“Waardecreatie heeft meer prioriteit dan omzet genereren …!”

15 mei 2014

Focus@Value

       

Inhoudsopgave  

2

1   Aeternus

2  

3  

4  

5  

Focus@Value

Drie casussen: Metaalbedrijf, Handelsbedrijf en Technologiebedrijf

Value drivers

3  

14  

19  

29  

51  Nazorg

       

3

 M&A  

 Debt  Advisory  

 Business  Valua:on  

 Value  Management  

       

Over Aeternus: Facts & Figures

4

Fact   Figure  

Oprich.ng   1  januari  2006  

Aantal  transac.es   225  

Aantal  klanten   410  

Aantal  medewerkers   17  

Waarvan  HBO/WO   100%  

Waarvan  MBV  of  RV   8  

Aantal  kantoren   3  (Venlo,  Eindhoven  en  Breda)  

Posi.e  Nederland  (#  medewerkers)   Top  5  

Groei  2012  /  2013   +28%  /  +18%  

Aeternus is FD Gazellen 2013

       

Doelgroep

5

Onderwerp   Aeternus  

BedrijfsgrooVe   10-­‐250  medewerkers  

Soort  transac.es     M&A,  (forensic)  valua.on,  corporate  finance,  value  management  

Dealsize   2-­‐  50  mln  

Specialisa.es   Industrie,  Uitzendsector,  Zorg    Business  Valua.on,  Conflicten,  Rechtbank/Arbitrage    

Branches  uitgesloten   Kleine  horeca,  kleine  detailhandel,  primaire  agrarische  sector  

       

Ves:gingen  /  werkgebied  

6

Ves:gingen  •  Venlo  (Nederlandse  

deel  Roergebied)    •  Eindhoven    •  Breda  (per  1/3/2014)    Werkgebied  •  Zuid  -­‐Nederland  •  Na:onaal  en  

interna:onaal  

       

Initiatieven Aangesloten bij

7

  DE BEDRIJFSWIJZER

www.debedrijfswijzer.nl

       

8

Referenties Aeternus heeft sinds 2006 meer dan 225 transacties voltooid. In totaal heeft Aeternus zo’n 410 klanten geadviseerd

Verkoopbegeleiding Aankoopbegeleiding Valuation, Fusie & Interne Verkoop

Value Management & Debt Advisory

       

Kernwaarden  

•  Op  ooghoogte  •  Deskundig  •  Vertrouwen  •  Betrokken  /  hand  in  de  rug  •  Scherp  •  Navigator  in  het  proces  •  Waarde  denken  

9

Navigator  in  het  proces  

       

Team Aeternus

10

Corporate  Finance  Adviseurs  

Business  Analisten  

Office  Management  

Carlo  Caria  Carlo  Caria  

Luuk    

       

ProjecTeam  bestaat  uit  

11

Adviseur  Corporate  Finance   Business  Analist  

•  Is  projectverantwoordelijk  •  Begeleidt  overnametraject  •  Begeleidt  par.cipa.es  •  Doet  marktonderzoek  naar  nieuwe  

verkoopkanalen  •  Voert  onderhandelingen  met  kandidaat  

kopers/verkopers  •  Adviseert  in  strategieën  •  Stelt,  samen  met  de  Business  Analist,  

diverse  rapporten  op    

•  Is  intern  projectverantwoordelijk  •  Doet  deskresearch  (bedrijfseconomisch,  

fiscaal  en  juridisch)  •  Verricht  waarderingsberekeningen  •  Schrijg  rapporten  •  Voert  financiële  analyses  uit  •  Schrijg  ondernemingsplan  •  Schrijg  informa.ememorandum  •  Schrijg  financieringsplan  •  Onderzoekt  kopers/verkopers  en  legt  

eerste  contacten    

       

Technieken  en  kennis  

•  High  Standard  Valua.on  Technieken  •  “Highly-­‐  skilled”  medewerkers  •  Systema.sch  en  modelma.g  

Marktkennis  van    •  Financieringsbronnen  

•  Banken  •  Family  offices    •  Private  equity  &  Informals  

•  Fiscale  en  juridische  topics  voor  M&A  •  Actualiteiten  en  ontwikkelingen  •  Relevante  netwerken    

•  Corporate  finance  kantoren,  na.onaal  en  interna.onaal  •  Investeerders    

12

       

Wanneer  wordt  Aeternus  ingeschakeld?

