1

Viattence

Directie verslag 2013

Raad van Bestuur

April 2014

2

Inhoud Hoofdstuk 1 Algemene info .................................................................................................................. 3

1.1 Missie en doelstellingen .......................................................................................................... 3

1.2 Kernactiviteiten en geografisch werkgebied ............................................................................ 4

1.3 Juridische structuur en organisatie .......................................................................................... 5

1.4 Personele bezetting ................................................................................................................. 7

1.5 Belangrijke elementen van gevoerd beleid ............................................................................. 7

1.5.1 Voorgenomen beleid............................................................................................................ 7

1.5.2 Resultaten van het gevoerde beleid op hoofdlijnen ............................................................ 8

Hoofdstuk 2 Financiële informatie...................................................................................................... 10

Hoofdstuk 3 Info m.b.t. voornaamste risico’s en onzekerheden en beheersing ervan. ..................... 12

Hoofdstuk 4 Info over financiële instrumenten ................................................................................... 18

Hoofdstuk 5 Informatie over gedragscodes. ...................................................................................... 18

Hoofdstuk 6 Informatie over de maatschappelijke aspecten van de onderneming ........................... 22

6.1 Milieu ..................................................................................................................................... 22

6.2 Arbeid .................................................................................................................................... 22

6.3 Sociaal – Economisch ........................................................................................................... 22

6.4 Organisatie: uitvoering en resultaten ..................................................................................... 22

6.5 Toekomstverwachtingen ........................................................................................................ 24

Hoofdstuk 7 Onderzoek en ontwikkeling ........................................................................................... 25

Hoofdstuk 8 Overige informatie ......................................................................................................... 25

8.1 Marketing ............................................................................................................................... 25

8.2 Interne beheersing processen en procedures ....................................................................... 26

8.3 Risicomanagement ................................................................................................................ 26

8.4 Kwaliteitsbeheersing .............................................................................................................. 26

8.5 Informatievoorziening (in en extern) ...................................................................................... 27

8.6 Automatisering ....................................................................................................................... 27

8.7 Financiering ........................................................................................................................... 27

Hoofdstuk 9 Toekomst paragraaf....................................................................................................... 28

9.0 Besturing................................................................................................................................ 28

9.2 Financiën ............................................................................................................................... 28

9.3 Personeelsbezetting .............................................................................................................. 28

9.4 Ontwikkeling omzet en rentabiliteit ........................................................................................ 29

3

Hoofdstuk 1 Algemene info

1.1 Missie en doelstellingen

De missie van de organisatie is in het verslagjaar onveranderd gebleven en wordt als volgt verwoord:

Wij willen mensen die om welke reden dan ook afhankelijk zijn geworden van anderen

ondersteunen en helpen met passende zorg, dienstverlening en/of huisvesting.

We willen daarbij aansluiten bij hun levensloop en ondersteuning bieden om de eigenwaarde

zoveel mogelijk te behouden.

Daarbij proberen we zoveel mogelijke ‘het goede’ te doen en ongewenste effecten te

vermijden

Doelstellingen die daaruit volgen zijn:

Viattence biedt huisvesting, zorg- en ondersteuning gericht op maximale zelfstandigheid en

het behoud van het cliëntsysteem. Cliënten zijn zoveel mogelijk zelf verantwoordelijk voor alle

aspecten van hun leven en geven hieraan zelf richting, Viattence ondersteunt hen hierbij. Als

zij hiertoe niet meer in staat zijn, biedt Viattence, samen met eventuele familie en relaties,

zoveel zorg als nodig is en in de geest van wat de cliënten gewild zouden hebben. We willen

in alle opzichten een betrouwbare en duurzame organisatie zijn.

De kernwaarden uit de aldus geformuleerde visie:

- zorg

- warmte

- attentie/aandacht

- betrokkenheid

de kerncompetenties. die nodig zijn om dat te bereiken zijn

- klantgerichtheid

- samenwerking

- flexibiliteit

- resultaatgerichtheid

4

1.2 Kernactiviteiten en geografisch werkgebied

Positionering Viattence:

Viattence levert professionele en kwalitatief hoogstaande diensten op gebied van zorg en welzijn aan

individuele ouderen tussen Zwolle en Apeldoorn en streeft daarbij naar een balans tussen “zorgen

voor” en “ontzorgen” door maatwerk en oprechte aandacht en ondersteuning gericht op het

bevorderen van de eigen mogelijkheden en individuele waardigheid van de cliënt.

Het geografisch werkgebied omvat de gemeenten Heerde, Epe, Hattem en Oldebroek

Vanuit de locaties Wendhorst in Heerde (verpleeghuis), de beide locaties Turfhorst en Weidebeek in

Wezep, de woonvoorziening aan de Korteslag in Heerde, de zorgcentra De Klaarbeek in Epe en De

Speulbrink in Vaassen, evenals de extramurale locaties Ebbenhuis in Emst en Bloemfontein in

Vaassen wordt in de volgende functies voorzien:

Intramuraal

- Observatie, diagnostiek en behandeling;

- Reactivering, revalidatie gericht op ontslag;

- Langdurige, continue systematische, multidisciplinaire zorg;

- Terminale verpleging;

- Tijdelijke opname;

- Kortdurend verblijf (zorgcentrum);

- Aanvullende zorg, somatisch en psychogeriatrisch (zorgcentrum).

Extramuraal

- Consultatie en advies;

- Thuiszorg;

- Dagbehandeling;

- Dagverzorging (zorgcentrum);

- Poliklinische activiteiten.

Overig

- Poliklinische verrichtingen;

Bij de verwerkelijking van haar doelstelling houdt Viattence rekening met de gewenste spreiding van

voorzieningen in de regio. De stichting beoogt niet het maken van winst.

5

1.3 Juridische structuur en organisatie

De juridische structuur van het concern bestaat uit een stichting met meerdere vestigingen.

In Heerde wordt verpleeghuiszorg en dagbehandeling geboden in de locaties Wendhorst en Korte

slag

In Wezep wordt verpleeghuis, verzorgingshuiszorg en dagopvang geboden in de locaties Turfhorst en

Weidebeek. Locatie De nieuwe Veldheem is nog in ontwikkeling.

In Vaassen wordt in De Speulbrink verzorgingshuis- en verpleeghuiszorg geboden. Het laatste valt

onder verantwoordelijkheid van de zorggroep Apeldoorn. Bovendien wordt dagverzorging geboden in

de Flank.

In De Klaarbeek te Epe worden zowel verzorgingshuiszorg als psychogeriatrische zorg geboden.

In Emst bestaat er de mogelijkheid van dagverzorging in het Ebbenhuis.

Organisatiewijziging

Het besturingsmodel dat wordt gebruikt is het zogenoemde Raad van Toezichtmodel.

Op basis van een herziene besturingsfilosofie is er in de tweede helft van 2013 een organisatie plan

opgesteld waarin een nieuw organigram is opgenomen.

Organigram

Dit houdt in dat de Raad van Bestuur in de uitoefening van haar taken ondersteund zal worden door

een controller, de eerste geneeskundige en een bestuursbureau, bestaande uit een

bestuurssecretaris, een marketingfunctionaris en een medewerker PR. De eerste geneeskundige

Raad van Toezicht

Raad van Bestuur

Bedrijfsbureau Extramuraal Intramuraal

Bestuursbureau 1e geneeskundige

Controller

CR OR

Controller

6

heeft als eerste wettelijk verplichte taak het toezicht houden op de juiste uitvoering van BOPZ.

