Noorderlink award 2008

Noorderlink Award 2008

Inhoud

39

Voorwoord 3

Over Noorderlink 4

Jury 5

Regiopolitie Groningen: Multiculturele Cursus Mozaïek 6

Belastingdienst Noord: Leiderschapstraject 8

Provincie Drenthe: Locomotion 10

Akzo Nobel Base Chemicals: Oprichting Stichting Parkdiensten Eemsdelta 12

Menzis: Bevorderen van employability via de Menzis Academy 14

Belastingdienst Noord: Professionaliseringstraject Secretariaten Noord 16

Grontmij: De Placemat 18

Hanzehogeschool: De Plint / Centrum voor Gezondheidsmanagement 20

Grontmij: Tool Formatieplanning 22

UMCG: Vernieuwing Arbeidsmarktcommunicatie 24

Yacht: EVC – Erkennen van Verworven Competenties 26

Philips: Mobiliteitscentrum HR-MC 28

Hanzehogeschool: Focus op Ambities 30

SCA Hygiëne Products BV: BEST – Betere Efficiëntere Socialere Toekomst 32

Regiopolitie Groningen: Vervroegde openstelling operationeel leidinggevenden 34

Gemeente Groningen: Maatwerk bij Inzetbaarheid 36

Provincie Groningen: Kleiner en beter 38

Voorwoord

3

Met veel plezier presenteer ik u dit boekje . Dit document geeft een prachtig beeld van zeven-tien bijzondere projecten op HRM-gebied: de inzendingen voor de Noorderlink Award 2008.

Dit initiatief is de manifestatie van de uitwisse-ling van kennis, ervaring en best- practices. Een van de belangrijkste doelstellingen van Noorder-link!

De prestigieuze prijs bestaat uit “eeuwige roem” en een eigentijds kunstwerk dat speciaal voor Noorderlink is vervaardigd door de Groningse kunstenaar Hans Mes.

De jury, bestaande Janka Stoker, Rick Brugts en Hans van den Berg, is onder de indruk van de kwaliteit van de inzendingen. Daaruit zijn vijf projecten genomineerd. Dezen krijgen in dit boekje extra aandacht. Met name de vraag of het project heeft geleid tot aantoonbare positieve veranderingen en concrete resultaten is bepa-lend voor de keuze van de nominaties.

Wat voor alle projecten geldt is de aandacht voor ‘de menselijke maat’, niets voor niets het thema van de Noorderlinkdagen 2008. HRM is mensen-werk. Dat komt zowel in het congres als in de ingestuurde projecten nadrukkelijk naar voren. Uit alle gesprekken die met de projectleiders en andere betrokkenen zijn gevoerd, blijkt dat er met trots en bevlogenheid aan de projecten is gewerkt.

Ik kijk uit naar de uitreiking van de Award ( 7 november). Waar ik nog meer naar uitkijk is de verdere samenwerking tussen onze organi-saties die deze Award en dit boekje hopelijk gaan bewerkstelligen. Daar is het ons uiteindelijk allemaal om te doen!

Henk Eggens, Directeur Noorderlink.

De Noorderlink Award is een nieuw initia-tief en wordt tijdens de Noorderlinkdagen uitgereikt. De prijs wordt toegekend aan het meest aansprekende en leerzame HRM-project dat zich in de afgelopen twee jaar binnen een van de Noorderlinkorgani-saties heeft afgespeeld.

De criteria: • een project op het gebied van instroom, doorstroom en/of uitstroom; • een duidelijk probleem, een duidelijke doelstellingen een professionele- maar liefst ook creatieve of vernieuwende- aanpak; • daadwerkelijke bijdrage aan de doelstellingen en strategie van de organisatie en concrete, zichtbare resultaten; • zichtbare betrokkenheid vanuit de top van de organisatie en het middenkader en een heldere communicatie richting de doelgroep.

Over Noorderlink

4

Noorderlink is een samenwerkingverband van 25 grote bedrijven en instellingen in Noord-Nederland, die gezamenlijk ongeveer 60.000 medewerkers vertegenwoordigen.