•  Verkoop  of  Koop  onderneming  •  Familieoverdracht:  Aeternus  als  adviseur  van  Verkoper  of  Koper  •  Financiële  herstructurering  •  Bijzondere  Financieringen  •  Waardering,  bij  bijvoorbeeld  uitkoop  van  aandeelhouder(s),  

aandeelhouderconflicten,  (v)echtscheiding  en/of  overlijden  •  Second  Opinion,  derden  deskundige  •  Inbreng  in  Besloten  Vennootschap  •  Waardemanagement  

13

       

Waardecrea:e  heeW  meer    prioriteit  dan  omzet  genereren  

 •  Focus@Value  is  een  door  Aeternus  

ontwikkelde  Value  Management  methodiek  waarmee  men  systema.sch,  op  basis  van  niet  financiële  resultaten,  beslissingen  voor  waardecrea.e  neemt.  

14

       

Wat  is  Focus@Value  

•  Focus@Value  ondersteunt  systema.sch  bij  belangrijke  beslissingen  die  u  als  ondernemer  moet  nemen.  

•  Kerngedachte  Focus@Value  :  Een  besluit  is  goed  als  de  waarde  van  een  bedrijf  hierdoor  hoger  wordt.    

•  Focus@Value  neemt  afstand  van  tradi.onele  denkbeelden:    

•  Meer  omzet  leidt  (uiteindelijk)  tot  meer  winst  •  Sturen  op  winst  •  Geen  rekening  houden  met  mogelijke  exitstrategie  

15

       

Waarom  Focus@Value?  

16

Tegelwijsheden  In  de  

prak:jk  

•  Investeringen of beleidswijzigingen vaak ingegeven door: •  Vraag belangrijke klant •  Voorkeur ondernemer •  Ja of nee van de bank

•  Innovaties worden uitgesteld vanwege gebrek aan financiering en focus

•  Groeien met als enige doel groter worden

•  Te weinig aandacht voor risico’s onderneming

•  Onvoldoende zicht op verkoopproces, waardoor voorbereiding op verkoop te laat

start. Resultaat: •  Te lage opbrengst •  Haalbaarheid verkoop daalt

       

Toepassing  Focus@Value  

17

Tijdens  ac:ef  ondernemerschap  

Voor  verkoop  onderneming  

•  Grote investeringen •  Verandering van producten of markten •  Groeiscenario •  Matig rendement (bij hoge omzet) •  Afstoten bedrijfsonderdeel

•  Exit-strategie bepalen •  Verkoopvoorbereiding

Toepassing  Focus@Value  

       

De  Focus@Value  aanpak  

1.  Inventarisa.e  bedrijf:  markt,  bedrijfseconomisch,  financieel    2.  Keuze  valuedrivers  en  inventarisa.e  valuedrivers  3.  Bestaande  going  concern  waarde  berekenen  4.  Ontwikkelen  alterna.eve  businessmodellen  of  investeringsmogelijkheden  5.  Waarde  van  alle  alterna.even  met  elkaar  vergelijken  6.  Alterna.ef  met  hoogste  waarde  “wint”  7.  Keuze  voor  KPI’s  om  ontwikkeling  te  monitoren  8.  Jaarlijkse  evalua.e  van  presta.e  

18

Bureaustudie   Valuedrivers   Investerings-­‐alterna.even  

Scenario-­‐analyse  

Keuze  voor  scenario   KPI's  

       

Value  drivers  

19

Kenmerken van valuedrivers: •  Niet tastbaar

•  Niet financieel

•  Essentieel voor de waarde van het bedrijf

•  Management is altijd een belangrijke valuedriver; deze wordt altijd onderzocht

•  Met behulp van poortvragen (volgende slide) onderzoeken we welke 3 andere valuedrivers het belangrijkst zijn

Waarde  

Management  

Samenwerking  

Klantrela.es  

Werknemers-­‐rela.es  

Leveranciers-­‐rela.es  

Technologie  

Innova.e  

Merkwaarde  

       

Value  drivers  

20

Voorbeeld:  produc:ebedrijf  

Gebruik  materiële  vaste  ac.va   Hoog  

Werkkapitaalbehoege   Groot  

Arbeidsinzet   Extensief  

Kennisbehoege   Groot  

Bedrijfstype   Build-­‐to-­‐order  en  maatwerk  

Lengte  product  life-­‐cycle   Lang  

Productdifferen.a.e   Laag  

Bescherming  van  patenten/  octrooien  

Niet  aanwezig  

Type  koper   Rela.egericht  

Distribu.ekanalen   Single-­‐channel  

MarkVype   B2B  

MarktgrooVe   Niche  

Omvang  bedrijf  in  rela.e  tot  markt  

Klein  

Bedrijfstaktype   Gespecialiseerd  

Product  life-­‐cycle   Maturity  

Vaststelling valuedrivers: •  Management is altijd een

belangrijke valuedriver

•  15 poortvragen worden gebruikt om vast te stellen welke van de 7 overige valuedrivers belangrijk zijn

