Plan van aanpak - members.home.nlmembers.home.nl/lubbersen/Bijlagen/Bijlage 2; Oosterwer… ·...

EindrapportK7

Onderwerp: Eindrapport K7Inhoudsdeskundige: Mevrouw L. Wijker/ Dhr. v/d Hoeven Groepsnummer: A1Datum: 05-01-2009Projectgroep: Anique van de Meent

Marco VerberneNiek LubbersenElwin LinsenEsther van der VeldenRonald van Beers

Case Oosterwerk Avans Hogeschool

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1 Inleiding................................................................................................3Hoofdstuk 2 Externe analyse.....................................................................................4

2.1 Omschrijving van de markt................................................................................................42.2 De Macro-omgeving...........................................................................................................52.3 De Meso-omgeving............................................................................................................7

Hoofdstuk 3 De huidige situatie...............................................................................103.1 Doelstellingen en strategie..............................................................................................103.2 Organisatie......................................................................................................................103.3 Besturing.........................................................................................................................123.4 ICT...................................................................................................................................133.5 Procedures.......................................................................................................................133.6 ERP..................................................................................................................................143.7 Processen.........................................................................................................................143.8 Klanten en producten......................................................................................................14

Hoofdstuk 4 Knelpuntenanalyse..............................................................................164.1 SWOT-analyse en confrontatiematrix..............................................................................164.2 Strategische issues..........................................................................................................164.3 Knelpuntanalyse..............................................................................................................174.4 Processen........................................................................................................................20

Hoofdstuk 5 Oplossingen.........................................................................................215.1 Organisatie......................................................................................................................215.2 Besturing.........................................................................................................................225.3 ERP en ICT.......................................................................................................................245.4 Procedures.......................................................................................................................255.5 Processen........................................................................................................................28

Hoofdstuk 6 Implementatie.....................................................................................296.1 Opzetten HRM afdeling....................................................................................................296.2 Het behalen van ISO en VCA certificering........................................................................306.3 ERP en ICT.......................................................................................................................326.4 Handboek schrijven voor processen en procedures........................................................346.5 Tijdsplanning....................................................................................................................35

Hoofdstuk 7 Conclusies...........................................................................................37

2


Hoofdstuk 1 InleidingHet bedrijf Oosterwerk is een installatiebedrijf dat zich vooral richt op de nieuwbouw en de utiliteitsbouw. Het bedrijf heeft een klein bedrijf overgenomen. Dit is het bedrijf Waterman. Waterman is een bedrijf dat zich vooral richt op de reparatie, onderhoud en service.

Het is na de overname onduidelijk hoe Waterman in het bedrijf Oosterwerk past. Het bedrijf is als afdeling opgenomen in Oosterwerk. Dit is niet de ideale oplossing. Het personeel heeft een aantal punten waar het tegenaan loopt. Een aantal loopt al langere tijd, een aantal loopt sinds de overname van het bedrijf Waterman.

Er is gevraagd of de projectgroep in stappen aanpassingen wil doen zodat de bedrijven goed kunnen integreren en de processen aangepast kunnen worden zodat er efficiënter en effectiever gewerkt kan worden.

In de K7 worden alle stappen samengevoegd zodat er een duidelijk plan ontstaat om verbeterpunten te implementeren. Hierbij is onder andere rekening gehouden met de wensen van het personeel en de omgevingsfactoren.

3


Hoofdstuk 2 Externe analyseIn hoofdstuk 2 wordt de nadruk vooral gelegd op de oriëntatie en analyse van de omgeving en dit wordt toegespitst op het bedrijf Oosterwerk. Om een goede oriëntatie en analyse van de omgeving te maken is er gekeken naar de volgende onderdelen:

De installatiebranche; Trends en ontwikkelingen; De Macro-omgeving; Kansen en bedreigingen Meso-omgeving.

2.1 Omschrijving van de marktIn Nederland zijn momenteel circa 10.000 bouwinstallatiebedrijven actief.1 Deze bedrijven zijn op verschillende vakgebieden actief. Sommige van deze bedrijven zijn echte specialisten, terwijl andere bedrijven alle installatiedisciplines aanbieden. Het grootste gedeelte van het installatiewerk in Nederland heeft betrekking op de nieuwbouw, renovatie en het onderhoud van woningen, utiliteitsgebouwen en het realiseren van infrastructurele projecten.2

Het bedrijf Oosterwerk opereert voornamelijk in de markt van nieuwbouwwoningen. De omvang van deze markt schommelde de afgelopen jaren, maar de vooruitzichten zijn redelijk en er is op dit moment genoeg concurrentie.3 Het bedrijf Waterman opereerde voornamelijk op de markt van centrale verwarming, onderhoud en renovaties. Het bedrijf Oosterwerk wil zich in de toekomst meer gaan richten op projecten voor bedrijven. De reden hiervoor is dat er steeds meer integratie plaatsvindt van warmwatervoorzieningen en centrale verwarmingen.

De omzet (nieuwbouw en onderhoud) stijgt dit jaar in alle deelmarkten. In 2006 steeg de omzet van de installatiebedrijven met 6,3% is het in 2007 met 11,5%. Dit jaar (2008) wordt een omzetstijging van 8,1% voorzien.4 Hieronder zijn de omzetgegevens weergeven in een figuur.

Figuur 1: Omzet- en groeiontwikkeling installatiebranche 5

2.1.1 Trends en ontwikkelingen Binnen de installatiebranche zijn een aantal trends van toepassing. Hieronder volgen deze:

De hoeveelheid werk neemt toe door een stijgend uitrustingsniveau van woningen en utiliteitsgebouwen op het gebied van beveiliging, automatisering en energiebepaling.

1 http://www.uneto-vni.nl/index.asp?directory=40%20Zakelijk2 http://www.uneto-vni.nl/index.asp?directory=40%20Zakelijk3 Studiehandleiding4 Rabobank Cijfers & Trends, juni 2008, Installatiebedrijven5 http://www.abnamro.nl/nl/zakelijk/sectoren/bouw/brancherapporten.html

4


Door de stijgende complexiteit van de werkzaamheden in de installatiesector biedt de installateur deze competenties steeds meer geïntegreerd aan.

Er is een toenemende schaalvergroting en samenwerking binnen de branche. Daarnaast blijft er in de branche ruimte voor specialisme, maar bedrijven moeten wel strategische keuzes maken.

Vanuit de overheid en het bedrijfsleven wordt duurzaam bouwen en energiebesparing steeds meer gestimuleerd.6

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen wordt steeds belangrijker7

De positie van de installatietechniek binnen de gebouwde omgeving zal veranderen. Één van de factoren daarbij is de behoefte om energiestromen beter beheersbaar te maken waardoor in een vroeger stadium van het bouwproces over de technische mogelijkheden en oplossingen worden nagedacht8

Grotere installatiebedrijven gaan, in vooral nieuwbouwprojecten, een prominentere rol vervullen als het gaat om meedenken in de ontwerpfase en de integratie van klimaatinstallaties9

Toenemende vraag naar comfort10

Kleinere bedrijven gaan zich meer richten op onderhoud aan gebouwen11

2.1.2 Kansen De installatiebranche kan een bijdrage leveren aan diverse maatschappelijke issues12

Steeds meer mensen hebben behoefte aan een gebouw waarin de gewenste luxe, het gewenste gemak en comfort aangeboden worden13

Nederland vergrijst, om ouderen langer op zichzelf te laten wonen, wordt er steeds vaker levensloopbestendig gebouwd14

De toenemende installatiequote (het aandeel van de installatie productie t.o.v. de totale bouwproductie) gaat hand in hand met de complexiteit van gevraagde oplossingen. Hier ligt de komende jaren dé uitdaging voor de installateur. De installateur krijgt veel meer een regisserende en adviserende rol15

Er is sprake van een stijgende complexiteit van de werkzaamheden binnen de installatiesector. Hierdoor maken installateurs vaker onderdeel uit van een zogenoemd bouwteam16

2.1.3 Bedreigingen De instroom van geschikt personeel is nog steeds een groot probleem; zeker wanneer de

bedrijvigheid in de branche aanhoudt dreigt een tekort aan goed personeel17

Grote opdrachtgevers kopen dure materiaal- en installatiecomponenten vaker zelf in. Installatiebedrijven leveren dan vooral personeel en kleine materialen met een lagere winstmarge18

2.2 De Macro-omgevingDe Macro-omgeving zal worden beschreven aan de hand van DE STEP. Er zijn namelijk een aantal externe factoren die invloed uitoefenen op de bedrijfsvoering van Oosterwerk. Deze factoren zijn in te delen in demografische, economische, sociaal culturele, technologische, ecologische en politieke factoren.

2.2.1 Demografische factorenDe komende jaren zal Nederland te maken krijgen met een toename van de vergrijzing en immigratie. De groep 65 jaar en ouder zal groter zijn dan de groep 0 tot 20 jarigen. Oosterwerk zal moeten proberen haar werknemers langer bij zich te houden door aantrekkelijke

6 Rabobank Cijfers & Trends, juni 2008, Installatiebedrijven7 http://www.uneto-vni.nl/index.asp?directory=40%20Zakelijk8 http://marktmonitor.com/pdf/Definitief_rapport_080520.pdf9 http://marktmonitor.com/pdf/Definitief_rapport_080520.pdf10 http://www.programmavtb.nl/content/files/SITE370/ACT_Vekenninginstallatie21062006.pdf11 http://www.abnamro.nl/nl/zakelijk/sectoren/bouw/brancherapporten.html12 Rabobank Cijfers & Trends, juni 2008, Installatiebedrijven13 Publicatie Uneto Vni, Marktkansen14 Publicatie Uneto Vni, Marktkansen15 Rabobank Cijfers & Trends, juni 2008, Installatiebedrijven16 http://www.abnamro.nl/nl/zakelijk/sectoren/bouw/brancherapporten.html17 Rabobank Cijfers & Trends, juni 2008, Installatiebedrijven18 Rabobank Cijfers & Trends, juni 2008, Installatiebedrijven

5


arbeidsvoorwaarden op te stellen. Daarnaast zal Oosterwerk de immigratie in de gaten moeten houden zodat zij laag opgeleide potentiële allochtonen werknemers kan aantrekken en opleiden.19

VergrijzingNederland vergrijst, maar senioren willen steeds vaker zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen: van alle ouderen boven de 65 jaar woont op dit moment maar liefst negentig procent zelfstandig. Dit hoeft geen problemen op te leveren als de woonomgeving is aangepast aan de mogelijkheden en beperkingen van de bewoners.

Tot enkele jaren geleden maakten (hulpbehoevende) senioren voornamelijk gebruik van centrale voorzieningen, zoals een bejaarden- of verzorgingshuis. De huidige tendens is dat de ‘nieuwe’ ouderen steeds vaker in hun eigen woning willen blijven wonen.Die senioren hebben onder andere behoefte aan een bereikbare leefomgeving, onafhankelijkheid, woontechnische voorzieningen, service aan huis, zorg op afstand, medische veiligheid en preventie, veilige woonomgeving, persoonlijke zorg en sociale contacten. Dit betekent dat thuis bij deze senioren voorzieningen op maat moeten worden gecreëerd, Om aan deze eisen te kunnen voldoen, zijn producten en systemen nodig die flexibel inzetbaar zijn, in fases gerealiseerd kunnen worden en die kunnen worden aangesloten op centrale systemen. 20

2.2.2 Economische factorenDe kredietcrisis is op dit moment een actueel en veel besproken thema. De installatiebranche zal de gevolgen over enkele jaren duidelijk merken daar er minder woningen utiliteitsbouw zal zijn.Oosterwerk heeft de afgelopen jaren kunnen profiteren van de substantiële groei van de economie.21

2.2.3 Sociaal-culturele factorenSteeds meer mensen willen dat hun woon- en werkomgeving voorziet in hun persoonlijke wensen. De invulling en beleving van deze wens is voor ieder individu verschillend, maar blijkt sterk af te hangen van sociaal milieu en de wijze waarop de woning wordt gebruikt.

Gebouwen beschermen ons tegen allerlei (weers)invloeden en zijn in de loop der tijden verworden tot comfortabele woon- en werkverblijven. Bewoners en gebruikers van gebouwen verwachten vandaag de dag dat een gebouw een veilige thuishaven is. Het is er goed wonen en optimaal werken, want installaties en systemen functioneren goed.

Een gebouw moet voorzien in een plezierig binnenklimaat (verwarming, koeling, verlichting), comfortabele woonvoorzieningen (sanitair, keuken, beveiliging) en toegankelijke communicatiesystemen (telefoon, ADSL, computernetwerk). Want de mens heeft behoefte aan een gebouw waarin de gewenste luxe, het gewenste gemak en comfort aangeboden wordt. Die voorzieningen ondersteunen de gebruiker optimaal. Bovendien kan de gebruiker zelf het gewenste niveau van comfort en kwaliteit kiezen.Het gaat er ook om hoe veiligheid van een gebouw ervaren wordt door de mens, als randvoorwaarde om optimaal te functioneren. Een gebouw moet dus optimaal woon- of werk comfort bieden. Op die manier ervaren zij een gebouw als prettig om in te wonen en te werken.

2.2.4 Technologische factorenDe ontwikkeling van nieuwe applicaties voor ICT-netwerken verloopt erg snel. Om de gebruiker in de gelegenheid te stellen snel en eenvoudig zijn apparatuur aan te sluiten en te besturen, moet de ICT infrastructuur verschillende situaties kunnen ondersteunen. Dit vergt niet alleen aan de kant van de infrastructuur, maar ook aan de zijde van de apparatuur extra ontwikkelingsinspanningen. Cruciaal daarbij is dat de diverse componenten met elkaar kunnen communiceren (software en interfaces). De installateur kan inspelen op de vernieuwde ICT doormiddel van aanleggen van draadloze netwerken en IP gestuurde netwerken.

MobiliteitHet Nederlandse wegennet groeit, zo hard dat er stremmingen ontstaan. Een slim en integraal mobiliteitsplan kan uitkomst bieden want dat vinden Nederlanders belangrijk. Er zullen alternatieven gezocht moeten worden zoals, goederenstroom en terugdringen mobiliteit. Op dit moment is de installatiebranche vooral uitvoerend betrokken bij het mobiliteitsprobleem. Techniek ondersteunt concepten voor rekeningrijden en snelle informatie van de weggebruiker bijvoorbeeld door lichtkranten. De installatiebranche bezit echter voldoende know-how om ook andere rollen te 19 Publicatie Uneto Vni, Marktkansen20 http://www.uneto-vni.nl/index.asp?directory=40%20Zakelijk21 Rabobank Cijfers & Trends, juni 2008, Installatiebedrijven

6


kunnen invullen. Daarom is een herbezinning van belang, zodat de branche kan ontdekken welke bijdragen zij kan leveren.

