Ontwikkelingen  van  en  in  de  socialprofitsector  

 Socius    -­‐  Organisatorische  uitdagingen  voor  het  sociaal-­‐cultureel  werk  –  30  juni  2011  

 

Prof.  dr.  Aimé  Heene  UGent  

www.heene.com  -­‐  prof.heene@gmail.com    aime.heene  (skype)  Profaheene  (TwiDer)  

 

1  

Achtergrond  

•  Eerste  (2000)  en  tweede  (2008)  sociaal  economische  toer  georganiseerd  door  EROV:  welke  ontwikkelingen  hebben  zich  voorgedaan?  

•  Welke  tendenzen  tekenen  zich  af  naar  de  toekomst?  

2  

Inleidende  discussie  

•  Welke  zijn  de  drie  belangrijkste  veranderingen  die  zich  de  afgelopen  10  jaar  hebben  voorgedaan  in  (de  omgeving  van)  uw  organisaTe?  

•  Welke  zijn  de  drie  belangrijkste  veranderingen  die  zich  de  volgende  10  jaar  in  (de  omgeving  van)  uw  organisaTe  zullen  voordoen?  

3  

Ontwikkelingen  tussen  2000  en  2008  

1.  Commercialisering  van  de  zorg  2.  De  inkoop  van  zorg  3.  Op  zoek  naar  een  efficiënte  werkvorm  4.  De  roep  om  innovaTe  5.  Accountability  6.  Globalisering  7.  Individualisering  8.  Ontwikkeling  van  talenten  

4  

Commercialisering  van  de  zorg  

•  toewijzing  van  welzijnsdiensten  gebeurt  meer  en  meer  via  een  marktmechanisme    

•  economische  doelstellingen  gaan  primeren  (of  toch  sterk  aan  belang  winnen)  ten  opzichte  van  de  maatschappelijke  doelstellingen.    

•  zorg  wordt  uitgebouwd  richTng  dienstverlening  met  lage  kosten  voor  gemakkelijke  zorgprofielen;  dit  kan  leiden  tot  conflicten  met  tradi>onele  waardenpatronen  

5  

Inkoop  van  zorg  

•  klanten  van  socialprofitorganisaTes  krijgen  de  mogelijkheid  om  zelf  hun  zorg  in  te  kopen  (persoonlijk  assistenTe  budget)    

•  toenemende  concurren>e  tussen  verschillende  socialprofitorganisaTes  

•  commercieel  denken  en  (sociale)  marke>ng  worden  belangrijk.      

6  

Naar  een  efficïënte  werkvorm  

•  netwerken  met  andere  organisaTes  of  met  een  moederorganisaTe  om  externe  middelen  te  verwerven.    

•  schaalvergro>ng,  vooral  in  de  ziekenhuis-­‐sector.    

•  fusies,  shared  services  (gedeelde  ondersteunende  dienstverlening  vanuit  een  autonome  organisaTe)  en  strategische  allian>es.  

7  

Roep  om  innovaTe  

•  posiTeve  dynamiek  om  innova>ef  gedrag  te  sTmuleren  in  de  socialprofitsector.  

•  gegarandeerde  inkomstenstromen  houden  het  gevaar  in  dat  de  socialprofitorganisaTes  “s>lstaan”  en  zich  vooral  richten  op  het  verwerven  van  overheidsfinanciering.  

8  

Accountability  •  groeiende  behoecen  en  de  grote  adankelijkheid  van  de  

overheidssteun  leiden  tot  uitgesproken  overheidscontrole  met  een  sterke  klemtoon  op  de  registraTe  van  de  resultaten  van  social  profit  ondernemerschap.    

•  SocialprofitorganisaTes  worden  gesTmuleerd  om  verantwoordelijkheid  op  te  nemen  voor  de  effecten  van  hun  acTviteiten  op  de  maatschappij.    Daarom  spreken  we  in  toenemende  mate  van  resultaatgericht  management.    

•  Naast  verantwoordelijkheid  nemen  en  krijgen,  zullen  organisaTes  ook  gedwongen  worden  om  zich  meer  te  verantwoorden  ten  opzichte  van  bestuurders,  subsidiërende  overheid  en  samenleving.  

•  De  meetcultuur  is  daarbij  een  voor  de  hand  liggend  instrument.  9  

Globalisering  

•  nieuwe  opportuniteiten  in  sociaal  ondernemerschap  door  het  ontwikkelen  van  nieuwe  informaTetechnologieën,  het  wegvallen  van  naTonale  grenzen  voor  de  inkoop  van  diensten  en  technieken.    

•  het  is  belangrijk  dat  de  socialprofitsector  in  Vlaanderen  afgestemd  wordt  op  het  Europese  beleid,  aangezien  de  meeste  wetgeving  en  regelgeving  ontstaan  op  het  Europese  niveau.    

