COMMUNICATIEKALENDER BIJ ORGANISATIEVERAN DERINGEN

Een verandertraject kan van begin tot eind gemakkelijk 3 tot 5 jaar in beslag nemen. Hoe houd je

al die tijd het vlammetje brandende? Een paar hulpmiddelen:

1 Wat je sowieso nodig hebt…

is een veranderverhaal: een verhaal over het te bereiken doel en hoe daar te komen. Zo’n

verhaal laat zien waarom de verandering nodig is en wat er bij te winnen valt. Het geeft

richting aan alle initiatieven en projecten d ie in het kader van de verandering ondernomen

worden. Het verbind t med ewerkers aan een gemeenschappelijk doel. Een goed

veranderverhaal, kortom, creërt d raagvlak.

Als je een grote groep mensen in een keer w ilt bereiken is een animatiefilm een geweld ig

middel. Zo’n film word t gewoonlijk vertoond op een m edewerkersbijeenkomst bij de start van

het verandertraject en blijft vervolgens beschikbaar via YouTube of op intranet. Voor kleinere

doelgroepen kun je overwegen een veranderboek te maken. Voorbeelden van zowel

animatiefilms als veranderboeken kun je vind en op www.veranderverhaal.nl

2 Wat je daarnaast heel eenvoudig zelf kunt doen…

is in interne communicatie koppelingen maken naar het veranderverhaal. Begin een

wisselcolumn in het personeelsblad waarin mensen d ie met de verandering bezig zijn over

hun ervaringen vertellen. Neem in elk interview in dat blad een vraag op als: ‘en hoe draagt

d it initiatief bij aan de organisatieverandering?’

Bij de hierboven genoemde animatiefilms, krijgen klanten na afloop alle tekeningen uit d ie

film op een dvd . Dat maakt het mogelijk om de beeld taal uit de film in alle

vervolgcommunicatie terug te laten komen.

3. Wat meestal geen goed idee is..

is een aparte nieuwsbrief (of iets dergelijks) beginnen speciaal over het verandertraject. Zulke

nieuwsbrieven blijken zeer slecht gelezen te worden en na een paar afleveringen zit de

redactie al met de handen in het haar: wie moeten we nu weer interviewen? En d at terwijl er

nog heel veel te communiceren valt – alleen niet op deze manier. Hoe dan wel?

4. Doorvertalen is altijd nuttig

Een veranderverhaal laat zien waar de organisatie heen wil. Het zet globaal de lijn en de koers

uit. Maar vooral in grote organisaties willen teams, afdelingen, medewerkers of managers

daarna vaak heel graag weten: wat betekent d it nu precies voor ons? De algemene visie op

organisatieniveau zal moeten worden doorvertaald naar teamniveau, afdelingniveau, of

functieniveau. Hoe beter zu lke deelverhalen op de lokale situatie zijn toegesneden, des te

meer kunnen mensen ermee. Voorbeelden: een boekje voor managers over de mythes d ie

rondgingen over Lean, en een boekje voor zorgteams over wat zelfsturing nou eigenlijk

betekent, wat het oplevert en waar de valkuilen zitten.

5 Vertel medewerkers wat ze in de nieuwe wereld allemaal mogen

’s Werelds grootste veranderkundige John Kotter zegt: ‘we weten dat de gemiddelde

werknemer over veel meer energie beschikt dan hij of zij aan de organisatie geeft.’ Om een

verandertraject tot een succes te maken moet juist d ie sluimerende energie worden

aangeboord . Een van de manieren om dat te doen is medewerkers te laten zien wat ze

allemaal mogen. Soms zijn d at d ingen d ie altijd al mochten – alleen dachten medewerkers dat

het niet mocht. En soms zijn het d ingen d ie eerst niet mochten maar voortaan ju ist wel.

Een interessante manier om Het Nieuwe Mogen over het voetlicht te brengen is een klein

handboekje of survivalgidsje of iets dergelijks. Op www.johannakroon.nl/ survivalgids.html

staat een voorbeeld . Een mijlpaal in het verandertraject is altijd een goed moment om zo’n

weggevertje te verspreiden: de afronding van iets, het begin van een nieuwe fase, het vieren

van een gezamenlijk bereikt succes.

6 Communiceer over de successen

De eerder aangehaalde John Kotter adviseert om uitvoerig over successen te communiceren,

zodat medewerkers met eigen ogen gaan zien dat verandering echt mogelijk is. Hij gaat zelfs

nog een stap verder: de organisatie moet al heel vroeg in het traject een paar spetterende

successen creëren, en wel d oor allereerst zaken aan te pakken waar snel verbeteringen zijn te

boeken. Begin in verandertrajecten dus niet met het moeilijkste, maar met het makkelijkste.

De noodzaak om te communiceren over successen wil niet zeggen dat je het alleen maar over

successen mag hebben. Ook d ingen d ie tegenvielen, of d ie anders zijn uitgepakt dan gehoopt,

ontwikkelingen d ie een kant van de zaak aan het licht hebben gebracht waar nog niemand aan

gedacht had , leerpunten, bijvangst – het zijn allemaal onderwerpen waar je in de

communicatie iets mee kunt. Van al d ie ervaringen zijn interessante kleine verhaaltjes te

maken – zodat de hele organisatie z’n voordeel kan d oen met wat er tijdens het

verandertraject word t geleerd . Zo ontstaat een lezenswaard ig inspiratieb oek.

7. Rond het af

Van veel verandertrajecten word t nooit gemeld dat ze afgerond zijn. Daardoor lijkt het of het

bewuste verandertraject nog steeds loopt, en na een tijd je gaat het lijken alsof er ontzettend

veel veranderingen tegelijk lopen. Vandaar de kreet ‘bij welke reorganisatie werk jij?’ Zeker

als een verandertraject succesvol is afgerond is dat een mooie aanleid ing voor een feestje. En

een mooie gelegenheid om aandacht te besteden aan hoe het gegaan is, wat de succesfactoren

waren, en wat er van het hele proces is geleerd .

Qua timing is het handig om aan te haken bij wat er toch al gebeurt: een medewerkersbijeenkomst, een

nieuwjaarsreceptie, het afsluiten of starten van een onderdeel van het verandertraject etc.