Twee vragen vooraf…..

• Wie van jullie doet wel eens aan politiek in zijn of haar project?

• Wie vindt de politieke component van een project leuk?

2

Maar….:

• Mensen en posities

• Schaarste

• Belangen

• Prioriteiten

• Agenda’s

Een negatieve associatie:

• Niet rationeel

• Contraproductief

• Corrupt

• Niet transparant

• Niet eerlijk

Projectmanagement & politiek

3

Onze “politieke agenda”

• Introductie: wat is het?

• De theorie maar niet uit een boekje

• Aan de slag: een aantal cases

• Ten slotte….

4

Projectmanagement= beïnvloeden

Pinto (1996) in zijn boek “Power and Politics in Project Management”:

• Belangrijkste beslissingen in project gaan over toewijzen schaarse middelen.

• Besluitvorming over toewijzingen gaat vaak gepaard met onderhandelen.

• Projecten zijn groepen mensen met uiteenlopende belangen.

• Projectmanagers: geen formele positie, geen stabiele machtsbasis => andere manieren hanteren om invloed uit te oefenen.

5

Definitie Projectpolitiek

Onze KWD definitie:

“het omgaan met tegenstrijdige belangen en agenda’s, het flexibel en effectief in

kunnen spelen op wisselende en schuivende machtsverhoudingen, en het

beïnvloeden van keuzeprocessen in organisaties met als doel het realiseren van een

succesvol project”

6

Dilemma?!

Want:

• Je “moet” beïnvloeden om succesvol te zijn.

• Je wilt integer blijven.

En dus: hoe maken we projectpolitiek hanteerbaar?

Ons centrale thema: “Wie geen positie kiest, krijgt een positie toegewezen”.

7

8Workshop projectpolitiek

Hoe politiek is

MIJN

project?

Hoe gevoelig

ben

IK

voor politiek?

Hoe ga

IK om

met conflicten?

Politieke basisvaardigheden

Hoe vind IK de juiste balans?

Theorie! maar niet uit een boekje

9

The Pentagon Wars: de Setting

• De ervaringen van Luitenant-kolonel James G. Burton.

• Geeft leiding aan testprogramma’s van nieuwe wapensystemen.

• In opdracht van het Amerikaanse Congres.

• Gedetacheerd bij het Pentagon.

• Testen van de M2 Bradley, een gepantserd troepenvoertuig, staat centraal.

• Gebaseerd op de werkelijkheid (boek van James G. Burton), maar sterk gedramatiseerd.

10

• Kolonel Burton, aangesteld door het Amerikaans Congres gedetacheerd bij het Pentagon.

• Geeft leiding aan het testprogramma.

• Zonder zijn handtekening gaat de Bradley niet in productie.

The Pentagon Wars: de Projectmanager

11

The Pentagon Wars: de actoren

Testmanager PentagonKolonel Bach

Directeur Wapenontwikkeling PentagonGeneraal Partridge

Lead tester PentagonMajoor Sayers

12

Scene 1: De projectstart

• Projectmanager Kolonel Burton meldt zich op zijn eerste dag bij Generaal Partridge op het Pentagon.

• Burton rapporteert aan Partridge, maar is aangesteld door het Congres.

• De vraag is: hoe politiek is dit project?

13

Hoe politiek is mijn project?

14

Bepalende factoren Politiek gehalte

• Verschillende belangen;

• Gebrekkige samenwerking;

• Ingrijpende veranderingen;

• Veel afhankelijkheden.

Kun je politiek zien aankomen?

Wat heeft wel invloed op het politieke gehalte:

• Omvang projectteam;

• Omvang projectbudget;

• Doorlooptijd project;

• Omvang stuurgroep;

• Aantal projecten tegelijkertijd in een organisatie.

Wat heeft geen invloed op het politieke gehalte:

• De branche/sector;

• Het soort/type project.

*16PM competentiedag

Scene-2: de acceptatietest

• Wapentest uitgevoerd op de Bradley, succesvol afgerond!

• Kolonel Burton vermoedt kwade opzet en gaat op eigen houtje de munitie inspecteren.

• De vraag is: hoe gevoelig is hij voor de politieke aspecten?

17

Hoe gevoelig ben ik voor de politieke aspecten in mijn project?

18

Invloedsbronnen

Invloedsbron …en dat is concreet: Veranderbaarheid…

PersoonCharismaPersoonlijkheid

Nauwelijks, is een gegeven

Deskundigheid Inzet van kennis Ja, maar kost tijd

PositiePlaats in de hiërarchie van jou of je opdrachtgever

Kan, maar vergt lange adem

Informatie Kennis van actuele ontwikkelingen Ja, direct mee beginnen

Netwerk Inzet van contacten en bekenden Ja, direct mee beginnen

19Workshop projectpolitiek

Hoe gevoelig ben IK?

