Wat hebben proces- en informatiemanagement met elkaar te maken? Niets! Althans, zo is (nog) de gedachte binnen veel organisaties. Hoewel de discipline procesmanagement binnen de meeste organisaties wel een formele plaats heeft gekregen, vindt het managen van informatie vaak infor-meel plaats binnen de afdeling ICT. Daarbij wordt vooral gekeken naar de technische mogelijkheden van bestaande informatiesystemen, of naar de toepassing van nieuwe technologische ontwikkelingen om (meer) bedrijfsgege-vens vast te kunnen leggen. Vaak ontbreekt daarbij de rela-tie met de organisatie, waardoor technische oplossingen -zoals bedrijfsinformatiesystemen- niet aansluiten op de behoefte die de organisatie heeft.

Hoewel dit inmiddels voor een deel binnen het functio-neel beheer wordt ‘opgevangen’ (immers: het functioneel beheer zorgt voor de aansluiting van de (gegevens)behoef-te van de organisatie op de mogelijkheden die vanuit de techniek geboden kunnen worden), wordt vaak de relatie tussen gegevens en informatie, de behoeften van de orga-nisatie en de mogelijk heden die de techniek hierbij kunnen bieden, niet (expliciet) gelegd. De oorzaak hiervan ligt in de complexiteit van deze relaties, in combinatie met het ontbreken van een (duidelijke) blauwdruk waarmee deze relaties in kaart gebracht kunnen worden.

Ook binnen de branche woningcorporaties neemt de behoefte aan inzicht in de relaties tussen het procesma-nagement, informatiemanagement en de techniek toe. De meeste corporaties hebben inmiddels de discipline ‘proces-management’ goed belegd binnen de eigen organisatie: actuele procesbeschrijvingen zijn vastgelegd in moderne

en uitgebreide tools, proceseigenaren zijn benoemd en het beheer op de procesbeschrijvingen is geformaliseerd. Ook de techniek is goed op orde: veruit de meeste corpora-ties beschikken over (moderne) informatiesystemen en de onderliggende ICT infrastructuur is betrouwbaar en stabiel. Waar het vaak ‘aan schort’ binnen corporaties is de infor-matievoorziening: deze wordt slechts ten dele ingevuld of ontbreekt in het geheel.

de landkaart van informatie managementOmdat de positie van informatiemanagement veelal een-zijdig gericht is op de techniek (en daardoor wordt onder-gebracht bij ‘de ICT’), ontbreekt het aan de juiste invulling daarvan. Omdat het belang van informatiemanagement alleen maar toeneemt, is het van belang dat het onderwerp informatiemanagement duidelijk, en met de juiste relaties, op de landkaart van organisaties wordt gepositioneerd. Het Amsterdams Informatiemanagement Model, ook wel negenvlaksmodel genoemd, biedt hier uitkomst. Het negenvlaksmodel bestaat zowel verticaal, als horizontaal uit drie ‘lagen’: zie figuur 1.

Horizontaal worden de lagen ‘richten’ (strategie van de organisatie), ‘inrichten’ (structuur van de organisatie) en ‘verrichten’ (de uitvoering van het creëren van waarde in de vorm van producten en diensten) onderscheiden. Ver-ticaal worden ook drie lagen onderscheiden: de ‘business’ laag (de bedrijfsvoering), de informatie en communicatie laag en de technologie laag.

Door de drie horizontale en de drie verticale lagen tegen elkaar af te zetten, kan er een negental vlakken onderschei-

“ proces- & informatiemanagement geen losstaande disciplines’’

Hugo Neeskens,

consultant ICT Beleid

den worden die onderling met elkaar verbonden kunnen worden. Op deze wijze ontstaat een kaart (of plattegrond) waarmee organisaties de discipline informatiemanagement kunnen afbakenen. Met behulp van de verticale lagen kan de relatie inzichtelijk gemaakt worden tussen informatie-management en de strategie, de structuur en de ‘uitvoe-ring’ van een organisatie. En met behulp van de horizontale lagen wordt inzichtelijk op welke wijze informatiemanage-ment de (ondersteunende) technologie relateert aan alge-mene bedrijfsaspecten, zodat de interne en externe infor-matie en communicatie hierop afgestemd kunnen worden. Dit leidt vervolgens tot de volgende afbakening van de dis-cipline informatiemanagement: zie figuur 2.

