Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Harry Klijnenhalka@planet.nl06 22 920 921

Les 1

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Inleiding

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Management & CommunicatieLesprogramma

Missie en strategie van de organisatie

Werken met heldere doelstellingen

Organisatiestructuur

Timemanagement voor managers

Persoonlijke effectiviteit: problemen oplossen, besluiten en delegeren

Communicatie en gesprekstechnieken

Onderhandelen en conflicthantering

Vergadertechnieken

Professioneel presenteren

Moduleopdracht en presentaties

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

DossierModuleopdracht

Inleiding

Persoonlijke leerdoelen

Praktijkopdrachten 7S-model (praktijkopdracht les 3)

Kwaliteit (praktijkopdracht les 3)

Procesdenken (praktijkopdracht les 3)

Bedrijfspresentatie (praktijkopdracht les 9)

Reflectie

Algemene conclusie

Bijlagen

Eerdere 2 versies van praktijkopdrachten

123

456

Les 1

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Missie & Strategie

Model van strategievorming

Vaststellen huidig

strategisch profiel

Evaluatie alternatieven

+ strategische

keuze

Ontwikkelen strategische alternatieven

Confrontatiematrix

Vaststellen strategische

kloofGAP-analyse

Uitwerken naar

deelplannen

Omgevingsonderzoek

Externe analyse

Organisatieonderzoek

Interne analyse

Kansen&

Bedreigingen

Sterktes&

Zwaktes

Doelstellingen

Keuzecriteria:HaalbaarheidGeschiktheid

Aanvaardbaarheid

Mission statemen

t

Functionelegebieden

MacroDEPEST

MesoABCD

7S model

FOETSJE

Kritische Succes Factoren(externe karakteristieken)

Kritische Succes Factoren(interne karakteristieken)

&Kritische competenties

Visie

ExterneOntwikkelingen

InterneOntwikkelingen

(Strategische)Ambities,

Bestuursopgave&

Doelen

Waarden&

Normen

Dynamisch beeld van de toekomst:- Wat willen we bereiken voor onze afnemers?

- Waar willen we in uit blinken?- Waar willen we staan over een bepaalde periode?

Vision is a “Firm’s Theory”Barney

MACRO – omgeving

MESO - omgeving

Beinvloeders van de organisatie

Organisatie Concurrenten

Vermogenverschaffers

ToeleveranciersAfnemers

OverheidExterne

Publieksgroepen

DemografischeFactoren

Bevolkingsomvang & -verdeling;Structuur (leeftijdsopbouw);

Geografische spreiding;Opleidingsniveau

TechnologischeFactoren

Internetgebruik;Demand pull;

Technology push

Politiek-juridischeFactorenWetgeving;

Europa

EconomischeFactoren

Besteedbaar inkomen;Conjunctuur;

Inflatie & Deflatie;Rentestanden;Wisselkoersen

EcologischeFactoren

Milieu;Klimaat

Sociaalmaatschappelijke

FactorenLifestyle;

Waarden & normen;Cultuur

InternePublieksgroepen

Intermediairs &Distributeurs

Financiele publieksgroepen;Media; Lokale overheid;Belangenorganisaties;Brancheorganisaties;

‘ jan publiek’

Medewerkers; Raad van Bestuur;Aandeelhouders; Commissarissen

Agentschap; Groothandel; Detailhandel

Banken, Beleggingsmaatschappijen

Centrale overheden

Afnemersgedrag

Aantal concurrenten; Subsituten;Mogelijke toetreders

Concurrentiekrachten5K-model van Porter

Bedrijfstakconcurrenten

Intensiteitconcurrentie

Leveranciers Afnemers

Substituten

Nieuwetoetreders

Onderhandelings-macht

Leveranciers

Onderhandelings-macht

Afnemers

Porter

N.B. gebruik 5K-model ook voor bepalen concurrentievoordelen!