•  Innovatie, technologie en klantrelaties zijn in dit voorbeeld de drie dominante valuedrivers en worden daarom verder onderzocht

0%  

25%  

50%  

75%  

100%  Innova.e  

Merkwaarde  

Technologie  

Samenwerking  Klantrela.es  

Leveranciersrela.es  

Werknemersrela.es  

       

Voorbeeld  Valuedriver:  Management  

21

 Feiten  (53%)  Bedrijf  is  goed  op  de  hoogte  van  concurren.e  en  markt  

Kwalita:ef  (52%)  Management-­‐team  qua  competen.es  niet  compleet  en  niet  in  evenwicht  

Cijfers  (68%)  Cijfers  2013  t.o.v.  2012  op  minder  punten  verbeterd  dan  2012  t.o.v.  2011  Meeste  verbetering  in  2012:  solvabiliteit  en  cash  flow  

Fit  karaktertype  en  bedrijfsstructuur  (64%)  Meeste  overeenkomst  met  flinke  jongen  Manager  is  een  bewaker  (ESTJ)  Redelijke  match:  64%  

Eindscore:  59%  

       

Voorbeeld  Management  Feiten  

•  Strategie  wordt  onvoldoende  geformuleerd  en  uitgewerkt  (alterna.even,  implementa.e,  risico’s)  

•  Belangrijkste  risico’s  zijn  in  kaart  gebracht  •  Bedrijf  is  goed  op  de  hoogte  van  huidige  marktposi.e  en  concurren.e  •  Er  is  een  interim-­‐management  aangewezen  bij  wegvallen  ondernemer;  

echter  alleen  geschikt  voor  korte  termijn  •  Management  is  sterk  opera.oneel  gericht  

22

53%  

Bevindingen  

       

Voorbeeld  Management  Kwalita:ef  

23

ManagemenVeam  is  qua  competen.es  niet  compleet  en  niet  in  evenwicht  

Geen  duidelijk  profiel  van  opvolgers  voor  huidig  management  

Management  besteedt  voldoende  aandacht  aan  voldoen  aan  wet-­‐  en  regelgeving,  maar  financiële  rapportage  en  strategie  nog  onvoldoende  ontwikkeld  

Management  is  tot  nu  toe  niet  erg  bezig  met  strategie,  voert  dagelijkse  leiding  wel  erg  goed  uit  

Stakeholders  worden  niet  betrokken  bij  beoordeling  van  management  

52%  

Bevindingen  

       

Voorbeeld  Management  Cijfers  

Voorbeelden  van  beoordelingscriteria:  •  Liquiditeit  •  Rentabiliteit  •  Solvabiliteit  •  Cash  flow  •  Produc.viteit  •  Gerealiseerde  groei  •  Introduc.e  van  nieuwe  producten        

Uitkomsten:  •  Verbetering  2013  t.o.v.  2012  groter  dan  

2012  t.o.v.  2011  •  In  2013  zijn  er  op  alle  punten  verbeteringen  

geweest  (t.o.v.  2012),  sterkste  verbeteringen  in  solvabiliteit  en  cash  flow  

24

68%  

       

Voorbeeld  Management:  Bedrijfsstructuur  

Punten  met  slechte  overeenkomst/  ontwikkelingsmogelijkheden  voor  management:  •  Manager  is  te  geordend  •  Manager  streeg  te  zeer  specialisa.e  na  •  Manager  is  te  hiërarchisch  ingesteld  •  Medewerkers  hebben  te  weinig  opera.onele  invloed  •  Manager  streeg  te  veel  naar  standaardisa.e  

25

Manager  “Bewaker”  

Bedrijf  Flinke  Jongen  

68%  Huidige  bedrijfsstructuur  Flinke  jongen          Bedrijfsstructuren  in  het  MKB:  •  Kleine  baas  •  Kleine  democraat  •  Vriendenclub  •  Kleine  organisator  •  Dikke  deur  •  Opgestroopte  mouwen  •  “Echt”  bedrijf  •  Flinke  jongen  •  Bijna  groot      

(Mis)Match  manager  en  bedrijf  64%  

       

Voorbeeld  Management:  Bedrijfsstructuur  (II)

26

•  De  ontwikkeling  van  de  bedrijfsstructuren  in  samenhang  met  de  vijf  groeifasen  staat  in  de  tabel  hiernaast.  

   •  Uit  dit  overzicht  blijkt  dat  er  een  directe  link  is  

tussen  het  ontwikkelingsstadium  en  de  kenmerken  van  de  bedrijfsstructuur.