Daarnaast is er sprake van een adviesfunctie aangaande de ontwikkeling en inpassing van het

medisch beleid in de organisatiestrategie.

Voor de aansturing van de uitvoering van het primair proces wordt onderscheid gemaakt in intra- en

extramurale zorg. Voor deze beide vormen van dienstverlening is een afzonderlijke manager gedacht

waarbij nadrukkelijk sprake is van integrale verantwoordelijkheid. Deze managers worden

ondersteund door een middenkader dat rechtstreeks de uitvoerende taken aanstuurt en coacht. De

uitvoering op de werkvloer vindt plaats in kleine zelforganiserende teams. Dit is helemaal in lijn met de

ontwikkeling van kleinschalig wonen.

In het primair proces zal het BEC (behandel expertise centrum) een specifieke plaats innemen. Het

BEC wordt ten behoeve van de aansturing onder de manager extramuraal geplaatst, maar heeft ten

behoeve van de behandeling functionele lijnen met zowel de intra- als de extramurale zorg.

Alle stafdiensten worden gebundeld in het organisatieonderdeel dat benoemd wordt als het

bedrijfsbureau. Het bedrijfsbureau omvat de stafdiensten: administratie, facilitaire zaken, kwaliteit,

P&O, ICT, het secretariële ondersteuning en zorgconsulenten. De inrichting van het bedrijfsbureau

betekent een behoorlijke verandering van de inrichting van de stafdiensten ten opzichte van de oude

situatie. Onafhankelijk opererende stafdiensten gaan op in het bedrijfsbureau dat door een afzonderlijk

manager wordt aangestuurd.

Dit organisatieplan werd in het verslagjaar nog niet verder uitgerold dan de topstructuur. Voor het

verdere vervolg werd een eerste aanzet gegeven tot een transitieplan dat de verdere consequentie

gedetailleerd in kaart moest gaan brengen.

De tweehoofdige Raad van Bestuur voerde zijn bestuurstaken uit onder toezicht van de Raad van

Toezicht bestaande uit zeven leden. Per 1 juni vond er een wisseling plaats in de RVB door de

pensionering van dhr. W.L. Looze. Zijn plaats werd ingenomen door dhr. L. de Vries.

De bestaande verdeling van taken en verantwoordelijkheden werd gedurende het verslagjaar nog

aangehouden.

De organisatie beschikt over een organisatie brede ondernemingsraad en vier afzonderlijke

cliëntenraden, één voor elke locatie. De onderlinge afstemming tussen de cliëntenraden vond plaats in

een gestructureerd voorzittersoverleg.

Ter advisering en als maatschappelijke verankering is er nog een Raad van Overleg, die de Raad van

Bestuur kan adviseren over relevante onderwerpen, maar die vooral ook de verbinding legt naar de

samenleving (in het bijzonder de diaconieën, ouderenbonden, Molukse gemeenschap, islamitische

gemeenschap).

7

1.4 Personele bezetting

De verloop van de personele bezetting over het jaar wordt in onderstaande tabel weergegeven.

1.5 Belangrijke elementen van gevoerd beleid

1.5.1 Voorgenomen beleid

Voor 2013 werden na uitvoering intern overleg vier speerpunten geformuleerd, waarvan “Aandacht op

maat” als het meest centrale werd beschouwd. De andere drie werden, hoe belangrijk ook, als

ondergeschikt aan het eerste geduid. Met andere woorden: alles wat er aan beleid werd opgetuigd viel

binnen het kader van het cliënten- en medewerkersbelang.

1. Aandacht op maat

- Welbevinden cliënten (interactie tussen cliënten en medewerkers). - Ontwikkelingen medewerkers

o Via-leren

- Gastvrijheid voor cliënten medewerkers en relaties - Clientagenda

2. Versterking productportfolio >> concretisering van de visie

- Ontwikkeling kleinschaligheid - Deconcentratie met gevolgen voor:

o Cliënten o Medewerkers o Vrijwilligers o Het nieuwe werken

- Thuiszorg / volledig pakket thuis / arrangementen - Gemaksdiensten en services - Wet Maatschappelijke Ondersteuning

stand 1-1-2013 Stand 31-12-2013 Mutaties 2013

Aantal FTE 503 494 -9

Aantal Medewerkers 974 946 -28

Verhouding FTE: Medewerkers

1: 1,94 1: 1,91

Aantal Medewerkers IN dienst (inclusief stagiaires, leerlingen en vakantiekrachten)

273

Aantal Medewerkers UIT dienst (inclusief stagiaires, leerlingen en vakantiekrachten)

309

8

3. Herijking besturingsfilosofie en verfijning besturingsstructuur.

Structuur

- Ontwikkeling dashboard en Kritische Prestatie Indicatoren op de onderscheiden (be)sturingsniveaus

- Verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie - Integrale verantwoordelijkheid - formatieplaatsenplan

cultuur

- Veiligheid en risicomanagement - Preventieve effectrapportages bij ingrijpende veranderingen - Verbeteringen borgen en ruimte creëren om te verankeren - Taakvolwassenheid en eigenaarschap - Elkaar in de juiste rol brengen - Toegevoegde waarde - Team kent elkaar en zoekt elkaar op

4. Bouwkundige ontwikkelingen / vastgoedbeleid, -beheer

- Nieuwbouw / verbouw op de verschillende locaties o Heerde o Wezep o Epe o Vaassen

- Samenbrengen in een masterplan.

1.5.2 Resultaten van het gevoerde beleid op hoofdlijnen.

Aandacht op maat: primair proces zorg:

De voornemens wat betreft aandacht op maat zoals die in de jaarplannen werden verwoord zijn

grotendeels behaald. Dit had onder meer betrekking op bijhouden en uitvoeren van zorgdossiers,

cliëntevaluaties, en veiligheid. De doelstelling ten aanzien van het terugdringen van vrijheids-

beperkende maatregelen werd ten dele gehaald. Het invoeren van een cliëntagenda in de regio Epe-

Vaassen is daarentegen nog niet behaald.

Aangaande gastvrijheid zijn er wel vorderingen maar is de doelstelling nog niet op alle fronten

gehaald. Met name het uitvoeren van structurele toetsing verdient nog nader aandacht. In de cliënten

raadpleging 2014 zal daarvoor weer aandacht zijn.

Facilitair

In 2010 zijn de fusieplannen Facilitaire Zaken op middenkaderniveau uitgewerkt. Vanaf 1 april 2011 is

de nieuwe organisatiestructuur (reizigersmodel) binnen Facilitaire Zaken een feit. 2011 was vooral een

jaar van het vorm en inhoud geven van de nieuwe functies. Middenkaderleden op leidinggevend

niveau hebben binnen de verschillende regio’s hun werkwijze zoveel als mogelijk eenduidig gemaakt

9

en middenkaderleden uit de staf hebben steeds meer een procesrol en specialistenrol gekregen. Voor

alle middenkaderleden heeft dat gevraagd om een bewustwordingsproces en een andere manier van

werken. Ook in 2014 zullen we, in relatie met de besturingsfilosofie en besturingsstructuur, verder

ontwikkelen. Binnen twee jaren (1 jaar eerder dan verwacht) is het reizigersmodel omgezet naar het

gewenste model. 2014 staat in het teken van het herijken van het gewenste model in relatie met de

besturingsfilosofie. Om de services effectiever, efficiënter en minder kwetsbaar te maken zijn we op

zoek naar synergie en samenwerkingspartners. In het vierde kwartaal van 2012 is Facilitaire Zaken

met een voorstel gekomen op welke wijze zij de uitdagingen van de toekomst waar kunnen maken.