1. Toetredingsbarrières

3. Determinanten van de positie

van de leverancier

Dreiging nieuwe toetreders

Dreiging substituten

2. Rivaliteitsdeterminanten

4. Determinanten van de positie van de koper

5. Determinanten

van de substitutiedreiging

Externe analyse

Macro of Algemene omgeving

Meso of Taakomgeving

Micro of Bedrijfsomgeving

Handige sites:Rabobank Cijfers & Trends, www.rabobank.nl/bedrijvenING Bank, branchekennis, www.ingbank.nlHoofdbedrijfschap detailhandel, Trendrapporten, www.hbd.nlCentraal Bureau voor de Statistiek, thema’s, cijfers, www.cbs.nlCentraal Planbureau, onderzoek, publicaties, www.cpb.nlSociaal Cultureel Planbureau, publicaties, www.scp.nlMinisterie van Economische Zaken, www.minez.nl

D.E.P.E.S.T.

5-krachtenmodel van Porter

Interne analyse

• Financieel• Organisatorisch• Economisch• Technologisch• Sociaal-Cultureel• Juridisch• Ecologisch

ConfrontatiematrixIssuematrix

SWOT of Confrontatiematrix

K1……. B3…….B2…….B1…….K3…….K2…….

S1…….

S2…….

S3…….

Z1…….

Z2…….

Z3…….

Kansen Bedreigingen

Ste

rkte

nZ

wak

ten

++

++

--

++ ++

--

+

+

+

+

-

+ --

--

--

0

Strategische aandachtsvelden

K1……. B3…….B2…….B1…….K3…….K2…….

S1…….

S2…….

S3…….

Z1…….

Z2…….

Z3…….

Kansen Bedreigingen

Ste

rkte

nZ

wak

ten

Hoe kunnen we zwaktes ombuigen om bedreigingen te minimaliseren?

Hoe kunnen we sterktes benutten om kansen te verwezenlijken?

Centraal probleem

Hoe kunnen we sterktes benutten om kansen te verwezenlijken?

Hoe kunnen we zwaktes ombuigen om bedreigingen te minimaliseren?

Wat zijn de gevolgen van ongewijzigd beleid?

Wat is het sleutelprobleem? Helder en duidelijk formuleren in een ‘Hoe-vraag’ van maximaal 100 woorden,

waarbij de oplossing nog niet gegeven mag worden

GAP-analyseOnderzoek strategische kloof

Ontwikkeling bij huidig beleid

Ondernemingsdoelstelling

tijd

win

st

GAP

Raamwerk strategische opties

Verbetering ConcurrentievermogenCreëren duurzaam concurrentievoordeel

Waardecreatie & WaardepropositieCreëren Klantwaarde

Strategische basisOntwikkelrichting

Groei, consolideren, inkrimpen

Wijze van uitvoeringAutonoom, niet autonoom

Concurrentiepositie

Waardering strategische opties

Wordt het kernprobleem ermee opgelost?

0Optie

Optie3

Optie2

Optie1

Strategische opties

Strategische keuze

Haalbaarheid (“Feasibility”) Geschiktheid, doelmatigheid (“Suitability”)

Aanvaardbaarheid, uitvoerbaarheid (“Acceptability”)

ExpansiestrategieënAnsoff

Bestaande markt

Nieuwe productenBestaande producten

Nieuwe marktDiversificatie

Productontwikkeling

Marktontwikkeling

Marktpenetratie

MissieMissie = Besturingsopgave

De (gewenste) rol en de (strategische) ambitie(s) van de organisatie in een door haar afgebakend werkterrein met een eenduidige omschrijving wat de onderneming wil zijn en een omschrijving van de filosofie, waarden en

normen.

Strategische doelstellingen

Les 1

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Opdrachten

OpdrachtenLes 1

Voorbereidingsopdracht: Test strategie-ontwikkeling

Voorbereidingsopdracht: Analyse eigen organisatie

Praktijkopdracht: Strategiebepaling

Voorbereiding volgende les: Leerdoelen

Reflectie

Les 1

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Praktijkopdracht

PraktijkopdrachtLes 1

Ga in uw organisatie(onderdeel) na hoe de vorming van strategie daarin tot stand komt.

U kunt dit bijvoorbeeld doen door een gesprek met uw direct leidinggevende of algemeen

directeur. Beschrijf kort de verschillende stappen en vergelijk deze met het model voor

strategievorming, dat in dit hoofdstuk is opgenomen. Besteed in het bijzonder aandacht

aan de wijze waarop het proces tot stand komt en hoe gecommuniceerd wordt over de

verschillende stappen.

