Dit maakt het lastig de strategie van de organisatie en de strategie van het FB met elkaar te vergelijken. De laatste is nog in ont-wikkeling. De voor het FB belangrijkste toegevoegde waarden zijn het beheersen van risico's, tevredenheid verhogen en het vergroten van de flexibiliteit. Opvallend daaraan is dat productiviteit verhogen en kosten verlagen van nature de belangrijkste waarden voor facilitaire organisaties zijn. Hieruit blijkt wel dat de facilitaire organisatie van een zieken-huis andere prioriteiten moet stellen dan de facilitaire organisatie van kantoororganisaties.

75

Figuur 1: Organogram RPZ

II g RUWAARD VAN PUTTEN ZIEKENHUIS, SPIJKENISSE

Het Ruwaard van Putten Ziekenhuis (RPZ) is een algemeen ziekenhuis. Het is gevestigd in Spijkenisse en heeft buitenpoli's in Hoogvliet en Hellevoetsluis. Het ziekenhuis heeft een capaciteit van 288 bedden, er zijn 65 medisch specialisten en 1.094 medewerkers werk-zaam (in totaal 687,5 fte). Het RPZ is het regionale ziekenhuis voor de bewoners van Hoogvliet, Pernis, Voorne-Putten, Rozenburg en Albrandswaard. Het verzorgingsgebied beslaat ongeveer 200.000 personen. Het ziekenhuis wordt bestuurd door de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur. Deze stuurt zes diensten aan: Dienst Klinische Zorg, Dienst Ambulante Zorg, Dienst Informatie & Financiën, Facilitaire Dienst, Dienst Personeel & Organisatie en de Specialisten in dienstverband (zie figuur 1). Ondernemingsstrategie Het RPZ heeft onderstaande missie en visie ontwikkeld. De missie van het RPZ wordt periodiek vertaald in een actualisatie van de Strategische Visie en jaarlijks in een zieken-huisjaarplan met concrete doelstellingen (Jaardocument 2009, RPZ). ‘Het Ruwaard van Putten Ziekenhuis is het regionale ziekenhuis voor de bewoners van Voorne-Putten, Rozenburg, Hoogvliet en Albrandswaard. Wij bieden professionele en klantgerichte medisch-specialistische en verpleegkundige zorg. Wij behandelen onze pati-ënten vriendelijk en respectvol, met gevoel voor hun wensen en verwachtingen. Wij stre-ven naar een goede samenwerking met onze regionale zorgpartners zodat onze patiënten tijdig de juiste zorg op de juiste plaats krijgen. Gezien de groeiende zorgvraag in onze regio streven wij naar een passend zorgaanbod, waarbij we de groei zoveel mogelijk opvangen in poliklinische zorgverlening.’ ‘Het Ruwaard van Putten Ziekenhuis biedt medewerkers een sociaal klimaat dat geken-merkt wordt door een open sfeer, onderling vertrouwen en respect, individuele ontplooi-ingsmogelijkheden en een hoge mate van eigen verantwoordelijkheid. Hierbij is het zich toetsbaar opstellen en het nakomen van afspraken een belangrijk cultuurgoed.’ (www.rpz.nl) In de Strategische Visie ‘Samen Groeien’ 2008-2010 staan drie lijnen uitgezet om de ambi-tie van het RPZ te realiseren: een ziekenhuis dat zich onderscheidt in uitstekend georgani-seerde zorg en uitblinkt in patiëntvriendelijkheid. Dit zijn groeien in kwaliteit en volume, verbeteren externe samenwerking en verbeteren interne samenwerking. Deze visie wordt op dit moment voor het komende jaar aangepast en geactualiseerd met externe onder-steuning, en richt zich op samenwerking en gastvrijheid. De visie is in het ziekenhuisjaar-plan 2010 vertaald in algemene speerpunten en in speerpunten toegespitst op de zes diensten van het RPZ. De facilitaire strategie van de onderneming bestaat uit: (1) het verbeteren van de inkoopfunctie door inkoopvoordeel te behalen en samenwerking met externe partijen, (2) het verbeteren van beheer en borging van onderhoud aan gebouwen en installaties/apparatuur, (3) het gastvrijheidconcept uitwerken, (4) het uitwerken van het concept zorgondersteuning in de kliniek en (5) het opstellen van een bouwkundig meerjarenplan voor de kliniek.

Cliëntenraad

Vereniging Medische Staf

Raad van Toezicht

Secretariaat

Ondernemingsraad

Dienst Ambulante

Zorg

Dienst Informatie &

Financiën

Facilitaire Dienst

Dienst P&O

Specialisten in

Dienstverband

Dienst Klinische

Zorg

Raad van Bestuur

Missie

Visie

76

Figuur 2: Organogram FD RPZ

Tabel 1: Doelstellingen FD 2010 (Jaarplan 2010)

Strategie facilitaire organisatie

De organisatie van de Facilitaire Dienst (FD) is weergeven in het organogram (figuur 2). Huisvesting en vastgoed vallen onder de sector Techniek. De medische techniek zal in de toekomst bij de zorg ondergebracht gaan worden. Alle onderdelen van de FD zijn in eigen beheer, behalve de was. De schoonmaak is al vanaf oudsher in eigen beheer, voorname-lijk omdat het schoonmaakpersoneel veel contact heeft met de patiënten. Dhr. Hes vindt het belangrijk dat daar vertrouwde gezichten lopen, in verband met gastvrijheid. Bij uitbe-steden is er het risico dat er elke dag weer andere mensen ingezet worden. De afgelopen vier á vijf jaar heeft er veel nieuw- en verbouw plaatsgevonden en door het werken met eigen personeel is daar flexibel mee omgegaan, bij uitbesteding worden snel meerkosten in rekening gebracht door uitonderhandelde contracten. De organisatie bevindt zich vol-gens dhr. Hes in fase 2 van het organisatieontwikkelingsmodel, proces georiënteerd. Er is veel aandacht voor beheersing van processen, er wordt op dit moment gewerkt aan de heraccreditatie van het Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg (NIAZ), de nor-men zijn aangescherpt en met name op het gebied van procesbeheersing zijn verbeter-punten. Er wordt gewerkt aan interactie met de klant, om proactief te handelen. Dit neigt naar fase 3: systeem georiënteerd. De strategie van de FD is uitgewerkt in het Jaarplan 2010 Facilitaire Dienst. De doelstellingen staan weergeven in tabel 1. Voor 2011 gelden andere doelstellingen. Er moet bezuinigd worden en dit geeft reden om te onderzoeken of het uitbesteden van bepaalde diensten financieel verstandiger en effici-ënter is. De onderhoudscontracten van de sector Techniek moeten volledig worden door-gelicht, door kritisch naar de contracten te kijken kan kostenbesparing gerealiseerd wor-den. Het is een aantal ziekenhuizen gelukt te besparen door zelf personeel aan te trekken voor bepaald onderhoud, dit geldt voornamelijk voor medische apparatuur.

Bedrijfshulpverlening: training ontruimingsleiders, vier ontruimingsoefeningen. Continueren verbeteren en verstevigen inkoopfunctie: realiseren besparingen, samenwerking. Continueren verbeteren logistiek proces. Update meerjaren onderhoudsplanning en instandhoudingbegroting. Opstellen visie en plan m.b.t. vastgoedbeheer en nieuw- en verbouwprojecten. Voorbereiden verbouw couveuse/kinderafdeling, care en dagbehandeling op basis goedgekeurd plan Dienst Klini-

sche Zorg. Realisatie poli-/dienstenapotheek, zorgboulevard en update centrale hal Implementeren front office en web based Facilitair Management Systeem. Meten van de klanttevredenheid m.b.t. de dienstverlening van de sector Inkoop & Logistiek, sector Hoteldiensten

en sector Techniek; score minimaal 7,5. Kwaliteitsborgingsysteem medische apparatuur verder implementeren en monitoren. Realisatie project zorgondersteuning i.s.m. Dienst Klinische Zorg (indien plan goedgekeurd). Realisatie nieuw concept catering en gastvrijheid (indien plan goedgekeurd): Implementatie brood/buffetwagens op de verpleegafdelingen. Verplaatsen warme maaltijd patiënten naar de avond. Openstellen restaurant voor mobiele- en ambulante patiënten en hun bezoek. Koffie en thee voorziening op de poliklinieken.

Facilitaire Dienst

Technische Zaken

Bedrijfs-bureau Techniek

Hotel

Voeding Huishouden Receptie Transport Mortuarium

Inkoop en Logistiek

Inkoop Magazijn

Stafmedewerker Secretariaat

77

Verdere professionalisering van de FD is ook van belang, mede in relatie tot klantgericht-heid en hospitality. Er hangt nu een kleine televisie met een ouderwetse beeldbuis boven het bed en er is geen internet voor patiënten. Daar moet in geïnvesteerd worden om te voorkomen dat het ziekenhuis zichzelf uit de markt prijst. In de nieuwe, nog te ontwikkelen, strategische visie van het RPZ staan samenwerking en gastvrijheid hoog op de agenda. De FD stuurt op verschillende manieren op samenwer-king: (1) In 2009 heeft een RPZ een samenwerking afgesloten met het Maasstad Zieken-huis en het Van Weel-Bethesda Ziekenhuis voor het opzetten van de Intensive Care. Door samenwerking kon beter aan de eisen worden voldaan. In de drie ziekenhuizen staat nu dezelfde apparatuur, deels gezamenlijk ingekocht. Nu wordt voorzichtig gekeken of het onderhoud gezamenlijk kan, dit kan kosten besparen op preventief onderhoud. (2) Inkoop wordt samen gedaan met vier andere ziekenhuizen (Vlietland, Ikazia, Van Weel-Bethesda en het IJsselland). Er wordt geprobeerd betere afspraken te maken door volumevergro-ting, en om de werkzaamheden beter te verdelen. (3) Het RPZ is met het Ikazia bezig met de aanbesteding van het voedingsmiddelen pakket. Gastvrijheid is een trend waar het RPZ in eigen zeggen in achter is gebleven de laatste jaren, daar wil het RPZ de komende jaren veel aandacht aan besteden. Er gaat met bood/buffet wagens gewerkt worden, de warme maaltijd gaat naar de avond en het personeelsrestaurant wordt opengesteld voor patiën-ten en bezoek. In 2010 is begonnen met gratis koffie en thee in de wachtruimten van de poliklinieken. Er wordt tevens een stuk extra parkeerterrein aangelegd. Soms is het moei-lijk om de Raad van Bestuur te overtuigen van nut en noodzaak van investeringen ten behoeve van gastvrijheid. De opbrengsten van bepaalde investeringen zijn moeilijk meet-baar, maar voor patiënten is gastvrijheid een belangrijk keuzecriterium. Er wordt wel continu patiënttevredenheid gemeten. Wel aantoonbaar is de toegevoegde waarde van het werken met gastvrouwen op verpleegafdelingen. Wellicht gaat dit in de toekomst gebeuren. Een deel van het werk van de verpleegkundigen kan door gastvrouwen gedaan worden, zij werken in een andere functiecategorie waardoor op kosten bespaard wordt. Ook kan het de klanttevredenheid verhogen. Toegevoegde waarden Er wordt gekeken naar efficiënt werken, er is een ruimtecommissie ingesteld om te onder-zoeken of er flexplekken mogelijk zijn. Het dienstensecretariaat gaat binnenkort in één ruimte. Er gaat een digitalisering van klinische patiënten dossiers plaats vinden. Het ar-chief neemt veel plaats in en een deel van archief is nu buiten de deur opgeslagen, dit is een logistiek drama. Digitalisering bespaart ook kosten. Het energieverbruik wordt onder de loep genomen, er wordt gekeken of dit beperkt kan worden en of er mogelijke vervanging door slimmere oplossingen plaats kan vinden bij vernieuwing van installaties, om de kosten te verlagen. Tevens wordt er efficiënter ge-bruik gemaakt van ruimtes en er wordt gezamenlijk ingekocht. Ook het doorlichten van contracten zorgt voor kostenbesparing. Het RPZ heeft geen beveiliging. Er is net een Risico Inventarisatie & Evaluatie uitgevoerd met specifieke aandacht voor de beveiliging, daar kwam uit dat dit aandacht behoeft. Er moet worden gekeken hoe er een veiligere omgeving kan worden geboden. Het RPZ houdt zich bezig met risicobeheersing door onder andere valbeveiliging op het dak en keuringen voor NEN en legionella. Het onderhoud is voornamelijk bedoeld om het gebouw in stand te houden, er wordt niet gestuurd op het toevoegen van waarde. In 2009 is de huisartsenpost in het gebouw geplaatst, om efficiënter te werken. Er wordt gedacht aan flexibelere werktijden, operatiekamers worden maar een aantal uur per dag gebruikt. Er zijn vijf nieuwe OK’s. Er worden er drie ingeprogrammeerd en de vierde blijft vrij voor spoedgevallen. Het OK programma loopt van half acht tot half zes. Misschien kan er tot acht uur gewerkt worden, maar dit is lastig qua personeel. Dit geldt bijvoorbeeld ook voor de MRI’s en CT scans. Dergelijke veranderingen gaan moeizaam, er is flinke weerstand tegen bijvoorbeeld interne verhuizingen of andere aanpassingen.

