Customer Excellence

 

 

 

 

 

 

 

 

2

 

www.kwinta.be

Inhoudstafel FOCUS OP KLANTEN

De vlag die de lading dekt 3

Met een cijfer alleen kom je nergens 8

Checklist: als meten weten wordt 12

Nieuwe ISO 9001 tilt klantenzorg op hoger niveau 14

CASES

Randstad - “Eens je een dienst levert, wordt het een verworven recht” 16

Carglass® - NPS-score staat centraal bij Carglass® 18

Martin’s Hotels – Leren omgaan met online klantenratings 21

Belfius – “Breng medewerkers in contact met klanten” 24

GASTBIJDRAGE

Corine Jansen – Het is tijd voor dialoogzorg 26

AAN DE SLAG!

Coachingstraject “Customer Excellence” door Els Dhaeze 29

Dit dossier is een afprintbare versie van het online dossier dat op Kwinta.be verschijnt. Online vind je nog meer artikels, waaronder:

• een exclusieve voorpublicatie uit het boek “Uit liefde voor de klant” van Els Dhaeze, • onderzoeken over het belang van Customer Excellence, • video-interviews en links naar relevante informatie in artikels.

Alle dossiers zijn exclusief voor Kwinta-leden terug te vinden op http://www.kwinta.be/dossiers.

3

 

www.kwinta.be

Focus op klanten

De vlag die de lading dekt Welk begrip hanteer jij om de relatie tussen jou en je klant te benoemen en helder te maken? Hieronder een kort lexicon van veelgebruikte termen.

Klantvriendelijk of klantgericht

Met deze term maak je duidelijk dat je organisatie aandacht besteedt aan de klant. Organisaties worden gepercipieerd als klantvriendelijk als ze:

1. beschikbaar zijn als de klant erom vraagt 2. hun beloftes nakomen 3. de klant niet onnodig lastigvallen 4. niet moeilijk doen over formaliteiten 5. fouten toegeven en die goed oplossen 6. oprecht betrokken zijn

BRON: Egbert Jan Van Bel

Pas op voor: Vaak zijn ‘klantvriendelijk’ en ‘klantgericht’ holle frasen. Haast alle organisaties beweren het te zijn. De termen houden geen concrete verbintenis in. Geef

ze een specifieke inhoud, koppel ze aan een strategie, concrete acties en duidelijke medewerkersattitude, zo blijven ze geen dode letter.

Klantennabijheid (Customer Intimacy)

Dit model predikt vooral focus op klantgedreven gedrag bij verkoop- en klantendiensten. Customer Intimacy houdt in dat organisaties zich niet alleen op de kwaliteit van producten en diensten of operationele efficiëntie concentreren, maar daar een dimensie aan toevoegen: de kwaliteit van de beleving.

Dat gebeurt door de klanten een unieke ervaring te bieden en een duurzame, persoonlijke relatie met hen op te bouwen. Menselijk contact, dienstbaarheid staat centraal. Wat telt is een waarachtige houding van bekommernis en belangstelling en een eerlijke communicatie.

4

 

www.kwinta.be

In bedrijven die dit principe huldigen, worden investeringsbeslissingen niet in de eerste plaats genomen op basis van kosten-baten, maar omdat het bedrijf overtuigd is van het voordeel ervan voor de klant.

Pas op voor: Medewerkers moeten effectief beschikbaar zijn op de belangrijke contactmomenten met de klant: om te luisteren, info en advies te geven, problemen op te lossen, klachten op te vangen, te onderhandelen en vragen te beantwoorden. De

aanpak vergt een doorgedreven opleiding in klantgerichte competenties.

Het Tracey & Wiersema Value Discipline Model helpt bedrijven vast te stellen waarvoor klanten hen waarderen.

Klantentevredenheid vs klantentrouw

Klanten zijn tevreden als een organisatie levert wat afgesproken was en als de ervaringen van de klanten overeenkomen met hun verwachtingen. Tevreden klanten zijn nog geen garantie voor klantentrouw. Tevreden klanten kiezen prijsbewust en staan open voor alternatieven van andere leveranciers.

Echt trouwe klanten kiezen resoluut voor je product of dienst, ze denken niet meer aan andere mogelijkheden. Ze fungeren als ambassadeurs voor je bedrijf. Klantentrouw ontstaat door een bijzondere merkbeleving (denk aan Apple), door dialoog en interactie met klanten of door de verwachtingen van klanten te overtreffen via een superieure dienstverlening.

Een leuk boekje over klantentrouw met veel voorbeelden is “The little book of loyalty”. Pas op voor: In marktonderzoeken geven tevreden klanten dikwijls aan dat zij vaker tot aankoop zullen overgaan. In werkelijkheid doen ze dat niet altijd. Naast tevredenheid

spelen tal van andere factoren een rol, zoals het moment of de plaats van aankoop, de beschikbaarheid van het product, de prijs of de reputatie van het bedrijf.

Zestig percent van de klanten die switcht, blijkt tevreden over zijn leverancier. Anderzijds zijn trouwe, loyale klanten niet altijd winstgevend, zo blijkt uit onderzoek. Denk aan trouwe telecomklanten die jarenlang een goedkoop abonnement hebben en weinig bellen of sms-en.

BRON: 15 onwaarheden over klantentevredenheid en klantentrouw

5

 

www.kwinta.be

Customer Excellence

Customer Excellence betekent uitblinken in de manier waarop je omgaat met klanten. Customer Excellence gaat niet over het excelleren in één bepaald aspect. De klantattitude is integraal aanwezig, in alle delen en aspecten van de organisatie, het is de heersende bedrijfscultuur.

In haar te verschijnen boek “Uit liefde voor de klant” betoogt Els Dhaeze (Pitopia) dat ‘Excellence’ enkel mogelijk is als de klant bewust aanwezig is in het denken en handelen van letterlijk iedere medewerker, niet alleen van hen die fysiek contact hebben met de klant. De basis voor een klantbewuste organisatie ligt volgens de auteur in de aanwezigheid van een duidelijke en gedeelde visie van hoe de organisatie door de klant gezien wil worden.

Wat hebben de klanten nodig en wat verwachten ze? Hoe wensen de klanten behandeld te worden? Hoe staan ze tegenover andere leveranciers of sectoren? Daarvan moeten alle medewerkers op de hoogte zijn. Centrale vraag voor iedereen: welke impact heb ik op de klant en wat is mijn bijdrage aan een uitstekende klantenzorg?

Pas op voor: Het is aangewezen om een structuur te creëren rond het klantdenken en met dat doel een klantverantwoordelijke te benoemen. Die heeft liefst een

overkoepelende verantwoordelijkheid en is niet aan één bepaalde afdeling of dienst gelinkt.