10  

Individualisering    

•  Solidariteit,  samenhang  en  hulpvaardigheid  zijn  dominante  drijfveren  in  de  socialprofitsector.    

•  Tevens  vinden  socialprofitorganisaTes  de  weg  naar  de  individualisering  van  de  dienst-­‐verlening.    

11  

Ontwikkeling  van  talenten  •  professioneel  competen>ebeleid  wordt  ingevoerd  

•  het  vinden  van  talent  wordt  de  komende  jaren  voor  alle  organisaTes  uit  de  profit-­‐  en  de  socialprofitsector  een  extreme  uitdaging.    

•  employer  branding  zal  bepalend  zijn  voor  het  aantrekken  en  behouden  van  competente  medewerkers  .  

12  

De  Toekomst  

1. De  kloof  tussen  socialprofitorganisaTes  en  ondernemingen  zal  op  lange  termijn  verdwijnen.  

2. De  druk  op  effecTviteit  en  efficiënTe  neemt  toe.    3. SocialprofitorganisaTes  gaan  creaTef  om  met  de  schaarste  op  de  arbeidsmarkt.  

4. SocialprofitorganisaTes  worden  geconfronteerd  met  eisen  voor  meer  flexibiliteit  en  innovaTviteit.    

5. Een  verhoogde  mate  van  “professionalisering”  van  leidinggevenden  in  de  socialprofitsector  in  de  richTng  van  bedrijfsmaTg  geïnspireerd  management.  

13  

De  Toekomst  6.  Ook  het  bestuur  van  socialprofitorganisaTes  

wordt  “geprofessionaliseerd”    7.  De  interacTes  tussen  socialprofitorganisaTes  en  

andere  maatschappelijke  actoren  worden  intenser  en  dieper.  

8.  De    transparanTe-­‐  en  verantwoordingsplicht  neemt  toe.    

9.  De  socialprofitsector  moet  (meer)  “maatschappelijk  verantwoord  ondernemen”.  

10. SocialprofitorganisaTes  gaan  op  zoek  naar  een  evenwicht  tussen  een  geglobaliseerde  context  en  de  sterke  lokale  verankering.    

14  

1.  De  kloof  verdwijnt  •  socialprofitorganisaTes  ondergaan  een  fundamentele  transforma>e  van  een  “publiek”  naar  de  “privaat”  karakter.  

•  SocialprofitorganisaTes  doen  hun  intrede  op  “markten”    

•  de  huidige  druk  op  ondernemingen  om  “maatschappelijk  verantwoord  te  ondernemen”  zal  in  de  toekomst  verder  toenemen.    

•  “Sociaal  ondernemerschap”  is  een  van  de  terreinen  waarop  de  hybridisaTe  zich  duidelijk  acekent.    

15  

2.  Meer  druk  op  effecTviteit  en  efficiënTe  

•  markten  dwingen  tot  effecTviteit  en  efficiënTe.    •  waar  en  hoe  kan  maatschappelijke  waardecrea>e  worden  opgevoerd      

•  hoe  kan  de  organisaTe  met  (hopelijk)  gelijkblijvende  middelen  meer  resultaten  kan  boeken.    

•  schaalvergro>ng,  fusies,  netwerken,  samenwerkings-­‐verbanden    

•  nieuwe  organisaTevormen  worden  ingevoerd  (lerende  organisa>e)  

•  "Business  Process  Management"  en  conTnue  verbetering  worden  omarmd  

16  

3.  Omgaan  met  schaarste  op  de  arbeidsmarkt  

•  Meer  of  evenveel  doen,  met  respecTevelijk  evenveel  of  minder  medewerkers  

•  structurele  oplossingen  dringen  zich  op  •  bepaalde  minder  kennisintensieve  taken  toevertrouwen  aan  laaggeschoolde  profielen  

17  

4.  Meer  flexibiliteit  en  meer  innovaTviteit  

•  kerndienstverlening  moet  beantwoorden  aan  nieuwe  standaarden  van  dienstverlening  

•  de  ondersteunde  dienstverlening:  meer  en  meer  organisaTes  introduceren  Human  Resource  Management  instrumenten    

•  introducTe  van  performan>e-­‐management  systemen  

•  inzet  van  (nieuwe)  technologie  

18  

5.  Professionalisering  van  de  leidinggevenden  richTng  management  •  TradiToneel  “sterke”  eigenschappen  moeten  worden  aangevuld  met  diepgaande  kennis  van  en  vaardigheden  in  het  toepassen  van  aan  het  bedrijfsleven  ontleende  managemenOheorieën;  -­‐inzichten  en  -­‐technieken.    