Productiviteit

Kosten

Risico’s

Waardestijging

Flexibiliteit

78

Een voorbeeld daarvan is het verbannen van kleine printers op elke kamer, en een aantal netwerkprinters op de gangen te plaatsen. De medewerkers willen dit niet, terwijl dit in kantooromgevingen gebruikelijk is. Er wordt aandacht besteed aan kleurgebruik. Er is een nieuwe huisstijl ontworpen voor de poli’s, deze wordt ook doorgevoerd bij andere verbouwingen. Zie ook cultuur. Er wordt gezorgd voor goed onderhoud, meubilair wordt vervangen waar het kan. De gastvrijheid kan verbeterd worden, er worden cursussen aangeboden aan balie- en receptiemedewerkers voor klantvriendelijkheid. Dit blijkt nodig, want de mede-werkers vervallen na een aantal weken in het oude gedrag. Het zijn de kleine dingen die iets kunnen maken of breken maar het is lastig om mensen te doordringen van het feit dat zij daar een belangrijke schakel in zijn. Er zijn nog een aantal strekkende meters gevonden waar kunst kan worden geëxposeerd, dat heeft ook met uitstraling te maken. Er wordt niet direct op innovatie gestuurd. Op tevredenheid wordt gestuurd door bijvoorbeeld aanpassingen in het restaurant, betere koffie en de hal is opgeknapt. Ook is de luchtbehandeling aangepakt, daar waren klachten over. Er wordt nog niet veel gedaan met duurzaam ondernemen. Er wordt wel gekeken naar afvalscheiding en er wordt bewust ingekocht. Er kan veel aan healing environment gedaan worden, maar veel ziekenhuizen starten hiermee bij de basis van nieuwbouw. Bij een bestaand gebouw is het lastiger, er moet dan in geïnvesteerd worden en dit moet terugverdiend worden. De organisatie moet eerst een bepaalde ontwikkeling doormaken om daar klaar voor te zijn. De ambitie van de FD is hoog, er zijn veel ideeën. Het is een kleine dienst en mensen zijn erg enthousiast over nieuwe ideeën, maar Raad van Bestuur heeft weinig geïnvesteerd de laatste jaren. Het is afhankelijk van de nieuwe Raad van Bestuur of er geïnvesteerd gaat worden in bijvoorbeeld gastvrijheid. Er kan veel gedaan worden, zoals iedere week een vers boeket in hal. Voor wat betreft de verwachting van het bestuur ten aanzien van het bieden van toegevoegde waarde door de Facilitair Dienst. Er is nu een interim bestuur, en het is afwachten of die een andere koers gaat uitzetten. Het RPZ zal als klein ziekenhuis waarschijnlijk nooit excelleren op medisch gebied, maar op andere aspecten kan dat wel. Een klein ziekenhuis kan flexibel op dingen inspelen. Er wordt zelf gekookt bij het RPZ. Er zou á la carte gegeten kunnen worden, in een restaurant is dat ook mogelijk voor 200 couverts. De slogan is al bedacht: “Het enige ziekenhuis in de regio waar een echte kok uw maaltijd bereid!”. Op die manier wordt proactief gezocht naar het bieden van toege-voegde waarde. Toekomst De toegevoegde waarde van FM kan bij het RPZ verbeterd worden door het enthousiasme van de medewerkers over te brengen op hoofden van afdelingen, teamleiders en de men-sen op de werkvloer, want die maken of breken de uitvoering van de ideeën. Dat wordt gerealiseerd en daar wordt over nagedacht. Internet aan bed is een innovatie die veel mogelijkheden biedt, het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) kan hier aan gekoppeld worden, zodat de patiënt weet wat er die dag voor hem gepland staat. Er kan informatie worden geboden over de ziekte van de patiënt en het is dan mogelijk om tussendoor bestellingen te doen die een gastvrouw kan komen brengen. Er wordt in elk geval draad-loos internet aangelegd in het hele ziekenhuis, ook voor het EPD. Artsen lopen in de toe-komst niet meer met een statuswagentje maar met een IPad. Maar de investering daar-voor is nu nog te hoog. Het is ook van belang om in de toekomst te kijken naar het aan-passen van de omgeving. De gemiddelde pleegduur moet iets omlaag van 6 dagen naar 5½. Het gebouw is traditioneel opgebouwd maar het zou ook gedifferentieerd kunnen worden naar verblijfsduur. Dagbehandelingen kunnen dan gecombineerd worden met Short Stay. Deze patiënten zijn er maximaal twee á drie dagen. Het voorzieningenniveau kan daar lager zijn dan voor patiënten die minstens een week opgenomen worden.

Cultuur

Imago

Innovatie

Tevredenheid

Duurzaamheid

Healing Environment

79

Dhr. Hes geeft aan dat alle bovengenoemde toegevoegde waarden veel spelen in zieken-huizen en dat vaak het wiel opnieuw word uitgevonden. Het zou goed zijn om na te den-ken over het gemeenschappelijk oppakken van bepaalde zaken. Conclusie De belangrijke punten uit de strategie van het RPZ zijn samenwerking en gastvrijheid. Het sturen op samenwerking zorgt voor kostenbesparing en voor een hogere productiviteit. Het sturen op gastvrijheid heeft te maken met tevredenheid, imago, cultuur, innovatie en healing environment, maar het doel is in eerste instantie het verhogen van de tevreden-heid. Gastvrijheid is nog niet ingebed in de cultuur van het RPZ. Uit de case kunnen be-halve de punten genoemd bij de toegevoegde waarden, ook andere manieren om op de toegevoegde waarden te sturen gedistilleerd worden. Voornamelijk productiviteit verho-gen, kosten besparen en tevredenheid verhogen komen regelmatig terug: (1) De toege-voegde waarde van taakdifferentiatie is aantoonbaar door kostenbesparing, maar heeft ook effect op tevredenheid en productiviteit. (2)Tevredenheid en productiviteit verhogen door professionalisering van de afdeling. (3) Tevredenheid wordt verhoogd door extra parkgelegenheid en (4) Productiviteit wordt verhoogd door de huisartsenpost in het ge-bouw te plaatsen. Er zijn conflicten waar te nemen in de belangen van stakeholders, de FD heeft veel ambities maar de Raad van Bestuur heeft hier niet in geïnvesteerd. Ook zijn sommige uitspraken over uitbesteding in conflict. Bepaalde diensten zijn in eigen beheer omdat dit kosten bespaard, maar er wordt ook aandacht besteed aan mogelijke uitbeste-ding in verband met mogelijke kostenbesparingen. Soms is niet duidelijk hoe concreet de sturing op toegevoegde waarde is. Sommige mogelijkheden van sturing worden genoemd, maar daarbij is niet duidelijk of er daadwerkelijk acties worden ondernomen of dat het nog een gedachte is.

80

81

Figuur 1: Organogram UMC Utrecht

II h UMC UTRECHT, UTRECHT

Het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMC Utrecht) is een groot academisch zieken-huis. Het is gevestigd in Utrecht en heeft vier locaties: AZU, WKZ, A.A. Hijmans van den Berghgebouw en Stratenum. Het UMC Utrecht heeft een capaciteit van 1.042 bedden. Er zijn 10.668 medewerkers werkzaam (7.541 fte). Het werkgebied van het UMC Utrecht bestrijkt heel Nederland. In verband met specifieke expertise en infrastructuur komen topreferente en topklinische patiënten uit het hele land. Een aantal activiteiten heeft vooral een lokaal en regionaal werkgebied. Het UMC Utrecht heeft drie kerntaken: patiën-tenzorg, onderzoek en onderwijs. Op deze drie kerntaken zijn de missie, kernwaarden, ambities en strategie gebaseerd. Ondernemingsstrategie Het UMC Utrecht heeft onderstaande missie en visie ontwikkeld. Het motto van de strate-gie is: ‘Zorg voor kennis, kennis voor zorg’. Het organogram van de organisatie is weerge-ven in figuur 1. ‘Het UMC Utrecht is een internationaal toonaangevend universitair medisch centrum waar-in kennis over gezondheid, ziekte en zorg, voor patiënt en samenleving wordt gemaakt, getoetst, gedeeld en toegepast.’ ‘Het UMC Utrecht is een toonaangevend instituut dat kiest voor profilering op een select aantal speerpunten met landelijke en internationale uitstraling, waarin toponderzoek en topzorg zijn geïntegreerd. Voor de regio staat het UMC Utrecht voor moderne acute zorg, solide specialistische expertise en een breed palet aan topreferente functies. Kennis over-dragen en blijven leren zijn wezenlijke onderdelen van het dagelijks werk van alle UMC medewerkers. Het UMC Utrecht heeft een grote aantrekkingskracht op toptalent uit bin-nen- en buitenland. Gedreven medewerkers inspireren elkaar tot samenwerken en innove-ren.’

De strategienota 2011-2015 is recent ontwikkeld. Het UMC Utrecht heeft zes medische speerpuntprogramma’s, dit zijn Circulation, Stem Cell, Cancer, Immunity, Brain en Child Health. De strategie van het UMC Utrecht is gericht op vier thema’s: (1) Innovatie, (2) Talent, leiderschap en gedrag, (3) Kwaliteit, veiligheid en operationele effectiviteit, en (4) Marketing en (internationale) samenwerking. Naast de strategische thema’s en speer-puntprogramma’s gelden er drie waarden of principes: wij zijn betrokken en gedreven, wij vernieuwen en zijn nooit uitgeleerd en wij werken samen en nemen verantwoordelijkheid. Strategie facilitaire organisatie Het Facilitair Bedrijf (FB) van het UMC Utrecht heeft een eigen strategienota. De huidige strategie van het FB eindigde in 2010. De nieuwe strategie voor 2011-2015 is in ontwikke-ling. Het uitgangspunt daarbij is om aan te sluiten op de doelstellingen van de organisatie met een concrete vertaling van de belangrijke speerpunten.

Medezeggenschap en Advies

UMC Utrecht Participaties

Concernstaf Raad van Bestuur

Onderzoeks-programma's

Raad van Bestuur

Raad van Toezicht

UMC Utrecht Exploitatie BV

Directie Informatievoorziening & Financiën

Directie Personeel & Organisatie Directie Facilitair Bedrijf

Directie Informatie Technologie

Directie Onderwijs en Opleidingen

Zorgdivisies

Missie

Visie

82

Tabel 1: Strategische doelstellingen FB 2005-2010

1. Excellente bedrijfsvoering: productiviteit meetbaar maken, benchmarking en procesmatig werken. 2. Innovatie: procesinnovatie, innovatie van producten en diensten en organisatorische innovatie. 3. Professionele partner: DVO's afsluiten met klanten en businesscases opstellen om toegevoegde waarde van

initiatieven uit te drukken. 4. Expertisecentrum: aanwezige kennis actief beheren en beschikbaar stellen, beleid ontwikkelen ten aanzien

van het gebouwencomplex en een actieve rol spelen in de regio als FM expert. 5. Personeel: competentieontwikkeling van medewerkers en leeftijdsbewust personeelsbeleid met aandacht voor

ziekteverzuim, reïntegratie en arbeidsomstandigheden.

De strategische doelstellingen uit de strategienota 2005-2010 van het FB staan weergeven in tabel 1, en het organogram in figuur 2. Het FB heeft onderstaande missie en visie ge-formuleerd. ‘Het Facilitair Bedrijf van het UMC Utrecht biedt zijn klanten op professionele en transpa-rante wijze zijn diensten aan. Het Facilitair Bedrijf wil op facilitair gebied de natuurlijke partner en het expertisecentrum zijn voor de primaire processen van het UMC Utrecht.’ ‘De visie bestaat uit vijf elementen. Het Facilitair Bedrijf levert toegevoegde waarde, is goed in de dagelijkse ondersteuning, is innovatief in maatwerk, is dienstverlenend en kennis van de primaire processen is cruciaal.’

Voor de nieuwe strategie van het FB zijn de ongeveer 65 hoofdproducten op vier assen geclusterd in een waardemodel: aanbodgestuurd, vraaggestuurd, uniek en standaard. Binnen de vier kwadranten gelden specifieke uitgangspunten waar de onderdelen aan voldoen of moeten voldoen. Dat is een bewuste gedifferentieerde strategie. Omdat het FB zo divers is, is er geen algemene strategie te benoemen. Bijna alle onderdelen van het FB zijn in eigen beheer. Vastgoed is geen onderdeel van het FB. De schoonmaak van een klein gedeelte van de kantoren is uitbesteed. Alles is in eigen beheer, dat is historisch zo gegroeid. Het is al tientallen jaren zo. Het UMC Utrecht heeft altijd al een goede vermo-genspositie gehad. De focus heeft altijd op patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek gele-gen. Het bedrijfsmatig naar kosten, productiviteit en efficiëntie kijken is minder urgent geweest de afgelopen jaren, maar het wordt wel steeds urgenter.

Het FB bevindt zich tussen fase twee en drie van het ontwikkelingsfasemodel. Een aantal jaar geleden is het procesmodel geïntroduceerd met als uitgangspunt dat alle producten en diensten volgens die wijze worden benaderd of vermarkt worden. Dit werpt zijn vruch-ten af. Er vinden gesprekken plaatst over het optimaliseren van samenwerking met het primaire proces. Daarbij wordt onderzocht of er onderdelen zijn van het primaire proces die het FB uit handen kan nemen. Vorig jaar is bijvoorbeeld een 'state of the art' IC cen-trum gebouwd. Daarbij zijn op logistiek gebied veel taken door het facilitair bedrijf over-genomen, vanwege (kosten)efficiëntie. Handelingen die door verpleegkundigen worden verricht kunnen soms net zo goed door logistiek medewerkers gedaan worden, deze zijn goedkoper. Ook wordt er geïnnoveerd. De totale automatische bevoorrading en bijhouden van de voorraadniveaus van de IC’s ligt nu bijvoorbeeld bij het FB. Daar zijn systemen voor ingericht. Op sommige onderdelen bevindt de organisatie zich in fase twee, op ande-re in drie. De FB speelt een belangrijke rol bij de realisatie van de strategie van het UMC Utrecht. Het FB is ondersteunend en ziet zichzelf niet als een toonaangevende autonome eenheid met een eigen strategie. Het FB is er ter ondersteuning van de primaire processen en realisatie van de doelstellingen van het ziekenhuis. Als het UMC Utrecht bijvoorbeeld de beste wil zijn in kankerbestrijding, dan wordt door het onderdeel voeding onderzocht hoe zij patiënten beter kan ondersteunen met voeding. Het FB levert toegevoegde waarde door de medische technologie, de apparaten, het beheer daarvan, de ontwikkeling en de innovatie ten dienst te stellen van de doorbraken in de speerpuntgroepen.