Sommige bedrijven vertrouwen die rol toe aan hun kwaliteitsmanager of COO (Chief Operations Officer). Of waarom geen CCO of Chief Customer Officer aanstellen? Een klantenteam met medewerkers uit verschillende afdelingen kan de rol eveneens vervullen.

Customer Delight

‘Delight’ is de overtreffende trap van klantentevredenheid. Als je deze term gebruikt, engageer je je om de verwachtingen van je klanten te overtreffen door hen een unieke, toegewijde service te verlenen. Dat leidt tot een hoge tevredenheid, een sterke intentie om de relatie voort te zetten en de organisatie aan te bevelen aan anderen.

Om klanten te ‘delighten’ bestaan er verschillende tactieken. Die moeten deel uitmaken van de strategie van het bedrijf. Een Delight-aanpak van klanten kan niet zonder een uitgekiend beleid van personeelszorg – personeelsdelight – en een zorgvuldige interne communicatie over wat klanten van de organisatie mogen verwachten.

Op de website van D-Sense kan je een gratis e-book (pdf) downloaden over Customer Delight Management.

6

 

www.kwinta.be

Pas op voor: Klantendelight is meer dan het verbazen van klanten of het telkens weer bedenken van waardevolle extra’s. Een verrassing leidt slechts éénmalig tot een wow-

gevoel.

Toch willen klanten een onverwacht positieve ervaring de volgende keer herhaald zien. Hoe hiermee omgaan?

1. Een extra voor de klant verandert je aanbod. Wil je je klanten tevreden houden, dan moet je bereid zijn je systemen en processen aan de nieuwe verwachtingen aan te passen.

2. Maak duidelijk dat de extra’s maar tijdelijk gelden. Zo kan je ze achteraf schrappen zonder de tevredenheid in gevaar te brengen.

BRON: D-Sense

Klantcentraal (Customer Centricity)

Customer centricity betekent volgens het witboek ‘customer centricity’ van SAS de klant centraal stellen, zowel in de langetermijnvisie van je organisatie als in je dagelijkse processen, dus in producten en diensten die je aanbiedt, de manier waarop je communiceert, de kanalen die je gebruikt. Bedoeling is de relatie met je klant te versterken en tegelijk de omzet te verhogen.

Customer centricity kent drie dimensies:

1. customer experience of klantbeleving: de som van alle ervaringen of interacties van een klant met een bedrijf, zowel online als offline

2. customer value of klantwaarde: de totale waarde van een klant, zowel de huidige als de potentiële waarde, zowel de directe als de indirecte waarde, zoals de verwijswaarde wanneer de klant het bedrijf aanbeveelt of zijn invloed op sociale media

3. customer lifecycle of klantlevenscyclus: de evolutie die een klant doorloopt. Die hangt af van zijn of haar behoeften, levensstadia, levensstijl, relatie met het bedrijf.

Pas op voor: Customer Centricity is vandaag iets verder doorgedreven in de echte online-bedrijven. Het is belangrijk dat de klant centraal staat op een consequente

manier, over alle kanalen heen, on- en offline. Het is voor elke organisatie belangrijk om te zorgen voor een goede klantenkennis (bv. via CRM en Big Data Management), voor adequate processen in functie van de klant en competente medewerkers met de juiste attitude.

7

 

www.kwinta.be

Partnership met klanten

Bedrijven zien hun klanten steeds meer als partner. Dit model staat tegenover de klassieke klant-leveranciersrelatie. De idee erachter is dat innovaties een grotere kans op slagen hebben indien bedrijven hun klant als partner betrekken bij het ontwikkelen van producten of diensten.

Dit co-creëren levert meteen ook een hogere klantbetrokkenheid op. Veel verschillende bedrijfsprocessen komen in aanmerking. Sjors van Leeuwen (Indora) geeft voorbeelden: “Achmea schakelt klanten in om sollicitanten te beoordelen op hun klantgerichtheid. Modemerken betrekken klanten bij het samenstellen en inkopen van de collectie. Verzekeraar FBTO laat consumenten via hun online community Onderling.nl meebeslissen over het wel of niet uitkeren van geclaimde schades.”

“De Bas Groep gaat klanten als verkopers inzetten op Facebook (...) Lays betrekt consumenten bij het bedenken van nieuwe chipssmaken en Ducati neemt motorfans op in ontwikkelteams voor het ontwerpen van de nieuwe motor. Telecombedrijven zoals T-Mobile bemannen hun klantenservice met klanten om vragen van andere klanten te beantwoorden (...)”

“De sky is hier de limit, maar het vraagt wel een doordachte aanpak (...) Nu vrijwel alle producten en diensten commodities zijn geworden, gaat het om de emotionele connectie met de klant.”

Pas op voor: Co-creatie mislukt vaak. Oorzaken: de doelstellingen zijn onduidelijk, de innovatie-opdracht is niet concreet genoeg of de verkeerde klanten nemen deel aan het

proces.

Marion Debruyne schreef over dit thema het boek “Customer Innovation, waarom de klant centraal staat in bedrijfsinnovatie”.

8

 

www.kwinta.be

Met een cijfer alleen kom je nergens Veel bedrijven willen of moeten hun prestaties tegenover klanten meten. Maar hoe begin je daaraan? “Start met de Net Promotor Score (NPS)”, raadt Els Dhaeze van Pitopia aan.

“Het is een laagdrempelige methode, die niet veel geld hoeft te kosten.” In onderstaand artikel krijg je tips om het maximum uit je NPS-meting te halen.

Als alternatief voor het traditionele klantentevredenheidsonderzoek lanceerde Frederick Reichheld in 2003, in zijn boek ‘The Ultimate Question’, de Net Promotor Score. Het is een instrument dat klantentrouw meet en indicaties geeft over de potentiële groei van een organisatie. De bestaande maatstaven voor loyaliteit waren volgens Reichheld onvoldoende effectief, complex en slecht bruikbaar voor managers.

Van complexiteit kan je de NPS-methode inderdaad moeilijk beschuldigen. Je hoeft slechts één vraag aan je klanten te stellen: hoe waarschijnlijk is het op een schaal van 0 tot 10 dat u ons bedrijf aanbeveelt aan vrienden of kennissen?

• Als je een 9 of een 10 geeft, ben je een ‘promotor’. • Met een score van 0 tot 6 kom je terecht in de categorie ‘detractors’ of ‘criticasters’. • De tussengroep, met cijfers 7 en 8, zijn de passief tevredenen.

De NPS-score is één cijfer, een percentage dat wordt gevormd door het aantal detractors af te trekken van de promotors. De middengroep telt in deze meting dus niet mee.

“Je maakt de meting zo gemakkelijk en ingewikkeld als je zelf wil”, stelt Els Dhaeze. Je kunt terecht bij adviseurs die het voor jou doen. Het kan online, maar je kunt net zo goed de straat optrekken en bijvoorbeeld voor je winkel steekproefgewijs een reeks klanten benaderen, van jezelf of van je concurrenten.