 

Beschrijf op basis van het gesprek en de testresultaten uit de voorbereidingsopdracht

welke veranderingen wenselijk zijn in het proces van strategievorming.

Wanneer u van mening bent dat er geen veranderingen wenselijk zijn, geef dan aan wat

u zo sterk vindt aan de strategievorming en motiveer uw antwoord. Schenk dus aandacht

aan zowel de inhoud (maak hiervoor gebruik van de antwoorden van de tweede

voorbereidingsopdracht) als het proces, in het bijzonder aan de communicatie over

strategievorming.

U gebruikt voor uw uitwerking minimaal 1 en maximaal 2 A4'tjes.

Les 2

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Doelstellingen

DoelstellingenRandvoorwaarden

S M A R TSpecifiekEenduidig

MeetbaarGetal of %

AanvaardbaarAcceptabelUitdagend

RealistischHaalbaar

TijdsgebondenDatum

D R E A MDatum Realistisch

HaalbaarEenduidigSpecifiek,

Voor 1 uitleg vatbaar

AanvaardbaarAcceptabel

MeetbaarGetal of %

Of:

Doelstellingen

visie

missie

strategische doelstellingen

afdelingsdoelstellingen

doelstellingen per medewerker

Resultaat Gericht Management (RGB)

Financieel OmzetstijgingGroeiWinst

% OmzetstijgingActueel versus Budget

Netto resultaat

Marketing(Producten & Diensten)

Marktaandeel % Marktaandeel% Cumulatieve penetratiegraad

Innovatie Time to Market Ontwikkeltijd nieuwe producten

ZoekveldKSF

MaatstafResultaatgebied

NormPI

Persoonlijke leerdoelen

Houding

Gedrag

Kennis

S M A R T

Les 2

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Opdrachten

OpdrachtenLes 2

Voorbereidingsopdracht: Resultaatgericht Management

Voorbereidingsopdracht: SMART-leerdoelen

Voorbereidingsopdracht: Test SMART

Praktijkopdracht: Afstemming van doelstellingen

Groepsopdracht: Leerdoelen aanscherpen

Groepsopdracht: Taakfunctieomschrijving

Voorbereiding volgende les: Herschrijven opdrachten (indien nodig)

Reflectie

Les 2

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Praktijkopdracht

PraktijkopdrachtLes 2

1. Ga na in hoeverre uw afdelingsdoelstellingen en/of persoonlijke doelstellingen zijn afgestemd op die van uw organisatie(onderdeel). Als u leiding geeft, gaat u ook na in hoeverre uw persoonlijke doelstellingen zijn afgestemd op die van uw medewerkers.

2. Geef aan waar de overlappingen en verschillen liggen en analyseer waarom die zijn ontstaan.

3. Maak een voorstel voor hoe u de verschillende doelstellingen beter op elkaar kunt laten aansluiten en wat daarvan de voordelen zijn.

4. Tot slot geeft u met behulp van een feedbackloop aan hoe u het realiseren van de doelstellingen wilt volgen en bijsturen.

5. Zie ook het model van strategievorming (Keuning en Eppink) uit les 1. Gebruik ook de resultaten van de test 'SMART-leerdoelen maken'.

Voor deze uitwerking gebruikt u maximaal 2 A4’tjes.

Les 3

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Organisatiestructuur

OrganisatieindelingenInterne specialisatie

G-indeling

M-indeling

P-indeling

Matrixorganisatie

Omspanningsvermogen= aantal ondergeschikten waaraan een leider effectief leiding kan geven

span of controlspanwijdte, spanbreedte

depth of

controlspandiept

e

Service

Waardeketen Porter’s value chain

Marketing&

Verkoop

Uitgaandelogistiek

ProductieInkomende

logistiek

Inkoop

Infrastructuur

HRM

R&D

Marge

Prim

air

Pro

ces

On

de

rste

un

en

de

p

roce

sse

n

Generic Hospital Value Chainop basis van: Callon, 1996

Ingaandelogistiek

DiagnoseTherapie

ofOperatie

Verpleging Uitgaandelogistiek

Service

Inkoop

Facility Management (schoonmaak, catering,etc.)