Missie

Visie

83

Figuur 2: Organogram Facilitair Bedrijf UMCU

Toegevoegde waarden

Het verhogen van productiviteit komt terug in de uitgangspunten van het strategiekwa-drant. Bij een standaardproduct/aanbodgestuurd product staat bijvoorbeeld dat de prijs van het product maximaal marktconform mag zijn. Om dat te kunnen bewerkstelligen moet er goed naar de kosten gekeken worden, maar ook naar de productiviteit (wat pres-teert een medewerker per uur/ per dag/ per jaar?). Er wordt nog in onvoldoende mate direct op productiviteit gestuurd. Van weinig diensten of medewerkers is bekend wat de productiviteit is en wat het zou moeten zijn. Dit is aangemerkt als belangrijk aandachts-punt. Het FB is er soms proactief mee bezig, bij bijvoorbeeld huisvestingsconcepten. Deze zijn voor een deel geënt op de omgang binnen poli's en verpleegafdelingen. Daar kan een productiviteitsstijging bewerkstelligd worden. Als de poli's anders moeten worden inge-deeld, met een scheiding tussen de front office en back office en het concept van het nieuwe werken, (waarvan de ontwikkeling bij het FB ligt) dan ondersteunt het FB daarbij. Het is logisch om altijd naar kosten verlaging te kijken. In het UMC Utrecht wordt daar echter pas relatief kort op gestuurd. Kostenverlaging hangt samen met productiviteit. Beide waarden zijn er op gericht het rendement te verbeteren. Op dit moment wordt er net voldoende op gestuurd. In de nieuwe strategie zal er meer op gestuurd worden. Kos-tenbesparing is voor de komende jaren heel erg belangrijk.

Productiviteit

Kosten

Stralings-

bescherming

Inkoop

Vrijwilli-gerswerk

Staf &

projecten

Informatie voorziening

Gebouwen-beheer en Omgeving

Voeding

Veilige werk-

omgeving

Logistiek

Facilitair Service Centrum

Energie

Voorziening

Medische technologie en klinische

fysica

Multi Media

Schoon gebouw en omgeving

Office manage-

ment en P&O

Lid

Management Team

Directeur Facilitair Bedrijf

Lid

Management Team

84

Het is erg belangrijk om in overeenstemming met wet- en regelgeving te werken, bijvoor-beeld op het gebied van brandveiligheid, medische risico's, integriteitsbeleid, bewaking en geschillen in het ziekenhuis. Het sturen op risicobeheersing is een constante factor. Waardestijging is lastig te plaatsen in het FB. Dit is meer gericht op vastgoed. Het FB stuurt er niet op. Flexibiliteit is belangrijk maar moet in relatie worden gezien tot productiviteit. Flexibiliteit van medewerkers is bepaald in het rode kwadrant standaardproducten. Daar is nu nog veel flexibiliteit (er kan bijvoorbeeld gevraagd worden: wil je het nog even extra schoon-maken?). Als de prijzen marktconform moeten zijn en de productiviteit hoog, dan kan dat niet meer. In het rode kwadrant zal flexibiliteit minder belangrijk en toegestaan zijn dan in andere kwadranten. Als in een kwadrant innovatie erg belangrijk is, dan zal er ook meer flexibiliteit moeten worden betracht. Of en hoe er op flexibiliteit wordt gestuurd is dus erg afhankelijk van de keuze in de strategie. Het FB stuurt niet direct op cultuur. Hospitality en hostmanship dragen bij aan het imago, maar imago ondersteunen is geen thema an sich bij het FB. Omdat bijvoorbeeld het onderwerp hospitality een onderdeel is van de UMC Utrecht strategie, wordt er nagedacht welke filosofie aangehangen moet worden op het gebied van gastvrijheid. Daar loopt het UMC Utrecht nu niet mee voorop. Als de hospitality verder wordt ontwikkeld zal het FB ook meer bijdragen aan het onder-steunen van imago. Het imago zoals het nu is en door de Raad van Bestuur wordt neer-gezet, is vrij sober. Het UMC Utrecht is een onderzoeksinstelling en levert de allerbeste zorg, alle randverschijnselen zijn minder van belang geweest. Dat beeld verschuift nu. Imago staat op de agenda. Er is nooit echt op gestuurd maar dit is nu aan het verande-ren. Het UMC Utrecht heeft samen met het AMC een onderzoeksafdeling opgericht, om innova-ties te ontwikkelen en deze vervolgens wereldwijd te vermarkten. Los van dat er in elk cluster door het FB meegedacht wordt over de verbetering en ondersteuning van het primaire proces, zit de denktank in deze innovatieclub. Er zijn al twee jaar infotainment-terminals aan elk bed. Op dat moment was het UMC Utrecht daar de eerste mee. Het UMC Utrecht is constant bezig de tevredenheid te verhogen. Dit wordt ook gemeten. De koks van het cluster voeding gaan bijvoorbeeld regelmatig naar de afdelingen om te vragen hoe patiënten het voedsel beleven. Ook in andere clusters worden constant me-tingen gedaan. Er zijn ziekenhuisbrede klanttevredenheidsonderzoeken. Via de bedtermi-nal wordt gevraagd of patiënten willen meewerken aan enquêtes. Er wordt op dit moment gewerkt aan de bewegwijzering, die compleet vernieuwd moet worden. Er wordt aan de parkeerdruk gewerkt. De restaurants zijn op sommige punten gedateerd dus er wordt een businessplan opgesteld voor een totaal nieuw restaurant in het Wilhelmina Kinderzieken-huis. Deze verbeteringen komen voort uit ontvangen klachten. Er worden ook proactief verbeteringen aangebracht. Alle producten van het FB hebben een producteigenaar die wordt geacht om continu verbeteringen in het product aan te brengen. Duurzaamheid staat op de agenda. Er zijn doelstellingen geformuleerd voor duurzaam inkopen en voor de restaurants. Het percentage biologische voeding dat de komende jaren gehanteerd moet worden bijvoorbeeld. Het FB is ver in het duurzaam inkopen van stroom. Er wordt ook duurzame stroom geproduceerd door warmteterugwinning. Daar-naast zijn er interne campagnes voor bewustwording en gedragsbeïnvloeding (doe je licht uit, print dubbelzijdig). Op dit moment wordt healing environment minder belangrijk gezien voor de populatie van patiënten in het UMC Utrecht. Mensen komen vaak met een andere noodzaak naar een universitair ziekenhuis ('last resort') en daarmee is de concurrentiepositie ook anders. Het wordt wel belangrijker, maar er worden bij het FB niet op gestuurd.

Risico’s

Waardestijging

Flexibiliteit

Cultuur

Imago

Innovatie

Tevredenheid

85

De belangrijkste waarden voor het FB zijn productiviteitsverhoging, kostenverlaging en innovatie (het continu verbeteren van processen en producten). Het bestuur van het ziekenhuis verwacht van het FB dat ze het zo goed mogelijk doen. Het is de ambitie van het FB om de natuurlijke partner te zijn voor alle divisies, met alle producten en diensten. Uitbesteding van diensten heeft niet direct invloed op het bieden van toegevoegde waar-de. Er wordt bij mogelijke uitbesteding van diensten uitgegaan van een aantal uitgangs-punten waar een product aan moet voldoen. Als daar niet aan wordt voldaan, komt uitbe-steding aan de orde. Het primair proces heeft baat bij bijvoorbeeld kwalitatief hoogwaar-dige schoonmaak. Wie deze kwaliteit levert, een interne of een externe partij, is voor het primaire proces niet van belang. Het kan wel zijn dat er met een dienst in eigen beheer meer grip is op houding en gedrag. Uiteindelijk ligt het meer aan wat er gebeurd en hoe, dan aan wie het doet. Toekomst

Er zijn geen onderdelen die onder de maat presteren en drastisch verbeterd zouden moe-ten worden. Het FB staat wel voor uitdagingen. De taakstelling die er komt, treft het UMC Utrecht en haar FB, en dwingt nog scherper te kijken naar de prestaties en de kosten. Verder worden er geen grote technologische doorbraken verwacht. Conclusie De vergelijking tussen de strategie van de organisatie en de strategie van het FB wordt bemoeilijkt doordat de nieuwe strategie van de organisatie wel bekend is maar de strate-gie van het FB nog in ontwikkeling is. Dit maakt het lastig om een helder beeld te vormen van de onderlinge verhoudingen van de strategieën. In het interview werd aangegeven dat er niet direct op cultuur wordt gestuurd. Cultuur komt echter wel terug in de nieuwe strategie van het UMC Utrecht, bij talent, leiderschap en gedrag. Er gaat dus in elk geval op gestuurd worden, en wellicht wordt er onbewust op gestuurd. De belangrijkste toege-voegde waarden zijn kostenbesparing, productiviteitsverhoging en innovatie ondersteu-nen. Dit sluit aan bij de genoemde onderdelen uit de strategie van het UMC Utrecht: innovatie en operationele effectiviteit.

86

87

BIJLAGE III VERSLAG EXPERT MEETING, TU DELFT, 18 APRIL 2011

De expert meeting is uitgewerkt aan de hand van een geluidsopname. Niet elk woord is letterlijk overgenomen, maar de uitwerking ligt dicht bij de opname, zodat er een goed beeld van de meeting ontstaat zonder verlies van informatie. De introductie en uitleg is summier gehouden omdat hier geen informatie wordt gegeven die van belang is voor het onderzoek. Sommige gedeelten van de meeting waarin veel informatie werd gegeven zijn vrij letterlijk overgenomen. Aanwezigen: Arnoud Hes (AH), Eric Kahle (EK), Annemiek Soer (AS), Theo van der Voordt (TV), Johan van der Zwart (JZ), Jet Prevosth (JP). Agenda:

Introductie en voorstelronde De toegevoegde waarden van Facility Management Ontwikkelingsfase organisatie Meten van toegevoegde waarde Slot

Introductie en voorstelronde Na het welkomstwoord en uitleg over het doel van de meeting is begonnen met een korte voorstelronde. AS: Annemiek Soer, Stafadviseur Directoraat Services van het AMC. Het AMC is sinds kort bezig met Joint Commission International (JCI), dit is gericht op patiëntveiligheid. De JCI heeft aangegeven dat er te veel in silo's wordt gewerkt. Er moet meer horizontaal gewerkt worden, het proces moet aansluiten en er moet meer contact zijn onderling. Dit gaat AMC-breed doorgevoerd worden. AH: Arnoud Hes, Hoofd Facilitaire Dienst van het Ruwaard van Putten Ziekenhuis. De Facilitaire Dienst bestaat uit drie sectoren, waaronder techniek. Daar valt de medische apparatuur onder maar bijvoorbeeld ook nieuwbouw. Ze zijn bezig met een nieuw lange-termijnhuisvestingsplan, waarbij met name gastvrijheid een belangrijk item is. De Nieuwe Raad van bestuur heeft een andere koers. Inkoop & logistiek valt onder zijn hoede, en daarnaast de hoteldiensten zoals catering en schoonmaak. EK: Eric Kahle, Facilitair Manager van het HagaZiekenhuis. TV: Theo van der Voordt, Universitair Hoofddocent Vastgoedbeheer & Ontwikkeling. JZ: Johan van der Zwart, Promovendus, zijn onderzoek richt zich op investeringsbeslissin-gen en vastgoed beslissingen van ziekenhuizen en de koppeling met organisatiedoelen. De toegevoegde waarden van Facility Management Dit onderdeel begon met een opgave. In de opgave werden de deelnemers door JZ ge-vraagd een sortering te maken van de toegevoegde waarden van FM in ziekenhuizen, met behulp van 11 kaartjes. Deze sorteringen werden gefotografeerd. Vervolgens zijn een aantal feiten uit de interviews voorgelegd aan de groep en kwam de prioritering zoals deze uit de interviews naar voren is gekomen op tafel. Door het vergelijken van de sorte-ring van de deelnemers met de prioritering uit de interviews werden de resultaten ter discussie gesteld. Alle deelnemers kregen 11 kaartjes met toegevoegde waarden en wer-den gevraagd deze te ordenen van meest naar minst belangrijk. Hierbij kon een volgorde van 1 tot 11 worden aangehouden, of waarden konden naast elkaar komen te liggen, of in clusters. Nadat de deelnemers kun sortering hadden gemaakt, werd besproken waarom zij voor de sortering hebben gekozen: De sortering van AH is weergegeven in figuur 1. AH: Veiligheid vind ik, in de breedste zin van het woord, één van de belangrijkste aspec-ten. Brandveiligheid bijvoorbeeld, en patiëntveiligheid. Zowel vanuit vastgoed als FM kun je daar een behoorlijke bijdrage aan leveren. Productiviteit staat voor mij op de tweede plaats, ik denk dat het gebouw en de middelen die je hebt moeten bijdragen tot een goede productiviteit. Kijk bijvoorbeeld naar logistiek. Kosten verlagen, dat zou je net zo goed vooraan kunnen zetten, soms zou je denken dat dat het enige is waartoe wij op aarde zijn, maar de waarde staat wel vrij vooraan.