Het voorstel bestaat uit een projectoverzicht met urendeclaratie en een overzichtelijk

formatieplaatsenplan.

Versterking productportfolio

Om de ontwikkeling van te productportfolio te ondersteunen is marketing nadrukkelijk in het beleid

opgenomen en is een marketeer aangesteld. Dat wierp al in 2013 enige vruchten af zie hiervoor ook

hoofdstuk 8.

Thuiszorg

Het plan om de thuiszorg te laten groeien is in 2013 geslaagd.

Vastgoed.

In Epe en Wezep werd gestart met de bouw van nieuwe locaties. Van Klaarbeek in Epe en Veldheem

in Wezep werd beiden verwacht dat de nieuwbouw in het derde kwartaal van 2014 in gebruik

genomen zouden kunnen worden. De voornemens voor de nieuwbouw aan de Sint Antonieweg in Epe

en Wendhorst in Heerde werden nader uitgewerkt.

Voor geheel is op basis van een businessplan en een managementletter een eerste aanzet gegeven

voor het schrijven van een strategisch vastgoedplan als onderdeel van het voorgenomen

transitieplan.

10

Hoofdstuk 2 Financiële informatie

Onderstaande informatie heeft betrekking op de belangrijkste kernactiviteiten Intramurale en

Extramurale zorg- en dienstverlening binnen de VVT-sector.

- De ontwikkeling gedurende het boekjaar.

Uitgangspunt in de begroting voor 2013 is het realiseren van rendement van 2%.

Dit is niet gerealiseerd. De belangrijkste oorzaken daarvoor zijn:

- Opnieuw een productieplafond begin 2013, waardoor niet alle intramurale productie is vergoed;

- Lagere omzet o.a. als gevolg het niet kunnen realiseren van de beoogde DBC-GRZ productie met

als gevolg een negatief resultaat op dit onderdeel. Dit heeft ook geleid tot het besluit om te stoppen

met DBC-GRZ m.i.v. 2014;

- De personeels- en overige bedrijfskosten zijn niet gelijktijdig met de dalende omzet verlaagd.

Medio 2014 heeft dit geleid tot een aantal maatregelen om de kosten te verlagen.

- Het opnemen van een Reorganisatievoorziening in 2013 om daarmee de voor 2014 verwachte

kosten te kunnen opvangen die het gevolg zijn ‘De slag naar voren’. Met dit plan anticipeert

Viattence op de overgang van de AWBZ naar de WLZ, ZVW en de WMO.

- Omzet en resultaten.

Begroot Gerealiseerd

Som van de bedrijfsopbrengsten € 38.402.000 € 36.371.000

Resultaat € 746.000 € -891.000

(begroot is excl. inflatiecorrectie E.V)

- Ratio’s per 31 december 2013

Uitgangspunt voor het financieel beleid zijn een solvabiliteitsratio van minimaal 20% en een

liquiditeitsratio van 1 of hoger.

Per balansdatum zijn deze kengetallen:

31-12-2013 31-12-2012

- Solvabiliteit 23,8% 26,4%

- Liquiditeit (Quick Ratio) 1,97 1,59

- Kasstromen en financieringsbehoeften

Het saldo liquide middelen is in 2013 iets afgenomen.

Saldo liquide middelen 31-12-2012 € 8.111.000

Mutatie geldmiddelen € -548.000

Saldo liquide middelen 31-12-2013 € 7.563.000

11

De ontwikkeling van de ratio’s voor solvabiliteit en liquiditeit laten zien dat er in 2013 geen behoefte

was aan extra financiering.

Naar verwachting zal die zich ook niet in 2014 voordoen op grond van de reguliere bedrijfsactiviteiten.

12

Hoofdstuk 3 Info m.b.t. voornaamste risico’s en onzekerheden en beheersing ervan.

Risico’s

Strategisch:

t.a.v. bedrijfsvoering

gevolgen Transitie wetgeving Hervorming langdurige zorg

Het kabinet wil de AWBZ vanaf 2015 ingrijpend hervormen. Alleen de zwaarste, langdurige

zorg wordt dan nog vergoed uit de AWBZ. Lichtere vormen van AWBZ-zorg gaan naar

gemeenten of worden geregeld via de zorgverzekering. De taakverdeling ziet er op hoofdlijnen

vanaf 2015 als volgt uit:

Gemeenten - zorg aan huis: Gemeenten gaan zorgen voor de begeleiding aan huis

(nog ter discussie). Zoals hulp bij aan- en uitkleden en haren wassen. Huishoudelijke

hulp wordt alleen nog door de gemeente betaald als iemand een laag inkomen heeft.

Zorgverzekeraars - medische zorg: Medische zorg, zoals verpleging en langdurige

geestelijke gezondheidszorg en persoonlijke verzorging, wordt geregeld in de

zorgverzekering

Rijksoverheid - langdurige intensieve zorg (WLZ = kern AWBZ): De rijksoverheid blijft

verantwoordelijk voor de langdurige zorg. Daarmee wordt de zwaardere zorg voor

ouderen en gehandicapten in organisaties bedoeld. Die zorg blijft vergoed uit de

AWBZ. Cliënten gaan wel een hogere eigen bijdrage betalen.

Dat noopt tot een omvorming van Viattence

Het zal duidelijk zijn dat de hervorming van de langdurige zorg ook als Viattence raakt. Zo zal

alleen al het aantal intramurale cliënten op korte termijn met 40% afnemen. Daarnaast zullen

we meer lokaal moeten werken en zorg gaan bieden in de thuisomgeving van cliënten. En in

samenwerking met andere (zorg)partners. In plaats van onze huidige focus op intramurale

zorg, krijgen we dus een focus op extramurale zorg. Dit betekent een fundamentele wijziging

van de organisatie. Het gaat erom dat wij actief inspelen op de veranderingen. Dit zal worden

verwerkt in het voorgenomen transitieplan ‘de slag naar voren’.

Economisch

De risico’s die er zullen ontstaan a.g.v. de economische omstandigheden hangen direct

samen met de voorgenomen transitie door bezuinigingsdoelstellingen die daar onderdeel van

uitmaken. De veranderingen in de wetgeving m.b.t. de zorg (AWBZ naar WLZ, WMO en

Zorgverzekeringswet) en de overhevelingen die dientengevolge plaatsvinden gaan

tegelijkertijd gepaard met forse kortingen.

In de plan ontwikkeling van Viattence staan het beperken van intramurale capaciteit ten

gunste van extramurale capaciteit en deconcentratie naar kleinschalige woonvormen daarom

centraal.

13

Politiek

Daar liggen overigens niet enkel financiële maar ook ideële motieven aan ten grondslag. De

vraag van burgers naar zorg verandert ook steeds meer in de richting van langer zelfstandig

wonen en de wens om meer individueel gerichte zorg. Door de overheveling van delen van de

zorg uit AWBZ naar de WMO, zeg gemeenten, is het ook te verwachten dat directer en beter

ingespeeld kan worden op de zorgvraag.