Human Resource Management

Financieel Management & administratie

Infrastructuur

ICT

Marge

Prim

aire

pro

ces

Ond

erst

eund

e p

roce

sse

n

ConfiguratiesMintzberg

ConfiguratiesMintzberg

Organisatiedelen

Ontwerpparameters

Contingentie(Situationele)

factoren

Coördinatiemechanismen

7 S –modelMcKinsey

Strategie

Structuur Sytemen

Staf

Significantewaarden

Sleutelvaardigheden

Managementstijl

Les 3

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Opdrachten

Opdracht ‘Organisatiestructuur’Les 3

Laat het organogram van uw organisatie(onderdeel) zien.

Geef aan welk structuurtype (lijn, lijn-staf. matrix, project, etc.) het betreft en waarom. 

Breng ook de aspecten van de formele en informele organisatie in kaart.

Gebruik daarbij eventueel de eigen functie- en taakomschrijving.

Les 3

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Praktijkopdracht

PraktijkopdrachtLes 3

1. 7S-Model

Aan de hand van het 7S-model van McKinsey beschrijft u de variabelen van het model

die u in uw organisatie(onderdeel) herkent.

Tot slot van deze praktijkopdracht beschrijft u het kwaliteitssysteem dat in uw

organisatie(onderdeel) wordt gebruikt.

Bij de uitwerking gebruikt u de uitkomsten van de oefeningen 2 en 3.

Voor deze uitwerking gebruikt u maximaal 3 A4’tjes.

 

2. Kwaliteit

Doet uw organisatie op een structurele wijze aan kwaliteitszorg?

Op welke wijze uit zich dat? Levert dit volgens u een concurrentievoordeel op?

Zo ja, welk en waarom? Zo nee, waarom niet?

 

3. Procesdenken

Is er in uw organisatie sprake van procesmanagement?

Op welke wijze uit zich dat?

Wat zijn hiervan de positieve of negatieve gevolgen?

Les 4

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Timemanagement

Werkdruk

gezondheid; bioritme

‘het gevoel dat je hebt’

‘operationelewerkelijkheid’

Klijnen M

anagementontw

ikkeling & O

rganisatieadvies ©

Peter Vos:' Hoge werkdruk en vermoeidheid worden niet veroorzaakt door datgene wat iemand gedaan heeft. Het zijn de gedachten aan wat nog allemaal gedaan moet worden'.

Beschikbare tijd

NiveauHoeveelheid

Priveleven

Managen

WerkbelastingRationeel Emotioneel

Draagkracht

Opleiding Vaardigheden Conditie

Organisatie

werk

basis

Wo

rk-L

ife

Ba

lan

ce

Bioritme

Het lichamelijk bioritme (rood)

Deze cyclus telt 23 dagen. Hij reguleert lichamelijke kracht, energie, volharding, libido, vertrouwen, ambitie, weerstand en herstel van ziekte en de efficiente waarmee het lichaam omgaat met de calorieen. Deze cyclus is over het algemeen dominant bij mannen. Onderzoek heeft vastgesteld dat de oorsprong van deze bioritme-cyclus in verband staat met het autonome zenuwstelsel (onze onderbewuste lichamelijke reacties).

Het emotionele ritme (blauw)

Deze cyclus telt 28 dagen. Hij staat in verband met de ups-en downs van uw emoties, zenuwgestel, ontvankelijkheid, gevoeligheid, creativiteit, genegenheid, depressies en het onderbewuste. Vroeger werd deze cyclus de "gevoeligheidscyclus" genoemd en van oudsher beschouwd als de dominante cyclus bij vrouwen en creatieve mensen zoals musici, dansers, schrijvers en kunstenaars.

Het intellectuele ritme (groen)

Deze cyclus telt 33 dagen. Hij beheerst het intellect, de herinnering, mentale alertheid, logisch denken, intellectuele reacties, intellectuele ambities en, bij een dieptepunt in de cyclus, de intuitie.

0%

50%

100%

Targetdag

Voor berekening zie o.a. www.innerned.org

‘Tijdvreters’

Organisatie (TVB-structuur) Gebrek aan management Uitstel van activiteiten Telefoontjes en e-mail Vergaderingen zonder agenda en eindtijd Een rommelige werkplek Gebrek aan prioriteiten Gebrek aan planning Gebrek aan inzicht in eigen functioneren Gebrek aan assertiviteit etc.