De organisaties werken samen op het gebied van HRM (Human Resource Management) en HRD (Human Resource Development). De deel-nemende organisaties voeren ieder hun eigen personeelsbeleid, beschikken over een volwaar-dige P&O-afdeling en hebben minimaal 1000 medewerkers in dienst. De activiteiten van Noorderlink zijn vooral gericht op de uitwisseling van kennis, expertise en best-practices tussen de aangeslo-ten organisaties. Ook wil Noorderlink de mobi-liteit van het personeel van deze organisaties vergroten. Daarnaast zet het zich in om goed opgeleid personeel naar Noord-Nederland te halen door het Noorden als een aantrekkelijke werken woonomgeving te profileren.

Concrete activiteiten van Noorderlink zijn:

• De organisatie van ‘proeverijen’: een manier voor managers en P&O-ers om te beoordelen of een bepaalde training of trainingsvorm een optie is voor een groep medewerkers of afdeling in de eigen organisatie.• Het partnerprogramma, dat bedoeld is om partners van nieuwe medewerkers, niet afkom-stig uit het Noorden van Nederland, een pas-sende functie aan te bieden met gebruikmaking van het Noorderlinknetwerk.

• Het coachnetwerk, dat onder andere wordt ingezet voor de begeleiding van mensen en ac-tiviteiten binnen de Noorderlinkorganisaties.• Het mediatorsnetwerk, dat bedoeld is om conflicthantering en mediation toegankelijk te maken en in te bedden.• Het Platform Arbeidsvoorwaarden, waarin thema’s worden besproken die voor de organi-saties belangrijk zijn omdat ze vanuit (verander-ende) wetgeving moeten worden opgepakt en/of omdat ze passen in een strategisch personeels-beleid.• Het Platform Mobiliteit, waarin er sprake is van intensieve uitwisseling van ervaringen, best-practices, vacatures en kandidaten.• Het Platform Management Development, dat als belangrijke activiteit 2 keer een Management Leergang organiseert.• De Noorderlinkdagen, die als tweedaags megacongres veruit het grootste evenement is. Het beoogt een kleurrijke weergave van actuele ontwikkelingen op het gebied van HRM te bie-den. Trendsettend en uitdagend!

Jury

5

Nieuwgierig naar de winnaar van de award?Ga naar www.noorderlinkdagen.nl

De Noorderlink Award 2008 juryleden:

Janka Stoker Bijzonder hoogleraar leiderschap en organisatie-verandering aan de Rijksuniversiteit Groningen en senior managing-consultant bij management-adviesbureau Berenschot.

Rick BrugtsDirecteur en managing-consultant van de NCP Groep, een bureau dat zich richt op dienstverle-ning op het gebied van HRM.

Hans van den Berg Directeur en mede-aandeelhouder van Olijslager Verf in Emmen en Drents Ondernemer van het Jaar 2008.

Regiopolitie Groningen: Multiculturele cursus Mozaïek

Wat: Een interactieve cursus, die kennis verschaft over verschillende culturen en meer inzicht geeft in de bewustwording van eigen beelden over minderheden

Waarom: De politie kan haar legitimiteit alleen be-houden door een politie voor iedereen te zijn: Mozaïek wil multicultureel vakmanschap in het korps bevorderen

Wie: Sietske Woelinga, Projectmedewerker Perso-neelsontwikkeling

Waar: 050 – 587 41 [email protected]

Regiopolitie Groningen op weg naar multicultureel vakmanschap

Regi

opol

itie

Gro

ning

en

In een multiculturele maatschappij moet de politie er, om haar legitimiteit te behouden, voor iederéén zijn. Dit vereist zelfinzicht en kennis van andere culturen. Mozaïek biedt beide. Voor het korps is deze cursus een belangrijk hulpmiddel op de weg naar multicultureel vak-manschap.

Silvia Louwes, unitchef: “Het gaat om de bewust-wording dat een gemêleerd publiek enige kennis van de verschillende achtergronden vraagt.”Mozaïek, ontwikkeld door medewerkers van Regiopolitie Groningen, startte in mei 2006 en loopt nog steeds. De cursus, facultatief, telt drie dagdelen. Onderwerpen: andere culturen, de Is-lam als religie en levenswijze, interculturele psy-chologische effecten, zelfbeeld en zelfreflectie. Daarnaast heeft elke afdeling of groep de ruimte om, binnen kaders, zelf onderwerpen te kiezen. De cursus wordt gegeven door een politiemede-werker (Contactfunctionaris Minderheden / Expert eergerelateerd geweld) en een externe gedragswetenschapper. Tot het programma be-hoort een moskeebezoek. Voormalig cursist John Feiken, buurtagent: “Dat was bijzonder. Had niet verwacht dat de mensen daar zo open zouden zijn.”Tot op heden hebben circa 500 van de 1700 medewerkers de cursus gevolgd. Gemiddeld geven zij Mozaïek een 8. Men heeft meer inzicht gekregen in het verschil tussen cultuur en religie en weet beter hoe bepaalde groepen te benader-en. De ruimte voor inhoudelijk maatwerk (ac-cent op bijvoorbeeld de Molukse cultuur, de Antilliaanse/Arubaanse, et cetera) wordt zeer gewaardeerd.