2.2.5 Ecologische factorenOnze moderne maatschappij is in grote mate afhankelijk van goede energievoorziening. Terwijl de vraag naar energie blijft toenemen, de productiecapaciteit twijfelachtig en het energienet verouderd is. De energiegebruiker heeft er geen weet van dat er verstoringen in de energielevering kunnen en zullen optreden. De consument wil bij het gebruikspunt zekerheid als het gaat om beschikbaarheid en levering van energie, ook al ontstaan er schommelingen in de energiedistributie. Bovendien wil de consument zich geen zorgen maken over mogelijke problemen aan de warmte-installaties. Ook wil hij geen storingen aan gevoelige apparatuur die optreden als gevolg van de schommelingen in de energielevering. En tot slot wil hij zo min mogelijk ‘werkvolk’ over de vloer die storingen komen verhelpen.

De ontwikkelingen veroorzaken op de energiemarkt forse prijsstijgingen, omdat in Nederland de aardgasprijs is gekoppeld aan de olieprijs. De energiebedrijven zullen deze verhogingen gaan doorberekenen. Dat betekent dat huishoudens geconfronteerd zullen worden met een forse stijging van de energielasten. Er is behoefte aan het toepassen van energiebesparing in de woningbouw en de utiliteitsbouw. Vooral in de bestaande bouw wordt verwacht dat er 35% op energie bespaard kan worden.22 Het vervangen en vernieuwen van de installaties. Isoleren van de gebouwen. Ook in de nieuwbouw liggen kansen. Denk aan het toepassen van de nieuwste installaties voor energiezuinige gebouwen.

2.2.6 Politiek-juridische factorenOok de installatiebranche heeft veel te maken met wet en regelgeving. De brancheorganisatie Uneto-VNI heeft daarom de leverings-, montage- en onderhoudsvoorwaarden opgesteld. Daarnaast moet het Oosterwerk zich houden aan de algemene wet en regelgeving voor bedrijven en de ARBO-wet.

2.3 De Meso-omgeving

2.3.1 Concurrentie analyseOosterwerk is gevestigd in ’s-Hertogenbosch. Dit wil zeggen dat zij concurrentie ondervinden van bedrijven in heel Nederland en speciaal van bedrijven uit Noord-Brabant. Deze concurrentieanalyse geeft een beschrijving van de drie grootste concurrenten van Oosterwerk. Er wordt kort toegelicht wat voor product zij verkopen, waar zij gevestigd zijn en hoeveel werknemers het bedrijf op het moment telt.

Kwekel B.V.Installatiebedrijf Kwekel is een middelgrote sanitair en M.V. installateur op het gebied van projectmatige woningnieuwbouw, renovatie en kleinschalige utiliteitsbouw. Zij verzorgen de installatie voor ongeveer 3500 woningen per jaar. Kwekel beschikt tevens over een préfab afdeling. In deze unieke préfab hal zetten de monteurs de halffabricaten in elkaar volgens gedetailleerde tekeningen.23

Kwekel is gevestigd in ’s-Hertogenbosch op het industrieterrein de Rietvelden. Het werkgebied van Kwekel strekt zich uit over de lijn Amsterdam – Almere – Deventer tot het zuiden van Nederland, met uitzondering van Zeeland en Zuid-Limburg.24

Kwekel is een erkend leerbedrijf en is twee keer uitgeroepen tot ‘Beste leerbedrijf van het Jaar’ in de installatietechniek. Het aantal werkernemers dat bij Kwekel werkt is momenteel 120, vele zijn na de stageperiode aangenomen.

Burgers ErgonBurgers Ergon is gespecialiseerd in projecten op het gebied van werktuigbouwkunde en elektrotechniek. Zij ontwerpen, realiseren en onderhouden complete installaties voor opdrachtgevers in de marktsegmenten gezondheidszorg, overheid en semi-overheid, commercieel vastgoed, onderwijs en industrie. Burgers Ergon is actief op het gebied van nieuwbouw en renovatie. Daarnaast beschikken zij nog over een aantal gespecialiseerde activiteiten.25

22 Publicatie Uneto Vni, Marktkansen23 http://www.kwekel.nl/24 http://www.kwekel.nl/25 http://www.burgers-ergon.nl/

7


Burgers Ergon opereert vanuit acht vestigingen in Nederland, de hoofdvestiging bevindt zich in Eindhoven. Daarnaast zijn er drie grotere vestigingen in Amsterdam, Apeldoorn en Rotterdam. De overige onderdelen van Burgers Ergon bevinden zich in Drachten, Geleen, Gorinchem en Leiden. Door de geografische ligging in Nederland heeft Burgers Ergon een goede spreiding van haar werkgebied.26

Bij Burgers Ergon werken zo’n 1.500 medewerkers met een apart directieteam per vestiging. Zo bestaat het directieteam van de vestiging Eindhoven uit 12 personen.27 De overige vestigingen tellen 12 personen in totaal.

Kuijpers InstallatiesKuijpers Installaties biedt complete technische totaaloplossingen op het gebied van gebouwgebonden technische installaties in zowel de utiliteitsbouw als industrie. Zij beoefenen naast de normale disciplines elektrotechniek en werktuigkunde ook brandbeveiliging, elektromotoren revisie, elektronische beveiliging, ict/data, lichtreclame, koeling, Kuijpers care solutions en Kuijpers video guarding solutions.28

Kuijpers Installaties heeft in totaal 7 vestigingen: Arnhem, Den Haag, Helmond, Roosendaal, Oss, Tilburg, Utrecht. Zij heeft net zoals Burgers Ergon een goede geografische spreiding waardoor Kuijpers Installaties haar klanten perfect kan bedienen.

Het aantal werknemers dat het afgelopen jaar bij Kuijpers Installaties werkte bedroeg 690. Zij werkten verspreid over de 12 verschillende afdelingen. Zij realiseerden een omzet van 115 miljoen euro. 29

Het bedrijf dat de groep nader heeft bekeken is Henk Kras Installatietechnieken. Meer over dit bedrijf is te vinden in bijlage 1.

2.3.2 Vijf krachtenmodelDe omgevingsfactoren in de markt wordt omschreven met het vijfkrachten model van Porter.30 De vijf krachten die worden geanalyseerd kunnen de marktomgeving beïnvloeden. De uitwerkingen staan in bijlage 2. Per kracht moeten er punten worden beoordeeld waardoor er een score in cijfers uitkomt. Vijf is negatief en één is positief voor de organisatie.

Figuur 2: Vijfk krachten model van Porter

Bedreiging toetreders31

Kleine installatiebedrijven kunnen makkelijker toetreden dan grote installatiebedrijven. Grote installatiebedrijven schrijven zich vaak in op grote projecten. De “bekende” bedrijven hebben hier meer kans omdat zij contacten hebben opgebouwd. Daarom is het niet gemakkelijk om toe te treden in de markt van de nieuwbouw en utiliteitsbouw. Kleinere bedrijven richten zich vaker op de bestaande woningbouw en onderhoud waardoor het makkelijker is om contact op te bouwen. Deze matrix is gebaseerd op nieuwbouw en utiliteitsbouw waardoor het getal 3 uitkomt.

Kracht van LeveranciersDe leveranciers hebben veel kracht omdat er maar weinig grote leveranciers zijn op de markt. De installatiebedrijven zijn afhankelijk van die leveranciers op gebied van kwaliteit, aanwezige grondstoffen en planning. Daarom scoort de kracht van leveranciers boven gemiddeld.

Bedreiging Substituten

26 http://www.burgers-ergon.nl/27 http://www.burgers-ergon.nl/28 http://www.kuijpers.com/29 http://www.kuijpers.com/30 http://www.marketingmodellen.nl/?m=tool&a=item&id=4431 Onze wereld, eco veroverd de catwalk

8


De installatiebranche kent weinig substituten. Reden hiervan is dat een woning of bedrijfspand moet worden voorzien van onder andere, verwarmingsinstallaties en watervoorzieningen. Dit zal door de jaren heen niet veranderen omdat de consument graag comfort heeft. De technieken kunnen alleen nog maar gemoderniseerd worden. Dit is de reden dat het getal laag is.

Kracht van de afnemersDe kracht van de afnemers is een vraag en aanbod spel. De afnemers vragen offertes aan en de installatiebedrijven kunnen inspelen op de vraag. De afnemers moeten wel rekening houden met het aanbod, planning, wet en regelgeving en eisen die worden gesteld in de installatiebranche.Omdat het een vraag en aanbod spel is. Is het aantal in de matrix gelijk.

Concurrentie Intensiteit De concurrentie intensiteit is bovengemiddeld in de markt, omdat er al redelijk veel concurrenten zijn. Waarvan in verhouding meer kleine bedrijven zijn als grote bedrijven. Daarom staat de score op 3 in de matrix.

9


Hoofdstuk 3 De huidige situatieIn hoofdstuk 3 wordt de huidige situatie onder de loep genomen. Voor de analyse van de huidige situatie is gebruik gemaakt van het besturingsmodel dat is beschreven in de studiehandleiding. Hieronder is het besturingsmodel te zien.

Aan de hand van het besturingsmodel wordt gekeken hoe de situatie op dit moment is. Er wordt gekeken naar de verschillende onderdelen van het bedrijf Oosterwerk na de overname van het bedrijf Waterman. De vraag is hoe de verschillende bedrijfsonderdelen op dit moment op elkaar afgestemd zijn.

3.1 Doelstellingen en strategieDe doelstellingen en strategie voor het bedrijf Oosterwerk zijn nogal onduidelijk. De heer Kruit heeft zelf geen duidelijk idee over de doelstellingen en strategie van Oosterwerk. Tijdens het interview met de heer Kruit kwamen er een aantal doelstellingen naar voren.

3.1.1 DoelstellingenNa overleg met de heer Kruit, directeur van Oosterwerk zijn de volgende doelstellingen overeen gekomen.

Streven naar kwaliteit. Streven naar continuïteit. Voortbestaan van het bedrijf in het belang van de medewerkers. Er moet een organisatie komen waarin de bedrijven Waterman en Oosterwerk volledig

geïntegreerd zijn. Er moet één bedrijfscultuur zijn waarin alle medewerkers zich thuis voelen. ISO certificeren. Dit is van belang omdat opdrachtgevers een ISO certificaat vragen bij het

aanbesteden van een opdracht. Targets stellen ten aanzien van de verkoop Betere afspraken maken met de klant ten aanzien van reparatiegevallen. Nu is het vaak zo

dat er niets gefactureerd wordt om de goede relatie met de klant te behouden. Als er echter fouten gemaakt worden door de klant zelf is het noodzakelijk om de reparatiekosten te verhalen op de klant.

3.1.2 StrategieEen strategie is een plan voor de lange termijn.32 Voor Oosterwerk is het lange termijnplan het minimaal continueren van het bedrijf. Het uiteindelijke doel is meer winst te maken. Dit door onder andere verkooptargets in te stellen. Verder is het de bedoeling dat alle medewerkers ook op de lange termijn hun baan behouden. Dit is natuurlijk wel met de kanttekening dat er medewerkers met pensioen gaan. Oosterwerk wil dit bereiken door een gehele integratie van Waterman in het bedrijf Oosterwerk.

3.2 OrganisatieNa de overname van het bedrijf Waterman is er veel veranderd in de organisatie van Oosterwerk. Het personeel van Waterman moet geïntegreerd worden binnen het bedrijf. Op dit moment is dit alleen gebeurd door het toevoegen van een extra afdeling binnen Oosterwerk. De taken en verantwoordelijkheden van de personeelsleden zijn te vinden in bijlage 3.

3.2.1 OrganisatieschemaNa de overname van Waterman is er het een en ander veranderd in de organisatie van Oosterwerk. Het organigram na de overname is te vinden in bijlage 4.

Na de overname zijn er bij de firma Oosterwerk een aantal afdelingen en processen bijgekomen. Voor de overname waren er een afdeling commercie, administratie en uitvoering. De tekenkamer, de werkplaats en de uitvoering vielen onder de afdeling uitvoering. Na de overname van Waterman is de firma Oosterwerk uitgebreid met een aantal afdelingen. In de huidige situatie kent de firma Oosterwerk de volgende afdelingen:33

Commercie, hoofd: Dhr. Oosterwerk Uitvoering, hoofd: Dhr. Aksie Administratie, hoofd: Mevr. Degeling C.V. onderhoud en renovatie, hoofd: Dhr. Kachel Werkvoorbereiding, hoofd: Dhr. Plank Magazijn en inkoop, hoofd: Dhr. van Kooper

32 Bron: http://www.companyconsulting.nl/00000195ab0db701c/00000195ab0dbb822/index.html33 Bron: Case Oosterwerk, Studiehandleiding pagina blz. 40

10


Boekhouding, hoofd: Dhr. Gulden Werkplaats, hoofd: Dhr. Fitter

3.2.2 Overleg34

Er zijn binnen Oosterwerk een aantal overlegmomenten. Deze overlegmomenten zijn in verschillende samenstellingen.

DirectiebesprekingElke twee weken is er een bespreking tussen de directeur, de heer Kruit en de adjunct directeuren. Dit zijn de heer Oosterwerk, de heer Aksie en mevrouw Degeling. De volgende punten worden besproken tijdens deze bespreking.

Lopende gang van zaken Lange termijn planning Nieuwe ontwikkelingen

Er worden tijdens deze vergaderingen nauwelijks aantekeningen gemaakt.

ProjectbesprekingEr worden regelmatig projectbesprekingen gehouden. Deze besprekingen zijn in wisselende samenstelling. De volgende medewerkers zijn aanwezig.

Hoofd uitvoering, de heer Aksie Werkvoorbereiding Tekenaar Projectleider

De heer Aksie en de heer Plank (werkvoorbereiding) zijn bij elke bespreking aanwezig. De tekenaar en de projectleider van het betreffende project zijn aanwezig. Er wordt tijdens deze besprekingen gebruik gemaakt van een checklist. Ook wordt er een verslag gemaakt van de bespreking

TeambesprekingElke maand is er een teambespreking. De volgende personen zijn aanwezig.

De heer Kruit Afdelingshoofden Projectleiders

De volgende zaken worden besproken Resultaten afgelopen periode Nieuwe projecten Belangrijke zaken uit de directiebespreking

Deze vergaderingen verlopen zakelijk.

3.2.3 OrganisatiestructuurAan de hand van het organisatieschema is een duidelijke hiërarchie te zien. Dit is te zien doordat er een duidelijk onderscheid is in de afdelingen. Er zijn afdelingshoofden en er zijn medewerkers te onderscheiden. In de huidige situatie zijn nauwelijks projectteams. Er wordt erg op “eilanden” gewerkt. Dit betekent eigenlijk dat er erg in hokjes en afdelingen wordt gedacht.

Volgens de theorie van Mintzberg is Oosterwerk een machinebureaucratie.35 Het bedrijf lost problemen op voor de cliënten. De planning en het tekenwerk zijn moeilijk te onderscheiden van de uitvoering. Dit heeft er mee te maken dat het werk zeer gespecialiseerd is. Alle organisatiestructuren van Mintzberg staan in bijlage 5.36

ProblemenDe afdelinghoofden die bij het gesprek aanwezig zijn geweest kampen met problemen. Zij lopen tegen dingen aan waardoor het werk niet zo soepel verloopt. De grootste problemen worden genoemd. De rest van de problemen zijn vastgelegd in bijlage 6.

