“Naar een klantgestuurde organisatie die efficiënt en effectief is ingericht”

CE

Onze ambitie

2

The customer excellence company

Samen met de klanten inrichten, implementeren en continu verbeteren van een klantgestuurde organisatie die efficiënt en effectief is ingericht.

Wij realiseren Customer Excellence in tijd, waarde en/of kosten middels:

Organisatie- & proces richting en sturing

Organisatie- & proces inrichting

Continu verbeteren

Onze visie op Customer Excellence

3

Customer Excellence is een visie die de balans houdt tussen een klantgestuurde, efficiënte en effectieve organisatie1.

De balans wordt bepaald door de organisatie en is afhankelijk van hoe zij naar de klant kijkt.

Molenaar & Lok Consultancy heeft successen behaald in elk van deze drie pijlers.

CE

1 Treacy & Wiersema (1992): Customer Intimacy & Operational Excellence

Waarom Customer Excellence?

4

Continu Verbeteren en Operationeel management

Efficiënte en effectie organisatie

Klantgestuurde organisatie

Een organisatie… • Met enthousiaste klanten die loyaal zijn en waarbij de organisatie.. • Weet wat de behoeften, wensen en verwachtingen van de klant zijn en… • Die zodanig is ingericht om optimaal aan de klantbehoeften en wensen te voldoen om de klantverwachting

te overtreffen…

Een organisatie.. • Met enthousiaste, betrokken en verantwoordelijke managers en medewerkers… • Met continu inzicht in de klantbeleving en de prestaties van de organisatie… • Waarbij men zich continu verbetert om deze beleving en prestaties te overtreffen.

Een organisatie… • Zonder verspillingen, ook niet op ketenniveau… • Met inzicht en controle over (integrale) kosten • Vanaf klantvraag tot uiteindelijke levering

De kaders

5

Klantbeeld in kaart Ken je klant, klantfocus, klantcontacten

Efficiënte dienstverlening Standaardisatie, outsourcing, self service &

self care, shared services

Klantgestuurde organisatie Klantsturing, klantprocessen, governance, NPS

Efficiënte en effectieve organisatie

Kostenanalyse, sturing op no waste, lean, verwonderen

Continu Verbeteren en Operationeel management Kortcyclisch sturen, verwonderen, Klant- / OPEX dashboards

Richten

Inrichten

Verrichten

Optimale klantbediening Ketenoptimalisatie

Sturen

Waarom een klantgestuurde organisatie?

6

“Mijn klanten stappen makkelijk over naar de concurrent: ze zijn niet loyaal aan mijn bedrijf” …

“Hoe verhoog ik mijn cliënt- en klantwaarden?” MEE Zuid Limburg, Heerlen

“Hoe realiseer ik klantgerichte processen?” PGGM, Zeist

“Welke set aan prestatie indicatoren helpen mij om op de klantbeleving te sturen?” Rabobank West Betuwe, Tiel

“Adviseurs te weinig: ik moet lang op een afspraak wachten.”

Klant lokale Rabobank

“Waarom krijg ik geen klantbeleving in mijn organisatie?” …

Onze visie op een klantgestuurde organisatie

7

Continu Verbeteren Genereren en implementeren

van verbeterideeën

KLANT

Klantvraag

Verbeteringen

Geleverde dienst

Verwonderingen

Klantverwachting

Klantbedieningsprocessen 2. Bedien je klant zo

optimaal mogelijk

1. Ken je klant en laat klantstrategie aansluiten op klantwens

3. Houd continu zicht op (veranderende) klantwensen

HULPMIDDELEN

• Persona’s • Net promotor Score (NPS) • Klantcontactmonitor • Superpromotor • Kano-analyse

• Klantreizen • Inrichten klantcontactkanalen • Inrichten Customer Relationship

Management (CRM)

• Continu Verbeteren • Klachtenmanagement • Klantsignalen

Resultaat van een klantgestuurde organisatie

8

Aanpak klantgestuurde organisatie

9

1. K

en

je k

lan

t

Activiteiten: •Ambitiesessie directieteam:

bepalen klantstrategie en verbeterambitie

•Opstellen definitief plan van aanpak

•Opleiden management en teamleiders

• Inzichtelijk maken huidige klantloyaliteit- en klantwensen (NPS)

• Klantgebeurtenissen inzichtelijk maken

2. B

edie

n je

kla

nt

zo o

pti

maa

l mo

gelij

k

Activiteiten: •Workshop Optimale

Klantbediening • Impactanalyse klantbedienings-

processen •Opzetten klantreizen • Inrichten klantcontactkanalen • Inrichten passende organisatie (CV,

Operationeel management, NPS) • Inrichten closed loop feedback

(single & double loop)