Relatie tussen informatiemanagement & proces-managementNu de positie die informatiemanagement inneemt binnen organisaties helder is afgebakend, kan de relatie tussen informatiemanagement en procesmanagement inzichtelijk worden gemaakt. De grootste valkuil in het ‘sec’ toepassen van procesmanagement is het ontbreken van de invloeden die zowel de techniek als de informatie en communicatie uitoefenen op de organisatie (en daarmee op de inrichting van de bedrijfsprocessen). Juist door de snelle ontwikkeling van de techniek, kunnen steeds meer gegevens vastgelegd en geanalyseerd worden. Daarbij kunnen deze gegevens ook nog eens plaats- en tijdonafhankelijk vastgelegd en opgevraagd worden, waardoor de informatievoorziening en communicatie sneller en meer dynamisch wordt. Denk

Figuur 1: IM Kaart: negenvlaksmodel

maar eens aan de toenemende mate waarin corporaties online producten en diensten aanbieden of aan de ver-dergaande ondersteuning die mobiele toepassingen bie-den. Deze invloeden zijn dan ook van direct belang bij het inrichten van de bedrijfsprocessen.

Er zal ook gewaakt moeten worden voor een ‘overkill’ van gegevens en informatie. Het vastleggen van meer gege-vens en het sneller kunnen beschikken over meer informa-tie, zorgt er namelijk niet direct voor dat een organisatie beter gaat presteren. Soms kan dit juist averechts werken, omdat medewerkers door de grote hoeveelheid aan gege-vens die zij tot hun beschikking hebben, meer moeite heb-ben om tot de gewenste informatie en kennis te komen.

het ontwikkelen van inzicht in de samenhangHet benoemen en analyseren van alle relevante invloeden vanuit de techniek en informatievoorziening en het verwer-ken van deze invloeden in de inrichting van de bedrijfspro-cessen is onomkeerbaar en wordt steeds belangrijker. Het vinden van de juiste balans tussen de mogelijkheden die de techniek biedt, de wijze waarop gegevens en informa-tie worden ingezet en de wijze waarop daardoor de juiste waarde gecreëerd wordt, is essentieel. Maar, hoe kan deze juiste balans gevonden worden?

Het antwoord ligt in het ontwikkelen van inzicht in de samenhang tussen de bedrijfsprocessen, de informatie-voorziening en de techniek. Met behulp van het inzicht in deze samenhang wordt namelijk duidelijk welke eisen de bedrijfsvoering (doelstellingen en uitvoering) aan de infor-matievoorziening en de techniek stelt. Ook wordt duidelijk welke mogelijkheden de techniek en informatievoorziening kunnen bieden om de gestelde bedrijfsdoelstellingen te verwezenlijken. Steeds meer organisaties (en corporaties!) onderkennen dit en werken (mee) aan structuren, model-len en standaarden waarmee het vereiste inzicht in samen-hang wordt ontwikkeld. Dit wordt ‘sturen op samenhang’ of ‘werken onder architectuur’ genoemd.

Het werken onder architectuur helpt organisaties door (standaard) gegevens- en informatiedefinities, procesin-richtingen en technische koppelingen aan te bieden. Daar-naast biedt het werken onder architectuur vooraf inzicht in de consequenties van bepaalde keuzes die je als organisatie moet maken. Bijvoorbeeld bij het overwegen van de keuze om een bepaald informatiesysteem te vervangen. Welke bedrijfsprocessen raak je met het vervangen van een infor-matiesysteem? Welke andere, gekoppelde informatiesyste-men spelen mogelijk een rol bij deze vervanging? En welke gegevens en informatie worden door het te vervangen informatiesysteem ondersteund? Het werken onder archi-tectuur raakt daarmee dus gelijk ook alle aspecten van pro-ces- en informatiemanagement.