Overzicht van bedrijfsstructuren in ontwikkelingsfase Huidige bedrijfstructuur van Bedrijf is “Flinke Jongen” De in de vorige sheet genoemde bedrijfsstructuren ontwikkelen zich in de volgende groeifasen van een bedrijf: Fase 1: bestaansopbouw Fase 2: overleven Fase 3: succes Fase 4: expansie Fase 5: volwassenheid (Bron: Organisatiestructuren van kleine en middelgrote bedrijven, EIM, 2004)

       

Basis  voor  scenario’s  Uit  inventarisa:efase  

27

Scenario’s  

Valuedrivers:  -­‐  Management  -­‐  Overige  valuedrivers  

Analyse:  -­‐  Financierings-­‐mogelijkheden  -­‐  Markt  -­‐  Kwaliteiten  en  aandachtspunten  

Bedrijfsgegevens:  -­‐  Producten  en  diensten  -­‐  Marktposi.e  -­‐  Bedrijfseconomisch  -­‐  Risico’s  

       

Scenarioanalyse  

•  Waardebepaling  huidige  bedrijf  en  bedrijfsvoering  •  Waardebepaling  diverse  scenario’s    •  Waardebepaling  elk  jaar  in  toekomst  •  Risico-­‐  ontwikkeling  bij  verschillende  scenario’s    •  Op  het  bedrijf  toegespitste  Performance  Indicatoren  

•  Opera.oneel    •  Financieel  

28

Scenarioanalyse  

Resultaten  

       

Casus  metaalbedrijf  =>  investeringsafweging  

29

•  Toeleverancier  in  de  metaal    •  Gemiddeld  4  miljoen  omzet    •  25-­‐30  mensen  in  dienst  •  Draai-­‐  en  freeswerk;  kleine/  middelgrote  series  •  1  klant  (X  BV)  had  gemiddeld  1  miljoen  omzet  afgelopen  4  jaar  •  Laatste  4  jaar  weinig  geïnvesteerd  •  Conjunctuuraxankelijk  •  Klantengroep  divers  

Omschrijving  

       

Casus  metaalbedrijf  

Ondernemer  krijgt  van  de  belangrijkste  klant  (25%  aandeel  in  omzet)  de  vraag  of  hij  bereid  is  de  ac.viteiten  voor  deze  klant  uit  te  breiden:  verwachte  omzet  2  miljoen.    Dit  heeg  de  volgende  consequen.es:  •  Investering  in  Machines      €  1.000.000  •  Investering  in  pand    €        200.000  •  Verruiming  werkkapitaal    €        300.000  

Doen  of  niet?  Aeternus  geeg  antwoord  met  behulp  van  en  onderzoekt  alterna.even  in  Focus@Value  

30

Situa:e  

       

Casus  metaalbedrijf  

•  Management  (40%)  •  In  func.e  sinds  2006  •  Geen  strategisch  plan  •  Cijferma.ge  presta.es  onvoldoende/laag  •  Slechte  match  manager  en  bedrijfstype  •  Bedrijf  is  voor  klantcontact,  strategie  en  

innova.e  axankelijk  van  eigenaar    

•  Technologie  (53%)  •  Technologie  grotendeels  ingekocht  •  Eigen  ontwikkeling  in  produc.e-­‐efficiency  •  Onderhoudskosten  gemiddeld  

•  Te  veel  down-­‐.me,  s.lstand  

•  Klantrela:es  (25%)  •  Spreiding  klantenbestand  onvoldoende  •  Klantbehoud  hoog  •  Klantrela.e:  lang  •  Innova.e  in  persoonlijke  klantrela.es:  laag    

•  Innova:e  (35%)  •  Innova.e  beperkt  tot  eigen  ontwikkeling  

nabewerking  •  Produc.e  op  klantspecifica.e  •  Innova.ef  karakter  bedrijf  beperkt  •  Veel  onderdelen  samenhangend  met  

bewegende  onderdelen  en  machines  

31

Resultaten  Value  Drivers  

       

Casus  metaalbedrijf Historie  balans  

32

Ac:va   2010   2011   2012   2013  

MVA   525   525   515   490  

Voorraden   164   145   108   142  

OHW   220   205   160   190  

Debiteuren   733   681   526   638  

Overig   98   134   122   116  

Totaal  ac:va   1.740   1.690   1.431   1.576  

Passiva   2010   2011   2012   2013  

Groepsvermogen   528   710   549   625  

LRVV   500   400   300   400  

KRVV   146   114   191   121  

Crediteuren   352   270   211   255  

Overig   214   196   180   175  

Totaal  passiva   1.740   1.690   1.431   1.576  

       