3. E

valu

eren

Activiteiten: •Opstellen eindrapportage • Evalueren •Vaststellen effect van intern

opgepakte verbeteringen op de klant

•Opstellen plan van aanpak vervolg

3. Evalueren

Stel de resultaten vast en deel deze met elkaar. Houd zicht op (veranderende) klantwensen

1. Ken je klant

Bepaal klantwens en klantstrategie en sluit de verbeterambitie hier op aan

• Inrichten van excellente klantbedieningsprocessen • Inrichten passende organisatie • Medewerkers bewust maken van klantbehoeften

en eigen invloed hierop • Inzicht creëren in klantwensen

2. Bedien de klant zo optimaal mogelijk

Closing the loop feedback

Waarom een efficiënte en effectieve

organisatie?

10

“Klant is koning, maar hoe richt ik mijn processen efficiënt in? ”

“Hoe hou ik mijn kosten in de hand binnen een klantgerichte organisatie?”

“Hoe maak ik onze dienstverlening voorspelbaar zonder de klantwens uit het oog te verliezen? ”

“Hoe optimaliseer ik mijn doorlooptijden?“

Hoe realiseer ik een transparante, efficiënte, voorspelbare operatie met behoud van klantgerichtheid?

Onze visie op een efficiënte en effectieve

organisatie

11

Van suboptimalisatie op afdelingsniveau naar optimalisatie op bedrijfsniveau:

• Sturing vindt plaats vanaf klantvraag tot levering

aan de klant door focus op ‘white spaces’ in de organisatie (‘white space management’);

• Inzicht in integrale kosten van klantvraag tot uiteindelijke levering (‘ABC’);

• Leveringsvoorwaarden van producten/diensten zijn voorspelbaar bij de start en worden waargemaakt (‘six sigma’ / case management);

• De totale uitvoering kent geen verspillingen

(toepassing ‘ketenlean’)

X

Aanpak efficiënte en effectieve dienstverlening

5. Hoe gaan

we het realiseren?

1. Wat willen we bereiken?

2. Waar staan we?

3. Wat kan verbeterd worden?

4. Hoe ziet het ontwerp van de

verbetering eruit?

Wat willen we zijn: • Goedkoop/

prijsvechter • Klant/servicegericht • Innovatief

De huidige situatie:

Performance:

• Onderkennen (KPI’s)

• Beschrijven

• Meten, vaststellen

Bedrijfsprocessen,

mensen en middelen:

• Onderkennen

• Beschrijven

• Vaststellen relevante eis

Huidige performance:

Bedrijfsprocessen:

• Voldoen aan normen?

- Zo nee, reden?

• Goed uitgevoerd?

- Zo nee, reden?

Mensen en middelen:

• Juist beschikbaar?

- Zo nee, reden?

• Juist ingezet?

- Zo nee, reden?

Gewenste situatie:

Bedrijfsprocessen:

• Verwijderen niet relevante activiteiten

• Veranderen onlogische volgorde

Mensen en middelen:

• Optimale inzet van resources

Organisatie en besturing:

• Keten- organisatie, keteninrichting en ketenbesturing

Implementatie:

Het inrichten van de nieuwe processen en het begeleiden van mensen bij de nieuwe manier van werken

Hulpmiddel: • Ambitie workshop

Hulpmiddel: • OPEX scan • Business Case

Management (BCM) • Activity Based

Costing (ABC)

Hulpmiddel: • Lean • Six Sigma • TOC

Hulpmiddel: • Integraal

Procesontwerp • White Space

Management

Hulpmiddel: • Trainingen • Coaching • Workshops

Resultaat: Een zodanige inzet van mensen en hulpmiddelen voor de uitvoering van bedrijfsprocessen die voldoen aan de ambitie van een efficiënte en effectieve (resultaatgerichte) organisatie.

Waarom Continu Verbeteren en Operationeel

Management?

13

“Hoe zorg ik ervoor dat mijn organisatie continu in contact blijft met mijn klanten?”

“Hoe zorg ik dat wij continu op de meest efficiënte en effectieve manier werken?”

“Hoe zorg ik voor een klantgerichte houding en klantgericht gedrag bij management en personeel?”

“Hoe verkrijg ik continu inzicht in de prestaties van mijn organisatie?”

“Hoe kan ik snel bijsturen op basis van signalen van mijn klanten?”

“Hoe zorg ik er continu gewerkt wordt aan verbetering van de prestaties?”

Onze visie op continu verbeteren en

operationeel management

14

Klant

Procesverbetering

• Optimale klantbediening • Efficiënte en effectieve

processen

Gedrag van de management en

medewerkers

Klant Traditionele benadering Lage succeskans

Ambiëren Presteren

Verbeteren Verzilveren

Instrumenten voor Continu Verbeteren

Rol van management

16-7-2013

Ambiëren Presteren

Verzilveren

→ Verwonderingen als bron van verbetering:

1. Gebruik de Verbeterborden actief op het team. 2. Het niet halen van ambities op de

verbeterdoelen leidt standaard tot een Verwondering.