Maatschappelijk

De vergrijzing van de bevolking zal naar verwachting in de komende jaren voor een sterke

toename van de zorgvraag zorgen, vooral in de VVT-sector. Daarbij willen mensen hoe langer

hoe meer zelfstandig thuis blijven wonen als ze oud worden. Viattence wil daar positief op

inspelen door de intramurale zorg tot het meest noodzakelijke te beperken en te

deconcentreren naar de regionale woonkernen en door de extramurale zorg uit te breiden.

Samenwerking

Om dat te bewerkstelligen is samenwerking een belangrijk issue. Samenwerking met families,

mantelzorgers, sociale omgeving, vrijwilligers , (welzijns-)organisaties en gemeenten. En ook

een goede samenwerking met andere zorgaanbieders is essentieel. We willen zaken niet

langer regelen vanuit de instelling, maar ons richten op wat mensen zelf kunnen, in de

thuissituatie maar ook intramuraal. Het is de bedoeling om zodoende de focus te verleggen en

een paradigma shift te bewerkstelligen die het hele denken over en handelen in zorg zal

veranderen. De cliënt is niet langer bij ons, maar wij zijn bij haar/hem te gast.

Huisvesting

Dat nieuwe denken vertaalt zich ook in de huisvestingsvormen die worden ontwikkeld.in Epe,

Wezep, Vaassen en Heerde en de wijzen waarop daar binnen gewerkt zal gaan worden.

Heel concreet gaat om de nieuwe Klaarbeek, Antonieweg, het nieuwe Veldheem en

Wendhorst. Binnen deze kleinschalige ‘settings’ zullen zelforganiserende teams de zorg en

diensten echt vraag gestuurd gaan aanbieden.

ICT

Het ondersteunen van de nieuwe werkprocessen met adequate ICT middelen zijn van groot

belang zowel vanuit het perspectief van de cliënt als vanuit dat van de organisatie om zo veel

mogelijk vraag gestuurd en efficiënt te kunnen werken.

Belangrijkste risico's in dit kader zijn de schending van de privacy van cliënten en de

mogelijke boetes als gevolg van tekortkoming in de informatiebeveiliging. Het voorkomen van

incidenten op dat terrein heeft dan ook voortdurend aandacht.

14

Organisatie

Voor de hand liggend risico in deze transitie/reorganisatie de kwantitatieve en kwalitatieve

personele bezetting. Er zal een gepast aantal medewerkers beschikbaar moeten zijn om de

diverse diensten goed en verantwoord aan te kunnen bieden. Het ontwikkelen van een

passend functiegebouw en een goed kwaliteits- en veiligheidsbeleid zal daaraan richting

moeten geven.

Om resultaten goed te kunnen monitoren zullen adequate sturings- en managementinformatie

instrumenten moeten worden toegepast. Daarmee moet op basis van scherp geformuleerde

indicatoren de effecten kunnen worden bewaakt en waar nodig bijgestuurd.

Imago schade

Het risico van imagoschade wordt zo veel mogelijk beperkt door het realiseren van een zo

goed mogelijke kwaliteit van de dienstverlening, het voeren van een adequaat

veiligheidsbeleid dat nader wordt uitgewerkt in het ‘veiligheidsmanagement systeem’, het

naleven van de vigerende wetgeving en het zo goed mogelijk vorm geven aan de

verschillende aspecten van ‘marketing en PR’.

Certificatie

Viattence laat zich door een daartoe gecertificeerd bureau periodiek onderzoeken op het

functioneren van het kwaliteitsmanagement systeem conform de HKZ normen (=

harmonisatie kwaliteitsbeoordeling zorginstellingen). Teneinde aan die normen te kunnen

blijven voldoen en het HKZ certificaat te kunnen behouden, worden de onderliggende

systeemprocessen zo goed en consequent mogelijk uitgevoerd.

Operationeel

Cliënten / Veiligheid / Kwaliteit / Tevredenheid / Klachten

Operationele risico’s en onzekerheden:

Kwaliteit van zorg heeft in het beleid van Viattence de hoogste prioriteit.

Daarom is veel aandacht is besteed aan de toetsing en verantwoording van het zorgproces.

Daarop wordt ook een specifieke auditcyclus op uitgevoerd, die zich vooral richt op het

uitvoeren van de zorgplannen. Verbeterpunten die daar uit naar voren komen worden in het

proces verwerkt. Deze cyclus is een structureel gegeven.

15

Incidenten.

Veiligheid van cliënten is binnen kwaliteit van zorg een zwaarwegend issue. Daarom is het

veiligheidsmanagement systeem ingericht dat op verschillende aspecten veiligheid

onderzoekt.

Er werd gekeken naar incidenten bij cliënten: de MIC meldingen

Het aantal MIC meldingen en daarmee ook de meldingsbereidheid bleken hoog.

Met name het aantal medicijnincidenten die door medewerkers wordt veroorzaakt was te

hoog.

De ingezette verbeteracties hebben ertoe geleid dat de doelstelling m.b.t. de daling van het

aantal MIC meldingen is bereikt.

Het aantal gemelde medicatie incidenten voor extramuraal is in 2013 gestegen. Dit bleek bij

nader onderzoek te worden veroorzaakt door meldingen van incidenten waarvoor cliënten

eigen verantwoordelijkheid droegen.

Risicobeheersing

Er is een methode voor risicobeheersing op de kritische processen vastgesteld en ingevoerd.

Als voorbeeld zijn de risico’s bij de thuiszorg en medicatieverstrekking geïnventariseerd en

zijn er waar nodig maatregelen genomen. Zie verder hoofdstuk 8.3

Clienttevredenheid

Er is in 2013 geen CQ meting uitgevoerd. De verbeterplannen n.a.v. de meting in 2012 zijn

uitgevoerd. De volgende CQ meting zal in 2014 worden uitgevoerd.

De resultaten van de meting op de zorginhoudelijks indicatoren over het jaar 2012 werden in

mei 2013 bekend. Uit nader onderzoek is gebleken dat de lage score op de risicosignalering

verklaard wordt door onjuiste interpretatie van de vraagstelling door medewerkers. Bij de

volgende meting wordt dit meegenomen en zullen de resultaten hierop naar verwachting

verbeterd zijn.

In oktober 2013 is de meting uitgevoerd over het jaar 2013. De resultaten zullen in april 2014

bekend worden waarna de analyse en verbeteracties zullen volgen.

We hebben niet meegedaan aan de pilotvraag over de psychofarmaca in de meting. In het

kader van het project Zorg en Dwang hebben we een eigen nulmeting uitgevoerd op het

gebruik van psychofarmaca.

Klachten

In tegenstelling tot 2012 zijn er in 2013 meer informele klachten ingediend. De stijging is te

zien vanaf het 3e kwartaal en spitst zich vooral toe op het gebied van professioneel handelen,

onderhoud, bejegening en voeding. Op dit moment loopt een pilot op de locatie De Klaarbeek

als opvolging op de klachten rondom de voeding. Vanaf het 2e kwartaal worden de meldingen

bij de cliëntvertrouwenspersoon ook meegenomen in het overzicht van de klachten.