ABC-taken

Belangrijke taken20% van het werk

Zelf doen!

Minder belangrijke taken

20% van het werkDelegeren!

Routinematig 60% van het werk

Afstoten/Delegeren(indien mogelijk)

A B

C

Timemanagement-matrix Eisenhower-schema

Kwadrant 1:

Urgent en Belangrijk- Crises- Urgente problemen- Projecten met een deadline

Kwadrant 2:

Niet urgent en wel belangrijk

- Werken aan relaties- Nieuwe mogelijkheden ontdekken- Planning- Recreatie

Kwadrant 3:

Urgent en niet belangrijk- Interrupties, sommige telefoontjes- Sommige vergaderingen- Sommige (E-)post, sommige rapporten

Kwadrant 4:

Niet urgent en niet belangrijk- Sommige (E-)post- Sommige telefoontjes- Tijdverdrijf

Bron: deels naar Covey, 7 eigenschappen van effectief leiderschap

Assertiviteit

Agressief

Kenmerken

Verbaal Non-verbaal

Kenmerken

Verbaal Non-verbaal

Kenmerken

Verbaal Non-verbaal

Assertief Subassertief

Open houdingRechte rugRustOogcontact

‘Nee’ zeggenDuidelijkFeitenTo the pointOpbouwende kritiekVragen stellenCreatief

Opkomen voor jezelf zonder anderen te beschadigen

Opkomen voor jezelf door anderen te beschadigen

Gesloten houdingZachte stemOnrustigGeen oogcontact

Geen ‘Nee’ zeggenZelfkritiekAarzelendOnsamenhangendRechtvaardigingVragen vermijdenAngstig

Agressieve houdingScherpe stemKaken geklemdVermijd oogcontactHanden op heupenStuursFronsen

Mening = feitDreigende taalNegatiefAanmatigendBeschuldigendSarcastisch

Niet opkomen voor jezelf

Les 4

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Opdrachten

Opdrachten

Voorbereidingsopdrachten:• Tijdsbesteding werkdag• Tijdverspillers• Test ‘Timemanagement’• Test ‘Prioriteiten’• Timemanagementmatrix (‘Eisenhowerschema’)

Subgroepopdracht1.Vergelijk en vul aan2. Wat kan beter? Geef elkaar tips, ‘tricks’ & adviezen!3. Maak een actielijst

Les 5

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Persoonlijke effectiviteit

7 eigenschappen van effectieve mensenSteven Covey

Wees pro-actiefBegin met het einde voor ogenBegin bij het begin

Effectiviteit = balans tussen productie en productiemiddelen

Denk in termen van win/winProbeer eerst te begrijpen; dan begrepen te wordenWerk synergetisch

Houd de zaag scherp

1

2

3

4

5

6

7

Werken aan jezelf

Werken aan de ontwikkeling van jezelf (lichamelijk, spiritueel, geestelijk, sociaal-emotioneel)

Werken met anderen

Besluitvormingsproces

Beeldvorming Ordening Meningsvorming Besluitsvorming

B BO M

InventariseerVisualiseer

Maak samenvattingVermijd discussie

CategoriseerZoek rode draad

Noteer de rode draad

Luister naar meningen van anderen

Vraag voordelen & nadelen

DiscussieerZorg ervoor dat iedereen evenveel aan het woord

komt.

Volg het voorafgaand bepaalde

besluitvormingsprocesLaat iedereen zijn

woordje doen bij het nemen van een besluit.

Hak bij het staken van de stemmen uiteindelijk zelf

de knoop door.

Besluitvormingsproces

Solist Beinvloedbare

Samenwerker

Rationeel besluitvormingsproces

Haalbaarheid (Feasibility)Geschiktheid (Suitability)

Aanvaardbaarheid (Acceptability)

Welke mogelijke opties zijn er om het probleem op te lossen?