• MACH-test is gebaseerd op het principe van Machiavelli: bereidheid om (politieke) middelen in te zetten om je doel te bereiken.

• Twee uitersten: lage MACHS en hoge MACHS

20

Lage MACHS Hoge MACHS

• Politiek naïef• Moreel kompas is leidend• Politiek is een noodzakelijk kwaad• Persoonlijke betrokkenheid• Sterk gevoel voor eerlijkheid• Gedijen goed in strakke organisaties

• Raspolitici• Het doel heiligt de middelen• Politiek is een prachtig spel• Zakelijke benadering• Sterk gevoel voor coalities• Gedijen goed in fuzzy omgevingen

Scene-3: nog een acceptatietest …

• Het gebruikte aluminium kan giftige gassen afgeven bij inslag.

• Kolonel Burton wil daarom testdieren inzetten (schapen).

• De vraag is: welke belangentegenstellingen spelen en welke stijl hanteert hij?

21

Wat is mijn voorkeursstijl?

22

Case: De …….leverancier

• Verbouwing van 250 kantoren. Hierbij worden wachtruimtes voorzien van schermen. Commerciële inschatting is dat dit verkoop met 10 % verbetert en klanttevredenheid met 0.5

• Schermen worden gekocht bij leverancier-X, de dealer voor Adam. Contract omvat levering en installatie schermen, exploitatie (laden en run van filmpjes). Leverancier-X stelt dat de 500 k€ vooruit moet worden betaald, conform het contract.

• Eerste batch is goed geleverd, tweede batch heeft veel vertraging opgelopen, derde batch (75 stuks) blijft “hangen”.

• Je wordt gebeld door Importeur-Y, de NL importeur van deze schermen. Deze meldt dat er nog 50 k€ van de 500 betaald moet worden……pas dan gaan ze leveren.

• Wat doe je ?

23

Case: De …….leverancier

A. Contract er bij halen, JZ inschakelen. Brief sturen en in gebreke stellen. Ze moeten leveren: je staat in je recht !

B. Voorstellen om een tri-partite overleg tussen jou, leverancier en importeur te regelen om dit misverstand asap op te lossen.

C. Aangeven dat dit niet onder jouw verantwoordelijkheid valt en dat ze contact moeten opnemen met Inkoop. Jij seint Inkoop alvast in.

D. Je beseft dat je nog lang met de leverancier door moet, je voelt je gechanteerd, maar gezien omvang (50 k€) ga je akkoord en regelt de (extra) betaling.

E. Uitleggen dat er volledig is betaald, voorstellen om een bankgarantie te regelen zodat er geleverd kan worden en daarna alles uitgezocht kan worden

24

Case: Budget tekort

• Grote bank. Programma IBANisering. Doel is om de gehele bank voor te bereiden op IBAN, dit loopt parallel met SEPA. Opdrachtgever is directeur Hypotheken.

• Eerste kostenschatting als onderdeel van de business case circa € 1.0 Mln

• Tijdens het uitwerken van het programmaplan (v 1.0) blijkt de gewenste aanpassingen complexer te zijn dan eerst gedacht. Aanpassing van rekeningnummers blijkt noodzakelijk. Kosten circa € 7.0 Mln.

• Je hebt je wekelijkse bila, je OG stelt dat de aanpassing van rekeningnummers voor hypotheekbetalingen in scope hoort en ook binnen het budget van € 1.0 Mln moet worden opgelost.

• Wat is jouw standpunt in dit gesprek ?

25

Case: Budget tekort

A. € 7.0 Mln is voorwaardelijk om het gewenste resultaat op te leveren. Zo niet: dan geef ik de opdracht terug.

B. Je neemt de opdrachtgever mee in de verdere uitwerking van het programmaplan, legt de scope uit, zodat de OG gaat begrijpen hoe het in elkaar zit.

C. Je zegt dat je het gaat verwerken in de volgende versie (V2.0) van het programmaplan.

D. Je voelt je onder druk gezet door deze dominante persoonlijkheid en zegt toe om je best te gaan om dit te gaan realiseren.

E. Je stelt dat er wel wat ruimte in die € 1.0 Mln zit maar niet voldoende en vraagt welk extra budget wel reëel is.

26

Case: To project or not

• Grote organisatie. Groot project. Veel betrokken partijen en externe leveranciers. Je zit in de ontwerpfase. Oorspronkelijke opdrachtgever is afgehaakt (andere prioriteiten) en de nieuwe opdrachtgever is sinds vier weken aan boord.

• Nieuwe opdrachtgever zit hoog in de hiërarchie van de organisatie.