Je kunt de score één keer per jaar berekenen, of na elk contactmoment, wat tegenwoordig vaak gebeurt bij bijvoorbeeld telecombedrijven.”

 

9

 

www.kwinta.be

Wat vertelt het cijfer?

De sterkte van het instrument (maar meteen ook de zwakte ervan) is dat één cijfer laat zien hoe de organisatie presteert en wat het potentieel aan klantloyaliteit en omzetgroei is. Met een NPS van 50 à 60 percent hoor je bij de beter scorende organisaties. “Als je de eerste keer de meting doet, is het een goed idee om je score te vergelijken met die van je concurrenten. Dan heb je al een idee waar je staat”, zegt Els Dhaeze.

Maar het doel van elke meting is verbeteren. En dat is op basis van één cijfer net heel moeilijk. Eenzelfde NPS-eindscore kan immers totaal verschillende betekenissen hebben. 40 percent promotors, 10 percent passieven en 50 percent detractors is een totaal ander verhaal dan 1 percent promotors, 88 percent passieven en 11 percent detractors. Toch is de score in beide gevallen -10.

“Het waarom achter het cijfer is belangrijk. Daarom doe je er als organisatie goed aan om de NPS-score te analyseren”, zegt Els Dhaeze. “In veel organisaties is het eindcijfer een doel op zich geworden, louter een KPI voor het management. Maar daar heb je in feite niet veel aan. Je moet weten aan welke knoppen je moet draaien om je prestaties te verbeteren.”

Werken met de NPS-score

Het is belangrijk om te weten hoe groot de groep passief tevreden klanten is. “Is die omvangrijk, dan zal je een deel naar het kamp van de promotors willen brengen.” Want promotors zijn trouwer, zo blijkt uit onderzoek. Ze nemen meer producten of diensten af, bevelen hun leverancier vaker aan en creëren op die manier autonome groei. Een promotor realiseert een toekomstige omzet die drie maal hoger is dan die van klanten die laag scoren op de NPS-schaal.

Een hoog aantal detractors, met een score van 0 tot 6, zal je allicht zoveel mogelijk willen verschuiven naar de middengroep. Want detractors nemen het leeuwendeel van de negatieve mond-tot-mondreclame voor hun rekening. Ze demotiveren medewerkers, ontmoedigen nieuwe klanten en doen afbreuk aan de reputatie van de organisatie.

“Wil je niet alleen meten, maar echt met de NPS-score werken? Voer de NPS-meting dan zelf uit aan de hand van je eigen database”, raadt Els Dhaeze aan. Met bijvoorbeeld de passief scorende klanten onderneem je concreet actie, zodat je kunt opvolgen wat hen ertoe aanzet om langzamerhand promotors te worden. “Dit vergt een goed CRM-systeem en bijhorende investering.”

10

 

www.kwinta.be

Methode verfijnen en aanvullen

De NPS – met de bijhorende verbatims – blijkt een prima manier om een aantal quick wins te initiëren. Je kunt er mee meten wat de effectieve impact is op de klantentrouw. “Maar na verloop van tijd is het niet meer zo duidelijk wat er nog moet gebeuren om je resultaat verder te verbeteren. Op dat moment zie je veel bedrijven overstappen op andere meetmethodes, zoals loyaliteits- of repurchase-onderzoeken.”

De ervaring van Els Dhaeze is dat je ook met die methodieken tot eenzelfde soort resultaat komt. Wat je volgens haar moet doen, is:

1. je proces in stukjes kappen en vervolgens onderzoeken waar het effectief fout of goed loopt

2. de NPS-score van de individuele klanten analyseren en aanpakken.

Sommige bedrijven stellen in het kader van een NPS-onderzoek bijkomende vragen: waarom geef je ons deze score? Wat zie je als mogelijke verbeterpunten? Andere organisaties hanteren NPS op klantprocesniveau en berekenen bijvoorbeeld de NPS van nieuwe klanten of van een bepaald deel van de dienstverlening. “Toch blijft de interpretatie moeilijk. Om concreet te verbeteren, is het nodig je proces verder te ontrafelen.”

Customer Effort Score (CES)

Dat is precies wat je met de Customer Effort Score kan bereiken, een methodiek die momenteel opgang maakt. “Voor elke stap in de klantenreis die je wil evalueren, peil je eerst naar de verwachtingen: hoeveel moeite denk je dat het je zal kosten om ... een offerte op de vragen, een plaats op de parking te vinden, je factuur te ontvangen etc.”

“Achteraf vraag je de klant om zijn ervaring hierover te scoren. Een en ander resulteert in een grafiek die goed laat zien waar de verschillen tussen verwachting en ervaring hoog zijn, en waar klanten dus frustraties oplopen. Zo weet je meteen ook welk proces of deelproces je prioritair dient aan te pakken.”

“Een aantal bedrijven meet al de gepercipieerde inspanningen van de klanten. De methode om dit voor en na de klantbeleving te doen en die resultaten met elkaar te vergelijken, is nog niet massaal doorgebroken. Deze aanpak is zeker de moeite waard om te bestuderen”, besluit Els Dhaeze.

“De Customer Effort Score is een goede manier om je klanten te begrijpen. Het moeilijkste is om de verschillende stappen van het klantentraject exact in kaart te brengen. Dat kan alleen door met je klant mee op stap te gaan en met hem of haar te interageren.”

11

 

www.kwinta.be

“Dat is typisch wat in veel organisaties ontbreekt. In de meeste bedrijven wordt er over de klanten nagedacht vanuit een bureau, terwijl je zou moeten weten, voelen, begrijpen wat klanten meemaken. Alleen dan kan je je processen op een klantgerichte manier inrichten. De Customer Effort Score is daar een uitstekend hulpmiddel voor.”

 

12

 

www.kwinta.be

Checklist: Als meten weten wordt Niets is zo moeilijk als goed meten. Bovendien kruipt er veel tijd en energie in een klantenbevraging. Wil je het van de eerste keer goed doen? Met volgende tips vermijd je de belangrijkste valkuilen.

Vraag je af of meten nodig is Voor veel bedrijven zijn metingen belangrijk en noodzakelijk omdat de medewerkers te ver van de klanten staan en onvoldoende zicht hebben op de klantbelevenis.

Is je bedrijf zo ingesteld dat de klant centraal staat? Weet je hoe de klanten je dienstverlening ervaren? Dan is de kans groot dat je voldoende feedback genereert. Een aparte meting opzetten is dan niet perse nodig.

Zorg dat meten geen doel op zich wordt Meten betekent niet altijd weten. Een meting levert je cijfers en grafieken op, maar wat ga je daarmee doen? Wat wil je eruit leren? Wat is de toegevoegde waarde van de meting en hoe draagt die bij tot het verbeteren van je prestaties?