Offertes zijn slecht te vinden. Er is geen vast systeem om gegevens op te zoeken De coördinatie tussen het oude Waterman en Oosterwerk verloopt slecht Er is geen duidelijke planning Er is nauwelijks magazijnbeheer.

34 Bron: Case Oosterwerk, studiehandleiding pagina 4135 Bron: http://www.12manage.com/methods_mintzberg_configurations_nl.html36 Bron: http://www.rdrs.net/dump/mintzberg.html

11


3.3 BesturingIn deze paragraaf wordt de besturing van Oosterwerk in kaart gebracht. Zo wordt er ingegaan op het KOOP. Verder wordt er ingegaan op verschillende processen, zo kent Oosterwerk verschillende processen

Verkoopproces Werkvoorbereiding/inkoop/magazijnen Voorfabricage Installatieproces Service en reparatie

Daarnaast is er een overkoepelend administratief proces.Oosterwerk maakt gebruik van een pull-systeem. De processen binnen het bedrijf worden namelijk vraaggestuurd in werking gezet.

3.3.1 Klant order ontkoppel puntHet klantorderontkoppelpunt dat hierbij binnen Oosterwerk gebruikt wordt is ontwikkelen op order. Hoewel er binnen het ontwikkelen op order ook delen op voorraad liggen, en gebruik gemaakt wordt van voorfabricage is de specifieke dienst die Oosterwerk levert dankzij het projectwerk een goed voorbeeld van ontwikkelen op order37. Onderdelen worden apart op order ingekocht, en op de afdeling werkvoorbereiding wordt eerst een ontwerp en tekeningen gemaakt, alvorens Oosterwerk de realisatie begint38.

3.3.2 InkoopDe inkoop is afhankelijk van de materialen die gebruikt worden. Standaardmaterialen als buizen, leidingen en schroeven liggen op voorraad in het magazijn. Kostbare specifieke materialen als boilers en cv’s worden ingekocht op order39.

3.3.3 UitvoeringBij Oosterwerk wordt bij de uitvoering gebruik gemaakt van voorfabricage. Voor een nieuwbouwproject worden eerst tekeningen van installaties en leidingen gemaakt; voor zover mogelijk worden deze in de werkplaats al samengesteld zodat op het project (in de woningen) slechts een gering aantal activiteiten nodig zijn. Dit wordt aangestuurd door de werkvoorbereiding.

3.3.4 InstallatieDe installatie wordt aangestuurd door de projectleiders. Zij hebben elk een aantal monteurs die ze in kunnen zetten voor hun projecten. Op hoger niveau wordt dit niet aangestuurd door een kwaliteitshandboek. Ook heeft Oosterwerk geen ISO-certificering. Dhr. Kruit heeft aangegeven dat dit in de toekomst wel nodig is, omdat een aantal klanten dit eisen40.

3.3.5 ReparatieDirk Kachel geeft leiding aan de C.V., service- en reparatieafdeling van Oosterwerk. Hij heeft de werkzaamheden binnen zijn afdeling verdeeld over drie leiding gevenden41. Deze afdeling werkt nog steeds op de oorspronkelijke Waterman manier.

3.3.6 AdministratieVanuit het overkoepelend administratief proces is de management informatie onvoldoende. Omdat Oosterwerk groeiende is, en de opslag van gegevens niet voldoende gedigitaliseerd en gestandaardiseerd is, zijn gegevens wel vastgelegd, maar niet eenvoudig opvraagbaar. Volgens Dhr. Kruit heeft hij onvoldoende inzicht in de huidige stand van zaken op bepaalde gebieden42.

3.4 ICTIn dit hoofdstuk wordt de aanwezige ICT-infrastructuur op het gebied van de techniek en communicatie weergegeven. Zo wordt er ingegaan op de informatievoorziening en de problemen die bij Oosterwerk spelen.

37 Bron: http://books.google.nl/books?id=LsD7- sGWhlQC&pg=PA29&lpg=PA29&dq=%22Assemble+to+order%22+KOOP+5&source=web&ots=kpnLo-3M_H&sig=-XKCgsCf8scWfEFHui38heBFi3w&hl=nl&sa=X&oi=book_result&resnum=1&ct=result#PPA29,M138 Bron: Case Oosterwerk pagina 4139 Bron: Case Oosterwerk pagina 4140 Uit interview met Dhr. Kruit41 Bron: Case Oosterwerk42 Uit interview met Dhr. Kruit

12


3.4.1 OosterwerkHet bedrijf beschikt over een klein netwerk met een vijftal terminals. Daarnaast zijn er twee losse PC's. Toepassingen zijn op dit moment43:

boekhouding met debiteuren- en crediteurenadministratie (op het netwerkje) voorcalculatie (op een PC);

nacalculatie (netwerk); salarisadministratie (netwerk); urenregistratie (netwerk); registratie gebruikte goederen (netwerk); projectadministratie (zeer summier voor een deel op het netwerk en voor een deel op

de losse PC’s ).

3.4.2 WatermanBij Waterman wordt er gebruik gemaakt van op maat gemaakte programmatuur. Toepassingen zijn op dit moment onder andere:

Verwerking van de werkbonnen Financieel systeem

Qua netwerk met aantallen terminals is er bij Waterman niets bekend.

3.4.3 Problemen“Bij Waterman en in iets mindere mate bij Oosterwerk is een lage graad van automatisering en zijn er voor een aantal onderdelen (zelf)ontwikkelde of in opdracht van een van de bedrijven ontwikkelde modules in gebruik b.v. voor de urenregistratie, de administratie van de projecten en de voorraadadministratie. Er is geen integratie tussen de gegevens van de verschillende softwaremodules waardoor er extra werk moeten worden verzet en gegevens dubbel worden ingevoerd. Hierdoor sluipen er fouten in de verschillende administraties en in de aansluiting tussen de verschillende administraties (uren-, materialen-, projecten- en de hoofdadministratie)44.”

3.4.4 Processen binnen OosterwerkEr zijn verschillende processen te benoemen bij Oosterwerk. Er wordt ingezoomd in de verschillende projecten.

Verkoop Werkvoorbereiding/inkoop/magazijnen Voorfabricage Installatie Service en reparatie

3.5 ProceduresIn dit hoofdstuk worden de procedures die binnen Waterman zijn vastgelegd weergegeven. Ook worden de regels die betrekking hebben tot de processen weergegeven.

3.5.1 Werkwijze De werkwijze is op dit moment niet vastgelegd in procedures. Alles gebeurt via mondelinge afspraken. Zo wordt er op dit moment op drie momenten overleg gepleegd. Hier over is uitgebreid verteld in paragraaf 2.

Naast de procedures is er ook geen regelgeving betreffende de werkzaamheden. Er is geen ISO-certificering. Ook zijn de processen en procedures niet in een kwaliteitshandboek vastgesteld. Flowcharts zijn daardoor niet beschikbaar. Hierdoor is het lastig voor nieuwe werknemers om zich in te leren in het bedrijf.

3.6 ERPIn dit hoofdstuk wordt er gekeken of er binnen Oosterwerk sprake is van een ERP systeem en waaraan een ERP-applicatie zou moeten voldoen.

3.6.1 ERP-applicatieEr is binnen Oosterwerk geen sprake van een ERP systeem. In plaats daarvan wordt er gewerkt met losse programma’s. Deze losse programma’s werken niet goed met elkaar samen waardoor per

43 Bron: Case Oosterwerk pagina 4544 Bron: Case Oosterwerk pagina 47

13


project het wiel opnieuw moet worden uitgevonden. Zo werken de verschillende programma’s met andere parameters zodat ze moeilijk vergelijkbaar zijn. Dit zorgt voor onduidelijkheid.

De voordelen van een ERP pakket voor van Oosterwerk zijn: Processen verlopen efficiënter Minder invoerwerk. Makkelijker communiceren tussen afdelingen

De hoge aanschaf en implementatie kosten zijn een nadeel van een nieuw systeem. Verder moet er dan gekeken worden of de huidige processen veranderd moeten worden en aangepast moeten worden aan het ERP systeem. De processen zijn uitgebreid beschreven in hoofdstuk 7.

Doordat er veel in projecten wordt gewerkt, is het aan te raden om een ERP systeem te nemen waarin er een project module is opgenomen. Verder moeten de gebruikelijke gegevens kunnen worden verwerkt in het systeem.

3.7 ProcessenIn dit hoofdstuk worden de huidige processen besproken. Doordat Waterman nog steeds zijn eigen processen hanteert is er sprake van een verschil tussen Oosterwerk. Hiervoor zijn er twee hoofdschema’s opgesteld. Deze zijn te vinden in bijlage 7 en 8.

3.7.1 OosterwerkHet primaire proces van Oosterwerk bestaat uit het installeren van facilitaire voorzieningen voor nieuwbouwprojecten. Sinds Waterman er bij is gevoegd is het primaire proces uitgebreid met het renoveren en onderhouden van centrale verwarmingen.

Het secundaire proces bestaat uit alle onderdelen die het primaire proces begeleiden. Een voorbeeld hiervan is de administratie die planningen maakt.

Het bestuurlijke proces bestaat alleen uit het besturen van de onderneming is zijn geheel. Een voorbeeld hiervan is het maken van een visie voor de toekomst.

Het gehele proces van Oosterwerk is schematisch weergegeven in bijlage 7.

3.7.2 WatermanHet bedrijf Waterman is nu geïntegreerd in de afdeling CV, onderhoud en reparatie. Hier is de heer Kachel leidinggevende. De processen in deze afdeling verlopen hetzelfde als in het oude bedrijf Waterman.In bijlage 8 is het proces van Waterman te vinden

3. 8 Klanten en productenOosterwerk heeft geen particuliere klanten. Het productassortiment is in het geheel ingesteld op de nieuwbouw. De klanten zijn dan over het algemeen ook projectontwikkelaars en aannemers. Sinds de overname van Waterman kunnen ook woningcorporaties tot de klanten gerekend worden.

3.8.1 Productassortiment Oosterwerk kent de volgende producten en diensten45:

ontwerpen en adviseren over installaties; aanleggen waterleidingen, afvoerleidingen en sanitair; aanleggen elektrische installaties en leidingen; installatie van warmwatervoorzieningen; handel in warmwatervoorzieningen en sanitair; aanleg centrale verwarmingen; onderhoud en renovatie van installaties.

Vanwege het uitgebreide productportfolio, kan Oosterwerk een turn-key oplossing aanbieden op gebied van water, licht en verwarming. Turn-key houdt in: van ontwikkeling tot nazorg verantwoordelijk voor een product of dienst zijn46.

45 Case Oosterwerk pagina 3846 http://searchmobilecomputing.techtarget.com/sDefinition/0,,sid40_gci802329,00.html

14


3.8.2 KlantenHet bedrijf is heeft voornamelijk klanten die werken aan nieuwbouwwoningen47. Daaronder vallen voornamelijk woningcorporaties en projectontwikkelaars (in opdracht van gemeenten). Ook de klanten van het onderhoud en de renovaties van installaties worden voornamelijk via deze weg bediend. Voor onderhoud neemt een huurder namelijk eerst contact op met de woningcorporatie, waarna deze een installatiebureau inhuurt.

47 Case Oosterwerk pagina 40

15


Hoofdstuk 4 KnelpuntenanalyseIn hoofdstuk 4 worden de knelpunten binnen Oosterwerk beschreven. Als eerste is er een samenvatting geformuleerd van de interne en externe analyse vanuit hoofdstuk 2 en 3. Vervolgens zijn de interne en externe analyse in een SWOT-analyse uitgewerkt. De sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen worden tegen elkaar afgezet in de confrontatiematrix. Op deze manier is er gekeken welke punten van positieve invloed en van negatieve invloed zijn op de bedrijfsvoering van Oosterwerk. Hieruit volgen de belangrijkste strategische issues en items.

Aan de hand van deze strategische issues, items en knelpunten, zijn de knelpunten geanalyseerd en ingedeeld in de diverse gebieden van het besturingsmodel. Dit model bevat verschillende onderdelen en bekijkt de samenhang tussen deze onderdelen. Op deze manier kan er gekeken worden hoe deze verschillende onderdelen onderling op elkaar afgestemd kunnen worden om tot een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering te komen.

4.1 SWOT-analyse en confrontatiematrixNa het onderzoeken van de externe en interne omgeving, hoofdstuk 2 en 3, zijn de belangrijkste punten uit de analyse samen gevoegd in de SWOT-analyse (bijlage 9). Vanuit de SWOT-analyse is er een confrontatieanalyse gemaakt (bijlage 10). Hierbij zijn de sterke en zwakke punten gecombineerd met de kansen en bedreigingen. De resultaten uit de analyse zijn de strategische issues die van belang zijn in de strategie ontwikkeling van Oosterwerk. De issues dienen nader te worden bekeken om zodoende in te spelen op de kansen en bedreigingen.

4.2 Strategische issues Hieronder zijn de belangrijkste strategische issues weergegeven.

Sterkte + kansen = investerenEen sterkte is gecombineerd met een kans, hierop kan ingespeeld worden door te groeien of uit te buiten. Hieronder wordt een opsomming gemaakt van de acties die uit de functionele analyse naar voren komen:

Vakkennis personeel Waterman gekoppeld met meer werk door complexere installatie; Totaalaanbod gekoppeld met vergrijzing; Totaalaanbod gekoppeld met consumentenbehoefte luxe, comfort, gemak.

Zwakte + bedreigingen = Schade beheersenEen zwak punt gecombineerd met een bedreiging, hierop kan ingespeeld worden door het te vermijden, terug te trekken of samenwerking te zoeken met sterke concurrenten. Deze issues scoren in de confrontatiematrix niet zo hoog omdat ze niet zo belangrijk zijn. Het is af en toe nodig om er naar te kijken om de schade te beheersen.

Zwakte + kansen = BeslissenEen zwak punt kan gecombineerd worden met een kans, hierop kan ingespeeld worden door de zwaktes om te buigen naar sterktes. Hieronder wordt een opsomming gemaakt van de zwaktes in relatie tot kansen:

Te weinig vastgelegde procedures gekoppeld aan inspelen op vernieuwde ICT; Slechte integratie Waterman in Oosterwerk gekoppeld aan het inspelen op vernieuwde ICT; Slechte integratie Waterman in Oosterwerk gekoppeld met meer werk door complexere

installatie.

Sterkte + bedreiging = verdedigen Een sterkte gecombineerd met een bedreiging, kan op ingespeeld worden door de bedreigingen om te buigen in kansen doormiddel van de sterktes te gebruiken. Deze sterktes gebruikt het bedrijf om te verdedigen tegen de bedreigingen. Hieronder wordt een opsomming gemaakt van de sterkten in relatie tot de bedreigingen:

Vakkennis personeel Waterman gekoppeld met vinden het van personeel met vakkennis; Vakkennis personeel Waterman gekoppeld aan concurrenten, leerbedrijf nieuw talent; Efficiënte voorfabricage gekoppeld aan eigen inkoop grote opdrachtgevers.

In de volgende paragrafen wordt verder ingegaan op de bovenstaande issues doormiddel van de structuur van het besturingsmodel te volgen.