16

Er zijn in 2013 twee formele klachten ingediend bij Signalis. Eén klacht is juridisch niet juist

bevonden en één klacht is door de klager ingetrokken.

Medewerkers / bezetting / arbo / ziekteverzuim

Wat betreft bezetting wordt een actief beleid gevoerd voor werving en selectie. Daarbij wordt

zoveel mogelijk gestreefd naar effectieve en efficiënte personeelsbezetting. De afstemming

met de zorgvraag (cliënt-agenda) speelt daarin een grote rol. Het bleek niet altijd gemakkelijk

daar het optimum te vinden en scherp op te sturen. Op management niveau werden

verschillende interventies gepleegd om dat te verbeteren.

Wat betreft arbeidsomstandigheden wordt een actief arbobeleid gevoerd om medewerkers

hier goed en veilig te kunnen laten werken. Voor incidenten wordt een meldings- en

registratieprocedure gehanteerd, waarbij waar nodig/wenselijk verbeteracties uit voortvloeien.

Zien hiervoor ook 6.4 ‘Arbo zorg’.

Leveranciers (kritische processen)

Leveranciersbeoordeling

In het kader van de borging van leveranciersbeoordeling binnen het HKZ certificeringsproces,

is het selecteren, beoordelen, accepteren en evalueren van leveranciers die van belang zijn

voor de bedrijfs-kritische processen van Viattence, een belangrijk onderdeel. In 2013 zijn de

leveranciers van onderstaande bedrijfs-kritische processen geëvalueerd en daar waar nodig

zijn de contracten bijgesteld. Het gaat hierbij om leveranciers van: incontinentiemateriaal,

verpleegmiddelen, tilhulpmiddelen, medische voeding, medicijnen, software (o.a. elektronisch

cliëntendossier), voedingsmiddelen, onderhoud brandmeldingsinstallatie, domotica en

tenslotte uitzendkrachten gekwalificeerd personeel.

Financieel

De leningenportefeuille is van zeer beperkte omvang (ultimo 2013 € 449.000)

Dit betreft leningen voor het vastgoed van locatie Wendhorst.

Er zijn geen risico’s ten aanzien van de herfinanciering.

De financiering van de bouwplannen van Viattence voor een aantal locaties is in voorbereiding.

In de business case die hiervoor is opgesteld is rekening gehouden met de wijzigende

omstandigheden in de VVT-sector waaronder banken en het Waarborgfonds voor de Zorgsector

bereid zijn te financieren respectievelijke de financiering te borgen.

17

Financiële verslaglegging

Viattence heeft met het Vastgoedbeleid geanticipeerd op de veranderingen in de VVT-sector.

Dat heeft in de jaarrekening 2011 geleid tot een beperkte afwaardering van het bestaande vastgoed.

Voor de jaarrekening 2013 is op opnieuw een bedrijfswaardeberekening gemaakt waarbij rekening is

gehouden met de komst van de WLZ en de overheveling van taken ZVW en WMO vanaf 2015.

Het resultaat ervan is dat er geen aanleiding is voor een afwaardering van het vastgoed.

Wet- en regelgeving

Het risico van dit gedeelte zit vooral in de veranderende wetgeving en uitvoeringsregels gedurende

het boekjaar. Met name de beginnende transitie van AWBZ naar WMO heeft de nodige impact. De

gevolgen daarvan vertalen zich direct in het gewijzigde beleid. De juiste naleving van deze wetgeving

is verankerd in de Governance code die in Viattence wordt nageleefd en getoetst.

Naleving van de mededingingswet is in deze sector nog minder bekend waardoor er specifiek

aandacht aan werd besteed door het ontwikkelen en inzetten van compliance beleid.

18

Hoofdstuk 4 Info over financiële instrumenten

Viattence maakt geen gebruik van specifieke financiële instrumenten zoals derivaten e.d.

Hoofdstuk 5 Informatie over gedragscodes.

De basis voor de gedragscodes die binnen Viattence worden gebezigd is de Governancecode 2010.

Dit betekent dat Viattence op transparante wijze verantwoording aflegt en hiervan door middel van dit

jaardocument blijk geeft.

De algemene uitgangspunten van de zorg- brede Governancecode worden onderschreven, wat

inhoudt dat:

de organisatie verantwoordelijkheid neemt voor verantwoorde en resultaatgerichte zorg;

de instelling de cliënt centraal plaatst;

een zo doelmatig en effectief mogelijke aanwending van de beschikbaar gestelde middelen wordt

nastreeft;

ervoor zorg wordt gedragen dat aan eigentijdse kwaliteitseisen wordt voldaan;

er goede betrekkingen worden onderhouden met de belanghebbenden;

overeenkomstig de wettelijke bepalingen de cliëntenraden (als regel op grond van de Wet

Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen, WMCZ) en de ondernemingsraad (als regel op

grond van de Wet op de Ondernemingsraden, WOR) betrokken worden;

de statuten per 1 januari 2006 voldoen aan de eisen die de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi)

stelt aan de transparantie van de bestuursstructuur en aan de bedrijfsvoering;

de externe accountant wordt benoemd en werkt in overeenstemming met de ´Governancecode

2010, ´ zoals hierna is uitgewerkt.

Specifiek ten aanzien van de Raad van Bestuur geldt dat deze zich richt op het belang van de

organisatie als een maatschappelijke ondernemer. Hiertoe neemt de Raad van Bestuur

verantwoordelijkheid, voor kwaliteit en veiligheid, voor het beleid van de organisatie en de realisering

hiervan, evenals voor de beheersing van de risico’s en de rapportage ter zake aan de Raad van

Toezicht.

De bezoldiging van de Raad van Bestuur wordt openbaar gemaakt. De Raad van Bestuur ziet erop

toe dat er geen sprake is van belangenverstrengeling en laat zich hierin transparant volgen door de

Raad van Toezicht.

Specifiek ten aanzien van de Raad van Toezicht geldt dat deze zich richt op het belang van de

organisatie. De Raad van Toezicht werkt via de richtlijnen van Governance 2010. De honorering van

de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur is conform de richtlijnen van de NVTZ. De Raad van

Toezicht en de leden hiervan dragen zorg voor hun onafhankelijkheid en vermijden

belangenverstrengelingen. De bezoldiging van de leden van de Raad van Toezicht wordt openbaar

19

gemaakt. De Raad van Toezicht neemt op zich adequaat toezicht te houden op het beleid van de

Raad van Bestuur en de algemene gang van zaken binnen de organisatie.

De Raad van Toezicht houdt een jaarlijkse zelfevaluatie en evalueert het functioneren van de Raad

van Bestuur. Vacatures worden opgevuld via open sollicitatie op basis van advertenties en

profielschetsen conform Governance 2010.

De Raad van Toezicht heeft kunnen vaststellen dat de doelstellingen voor 2013 zowel op het terrein

van productie, als op het gebied van personeel, financiën en kwaliteit van de dienstverlening zijn

gerealiseerd.

Daartoe heeft de Raad van Toezicht in haar eigen verslag het volgende opgenomen.

Verslag van de Raad van Toezicht verslagjaar 2013

De Raad van Toezicht heeft een actieve betrokkenheid bij de organisatie.