88

Figuur 1: Sortering AH

Ik was nog aan het peinzen of waardestijging wel op de goede plek ligt. Eigenlijk hebben we het nooit over waardestijging, dat is ook helemaal niet interessant. Ik denk dat die eigenlijk wat naar achteren moet worden geschoven, het is niet terecht dat de waarde vrij voorop ligt. Wat dat betreft wordt er toch wat meer op korte termijn gedacht. Ik ben bijvoorbeeld net bezig met het updaten van het meerjarenonderhoudsplan. Een van de eerste vragen die de inspecteurs stellen is: 'hoelang wilt u nog met het gebouw doen?' Dan wordt er wat glazig gekeken, wat bedoel je? Dit speelt eigenlijk helemaal niet, dus hij moet helemaal naar achteren. Imago, tevredenheid en flexibiliteit zijn een beetje bij el-kaar geschoven, ze hebben veel raakvlak. Iets wat zeker de laatste twee jaren een steeds belangrijker aspect is gaan worden. Het besef dat je gebouw, in de meest brede zin van het woord kan bijdragen aan de aantrekkelijkheid van je bedrijf, maar ook aan de produc-tiviteit van medewerkers, aan het welzijn van je patiënt en medewerkers. Dus daar probe-ren we invulling aan te geven. Dat leidt dan ook tot hogere tevredenheid. Flexibiliteit vergroten hoort hier misschien niet helemaal bij, maar is wel een belangrijk punt. Het Nieuwe Werken bijvoorbeeld, wij proberen, alhoewel dat in het bestaande gebouw lastig is, zoveel mogelijk te standaardiseren, het gebouw is 20 jaar oud, maar ook toen al werd ontzettend goed naar gebruikers geluisterd en heb je nu bijvoorbeeld een poli kaakchirur-gie die je niet kunt gebruiken voor andere vakgroepen omdat je dan alles weer moet gaan verbouwen. Daar wordt nu veel meer naar standaardisatie gewerkt, in die zin wordt er eigenlijk wat minder naar de gebruikers geluisterd. Healing environment en cultuur onder-steunen dat heeft ook weer raakvlakken met flexibiliteit. Duurzaamheid speelt bij ons niet zo. Er wordt wel voorzichtig gesproken nu, bijvoorbeeld bij het inkoopbeleid. Maar een van de belangrijkste aspecten is toch weer kostenbesparing. De sortering van AS is weergegeven in figuur 2. AS: Ik heb al iets verteld over JCI, dit beheerst nu eigenlijk ons hele leven in het AMC. Dit heeft alles te makken met risicobeheersing. Patiënt- en medewerkerveiligheid is dan het middelpunt daarvan. Daarom heen komt de rest. Dus als je je risico's beheerst is dat ook goed voor je imago, de patiënt- en medewerkertevredenheid, healing environment door goed te kijken wat de patiënt nodig heeft en zo veel mogelijk te beheersen krijg je ook een betere omgeving voor de patiënt om te genezen en voor de medewerker om te werken. Medewerkers krijgen steeds meer het idee dat ze veel meer grip en zeggenschap hebben op hun eigen processen, dat ze gefocussed worden op de risico's die ze mogelijk lopen. De alertheid en de meldingsplicht gaat toenemen, mensen zijn bijzonder enthousiast over hetgeen wat ze gaan bereiken daarin. Dat gaat uiteindelijk de cultuur ondersteunen in het geheel. Dat is de buitenkant, waar het om gaat, daar doe je het voor. Het tweede cluster is het financiele gedeelte. Door zoveel mogelijk innovatie te stimuleren, ook door middel van duuurzaamheid, al is het maar groen inkopen, je kunt heel klein beginnen. Duurzaamheid is ook proberen je voorraden terug te dringen. Dit verlaagt kosten, maar door tegelijkertijd te sturen op in de toekomst op een andere wijze met je gebouw om te gaan, zoals de inrichting.

89

Figuur 2: Sortering AS

Het gebouw van het AMC is vrij oud, je kunt kijken naar: wat heeft de gebruiker nou eigenlijk nodig? Tussendoor lopen eigelijk twee facetten, productiviteit verhogen binnen de UMC's is een traject opgestart dat er wordt gewerkt met Lean Six Sigma, daar worden behoorlijke successen in gehaald, procesmeting is essentieel, het wil niet zeggen dat je daardoor je productiviteit verhoogd maar door het inrichten van je processen kan dat uirteindelijk wel. Dan kun je ook meer ingaan spelen op aan de ene kant de standaardisatie van je dienstverlening maar daar waar nodig op flexibiliteit vergroten. Dat zijn de drie clusters, en de processen verbinden het een met het ander. De sortering van EK is weergegeven in figuur 3. EK: Het eerste cluster zijn de basis eisen, daar wordt alles aan getoetst. Het toetsen doen wij op basis van het tweede cluster: innovatie, risico's beheersen, duurzaamheid, kosten-verlaging en waardestijging. Dit zijn de elementen waar alle besluiten, ideeën en filosofie-ën op worden getoetst. We zijn nu met een aantal aanbestedingstrajecten bezig en dan kijken we goed hoe dit op duurzaamheid scoort. Het Haga zit sinds twee jaar in een ver-nieuwbouwtraject wat nog vier á vijf jaar doorgaat, dan staat er een compleet nieuw ziekenhuis. We zijn gewend op continu te kijken hoe we innovatief kunnen bouwen. We hebben gekozen voor vernieuwbouwen, dit kan ik heel veel mensen afraden, maar een voordeel is dat je in ieder geval het casco gebruikt. In een werkend ziekenhuis levert dat nogal eens een uitdaging op. Risico's beheersen zit in onze genen. Dat loopt door alle lagen van het ziekenhuis heen. Kosten verlagen, duurzaamheid en waardestijging zijn dingen waar je eigenlijk continu mee bezig bent, dat zijn toetsingscriteria. Daarbuiten is het belangrijkste: cultuur ondersteunen en healing environment. Healing environment is voor ons cruciaal: hoe kunnen we zorgen dat de patiënt zich zo thuis mogelijk voelt? We merken gewoon dat de ligdagen erdoor verkorten. En dan bereik je weer hogere tevre-denheid, productiviteit en imago. Als we de cultuur goed krijgen, krijg je saamhorigheid en dat leidt weer tot samenwerking. Flexibiliteit vergroten is voor ons nu erg belangrijk, hoe maak je een 'hot floor' of OK complex dat nog 30 jaar mee kan?

90

Figuur 3: Sortering EK We zijn nu met programma's van eisen bezig en je merkt dat het continu verandert, voor-al bij die kostbare meters van een OK complex. Je weet niet hoe alles over 7 á 10 jaar aangepakt wordt dus flexibiliteit is daarbij erg belangrijk. Imago zijn we heel erg aan het toetsen: wat gaat er met ons imago gebeuren? Ik heb tevredenheid en productiviteit bij elkaar gelegd, omdat deze absoluut met elkaar samen hangen. Als de tevredenheid ver-hoogd wordt, gaat ook de productiviteit omhoog. We zijn pas naar nieuwe apparatuur gaan kijken en dan kijk je naar scanners met beeldtechniek waarbij kinderen meegeno-men worden in videofilmpjes om te zorgen dat zij zich sneller gelukkig voelen. Als de tevredenheid van een kind omhoog gaat schiet de productiviteit omhoog en kun je één patiënt meer per uur scannen. Voor een kostbaar apparaat is dat de moeite waard. We hebben ook een kinderziekenhuis en je merkt dat als het proces fout gaat, dat de produc-tie op zo'n dag uit gaat lopen. Een aantal resultaten uit de interviews zijn voorgelegd aan de groep:

• Bijna alle respondenten zijn het erover eens dat productiviteit en kosten een eenheid vormen;

• Alle ziekenhuizen sturen op productiviteit, en kostenverlaging is een continu pro-ces;

• Risicobeheersing is ook een continu proces en wordt aangeduid als ‘hot issue’, ‘hot item’, ‘constante factor’ en ‘the middle name’ van een ziekenhuis;

• FM stuurt op onderhoud en instandhouding, niet op waardestijging; • De helft van de respondenten geeft aan dat hun facilitaire organisatie niet zo

flexibel is en dat er veel weerstand is bij veranderingen; • Bij de waarde cultuur werd weinig over gastvrijheid gesproken, terwijl dit voor

elk ziekenhuis een belangrijk item is; • 5 organisaties (waarvan 3 UMC’s) sturen actief op innovatie; • Healing environment wordt ervaren als opsomming van andere waarden; • Gastvrijheid en healing environment worden als losse dingen gezien, die wel met

elkaar samenhangen. Het beleid is er vaak niet specifiek op gericht maar komt meer voort uit andere ontwikkelingen.

Vervolgens is de lijst van meest belangrijke toegevoegde waarden op basis van de ge-vraagde top 3 tijdens de interviews voorgelegd (figuur 4) en de bijbehorende sortering (figuur 5). JZ: Uit de interviews blijkt dus dat tevredenheid de belangrijkste toegevoegde waarde is, waarop gestuurd wordt vanuit FM, wie kan zich niet vinden in deze uitkomst? EK: Ik vind het vreemd dat wanneer je dit ziet, je dus een steekproef hebt gehouden over acht ziekenhuizen, en dan zeg je: die scoor hoog en die minder.

91

Dat vind ik een beetje gevaarlijk want bijvoorbeeld de uitleg die wij nu geven, maakt het verhaal. En je gaat er nu een rating aan geven bij een achttal respondenten. Dat is niet representatief.

JZ: Het klopt natuurlijk dat de uitleg erbij belangrijk is, en dit een kleine steekproef is. Anderzijds is het wel opvallend dat blijkbaar zeven van de acht tevredenheid bij zijn of haar top drie heeft ingedeeld.

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Duurzaamheid

Waardestijging

Innovatie ondersteunen

Healing Environment

Flexibiliteit vergroten

Cultuur ondersteunen

Imago ondersteunen

Risico's beheersen

Kosten verlagen

Productiviteit verhogen

Tevredenheid verhogen

Figuur 4: De toegevoegde waarden - aantal keer genoemd door de respondenten in de top drie

Figuur 5: De toegevoegde waarden – sortering op basis het van aantal keer genoemd door de respondenten in de top drie

92

Op basis van die interviews is een van onze conclusies: tevredenheid is de belangrijkste toegevoegde waarde van FM binnen een ziekenhuisorganisatie. Als we dat als stelling neer zouden leggen, hoe zou je daar op reageren? Het is ook een middel om de discussie te openen. AS: Ik denk dat het op zich wel klopt, bij FM ben je altijd bezig voor de klant. Of dat nou de medewerkers of de patiënten zijn, je wilt je klant tevreden stellen. Tevredenheid is belangrijk voor FM. Je wordt daar toch voor een groot gedeelte op afgerekend. AH: Het is ook zo'n breed aspect. Er zijn inderdaad regelmatig klanttevredenheidsonder-zoeken, en dat kan variëren tot hoe snel word de lekkende kraan gerepareerd, of iemand zijn auto kwijt kan tot wat iemand van het klimaat vindt en alles wat daar tussen zit. Daar zit dus een enorme spreiding in. EK: Aansluitend daarop, met tevredenheid zijn we continu bezig. Het meten daarvan zit ook in onze genen. JZ: Dus dat is wel een bevestiging dat het logisch is dat deze bovenaan staat? Ik herken de top drie wel in de clusters die net zijn neergelegd. AS: Het leuke van kaartjes is dat er ermee gaat spelen, en dan komt er een verhaal. Dat is natuurlijk anders dan wanneer je een lijstje hebt. Nu kom ik op dit verhaal uit, en dat zal niet helemaal aansluiten met het interview. JP: Daarom is dit inderdaad een toetsing, zodat we kunnen kijken of de aannames die gemaakt worden aan de hand van de interviews wel kloppen. EK: Kosten verlagen bijvoorbeeld, dat is een externe factor, geen bestaansreden. Het wordt je op dit moment via allerlei kanalen ingegeven, door politieke ontwikkelingen bijvoorbeeld. Daardoor stijgt het continu in de rating. Het kan ook weer dalen op het moment dat er weer een ander kabinet komt. Risico's beheersen heeft bijvoorbeeld weer te maken met wat er is gebeurd in een ziekenhuis, of het extra aandacht krijgt. Terwijl klanttevredenheid verhogen een rode draad is die elk jaar blijft terug komen. Dat zit in de genen van facilitaire mensen. De deelnemers zijn het er over eens dat je door verschillende interne en externe factoren wordt gedwongen om telkens verschillende prioriteiten te leggen. Onder druk van de politiek kan een criterium hoger of klager ranken. Het hangt ook af van de persoon met wie je praat, iemand in een meer huisvestingsgerelateerde functie zal ook weer andere prioriteiten hebben. Het AMC is door de accreditatie van de JCI nu alleen maar met risico's bezig. Het is een momentopname. JZ merkt op dat duurzaamheid nauwelijks is genoemd en vraagt zich af of dat betekend dat het geen toegevoegde waarde heeft. AH geeft aan dat duurzaamheid zeker een grote-re rol gaat spelen, maar dit is meer op kosten verlaging en imago gericht. Levert het extra patiënten op? In het HagaZiekenhuis is duurzaamheid een belangrijke waarde. Bij elke aanbesteding wordt hierop getoetst en ze vinden dat het bij het ziekenhuis hoort. Ontwikkelingsfase organisatie Tijdens de interviews is een model voorgelegd voor de ontwikkelingsfase van een facilitai-re organisatie. Dit model is een afgeleide van het INK model, toegespitst op een FM orga-nisatie (zie tabel 1). Met de verzamelde informatie uit de cases over de ontwikkelingsfa-ses, zijn de facilitaire organisaties in het model gepositioneerd (zie figuur 6). De deelne-mers zijn het eens met de positie van hun facilitaire organisatie zoals is aangegeven. Academische ziekenhuizen lopen volgens dit schema voorop in het ontwikkelingsfasemo-del. AS weet niet hoe dit zou kunnen komen. EK geeft aan dat het misschien komt door-dat de academische ziekenhuizen meer geld beschikbaar hebben, bijvoorbeeld voor een goed FMIS systeem. Algemene ziekenhuizen kunnen dit ook voor elkaar krijgen, maar dit vergt veel tijd en de processen vragen veel investeringen. Volgens AS heeft een groot ziekenhuis misschien juist wel meer moeite om bij de ketenoriëntatie uit te komen, omdat er zoveel verschillende zelfstandig opererende units zijn. Het is een mindset.