Maak je klanten duidelijk wat ze mogen verwachten Meten heeft maar zin als je gedefinieerd én gecommuniceerd hebt wat klanten van je product of dienst mogen verwachten. Ga vervolgens na of je processen en systemen – en je medewerkers – klaar zijn om die verwachtingen in te lossen. Heb je die vertaalslag nog niet gemaakt? Is je organisatie met die procesoefening niet rond? Wacht dan met een klantentevredenheidsonderzoek.

Leg de bedoeling vast Om achteraf het nut van je onderzoek aan te tonen, moet je weten wat je wil bereiken met je meting.

• Wil je inzicht in de beleving van de klant? • De bewustwording van medewerkers hierover versterken? • Zoek je aanknopingspunten voor procesverbetering of onderscheidende factoren voor je

organisatie? • Wens je frequentere aankopen of wil je starten met trendanalyses?

De doelstelling van het onderzoek bepaalt de methode en de inhoud van de vragen.

13

 

www.kwinta.be

Kies de juiste methode en aanpak Ga na welke aanpak en instrument het best bij je doel en organisatie passen en wat de methodologische aspecten ervan zijn. Zorg voor een integrale benadering en planmatige aanpak. Zitten alle afdelingen op dezelfde golflengte? Hier en daar een geïsoleerde meting, die bovendien niet past in de strategie, voegt weinig waarde toe.

Ga na welke gegevens al beschikbaar zijn Verslagen, projectevaluaties of registraties van verkoopgesprekken bevatten vaak al veel informatie. Ook het aantal pagina’s dat klanten lezen op je website, de gemiddelde duur van hun bezoek of het bouncepercentage (het percentage bezoeken waarbij slechts één pagina wordt bekeken) – meetbaar via Google Analytics – geven goede indicaties.

Maak de vragen uit je onderzoek eenduidig interpreteerbaar Pas het taalgebruik in de bevraging aan de doelgroep aan. Definieer de begrippen die je bevraagt – wat is ‘snel’, wat is een ‘correcte service’ ... – en zorg voor een vergelijkingsbasis. Anders zal de verzamelde informatie weinig relevantie hebben.

Check de bereidheid om actie te ondernemen Vraag je af wat de mentale bereidheid is van de organisatie om in te spelen op de resultaten van de meting en veranderingen door te voeren. Is daar voldoende openheid en duidelijkheid over? Binnen welke termijn wil je actieplannen uitwerken en de verbeterpunten aanpakken? Maak daar vooraf afspraken over.

De acceptatie van veranderingen is groter als de medewerkers het onderzoek helpen voorbereiden en betrokken zijn bij het implementeren van de verbetermaatregelen.

Breng al je klanten op de hoogte van de resultaten Als klanten hun mening geven, verwachten ze binnen een redelijke termijn feedback. Deel je de resultaten niet of zien de respondenten niets veranderen, dan is de kans groot dat je wrevel opwekt en de volgende keer bot vangt.

Het is een goed idee om de volledige doelgroep te informeren, ook klanten die niet antwoordden. Zo verspreid je de cultuur van bevragen en meten in je klantennetwerk en kan je dankzij de meting je relaties versterken. Socialemediakanalen laten toe de resultaten op grote schaal kenbaar te maken.

Werkten mee aan deze checklist: Peter Van Welden (D-Sense) – Frank Decorte (ADMB)

14

 

www.kwinta.be

Nieuwe ISO 9001 tilt klantenzorg op hoger niveau Klantentevredenheid mag geen toeval zijn, maar het resultaat van een gestructureerd proces. Het risicodenken en andere nieuwe elementen in de toekomstige ISO 9001:2015 versterken die doelstelling.

Als leverancier moet je in staat zijn om de kwaliteit die de klant wenst, telkens weer te herhalen. Zeker in een business to business-context is die herhaalbaarheid een beproefde manier om vertrouwen te creëren.

In de nieuwe versie van ISO 9001 staat de risico-analyse centraal. “Die analyse helpt organisaties om na te gaan welke elementen de klantentevredenheid kunnen verstoren”, zegt Guido Verrept, Maintenance & Reliability Consultant bij de Allied Reliability Group. “Vervolgens komt het erop aan die risicofactoren preventief aan te pakken. Zo creëer je de meest gunstige situatie voor de klant en werk je op een bedachtzame, vooruitziende manier aan vertrouwen.”

Optelsom

Klantentevredenheid is een optelsom van verschillende factoren. “De bijdrage die de risico-analyse levert, is het vermijden van fouten, het minimaliseren van negatieve effecten en uiteindelijk het garanderen van de bedrijfscontinuïteit.”

“De vraag is of je in staat bent je engagement naar de klant in alle gevallen na te komen, ook als zich onverwachte situaties voordoen”, vult bedrijfscoach Wim De Cleyn aan.

Wat als een leverancier plots niet meer kan leveren? Wat als morgen een staking uitbreekt of je IT-systeem met de klantengegevens uitvalt? “Over dergelijke situaties moet je intern overleg plegen en er afspraken over maken.”

15

 

www.kwinta.be

Meer tijd voor de essentie

De nieuwe versie van ISO 9001 vereist minder registraties en minder verplichte procedures. Ook dat komt de klantentevredenheid ten goede. “Als je in een minder strak administratief en vormelijk keurslijf zit, komt er meer tijd vrij om de essentie aan te pakken”, aldus Guido Verrept.

Het vertrekpunt van de nieuwe standaard is een contextanalyse: wat is de essentie, de identiteit van mijn bedrijf, in welke markt beweeg ik mij, wat zijn de noden van de verschillende betrokken partijen?

“Een deel van die strategische oefening bestaat erin de verschillende klantengroepen onder de loep te nemen. Is je klantenbestand divers genoeg? Is de klantendiversificatie niet te groot en nog in lijn met je aanbod? Kan je alle klantensegmenten tevreden maken en houden?”

Engagement van de top

ISO 9001:2015 vraagt van de organisatietop een hogere betrokkenheid en aantoonbaar leiderschap, ook wat de noden en verwachtingen van de klant betreft.

Zo moet het topmanagement ervoor zorgen dat de klanteneisen gekend zijn, dat aan die eisen ook wordt voldaan, dat risico’s en opportuniteiten die invloed hebben op de conformiteit van producten en diensten aandacht krijgen en dat de organisatie gefocust blijft op het verhogen van klantgerichtheid.

“Door de top hier expliciet bij te betrekken, til je klantentevredenheid op het niveau dat het verdient”, besluit Guido Verrept.

En verder:

• Klantenfocus als leidend principe De kwaliteitsmanagementnormen uit de ISO 9001-reeks zijn gebaseerd op acht kwaliteitsmanagementprincipes. Die vormen voor het topmanagement een leidraad voor verbetering. Het eerste principe is klantenfocus.