De Raad van Toezicht is van mening in het verslagjaar van de Raad van Bestuur alle informatie

aangereikt te hebben gekregen, die nodig was voor een adequate uitoefening van de

toezichthoudende taak. De Raad van Toezicht onderkent hierbij ook zelf een verantwoordelijkheid te

hebben die ertoe strekt zich voldoende te (laten) informeren. Met name de indicatoren op het gebeid

van kwaliteit en veiligheid blijven aandacht en ontwikkeling vragen. Ook op financieel terrein wordt

continue gezocht naar de relevante indicatoren.

In het verslagjaar heeft de Raad van Toezicht zich onder meer uitgesproken over de navolgende

onderwerpen:

Behandeling en goedkeuring begroting 2013

Behandeling en goedkeuring jaarrekeningen 2012

Financiële kwartaalrapportages

Jaarplan 2013 uitgewerkt naar afdelingsjaarplannen

Rapportages vanuit de kwaliteitscommissie

Maatschappelijk jaarverslag 2012

Benchmark samengesteld door Deloitte

Bouwzaken: nieuwbouw De Klaarbeek, Wendhorst, nieuwbouw Veldheem, kruisgebouw in

Epe, De Speulbrink

Businessplan bouwplannen Viattence: Een vernieuwingsopgave van de vastgoedportefeuille

waardoor invulling kan worden gegeven aan het toekomstig zorgaanbod van Viattence.

Strategisch Vastgoedplan Viattence (nov. 2013)

Auditplan 2013 door Deloitte

Jaarplan 2013 en de daarvan afgeleide afdelingsplannen

20

De rapportages van de Raad van Bestuur, waarin aandacht werd geschonken aan de

algemene, beleidsmatige, inhoudelijke en financiële zaken van de organisatie, incidenten, e.d.

Werkgeverschap

Op basis van de verkregen inzichten over de topstructuur van Viattence is in het verslagjaar de

werving gestart van de beoogde voorzitter van de Raad van Bestuur. De Raad van Toezicht heeft zich

hierbij laten ondersteunen door een extern bureau (Cortex Groep). Met ingang van 1 juni 2013 is de

heer L. de Vries benoemd tot de beoogd voorzitter van de Raad van Bestuur. Met zijn komst is een

eerste stap gezet naar de implementatie van de nieuwe besturingsfilosofie en de daarbij behorende

(top)structuur van de organisatie. In de loop van het verslagjaar is er binnen de Raad van Bestuur een

onderlinge taakverdeling afgesproken.

Het voorzitterschap van de Raad van Bestuur zal met ingang van 1 januari 2014 worden

overgedragen aan de heer de Vries

Betrokkenheid bij de organisatie

In overleg met de Raad van Bestuur zijn er initiatieven ontwikkeld om de betrokkenheid van de Raad

van Toezicht bij de organisatie te verdiepen. Met het oog hierop zijn er bijeenkomsten met het

Managementteam, de Ondernemingsraad en de 4 Cliëntenraden georganiseerd. Ook de

betrokkenheid bij de minder formele momenten zal verder worden gefaciliteerd.

Periodiek wordt er in dit verband ook een gedeelte van de vergadering gereserveerd voor bijdragen

vanuit de organisatie. Informatie over het Veiligheids Management Systeem en de ontwikkelingen

binnen de Facilitaire Zaken zijn daar voorbeelden van.

In het verslagjaar is ook periodiek vergaderd op de verschillende locaties van Viattence. Voorafgaand

aan deze vergadering werd door een medewerker geschetst wat er speelt op de locatie.

Om goed contact te houden met het maatschappelijk speelveld waarin de organisatie functioneert

worden de bijeenkomsten van de Raad van Overleg door een of meerdere leden van de Raad van

Toezicht bezocht. In het verslagjaar zijn er 2 bijeenkomsten geweest. Een belangrijk thema was

"Religie in een wereld zonder zuilen" ingeleid door prof. Dr. Ruard Ganzevoort.

De samenstelling en inhoud van de Raad van Overleg zal in 2014 onderwerp van discussie zijn.

21

Deskundigheidsbevordering

De Raad van toezicht acht het van groot belang om haar deskundigheid op de talrijke gebieden van

het toezicht te verbreden en verdiepen.

a. Verschillende modules die door de NVTZ-academie zijn ontwikkeld, zijn door een aantal

leden gevolgd. Kwaliteit en Veiligheid en vastgoedproblematiek zijn enkele voorbeelden van

deze gevolgde scholing.

b. Het tweedaagse lustrumcongres van de NVTZ ("Bouwen aan vertrouwen") is bezocht. In dit

verband kan ook nog genoemd worden dat de bijeenkomsten van de NVTZ (voorjaars- en

najaarsoverleg) door een of meerdere leden zijn bezocht.

c. In het verslagjaar is nadrukkelijk aandacht besteed aan de komende transitie binnen de

ouderenzorg. De directeur van Actiz (de heer Koster) heeft rond dit thema een voordracht

gehouden. MT leden hebben vervolgens aangegeven hoe invulling te geven aan deze

ingrijpende transitie binnen de ouderenzorg en wat dat betekent voor de organisatie binnen

Viattence.

d. Om haar eigen functioneren continue te verbeteren evalueert de Raad van Toezicht jaarlijks

haar functioneren. In het verslagjaar is een door de NVTZ ontwikkeld instrument gebruikt om

deze doelstelling te realiseren.

22

Hoofdstuk 6 Informatie over de maatschappelijke aspecten van de onderneming

6.1 Milieu

Het beleid en de resultaten m.b.t. milieuaspecten van afvalverwerking, afvalscheiding en

energieverbruik waren niet wezenlijk anders dan in het voorgaande verslagjaar.

6.2 Arbeid

Voor de kwantitatieve personeelsbezetting ondervonden we in het verslagjaar geen

substantiële problemen. Voor alle locaties en functies was de bezetting op voldoende niveau.

Viattence richt zicht behalve op de kwaliteit van zorg ook op de kwaliteit van arbeid. Daarvoor

werden verschillende instrumenten ingezet. Uitkomsten van het in 2012 uitgevoerde

medewerkers tevredenheidsonderzoek werkten nog door in 2013, terwijl een vervolg MTO in

2014 werd gepland.

6.3 Sociaal – Economisch

Viattence richt zich in haar beleid heel nadrukkelijke op de ontwikkelingen in de samenleving.

Dat betekent dat we niet alleen kijken naar de vraag- kant, maar ook de veranderingen die

vanuit de overheid op ons af komen scherp in de gaten houden en daarop anticiperen.

Belangrijkste aspecten daarvan zijn de verschuiving van intramuraal naar extramuraal, de

ontwikkeling van kleinschalig wonen en de deconceratie van de bestaande

verpleeghuiscapaciteit (zie ook hoofdstuk 3).

6.4 Organisatie: uitvoering en resultaten

Opleidingen

In 2013 is het opleidingsbudget verhoogd naar 2% van de loon- en salariskosten. Een

belangrijk deel van dit budget is besteed aan de interne opleidingsacademie ‘ViaLeren’.

Binnen ‘ViaLeren’ zijn functiegerichte opleidingstrajecten ontwikkeld en gevolgd, waardoor de

deskundigheid en bekwaamheid van medewerkers verder is verhoogd.