93

Tabel 1: Organisatie-ontwikkelingsmodel (De Zwart, 2008)

AH geeft aan dat er al twee jaar wordt geprobeerd een servicedesk op te zetten, en dat het niet lukt. Financiële middelen zijn vaak een probleem. Het is een continue strijd om met de Facilitaire Dienst op een hoger niveau te komen. Dit moet met drie á vier mensen gebeuren die ook een reguliere baan hebben en het moet dus tussendoor. Het effect is dan dat je jaren met zo'n proces bezig bent. Tegelijkertijd kan een klein ziekenhuis dingen sneller voor elkaar krijgen, maar er is ook minder personeel om iets nieuws te implemen-teren.

Fase 1: Activiteiten Georiënteerd

Fase 2: Proces georiënteerd

Fase 3: Systeem georiënteerd

Fase 4: Keten georiënteerd

Fase 5: Maatschappij georiënteerd

Reactief handelen

Marketinggericht handelen

Proactief handelen

Regie voeren

Regie voeren

Dienstverlenend naar primaire processen Oplossen van problemen

Beheersen van processen Het voorkomen van problemen door het kennen van de interne behoeften van de klant

Verdere professionalisering Optimaliseren van samenwerking Ondersteuning van het kernproces door innoverende oplos-singen te bedenken

Zoeken naar meer-waarde door samen-werking Regiefunctie centraal Strategische visie bedenken Praktiseren van uitbesteding, allianties en Shared Service Centra

Formuleren en uit-dragen van maat-schappelijke betrok-kenheid Beleid ontwikkelen over duurzaamheid Bedenken en implementeren van duurzame en innovatieve oplossingen

Er zijn twee stellingen voorgelegd aan de deelnemers:

1. "Elke facilitaire organisatie moet ervoor zorgen dat zij in fase 5 terecht komt" Dit hangt volgens AH af van de organisatie. In het Ruwaard van Putten Ziekenhuis zou de klant weleens heel ongelukkig kunnen worden als er een maatschappijgeoriënteerde Facilitaire Dienst zou zijn. De Facilitaire Dienst wilde bijvoorbeeld al een tijd een hospitali-ty concept invoeren, maar het lukte niet om de rest mee te krijgen. EK is van mening dat je ambitie nooit de ambitie van het ziekenhuis mag overstijgen. Er moet dus een balans zijn tussen de ontwikkelingsfase van de organisatie en van de facilitaire organisatie. Dat moet je altijd blijven toetsen, anders gaat het fout. De Raad van Bestuur heeft die balans ook weer nodig met de medische staf. De invloed van de medische staf is nog steeds groot, maar het besef ontwikkeld zich steeds meer dat FM de ruggengraat van de organi-satie is. De medisch specialist verzint nu min of meer het OK programma, waardoor deze soms leeg staat. Dit kost veel geld. Er wordt een methode genoemd waarbij de specialis-ten de OK kunnen huren, als een vorm van doorbelasting.

2. "De ontwikkelingsfase waarin de facilitaire organisatie verkeert, heeft geen invloed op

het bieden van toegevoegde waarde aan het primaire proces" De deelnemers zijn het erover eens dat dit wel degelijk invloed heeft op het het bieden van toegevoegde waarde. Het is misschien zelfs wel bepalend voor het primaire proces. Er wordt nogmaals genoemd dat je ervoor moet zorgen dat je nooit het ambitieniveau van de organisatie moet overstijgen.

94

Fase 1: Activiteiten Georiënteerd

Fase 2: Proces georiënteerd

Fase 3: Systeem georiënteerd

Fase 4: Keten georiënteerd

Fase 5: Maatschappij georiënteerd

Meten van toegevoegde waarde TV: We hebben net een discussie gehad over het sturen op toegevoegde waarde, de volgende vraag is welke maatregelen nodig zijn om die waarden te realiseren, en meet je ook of je die waarden daadwerkelijk realiseert? Dan heb je het over de volgende onderwerpen:

• Wat meten (m2, geld, ligduur, waardering gebruikers); • Hoe meten (enquête, observatie, gesprek, apparatuur); • Standaardisatie van meetmethoden; • Door wie (laten) meten; • Welke streefwaarden (b.v. tevredenheid > 7,5); • Onderbouwing streefwaarde: benchmarking; • Hoe vaak meten (voor en na ingreep, periodiek); • Wat te doen met de uitkomsten: beleid bijstellen, maatregelen nemen.

Om te beginnen met de waarde tevredenheid, deze staat hoog in het vaandel. Hoe meten jullie dit? AH: Wij kennen een aantal enquêtes in het ziekenhuis. Alle patiënten die ontslagen wor-den krijgen een enquête mee. Ook voor de ICT kant is er twee keer paar jaar een enquê-te onder medewerkers. Deze vragenlijsten maken we zelf, we hebben lang gezocht naar gestandaardiseerde vragenlijsten, maar dat is niet te vinden. EK: Wij houden ook patiënt- en medewerkertevredenheidsonderzoeken, we stellen de medewerkertevredenheidsonderzoeken nu wel even uit omdat er zoveel gaande is met de vernieuwbouw. We zijn bezig met het digitaliseren van de enquêtes. AS: Het Directoraat Services gelooft niet zo in klanttevredenheidsonderzoeken, het is heel objectief en moeilijk te vergelijken. We hebben wel facilitair floormanagers ingezet, deze gaan willekeurig kamers binnen en vragen aan patiënten hoe zij de service ervaren. Ook zijn er regelmatig spiegelbijeenkomsten, waarbij ontslagen patiënten gevraagd worden om het gesprek aan te gaan met diverse disciplines om erachter te komen hoe de patiënt het verblijf heeft ervaren. Op die manier hoor je veel meer dan wanneer je iets interpre-teert vanaf papier. TV: Hebben jullie behoefte aan een gestandaardiseerde vragenlijst voor tevredenheidson-derzoeken? AS: Bij het Saxion in Deventer zijn ze bezig een groot onderzoek op te zetten naar gast-vrijheid in ziekenhuizen. EK: Wij zijn er tegen. We worden op het moment gek van alle lijsten in omloop. Als je het intern kan houden is het een prachtig middel, maar de journalisten misbruiken het. AH: Ook wij hebben geprobeerd de lijsten van Elsevier en het AD te boycotten, maar je ontkomt er niet aan. We hebben wel een aantal jaar meegedaan met de bedrijfsvergelij-king van Hospitality Consultants, maar daar zijn we mee gestopt want het kost verschrik-kelijk veel tijd om alle kengetallen te verzamelen, en dan nog ben je appels met peren aan het vergelijken omdat niemand dezelfde definities hanteert.

UMCU

RvP

Ikazia

Haga

Maas AMC

EMC

MCH

Figuur 6: Positionering ziekenhuizen in organisatieontwikkelings-model

95

AS: TwijnstraGudde heeft ook een groot onderzoek gedaan bij de UMC's, dat is ook huilen met de pet op. Je kunt het niet vergelijken. Het is bijna niet te doen. TV: En hoe zit het met productiviteit? Hoe wordt daar invulling aangegeven? Eric, jij gaf net een voorbeeld van een video om de aandacht van jonge patiëntjes af te leiden en daarmee de productiviteit rondom het gebruik van scanners te verhogen. Heb je meer van dat soort voorbeelden? EK: We proberen steeds meer van dit soort businesscases te bouwen, het gaat niet echt gemakkelijk, men is er nog niet aan gewend. We moeten verdedigbaar maken dat het slim is om daar investeringen in te doen. Je moet continu blijven monitoren, net voor de verandering en net daar na, om te zien wat het doet met de tevredenheid, productiviteit en bijvoorbeeld imago. Het gaat uiteindelijk om cijfers, om het kwantitatief te meten, maar dat is moeilijk omdat er gewoon heel veel variabelen in zitten. We zijn nu aan het experimenteren, samen met Phillips. Philips heeft een stripfiguurtje, dat via het scherm al met het kind begint te communiceren als het nog op de kamer is, voor het onderzoek begint. Als dan de scan begint, verdwijnen er drie kokosnoten en houdt de olifant zijn adem in. 3..2..1.. En op dat moment kan het kind uitblazen en is de scan goed gegaan. Dat hoeft maar één keer uitgelegd te worden aan een kind, en dat scheelt veel tijd en stress. AH: Het Ruwaard van Putten loopt wat dat betreft wel wat achter, maar er worden ver-schillende maatregelen genomen om de productiviteit omhoog te krijgen. We zijn waarschijnlijk het laatste ziekenhuis dat bezig is met de implementatie van de broodbuffet wagen. We proberen de loopafstanden vanaf de parkeerplaats te verkorten. Bewegwijzering blijft een continu punt van aandacht. Ook zijn we bezig met meer groen in en rondom het ziekenhuis. Slot

Ter afsluiting is de volgende vraag aan de deelnemers gesteld: Op welke manier kan de toegevoegde waarde van Facility Management aan de onderne-mingsstrategie verbeterd worden? AH: Wat mij opvalt, is dat iedereen met dezelfde problemen kampt, en er door meer samenwerking enorm veel bereikt kan worden. Iedereen blijft nu nog een beetje in de waan van de dag hangen en vindt zelf het wiel telkens opnieuw uit. EK: Daar ben ik het mee eens. Als alle ziekenhuizen in Nederlands bijvoorbeeld in één keer gezamenlijk hun energie zouden inkopen, dan scheelt dat vele hoofdpijndossiers. Er worden dus veel kansen niet benut omdat er te weinig gebundeld wordt. Daarnaast wordt aangegeven dat een FM organisatie een duidelijke strategie moet hebben. Ook vanuit de organisatie zou beter gestuurd kunnen worden op wat er van de FM organisatie verwacht wordt, dat geeft betere handvatten om te ondersteunen. Innovatie kan voorna-melijk verbeterd worden door middel van ICT, door bestaande techniek te gebruiken om processen te innoveren, en medewerkers uit te dagen en te prikkelen.

96

97

Organogram Erasmus MC

Organogram HagaZiekenhuis

BIJLAGE IV POSITIE FACILITAIRE ORGANISATIE

Advies- en overlegorganen

Medisch Stafbestuur

14 ResultaatVerantwoordelijke Eenheden Ondersteunende Diensten

Raad van Bestuur

Raad van Toezicht

Bureau Management Ondersteuning

Facilitair Bedrijf Financiën

Communicatie Human Resource Management

Vastgoedbeheer HagaAcademie

Adviesorganen

Directie Financiën

Medische en Wetenschappelijke afdelingen verdeeld over 17 clusters

Raad van Bestuur

Raad van Toezicht

Directie Personeel Directie Informatie Directie Facilitair Bedrijf

Directie Onderzoek en onderwijs

Directie Patiëntenzorg

Directie Huisvesting

Stafconvent

OR

CRAZ

Directoraat Huisvesting

RvB Staf

Specialismen

Directoraat

Services

Raad van Bestuur

Raad van Toezicht

Algemene

Dienst Beheer

Algemene

Dienst ICT

Directoraat

Inkoop

Directoraat

HR

Organogram AMC

98

Organogram Ikazia Ziekenhuis

Organogram MC Haaglanden

Vere

nigi

ng

Med

isch

e St

af

Ond

erne

min

gs-

raad

Patië

nten

advi

es-

raad

Medische Divisies

Raad van Bestuur

Verp

leeg

kun-

dige

Adv

iesr

aad

EAB

Raad van Toezicht

Facilitair Bedrijf

HRM Landsteiner Instituut

Stafgroep Ondersteuning

Adviesorganen

Directeur Zorg

Directeur Zorg

Maasstad Academie

Raad van Toezicht

Projectbureau Nieuw-bouw

Bedrijfsadministratie Bedrijfseconomisch

bureau Sourcing

Informatisering en Automatisering

Gebouw en Techniek Facilitaire Dienst Klinische Chemie

Medische Microbiologie Pathologie

Infectie Preventie

Medische afdelingen

Medische zaken

Marketing, Communica-tie & Sales

Algemeen Directeur Directeur Beheer

Ondernemingsraad

Medische Staf Directiesecretariaat

Hoofd Zorg

Raad van Toezicht

Manager Patiëntenlogistiek

Algemeen Directeur

Raad van Commissarissen

Hoofd Financiën en Informatie

(o.a Financiële administratie,

Automatisering & Informatie-voorziening,

Medisch Archief)

Hoofd Ondersteuning

(o.a Inkoop, Facilitaire

Dienst, Medische

instrumentatie, Radiologie, Apotheek)