16


4.3 Knelpuntanalyse

4.3.1 OrganisatieDe structuur van Oosterwerk komt in deze paragraaf, organisatie aan bod. Het draait om de strategische issues en aangedragen knelpunten. Kernpunten hierbij zijn het verdwijnen van vakkennis en het hoge personeelsverloop.

Strategische issueUit de confrontatiematrix is de volgende strategische issue naar voren gekomen:

Vakkennis personeel Waterman gekoppeld met meer werk door complexere installatie; Ten eerste moet men investeren in de vakbekwaamheid van het personeel van Waterman, zij moeten het personeel van Waterman gebruiken voor het werk aan complexe installaties. Daarnaast moet zij de sterktes gebruiken om te verdedigen tegen de komende bedreigingen. Hierbij is het voornamelijk van belang om de vakkennis van het personeel van Waterman te koppelen aan het vinden van personeel met vakkennis. Ten slotte moet het vakbekwaam personeel nieuwe talentvolle studenten opleiden tot volwaardige werknemers zodat zij deze studenten niet kwijtraken aan concurrerende bedrijven die een leerbedrijf voeren.

Aangedragen knelpunten Oosterwerk Vele projecten worden geaccepteerd zonder overleg met de heer Oosterwerk. Waterman

regelde dit op een andere manier, bij hen was het zo geregeld dat alleen de Heer Waterman de offertes maakte en besloot of een project geaccepteerd werd of niet;

Er is een hoge mate van fluctuatie in het personeelsbestand; Werknemers bij Waterman met hetzelfde niveau blijken vanuit het verleden een groot

verschil in salarisniveau te hebben; Er wordt geen structurele scholing aangeboden in combinatie met goede

loopbaanperspectieven; Er blijkt sinds de fusie een grote verloop te zijn van mensen, met name de zeer goede

mensen worden actief benadert door een headhunter om voor de concurrent te gaan werken tegen een 10% hoger salaris. Hierbij krijgen zij ook een grotere verantwoordelijkheid;

Ziekteverzuim is toegenomen; Bij Oosterwerk is er geen kennis met betrekking tot de financiële risico’s van

servicecontracten en ook is er geen kennis van de prijzen van de concurrentie. Als men dit in wil voeren betekend dit extra processen op de onderdelen onderhoudsplanning en administratie.48

4.3.2 Besturing Deze paragraaf bestudeert de besturing van de organisatie. Er wordt hierbij gedacht aan de huidige regels binnen de organisatie en de opstelling hiervan.

Aangedragen knelpunten Oosterwerk Er is geen goede managementinformatie beschikbaar Informatievoorziening, er is geen goede informatie over de projecten De tactische planning ontbreekt; een goede analyse van nieuwe projecten, de planning

daarvan wat betreft materialen ontbreekt op dit moment. Er wordt te weinig gedaan aan productontwikkeling; de installatiemarkt is voortdurend in

ontwikkeling en aan het innoveren. Door de overname van Waterman is het afgelopen jaar alle energie in de fusie gaan zitten en is productontwikkeling in het verdomhoekje geraakt. Juist met de komst van nieuwe mensen waait er een frisse wind door het bedrijf, wat juist kan leiden tot nieuwe ideeën en ontwikkelingen.

Er is geen duidelijke marketingcommunicatiestrategie; Oosterwerk heeft na de overname haar ondernemingsstrategie nog niet vertaald in een helder marketingconcept, laat staan dit weten om te zetten in een goed communicatieplan naar de verschillende markten waarop ze opereert.

Er is geen goede coördinatie met de afdeling uitvoering van Waterman. Er moet beter geschakeld worden door het personeel.

Er is geen duidelijke week- en dagplanning van materialen en personeel; de nodige inzet van mensen moet beter gepland worden, nu is er soms leegloop of juist te veel werk. In het laatste geval worden tijdelijk uitzendkrachten aangenomen, maar deze zijn niet alleen duur, maar verrichten ook kwalitatief en kwantitatief minder werk.

48 Studiehandleiding Business Management, 2008/2009, Hoofdstuk 5.6, Paragraaf I

17


Er is geen duidelijke planning met betrekking tot analyses van nieuwe projecten Er zijn geen verkooptargets. Er is geen certificering (ISO/VCA) aanwezig49.

4.3.3 ICTDe ICT van Oosterwerk komt in deze paragraaf aan bod. Het draait hierbij om de strategische issues en de aangedragen knelpunten.

Aangedragen knelpunten50

De automatiseringskosten zijn hoog; Hoewel ERP een passende oplossing kan bieden, is het een prijzige investering;

De administraties van Oosterwerk en Waterman zijn nog niet volledig geïntegreerd. De werkwijzen zijn nog niet op elkaar afgestemd. De urenverantwoording en de financiële administratie van de afdeling CV, onderhoud en reparatie wordt bijgehouden door één persoon van Waterman;

Voorraad. Het bedrijf kent nu een z.g. "open" magazijn, dat wil zeggen als voor een project buizen, leidingen, enzovoort, nodig zijn kunnen deze door een loodgieter of elektricien zelf meegenomen worden. Er is geen aparte magazijnbeheerder. Wel wordt er een bon meegenomen met daarop het aantal en de artikelnummers. Soms is er onvoldoende voorraad. Bij het invoeren van een ICT-oplossing moet deze registratie ook geregeld worden;

Onderhoud: Bij Oosterwerk worden op dit moment geen contracten afgesloten met de klanten. Dit zou commercieel wel aantrekkelijk (klantenbinding) zijn. Als Oosterwerk dit wil invoeren betekend dit extra handelingen in het ICT-pakket op de onderdelen onderhoudsplanning en administratie;

Bij Waterman en in iets mindere mate bij Oosterwerk is een lage graad van automatisering en zijn er voor een aantal onderdelen specifiek ontwikkelde modules in gebruik bijvoorbeeld voor de urenregistratie, de administratie van de projecten en de voorraadadministratie. Er is geen integratie tussen de verschillende modules. Hierdoor moet er extra werk worden verzet en sluipen er fouten in de verschillende administraties en worden er dingen dubbel gedaan;

Oude projecten van Oosterwerk en de projecten van Waterman zijn niet gemaakt met een CAD-systeem en zijn slecht gecategoriseerd;

De capaciteit van het netwerkje en met name de capaciteit van het externe geheugen is op dit moment aan de krappe kant.

Oosterwerk is binnen de bouwnijverheid gewend te werken met aanbestedingen en werkt op basis van voorcalculatie. Voor de renovatiemarkt gelden andere regels. Je weet namelijk niet wat je van te voren tegenkomt;

Hoewel er heel veel wordt gearchiveerd, is het toch een probleem om snel gegevens uit het verleden op te zoeken, waardoor er van opgedane ervaring weinig in het heden kan worden gebruikt;

Vormgeving offertes: Professionaliteit in de markt eist transparante offertes, zodat de klant weet waar hij/ zij aan toe is. Oosterwerk begeeft zich op verschillende markten en voor iedere markt is een aparte vormgeving van de offertes een noodzaak.

4.3.4 ProceduresIn dit hoofdstuk worden de knelpunten op het gebied van de procedures beschreven. Deze zijn puntsgewijs weergegeven.

Onder procedure wordt verstaan, het geheel van regelgeving, het vastleggen van werkafspraken en weergaven van bedrijfsprocessen binnen Oosterwerk

Strategische issuesUit de confrontatiematrix is de volgende strategische issue naar voren gekomen:

Totaalaanbod gekoppeld met consumentenbehoefte luxe, comfort, gemak.Doordat de consument meer eisen stelt, wil het ook een betere service. Hier kan op worden ingespeeld door een totaalaanbod van producten aan te bieden. Hiermee kan Oosterwerk zich onderscheiden tegenover de concurrent.

Te weinig vastgelegde procedures gekoppeld aan inspelen op vernieuwde ICT.Door de procedures op orde te hebben, kan het personeel makkelijker op de nieuwe ICT ontwikkelingen inspelen. Zo kan de implementatie efficiënter verlopen, waardoor de kosten lager zullen zijn.

49 Gesprek Dhr. Kruit50 Studiehandleiding Business Management, 2008/2009, hoofdstuk 5.6, paragraaf I

18


Efficiënte voorfabricage gekoppeld aan eigen inkoop grote opdrachtgevers.Door procedures op te stellen voor de voorfabricage kunnen de inkoopprocessen efficiënter ingericht worden. Door dit te doen met grote opdrachtgevers is het voor Oosterwerk makkelijker om dit proces gunstiger te laten verlopen.


Offertes uit het verleden zijn bij beide bedrijven slecht te vinden. (ook ICT infrastructuur) De offertes van het bedrijf Waterman zijn niet bruikbaar doordat ze niet professioneel

gemaakt waren Er is een groot verschil tussen de werkwijze voor de renovatiemarkt en de

nieuwbouwmarkt. Het offerte systeem voor de renovatiemarkt moet opnieuw ontwikkeld worden.

Er is geen duidelijke planning voor huidige projecten. Het draait hier om mankracht en materialen.

De oude projecten van Oosterwerk en Waterman zijn niet goed gecategoriseerd Er is veel onduidelijkheid over de formulieren en de bonnen voor materiaalgebruik en

urenregistratie Er is onvoldoende voorraad doordat er geen magazijnbeheer is. Na overleg zijn er te weinig concrete actiepunten voor het personeel. Er zijn slechte afspraken met klanten over de facturatie bij after sales Er zouden meer contracten met klanten afgesloten moeten worden en er moet gewerkt

worden aan klantenbinding De formulieren/bonnen voor materiaalverbruik en urenregistratie worden vaak niet goed

ingevuld Oude projecten van Oosterwerk en de projecten van Waterman zijn niet gemaakt met een

CAD-systeem en zijn slecht gecategoriseerd

4.3.5 ERPHet ERP-systeem van Oosterwerk komt in deze paragraaf aan bod. Het draait hierbij om de strategische issues en de aangedragen knelpunten.


Er is meer informatie nodig om de projectleiders meer bevoegdheden te kunnen geven; Betere prognoses op middellange termijn (half jaar tot twee jaar) ontbreken; Prijzen: Het ontbreekt aan een geïntegreerd systeem om de prijzen te bepalen. Om een

offerte te maken moet op dit moment per project het wiel opnieuw uitgevonden worden. Gegevens moeten van verschillende afdelingen komen en de systemen zijn niet op elkaar aangepast;

Voorcalculatie: Voor de voorcalculatie zijn de prijzen van de te gebruiken artikelen nodig. Op het netwerk is nu bij de registratie gebruikte goederen een artikellijst met prijzen, maar de indeling van die lijst is niet geschikt voor het PC-programma. Op de PC worden namelijk ten dele andere artikelen en prijzen gebruikt. Bij voorcalculatie wordt gekeken naar wat er in totaal nodig is, bij nacalculatie wordt alles apart berekend;

Er is op dit moment geen autorisatiesysteem voor het accepteren van offertes. Er was slechts één afdeling verantwoordelijk en op de hoogte van de offertes en het aannemen van projecten. Er werd achteraf ook niets vastgesteld en bijgehouden. Het gevolg is, dat voor de afdelingen renovatie en onderhoud er geen kennis is met betrekking tot het verschil met de geaccepteerde order en de oorspronkelijke offerte. De gerealiseerde winstmarges van afzonderlijke projecten is niet bekend;

De administraties van Oosterwerk en Waterman zijn nog niet volledig geïntegreerd. De werkwijzen zijn nog niet op elkaar afgestemd. De urenverantwoording en de financiële administratie van de afdeling CV, onderhoud en reparatie wordt bijgehouden door één persoon van Waterman;

De administraties van Oosterwerk en Waterman zijn nog niet volledig geïntegreerd. De werkwijzen zijn nog niet op elkaar afgestemd.

4.4 ProcessenIn dit hoofdstuk worden de knelpunten op het gebied van de bedrijfsprocessen beschreven.

Strategische issuesUit de confrontatiematrix is de volgende strategische issue naar voren gekomen:

51 Studiehandleiding Business Management, 2008/2009, hoofdstuk 5.6, paragraaf I52 Studiehandleiding Business Management, 2008/2009, hoofdstuk 5.6, paragraaf I

19


Slechte integratie processen van Waterman in Oosterwerk, gekoppeld met meer werk door complexere installaties. Door betere integratie tussen de processen van Waterman en Oosterwerk is het beter mogelijk om meer werk aan te nemen met betrekking tot complexere installaties. Door de betere integratie tussen de processen zal er ook beter samengewerkt gaan worden waardoor de sterke kanten van elk personeelslid naar boven komen.


Het proces van Waterman (CV, onderhoud en reparatie) is niet geïntegreerd in het proces van Oosterwerk;

Offertes voor de markten renovatie en onderhoud zijn niet bruikbaar. De heer Waterman was de man van “de achterkant sigarendoos berekening”. Hier zijn geen procedures voor;

Het bedrijf kent nu een z.g. "open" magazijn. Er is geen aparte magazijnbeheerder. Wel wordt er een bon meegenomen met daarop het aantal en de artikelnummers. Soms is er onvoldoende voorraad, dan kunnen de gewenste artikelen bij de groothandel gehaald worden. Dit kost niet veel extra tijd maar de inkoopprijs is veelal hoger dan als de inkoper zelf grote hoeveelheden inkoopt.

Hoofdstuk 5 OplossingenNadat de knelpunten en strategische issues zijn geanalyseerd en beschreven voor Oosterwerk in hoofdstuk 4, worden in hoofdstuk 5 de oplossingen beschreven. Deze oplossingen zorgen ervoor dat de knelpunten en strategische issues bij Oosterwerk weggenomen worden. De oplossingen zijn ingedeeld volgens het besturingsmodel. Onder elk onderdeel van het besturingsmodel zijn de knelpunten ingedeeld en de oplossingen ervoor beschreven. Daarnaast zijn ook de voor en nadelen beschreven bij elke oplossing.

5.1 OrganisatieBij Oosterwerk staan door de overname van Waterman niet alle neuzen meer dezelfde kant op. In hoofdstuk 3 wordt aangegeven dat er geen missie en visie zijn, en dat deze dus ook niet

53 Studiehandleiding Business Management, 2008/2009, hoofdstuk 5.6, paragraaf I

20


uitgedragen kunnen worden door het personeel. Daarom zijn er twee opties gegeven voor Oosterwerk om meer duidelijkheid te creëren bij het personeel. De keuze is dan aan het managementteam om de missie en visie te kiezen die het beste bij Oosterwerk past.

Oplossing 1MissieOosterwerk BV wil te allen tijde het beste creëren voor de klant en voor de uiteindelijke eigenaar van elk gebouw. Hiervoor zet Oosterwerk altijd de beste vakmensen in bij het realiseren van uw project. Oosterwerk zal altijd de beste kwaliteit leveren door het bieden van gespecialiseerde en innovatieve oplossingen.

VisieOosterwerk BV is een installatiebedrijf waarin kwaliteit een belangrijk speerpunt is. Om tot hoogwaardige kwaliteit te komen worden de medewerkers van Oosterwerk goed opgeleid zodat de kwaliteit altijd gewaarborgd is. Verder onderscheid Oosterwerk zich door constant toegevoegde waarde te creëren voor de stakeholders. Dit doen wij door altijd in te spelen op de wensen en behoefden van alle stakeholders.