• Best practices gebundeld De niet-certificeerbare, gedetailleerde technische standaard ISO 10004:2012 geeft duiding en toelichting bij alle mogelijke vragen die je als organisatie kunt hebben bij het meten en analyseren van klantentevredenheid. De norm leest als een soort cursus die alle best practices bij elkaar brengt. Op de website van de internationale standaardisatie-organisatie ISO kan je de standaard, beschikbaar in het Engels en het Frans, bestellen.

16

 

www.kwinta.be

Cases “Eens je een dienst levert, wordt het een verworven recht” Een studie van het Amerikaans consultancybureau Beyond Philosophy onderstreept het cruciale verschil dat medewerkers kunnen maken, "maar dat geldt enkel en alleen als de basiswaarde al juist zat”, benadrukt Els Dhaeze van Pitopia.

"De kwaliteit van het product moet goed zitten en de prijs moet correct zijn. Dat is nog altijd de eerste factor waarop een klant beslist of hij al dan niet blijft. Maar doordat veel producten en diensten heel gelijkwaardig zijn, wint de menselijke factor wel aan belang. Het is wel zo dat, eens ze het serviceniveau gewoon zijn, ze bereid zijn extra te betalen, omdat ze niet meer terug willen naar de middeleeuwen."

Dat klinkt ook herkenbaar voor Eddy Annys, managing director bij Randstad, een van de belangrijkste HR-dienstverleners van België. "Neem nu de uitzendkracht als klant: het eerste dat die wil is natuurlijk een job. Als je ze niet aan werk kan helpen, ben je nergens. Ze willen ook geen fouten in hun lonen. Pas als dat allemaal in orde is, komt die menselijke relatie."

"Alles begint met te focussen op wat je klant belangrijk vindt. Je moet betrouwbaar zijn. Wat je klant belangrijk vindt, is de drijfveer voor je dienstverlening. Als je dat verkeerd doet, speel je klanten kwijt."

Te veel doen

Het risico bestaat dat de slinger doorslaat in de andere richting en dat je als bedrijf te ver gaat in je dienstverlening. Hoe zorg je nu voor een evenwicht?

"Eens je een dienst levert, wordt het langzaam een verworven recht. Als je steeds maar nieuwe elementen blijft toevoegen ontstaat er een risico dat de verwachting van je klant hoger wordt dan wat je kunt bieden", zegt Annys.

17

 

www.kwinta.be

"Klanten proberen wel eens uit hoe ver onze dienstverlening gaat, maar voor ons komt het er dan op neer dat we niet-productieve taken overnemen. We proberen op een correcte manier grenzen te trekken want je schroeft dat later niet zomaar even terug. Er ontstaat een verwachtingspatroon."

"Als je dan toch iets extra doet, maak je salesmensen dan heel duidelijk dat het slechts eenmalig is. Bij grote overeenkomsten kan je gaan afbakenen in het contract”, zegt Annys. “Maar we doen liever iets te veel, dan dat we een negatieve houding aannemen."

Tevredenheid

Randstad volgt de tevredenheid van haar klanten op via de Net Promotor Score (NPS), maar ook de tevredenheid van eigen medewerkers wordt via NPS gemeten, alsook het merk zelf.

"De tevredenheid stijgt langzaam maar zeker en soms zie je opvallende verschillen: de uitzendomgeving scoort bijvoorbeeld beter dan inhouse omgeving, terwijl je misschien het omgekeerde zou verwachten. Ook dat is weer te herleiden tot klantenverwachtingen: de verwachtingen liggen veel hoger bij inhouse, waardoor met een beter of gelijk serviceniveau, de tevredenheid toch lager ligt."

 

18

 

www.kwinta.be

NPS-score staat centraal bij Carglass® Tevreden klanten volstaan niet voor autoruitenspecialist Carglass®. Klanten moeten een onvergetelijke service krijgen en een gevoel van ‘delight’ hebben als ze het service center buitenrijden.

Met de Net Promotor Score (NPS) meet Carglass® sinds 4 jaar hoe groot de kans is dat haar klanten het bedrijf gaan aanbevelen bij vrienden of collega’s: “Die vraag gaat net iets verder dan het peilen naar hun tevredenheid.”, zegt An Florens, Project Manager Operations van Carglass®.

“Tevreden klanten volstaan niet, wij mikken op ‘delighted’ klanten”. Delighted betekent dan ook ‘meer dan tevreden’. Klanten die “delighted” zijn, zijn je ambassadeurs en zullen resoluut voor jou kiezen.

De Net Promotor Score is een eenvoudig instrument om met één enkele vraag klantentevredenheid te meten. De NPS peilt in welke mate een klant Carglass® zou aanbevelen waarbij klanten in 3 categorieën worden onderverdeeld:

• de promotors (die een 9 of 10 geven), • de passives (die een 7 of 8 geven) en • de detractors ( die een score van 0 tem 6 geven).

“De gedachte hierachter is simpel, indien een klant graag zaken doet met ons bedrijf, dan zal hij zijn ervaring maar al te graag delen met anderen.”

“Na de NPS-score vragen we waarom de klanten dat cijfer geven. Die commentaren zijn uiterst leerzaam, zowel de negatieve als de vele positieve reacties. Ook andere topics, zoals professionalisme en vriendelijkheid, worden bevraagd”, zegt An Florens.

Klachten registreren

Klachten die bij Carglass® binnendruppelen worden geregistreerd door de Customer Solutions-afdeling. “Als er niets wordt geregistreerd, weten we niets, en dat kan niet de bedoeling zijn, want dan kunnen we niets verbeteren. Ook al leggen we de lat steeds erg hoog, er kan altijd iets mis lopen. Als je een ontevreden klant op een bijzondere manier behandelt, kan je hem terugwinnen en er alsnog de beste ambassadeur voor je bedrijf van maken.”

19

 

www.kwinta.be

Klachten leiden tot verbeteringen. “We betrekken onze medewerkers vanaf de opstart bij mogelijke verbeterprojecten. We organiseren workshops, vragen feedback en houden hun op de hoogte. Zo blijft iedereen betrokken en creëren we ook intern ambassadeurs. Dat werkt veel beter dan vanuit een ivoren toren de plannen uitstippelen.”

Medewerkers

Volgens Jean-Paul Teyssen, CEO van Carglass®, ligt het grootste competitieve voordeel van een bedrijf in het aantal “delighted” klanten en medewerkers dat het heeft en in het vermogen van de organisatie om de verwachtingen van klanten, medewerkers en aandeelhouders te overtreffen. Carglass® vertrekt in haar visie daarom steeds vanuit de circle of success, waarbij zowel de tevredenheid van klanten, medewerkers als van aandeelhouders in evenwicht moeten zijn.