hoe volwassen bent u als organisatie?Het bepalen van de mate van volwassenheid helpt de orga-nisatie niet alleen bij het maken van de juiste keuze voor de inzet van nieuwe ICT toepassingen. Het is ook een krachtig middel om te bepalen op welke wijze het proces- en infor-matiemanagement binnen de organisatie ingericht dient te worden. Dit is namelijk grotendeels afhankelijk van het huidige en het gewenste niveau van volwassenheid. Figuur 3 toont de volwassenheidsniveaus die een organisatie kan innemen: uFiguur 2: afbakening van de discipline informatiemanagement: het ‘Informatiekruis’

uitvoering(verrichten)

structuur(inrichten)

Business

strategie(richten)

informatie/ communicatie technologie

uitvoering(verrichten)

structuur(inrichten)

Business

strategie(richten)

informatie/ communicatie technologie

de technologie maakt het mogelijk, maar pas op!Vanuit de technologie worden steeds meer en betere oplossingen aangebo-den. Deze oplossingen bieden nieuwe en verdergaande ondersteuning voor het proces- en informatiemanage-ment binnen organisaties. Denk hier-bij aan de mogelijkheden die Enter-prise Content Management (ECM), Business Proces management (BPM), Service Oriented Architecture (SOA) en Enterprise Service Bus (ESB) kun-nen bieden.

Er zit ook een keerzijde aan deze nieuwe ontwikkelingen. Het komt namelijk maar al te vaak voor dat de extra mogelijkheden die nieuwe oplossingen te bieden hebben, niet of nauwelijks benut worden. Dit wordt met name veroorzaakt doordat de organisatie nog niet ‘toe is’ aan deze nieuwe mogelijkheden; enerzijds van-wege een gebrek aan kennis en/of inzicht, anderzijds omdat deze nieuwe mogelijkheden simpelweg niet aan-sluiten op de behoeften van de orga-nisatie. In dit geval loopt de techniek dus te ver voor op de volwassenheid van de organisatie. Het omgekeer-de kan echter ook plaatsvinden: de techniek loopt te ver achter op de behoeften van de organisatie. Een goed voorbeeld hiervan zijn de toene-mende eisen die corporaties (en klan-ten!) stellen aan de bereikbaarheid, beschikbaarheid en dienstbaarheid van de eigen organisatie. Veel corpo-raties zijn bezig om de ontwikkeling te maken naar een centrale front office. De dienstverlening die deze front offi-ce aanbiedt, moet vaak ook digitaal beschikbaar zijn (online). Dit stelt niet alleen andere eisen aan de inrichting van de bedrijfsprocessen en informa-tievoorziening, maar verlangt ook een ander soort ondersteuning vanuit de techniek.

Er zijn veel modellen die ingaan op de volwassenheid van een organisatie; ieder met hun eigen invalshoek. Wij heb-ben in dit artikel gekozen voor het volwassenheidmodel van Prof. Luftman. Dit model is ontwikkeld als onderdeel van zijn studie naar de mate waarin de ICT is afgestemd op de bedrijfsstrategie van een organisatie: de zogenaamde Business & IT Alignment. Figuur 3 laat niet alleen de ver-schillende volwassenheidsniveaus zien, maar ook -per vol-wassenheidsniveau- op welke wijze competenties, archi-tecturen, samenwerkingsverbanden, besturing en waarde van de ICT en communicatie zijn ingericht.