Oplossing 2MissieOosterwerk BV is een installatiebedrijf dat op elk segment van de markt kwaliteit levert. Niet alleen in de nieuwbouw, maar ook in de utiliteitsbouw en bij reparatie en vervanging is Oosterwerk een bedrijf dat constant inspeelt op uw wensen. Oosterwerk staat voor kwaliteit, service en veiligheid.

VisieOosterwerk BV wil nu en in de toekomst garant staan voor kwaliteit, service en veiligheid voor de klant en voor de eindgebruiker. Daarom wordt het personeel van Oosterwerk goed opgeleid zodat de kwaliteit van elk geleverd product hoogwaardig is. Op korte termijn wil Oosterwerk de grootste speler zijn in de installatiebranche. Deze positie wil Oosterwerk vasthouden zonder dat dit ten koste gaan van de kwaliteit, service en veiligheid.54

PersoneelsbeleidBinnen de organisatie van Oosterwerk hebben de meeste knelpunten te maken met het personeelsbeleid. Er is geen duidelijke lijn met betrekking tot salariëring, scholing en ziekteverzuim. Daarbij is er een groot verloop in personeel, en wil Dhr. Kruit graag de vakkennis van het oude personeel van Waterman behouden.Dit willen wij oplossen door het opzetten van een HRM-afdeling. In de afdeling HRM komt een aparte manager die de personeelszaken gaat regelen.

Gekozen oplossingOpzetten HRM-afdelingDe medewerker binnen deze afdeling zal een aantal zaken duidelijk moeten maken, namelijk onderstaande punten.

SalariëringDe manager zal zich ten eerste moeten richten op het salaris van het personeel. De salariëring zal moeten worden gekoppeld aan de functioneringsgesprekken. Wanneer de functioneringsgesprekken duidelijk in kaart gebracht worden, en de medewerkers duidelijk geïnformeerd worden waarop ze beoordeeld worden, is het makkelijker om aan de hand van deze gesprekken bijvoorbeeld een salarisverhoging te geven. Personeel dat slecht presteert zal eerder door de mand vallen en het goed gekwalificeerde personeel zal hierdoor sneller opslag krijgen, en minder snel weggekocht worden door een bijvoorbeeld een “headhunter”.

ScholingNaast het feit dat een HRM-afdeling meerwaarde biedt bij de salariëring, kan HRM-beleid ook een groot voordeel opleveren op het gebied van scholing. De personeelsmanager van Oosterwerk zal nieuw en huidig personeel bijscholing moeten aanbieden om in de toekomst de concurrentie voor te blijven. In overleg met het kantoorpersoneel zal er een persoonlijk ontwikkelingsplan opgesteld worden. Met behulp van het persoonlijk ontwikkelingsplan zullen medewerkers weten waar zij extra scholing voor nodig hebben, Oosterwerk zal een strak beleid creëren waardoor zij als bedrijf kwalitatief beter worden en zich differentiëren van de concurrentie. De HRM-afdeling zal de volgende taken moeten gaan uitoefenen:

- Functieomschrijvingen en functieprofielen- Werving, selectie, aanname

54 Bron: Schilopdracht Esther van der Velden

21


- Opleiden, trainen- Loopbaanadvies door persoonlijk ontwikkelingsplan- Functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken

ZiekteverzuimDoor middel van de HRM-afdeling zal het ziekteverzuim ook moeten worden teruggedrongen. Binnen Oosterwerk zal een medewerker zich bij de betreffende leidinggevende ziek moeten gaan melden. Meestal vind dit gesprek telefonisch plaats. Het is belangrijk dat de medewerker duidelijk zijn/haar reden vermeld.Aan een ziekmelding valt niet veel voor te bereiden. Leidinggevenden bij Oosterwerk kunnen bij een ziekmelding gebruik maken van een formulier waarop zij de ziekmelding kunnen noteren. Dit is ook mogelijk in het aanbevolen ERP systeem. Meer hierover in hoofdstuk 5. Daarnaast zullen zij contactgesprekken moeten houden met desbetreffende medewerkers. Het doel van contactgesprekken tijdens de ziekte van een medewerker is het tonen van belangstelling, het informeren naar het herstel en het inlichten van de medewerker over de ontwikkelingen op het werk. Dit gesprek moet plaatsvinden in de eerste week van de ziekte en daarna minstens eens per twee weken. Het gesprek wordt gevoerd door de leidinggevende van deze werknemer. Na verloop van tijd zal de zieke medewerker langzamerhand weer wat herstellen. Zodra dat mogelijk is, moeten de leidinggevende en werknemer, bekijken of en wanneer de werknemer weer in staat zal zijn tot het verrichten van arbeid. Hierbij wordt een zo snel mogelijke re-integratie nagestreefd.55

Voor en nadelen

Voordelen Met het uitvoeren van een goed beleid kun je medewerkers aan je binden Het geeft een goed inzicht in de kwaliteiten van het personeel Het werven en trainen van personeel gaat meer gestructureerd en is daardoor

kostenbesparend. Het biedt personeel doorgroeimogelijkheden, wat extra motiverend kan werken.

Nadelen Invoeren van een HRM-beleid is tijdrovend Budget vrijmaken Er moet een extra afdeling of functie gecreëerd worden, dit kost geld.

5.1.3 Opgeloste knelpuntenMet het opzetten van een nieuwe HRM afdeling wordt het strategisch issue van organisatie opgelost. Vakkennis personeel Waterman gekoppeld met meer werk door complexere installatie; Ten eerste moet men investeren in de vakbekwaamheid van het personeel van Waterman, zij moeten het personeel van Waterman gebruiken voor het werk aan complexe installaties. Daarnaast moet zij de sterktes gebruiken om te verdedigen tegen de komende bedreigingen. Hierbij is het voornamelijk van belang om de vakkennis van het personeel van Waterman te koppelen aan het vinden van personeel met vakkennis. Ten slotte moet het vakbekwaam personeel nieuwe talentvolle studenten opleiden tot volwaardige werknemers zodat zij deze studenten niet kwijtraken aan concurrerende bedrijven die een leerbedrijf voeren.

Daarnaast worden ook een aantal aangedragen knelpunten opgelost.

Werknemers bij Waterman met hetzelfde niveau blijken vanuit het verleden een groot verschil in salarisniveau te hebben;

Er wordt geen structurele scholing aangeboden in combinatie met goede loopbaanperspectieven;

Er is een hoge mate van fluctuatie in het personeelsbestand; Er blijkt sinds de fusie een grote verloop te zijn van mensen, met name de zeer goede

mensen worden actief benadert door een headhunter om voor de concurrent te gaan werken tegen een 10% hoger salaris. Hierbij krijgen zij ook een grotere verantwoordelijkheid;

Ziekteverzuim is toegenomen.

5.2 BesturingDe problemen binnen het hoofdstuk besturing zijn samen te vatten in het ontbreken van (management)informatie en het ontbreken van een kwaliteitscertificering. Uit bestaande,

55 Shilopdracht Anique van Meent

22


beschikbare kwaliteitssystemen worden naar ons inzien de beste opties voor Oosterwerk gekozen. Verder wordt er ook gekeken naar het ontbreken van managementinformatie. Hiervoor worden er oplossingen aangedragen.

CertificeringOosterwerk heeft op dit moment geen kwaliteitssystemen, om dit op te lossen zullen zij een geschikt systeem moeten kiezen. Er zijn verschillende certificeringen en kwaliteitssystemen in omloop, bekende voorbeelden hiervan zijn HACCP, VCA en ISO. Kwaliteitssystemen zijn in het algemeen standaarden voor kwaliteitszorg en kwaliteitsborging. ISO is samengesteld door afgevaardigden van overheden en bedrijven over de gehele wereld en wordt geëist door vele bedrijven in de wereld 56.

5.2.1 Gekozen oplossingenHet knelpunt zal moeten worden opgelost met het kwaliteitsysteem ISO 9001:2000 en de “Veiligheid gezondheid en milieu Checklist Aanemers” (VCA). ISO verzorgt standaarden in industriële- en dienstverlenende organisaties, daarom is deze kwaliteitsstandaard het meest geschikt voor Oosterwerk. Er is gekozen voor VCA omdat deze het veiligheidsaspect binnen Oosterwerk behandeld.

ISO 9001:2000 Met ISO 9001:2000 zal Oosterwerk willen dat de inhoud en het effect van de bedrijfskundige regels en procedures zeker moeten stellen dat het geleverde voldoet aan vooraf gestelde eisen57. Op deze manier kunnen zij het gehele proces binnen Oosterwerk beheersen. De ISO 9001:2000 is een generieke standaard, er wordt nadruk gelegd op continue verbetering van de werkzaamheden binnen Oosterwerk en een continue verbetering van de klanttevredenheid. Potentiële klanten zien in de ISO norm een bevestiging dat Oosterwerk continue bezig is met prestatieverbetering. Daarnaast wordt door grote bedrijven steeds vaker ISO certificering vereist.

Veiligheid gezondheid en milieu Checklist Aannemers (VCA)In gesprekken met dhr. Kruit is naar voren gekomen dat er relatief veel bedrijfsongevallen plaatsvinden. Hij gaf hierbij aan dat hij graag wilde zien dat de VCA-certificering (Veiligheid, Gezondheid en Milieu Checklist Aannemers) behaald werd. Een VCA-certificaat is bedoeld voor bedrijven waarbij in risicovolle omgevingen wordt gewerkt, zoals bouwondernemingen en installatiebedrijven58.Het VCA*-certificaat geldt voor bedrijven die als onderaannemer werken. VCA** geldt voor bedrijven die als hoofdaannemer werken. De uitvoerende werknemers binnen deze bedrijven moeten het diploma VCA-Basisveiligheid hebben. Leidinggevenden op een locatie waarvoor een VCA-certificaat nodig is, moeten op hun beurt weer over het diploma VCA-VOL beschikken. Deze diploma’s zijn 10 jaar geldig59.Voor uitvoerende medewerkers (108-aantal voormannen) wordt er een B-VCA cursus gegeven60. Voor uitvoerend leidinggevenden (in het geval van Oosterwerk de voormannen(108-aantal uitvoerende medewerkers)) wordt een VOL-VCA cursus gegeven61. Aangezien Oosterwerk als hoofdaannemer werkt, zal er een VCA2 certificering behaald moeten worden.

Voor en nadelen

Voordelen ISO is de grootste en bekendste kwaliteitscertificering. Zekerheid creëren voor bestaande klanten van Oosterwerk. Potentiële klanten kiezen eerder voor gekwalificeerde ondernemingen. De top van Oosterwerk wordt betrokken bij de bedrijfsvoering. De interne processen worden gestroomlijnd. Waarborging van constante kwaliteit. Lagere kosten door geoptimaliseerde bedrijfsprocessen. Minder kosten door afname van bedrijfsongevallen.

Nadelen Verantwoordelijke medewerkers besteden veel tijd aan het opstellen en implementeren

van een certificering.56 http://www.agriholland.nl/dossiers/kwaliteitssystemen/57 Integrale kwaliteitszorg en verbetermanagement, C.G. Bakker en E. Steenbergen-Meertens58 http://www.arboned.nl/diensten/veiligheid/vca-certificering/59 http://www.arboned.nl/diensten/veiligheid/vca-certificering/60 http://www.elsevieropleidingen.nl/arbo-veiligheid/vca/bvca61 http://www.elsevieropleidingen.nl/arbo-veiligheid/vca/vol

23


De opleiding van medewerkers zal grote kosten met zich meebrengen. Het doorlichtingonderzoek voor het verkrijgen van een ISO-certificaat zal veel tijd en

kosten met zich meebrengen. De belangstelling van medewerkers is continue nodig voor het slagen van de

certificering. Het is vaak lastig om draagvlak te creëren bij het personeel.

5.2.3 Opgeloste knelpunten

Er is geen certificering (ISO/VCA) aanwezig62

Er is geen goede managementinformatie beschikbaar Omzet Inkoopkosten Personeelskosten Marketingkosten Marktinformatie Winst Onverwachte kosten Rentabiliteit

Meer gegevens en hoe te rapporteren is te vinden in bijlage 11.

5.3 ERP en ICT

5.3.1 Gekozen oplossingBij Oosterwerk ontbreekt een geïntegreerd informatiesysteem. Een oplossing hiervoor is om een ERP systeem te implementeren bij Oosterwerk. Om de informatiestromen geïntegreerd te laten verlopen is het belangrijk dat alle afdelingen werken met eenzelfde softwaresysteem. Op deze manier kunnen alle afdelingen beter met elkaar communiceren. Oosterwerk moet Business Management gaat toepassen zodat zij in processen gaan denken en er geen eilandstructuur meer is. Voor de installatiebranche zijn diverse ERP-systeem die specifiek ontworpen zijn voor de installatiebranche. In bijlage 12 is een lijst te vinden met deze ERP-systemen. Uit deze lijst is er gekeken naar het meest geschikte ERP-systeem voor Oosterwerk.

Het meest geschikte systeem voor Oosterwerk is Syntess Software omdat deze nauw samenwerkt met UNETO-VNI, daarnaast zijn er specifieke calculatie mogelijk in het software systeem. Er is in dit ERP pakket een koppeling naar alle gemaakte tekeningen. Het is belangrijk voor Oosterwerk dat alvorens het systeem wordt geïmplementeerd, de processen opnieuw gestructureerd worden. Welke afdelingen gaan waarmee werken en hoe verlopen de verschillende processen in combinatie met elkaar. Hoe deze processen opnieuw gestructureerd zijn is terug te vinden in hoofdstuk 6 processen.

Om het systeem goed te kunnen gebruiken zullen er wel computers aangeschaft worden. Het is de bedoeling dat iedereen op kantoor een computer met voldoende geheugen krijgt. Ook de projectleiders krijgen een computer met voldoende geheugen.

Syntess Atrium, de gekozen ERP oplossing heeft de volgende hoofdonderdelen.63

Figuur 3: Modules Syntess Atrium

62 Gesprek met Dhr. Kruit63 Bron: http://www.syntess.nl/documentatie/Syntess_Atrium.pdf

24


5.3.2 Voor en nadelenVoordelen

Geen eilandstructuur meer Processen verlopen efficiënter Zorgt voor geïntegreerde informatiestromen Betere samenwerking tussen afdelingen

Nadelen Implementatie kost veel tijd en geld Personeel moet leren omgaan met het systeem

5.3.3 Opgeloste KnelpuntenEen mogelijke oplossing is een ERP-systeem implementeren bij Oosterwerk. Door dit systeem te implementeren kunnen een aantal knelpunten opgelost worden, namelijk:

Prijzen: Het ontbreekt aan een geïntegreerd systeem om de prijzen te bepalen. Om een offerte te maken moet op dit moment per project het wiel opnieuw uitgevonden worden. Gegevens moeten van verschillende afdelingen komen en de systemen zijn niet op elkaar aangepast.