Hoe krijg je nu het belang van Customer Excellence ingeprent bij alle medewerkers? “Sinds 2008 is “Delight” hét codewoord bij Carglass®. Het volledige business model is erop gericht dit hoogste niveau van tevredenheid te bereiken. In alle interne presentaties komt Customer Delight consequent terug: dat leeft en blijft leven. “

“Alles staat er ten dienste van: opleidingen, een optimaal logistiek orgaan, een Customer Contact Center waar in elk gesprek de klant steeds centraal wordt gezet, … Zo krijg je ook de switch in het hoofd van de medewerkers en is de slogan ‘Proud to help you now’ absoluut geen loze slogan”, zegt An Florens.

“Wekelijks ontvangen de service centers een scorecard met hun resultaten, uiteraard ook hun resultaten op het vlak van klantentevredenheid. Als dat dan één van de kpi’s is die op alle scorecards vooraan staat, dan leeft dat wel. Hoge scores op klantentevredenheid haal je niet door met scripts te werken en zich daarop vast te pinnen, maar door dat te doen leven bij je medewerkers.”

Carglass® heeft daarbij een programma op de sporen gezet dat op de attitude van de medewerkers inspeelt om klanten een onvergetelijke dienstverlening te geven: “Het duurt een aantal weken om dat verankerd te krijgen. We begonnen met opleiding van 2 uur, maar merkten dat het daar dan meestal bij stopte”, licht An Florens toe. “We ontwikkelden een langer programma met wekelijkse contactmomenten, waarbij het NPS-cijfer onder de loep genomen wordt en de commentaren geanalyseerd worden.”

20

 

www.kwinta.be

“Het allerbelangrijkste fundament voor het bereiken van ‘klantendelight’ is ‘excellente service’ in het DNA van de medewerkers krijgen”, zei ceo Jean-Paul Teyssen toen hij de Kwinta Excellence Award 2010 won voor zijn aanpak. “Dat kan alleen als wij als bedrijf op een excellente manier zorg dragen voor onze medewerkers”, voegt Carglass®-personeelsdirecteur Bart Lambrechts eraan toe.

21

 

www.kwinta.be

Leren omgaan met online klantenratings In de horecasector moeten ze al langer geen klantentevredenheidsonderzoeken meer zelf doen: klanten posten na hun doortocht in hotels en restaurants zelf een bespreking en rating op websites als Tripadvisor, Booking.com,...

Bij het uitchecken stimuleert hotelgroep Martin’s Hotels gasten om hun ervaringen en scores te delen op die websites: “Vroeger hadden hoteliers een panische angst voor TripAdvisor, nu moedigen we het gebruik aan”, zegt Christophe Voet, Chief Operating Officer van Martin’s Hotels.

“Hoe meer mensen iets schrijven over je hotel, hoe hoger je gerangschikt wordt door het achterliggende algoritme. Bovendien stijgt ook de gemiddelde score omdat we weten dat we tevreden en heel tevreden klanten hebben”.

“Ik zie die openbaarheid veel meer als een cadeau dan als een bedreiging. “Ik zie die openbaarheid veel meer als een cadeau dan als een bedreiging. Ga aan de slag met de commentaren, ook de negatieve”, besluit Voet.

Massa’s publieke informatie

Dankzij een gespecialiseerde firma die dagelijks alle commentaren en scores op de diverse platformen compileert en analyseert, krijgt het management dagelijks een overzicht van de ‘online reputation’. Vlug kunnen reageren is namelijk erg belangrijk.

De hotels van de Martin’s Hotels-groep worden niet onderling vergeleken, maar wel met de competitie in de stad of buurt waar het hotel ligt: “Ons hotel in Brussel ligt te midden de Europese wijk en heeft een ander doelpubliek en sfeer dan het hotel in hartje Brugge.”

Iedereen bewust maken

“Om de medewerkers bewust te maken van die quoteringen, communiceren we daar ook over en leggen we uit dat klanten belang hechten aan hun werk, door te zeggen dat als ze hun werk niet goed doen, de quoteringen ook naar beneden gaan, en omgekeerd, dat als ze goed werk leveren ze mee helpen om die quoteringen op te krikken.”

22

 

www.kwinta.be

Concreet worden wekelijks commentaren uitgehangen in de eetruimtes van het poetspersoneel of de mensen van de technische dienst, die niet direct contact hebben met de gasten, maar wel een grote impact hebben op de tevredenheid van klanten.

“We hangen zeker de positieve commentaren uit waarin iemand vermeld staat met naam en toenaam. Duiken er negatieve reacties op, dan halen we de naam eruit”, legt Voet uit. “Bedoeling is iedereen ervan bewust te maken dat het werk dat ze doen, wel degelijk een grote invloed heeft op de tevredenheid en dat die ervaringen openbaar beschikbaar zijn voor iedereen.”

Directe impact op met kamerprijs

Hoe hoger de klantentevredenheidsscores, hoe hoger de prijs die je kunt vragen voor een kamer, zo blijkt uit onderzoek van de Amerikaanse universiteit Cornell. Die correlatie tussen de score en de gemiddelde kamerprijs werkt naar boven, maar ook naar beneden.

“Daarom werken we constant aan die scores en doen we investeringswerken, want wanneer onze scores stijgen, kunnen we ook de gemiddelde kamerprijs opdrijven”, legt Voet uit. “Voor investeringen gebruik ik de scores om investeringsplannen te verantwoorden voor de raad van bestuur. Voor mij zijn die scores een zegen.”

“Doordat we niet meer direct in contact komen met de potentiële boeker, maar in een uitstalraam staan met scores en foto’s, is die score een heel gevoelig element geworden”, zegt Voet.

Direct antwoorden

Door de opkomst van sociale media als Facebook en Twitter verschuiven ook de verwachtingen van klanten: “Ze verwachten dat je direct antwoordt, binnen het uur, anders zouden ze wel eens durven bellen.”

Maar het creëert ook opportuniteiten: “Als iemand via Twitter een vraag stelt, kan je erop antwoorden en extra omzet proberen te genereren. Dan begin je dus aan up- en cross selling te doen. De sociale media-beheerder is dat niet langer een kost, maar iemand die inkomsten genereert.”

Om in te spelen op de veranderende omstandigheden worden de interne processen verder geoptimaliseerd: “Je gaat er voor zorgen dat je softwaresystemen en manier van werken zo efficiënt is dat je dat vlotter gaat beantwoorden, dat is niet altijd evident.”

23

 

www.kwinta.be

Klantenverwachtingen

Of een klant tevreden is of niet, hangt in grote mate af van de verwachtingen van de klant: “Mensen gaan af op hun eerdere ervaringen in andere hotels. Voor wie niet gewoon is op hotel te gaan, is het ontbijtbuffet luxueus, voor een habitué is het misschien maar gewoontjes”, zegt Voet.