Probleemdefinitie&

ProbleemanalyseProbleemonderzoek

Ontwikkling van alternatieven

Evaluatie van alternatieven

Maken van en keuze

Implementatie & Monitoring

Niet-rationele besluitvormingsprocessen

Formeel Niet-formeel

Centralisatie

Decentralisatie

Politiek Openeind

Bureaucratisch Neorationeel

Niet-rationele besluitvormingsprocessenKenmerken

Formeel Niet-formeel

Centralisatie

Decentralisatie

Politiek Openeind

Bureaucratisch Neorationeel

Geen duidelijk begin & eindpuntBesluitvorming als grillig, onvoorspelbaar procesOnduidelijke doelstellingenBeslissingen veelal ad hoc, gebaseerd op toevalStap voor stap beslissingen in afwachting van nieuwe ontwikkelingen

Veel partijen met verschillende belangen

Besluitvorming na onderhandelingen

Beslissingen komen voort uit regelgeving

Besluiten zijn niet het gevolg van bewuste keuzes

Formeel karakter door: regels, planning & controle

Basis van regelgeving zowel intern (huisregels) of extern (wetgeving)

Veelal 1 persoon neemt de beslissingGeen uitgebreid onderzoek voorafgaande aan beslissingBeslisser wordt niet gehinderd door regelgevingRationele, emotionele en intuitieve aspecten spelen een rol

Niet-rationele besluitvormingsprocessenVoor- & nadelen

Formeel Niet-formeel

Centralisatie

Decentralisatie

Politiek Openeind

Bureaucratisch Neorationeel

Voordelen:Iedereen kan invloed uitoefenen op de besluitvormingNadelen:Veel energie gaat op aan politieke spelletjesOntstaan van patstellingenOrganisatie kan verscheurd raken

Voordelen:Ervaringen uit het verleden worden meegenomen in besluitvormingIedereen in de organisatie weet waar hij aan toe isEr is geen sprake van willekeurNadelen:Het staaat vernieuwing in de weg

Voordelen:Organisatie blijft flexibel en behoudt mogelijkheid bij te sturenEr is altijd ruimte voor nieuwe ideeenCreativiteit wordt gestimuleerdNadelen:Effectiviteit kan afnemen

Voordelen:Sturing vanuit 1 gezichtspuntDuidelijke doelen waardoor iedereen op 1 lijn zitNadelen:Lage betrokkenheid bij de besluitvorming

Stijl van besluiten nemen

To

lera

nti

e v

oo

r o

nd

uid

eli

jkh

eid

Manier van denken

Rationeel Intuitief

Laag

Hoog

Analytisch Conceptueel

Voorschrijvend Gedragsmatig

Delegeren

Bij delegatie worden taken, verantwoordelijkheden & bevoegdheden verplaatst van de leidinggevende naar de medewerker.

Als zodanig stelt delegatie de medewerker in staat om zelf beslissingen te nemen.

D.w.z. dat als een leidinggevende een taak delegeert aan zijn medewerker, deze zelf kan beslissen hoe hij de taak wil verrichten.

Fasering bij delegeren

• Bepaal het te bereiken resultaat• Instructie• Bevoegdheden en verantwoordelijkheden• Afspraken coachingsmomenten• Motiveren van de medewerker

10 Tips bij delegeren

Wees zo duidelijk mogelijk bij taaktoewijzing

Stel jezelf de vraag van welke taken je verlost zou willen zijn

Delegeer nooit taken die je echt zelf moet doen

Maak de medewerker helder wat hij op z’n eigen houtje mag doen

Zorg voor een aanvaardbare vorm van toezicht en controle

Maak controlemechanismen nooit te streng

Sta participatie van de medewerker zoveel mogelijk toe

Stel anderen op de hoogte van wat er aan wie is gedelegeerd

Als de medewerker met problemen wordt geconfronteerd, benadruk dan altijd het belang van zijn eigen aanbevelingen / oplossingen

Onthoud dat delegeren zinloos is als je de medewerker niet vertrouwt

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Les 6

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Communiceren

Doel van Communicatie

van alle communicatie heeft als doel het

gedrag van anderen te beïnvloeden (en daarmee het gedrag van mijzelf)