Hoofd P&O

Medisch Specialisten in

loondienst

Organogram Maasstad Ziekenhuis

99

Organogram Ruwaard van Putten Ziekenhuis

Organogram UMC Utrecht

Medezeggenschap en Advies

UMC Utrecht Participaties

Concernstaf Raad van Bestuur

Onderzoeks-programma's

Raad van Bestuur

Raad van Toezicht

UMC Utrecht Exploitatie BV

Directie Informatievoorziening & Financiën

Directie Personeel & Organisatie Directie Facilitair Bedrijf

Directie Informatie Technologie

Directie Onderwijs en Opleidingen

Zorgdivisies

Cliëntenraad

Vereniging Medische Staf

Raad van Toezicht

Secretariaat

Ondernemingsraad

Dienst Ambulante

Zorg

Dienst Informatie &

Financiën

Facilitaire Dienst

Dienst P&O

Specialisten in

Dienstverband

Dienst Klinische

Zorg

Raad van Bestuur

100

101

Organogram directoraat Services AMC

Organogram dFB Erasmus MC (oud)

Organogram Serviceorganisatie Erasmus MC (nieuw)

BIJLAGE V STRUCTUUR FACILITAIRE ORGANISATIE

Directiestaf Directiebureau

Bedrijfsbureau

Frontservice

Directeur Service Organisatie

ICT O&O

Veiligheid en Bereikbaarheid

Huisvestingsbeleid en Projectmanagement

ICT Servicecentre

Medisch Informatiebeheer

Arbo & Milieu

Systemen & Netwerken

Medische technologie

Voeding

Inkoop

Vastgoedbeheer

Onderhoud en Beheer

Centrale Administratie

HR Services

Zorgondersteuning en Logistiek

Bedrijfsbureau

Frontservice

Veiligheid en bereikbaarheid

Voeding

Zorgondersteuning en logistiek

Directie Facilitair Bedrijf

Beveiliging, BHV, Receptie, Bereikbaarheid

Voeding Sophia/Daniel/Centrum: Keuken, Restaurant, Voedingsas-sistenten, Voedingsadministratie

Stafbureau, Medische hulpmid-delen, CSA, B.I.L., Logistiek (bedden, patiënten, textiel)

Personeel & Organisatie, Planning & Control, Beleid & Projecten, Contractmanagement,

Regie contracten (incl. Schoonmaak en Repro)

Servicedesk, Accountmanagement, Advies nieuwbouw, Verhuis- en Inrichtingsmanage-

ment, Telefonie

Human Recources

Overhead

Schoonmaak

Logistiek Dienstencentrum

Voeding

Directoraat Services

Publieksservice & Beveiliging

Bedrijfsbureau, Reprografie, Medi-sche fotografie, Linnenvoorziening, Magazijnen, Afval-beheer, Patiënten-vervoer

Telefooncentrale, Meldpunt, Recep-ties, Beveiliging

Bedrijfsbureau, Patiëntenvoeding dagdienst, Patiën-tenvoeding avond-dienst

102

Organogram FB HagaZiekenhuis

Organogram FD Ikazia Ziekenhuis

Organogram FB MC Haaglanden (huidige situatie)

Organogram FB MC Haaglanden (toekomstige situatie)

Faciltaire Dienst

Keuken & Restaurant Beveiliging Schoonmaak Technische

Dienst

Medisch Instrumentele

DienstLogistiek Inkoop Receptie

Servicebureau

Faciltair Bedrijf

Catering & Gasten-services

Techniek & Gebouwen Interne zaken Automatisering Kinderdag-

verblijvenAudiovisuele

middelen

Bouwprojecten Secretariaat en Staf

Bouw

Servicedesk

Manager Hospitality

Manager ICT

Manager Facility

Manager Facilitair Bedrijf

Keuken, Roomservice, Restaurant, Kinderdagverblijven

Beveiliging & Receptie, GGF, Huis-houdelijke Dienst, Audiovisuele

Middelen, Medische Instrumentatie.

Helpdesk, ICT Beheer

FIC Consulent, HR Adviseur, Communicatieadviseur, Vrijwilligers, Tekenaar, Applicatiebeheerder,

Facilitair Bedrijfsbureau

Managementassistente, Project manager Voeding,

Projectmanager logistiek, Pro-jectmanager facilitair Bedrijf,

Milieucoördinator.

Toegang & Gebouwveiligheid

Huishouding Techniek & Logistiek

Facilitair Bedrijf

Voeding

Organogram FD Maasstad

Facilitaire Dienst

Eten & Drinken Beveiliging Gebouw & Techniek

Centraal Medisch Archief

Receptie & Telefonie

Schoonmaak & Linnen

Secretariaat

103

Organogram FD Ruwaard van Putten Ziekenhuis

Organogram FB UMC Utrecht

Facilitaire Dienst

Technische Zaken

Bedrijfs-bureau Techniek

Hotel

Voeding Huishouden Receptie Transport Mortuarium

Inkoop en Logistiek

Inkoop Magazijn

Stafmedewerker Secretariaat

Stralings-

bescherming

Inkoop

Vrijwilli-gerswerk

Staf &

projecten

Informatie voorziening

Gebouwen-beheer en Omgeving

Voeding

Veilige werk-

omgeving

Logistiek

Facilitair Service Centrum

Energie

Voorziening

Medische technologie en klinische

fysica

Multi Media

Schoon gebouw en omgeving

Office manage-

ment en P&O

Lid

Management Team

Directeur Facilitair Bedrijf

Lid

Management Team

104

105

BIJLAGE VI STRATEGIEMATRIX

106

Ziekenhuis Strategie organisatie

Facilitaire strategie organisatie

Strategie facilitaire organisatie

Bijdrage aan organisatiestrategie

AMC

Mission statement: 1. Het AMC behoort bij de top-10 Europese universitair medisch instituten; 2. De Patiënt staat centraal. Dit uit zich in uitmuntende service, optimale begeleiding en

communicatie en professionele bejegening; 3. Binnen het AMC wordt alleen wetenschappelijk onderzoek uitgevoerd op nationaal en

internationaal topniveau; 4. Het AMC speelt een leidende en coördinerende regionale rol bij de opleiding tot arts,

verpleegkundige en andere gezondheidszorgprofessionals en staat daarbij voor state-of-the-art onderwijs op een passend maar tegelijkertijd zo hoog mogelijk niveau;

5. Het AMC stelt zich ten doel voor haar kerntaken een innovatieve rol te spelen; 6. Bij het uitvoeren van alle taken van het AMC staat een evidence-based hiërarchie centraal; 7. Het AMC neemt een leidende rol bij het identificeren, stimuleren en begeleiden van de meest

talentvolle jonge mensen die een loopbaan ambiëren in de gezondheidszorg en/of research; 8. Het AMC heeft een vooraanstaande rol in de regio Amsterdam, als toonaangevend instituut.

Daarnaast hebben specifiek Amsterdamse aspecten een specifieke invloed op de activiteiten van het AMC;

9. Het AMC heeft een internationaal karakter; 10. De medewerkers van het AMC zijn in staat hun talent en energie optimaal in te zetten

voor het uitvoeren van de kerntaken van het AMC of de ondersteuning daarvan. Het beleid van het AMC is gericht op de drie pijlers: patiëntenzorg, onderwijs & opleiding en onderzoek.

Kernwaarden ondersteunende diensten:

Samenwerking tussen de ondersteunende diensten;

Optimale communicatie tussen diensten en divisies;

Innovatieve en samenwerkende systemen;

Zo weinig mogelijk loketten; Maximale standaardisatie; Sturing op gewenst gedrag; Duidelijke Service Levels

Agreements (SLA’s) Flexibel en niet-ambtelijk gedrag

van medewerkers; Duidelijk probleemeigenaarschap; Goede managementinformatie.

missie dS: 'Het directoraat Services zorgt voor een gastvrij en servicegericht AMC, zodanig dat zowel gasten als personeel zich welkom weten. Patiënten en medewerkers in het primaire zorgproces zijn hierbij essentiële groepen belanghebbenden. De focus op service geeft het directoraat Services allereerst vorm door de keuze voor servicegerichte activiteiten. Een efficiënte en effectieve inrichting van deze activiteiten maakt dat de medewerkers in het primaire proces zich adequaat ondersteund weten door soepel lopende processen, zodat zij hun aandacht kunnen richten op hun werkzaamheden voor hun patiënten en ‘klanten’. Het serviceconcept wordt gecompleteerd door een klantgerichte en gastvrije houding van de medewerkers van het directoraat Services. De focus op service is onlosmakelijk verbonden met doelmatigheid en kwaliteit.' Doelstellingen dS: Het uitbreiden en verbeteren van de service aan de klant (de gasten en

personeel) d.m.v. de ontwikkeling van nieuwe vormen van dienstverlening; Het verhogen van de kwaliteit (servicebeleving en (patiënt-)veiligheid) van de

geboden dienstverlening; Het verhogen van de efficiëntie van de ondersteunende processen waarvoor het

directoraat Services verantwoordelijk is. Dit zowel met het oog op de kwaliteitsverbetering in de service aan de klant die met soepel lopende processen gerealiseerd kan worden, als op het minimaliseren van de kosten.

Het zoeken naar en inzetten van innovatieve concepten teneinde elk van de drie voorgaande doelstellingen te kunnen realiseren zonder dat de ene doelstelling ten koste gaat van de andere.

Het AMC wil voorop lopen en excelleren in patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek, en bij de top horen. Het dS draagt daaraan bij met een financiële en procesmatige kant. Het dS kijkt hoe het effectief, efficiënt en kwalitatief service kan verlenen. De efficiency wordt gemeten door de inzet van Lean Six Sigma trajecten (een proces verbeter methodiek), om te kijken hoe de processen beter ingericht kunnen worden en beter inspelen en aansluiten op de zorgprocessen. De realisatie van de doelstellingen van het dS sluit aan op de visie van het AMC. Het beleid van de organisatie moet gevolgd worden. In de doelstellingen van het AMC zal komen te staan dat het ziekenhuis te maken krijgt met allerlei kortingen en bezuinigen. Kosten efficiëntie komt daarin terug, en het centraal stellen van de patiënt en het primaire proces.

Erasmus MC

(1) Samenwerken (2) Grenzen verleggen (3) Midden in de maatschappij staan Koers '013: In het Erasmus MC staat de patiënt centraal in cure & care. Het Erasmus MC streeft naar een plaats bij de beste 20 medische onderzoeksinstituten in de

wereld. Het Erasmus MC streeft naar een verbreding en verdieping van het onderwijsaanbod en

verbetering van de onderwijsinfrastructuur. Patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek zijn drie gelijkwaardige kerntaken, met zoveel mogelijk

dwarsverbanden. Het Erasmus MC wil in 2013 te boek staan als een van de beste werkgevers onder de

universitair medische centra. Het Erasmus MC wil haar duurzaamheid en maatschappelijke betrokkenheid vergroten. Missie: 'Het Erasmus MC is op het gebied van ziekte en gezondheid een internationaal erkend centrum voor excellente, met toewijding gegeven patiëntenzorg, gewaardeerde kennisoverdracht en hoogwaardige kennisontwikkeling.'

Koers '013 facilitaire strategie: De ondersteuning van het primaire proces moet klantgericht en zo dicht mogelijk bij de 'interne klanten' uitgevoerd en georganiseerd worden. Kwaliteitsverbetering, kostenbeheersing, klantgerichtheid en het benutten van specifieke kennis rondom 'proven concepts' worden daarbij als belangrijkste uitgangspunten gehanteerd.

Focus '013: (1) Klant- & Gebruikertevredenheid: B2C is gericht op de patiënten, bezoekers en

studenten, B2B op de medewerkers. Deze tak heeft minder prioriteit dan B2C. (2) Efficiency (3) Teamleiderschap & Cultuur Missie: 'Wij zijn een betrokken en betrouwbare partner die als leverancier, regisseur en adviseur marktconforme integrale facilitaire diensten biedt. Samen met de gebruikers van onze diensten realiseren wij professionele dienstverlening naar tevredenheid voor de klanten van het Erasmus MC.’

Focus ‘013 sluit één op één aan op de Koers ‘013. Daarmee beïnvloed de dFB de uitgangspunten van het Erasmus MC: samen en verbinden, samen grenzen verleggen en samen in de maatschappij staan. Samen in de maatschappij staan heeft bijvoorbeeld te maken met duurzaamheid en marktconform werken. En niet elke afdeling kan zijn eigen gang gaan, maar moet 'samen en verbinden' in acht nemen. Er zijn samenwerkingsverbanden met andere ziekenhuizen, scholen, bedrijven en de gemeente. Het Erasmus MC is na de havens de grootste werkgever in de regio en besteed veel aandacht aan duurzaamheid: samen in de maatschappij.