Ook cultuur is heel belangrijk: “Japanse gasten hebben volledig andere verwachtingen dan een Nederlander of Fransman. De gasten die wij via de Nederlandse website Zoover over de vloer krijgen, zijn eerder een prijsbewust cliënteel, dat waar voor hun geld wil. Van hen krijgen wij lagere scores dan van Britse klanten, die een lagere prijs-kwaliteit in eigen land gewoon zijn.”

Medewerkers

Customer excellence begint bij je medewerkers, dus moet je een aantrekkelijke werkgever zijn. “We proberen met ons dna en identiteit aantrekkelijk te zijn voor werknemers, daar slagen we vrij goed in. Daardoor hebben we iets meer luxe om te gaan selecteren. Die selectieprocedure is bij ons belangrijk.”

“We sturen kandidaten niet naar assessment centers, maar doen de selectie zelf. Veel mensen groeien in via interims en stages. We organiseren veel interne trainingen zodat medewerkers het gevoel meekrijgen op de werkvloer.”

Voet wijst nog op het risico van medewerkers die enkel hun uren kloppen om op het einde van de maand hun loon gestort te zien. “Het is weliswaar een kleine groep, maar ze hebben een grote impact op de klantentevredenheid: hoe ga je hen elke dag opnieuw motiveren om mee te gaan in het denkproces? Dat is zeer moeilijk”

Schaduwzijde van online scores

In december 2013 wijst MITSloan, het magazine van de Massachusetts Institute of Technology, erop dat online ratings makkelijk te manipuleren zijn en systematisch vertekend worden door de sociale invloed, hoewel ze door consumenten als een van de meest betrouwbare bronnen gezien worden bij het nemen van online aankoopbeslissingen.

De internationale dienstengroep AFNOR wil daar een mouw aan passen, en heeft midden 2013 de standaard NF Z74-501 ontwikkeld waarmee het de kwaliteit van online ratings wil garanderen, bijvoorbeeld door consumenten transparantie te geven over de juistheid van de reviews.

 

24

 

www.kwinta.be

“Breng medewerkers in contact met klanten” Zet de stap naar customer experience in plaats van enkel klantentevredenheid na te streven, zegt Catherine Dick , Senior Internal Consultant bij Belfius Bank. "Klanten kunnen wel tevreden zijn met wat ze krijgen, maar je kunt ze veel meer bieden door in hun huid te kruipen en te redeneren zoals zij redeneren."

Volgens Catherine ontdek je pas zo wat je klanten echt belangrijk vinden, en dat gaat soms verder dan je product of dienst. Een mooi voorbeeld is iemand die op reis gaat.

“Eigenlijk begint het proces op het moment dat iemand begint te zoeken naar een reisbestemming. Als je daar al kunt op inspelen, en de hele beleving en logica hebt, dan kun je sterkere producten of diensten maken. Laat daarom al je medewerkers eens met de klanten praten, zodat ze leren hoe die klanten denken en redeneren.”

Diepte-interviews

Catherine Dick raadt aan je medewerkers regelmatig in contact te brengen met klanten, ook mensen die in de back office werken en normaal geen klantencontact hebben, al is het maar een paar keer per jaar. Een alternatief is dat je diepte-interviews met klanten filmt en dan aan je medewerkers toont. “Zo lok je empathie uit voor je klanten”, zegt Catherine .

“Bij diepte-interviews komen ook vrij snel dezelfde opmerkingen bovendrijven”, zegt Catherine. “Je hoeft er dus zeker geen honderden interviews af te nemen om tot een representatief staal te komen.” Catherine raadt wel aan om met open vragen te werken zodat je klanten andere dingen gaan zeggen dan wat je verwacht. Wanneer je gesloten vragen stelt heb je nog altijd blinde vlekken.

Klantenperspectief ontdekken

“Ikzelf heb een tiental klanten geïnterviewd over hun ervaringen met het operationele. Ik vond dat zeer leerrijk omdat je alles enkel vanuit je eigen referentiekader bekijkt. Een klant ziet dat allemaal vanuit zijn eigen perspectief op een heel andere manier.”

25

 

www.kwinta.be

Er zijn nog andere manieren om je klant in het achterhoofd te houden. “Bij Telenet wordt de klant onder de aandacht gehouden door in vergaderzalen een stoel te reserveren waarop de slogan Ik ben de klant staat”, zegt Els Dhaeze, Customer Excellence Consultant Pitopia. “Overal kan er een fysieke link zijn met het idee “klant”. Bijvoorbeeld door op elke meeting ook 1 klantenverhaal te vertellen. Allemaal kleine dingen waardoor je je medewerkers wel laat nadenken over hoe jouw producenten en diensten waarde kunnen brengen voor de klant.”

Weerstand tegen veranderingen

Wanneer je weet waar het schoentje wringt, kan je werken aan verbeteringen, bijvoorbeeld door workshops met medewerkers te organiseren en hen feedback te laten geven.

Maar op het einde van de rit roepen verbeterprocessen toch nog weerstand op: “De psychologische weerstand is soms moeilijkst te tackelen. Daar speelt het leiderschap een cruciale rol: alle technieken mogen dan wel tof zijn, maar als je het management niet achter je hebt, mag je het vergeten”, getuigt Catherine.

 

26

 

www.kwinta.be

Gastbijdrage Het is tijd voor dialoogzorg Ken je de behoeften van klanten, cliënten, patiënten? Goede communicatie met je doelgroep betekent dat je 2/3 van de tijd luistert en 1/3 van de tijd praat. Corine Jansen, Chief Listening Officer, legt uit hoe je door te luisteren patiënten beter kan verzorgen.

‘Kijk niet alleen naar mij, maar zie mij. Luister niet alleen naar mij maar hoor mij!’ Zo pleitte voormalig hartpatiënt René Tabak een paar jaar geleden op een door het in het Radboud universitair medisch centrum georganiseerde bijeenkomst over de ‘patiënt als partner’.

Hij wilde net als veel andere patiënten gekend en erkend worden, invloed hebben op het behandelingstraject en niet paternalistisch worden toegesproken door artsen die suggereren alles beter te weten.

"Een internationale studie wijst uit dat de meeste artsen tijdens een consult al na gemiddeld 18 seconden de patiënt onderbreken. "Een internationale studie wijst uit dat de meeste artsen tijdens een consult al na gemiddeld 18 seconden de patiënt onderbreken. Andere studies komen tot vergelijkbare resultaten. Het maximum dat uit onderzoeken naar voren komt, is 23 seconden. Terwijl we zo toe zijn aan dialoogzorg.

Leeg luisteren

Om achter een behoefte van een patiënt te komen en dus te weten, is het belangrijk om niet te oordelen of iets goed, fout, of vreemd is. Het wordt ‘leeg luisteren’ genoemd. Vooral open vragen blijven stellen, waarnemen en resumeren wat de ander zegt. Die houding is heel essentieel.