Volwassenheid van corporatiesDe wijze waarop corporaties ICT middelen integreren in het realiseren van hun doelstellingen verschilt. De gemid-

Level 1 initieel / ad hoc processen• Communicatie: bedrijf / ICT ontbreken wederzijds begrip• IT waarde: enkele technische metingen• IT governance: geen formeel proces, cost center, reactief prioriteitsstelling• Partnership: conflict, ICT is kostenpost• Scope & Architectuur: traditioneel (bijv. financieel, email)• Competenties: ITC neemt risico’s, nauwelijks beloning & technische training

Level 2 gecommitteerde processen• Communicatie: gelimiteerd wederzijds begrip/kennis• IT waarde: meten functionele efficiëntie kosten• IT governance: tactisch op functioneel niveau, regelmatig toegankelijk• Partnership: ICT steeds meer een bezit, mogelijkheden voor processen• Scope & Architectuur: transactie gericht (bijv. ERP, DSS)• Competenties: verschillend door functionele organisatie onderdelen

Level 3 gevestigde en scherpgestelde processen• Communicatie: goed begrip/kennis, toenemende ontspannen communicatie• IT waarde: meten van kosten effectiviteit, scorecard gerealiseerd• IT governance: relevant proces door de gehele organisatie• Partnership: ICT is een bezit, proces realiserend, conflict is creatief• Scope & Architectuur: geïntegreerd door de organisatie heen• Competenties: toenemend als waarde dienstverlener, gebalanceerd technisch en

bedrijfskennis inhuur/aanname

Level 4 Verbeterde beheerste processen• Communicatie: gekoppeld en geüniformeerd • IT waarde: meten kosten effectiviteit, deels partner value scorecard gemanaged• IT governance: gemanaged door de gehele organisatie• Partnership: ICT realiseert / stuurt bedrijfsstrategie• Scope & Architectuur: geïntegreerd door de organisatie heen• Competenties: Gedeelde risico’s en beloningen

Level 5 geoptimaliseerde processen• Communicatie: informeel, algemeen verspreid • IT waarde: metingen zijn uitgebreid naar externe partners• IT governance: geïntegreerd door de gehele organisatie en met partners• Partnership: business & IT wederzijdse aanpassingsvermogen en improviserend• Scope & Architectuur: ontwikkeld met partners• Competenties: leren, ontwikkelen, beloningen afgestemd door de gehele organisatie

Figuur 3: de vijf stadia van volwassenheid binnen organisaties

Bron: Benchmark Prof. dr. J. Luftman

delde corporatie beschouwt ICT middelen als middel om de gewenste functionele ondersteuning op de bedrijfsproces-sen te realiseren. De communicatie is nog niet optimaal, vooral omdat de informatievoorziening nog niet eenduidig is gedefinieerd en vastgelegd. Er wordt al wel gestuurd op het ontwikkelen van ICT kennis, maar deze is vooral gericht op het ontwikkelen van de benodigde functionele kennis van de informatiesystemen. De besturing van ICT vindt vooral op tactisch en functioneel niveau plaats en is geba-seerd op het bieden van de juiste functionele ondersteu-ning van gebruikers. Tenslotte is de inzet van de informa-tiesystemen gericht op het kunnen uitvoeren en verwerken van transacties.

Er is dus nog voldoende ruimte voor ontwikkeling en ver-betering. En niet alleen om ICT middelen meer integraal in te zetten om bepaalde doelstellingen te bereiken. Het

8

benoemen van de huidige en gewenste volwassenheid bepaalt namelijk voor een groot deel de inrichting van de informatievoorziening, de bedrijfsprocessen en dus ook de inzet van ICT middelen.

de verbindende schakelsIn dit artikel zijn verschillende knelpunten en oplossingen gepresenteerd op het gebied van proces- en informatie-management. Voor het kunnen positioneren van beide dis-ciplines en het zichtbaar maken van alle van belang zijnde relaties en invloeden is gebruik gemaakt van het negen-vlaksmodel. Rode draad daarbij is de samenhang tussen de inrichting van de bedrijfsprocessen, de informatievoorzie-ning en de inzet van ICT middelen. Deze hangen niet alleen met elkaar samen, maar ook met de interne bedrijfsstrategie.