Voorcalculatie: Voor de voorcalculatie zijn de prijzen van de te gebruiken artikelen nodig. Op het netwerk is nu bij de registratie gebruikte goederen een artikellijst met prijzen, maar de indeling van die lijst is niet geschikt voor het PC-programma. Op de PC worden namelijk ten dele andere artikelen en prijzen gebruikt. Bij voorcalculatie wordt gekeken naar wat er in totaal nodig is, bij nacalculatie wordt alles apart berekend.

Er is op dit moment geen autorisatiesysteem voor het accepteren van offertes. Er was slechts één afdeling verantwoordelijk en op de hoogte van de offertes en het aannemen van projecten. Er werd achteraf ook niets vastgesteld en bijgehouden. Het gevolg is, dat voor de afdelingen renovatie en onderhoud er geen kennis is met betrekking tot het verschil met de geaccepteerde order en de oorspronkelijke offerte. De gerealiseerde winstmarges van afzonderlijke projecten is niet bekend

De administraties van Oosterwerk en Waterman zijn nog niet volledig geïntegreerd. De werkwijzen zijn nog niet op elkaar afgestemd. De urenverantwoording en de financiële administratie van de afdeling CV, onderhoud en reparatie wordt bijgehouden door één persoon van Waterman.

Voorraad. Het bedrijf kent nu een z.g. "open" magazijn, dat wil zeggen als voor een project buizen, leidingen, enzovoort, nodig zijn kunnen deze door een loodgieter of elektricien zelf meegenomen worden. Er is geen aparte magazijnbeheerder. Wel wordt er een bon meegenomen met daarop het aantal en de artikelnummers. Soms is er onvoldoende voorraad.

Onderhoud: Bij Oosterwerk worden op dit moment geen contracten afgesloten met de klanten. Dit zou commercieel wel aantrekkelijk (klantenbinding) zijn.

Oude projecten van Oosterwerk en de projecten van Waterman zijn niet gemaakt met een CAD-systeem en zijn slecht gecategoriseerd;

Hoewel er heel veel wordt gearchiveerd, is het toch een probleem om snel gegevens uit het verleden op te zoeken, waardoor er van opgedane ervaring weinig in het heden kan worden gebruikt;

De capaciteit van het netwerkje en met name de capaciteit van het externe geheugen is op dit moment aan de krappe kant.

5.4 ProceduresIn dit hoofdstuk worden de conclusies op het gebied van de procedures beschreven. Onder procedures wordt verstaan, het geheel van regelgeving, het vastleggen van werkafspraken en weergaven van bedrijfsprocessen binnen Oosterwerk. Probleem is dat de bestaande werkafspraken en regelgeving binnen Oosterwerk niet voldoen en daarnaast ook nog werkafspraken en regelgeving missen.

5.4.1 Gekozen oplossingenDe oplossing is om alle procedures van het bedrijf Oosterwerk te beschrijven zodat weer duidelijk is wat de werkafspraken zijn en wat de wet en regelgeving is. De oplossing leidt tot het verbeteren of beschrijven van nieuwe procedures om de bedrijfsprocessen aan te sturen. De volgende procedures worden opnieuw beschreven:

Procedure besturing onderneming

25


Het besturen van de onderneming ligt geheel in de handen van de heer Kruit en diens waarnemer. Hier kan hij gebruik maken van kengetallen of andere informatie die nodig zijn om het bedrijf te sturen.

Procedure financiënHet hoofd van de boekhouding moet de financiën beheren. Hieronder valt alles wat met de financiën te maken heeft zoals debiteuren innen, crediteuren betalen, bijhouden van de balans, resultatenrekening en liquiditeitsbegroting.

Procedure ICTDe informatievoorziening binnen ICT dient op een hoog niveau te zijn. Er moet spraken zijn van een goede vastlegging binnen het systeem. Het systeem moet kunnen aansluiten bij alle processen in het bedrijf. Alle werknemers krijgen een inlogcode zodat ze in het systeem kunnen en de taken kunnen doen die alleen voor deze weknemer bestemd zijn. Daarnaast moeten er handleidingen opgesteld worden hoe het ICT systeem en het ERP pakket werken zodat alle werknemers weten hoe ze met het systeem moeten werken. Dit is nodig om de processen goed te laten verlopen. Mochten er problemen zijn met het ICT systeem moet dit doorgeven worden aan de systeem beheerder.

Procedures HRM Om de werkzaamheden binnen Oosterwerk goed te laten verlopen, moet de medewerker HRM zorgen dat het personeelsbestand op orde is. Dit punt is verder uitgewerkt in het hoofdstuk 2 Organisatie.

Procedures werving ordersWanneer een offerte aanvraag binnen komt moet de klant gescreend worden op kredietwaardigheid en toekomstperspectief. Dit moet gebeuren door de verkoopmedewerker. Als deze gegevens volgens de heer Kruit of diens waarnemer naar behoren zijn beoordeeld, wordt er gekeken of er aan de eisen van de klant kan worden voldaan. Mocht niet aan de eisen voldaan worden kan er een alternatief aangeboden worden die gericht is op het probleem van de klant. Als er een compromis gesloten wordt kan er een standaard offerte ingevuld worden. Er moeten twee standaards gemaakt worden voor de renovatiemarkt en de nieuwbouwmarkt.

Procedure voorcalculatieAls er een offerteaanvraag binnen komt, kan voor de offerte, de tekeningen en een voorcalculatie gemaakt worden. Hierbij dient rekening gehouden te worden met werkuren en de materiaalkosten. Dit wordt gedaan door de medewerker werkvoorbereiding.

Procedure planningAls er een nieuwe offerte gemaakt wordt moet ook gekeken worden of het nieuwe project in de planning past. Hierbij moet gekeken worden of de juiste medewerkers op het juiste moment ingezet kunnen worden en dat de materialen tijdig aanwezig kunnen zijn wanneer project start.Deze planning wordt gedaan door de medewerker werkvoorbereiding.

Procedures offerteDe standaard offerte dient verder ingevuld te worden door de verkoopmedewerker. Hiervoor is de informatie nodig van de voorcalculatie, tekeningen en de planning. Als de offerte af is kan die verstuurd worden naar de klant. Naast het maken van de offerte moet er gekeken worden wanneer het project in de planning past en er moeten tekeningen gemaakt worden van het project. Vervolgens kan de voorcalculatie plaats vinden. Als dit allemaal gebeurd is kan de offerte verstuurd worden naar de klant.

Procedures InkoopAls de klant de offerte accepteert kan het inkoopproces gestart worden. De nodige artikelen moeten besteld worden door de inkoopmedewerker. Hierbij moet worden gezocht naar de leverancier met de beste leveringsvoorwaarden. Als de producten binnen komen moeten die ingeboekt worden en vervolgens moeten de producten tijdig naar het project worden gestuurd en ook weer afgeboekt worden. Naast deze werkzaamheden moet het magazijn netjes worden bijgehouden en een keer per jaar moet de balans opgenomen worden.

Procedures voorfabricageDoormiddel van voorfabricage kunnen kant en klare artikelen worden geleverd bij een project. Zo moet er eerst worden gekeken of voorfabricage mogelijk is voor een project. Dan moet er worden gekeken uit welke onderdelen het voorgefabriceerd artikel bestaat. Deze moeten besteld worden als die niet op voorraad liggen.

26


Als de artikelen op voorraad zijn kan er worden begonnen met de voorfabricage. Uiteraard dient alle benodigde materialen genoteerd te worden in het informatie systeem. De geproduceerde artikelen dienen tijdelijk opgeslagen te worden in het magazijn. Als er iets mis is gegaan met de voorfabricage dient dit te worden gemeld bij de productiechef.Wanneer de voorgefabriceerde artikelen nodig zijn, worden deze afgeleverd bij het project. Uiteraard wordt dit bij gehouden in het informatie systeem.Het hele proces dient uitgevoerd te worden volgens de ISO normen en de huidige wetgeving.

Procedure uitvoering nieuwbouwAls de producten op locatie liggen kan volgens planning de medewerkers tot uitvoering gaan van het project. De medewerkers moeten bij de uitvoering rekening houden met de planning, tekeningen en wet en regelgeving. De voorman houdt bij grote projecten controle op de voortgang, werkwijze, planning en procedures.

Procedure uitvoering renovatie. Als de producten op locatie liggen kan volgens planning de medewerkers de renovatie uitvoeren. De medewerkers moeten bij het renoveren rekening houden met de planning, tekeningen en wet en regelgeving.

Procedure nacalculatieAls het project uitgevoerd is moet een nacalculatie gemaakt worden. Dit moet gedaan worden door de verkoopmedewerker. De medewerker controleert of er verschil zitten tussen de voor- en nacalculatie. Als er een verschil is moet de reden achterhaald worden en gecommuniceerd worden met de directie.

Procedures service procesAls laatste in het hoofdproces staat het service proces. Het service proces gaat direct van start na de verkoop. Er moet worden gekeken of er servicecontracten zijn die moeten worden nageleefd. Verder moet er voldoende personeel zijn om klanten te woord te staan om klachten of verzoeken af te handelen. De afhandeling van klachten moet vlot en goed gebeuren. Te allen tijden dient de klant vriendelijk en netjes te worden behandeld. De klant staat immers centraal.


Werknemers hebben een houvast Leidinggevenden kunnen werknemers makkelijker beoordelen. Nieuwe werknemers weten wat het werk inhoud Nieuwe werknemers weten wat er van ze verwacht wordt.

Nadelen Minder flexibiliteit Werknemers zijn meer tijd kwijt aan het volgen van regels

5.4.3 Opgeloste knelpunten

Knelpunt service Totaalaanbod gekoppeld met consumentenbehoefte luxe, comfort, gemak. Er zijn slechte afspraken met klanten over de facturatie bij after sales Er zouden meer contracten met klanten afgesloten moeten worden en er moet gewerkt

worden aan klantenbinding

Knelpunt procedures ICT systemen Te weinig vastgelegde procedures gekoppeld aan inspelen op vernieuwde ICT. De oude projecten van Oosterwerk en Waterman zijn niet goed gecategoriseerd. Er is onvoldoende voorraad doordat er geen magazijnbeheer is. Oude projecten van Oosterwerk en de projecten van Waterman zijn niet gemaakt met een

CAD-systeem en zijn slecht gecategoriseerd

Knelpunt procedures voorfabricage Efficiënte voorfabricage gekoppeld aan eigen inkoop grote opdrachtgevers.

Knelpunten offerte Offertes uit het verleden zijn bij beide bedrijven slecht te vinden. (ook ict infrastructuur) De offertes van het bedrijf Waterman zijn niet bruikbaar doordat ze niet professioneel

gemaakt waren.

27


Er is een groot verschil tussen de werkwijze voor de renovatiemarkt en de nieuwbouwmarkt. Het offerte systeem voor de renovatiemarkt moet opnieuw ontwikkeld worden.

Knelpunten planning Er is geen duidelijke planning voor huidige projecten. Het draait hier om mankracht en

materialen. Na overleg zijn er te weinig concrete actiepunten voor het personeel.

Knelpunt formulieren De formulieren/bonnen voor materiaalverbruik en urenregistratie worden vaak niet goed

ingevuld Er is veel onduidelijkheid over de formulieren en de bonnen voor materiaalgebruik en

urenregistratie

5.5 Processen

5.5.1 Gekozen oplossingDe huidige processen van Oosterwerk zijn niet optimaal. Zo is Waterman een apart bedrijf binnen Oosterwerk. Dit komt de efficiëntie niet ten goede. Om dit probleem op te lossen zijn de processen efficiënter gemaakt. Deze processen zijn terug te vinden in bijlage 13 Processen.

Zo zullen de wervingsactiviteiten op een plek plaats vinden. Hiermee voorkom je dubbele wervingskosten. Dit gaat ook op voor de voorcalculaties. Door de voorcalculaties op één afdeling te laten plaats vinden, wordt er een samenhang van de nieuwbouw en renovaties vertoond. Het voordeel hiervan is meer integratie tussen de werknemers van Oosterwerk en Waterman.

Door een centraal inkoopproces te hanteren, kunnen de orders groter worden waardoor er minder vaak besteld hoeft te worden. Dit levert een kosten besparing op. Pas na de gezamenlijke inkoop en voorfabricage komt er een splitsing in nieuwbouw en renovatie. Bij nieuwbouw wordt het project vanaf de tekening uitgevoerd. Hier komt verder niets meer bij kijken.Bij renovaties moet de situatie ter plaatse worden geanalyseerd doordat elke renovatie anders is. Hierdoor kan het voor komen dat er niet het juiste gereedschap is mee genomen. Deze moet dan terug bij de artikelbehoefte bepalen.Na de splitsing tussen nieuwbouw en renovaties komt het proces weer bij elkaar bij de nacalculatie. Tijdens de uitvoering zijn er gegevens verzameld die worden gebruikt om na te calculeren.Als laatste wordt de voorcalculatie en de nacalculatie met elkaar vergeleken. Na de analyse worden er conclusies aan getrokken en wordt de definitieve factuur de deur uitgedaan.


De voordelen van de gekozen oplossing is dat het bedrijf Waterman nu volledig is geïntegreerd binnen Oosterwerk. Waterman is geen losstaand bedrijf meer binnen Oosterwerk.

Het proces is efficiënter in gericht.

Nadelen Het nadeel is dat de werknemers uit de verschillende bedrijven nu veel moeten

samenwerken. Dit zal in het begin leiden tot verschillende culturen en conflicten op de afdelingen. Hier moet rekening mee worden gehouden.

Ook voor de huidige werknemers wordt het aanpassen aan het nieuwe proces

5.5.3 Opgeloste knelpuntenDe knelpunten worden door de bovenstaande oplossing opgelost.

Het proces van Waterman (CV, onderhoud en reparatie) is niet geïntegreerd in het proces van Oosterwerk;

Offertes voor de markten renovatie en onderhoud zijn niet bruikbaar. De heer Waterman was de man van “de achterkant sigarendoos berekening”. Hier zijn geen procedures voor;

Het bedrijf kent nu een z.g. "open" magazijn. Er is geen aparte magazijnbeheerder. Wel wordt er een bon meegenomen met daarop het aantal en de artikelnummers. Soms is er onvoldoende voorraad, dan kunnen de gewenste artikelen bij de groothandel gehaald worden. Dit kost niet veel extra tijd maar de inkoopprijs is veelal hoger dan als de inkoper zelf grote hoeveelheden inkoopt.

28


29


Hoofdstuk 6 Implementatie

In hoofdstuk 5 zijn voor de grootste problemen van Oosterwerk, oplossingen gegeven. Alleen oplossingen zijn erg leuk, maar Oosterwerk heeft niets aan alleen de oplossingen. De gegeven oplossingen moeten ook geïmplementeerd worden. Hiervoor worden de reden voor invoering, de risico’s, de kosten en de baten en het veranderingsproces beschreven. Een aantal punten uit het besturingsmodel zijn samengevoegd.

Er is een tijdsplanning gemaakt zodat duidelijk wordt welke oplossingen het eerst geïmplementeerd moeten worden. Dit zijn dan meteen de oplossingen die het meest belangrijk zijn voor Oosterwerk.