Ik startte in 2009 en heb inmiddels honderden patiënten en familieleden individueel gesproken. Vaak gaat het om mensen met dezelfde ziekte, zodat duidelijk wordt wat er in de zorg voor een bepaalde patiëntengroep nog aan schort.

Op basis van de verhalen van patiënten en hun naasten heeft bijvoorbeeld het Radboudumc in Nijmegen al veel beslissingen genomen om de zorg te verbeteren. Zo is er meer aandacht voor seksualiteit bij mannen met prostaatkanker en krijgen bijvoorbeeld alle vrouwen bij wie

27

 

www.kwinta.be

gynaecologische kanker is vastgesteld, nu een multomap. Hierin staat alle informatie die zij nodig hebben, inclusief alle stappen die zich tijdens de behandeling zullen of kunnen aandienen.

Jongeren die een trechterborst operatie hebben gehad, hebben nu de mogelijkheid om via een app op hun mobiel ondersteuning te krijgen bij de oefeningen die ze moeten doen tijdens hun herstelperiode.

Toch mag niet de conclusie worden getrokken dat er iets aan het contact met de betrokken zorgprofessionals zou mankeren. Over dat contact zijn de meeste patiënten juist tevreden. Maar door langer de tijd te nemen en geen direct betrokkene te zijn, ontstaat er een ander soort gesprek, met andere informatie ook, die patiënten niet altijd direct vertellen aan de betrokkenen bij hun behandeling.

Het recept voor goed luisteren

De basis van goed luisteren begint met het accepteren van de waarheid van de ander. Dat helpt om zo veel mogelijk aan te sluiten bij de ander en echt te luisteren naar wat iemand wil duidelijk maken.

Als je weet wat de mensen om je heen beweegt, zal je ze beter begrijpen. Je leert dingen die je nog niet wist en ontdekt veel nieuws. En als je weet wat mensen willen, kun je je werk beter doen.

Kies ervoor om te luisteren: zet je ‘luisterknop’ aan.

Let op je lichaamstaal: kijk de ander aan, buig naar voren, knik, hum.

Vat samen om er zeker van te zijn dat je begrijpt wat de ander bedoelt. Dit dwingt je bovendien om niet direct te reageren.

Kan de ander zich in je samenvatting vinden? Vraag dan door. Maar stel niet teveel vragen over details. Dat leidt af.

Zet je ego opzij. Bedwing de neiging tot advies geven of oordelen.

Heb geduld, jaag niet op.

Maak geen zinnen van de ander af.

Laat stiltes vallen. Daarmee geef je de ander de ruimte nog iets te zeggen waar je niet om gevraagd hebt. Dan kom je echt meer te weten.

28

 

www.kwinta.be

Stel open vragen. ‘En hoe voelde dat voor u?’

Heb je iets niet begrepen? Vraag dan om aanvulling.

Je kunt een gesprek verdiepen door aan te geven welke onderliggende emotionele boodschap je hebt opgevangen. Doe het wel met beleid, teveel psychologiseren (‘Waar komt het verdriet eigenlijk vandaan, denkt u?’) kan averechts werken.

Ook als je zelf aan het woord bent, is het altijd goed om open te staan voor de inbreng van anderen.

Luisteren is het basisingrediënt waarmee communicatief en medisch passend gehandeld kan worden. Dat is samen werken aan goede zorg.

Corine Jansen is Chief Listening Officer bij JoConnect. Je ziet haar aan het werk tijdens de opening van het nieuwe werkjaar van De ZorgCoach, het peterschapsproject voor de zorgsector van het VCK: op 25 september 2014 geeft ze in Het Artsenhuis in Antwerpen een inspirerende presentatie over een betere relatie tussen zorgondernemers en patiënten door te luisteren. Meer informatie lees je in onze agenda op http://www.kwinta.be/agenda

 

29

 

www.kwinta.be

Aan de slag! Coachingstraject “Customer Excellence” door Els Dhaeze Op 7 oktober 2014 start het coachingstraject “Customer Excellence” onder begeleiding van Els Dhaeze (Pitopia).

Vandaag genereer je trouwere klanten, gemotiveerdere medewerkers en een duurzame groei door je volledige organisatie klant excellent te maken. Elk departement, elke werknemer, elk niveau moet een klant mind-set en klant attitude hebben en iedereen moet samen het gemeenschappelijk doel van “de klant helpen” nastreven.

Maar hoe bereik je dit? Hoe zorg je dat klantgerichtheid echt een deel van je bedrijfscultuur wordt en niet enkel een geschreven woord tussen je bedrijfswaarden?

Voor wie?

Bedrijfsleiders, departementshoofden, HR managers, kwaliteitsmanagers, communicatie en customer service managers, operations en business unit managers, … kortom iedereen die zijn medewerkers wil motiveren om terug voor de klant te werken en niet alleen maar voor de baas of de processen.

Enige visie over de gehele organisatie en de motivatie om bij je eigen klantgerichtheids-project medewerking van andere departementen te vragen is wel vereist.

Meer informatie en het programma lees je op www.kwinta.be/coaching/customer-excellence

Heb je vragen? Neem contact op met project manager An Kint via +32 3 201 14 55 of kint@vck.be

30

 

www.kwinta.be

Colofon Dit is een gedrukte versie van het online dossier “Customer Excellence” (http://www.kwinta.be/dossiers) dat op Kwinta.be, het content platform van het Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg, verscheen.

Redactie Christine Huyge en Bart Vanacker Dank aan de geïnterviewden en de deelnemers van de focusgroep over Customer Excellence die we in juli organiseerden: Christine Huyge, Els Dhaeze (Pitopia), Eddy Annys (Randstad), Dick Catherine (Belfius), An Florens (Carglass®) en Christophe Voet (Martin's Hotels).

Foto’s door Bart Vanacker en Bon Adrien, Cacot Botter, Oregondot, Performance Solutions en Rachael Voorhees (beschikbaar via Creative Commons-licentie).

Kwinta lidmaatschap Heb je die drive om het steeds weer beter te willen? Een passie voor kwaliteit via innovatie en talent?

Managers en ondernemers uit het VCK-netwerk delen hun passie voor kwaliteit via innovatie en talent en wisselen praktijkervaring uit tijdens de maandelijkse sessies en het jaarlijkse VCK-congres, dat dit jaar scherpstelt op strategie en risico in de nieuwe ISO 9001:2015 en voetbal. Afspraak op 25 november 2014 in de Ghelamco Arena in Gent.

Je kunt bij het VCK terecht voor netwerking, erkenning, ondersteuning en informatie. Meer informatie op http://www.kwinta.be.

Neem contact op met An Kint via kint@vck.be of tel. +32 3 201 14 50.