80%

Elementen van het communicatieproces

Bron: Principes van Marketing. Academic

Service. 2000

ResponsFeedback

Zender OntvangerMedium

Coderen Decoderen

Ruis

Boodschap

Infobron

Communicatie: overbrengen van de boodschap Albert Mehrabian

Non-verbaal Vocaal

Inhoud

55% 38%

7% Stemmelodie

Volume

Tempo

Hoeveelheid

Dosering

Intonatie

Toonhoogte

Klank

Lichaamshouding

Lichaamsbeweging

Persoonlijke ruimte

GlimlachAccenten

Oogbewegingen

Kleding & sieraden

Geur

Gezichtsuitdrukkingen

Lichaamsbouw

Leeftijd

Aanraking

Oogcontact

Sekse

Ademhaling

Articulatie

7 regels voor effectieve communicatie

Realiseer u wie de ontvanger is

Ken uw doelstelling (kennis, houding, gedrag)

Analyseer het klimaat

Repeteer de boodschap

Communiceer in de taal van de ontvanger

Verhelder de boodschap

Reageer niet defensief

1

2

3

4

5

6

7

JoHari Window Joseph Luft & Harry Ingham

(‘Arena’)

(‘The Unknown’)(‘Façade’)

(‘Blind Spot’)

Onbekend aan jezelfBekend aan jezelf

Onb

eken

d a

an a

nder

enB

eken

d a

an a

nder

en

Onbekend aan jezelfBekend aan jezelf

Onb

eken

d a

an a

nder

enB

eken

d a

an a

nder

en

Feedback

Blo

otste

llen

tijd

Open ruimte Open ruimteBlinde vlek Blinde vlek

Verborgen

Verborgen

Onbekend

Onbekend

Feedbackregels: feedback geven

• ormeel

• erste persoon enkelvoud = ik

• enduidig

• oelgericht

• eschrijvend

• ctiegericht

• heck de reactie

• ort

Concentreer je op specifiek gedragWordt nooit persoonlijk

Houdt Feedback doelgerichtZorg voor de juiste timing

Controleer hoe feedback overkomtHoudt rekening met de ontvanger

F

E

E

D

B

K

A

C

Feedbackregels

• Ik zie….• Ik voel…• Ik hoor…• Ik merk…• Ik ervaar….• Ik denk…..

Melden wat je opmerkt…

En dus nooit: “Ik vind……”

Stap 1

Feedbackregels

• Ik raak geïrriteerd…• Ik word er blij van…• Ik merk dat ik boos word….• Ik voel mij hier prima bij….

Melden wat het met jou doet…Stap 2

Feedbackregels

• Ik zou graag zien dat …..• Ik stel voor dat….

Melden wat je graag zou zien dat er gebeurt…Stap 3

Feedback

‘De reactie van de lezer is belangrijker dan de inhoud van de brief’

Feedbackregels: feedback ontvangen

• Het gaat niet om wie je bent, maar om wat je doet!• Ieder gedrag heeft een positieve intentie• Elke positieve eigenschap gaat over in een negatief kenmerk bij ‘teveel van het

goede’ (lees: ‘valkuil’)• Elke negatieve eigenschap heeft een positieve bedoeling (gehad)• Stop met spreken en probeer te luisteren • Vraag om verduidelijking• Val de ander niet in de rede• Sta toe dat de ander commentaar geeft• Wees open en eerlijk• Verdedig jezelf niet• Licht toe of neem tijd om erover na te denken

STAR[R]-interviewtechniek

• Zoeken naar situaties uit het recente verleden die representatief zijn voor functierelevant gedrag

• Niet zoveel mogelijk, maar goede info

- Wat is de situaties?

- Wat was de taak, opdracht of rol die ingevuld moest worden?

- Wat is er toen gedaan/welke acties zijn ontplooid?

- Wat was het resultaat?

- Reflectie: Wat heb je er van geleerd? Wat zou je anders hebben willen doen?

S

R

T

A

[R]

Managementgesprekken

• Adviesgesprek– Diagnosereceptmethode– Participatiemethode

• Slechtnieuwsgesprek• Disciplinegesprek

– Juridische methode– Sociale methode

Managementgesprekken

• Adviesgesprek– Diagnosereceptmethode– Participatiemethode

• Slechtnieuwsgesprek• Disciplinegesprek

– Juridische methode– Sociale methode

Slecht Nieuws GesprekK.A.A.S.