3. Niet juist, tijdig of volledig afronden van de geplande werkzaamheden leidt standaard tot een Verwondering.

4. Werk gestructureerd aan Verbeteringen, gebruik: • 5x Waarom? • Oplossingentrap • Afwegingsmatrix of afwegingstaart • Het A3-formulier

5. Houd wekelijks verbeteroverleg met het team.

→ Expliciet maken van de winst:

1. Bepaal de cijfermatige bijdrage die Verbeteringen leveren aan:

• het behalen van de ambities op de verbeterdoelen.

• een efficiënter ingericht proces. 2. Kleine bijdragen schatten, middelgrote bijdragen

meten en grote bijdragen laten bewijzen. 3. Maak een gerichte keuze voor het herinvesteren

van efficiëntiewinst en effectueer deze keuze direct.

4. Hou Verwonderbestanden of de VerbeterBoxx bij

5. Rapporteer maandelijks over de mate waarin de ambities worden gehaald, de efficiëntiewinst en de herinvestering.

→ Gericht sturen op de voortgang van de verbeterdoelen: 1. a. Maak op een bord de verbeterdoelen prominent

zichtbaar voor het team met actuele indicatoren en duidelijke, tijdgebonden ambities.

1. b. Voer wekelijks prestatieoverleg met het team over het behalen van de ambities op de verbeterdoelen.

2.a. Maak op een bord de verdeling van de geplande werkzaamheden prominent zichtbaar voor het team.

2.b. Doe een dagelijkse statusupdate over de status van en voortgang in de geplande werkzaamheden.

3. Houd een maandelijkse prestatiedialoog tussen de managementlagen over het behalen van de ambities op de verbeterdoelen en de mate waarin geplande werkzaamheden juist, tijdig en volledig zijn afgerond.

→ Komen tot verbeterdoelen in lijn met afdelingsplan:

1. Verwachtingen en kerntaken Wat verwacht onze omgeving van ons? Wat zijn onze hoofdtaken?

2. Teamspeerpunten Wat moeten wij dan intern regelen?

3. Indicatoren Hoe weten/meten we dat we goed zijn in onze kerntaken en in onze teamspeerpunten?

4. Ambities Wat gaan we bereiken op de kerntaken en teamspeerpunten (bepalen van normen).

5. Verbeterdoelen Waar gaan we komend kwartaal op verbeteren?

→ Doorloop elk kwartaal deze vragen en concretiseer hiermee de verbeterdoelen voor het komend kwartaal.

Verbeteren

Ambitie betekent meer dan 15%

per jaar verbetering op drie tot vijf verbeterdoelen

Pas de vijf vragen

toe op verbeterdoelen

en geplande werkzaamheden

Iedereen rondt minstens één

Verwondering per maand af

Verwondering!

Continu Verbeteren en Operationeel Management

Het resultaat van Continu Verbeteren en

Operationeel Management

16

Scherpzinnig

Actiegericht

Resultaatgericht

Presteren

Verbeteren

Verzilveren

Houding Gedrag Resultaat

“Enthousiasme, vertrouwen,

betrokkenheid en verantwoordelijkheid in het continu streven

naar- en realiseren van een klantgestuurde

organisatie die efficiënt en effectief is

ingericht”

Ambitieus Ambiëren

Aanpak Continu Verbeteren en Operationeel

Management

17

2. Basis leggen Basis leggen binnen het

team voor CV (teamsessies

Managementdrives en feedback/dialoog)

4. Spiegelen Het toetsen van de

ambities van het team aan de ambities van klanten

en management

7. Verzilveren Presteren en verbeteren

als onderdeel van de dagelijkse

werkzaamheden verankeren in het team

5. Presteren Het dagelijks sturen op de

prestaties van het team om de ambities van het

team waar te maken

6. Verbeteren Continu verbeteren van

de prestaties van het team om de ambities van het team waar te maken

8. Opleiden, coachen en begeleiden van management en medewerkers om de vastgestelde ambitie te realiseren

3. Voorbereiden Voorbereidingen treffen

voor het uitvoeren van de Continu Verbetergolf

1. Ambitie bepalen Ambitie van het team

bepalen in verlengde van de visie

Onze opleidingen

18

• Foundation Een eerste kennismaking met BPI om deze te kunnen toepassen in de eigen werkomgeving

• Practitioner voor de ambitieuze professional die een BPI traject zelfstandig wil begeleiden en uitvoeren

• Masterclass Masterclass (Hogeschool Zuyd) waarin theoretische achtergrond én praktische kennismaking met BPI centraal staat

• Process Improvement & Continuous Improvement

De relatie tussen procesverbetering, continu verbeteren en operationeel management om klantgericht en in verbetering te zijn en te blijven

• BPM Fundamentals De basis van Business Process Management én de relatie ervan met de sturing en inrichting van de organisatie

• Process Modeling Training specifiek gericht op het modelleren van bedrijfsprocessen

Wie zijn wij?