Verzuim

Het verzuimpercentage van 2013 bedraagt 4,47%. De doelstelling van 4% is daarmee nog

niet behaald, maar het verzuim is wel weer wat gedaald t.o.v. 2012 (4,7%) en lager dan het

gemiddelde in de sector. In de gehele zorgsector (care en cure) bedraagt het gemiddeld

verzuim over 2013 5,58%,. In de Vernet-ranking hebben wij wel het rapportcijfer 8,3 (2012

23

7,8) ontvangen. Ook de meldingsfrequentie is gedaald. Hoewel er dus nog verbetering

mogelijk en wenselijk is, is de trend toch duidelijk dalend.

Arbozorg

In het arbozorgsysteem worden de diverse instrumenten zoals rugradar, tilthermometer, RI&E

planmatig opgepakt. In 2013 is de RI&E uitgevoerd en getoetst in de Wendhorst en

Speulbrink. Begin 2013 is de RI&E van de Klaarbeek getoetst. De medewerkers herkennen de

systematiek en zijn steeds meer in staat de eigen regie te nemen en pakken zelfstandig

verbetertrajecten op: “Gewoon willen en doen”. De trajecten worden vervolgens op

afdelingsniveau in het werkoverleg gemonitord. Via het Arbo-overlegsysteem (ergo

coach/Arbo werkgroep en Arbo commissie) worden de hoofdlijnen gerapporteerd in het MT.

Speerpunt psychosociale arbeidsbelasting is in 2012 geïnventariseerd door 80 vragen in de

RI&E te beantwoorden en dit leverde 8 knelpunten op die in de opleidingsbegroting van 2013

zijn verwerkt. Er zijn nu nog 4 knelpunten waar aan gewerkt wordt. Vitaliteit wordt besproken

in de individuele jaargesprekken. De ontwikkeling van verzuimmanagement naar

gezondheidsmanagement gaat voort, waarbij steeds duidelijker wordt dat de leidinggevende

het verschil maakt. Hoe zich dat verhoudt tot de nieuwe besturingsfilosofie zal de tijd leren.

In 2013 zijn er 7 meldingen via de MIM (melding incidenten medewerkers) binnengekomen.

De meldingen van agressie waarbij een zorgvrager betrokken is, gaat via de MIC melding. Op

afdelingsniveau zijn verbeteringen aangebracht. Klachten over de arbeidsomstandigheden

werden gemeld en behandeld door de Arbo-coördinator.

Op de vier locaties Wendhorst, De Klaarbeek , De Speulbrink en Weidebeek wordt

stoelmassage aangeboden. Dit wordt zeer gewaardeerd door de 148 medewerkers.

De BHV organisatie voor het kleinschalig wonen is geborgd. De scholing is dusdanig ingericht

dat medewerkers weten hoe ze moeten handelen bij een calamiteit.

Voor de inmiddels traditionele Maand van de Arbo met en aantal activiteiten was er dit jaar

minder aandacht. Er hebben minder medewerkers deelgenomen aan de workshops op het

gebied van AED, koken en bakken, klankschalen en denk je sterk, conform de BRAVO

systematiek. Dit is volgens de Arbo commissie het gevolg van de ontwikkelingen binnen de

organisatie.

24

6.5 Toekomstverwachtingen

De overheid is bezig met een ingrijpende transitie van het zorgstelsel in Nederland om het in

de toekomst rendabel te houden. Centraal gegeven in deze hervormingen is decentralisatie

van zorgtaken van de centrale naar de gemeentelijke overheid en daarmee beheersing van

kostenstijging.. Daartoe wordt wet en regelgeving ingrijpend aangepast. Vanaf 1 januari 2015

worden deze plannen in uitvoering gebracht.

Aan de vraagzijde verandert er ook veel in de samenleving. Mensen willen steeds langer

zelfstandig thuis blijven wonen ook als ze afhankelijk worden van zorg. Deze ontwikkelingen

nopen Viattence om de bakens te verzetten en mee te bewegen. Om toekomstbestendig te

blijven is daarom op basis van een al eerder aangepaste besturingsfilosofie een organisatie

verandering op gang gebracht. Dat heeft in het verslagjaar geleid tot een organisatieplan dat

daar richting aan moet gaan geven.

Dit organisatieplan berust op de volgende uitgangspunten:

Toekomstige wijzigingen van wet- en regelgeving ten behoeve van de financiering van

de ouderzorg, denk aan AWBZ (WLZ) en WMO.

Doelmatige, doeltreffende en kwalitatieve bedrijfsvoering t.b.v. het primair proces (i.m.

en e.m.) die wordt ondersteund door het bedrijfsbureau vanuit het procesmatig

denken en werken.

Decentralisatie en deconcentratie van de intramurale verpleeghuiszorg, zodat

regionaal volgens het concept kleinschalig wonen wordt gewerkt. Dus een platte

organisatie waardoor de cliënt centraal staat en een beroep wordt gedaan op het zelf

organiserend vermogen van de medewerker.

Afbouw van de intramurale verzorgingshuiszorg.

Op het gebied van de thuiszorg heeft Viattence de ambitie om deze markt verder te

ontwikkelen en rendabel te maken. Viattence wil zich ten opzichte van andere

thuiszorgaanbieders gaan onderscheiden door transmurale zorg aan te bieden.

Taken, verantwoordelijk- en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de organisatie

belegd door middel van zelforganiserende teams.

Deze uitgangspunten zijn in deze dynamische tijd niet als onveranderlijk te beschouwen, maar

zullen mee moeten kunnen bewegen met ontwikkelingen van buitenaf en/of binnenuit.

Het organisatieplan geeft het ‘wat’, maar nog niet het ‘hoe’ aan van de gewenste

veranderingen. Dat zal in 2014 nader worden uitgewerkt in een transitieplan dat vervolgens in

deelplannen steeds verder zal gaan inzoomen op details van de organisatieveranderingen en

de gevolgen in beeld brengen.

Daarmee wordt verwacht dat Viattence de duurzame, toekomstgerichte organisatie zal

worden die het wil en moet zijn voor haar cliënten en medewerkers.

25

Hoofdstuk 7 Onderzoek en ontwikkeling

De ontwikkeling is ingezet om een toekomstbestendig aanbod van huisvesting en dienstverlening tot

stand te brengen. Een belangrijk element daarvan is de voortzetting van ontwikkeling in de lijn van

kleinschalig wonen en extramuralisering. Zowel de organisatie inrichting als de bouwkundige

verschijningsvormen zullen daarbij ingrijpende veranderingen ondergaan. Om dat vorm te kunnen

geven worden er in verschillende vormen haalbaarheidsonderzoeken gedaan die resultaat krijgen in

business cases, plannen van aanpak en projectplannen.

Hoofdstuk 8 Overige informatie

8.1 Marketing

Om doelgericht en efficiënt in te kunnen spelen op de vraag en daarmee toekomstgericht onze

producten en diensten in de markt te kunnen zetten is de keuze gemaakt om marketing formeel aan

onze bedrijfsvoering toe te voegen en voor Viattence marketingbeleid te ontwikkelen.

Daartoe is per 1 oktober 2013 een gecertificeerd marketeer aangesteld, die van start is gegaan met

het inventariseren van de huidige en gewenste situatie en voor 2014 een

marketingcommunicatieactieplan heeft opgesteld.

In dit marketingcommunicatie actieplan 2014 worden de strategisch onderbouwde acties, campagnes

en marketingcommunicatiemiddelen beschreven die Viattence in 2014 zal gaan uitvoeren en inzetten.