Casus  metaalbedrijf Historie  resultatenrekening  

33

Resultatenrekening   2010   2011   2012   2013  

Omzet   4.400   4.085   3.155   3.830  

Kostprijs   1.760   1.675   1.230   1.532  

Brutowinst   2.640   2.410   1.925   2.298  

Personeelskosten   1.660   1.660   1.510   1.560  

Vaste  kosten   150   153   156   159  

Variabele  kosten   150   139   108   131  

Overige  kosten   200   192   194   216  

EBITDA   480   266   -­‐43   232  

Afschrijvingen   75   50   60   75  

EBIT   405   216   -­‐103   157  

Financieel  resultaat   -­‐40   -­‐41   -­‐36   -­‐39  

Resultaat  voor  belas:ng   365   175   -­‐139   119  

Belas:ngen   14   8   -­‐23   -­‐42  

NeTo  resultaat   379   183   -­‐162   77  

       

Casus  metaalbedrijf  

Mogelijke  scenario’s   Waarde  bedrijf  

Basisscenario:  doorgaan  op  ingeslagen  weg;  investeringsachterstand  inhalen   €754.000  

Investeren  in  nieuwe  klant;  investering  van  €1,5  mln   €386.000  

Geleidelijke  groei  naar  €6  mln.  omzet  door  6  nieuwe  klanten  met  2  verkoopmedewerkers  

€1.112.000  

Specialisa.e  in  hydraulische  componenten:  investeren  in  engineering   €1.008.000  

34

       

Casus  metaalbedrijf  

•  Ondernemer  kiest  voor  scenario  “geleidelijke”  omzetgroei  

•  Verhoging  cashflow  door  hogere  omzet  en  verbetering  bezezng  •  Verlaging  risico  door  lagere  axankelijkheid  van  klanten  en  management  

•  Opera.oneel:  aantal  bezoeken  in  prospectgroep,  aantal  offertes  in  prospectgroep,    aantal  nieuwe  klanten    per  kwartaal,  bezezngsgraad,  etc.  

•  Financieel:  Brutowinst;  verhouding  personeelskosten/  brutowinst,  omzet  per  verkoopmedewerker,  omzet  nieuwe  klanten,  etc.  

35

Scenario  

Keuze  gericht  op:  

KPI’s  

       

Casus  handelsbedrijf  =>  business  model  

•  Interna.onale  groothandel  in  consumentengoederen,  zowel  voor  amateur  als  professional  •  Grote  wereldwijde  leveranciers,  exclusiviteit  bedongen  voor  Benelux,  Duitsland,  Frankrijk,  Europa    

(verschillend  per  leverancier)  •  2  aandeelhouders  (opera.oneel  en  financieel  directeur)  •  20-­‐25  FTE  •  Omzet  €  5-­‐10  mln  •  Aandeelhouders  zijn  ambi.eus,  maar  weten  niet  wat  hun  volgende  stap  moet  worden  

36

Omschrijving  

       

Casus  handelsbedrijf  Valuedriver  Management  

•  Management  is  mogelijk  te  zwaar  voor  het  bedrijf  à  advies:  heroverweging  ac.viteiten  en  taken  management,  of  overname  doen  

•  Kwaliteiten  en  zwaktes  management  zijn  onvoldoende  in  beeld,  waar  is  aanvulling  nodig  en  welke  kwaliteiten  zijn  juist  te  zeer  aanwezig?  Axankelijkheden  en  gevaren  die  hierbij  horen  zijn  niet  in  beeld  gebracht:  

•  Klanten  •  Leveranciers  •  Concurren.e  (sterkte/zwakte,  aanbod,  prijzen)  •  Medewerkers  

•  Bedrijf  is  “Flinke  Jongen”  à  Zeer  goede  match  tussen  bedrijfsstructuur  en  karakter  opera.oneel  directeur  (99%),  minder  bij  financieel  directeur  (65%).  Sales  directeur  scoort  86%  en  IT  directeur  scoort  62%  

37

80%  

Bevindingen  

80%  

       

Casus  handelsbedrijf  Valuedriver  Klantrela:es  

•  Redelijk  tot  goed  op  orde  om  risico’s  en  axankelijkheid  te  minimaliseren  •  1  grote  klant  à  Duitser  (15%)  •  Spreiding  klanten  is  goed  

•  10  grootste  klanten:  38%  van  omzet,  10e  klant:  1,1%  •  Bepaalde  klanten  gezamenlijk  bezocht  

•  In  België  wordt    92%  van  de  klanten  niet  door  meerdere  vertegenwoordigers  bezocht,  in  Duitsland  86%  en  in  Nederland  26%  

•  Gewenste  omzet  per  vertegenwoordiger:  €1  mln.  (op  dit  moment  door  3  vertegenwoordigers  gehaald,  1  per  land)  