• Alleen: zij is wars van het vigerend beleid voor projecten (qua procesvoering) en wil te pas en te onpas scope, requirements en doelen ter discussie stellen. De afgesproken management producten vindt ze echt onzin.

• Je bereidt de stuurgroep voor en hebt een half uur spreektijd.

• Haar openingszin is dat ”ze je lastig en weinig coöperatief vindt”

• En nu ?

27

Case: To project or not

A. Repliceren dat dit wederzijds is, dat er binnen de organisatie vigerend projectbeleid is en dat jij dit gewoon uitvoert.

B. Proberen de samenwerking te zoeken door te vragen “wat het echte probleem” is ?

C. Aangeven dat jij niet gemandateerd bent om van het beleid af te wijken en aangeven dat ze dit echt met het hoofd PM moet bespreken.

D. Je laat het projectbeleid en de scope voorlopig even varen en richt je op hetgeen de OG wil zien.

E. Vasthouden aan de projectmanagement-producten (dat is immers beleid) maar dat over scope en requirements best nog wel te praten valt.

28

Case: De go-live procedure

• Grote Bank. Groot project, nieuw systeem om via internet je hypotheekrente maandelijks te kunnen wijzigen: Mijn Laagste Rentezoeker. Vier weken voor go-live. Je hebt conform de IT-procedures (uitbesteed !) een Go-live Permit aan laten vragen en alle documenten opgeleverd.

• Deze procedure heb je een week geleden gestart. Inmiddels zijn de templates voor het changeproces gewijzigd.

• De changemanager meldt per email dat jouw aanvraag niet in behandeling wordt genomen omdat je de verkeerde templates hebt gebruikt en de routing van de documenten (gezien de impact van het systeem) anders moet.

• Wat is je reactie ?

29

Case: De go-live procedure

A. Escaleren naar de domein-manager. Je hebt immers keurig de procedure gevolgd.

B. Telefonisch contact opnemen met deze changemanager en de case goed doorspreken.

C. Even niets doen. Go-live van een dergelijk belangrijk systeem gaat echt niet struikelen over de bureaucratie van een leverancier.

D. Laten omkatten naar de juiste templates en opnieuw indienen volgens de juiste routing.

E. Documenten niet aan laten passen (je volgde keurig de procedure) maar wel via de voorgestelde routing opnieuw indienen.

30

Case: Knoop doorhakken

• Grote organisatie. Project om de administratie te centraliseren. Grote stuurgroep, veel betrokken afdelingen, veel aandacht voor het belang van de eigen afdeling. Er moet een keuze worden gemaakt voor softwarepakket X of Y. Omvangrijke rapportages, veel is uitgezocht maar…… er is geen eenduidige keuze te maken. In de stuurgroep is een conflict uitgebroken. De planning staat inmiddels onder hoge druk.

• Jouw opdrachtgever is net bij de directie op het matje geroepen: directie eist “deze week” een keuze.

• De opdrachtgever belt jou en vraagt: wat gaan wij nu doen ?

• Wat is jouw antwoord in dit gesprek ?

31

Case: Knoop doorhakken

A. OG en PM maken samen de keuze en informeren directie om een voldongen feit te creëren. Daarna informeren we de stuurgroep.

B. Crisis-stuurgroep beleggen. Samen de vijf belangrijkste criteria bepalen, de pakketten beoordelen en zo samen tot een keuze komen.

C. Aangeven dat jij geen partij bent in de keuze.

D. Enquête organiseren onder de eindgebruikers.

E. Anoniem stemmen in de stuurgroep !

32

Omgaan tegengestelde belangen

STIJL => Focus Gevoel Houding Effectief bij

Doordrukken(A)

Logica en procedures

Geen oog voor sfeerArgumenteren

Pressie

Crisis Impopulair

Tempo

Samenwerken(B)

Samen een echte oplossing vinden

Vertrouwen in de ander

Flexibel op het proces, vast op de

inhoud

Conflicten,ConfrontatiesVeel partijen

Vermijden(C)

Problemen weg wachten

Relativeren Het valt wel meeVerminderen

spanning, Minorissues

Toegeven(D)

Begrip voor de ander

Streven naar harmonie

Afhaken en/of akkoord gaan

Fouten Coöperatie

Compromis(E)

Concessies Oog voor verschil in

belangenOnderhandelen

SchikkenMedior issues

Pentagon Wars: End-of-Project report

34

Pentagon Wars: hoe het afliep

De testcases:

• De test met echte munitie wordt uitgevoerd

• De Bradley ontploft

• Er worden modificaties doorgevoerd voor in-produktiename

• De Bradley wordt een succesverhaal

De hoofdrolspelers:

• Partridge, Bach en Sayers promoveren.

• Burton gaat gedwongen uit dienst.En schrijft zijn boek.

35

Haal het boekje bij onze stand & gebruik de App!

36