•  Door  de  zeer  bijzondere  omstandigheden  waarin  managers  in  de  socialprofitsector  hun  doelstellingen  moeten  bereiken  hebben  ze  unieke,  voor  ondernemingen  waardevolle  exper>se  opgebouwd  

•  SocialprofitorganisaTes  kunnen  voor  de  professionalisering  ten  rade  gaan  bij  de  publieke  sector    

19  

6.  Naar  een  meer  professioneel  bestuur  

•  Bestuurders  worden  uitgenodigd  om  hun  vrijwillige  en  belangeloze  inzet  te  koppelen  aan  specifieke  kennis  en  vaardigheden  die  van  “professionele  bestuurders’  kunnen  worden  verwacht  

•  “Corporate  governance”  wordt  een  belangrijk  thema  in  de  socialprofitsector.  

20  

7.  Intensere  en  diepere  interacTes  

•  Intensieve(re)  interac>es  tussen  socialprofitorganisaTes  en  andere  maatschappelijke  actoren  

•  SocialprofitorganisaTes  “breken  uit  hun  schelp”  

•  Intensere  contacten  tussen  socialprofitorganisaTes  en  andere  actoren  kunnen  vooral  organisa>eculturele  veranderingen  tot  stand  brengen  

21  

8.  Toenemende  transparanTe-­‐  en  verantwoordingsplicht  

•  De  dubbele  legi>meringsplicht.  •  “Wat  kunnen  wij  dat  “ondernemingen”  en  “overheden”  niet  kunnen?”  en    

•  “Tegen  welke  (maatschappelijke)  kost  kunnen  we  dit?”  

22  

9.  (Meer)  maatschappelijk  verantwoord  ondernemen  

•  Niets  of  niemand  ontsnapt  vandaag  aan  de  uitnodiging  om  (meer)  maatschappelijk  verantwoord  te  ondernemen.  

•  MVO  niet  verengen  tot  het  laaghangend  fruit  •  MVO  is  fundamenteel  een  aansporing  om  “breed”,  “op  zeer  lange  termijn”  en  “met  anderen”  samen  te  denken  over  waar  de  organisaTe  heen  wil,  heen  moet  en  heen  kan.  

23  

10.  Op  zoek  naar  een  evenwicht  tussen  een  geglobaliseerde  context  en  de  sterke  lokale  verankering  

•  lokale  focus  staat  in  schril  contrast  met  de  toenemende  globalisering  van  economie  en  maatschappij.    

•  Nieuwe  markten  verkennen,  innovaTeve  dienstverlening  opzeDen,  mogelijke  partnerschappen  onderzoeken,  nieuwe  internaTonale  werkkrachten  aantrekken  of  internaTonaal  kennis  delen  

•  De  globalisering  in  social  profit  zal  zich  bovendien  ook  uiten  in  een  poli>ek  en  juridisch  kader  

24  

25  

0%   10%   20%   30%   40%   50%   60%   70%  

1.  De  kloof  tussen  socialprofitorganisaTes  en  ondernemingen  zal  op  lange  termijn  verdwijnen.  

2.  De  druk  op  effecTviteit  en  efficiënTe  neemt  toe.  

3.  SocialprofitorganisaTes  gaan  creaTef  om  met  de  schaarste  op  de  arbeidsmarkt.  

4.  SocialprofitorganisaTes  worden  geconfronteerd  met  eisen  voor  meer  flexibiliteit  en  innovaTviteit.  

5.  Een  verhoogde  mate  van  “professionalisering”  van  leidinggevenden  in  de  socialprofitsector  in  de  richTng  van  bedrijfsmaTg  geïnspireerd  management.  

6.  Ook  het  bestuur  van  socialprofitorganisaTes  wordt  “geprofessionaliseerd”  

7.  De  interacTes  tussen  socialprofitorganisaTes  en  andere  maatschappelijke  actoren  worden  intenser  en  dieper.  

8.  De    transparanTe-­‐  en  verantwoordingsplicht  neemt  toe.  

9.  De  socialprofitsector  moet  (meer)  “maatschappelijk  verantwoord  ondernemen”.  

10.  SocialprofitorganisaTes  gaan  op  zoek  naar  een  evenwicht  tussen  een  geglobaliseerde  context  en  de  sterke  lokale  verankering.  

Aantal  respondenten  die  een  ontwikkeling  als  belangrijk,  heel  belangrijk  of  uiterst  belangrijk  aanduiden  (in  %)  (N=36)  

WAT  ZEGT  DE  PRAKTIJK?  

Conclusie  

•  De  sector  staat  voor  wervelende  uitdagingen  

•  Zoek  de  opportuniteiten  

26