•  Weinig  vertegenwoordigers  in  Duitsland,  focus  ligt  nu  op  Zuid-­‐Duitsland,  exclusiviteit  geldt  voor  heel  Duitsland  (vergelijkbaar  bedrijf:  3  vertegenwoordigers  in  NL,  8  in  Duitsland)    

•  Bedrijf  heeg  in  NL  1  vertegenwoordiger  te  veel,  in  Duitsland  2  te  weinig  •  Advies:  werkgebieden  herindelen  en  klanten  meer  individueel  bezoeken  

•  Aandachtspunten:    •  Meer  sturen  op  brutomarge:  

•  Bij  gelijke  omzet  leidt  3%  margeverbetering  tot  €200.000,=  extra  marge  •  Uitbreidingsmogelijkheden  naar  Frankrijk?  •  Meer  aandacht  voor  bestaande  klanten  

•  Vragen  naar  kwaliteit  dienstverlening  (bijvoorbeeld  score  1-­‐10)  •  Vragen  naar  gewenste  producten  

38

76%  

Bevindingen  

       

Casus  handelsbedrijf  Valuedriver  Leveranciersrela:es  

•  Grootste  risico:  percentage  strategische  en  knelpuntproducten  •  1  grote  leverancier:  Canadees  (34%  van  totaal  inkoopbedrag)  •  Slechte  spreiding  van  leveranciers  

•  Top  4  levert  69%  van  inkoop:  Canadees  34%,  Duitser  18%,  Brit  10%  en  Koreaan  7%  •  Top  10  levert  91%  van  inkoop  

•  Zoeken  naar  alterna.even  voor  belangrijkste  leveranciers  •  Leveringsproblemen  (bijvoorbeeld  Canadees),  leiden  tot  problemen  bij  bedrijf  •  Geen  goede  alterna.even  à  schapsruimte  bij  klanten  wordt  ingenomen  door  ar.kelen  van  concurrenten  •  Bedrijf  gedraagt  zich  als  gevangen  klant  terwijl  markt  gekenmerkt  wordt  als  vrije  uitwisseling  •  Oplossing:  ook  ar.kelen  verkopen  in  Duitsland  waarvoor  bedrijf  (nog)  geen  exclusiviteit  heeg  

•  Meer  verkoop  overige  ar.kelen  (nu  voornamelijk  1  productgroep)  à  axankelijkheid  van  Canadees  neemt  af  •  Meer  verkoop  andere  productgroepà  axankelijkheid  van  Canadees  neemt  af  •  Vertegenwoordigers  kunnen  bij  problemen  een  alterna.ef  bieden  voor  Canadees:  alterna.even  of  andere  

producten  à  schapsruimte  gaat  niet  naar  concurrenten  •  Breder  en  dieper  productaanbod  à  meer  omzet  bij  huidige  klanten,  aantrekkelijker  voor  nieuwe  klanten  •  Mogelijk  hogere  marge  (bijvoorbeeld:  marge  op  Koreaan  is  44%,  Canadees  rond  de  30%  (kleine  varia.e  per  

merk)   39

37%  

Bevindingen  

       

Casus  handelsbedrijf  Algemene  conclusie  

                                     Kernboodschap  •  Focus  van  intern  naar  extern  

                                     Belangrijkste  advies  per  valuedriver:  •  Management:  meer  aandacht  voor  omgeving  en  rela.ebeheer,  in  kaart  brengen  van  markt  (inkoop,  

verkoop,  concurren.e).  Sterktes  en  zwaktes  analyseren  en  aan  werken  •  Klantrela:es:  vertegenwoordigers  meer  sturen  op  marge,  meer  focus  op  (Noord-­‐)  Duitsland,  meer  

aandacht  besteden  aan  klanten  (klanten  meer  invloed  geven),  groeien  rich.ng  B2C  •  Leveranciersrela:es:  zoeken  naar  alterna.even  voor  belangrijkste  leveranciers,  ook  (meer)  ar.kelen  

leveren  die  niet  op  exclusieve  basis  kunnen  worden  gedaan                                        Overwegingen  

•  Samenwerking  (onderwijs,  innova.e,  social  media)  •  Overname  van  bedrijf  (klanten  en  licen.es)  •  Productscala  herzien  •  Webshop  verkoop  •  Product-­‐marktcombina.es  

40

       

Casus  handelsbedrijf  Plan  van  aanpak  

•  Aeternus  adviseert  om  door  te  pakken  op:  •  Marge  (verkoopapparaat)  •  Klantbezoek  (verkoopapparaat)  •  Vertrouwensproblemen  •  Vertrek  aandeelhouder  •  Verdere  reduc.e  van  kosten  (o.a.  personeel  en  pand)  

•  KPI’s  formuleren  •  Conclusies  SMART  maken!  