Haga Ziekenhuis

Het HagaZiekenhuis handelt vanuit drie kernwaarden: zorgzaamheid, innovatie en samenwerking. Er is verder geen strategisch beleid beschikbaar. Zorgzaamheid: Het voortdurend streven naar medische topkwaliteit vindt het HagaZiekenhuis bij uitstek een teken van zorgzaamheid. Daar komt een patiënt immers voor. Maar het HagaZiekenhuis wil meer. Iets extra's. Daarom is het zorgconcept Planetree ingevoerd. Planetree draait om persoonlijke zorg, gebaseerd op dat wat de patiënten belangrijk vinden. Het gebruik van veel licht en warme kleuren maakt dat mensen zich prettig voelen. Dit bevordert het herstel. Maar Planetree omvat ook zaken als een liefdevolle bejegening en gezond eten en drinken. In de toekomst wordt Planetree steeds beter zichtbaar in de zorg en inrichting van het HagaZiekenhuis. Innovatie: Het HagaZiekenhuis streeft continu naar verbetering in de verpleegkundige en medisch-specialistische zorg. Het HagaZiekenhuis neemt zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid door alle medisch-specialistische basiszorg op een zo hoog mogelijk niveau te bieden. Daarnaast profileert het ziekenhuis zich op specifieke topklinische gebieden, zoals het kinderziekenhuis en de hart-, trauma-, dialyse- en orthopediecentra. Maar het HagaZiekenhuis wil ook op andere gebieden voorop lopen. Door te bouwen aan een goede en transparante organisatie, door te investeren in opleidingen voor medewerkers en goede ICT-faciliteiten, maar ook door goede gebouwen te realiseren waarin patiënten en medewerkers zich thuis voelen. Samenwerking: Een hoge zorgkwaliteit vereist een goede samenwerking. Binnen de muren van het ziekenhuis, maar ook daarbuiten. Het HagaZiekenhuis investeert daarom in een goede samenwerking met andere partners in de zorg, zoals andere zorginstellingen, verwijzers, verzekeraars en zorgautoriteiten. Dit alles komt de patiënt ten goede. Verder werkt het ziekenhuis steeds meer samen met andere ziekenhuizen, bijvoorbeeld op het gebied van topklinische opleidingen en zorg.

(niet aanwezig) De strategie van het FB is nog in ontwikkeling. Er stond voorheen niets op papier, er ligt nu wel een plan maar dit is intern nog niet gecommuniceerd. Het strategieplan begint wel helder te worden. Er is een 5 jarenplan gemaakt. Daarin moet een complete kanteling van het FB plaatsvinden. Elke keer moet een stuk hervormd worden. Nu ligt de focus op voeding en hoteldiensten. Het FB gaat naar een regieorganisatie, om de patiënten beter te kunnen ondersteunen en het zorgproces te optimaliseren. De processen moeten zo ingericht worden dat in alle logistieke processen de patiënt centraal kan staan, bij voeding, schoonmaak, logistieke processen, en het afsprakenbureau. Daarbij wordt gekeken hoe het efficiënter ingericht kan worden. Er wordt continu uitgekeken naar verbeteringen en aanpassingen van het facilitaire proces. Er is een renovatie van het ziekenhuis gaande, waarin zoveel mogelijk aanpassingen meegenomen gaan worden. Er wordt een nieuwe spoed eisende hulp (SEH) gebouwd. Er komt een nieuwe afdeling die tussen de SEH en het huis zit, waar patiënten kort verblijven. Daarna wordt besloten op welke afdeling zij het beste geplaatst kunnen worden. Alle verpleegafdelingen worden gerenoveerd. Vervolgens komt aan de voorkant van het ziekenhuis een nieuw OK complex en het Juliana Kinderziekenhuis.

De kernwaarden van het ziekenhuis zijn zorgzaamheid, innovatie en samenwerking. Het FB draagt hier op verschillende manieren aan bij. Zorgzaamheid komt vooral tot uiting in het Planetree concept, waarbij het FB erg belangrijk is. Bij alle veranderingen die worden doorgevoerd, wordt gekeken hoe het Plantree concept erin kan worden verwerkt. Er wordt vooral gefocust op hoe de patiënt zich goed gaat voelen. Als er nu een training komt voor medewerkers in het hotelteam, dan is een groot deel van die training ingeruimd voor bejegening. Er is een project gaande voor het samenvoegen van huishoudelijke en voedingstaken om te komen tot een hotelteam. Vroeger deed iemand de vloer, de ander de vensterbank, etc. Dit was erg taak georiënteerd. Voeding werd ook door verschillende mensen gedaan. Er is nu een tweede pilot van start gegaan. De medewerkers van het hotelteam worden niet alleen gastvrouw of heer, het is de bedoeling dat hij of zij bij wijze van spreken bijna een gezinslid is, die alles voor je regelt. Dit draagt bij aan zorgzaamheid. Bij de huidige verbouwing worden eenpersoonskamers gecreëerd, zodat ook familieleden in de kamer kunnen slapen en kunnen leren hoe zij naderhand de verzorging van de patiënt kunnen overnemen. Daarbij moet een huiselijke omgeving gecreëerd worden, want hoe huiselijker de omgeving is, hoe beter het genezingsproces van de patiënt verloopt. Samenwerking wordt als volgt ingevuld: de verpleging deed vroeger veel taken die ook bij facilitair ingedeeld kunnen worden. Dat is het FB steeds meer aan het afbakenen. Daardoor wordt de samenwerking tussen facilitair en de verpleging beter, waardoor de samenwerking en overdracht ook meer vlekkeloos verloopt. Qua innovatie is het FB nu bezig met maaltijdconcepten waarbij de maaltijden met een nieuwe techniek op de afdelingen geregenereerd worden. Door innovatie en samenwerking kan gezorgd worden dat

107

patiënten tot een uur voordat ze zin hebben om iets te eten, de maaltijd kunnen bestellen. Dit is voor twee dingen belangrijk: mensen voelen zich lekkerder als ze kunnen eten op het moment dat ze willen, en bij de steeds ouder wordende doelgroep is ondervoeding een groot probleem. Als je mensen meer keus biedt in tijd en maaltijd, gaan ze meer eten. Als die doelgroep die ondervoed is beter gaat eten gaat de genezing ook beter. Het primaire doel is om de patiënt zo snel mogelijk weer op de been te helpen.

Ikazia

Missie: 'In het Ikazia ziekenhuis bieden we, vanuit het evangelie van Jezus Christus dat ons leert wat barmhartigheid betekent, zorg uit overtuiging, zorg waar we trots op kunnen zijn: deskundig, hoog gekwalificeerd, liefdevol en betrokken.' Kernwaarden: ‘Patiëntgericht, optimale kwaliteit, zorgcontinuüm, Protestants christelijke identiteit, breed spectrum aan specialistische zorg, een zo groot mogelijk bevolkingsareaal, een resultaat- en procesgerichte organisatie, streven naar groei en samenwerking.' De belangrijkste doelstellingen van het Ikazia zijn operational excellence & product leaderschip. Het Ikazia heeft een aantal speerpunten, zoals het moeder kind centrum, het oncologisch centrum, het diabetes centrum, het maag/darm&lever centrum en het vaatcentrum. Deze speerpunten staan in de kaderbrief voor 2011 en zijn leidend. Voor het komende jaar is daarnaast een aantal thema’s van belang: (1) Patiëntenlogistiek (voor de patiënt en het ziekenhuis zo goed mogelijk organiseren). (2) Interne communicatie. (3) Patiëntgerichtheid/klantwaardering (metingen). (4) Personeelsbeleid. (5) Public relations en (6) Identiteit (christelijk ziekenhuis). Aan de hand van de kaderbrief krijgen de afdelingen de tijd om deze te vertalen naar hun jaarplan.

(niet aanwezig) De missie van de FD is opgesplitst in drie aandachtspunten: (1) Alle dienstverlening die zich direct bij de klant afspeelt wordt zo klantgericht mogelijk vorm gegeven, de klantvraag is daarbij leidend. Buiten het zicht moet het proces zo efficiënt en effectief mogelijk georganiseerd zijn. (2) Naast een goede kwaliteit van producten en diensten wordt ook naar een optimale beleving gestreefd door service, goed gedrag en ambiance. (3) Het facilitair bedrijf positioneert zich als een professionele leverancier met een zeer divers pakket van producten en diensten en hierbij vervult zij een productieve houding, waarbij ontwikkelingen uit de markt en de interne organisatie nauw worden gevolgd. Continu wordt bekeken of de ontwikkelingen van invloed zijn op de FD zodat hier tijdig op geanticipeerd kan worden. Doelstellingen FD: Professionalisering van de klant/leverancier relatie; Proactieve houding; Mogelijkheden alternatief kantoorconcept onderzoeken; Uitbreiding dienstverlening; Overstap naar kledinguitgifte en kleding inname systeem; Service Level Agreements (SLA's) opstellen; Interne budgettering (nieuw FMIS biedt mogelijkheden); Toetsing dienstverlening (Audit HACCP, meting van schoonmaak, toetsing huidige

SLA’s); Klantgericht werken (brood/buffetwagen); Efficiencyslagen maken door goederenstromen te bundelen; Bedden decentraal (op de afdeling) reinigen.

De FD heeft veel invloed op de doelstellingen product leadership en operational excellence uit de strategie van het Ikazia. Ook hier kan het speerpunt moeder/kind afdeling als voorbeeld dienen. Bij deze afdeling draait het om de faciliteiten. Op het speerpunt maag/lever/darm centrum heeft de FD minder invloed, daar is alleen apparatuur aangeschaft voor onderzoek. De FD kan wel mede bepalen waarom een patiënt voor het ziekenhuis kiest, door eenpersoonskamers, internet en lekker eten bijvoorbeeld. Daar is elk ziekenhuis nu mee bezig. Vorig jaar is de parkeergarage geopend. Dit was nodig want het Ikazia was slecht bereikbaar. Een ziekenhuis kan het zich niet permitteren om daar klanten op te verliezen. De missie van het Ikazia werkt door in de bejegening van de patiënten door de medewerkers. De FD probeert de medewerkers bij te brengen dat zij er ook vanuit menslievendheid zijn. Iedereen komt er om zijn geld te verdienen, maar het in Ikazia ziekenhuis wordt wel van je verwacht dat je vanuit dezelfde gedachte werkt. De medewerkers moeten achter de identiteit van het ziekenhuis staan.

Maasstad

Missie: ‘Wij zorgen dat wij ons zódanig inleven in onze patiënten, familieleden, bezoekers, huisartsen en zorgverzekeraars dat zij ons bij iedereen aanbevelen en promotor zijn van ons ziekenhuis. (Ik vertrouw het Maasstad Ziekenhuis).’ Visie: ‘Maasstad Ziekenhuis is hét ziekenhuis dat patiënten, familieleden, bezoekers, medewerkers, huisartsen en zorgverzekeraars ervaren als MIJN ziekenhuis. (Ik ben trots op mijn ziekenhuis).’ Kernwaarden: (1) Veilig zijn en met kwalitatief goede uitkomst (2) Voordurend verbeteren (3) Gastgericht denken en handelen door geïnspireerd personeel (4) Financieel succesvol zijn Met het programma ‘Kracht van Aandacht’ wordt het gastgericht denken middels vier thema’s bij

de medewerkers onder de aandacht gebracht: (1) Ik maak het verschil voor de ander, (2) Ik leef me in, in de patiënt, (3) Samen bereiken we ons doel en (4) Ik los het op.

(niet aanwezig) Op dit moment is er geen beleidsplan met doelstellingen voor de facilitaire afdeling, er wordt een visiedocument/beleidsplan ontwikkeld, maar de reorganisatie en verhuizing hebben prioriteit.

De vier kernwaarden van het Maasstad Ziekenhuis (veiligheid, verbeteren, gastgerichtheid en financieel succes) komen op verschillende manieren terug in de facilitaire organisatie. Elke medewerker moet een veilige werkomgeving hebben. Er wordt ook aandacht besteed aan financiën, maar dit is geen prioriteit omdat er niet gehandeld wordt vanuit de kosten. In alle aspecten wordt een steentje bijgedragen.

MC Haaglanden

Missie: ‘Het MCH heeft een tweeledige missie: (1) Het MCH levert ziekenhuiszorg van topkwaliteit, vakbekwaam en toegewijd aan iedereen die dat nodig heeft. (2) Als topklinisch ziekenhuis heeft het MCH topklinische functies en leidt het medisch specialisten, verpleegkundigen en andere beroepsgroepen op en wordt er wetenschappelijk onderzoek gedaan.’ Visie: ‘Het MCH wil zich niet alleen onderscheiden op de kwaliteit van zorg, maar ook veel aandacht besteden aan serviceaspecten. Het MCH wil voor zorgverzekeraars een zorgaanbieder van voorkeur zijn, door een stabiele aanbieder te zijn van goede patiëntenzorg. Het MCH speelt in op de diverse wensen van huisartsen, waaronder samenwerking op het gebied van individuele patiënten, bijscholing en facilitaire ondersteuning. In de regio richt het MCH zich op een gezonde combinatie van concurrentie en samenwerking.’ Kernwaarden: (1) Maatschappelijk ondernemen (competentie ‘creativiteit') (2) Klantgerichtheid (competentie 'klantgerichtheid') (3) Kwaliteit (competentie 'kwaliteitsgerichtheid') (4) Innovatie (competentie 'initiatief') Meerjarenstrategie: Het MCH geeft aan dat het: Op beide locaties 7 dagen per week 24 uur per dag algemene ziekenhuiszorg biedt in het

directe verzorgingsgebied. Hierbij gaat het om zorg die aansluit op de epidemiologie. Het MCH wil sterk zijn in tweedelijnszorg die zich richt op grote chronische ziekten;

Voor de speerpunten oncologie, neurologie/neurochirurgie en acute zorg een bovenregionale functie heeft;

(niet aanwezig) Missie: ‘Het Facilitair Bedrijf van MCH wil zorgen voor ondersteunende dienstverlening van het MCH op het gebied van huisvesting, onderhoud van (medische) apparatuur en installaties, infrastructuur, huishouding, veiligheid, voeding, kinderopvang en logistiek om zodanig de continuïteit van het zorg proces te waarborgen.’ Visie: ‘Het Facilitair Bedrijf wil klantgericht en marktconform werken en zo toegevoegde waarde leveren aan de doelen van het ziekenhuis.’ ‘De in de visie gestelde doelen worden bewerkstelligd door het: (1) Realiseren van een klantgerichte instelling bij alle medewerkers van het Facilitair

Bedrijf. Dit betekent afspraak is afspraak; klantgericht; resultaatgericht. (2) Realiseren van een voor iedereen duidelijke facilitaire organisatie met een heldere

communicatie. (3) Beschikken over deskundige en betrokken medewerkers en werken aan

teambuilding. (4) Op de meest doelmatige wijze tegen verantwoorde kosten beschikbaar hebben en

houden van producten en diensten van het Facilitair Bedrijf.’