• Molenaar en Lok Consultancy (MLC), The Customer Excellence Company. realiseert samen met de klant een optimale klantfocus door middel van inrichten, implementeren en continu verbeteren van een klantgestuurde organisatie.

• Wij zijn het organisatieadviesbureau voor Customer Excellence in tijd, waarde en/of

kosten: • Organisatie- & proces sturing: onder andere performance framework,

stuurindicatoren, klantgericht sturen. • Organisatie- & proces inrichting: onder andere ontwerp, Net Promotor

Score (NPS), dashboards. • Continu verbeteren: o.a. ketenlean, OPEX dashboards, optimale

klantbediening.

• MLC bestaat meer dan 25 jaar en werkt voor middelgrote organisaties in de private en publieke sector die voor haar klanten het verschil willen maken.

Type klantvragen

• Welke set aan prestatieindicatoren helpen mij om op de klantbeleving te sturen? • Klant is koning, maar hoe richt ik mijn processen efficiënt in? • Ik wil gaan voor een excellente operatie. Wat betekent dit voor mijn processen? • Hoe realiseer ik klantgerichte processen? • Hoe zorg ik er als organisatie voor dat mijn medewerkers in een continue

verbeterstand komen?

CE

Molenaar & Lok Consultancy

19

Voor meer informatie…

Freek Hermkens

Freek.hermkens@m-lc.nl 06-52721082

20

Bijlagen

21

Referentieprojecten (1)

22

Opdracht: Realisatie strategie middels Business Process Management (BPM) Doel: Snellere, consistentere & klantgerichtere dienstverlening naar business partners Resultaten: Sneller, consistenter en klantgerichter Purchase-to-pay proces

Opdracht: Regionale Shared Service Centra voor 160 Nederlandse ambassades Doel: Slimmer & doelmatiger werken door regionale samenwerking Resultaten: Toename van kwaliteit en continuïteit door schaalvergroting. Daarnaast leidt het tot efficiencywinst van enkele miljoenen euro’s per jaar

Opdracht: Multifonds Doel: Het managen, ontwerpen, implementeren en continu verbeteren (CV) van bedrijfsprocessen binnen het project Multifonds en FSC Robeco. Resultaten: Geïmplementeerde procesorganisatie, met CV opgeleide medewerkers en een solide besturing, een opgezet In Control Framework.

Referentieprojecten (2)

23

Opdracht: Online claimhandling Doel: De klant voert een groot deel van het schadeproces zelf uit Resultaten: Online claimhandling, schade melden en ‘track trace’ afhandeling volgen

Opdracht: Optimale Klantbediening: van “In Control” naar “Klantgericht in Verbetering” Doel: Tevredener klanten, meer klanten en kostenefficiency Resultaten: Op gestructureerde wijze continu inzicht in (veranderende) klantbehoeften, medewerkers met “Continu Verbetervermogen” om klanten beter en sneller te bedienen en interne processen efficiënter in te richten, operationeel management op een hoger niveau.

Opdracht: Shared Service Ondersteuning Internationale Functie Doel: Door concentratie van de ondersteuning een betere dienstverlening geven aan Rijksambtenaren die in hun werken met internationale zaken te maken hebben

Resultaten: Binnen drie jaar alle afnemers (met name Rijksambtenaren) ontzorgen door de internationale ondersteuning eenduidig toegankelijk te maken en de achterliggende processen efficiënt uit te voeren vanuit de grondgedachte van een slimme en doelmatige overheid (uitgangspunt Compacte Rijksdienst)

Referentieprojecten (3)

24

Opdracht: Voortdurend Verbeteren Doel: Continu Verbeteren in de genen van iedereen Resultaten: CV is opgenomen als een van de kernkwaliteiten van PGGM. Het gedachtegoed achter CV wordt organisatiebreed doorgevoerd in de dagelijkse denk- en werkwijze van alle medewerkers en managers van PGGM.

Opdracht: Business Process Improvement Doel: Continu Verbeteren in de genen van iedereen Resultaten: Screening van de primaire processen van Stichting MEE Zuid Limburg op cliëntwaarden, effectiviteit en efficiency volgens de Business Process Improvement (BPI) methodiek (ESF subsidie traject) met als resultaat Integrale vernieuwing en verbetering van de primaire processen.

Customer Excellence

www.m-lc.nl