41

Onderdelen  

       

Casus  technologie  =>  verkoop  klaar  maken  

•  Bedrijf  handelt  wereldwijd  (met  concentra.e  op  West-­‐Europa)  in  zeer  specialis.sche  technologie  •  Concentra.e  op  4  productgroepen  •  Mach.ge  leveranciers  (1  of  2  per  productgroep)  •  Klantenbestand  goed  gespreid  (grootste:  15%,  tweede:  5%)  •  Aandelen  in  handen  van  echtpaar  en  klein  deel  bij  2  verkoopmedewerkers  (<5%  p.p.)  •  10  FTE  

42

Omschrijving  

       

Casus  technologie  Valuedriver  Management  

•  Bedrijfsstructuur  is  een  goede  afspiegeling  van  het  karakter  van  de  manager  •  Onvoldoende  aandacht  (en  interesse)  voor  strategie  •  Voldoende  kennis  van  hoe  de  markt  in  elkaar  zit  en  posi.e  van  het  bedrijf  in  deze  markt  •  Cijferma.ge  score  ruim  voldoende  

43

80%  

Bevindingen  

       

Casus  technologie  Valuedriver  Werknemersrela:es  

•  Medewerkers  worden  onvoldoende  aangesproken  op  “koninkrijkjes”-­‐gedrag  •  Mensen  moeten  organisa.e  dienen,  niet  andersom  à  organisa.estructuur  aanpassen  en  aantal  

parzmers  beperken  •  Gevaar  voor  zachte  heelmeesters  die  s.nkende  wonden  achterlaten  •  Echtgenote:    

•  Werkt  8  uur  per  week,  valt  nu  tussen  wal  en  schip  •  Keuze  maken:  

–  Meer  betrekken  bij  organisa.e  en  stempel  laten  drukken  –  Aanwezigheid  en  betrokkenheid  a�ouwen  

•  Medewerker  A:  •  “Goed  gesprek”?  •  Aandelenkapitaal  terugkopen  

–  Gewoon  medewerker  geworden  –  Spreiding  AK  problema.sch  bij  mogelijke  verkoop   44

44%  

Bevindingen  

       

Casus  technologie  Valuedriver  Klantrela:es  

•  Weinig  echte  rela.es,  veel  “hit-­‐and-­‐run”  •  Bedrijf  acteert  te  veel  op  scheidslijn  tussen  inkoop  en  verkoop    

à  toegevoegde  waarde  als  tussenpersoon  tussen  klant  en  leverancier  •  Doelgroep  beter  bepalen,  ook  kiezen  wat  bedrijf  niet  doet  •  Keuze  voor  klantbenadering:  

•  Product  •  Land  

45

44%  

Bevindingen  

       

Casus  technologie  Valuedriver  Leveranciersrela:es  

•  Grote  axankelijkheid  van  (technologische)  ontwikkelingen  bij  leveranciers    (voorbeeld:  prijsdruk  in  producten  leverancier)  

•  Toegevoegde  waarde  als  tussenpersoon  tussen  klant  en  leverancier  •  Gebrek  aan  rou.ne-­‐  en  he�oomproducten  •  Rela.e  verbeteren  of  gedrag  aanpassen  aan  feitelijke  rela.e  •  Zoeken  naar  alterna.eve  leveranciers  of  producten  

46

38%  

Bevindingen  

       

Casus  technologie  Algemene  conclusie  

•  Management      à  er  is  onvoldoende  aandacht  (en  interesse)  voor  strategie  •  Werknemersrela.es    à  organisa.estructuur  aanpassen,  i.c.m.  aanpak  voor  parzmers  •  Klantrela.es      à  weinig  echte  rela.es,  veel  hit-­‐and-­‐run  •  Leveranciersrela.es    à  grote  axankelijkheid  van  ontwikkelingen  bij  leveranciers  

•  Organisa.emodel  aanpassen  (zie  voorstel  organisa.estructuur  op  volgende  slide)  •  Minder  sturen  op  omzet,  meer  op  bijdrage  aan  resultaat  •  Meer  keuzes  maken,  bijvoorbeeld:  

–  Product-­‐  of  land-­‐georiënteerd  –  Wat  heeg  markt  nodig,  in  plaats  van  wat  bieden  leveranciers  aan  

•  Aandelenverhoudingen  wijzigen  (Medewerker  A)  à  eventueel  aanbieden  aan  Medewerker  B  •  Bedrijfskarakter:  weinig  aandacht  voor  strategie,  erg  gericht  op  product/dienst  à  zeer  geschikt  als  

onderdeel/divisie  van  strategische  par.j  •  Dollar-­‐risico:  75%  van  inkoop  vindt  plaats  in  USD  à  afstemmen  met  bank  

47

Belangrijkste  advies  per  valuedriver:  