Het nieuwe beleid is in ontwikkeling. De huidige strategie is erg algemeen en niet SMART geformuleerd, een 'papieren werkelijkheid'. Klantgerichtheid betekent voor een Facility Manager bijvoorbeeld iets anders dan voor een schoonmaker. Voor de kernwaarden wordt een 'goals-roll-down' gemaakt: waarbij elke kernwaarde operationeel gemaakt wordt voor elk niveau. De nieuwe strategische doelstellingen van het FB zullen vergelijkbaar zijn met de vier kernwaarden van het MCH (Maatschappelijk ondernemen, Klantgerichtheid, Kwaliteit & Innovatie), of zullen een SMART geformuleerde afgeleide zijn. De kernwaarden zijn leidend. Klantgerichtheid, kwaliteit en innovatie zijn kernelementen die bij elke medewerker in het functieprofiel terugkomen. Deze kunnen ook gekoppeld worden aan de diensten, wat nu nog niet het geval is. Maatschappelijk ondernemen zit heeft voornamelijk betrekking op duurzaam energie beleid, maar ook in aanbod van voeding zowel aan de medewerkers als de patiënten. Daar kan het FB een grote bijdrage aan leveren. Er wordt op dit moment al aan duurzaamheid gewerkt.

108

Niet-algemene ziekenhuiszorg alleen levert als deze financieel renderend is, ter ondersteuning van de in de vorige punten benoemde zorg;

Niet-algemene en niet-renderende ziekenhuiszorg alleen levert als deze aantoonbaar immaterieel voordelen biedt en als het financieel in totaal haalbaar is.

Het MCH wil: Grensverleggend zijn voor de speerpunten neurologie, oncologie en traumatologie en

topkwaliteit leveren voor algemene ziekenhuiszorg; Constant op zoek zijn naar beter; Creatief zijn met middelen om de beste zorg tegen de laagste kosten te leveren; Zorg aanbieden die aansluit bij de wensen en behoeften van de patiënt.

RPZ

Missie: ‘Het Ruwaard van Putten Ziekenhuis is het regionale ziekenhuis voor de bewoners van Voorne-Putten, Rozenburg, Hoogvliet en Albrandswaard. Wij bieden professionele en klantgerichte medisch-specialistische en verpleegkundige zorg. Wij behandelen onze patiënten vriendelijk en respectvol, met gevoel voor hun wensen en verwachtingen. Wij streven naar een goede samenwerking met onze regionale zorgpartners zodat onze patiënten tijdig de juiste zorg op de juiste plaats krijgen. Gezien de groeiende zorgvraag in onze regio streven wij naar een passend zorgaanbod, waarbij we de groei zoveel mogelijk opvangen in poliklinische zorgverlening.’ Visie: ‘Het Ruwaard van Putten Ziekenhuis biedt medewerkers een sociaal klimaat dat gekenmerkt wordt door een open sfeer, onderling vertrouwen en respect, individuele ontplooiingsmogelijkheden en een hoge mate van eigen verantwoordelijkheid. Hierbij is het zich toetsbaar opstellen en het nakomen van afspraken een belangrijk cultuurgoed.’ In de Strategische Visie ‘Samen Groeien’ 2008-2010 staan drie lijnen uitgezet om de ambitie van het RPZ te realiseren: een ziekenhuis dat zich onderscheidt in uitstekend georganiseerde zorg en uitblinkt in patiëntvriendelijkheid. Dit zijn: groeien in kwaliteit en volume, verbeteren externe samenwerking en verbeteren interne samenwerking. Deze visie wordt op dit moment voor het komende jaar aangepast en geactualiseerd met externe ondersteuning, en richt zich op samenwerking en gastvrijheid. De visie is in het ziekenhuisjaarplan 2010 vertaald in algemene speerpunten en in speerpunten toegespitst op de zes diensten van het RPZ.

De facilitaire strategie van de onderneming bestaat uit: (1) het verbeteren van de inkoopfunctie door inkoopvoordeel te behalen en samenwerking met externe partijen, (2) het verbeteren van beheer en borging van onderhoud aan gebouwen en installaties/apparatuur, (3) het gastvrijheidconcept uitwerken, (4) het uitwerken van het concept zorgondersteuning in de kliniek en (5) het opstellen van een bouwkundig meerjarenplan voor de kliniek.

Doelstellingen FD: Bedrijfshulpverlening: training ontruimingsleiders, vier ontruimingsoefeningen. Continueren verbeteren en verstevigen inkoopfunctie: realiseren besparingen,

samenwerking. Continueren verbeteren logistiek proces. Update meerjaren onderhoudsplanning en instandhoudingbegroting. Opstellen visie en plan m.b.t. vastgoedbeheer en nieuw- en verbouwprojecten. Voorbereiden verbouw couveuse/kinderafdeling, care en dagbehandeling op basis

goedgekeurd plan Dienst Klinische Zorg. Realisatie poli-/dienstenapotheek, zorgboulevard en update centrale hal Implementeren front office en web based Facilitair Management Systeem. Meten van de klanttevredenheid m.b.t. de dienstverlening van de sector Inkoop &

Logistiek, sector Hoteldiensten en sector Techniek; score minimaal 7,5. Kwaliteitsborgingsysteem medische apparatuur verder implementeren en

monitoren. Realisatie project zorgondersteuning i.s.m. Dienst Klinische Zorg (indien plan

goedgekeurd). Realisatie nieuw concept catering en gastvrijheid (indien plan goedgekeurd): Implementatie brood/buffetwagens op de verpleegafdelingen. Verplaatsen warme maaltijd patiënten naar de avond. Openstellen restaurant voor mobiele- en ambulante patiënten en hun bezoek. Koffie en thee voorziening op de poliklinieken.

In de nieuwe, nog te ontwikkelen, strategische visie van het RPZ staan samenwerking en gastvrijheid hoog op de agenda. De FD stuurt op verschillende manieren op samenwerking: (1) In 2009 heeft een RPZ een samenwerking afgesloten met het Maasstad Ziekenhuis en het Van Weel-Bethesda Ziekenhuis voor het opzetten van de Intensive Care. Door samenwerking kon beter aan de eisen worden voldaan. In de drie ziekenhuizen staat nu dezelfde apparatuur, deels gezamenlijk ingekocht. Nu wordt voorzichtig gekeken of het onderhoud gezamenlijk kan, dit kan kosten besparen op preventief onderhoud. (2) Inkoop wordt samen gedaan met vier andere ziekenhuizen (Vlietland, Ikazia, Van Weel-Bethesda en het IJsselland). Er wordt geprobeerd betere afspraken te maken door volumevergroting, en om de werkzaamheden beter te verdelen. (3) Het RPZ is met het Ikazia bezig met de aanbesteding van het voedingsmiddelen pakket. Gastvrijheid is een trend waar het RPZ in eigen zeggen in achter is gebleven de laatste jaren, daar wil het RPZ de komende jaren veel aandacht aan besteden. Er gaat met bood/buffet wagens gewerkt worden, de warme maaltijd gaat naar de avond en het personeelsrestaurant wordt opengesteld voor patiënten en bezoek. In 2010 is begonnen met gratis koffie en thee in de wachtruimten van de poliklinieken. Er wordt tevens een stuk extra parkeerterrein aangelegd. Soms is het moeilijk om de Raad van Bestuur te overtuigen van nut en noodzaak van investeringen ten behoeve van gastvrijheid. De opbrengsten van bepaalde investeringen zijn moeilijk meetbaar, maar voor patiënten is gastvrijheid een belangrijk keuzecriterium. Er wordt wel continu patiënttevredenheid gemeten. Wel aantoonbaar is de toegevoegde waarde van het werken met gastvrouwen op verpleegafdelingen. Wellicht gaat dit in de toekomst gebeuren. Een deel van het werk van de verpleegkundigen kan door gastvrouwen gedaan worden, zij werken in een andere functiecategorie waardoor op kosten bespaard wordt. Ook kan het de klanttevredenheid verhogen.

UMC Utrecht

Missie: ‘Het UMC Utrecht is een internationaal toonaangevend universitair medisch centrum waarin kennis over gezondheid, ziekte en zorg, voor patiënt en samenleving wordt gemaakt, getoetst, gedeeld en toegepast.’ Visie: ‘Het UMC Utrecht is een toonaangevend instituut dat kiest voor profilering op een select aantal speerpunten met landelijke en internationale uitstraling, waarin toponderzoek en topzorg zijn geïntegreerd. Voor de regio staat het UMC Utrecht voor moderne acute zorg, solide specialistische expertise en een breed palet aan topreferente functies. Kennis overdragen en blijven leren zijn wezenlijke onderdelen van het dagelijks werk van alle UMC medewerkers. Het UMC Utrecht heeft een grote aantrekkingskracht op toptalent uit binnen- en buitenland. Gedreven medewerkers inspireren elkaar tot samenwerken en innoveren.’ De strategienota 2011-2015 is recent ontwikkeld. Het UMC Utrecht heeft zes medische speerpuntprogramma’s, dit zijn Circulation, Stem Cell, Cancer, Immunity, Brain en Child Health. De strategie van het UMC Utrecht is gericht op vier thema’s: (1) Innovatie, (2) Talent, leiderschap en gedrag, (3) Kwaliteit, veiligheid en operationele effectiviteit, en (4) Marketing en (internationale) samenwerking. Naast de strategische thema’s en speerpuntprogramma’s gelden er drie waarden of principes: wij zijn betrokken en gedreven, wij vernieuwen en zijn nooit uitgeleerd en wij werken samen en nemen verantwoordelijkheid.

(niet aanwezig) Het Facilitair Bedrijf (FB) van het UMC Utrecht heeft een eigen strategienota. 1. Excellente bedrijfsvoering: productiviteit meetbaar maken, benchmarking en

procesmatig werken. 2. Innovatie: procesinnovatie, innovatie van producten en diensten en

organisatorische innovatie. 3. Professionele partner: DVO's afsluiten met klanten en businesscases opstellen

om toegevoegde waarde van initiatieven uit te drukken. 4. Expertisecentrum: aanwezige kennis actief beheren en beschikbaar stellen,

beleid ontwikkelen ten aanzien van het gebouwencomplex en een actieve rol spelen in de regio als FM expert.

5. Personeel: competentieontwikkeling van medewerkers en leeftijdsbewust personeelsbeleid met aandacht voor ziekteverzuim, reïntegratie en arbeidsomstandigheden.

Missie: ‘Het Facilitair Bedrijf van het UMC Utrecht biedt zijn klanten op professionele en transparante wijze zijn diensten aan. Het Facilitair Bedrijf wil op facilitair gebied de natuurlijke partner en het expertisecentrum zijn voor de primaire processen van het UMC Utrecht.’ Visie: ‘De visie bestaat uit vijf elementen. Het Facilitair Bedrijf: levert toegevoegde waarde, is goed in de dagelijkse ondersteuning, is innovatief in maatwerk, is dienstverlenend en kennis van de primaire processen is cruciaal.’

De huidige strategie van het FB eindigde in 2010. De nieuwe strategie voor 2011-2015 is in ontwikkeling. Het uitgangspunt daarbij is om aan te sluiten op de doelstellingen van de organisatie met een concrete vertaling van de belangrijke speerpunten. Voor de nieuwe strategie van het FB zijn de ongeveer 65 hoofdproducten op vier assen geclusterd in een waardemodel: aanbodgestuurd, vraaggestuurd, uniek en standaard. Binnen de vier kwadranten gelden specifieke uitgangspunten waar de onderdelen aan voldoen of moeten voldoen. Dat is een bewuste gedifferentieerde strategie. Omdat het FB zo divers is, is er geen algemene strategie te benoemen. Bijna alle onderdelen van het FB zijn in eigen beheer. Vastgoed is geen onderdeel van het FB. De schoonmaak van een klein gedeelte van de kantoren is uitbesteed. Alles is in eigen beheer, dat is historisch zo gegroeid. Het is al tientallen jaren zo. Het UMC Utrecht heeft altijd al een goede vermogenspositie gehad. De focus heeft altijd op patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek gelegen. Het bedrijfsmatig naar kosten, productiviteit en efficiëntie kijken is minder urgent geweest de afgelopen jaren, maar het wordt wel steeds urgenter. De FB speelt een belangrijke rol bij de realisatie van de strategie van het UMC Utrecht. Het FB is ondersteunend en ziet zichzelf niet als een toonaangevende autonome eenheid met een eigen strategie. Het FB is er ter ondersteuning van de primaire processen en realisatie van de doelstellingen van het ziekenhuis. Als het UMC Utrecht bijvoorbeeld de beste wil zijn in kankerbestrijding, dan wordt door het onderdeel voeding onderzocht hoe zij patiënten beter kan ondersteunen met voeding. Het FB levert toegevoegde waarde door de medische technologie, de apparaten, het beheer daarvan, de ontwikkeling en de innovatie ten dienst te stellen van de doorbraken in de speerpuntgroepen.