6.1 Opzetten HRM afdeling

6.1.1 Reden voor invoeringEr is gekozen voor het opstellen van een HRM-afdeling, om een duidelijke lijn met betrekking tot personeelszaken op te zetten.

6.1.2 VeranderingsprocesVoor het opstellen van een HRM afdeling zal één persoon aangenomen moeten worden. Dit zal een ervaren persoon moeten zijn. Deze persoon moet al ervaring hebben met het opzetten van personeelsafdelingen binnen soortgelijke bedrijven. Het zal een tijdelijk dienstverband worden, puur voor het oprichten. Na deze tijd komt er een overdracht naar een vaste HRM manager. Deze heeft minder ervaring nodig. Voor de werkoverdracht is 3 maanden gepland.

Het opzetten van de HRM afdeling zelf duurt naar waarschijnlijkheid ongeveer 15 maanden. Dit is gebaseerd op voorbeelden uit de praktijk64.

Het belangrijkste is om een bekwaam persoon aan te nemen voor het tijdelijk dienstverband. De heer Kruit en mevrouw Degeling zullen dit op zich moeten nemen.

Tijdens de periode van de interim HRM-manager zijn er een aantal zaken die opgezet moeten worden, zoals in K5 oplossingen vermeld is.

opzetten HR afdeling opzetten HRM beleid (Arbo, OR, competentie gericht beoordelen,

beloning, opleiding, werving & selectie) coaching en training leidinggevenden (gespreksvoering, beoordelingen) implementatie van resultaat gericht beoordelingssysteem opzetten van opleidingsplan overige operationele werkzaamheden zoals werving & selectie,

opleidingen, arbo begeleiding veranderingsproces voorbereiding en implementatie van reorganisatie (ERP)

6.1.3 RisicoanalyseRisico: Weerstand bij het personeel en bij de leidinggevenden65.

Reden: Weerstand heeft te maken met angst voor het onbekende, maar ook met je beknot voelen in je vrijheid. Mensen voelen weerstand als ze een beperking opgelegd krijgen die ze als oneerlijk ervaren. Vrijheid is hierin een ruim begrip en betekent ook 'doen zoals je het gewend bent te doen' of 'denken zoals jij er altijd al over denkt'. De kunst van reageren op weerstand is daarom vooral de vinger op de zere plek leggen. Je moet erachter zien te komen wat de betrokkene als 'oneerlijk' of bezwaarlijk in de situatie ervaart.

Oplossing 66 : Afhankelijk van de situatie zijn er verschillende tactieken om met weerstand om te gaan.

Benoemen. Zeg hardop dat je weerstand voelt. Dat geeft de ander de gelegenheid te reageren en aan te geven wat zijn bezwaren zijn.

Erkennen. Laat weten dat je begrijpt dat de ander weerstand voelt. Dat maakt dat die persoon zich gehoord voelt. Dat neemt een deel van de weerstand vaak al weg.

64 http://www.linkedin.com/pub/dir/jannie/kwakernaat65 Bron: http://www.businesspsychologistconsulting.com/artikel%20weerstand%20tegen%20verandering.html 66 http://www.carrieretijger.nl/functioneren/professionele-vaardigheden/weerstand

30


Bevragen. Vraag rechtstreeks naar de bezwaren zodat je daarop in kunt gaan. Meebewegen en kantelen (judo). Geef de ander gelijk in zijn bezwaren. Daarmee vergroot

je de bezwaren eigenlijk uit. Dat is vaak ook weer niet de bedoeling, dus op dat moment zal de ander iets gaan toegeven.

Vermijden. Ga niet in op de bezwaren. Spreek eventueel af dat je ze parkeert om er later nog op terug te komen. Gebruik deze tactiek vooral in situaties waarin het niet om een heel belangrijk punt gaat.

Draagvlak creëren. Door draagvlak te creëren zorg je ervoor dat de ander bondgenoot wordt van je plannen. Dat vermindert de weerstand enorm.

Van weerstand profiteren. Mensen in organisaties weten vaak precies wat goed loopt en wat beter kan. Medewerkers uiten weerstand tegen verandering als ze vinden dat de verandering niet de goede is. Praat met ze om erachter te komen hoe zij vinden dat het beter kan en leer van hun inzichten.

Omdat het ontwerpen en inrichten de hoofdmoot vormt van het implementatietraject bij de invoering van een HRM-afdeling, is er sprake van een vormgevingsstrategie. De vormgevingsstrategie wordt verder toegelicht in bijlage 14

6.1.4 Kosten en batenanalyseDe kosten zitten hem voornamelijk in het salaris van de nieuwe HRM-manager. Deze zullen uitkomen op ongeveer €55.000,-67

De baten zijn niet in Euro’s uit te drukken. Gekwalificeerd personeel zal meer behouden worden, en ook de implementatie van het ERP-systeem zal soepeler verlopen wanneer er een HRM-manager aanwezig is die dit mede kan begeleiden.

6.2 Het behalen van ISO en VCA certificering

6.2.1 Reden van invoeringOosterwerk heeft op dit moment geen kwaliteitssystemen. Om dit op te lossen zullen zij een geschikt systeem moeten kiezen. Veel afnemers vinden een kwaliteitssysteem een pré, om geen terrein op haar concurrenten te verliezen zullen zij een certificering moeten binnenhalen. Er zijn verschillende certificeringen en kwaliteitssystemen in omloop, bekendste voorbeelden hiervan zijn HACCP, VCA en ISO. ISO verzorgt standaarden in industriële- en dienstverlenende organisaties, er is voor gekozen omdat dit zowel nationaal als internationaal een gewaardeerd certificaat is. Daarnaast is het ook een certificaat dat door meerdere bedrijven uit de branche nageleefd gebruikt wordt. Er is gekozen voor VCA omdat dit het veiligheidsaspect binnen Oosterwerk behandeld.De implementatie van de ISO eisen wordt tegelijkertijd met het ERP-systeem gedaan. De argumenten waarom dit een beter resultaat geeft dan het achtereenvolgens uitvoeren worden kort belicht. Er wordt inhoudelijke versterking van de ERP-implementatie door ISO toegepast. Medewerkers worden ten eerste door het kwaliteitsdenken van ISO bewuster gemaakt van de samenhang van processen. Daarnaast eist ISO borging van de primaire processen. Dit voorkomt een aantal ingrijpende wijzigingen in de geautomatiseerde toepassing. Andersom wordt er ook inhoudelijke versterking gegeven van de ISO-implementatie door ERP. Voor ISO-certificering speelt vastlegging een grote rol, als dit gecombineerd wordt met de vastlegging van de primaire gegevens en deze zoveel mogelijk geautomatiseerd worden is het extra werk verwaarloosbaar. Daarnaast zorgt het ERP-systeem voor een adequate manier van vastselling waardoor de checks voor ISO makkelijk kunnen worden uitgevoerd. Ten slotte maken ERP-systemen het mogelijk standaarddocumenten te genereren voor de jaarlijkse audit en levert dit geen stress en grote voorbereidingstijd op. Op deze wijze kan er een dynamisch kwaliteitshandboek opgesteld worden.68

6.2.2 VeranderingprocesHet veranderingproces wordt in kaart gebracht door de onderstaande planning afkomstig van ISO en ERP in één keer goed. Daarnaast wordt er een korte toelichting per stap gegeven.

67 http://www.overheidsmanagement.nl/home/id1668-27504/hrm-manager_verdient_meer_bij_overheid.html68 http://www.kennizz.nl/doc/imperp.php ISO en ERP in één keer goed!

31


Figuur 4: Implementatieproces ISO en ERPStap 1:Het veranderingsproces begint bij de nulmeting van de organisatie. Dit is nodig om te weten waar de organisatie op dit moment staat en wat de mogelijkheden zijn en welke randvoorwaarden er zijn. Tijdens de nulmeting worden alle gezichten één kant op gezet zodat het management met de juiste verwachtingen aan het verbeterproject begint.69

Stap 2:Vervolgens moet er een begin worden gemaakt aan de businesscase en het kwaliteitshandboek. In de businesscase worden de doelstellingen en de verwachte baten en kosten opgesteld. In het kwaliteitshandboek worden alle checklists vermeld die bij een ISO-certificering komen kijken. De eindversie van zowel de businesscase als het kwaliteitshandboek worden tijdens het gehele verbetertraject gebruikt als referentiekader zodat men dit als ondersteuning kan gebruiken voor de te nemen beslissingen. Daarnaast kan men op deze manier tijdig ingrijpen wanneer de opgestelde doelen niet behaald worden. 70

Stap 3:Naar aanleiding van de businesscase wordt het plan van aanpak opgesteld. In het plan van aanpak komen de deelnemende partijen te staan en welke producten wanneer moeten worden opgeleverd.71

Stap 4:In deze fase wordt een begin gemaakt aan het daadwerkelijke procesmodel voor het ERP-systeem. Tegelijkertijd beginnen we hier aan de implementatie van de ISO-certificeirng omdat de gegevens die verzameld moeten worden voor een ERP-systeem bijna allemaal dezelfde zijn als voor een ISO-certificering. Er wordt namelijk een weergave van de primaire, ondersteunende en besturende bedrijfsprocessen gemaakt en wat de samenhang daartussen is en wat de belangrijkste kenmerken zijn van deze processen.

Het gaat hierbij om een zodanige uitwerking voor alle medewerkers duidelijk is wie wat doet en wat de samenhang is tussen de verschillende activiteiten. Er moet duidelijk gespecificeerd worden per medewerker welke taken zij moeten verrichten. 72

Stap 5:De daadwerkelijke implementatie van zowel het ERP-systeem als de ISO eisen kan op dit moment gestart worden. Na deze implementatie van de ISO eisen wordt het certificatieproces opgestart worden. De kwaliteitsborgende en kwaliteitsverbeterende maatregelen kunnen worden uitgevoerd zodat zij aan de eisen van de certificering voldoen. 73

69 http://www.kennizz.nl/doc/imperp.php ISO en ERP in één keer goed!70 http://www.kennizz.nl/doc/imperp.php --> ISO en ERP in één keer goed!71 http://www.kennizz.nl/doc/imperp.php --> ISO en ERP in één keer goed!72 http://www.kennizz.nl/doc/imperp.php --> ISO en ERP in één keer goed!73 http://www.kennizz.nl/doc/imperp.php --> ISO en ERP in één keer goed!

32


6.2.3 RisicoanalyseIn deze paragraaf wordt besproken welke risico’s een ISO-implementatie met zich meebrengt. Ten eerste vormt een implementatie altijd een aanslag op de toch meestal al geringe tijd van medewerkers en managers. De trajecten van de implementatie van het ERP-systeem en de ISO eisen moeten strikt gescheiden worden van elkaar en de organisatie. Anders loopt men het risico dat de medewerkers overbelast worden.

Naast dat er teveel tijd in de trajecten kan worden gestoken, kunnen medewerkers ook tegen gaan stribbelen. Er zijn altijd medewerkers die niet voor verandering instaan.

Een ander risico is dat medewerkers zich teveel gaan richten op de ISO-implementatie of andersom de ERP-implementatie. Zo kan één van de twee achterstand oplopen gedurende de implementatieperiode.

6.2.4 Kosten en batenanalyseDe kosten van ISO implementatie zijn sterk afhankelijk van het gekozen soort ERP-systeem. De kosten van het ERP-systeem bedragen tussen de € 1000 en € 1500 per medewerker. Hiervan gaat 70% op aan implementatie-inspanningen, deze worden gezamenlijk verricht. De overige kosten zijn verschillend voor de beide implementaties. De exacte kosten van een ISO-implementatie zijn naar ons inziens niet in te schatten, onderstaand citaat van de website kwaliteit-in-bedrijf.nl verwoord dit op een goede manier:

Ondanks de regulering door de Raad voor Accreditatie (RvA) op het gebied van tijdsbesteding blijkt dat er toch nog sprake is van een enorme diversiteit in de werkwijze en interpretatie van de richtlijnen door de certificerende instellingen die de certificatieonderzoeken uitvoeren.Het onafhankelijke adviesbureau Oud Arlesteyn heeft voor de derde maal een onderzoek uitgevoerd naar de wijze waarop certificerende instellingen reageren op een offerte-aanvraag. Daarbij werd ook gekeken in hoeverre de diverse aanbieders zich conformeren aan de richtlijnen en hoe men omgaat met de welbekende kleine lettertjes en bijkomende kosten. Opnieuw blijkt dat er sprake is van een grote mate van diversiteit. Het verschil in totale kosten voor een certificatieperiode van drie jaar blijkt op te kunnen lopen tot 55%!74

Normaal gesproken wordt zoals bovenstaand vermeld rond de 70% van de implementatie-inspanning besteed aan het in kaart brengen en vervolgens verbeteren van het project. Dit geldt voor zowel de implementatie van de ISO eisen als het ERP-systeem. Dit betekent dat wanneer men beide processen samen uitvoert een besparing wordt gedaan van 35% op de implementatiekosten.75

6.3 ERP en ICT

6.3.1 Reden voor invoeringBij Oosterwerk ontbreekt een geïntegreerd informatiesysteem. Het is dus van belang dat er een ERP systeem komt. Om de informatiestromen geïntegreerd te laten verlopen is het belangrijk dat alle afdelingen met eenzelfde softwaresysteem werken. Op deze manier kunnen alle afdelingen beter met elkaar communiceren. Oosterwerk moet Business Management gaan toepassen zodat zij in processen gaan denken en er geen eilandstructuur meer is. Het is belangrijk voor Oosterwerk dat alvorens het systeem wordt geïmplementeerd, de processen opnieuw gestructureerd worden. Welke afdelingen gaan waarmee werken en hoe verlopen de verschillende processen in combinatie met elkaar. Daarnaast is het ook belangrijk dat er een draagvlak gecreëerd wordt bij de betrokkenen.

Een belangrijk punt binnen Oosterwerk is dat er niet gewerkt wordt met kengetallen. Met behulp van kengetallen wordt een beeld gevormd over de organisatie. Deze gegevens zijn over het algemeen eenvoudig te meten en zijn zeker als ze zijn opgenomen in een informatiesysteem. Als er bij Oosterwerk een ERP systeem aanwezig is, kunnen de kengetallen hieruit gehaald worden en hiermee kan de organisatie aangestuurd worden.

Het meest geschikte systeem voor Oosterwerk is Syntess Atrium omdat deze nauw samenwerkt met UNETO-VNI, daarnaast zijn er specifieke calculatie mogelijk in het 74 http://www.kwaliteit-in-bedrijf.nl/archief/2_2007.php75 http://www.kennizz.nl/doc/imperp.php--> ISO en ERP in één keer goed!

33


software systeem. Er is in dit ERP pakket een koppeling naar alle gemaakte tekeningen. Om het systeem goed te kunnen gebruiken zullen er wel computers aangeschaft worden. Het is de bedoeling dat iedereen op kantoor een computer met voldoende geheugen krijgt. Ook de projectleiders krijgen een computer met voldoende geheugen. In figuur 3.176 is het ERP syteem Syntess Atrium schematisch weergegeven.