Overwegingen  

       

Casus  technologie  Voorstel  organisa:estructuur  

48

Direc.e  

Verkoop  Marke.ng  

Inkoop  Logis.ek  

Orderverwerking  

Produc.nnova.e  en  –ontwikkeling  

PMC’s    

Administra.e  P&O  

Direc.eondersteuning  

       

Plan  van  aanpak  

•  Waardeberekening  •  Benodigde  informa.e  

•  Organisa:estructuur  en  aandelenstructuur  •  Rol  aandeelhouder  •  Rol  echtgenote  •  Medewerkers  inpassen  in  structuur  •  Welke  PMC’s  

•  KPI’s  formuleren  (Nazorg)  •  Conclusies  SMART  maken  

49

Onderdelen  

       

Mogelijke  samenwerkingsgebieden  

50

•  Sterk  netwerk  Aeternus:  Zuid  Nederland  •  Koop/  verkoop  trajecten  •  Waardering  •  Financieringsbegeleiding  /  debt  advisory  •  Leads/  introduc.es  •  Business  model  •  Waarde  management,  nazorg  dashboard  

Samenwerken  

       

Nazorg  

51

•  Dashboard  •  Periodiek  analyseren  van  resultaten  na  advies  •  Vaste  en  op.onele  presta.e  indicatoren  

Mogelijkheden  

       

52

Value  driver   Vaste  Key  Performance  Indicatoren  

Innova:e   Tijdsinvestering  in  rela:e  tot  innova:e  diensten/produc:e  o.b.v.  jaar  uren  per  FTE    

%  van  de  omzet  uit  producten  en/of  diensten  die  in  de  afgelopen  X  jaar  zijn  gelanceerd,  dankzij  degenen  die  verantwoordelijk  zijn  voor  innova:e.    

Merkwaarde    

%  Marke:ngkosten  gericht  op  B2C  /  Totale  marke:ngkosten  

Technologie    

%  Aantal  eerdere  herinvesteringen  (t.o.v.  afschrijvingstermijn)    /  Totale  investeringen  

Samenwerkingen   %  Kosten  m.b.t.  MVO/Samenwerking  (Branche  vereniging)/  Algemene  kosten  c.q.  verkoopkosten    

Klantenrela:es   %  omzet  uit  klantcontacten  door  eigenaar  of  één  medewerker    

%  omzet  vd  grootste  klant  /  totale  omzet    

Management  capaciteiten  

%  gerealiseerde  sales  door  management  (€)    /  totale  omzet   %  Marke:ngkosten  gericht  op  B2C  /  Totale  marke:ngkosten  

Werknemersrela:es   Aantal  uren  medewerkers  voor  kennis  en  pers.  ontwikkelingen  /  FTE  (jaarbasis)    

%  Ziekteverzuim  

Leveranciersrela:es   %  inkoop  bij  grootste  leverancier  /  totale  inkopen      

Totale  bruto  marge  van  product  en/of  dienst    X  /  totaal  aantal  werknemers  

       

53

Value  driver   Op:onele  Key  Performance  Indicatoren  

Innova:e   Time-­‐to-­‐market  van  nieuwe  producten/diensten    

Bedrag  aan  marktonderzoeken  (beschikbaar  –  zowel  €  en    %)    

Merkwaarde    

%  Marke:ngkosten  m.b.t.  productpresenta:e   %  Marke:ngkosten  m.b.t.  klantbeleving    

Technologie    

%  Niet-­‐geplande  down:me   %  Efficiën:e  (uitval/totale  produc:e)    

Samenwerkingen   %  van  knelpuntproducten  dat  via  samenwerking  wordt  ingekocht  

Doorloop:jd  verkoopproces    

Klantenrela:es   Gemiddeld  transac:evolume    

%  nieuwe  omzet  uit  referen:es  

Management  capaciteiten  

%  Projecten  dat  binnen  gestelde  :jd  en  budget  wordt  afgerond    

%  Kpi’s  die  zijn  verslechterd  (t.o.v.)  vorige  me:ng    

Werknemersrela:es   HR  kosten  (%  en  €)   %  Presta:ebonus  /    personeelskosten    

Leveranciersrela:es   %  inkopen  dat  geleverd  wordt  door  preferred  supplier   %  op  :jd  geleverd  

       

Dashboard  

54

       

Aeternus:

www.aeternuscompany.nl Noorderpoort 39,5916 PJ Venlo Dr. Holtroplaan 9, 5652 XR Eindhoven Claudius Prinsenlaan 144, 4818 CP Breda

55

Word lid van LinkedIn

group Aeternus!

Artikelen vakkennis Gesloten deals Ontwikkelingen M&A markt Laatste nieuws over Aeternus