• Klap uitdelen

• Afwachten

• Alternatieven zoeken

• Samenvatting & Afsluiting

Managementgesprekken

– Wie (inleven in gesprekspartner)– Wat (informatie verzamelen)– Waar (plaatsbepaling)– Waarom (doelbepaling)– Wanneer (tijdsbepaling)

– Rol (vanuit welke functie voer je het gesprek)– Doel– Uitgangspunt (en)– Tijdsduur– Technieken (vraagstelling, observeren, luisteren, samenvatten, doorvragen)– Besluitvorming– Actiepunten

– Evaluatie van de voorbereiding– Actiepunten opvolgen

Voorbereiding

Uitvoering

Nawerk

Vraagstelling

• Stel nauwkeurige vragen: vage vragen leveren vage antwoorden op• Stel zoveel mogelijk open vragen in plaats van gesloten vragen• Stel niet teveel vragen• Maak voor jezelf echt duidelijk wat je wilt weten voor je een vraag stelt.• Stel zoveel mogelijk enkelvoudige vragen• Vragen zijn bedoeld om antwoorden te krijgen: dus zwijg na een vraag, luister en doe wat met het verkregen antwoord!• Bedenk wel dat wie een vraag stelt, ook moet kunnen leven met het antwoord!

Luisteren

We gebruiken slechts 25% van ons vermogen tot luisterenWe gebruiken slechts 10% van ons herinneringspotentieelWe vergeten van wat we horen 50% binnen 8 uurWe vergeten uiteindelijk 95% van wat wij horen, (tenzij iemand ons er later nog een keer aan herinnert)Het weinige dat wij ons herinneren, vervormen wijMensen hebben een aandachtsveld van minder dan 45 secondenLuisteren wordt door ons veelal niet officieel geleerd zoals lezen, schrijven en spreken, terwijl luisteren in ons leven meer tijd in beslag neemt dan de drie andere bezigheden samenWe denken drie - tot vijfmaal sneller dan dat wij spreken. Als gevolg daarvan hebben wij veel tijd om na te denken tijdens het luisteren naar anderen en kunnen ons dus laten afleiden!Wij filteren wat anderen zeggen door allerlei ‘brillen’ (cultureel, raciaal, sociaal-economisch, etc.) en maken al luisterend ons vooroordeel. Dat vooroordeel is voor ons belangrijker dan dat wat wij werkelijk horen

Les 7

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Onderhandelen

Les 7

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Opdrachten

Les 7

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Praktijkopdracht

Les 8

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Vergaderen

Les 8

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Opdrachten

Les 8

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Praktijkopdracht

Les 9

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Presenteren

Presentatie

Logische opbouw

WelkomVoorstellen‘Spoorboekje’Doel van de presentatieStart met “ijsbreker”

Conclusies

Start discussie met open vraag

10%

10%

80%

Samenvatting

Presenteren in een ruitvorm

Inleiding

Middengedeelte

Afsluiting

Presentator

• Glimlach• Asymmetrie in houding• Tijdcontrole• Spreektempo (100-110 woorden per minuut)• Houding & Beweging• Taalgebruik• Interactie• Verzorgd uiterlijk• Intonatie

Presentatietips

• Opbouw• Doel duidelijk• Kern herhalen (3x)• Niet meer dan 2 slides per minuut• Alter ego centreren• Retorische vragen stellen• Maak presentatie doelgroepgericht• Zorg voor visualisaties• Ruimte & inrichting

Les 9

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Opdrachten

Les 9

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Praktijkopdracht

PraktijkopdrachtLes 3

Bereid een korte presentatie voor over uw huidige organisatie(onderdeel).

Voorbeelden van onderwerpen die tijdens deze presentatie aan de orde kunnen komen: Het ontstaan van de organisatie De geschiedenis De klanten De producten & diensten De organisatievorm De cultuur Een beschrijving van de markt De (grootste) concurrenten De personeelsvereniging Het bedrijfsgebouw

Uw presentatie mag maximaal vijf minuten duren. Maak gebruik van visuele

hulpmiddelen, bij voorkeur powerpoint of sheets.

 

Schrijf uw presentatie geheel uit en maak een samenvatting van steekwoorden.

Na afloop van de les voegt u uw leerervaringen uit de les toe

aan de praktijkopdracht

Les 10

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Moduleopdracht

Les 10

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Opdrachten

Les 10

Man

agem

ent

& C

om

mu

nic

atie

Praktijkopdracht