FFFiguur 5: Modules Syntess Atrium

6.3.2 VeranderingsprocesZoals in figuur 3.2 te zien is bestaat het implementatieproces van een ERP systeem uit een drietal stappen, namelijk:Stap 1: Definiëren bedrijfsprocessen: het bespreken en aanpassen van de bedrijfsprocessen

en het vastleggen van de te nemen stappenStap 2: Inrichten ERP: inrichten van het systeemStap 3: Invoeren ERP: in gebruik nemen van het systeem

Figuur 6: Implementatieproces 77

Om de implementatie soepel te laten verlopen is het belangrijk dat Oosterwerk een projectleider aanstelt die de eindverantwoordelijkheid draagt voor het ERP traject. Zoals in figuur 3.2 te zien is begint de implementatie met een nulmeting, gevolgd door de installatie en de invoering. Hieronder worden deze stappen verder beschreven.

NulmetingDe bedrijfsprocessen binnen Oosterwerk zullen zoveel mogelijk geïntegreerd terug te vinden zijn in het systeem. Om de aansluiting tussen ERP en Oosterwerk optimaal te maken zal enerzijds bekeken worden op wat voor manier het systeem ingericht moet worden om zoveel mogelijk de belangrijkste processen van de organisatie te kunnen afhandelen. Anderzijds zal Oosterwerk zelf op verschillende punten aangepast moeten worden aan de nieuwe werkwijze. Alle noodzakelijke gegevens zijn te allen tijde van de nulmeting op verschillende plekken in de organisatie aanwezig. Van alle informatiestromen wordt door middel van een checklist een inventarisatie gemaakt.78

Inrichting79

In de eerste fase van het ERP traject wordt de complete infrastructuur gelegd en worden bestaande systemen naar het nieuwe ERP systeem geconverteerd. Vervolgens wordt er invulling gegeven aan de modules. Eerst worden de basismodules vastgelegd en vervolgens de overige modules.80

InvoerenAls de bedrijfsprocessen zijn vastgelegd en alle relaties en projecten zijn ingericht kan met het systeem gewerkt worden. In deze fase worden trainingen op verschillende niveaus gegeven. Alle

76 http://www.syntess.nl/documentatie/Syntess_Atrium.pdf77 http://www.kennizz.nl/doc/implerp.php verslag implementeren van een ERP systeem78 http://www.kennizz.nl/doc/implerp.php verslag implementeren van een ERP systeem79 http://www.kennizz.nl/doc/implerp.php verslag implementeren van een ERP systeem80 http://www.kennizz.nl/doc/implerp.php verslag implementeren van een ERP systeem

34

http://www.kennizz.nl/doc/implerp.php





medewerkers krijgen een basistraining waarin de basisfuncties worden geleerd. Deze training dient bovendien voor motivatie van de werknemers.81

6.3.3 Risico’sDe investering van een ERP systeem is eigenlijk het belangrijkste risico. Het is erg duur om een ERP systeem aan te schaffen en het is maar de vraag of deze investering zich terugverdient. Dit is wel moeilijk te meten omdat het niet direct geld opbrengt. Een ander risico is dat de medewerkers van Oosterwerk niet met het systeem om kunnen gaan. Hierdoor kunnen werknemers ontevreden zijn en komt er misschien een verloop van personeel. Het is daarom ook belangrijk dat medewerkers goed ingewerkt worden. Het laatste risico is dat heel het bedrijf afhankelijk is van één systeem. Als het systeem uitvalt kan vrijwel het hele bedrijf niet verder met hun werkzaamheden.

6.3.4 Kosten en batenanalyseMet het implementeren van Syntess Atrium komen veel kosten naar boven. Het pakket zelf kost €1000,- tot 1500,- per persoon die er gebruik van maakt. Dit is veel geld, maar Oosterwerk zal er een hoop aan hebben. Zo is alle informatie voor iedereen op kantoor beschikbaar. Zo is er veel managementinformatie. Verder worden de offertes gemaakt en opgeslagen. Ook alle administratie en boekingen worden opgeslagen. In figuur 3.1 zijn alle modules te vinden. Dit zijn ook meteen alle baten van het ERP pakket.

6.4 Handboek schrijven voor processen en procedures

6.4.1 Reden voor invoeringEr is gekozen voor een handboek zodat de processen vastgelegd en beschreven worden. Dit handboek moet aan alle medewerkers worden verstrekt op hardcopy en het moet op het intranet van het bedrijf komen te staan. Hierdoor ontstaat er intern en extern duidelijkheid bij het personeel en zullen de processen in de toekomst gestructureerder en efficiënter verlopen. Doordat de processen en procedures worden vastgelegd kan er sneller worden voldaan aan de ISO certificering.

6.4.2 VeranderingsprocesVoordat het definitieve handboek gemaakt wordt, die aan de medewerkers wordt verstrekt, moeten eerst de processen en procedures gestructureerd in kaart gebracht worden. Wanneer dit gedaan is kan het handboek gemaakt worden.

Het is belangrijk dat de implementatie van de invoering van het handboek ligt bij de directie en de afdelingshoofden. Zij zijn er voor verantwoordelijk dat elk proces duidelijk geformuleerd is en de procedures in kaart worden gebracht. Dit wordt vastgesteld door middel van bedrijfsanalyses en overlegmomenten tussen directie en afdelingshoofden. De afdelingsmanagers moeten met de medewerkers een compleet takenpakket formuleren van de afdeling. Daarnaast moet onderzocht worden welke functie bij welke taak hoort en wie deze taken het best uit kan voeren.

Tussen de verschillende afdelingen en bedrijfsprocessen moet ook in kaart worden gebracht wat de communicatiestromen zijn zodat de verschillende processen efficiënt in elkaar overlopen. De genomen beslissingen en afspraken moeten in het handboek worden vastgelegd. Het handboek moet vervolgens door de directie worden goedgekeurd om het uit te brengen aan alle medewerkers. De afdelingshoofden leggen in de toekomst dan ook verantwoording af aan de directie.

Als het handboek met de afspraken, procedures en processen door de directie is goedgekeurd moeten de afdelingsmanagers het handboek overbrengen aan de medewerkers van zijn span of control zodat alle medewerkers weten wat de taken zijn en hoe deze elkaar opvolgen. Dit gebeurt door middel van werkinstructies en de starters handleiding voor het nieuwe personeel

Als er in de toekomst veranderingen plaats vinden binnen de bedrijfsprocessen en procedures moeten deze verwerkt worden in handboek. Dit handboek moet daarom jaarlijks geüpdatet worden.

81 http://www.kennizz.nl/doc/implerp.php verslag implementeren van een ERP systeem

35



6.4.3 RisicoanalyseDe risico’s die het implementeren van een handboek voor het personeel met zich mee brengen zijn gemiddeld. Het grootste risico is dat het personeel zich totaal niet kan vinden in de nieuwe procedures en processen, en vervolgens weer terugvalt in het oude gedrag of Oosterwerk verlaat. Dit kan de verdere voortgang van het bedrijf belemmeren.

Er bestaat een risico dat het handboek niet perfect aansluit op de realiteit, waardoor er een foute manier van werken wordt aangeleerd. Verder is het risico dat toekomstige veranderingen niet worden meegenomen in het handboek waardoor deze in de loop van de tijd achter gaat lopen en dus waardeloos word.

6.4.4 Kosten en batenanalyseHet is niet mogelijk om concrete getallen noemen als kosten en baten. De kosten gaan voornamelijk zitten in het maken van het handboek door de managers en leidinggevenden. Verder zal de nieuwe manier van werken een opstart periode hebben waarin het resultaat eerst iets zal dalen om vervolgens groter te worden.

De baten zijn voornamelijk zichtbaar op de langer termijn waarin er efficiënter wordt gewerkt en nieuw personeel snel wordt ingewerkt. Dit kan omdat alles processen en procedures duidelijk beschreven zijn.

6.5 Tijdsplanning

Hieronder is te zien hoe de tijdsplanning voor de implementatie van de oplossingen er uit ziet. De tijdsplanning is gebaseerd op het veranderingsproces dat per onderdeel is besproken. Onder de tijdsplanning is per onderdeel te zien wat er in de periode moet gebeuren.

Figuur 7: Tijdsplanning implementatie

Jan 2009 – april 2009Planning Processen

Directie geeft aan dat de processen vastgelegd moeten worden Afdelingshoofden maken nieuwe processen Directie controleert en verbetert de nieuwe processen Processen worden doorgegeven aan medewerkers Medewerkers wennen aan nieuwe processen Medewerkers consolideren nieuwe werkwijzen

Maart 2009 - maart 2010HRM

Goedkeuren oplossing Werven HRM manager Opzetten HRM beleid (Arbo, OR, competentie gericht beoordelen, beloning, opleiding,

werving en selectie) Functioneringsgesprekken Coaching en training leidinggevenden (gespreksvoering, beoordelingen) Implementatie van resultaat gericht beoordelingssysteem) Beoordelingsgesprekken totale personeel Terugkoppeling resultaten beoordelingsgesprekken naar afdeling HRM Voorbereiding en implementatie reorganisatie (ERP) Begeleiding veranderingsproces (ERP) Opzetten van opleidingsplan Overige operationele werkzaamheden zoals werving en selectie, opleidingen en arbo

36


Mei 2009 – mei 2010ERP EN ISO

Definiëren bedrijfsprocessen Veranderen van processen daar waar nodig

o Nulmetingo Plan van aanpak

Inrichten van het ERP systeemo Installereno Bijstelleno Instructie

In gebruik nemen ERP systeemo Coördinatie en inspiratieo Trainingo Testfase

Evaluatie en eventuele aanpassingen

Juni 2010 – augustus 2010Planning procedures

Afdelingshoofden communiceren aan medewerkers. Medewerkers leggen taken en procedures vast. Afdelingshoofden controleren de medewerkers. Procedures worden gecommuniceerd naar directie. Directie controleren de procedures. HRM medewerkers koppelen de procedures tot een handboek. Het handboek gaat voor controle naar de directie. Directie stuurt de goedgekeurde handboeken naar alle medewerkers

Na augustus 2010 controle ISOHet implementeren van ISO gebeurt tegelijk met het implementeren van ERP. De certificering van ISO gebeurt echter na controles. Deze controles zijn na het implementeren van het ERP pakket

37


Hoofdstuk 7 Conclusies

In de conclusie van het gehele onderzoek zullen alle aspecten naar voren komen van de externe analyse tot de implementatie van alle componenten. Het is een goede weergave van de volgorde van de werkzaamheden van de afgelopen maanden.

In de externe analyse kwam vooral naar voren dat na de overname van het bedrijf Waterman er vele nieuwe kansen zijn gekomen voor Oosterwerk. Zij beschikt nu over een goede positie tegenover haar concurrenten: Burgers Ergon, Kwekel en Kuijpers Installaties. Echter richten deze bedrijven zich meer op de grote projecten. Oosterwerk zal haar concurrenten voor moeten blijven door het bedrijf intern goed op orde te hebben en extern de nodige kansen te benutten.

De huidige situatie besprak alle punten van het besturingsmodel, om te beginnen op organisatorisch niveau. Er is bij Oosterwerk qua structuur sprake van een operationele adhocratie. De besturing van het oude Waterman ging anders dan de overige delen van Oosterwerk, op de overige afdelingen werd gestandaardiseerd gewerkt. Daarnaast was de opslag van gegevens niet voldoende gedigitaliseerd en gestandaardiseerd, door gebrekkige ICT-voorzieningen. Gegevens waren wel vastgelegd maar niet eenvoudig opvraagbaar waardoor het management onvoldoende inzcht had in de huidige stand van zaken. Ook werd er met verchillende parameters gewerkt waardoor er vaak dubbel werd ingevoerd. Een ERP-systeem was dus niet aanwezig.

Na de interne en externe analyse werd SWOT analyse opgesteld. Hieruit werden een aantal strategische issues geformuleerd, namelijk:

Vakkennis personeel Waterman gekoppeld met meer werk door complexere installatie; Totaalaanbod gekoppeld met vergrijzing; Totaalaanbod gekoppeld met consumentenbehoefte luxe, comfort, gemak. Te weinig vastgelegde procedures gekoppeld aan inspelen op vernieuwde ICT; Slechte integratie Waterman in Oosterwerk gekoppeld aan het inspelen op vernieuwde

ICT; Slechte integratie Waterman in Oosterwerk gekoppeld met meer werk door complexere

installatie. Vakkennis personeel Waterman gekoppeld met vinden het van personeel met vakkennis; Vakkennis personeel Waterman gekoppeld aan concurrenten, leerbedrijf nieuw talent; Efficiënte voorfabricage gekoppeld aan eigen inkoop grote opdrachtgevers.

Vanuit de knelpunten analyse werd er naar de oplossingen gezocht. Op het gebied van besturing gaat er aangestuurd worden vanuit kengetallen. Verder gaat er gewerkt worden via ISO-normen. De doelstellingen hierbij is om ISO gecertificeerd te worden. Verder wordt er een HR afdeling opgezet om de problemen rond het personeel op te lossen. De huidige processen zijn in de oplossingen opnieuw ingericht. De nieuwe inrichting zorgt voor een efficiënter proces waar Waterman volledig is opgenomen in Oosterwerk. Tevens is er een opzet gemaakt voor de procedures voor de verschillende afdelingen. Hierbij is niet in detail getreden, alleen waaraan de procedures aan moeten voldoen. Om de problemen omtrent de ICT op te lossen is het noodzakelijk om een ERP systeem aan te schaffen. Dit ERP systeem is gericht op de installatiebranche. Het ERP systeem dat aangeschaft dient te worden is Syntess Atrium.

Nadat alle oplossingen zijn geboden heeft er een implementatie plaatsgevonden. De belangrijkste conclusie uit de implementatie van het hoofdstuk organisatie waren dat de nieuwe HRM afdeling goed gaat helpen met problemen op personeelsgebied. Dit gaat erg goed van pas komen tijdens de implementatie van het ERP systeem. Op heb gebied van besturing is het van belang de ISO normering die wordt geïmplementeerd tegelijk in te voeren met het ERP systeem. Het certificaat wordt wel pas als laatste behaald doordat eerst alle nieuwe veranderingen geïmplementeerd worden. Pas als alles goed loopt wordt het certificaat behaald als kroon op al het harde werken.De belangrijkste zaken die naar voren zijn gekomen in het hoofdstuk ERP en ICT is dat het ERP systeem dat wordt geïmplementeerd Syntess Atrium is. Deze is de beste keus voor Oosterwerk omdat Syntess Atrium nauw samenwerkt met UNETO-VNI. Verder zijn er specifieke calculaties mogelijk en is er een koppeling te maken met alle gemaakte tekeningen. Ten slotte is het van belang om alle nieuwe processen en procedures vast te leggen in een handboek en daarnaast een tijdsplanning te maken die haalbaar is.

38

Plan van aanpak - members.home.nlmembers.home.nl/lubbersen/Bijlagen/Bijlage 2; Oosterwer… ·...

Documents

Transcript of Plan van aanpak - members.home.nlmembers.home.nl/lubbersen/Bijlagen/Bijlage 2; Oosterwer… ·...