De interne bedrijfsstrategie bepaalt namelijk voor een groot deel de ICT strategie en daarmee de wijze en mate van proces- en informatiesturing. Het bepalen van de mate van volwassenheid van een organisatie is daarbij gepresen-teerd als krachtig hulpmiddel voor het inrichten van pro-ces- en informatiemanagement. Maar waar te beginnen als uw organisatie voornemens is aan de slag te gaan met (het optimaliseren van) de inrichting van de bedrijfsprocessen of informatievoorziening? In het vervolg van dit artikel wor-den handvatten aangereikt die hierbij kunnen helpen.

zorg voor voldoende sponsorship (en draagvlak)Een van de belangrijkste voorwaarden om succesvol aan

de slag te gaan met proces- en informatiemanagement (en eigenlijk met ieder project) is draagvlak en ondersteuning binnen de organisatie. Draagvlak wordt verkregen via het op een juiste wijze betrekken van gebruikers en projectle-den. Binnen de meeste organisaties wordt het belang van draagvlak inmiddels onderkend en wordt daarop geantici-peerd en naar gehandeld.

Het belang van ondersteuning (door directie of MT) wordt echter nog wel eens onderschat. Het gaat daarbij vooral mis bij het toekennen en nemen van verantwoordelijkheid op het hoogste niveau. Vaak wordt gedacht dat het realise-ren van bepaalde ambities (in de vorm van projecten) of de gevolgen van slecht presterende bedrijfsprocessen de ver-antwoordelijkheid is van het lijnmanagement (de project- of afdelingsmanager). Dit is, naar onze mening, onterecht. Uiteindelijk gaat het er namelijk om wie de eigenaar is van een probleem of project. Dit eigenaarschap ligt per definitie bij de eindverantwoordelijken binnen een organisatie; dus binnen de directie en/of het MT.

sluit aan op de ambities van de organisatie!Naast sponsorship is het ook van belang om aanslui-ting te vinden met de ambities die je als organisatie hebt. Deze bepalen namelijk het bereik (ook wel scope) van het proces- en informatiemanagement binnen een organi-satie: waar en hoe moet de organisatie zich ontwikkelen de komende jaren? Op welke wijze moet er binnen de orga-nisatie dan gestuurd gaan worden? Welke gegevens en informatie zijn daarbij van belang? Hoe raakt dit de inrich-ting van de bedrijfsprocessen? En op welke wijze speelt de techniek daarbij een rol? De uitdaging binnen proces- en informatiemanagement ligt dus voornamelijk in het beheersen van de samenhang tussen de ambities van de organisatie, de huidige en gewenste mate van volwassen-heid en de wijze waarop informatie, gegevens, bedrijfspro-cessen en technische oplossingen hiermee samenhangen.

sturen op samenhangProces- en informatiemanagement zijn geen losstaande disciplines. In dit artikel hebben we geconstateerd en aan-getoond dat beide disciplines met elkaar samenhangen, maar ook met de inzet van ICT middelen, de volwassen-heid van de organisatie en de interne bedrijfsstrategie. Het ontwikkelen van inzicht in deze samenhang is essentieel. Door het sturen op deze samenhang kan de juiste balans gevonden worden tussen de mogelijkheden die de tech-niek biedt, de wijze waarop gegevens en informatie wor-den ingezet en de wijze waarop een bijdrage geleverd kan worden aan het realiseren van de strategische doelstellin-gen. En door te werken onder architectuur kan gestuurd worden op deze samenhang.

coRA?CORA is ontwikkeld door 11 corporaties. In maart 2010 is de eerste versie opgeleverd. CORA is een referentiearchi-tectuur waarmee je als corporatie gebruik kan gaan maken van bepaalde (branche)standaarden, zodat je niet zelf het wiel opnieuw hoeft uit te vinden. Ten onrechte wordt nog vaak gedacht dat de CORA alleen ingaat op de stan-daardisatie en de gestructureerde inzet van ICT middelen. Niets is minder waar! De CORA gaat namelijk ook in op de bedrijfsarchitectuur (de inrichting van de bedrijfsvoering) en de communicatie- en informatiearchitectuur (de inrich-ting van de informatievoorziening).

Advertentie HCenH_10.2010_contouren.indd 1 22-7-2010 10:44:04