Met als doel een structurele bijdrage te leveren aan de gewenste omzetstijging op het gebied van

extramurale zorg en ondersteuning.

Daarnaast en ter ondersteuning van bovenstaand omzetdoel zal dit plan een bijdrage leveren aan:

Verbetering van de naamsbekendheid van Viattence

Verbeteren van het imago van Viattence

Het voeren van een consistent en congruent communicatiebeleid

Het gericht en effectief benaderen van de verschillende doelgroepen die vanuit marketing- en

communicatiebeleid van belang zijn voor Viattence.

26

Eerste resultaten zichtbaar in 2013

Naast het opstellen van dit plan zijn er een aantal zichtbare resultaten te benoemen die reeds in 2013

door op het gebied van marketing en communicatie zijn bereikt:

Vaststellen van social mediabeleid voor Viattence (voorheen was er geen beleid op dit gebied

en werd social media niet ingezet)

Free publicity activiteiten zijn geïntensiveerd

Nieuwe Thuiszorgbrochure

Monitoring Online reputatie

Positionering Viattence geformuleerd

Keuze voor waardestrategie Customer Intimacy, dus focus op langdurige relatie en lange

termijn klantwaarde

Inventarisatie Customer Journey knelpunten

8.2 Interne beheersing processen en procedures

De interne beheersing van processen en procedures vindt plaats middels het

kwaliteitsmanagementsysteem. De beleidscyclus en het veiligheidsmanagement systeem

maken daar deel van uit. M.b.v. interne en externe toetsing worden de resultaten gecheckt.

Van het geheel wordt verslag gedaan in de management review.

8.3 Risicomanagement

In 2013 is de methodiek voor de risicobeheersing van de kritische processen vastgesteld. Ook

is gestart met de uitvoering hiervan. Bij de vastgestelde kritische processen zijn de risico’s

multidisciplinair geïnventariseerd en afgewogen. Zo nodig zijn er beheersmaatregelen

genomen. Deze werkwijze is geborgd in het kwaliteitsmanagementsysteem.

8.4 Kwaliteitsbeheersing

- In september 2013 is Viattence overgestapt naar het HKZ certificaat VVT van 2010. De

beoordeling hierop heeft Viattence glansrijk doorstaan.

- De interne audits worden volgens planning uitgevoerd en leveren voor Viattence bruikbare

informatie op om te kunnen verbeteren.

- Op basis van de uitkomsten van de meting op de zorginhoudelijke indicatoren zijn er diverse

verbeterpunten gestart.

- De focus lag op het harmoniseren van de processen in de extramurale zorg.

27

- Op basis van de uitkomsten van het klanttevredenheidsonderzoek zijn er diverse

verbeterpunten besproken met de cliëntenraden en gestart.

Sinds april 2013 beschikt Viattence over een cliënt-vertrouwenspersoon voor al haar locaties.

Hiertoe heeft Viattence een overeenkomst gesloten.

8.5 Informatievoorziening (in en extern)

De interne en externe informatievoorziening wordt verzorgd door de afdeling

marketingcommunicatie van Viattence, naast de communicatie die vanzelfsprekend plaats

vindt vanuit de lijnstructuur van de organisatie. In het marketingcommunicatie actieplan 2014

ligt vast hoe de verschillende online en offline marketingcommunicatiemiddelen worden

ingezet per doelgroep. Bovendien ligt hierin ook vast de positionering van de organisatie

waaraan alle communicatie zowel intern als extern wordt getoetst. Op deze wijze wordt een

doelgerichte, consistente en congruente wijze van communiceren bewerkstelligd.

8.6 Automatisering

Voortvloeiend uit het beleid rondom Informatisering & Automatisering zijn, ter vervanging van

de bestaande applicatie van SDB, een nieuw personeels- en salarisadministratie systeem en

een nieuw roostering systeem (verder) geïmplementeerd. Daarnaast zijn er projecten

geweest, waarmee de benutting van de andere, bestaande applicaties verder vergroot kon

worden, en waarmee een start is gemaakt met de ontwikkeling van een integrale

beheersorganisatie met (eindverantwoordelijke) procesbeheerders, (technische)

systeembeheerders en (functionele) applicatiebeheerders.

8.7 Financiering

De bevoorschotting van de AWBZ blijft in 2014. In de WLZ wordt gesproken over het loslaten

van de bevoorschotting, maar dat dit geborgd is voor 2015 en 2016.

In de Businesscase voor de bouwplannen van Viattence is, gelet op het onzekere karakter

van de bevoorschotting, geen rekening meer gehouden met een eventuele opheffing van de

bevoorschotting.

De overheveling van de AWBZ naar WLZ, ZVW en WMO zal mogelijk in de tweede helft van

2014 meer inzicht geven op de gevolgen voor de financiering m.i.v. 2015.

28

Hoofdstuk 9 Toekomst paragraaf

9.0 Besturing.

In het verlengde van de organisatie verandering en de strategie zoals beschreven in de

hoofdstukken 1 en 3, worden in dit hoofdstuk de te verwachten gevolgen beschreven m.b.t.

de investeringen, de financiële consequenties, en de personele bezetting. Deze

verwachtingen zullen mede input leveren voor de beleidsontwikkeling in het komende jaar

9.1 Investeringen

Viattence heeft voor meerdere locaties bouwplannen waarbij tot 2016 sprake is van

deconcentratie van de capaciteit van locatie Wendhorst in Heerde naar andere locaties in

Wezep, Epe en Vaassen.

Dit betreft zowel bouw in eigendom als in huur.

In deze plannen wordt geanticipeerd op het kabinetsbeleid t.a.v. de WLZ. In 2012 is voor

Viattence een integrale business case opgesteld voor de deze bouwplannen, inclusief een

meerjarenraming voor de toekomstige vastgoed- en zorgexploitatie.

Deze business case is in 2013 geupdated op grond van wijzigingen in het Strategisch

Vastgoed Plan.

De uitkomsten van de business case zijn leidend voor de financiering van investeringen.

9.2 Financiën

Meer jaren begroting

Onderdeel van de Business case bouwplannen Viattence is een meer jaren begroting

voor zowel de zorg- als de vastgoedexploitatie.

De meerjarenbegroting wordt jaarlijks herzien op basis van wet- en regelgeving en

beleidswijzigingen van Viattence.

9.3 Personeelsbezetting

Als gevolg van de hele transitie en met name de deconcentratie zal er al in 2014 sprake zijn

van een forse verschuiving in de personele bezetting. Om alles in goede banen te leiden, zal

een strategische personeelsplanning de basis moeten vormen van de inzet van medewerkers

voor de verschuivende functies. Voor het geheel zal er een geheel nieuw functiehuis moeten

worden ontworpen.

29

9.4 Ontwikkeling omzet en rentabiliteit.

De deconcentratie en afbouw van de intramurale capaciteit en de groeiambitie van Viattence

in het segment Thuiszorg in relatie tot de ontwikkelingen op het gebied van ‘Scheiden van

wonen & Zorg’, de WLZ en overheveling van taken naar de ZVW en de WMO vragen

bijzondere aandacht van de organisatie in monitoring van omzet en sturing van processen.

De aangekondigde bezuinigingen voor de ZVW en de WLZ zullen de omzet en rentabiliteit

naar verwachting verder onder druk zetten.