Feiken: “Een nuttige, plezierige cursus. Je kreeg informatie over de 60er en 70er jaren. Waarom veel Turken toen naar Nederland kwamen. Dat verklaart een aantal zaken. Door deze cursus ga je anders naar mensen kijken.” Louwes: “Er was in het verleden weinig contact met de Turkse gemeenschap. Ook daarom was Mozaïek heel nuttig.De cursusopzet is uitste-kend, met veel praktijkvoorbeelden. Sommige collega’s waren eerst wat sceptisch, maar kwa-men bijna allemaal enthousiast terug. Wat mij betreft is de cursus geslaagd, maar Mozaïek staat niet op zichzelf. Het gaat er ook om hoe je binnen het korps met elkaar omgaat. We moeten elkaar scherp zien te houden op bijvoorbeeld omgangsvormen, integriteit en instroom.” Niet alleen de politie wordt dagelijks met ‘multi-culturele’ dilemma’s geconfronteerd. (Iemand meldt zich om aangifte te doen, maar wil beslist door een man worden geholpen.) Vele organisa-ties ervaren hetzelfde. Een vrouwelijke patiënt eist een vrouwelijke arts. Een man weigert een verzekeringsadviseuse de hand te schudden. Een Islamitische medewerker vraagt zijn werkgever een gebedsruimte. Een goede voorbereiding op dergelijke situaties vergt een duidelijke positionering. Mozaïek kan daarbij, voor vrijwel elke organisatie, een belang-rijke rol spelen.

7

Belastingdienst Noord:Leiderschapstraject

Wat: Managementontwikkelingsprogramma met bijzondere elementen zoals Kompassiedagen, Ik-krachtconferenties en externe stageweken

Waarom: Keuze om een aantal ingrijpend verandertra-jecten in te gaan met het zittende midden-kader

Wie: Ruud le Duc, secretaris MT

Waar: 06 – 18 60 21 [email protected]

Belastingdienst Noord via succestraject naar organisatie die zij wil zijn

Bela

stin

gdie

nst N

oord

Ter ontwikkeling van het middenkader organi-seert Belastingdienst Noord het Leiderschaps-traject. Twee middenkaderleden, drie staf-medewerkers en twee MT-leden vormen een werkgroep die jaarlijks een programma-aanbod ontwikkelt. Verplichte en facultatieve onderde-len, én vrij te besteden ruimte.

In 2005 diende de werkgroep het middenkader te laten kennismaken met de meerwaarde van leidinggeven binnen collegiale besturen. Men organiseerde Ik-krachtconferenties per collegiaal bestuur, workshops bedrijfskunde en besteedde aandacht aan teambuilding. Mede hierdoor kon worden overgestapt van integraal naar collegiaal managen. Ineke van Gestel, teamleider kantoor Emmen, kwam in 2005 bij de Belastingdienst. “Het leider-schapstraject liep al. Ik stapte in een rijdende trein, dat was wennen.”In 2006 en 2007 ging het om ’t opfrissen van managers met een lange staat van dienst. De werkgroep koos onder meer voor maatwerk-stages bij collega-managers in profit- en non-profitsector en conferenties rond de thema’s ‘Van buiten naar binnen kijken’ en ‘Innovatie’. Van Gestel: “De sessie met Hans van den Berg, Drents Ondernemer van het Jaar, sprak me het meest aan. Hoe hij zaken op een verrassende manier oppakt, met grote betrokkenheid van de medewerkers, daar kunnen wij als Belasting-dienst van leren.”Deelnemers aan de externe stageweken consta-teerden dat een andere vergadercultuur tijd-winst kon opleveren. Sindsdien wordt er meer gedelegeerd en zijn vergaderingen en verslagen

waar mogelijk vervangen door briefings en actiepuntenlijstjes. In 2008 houdt de werkgroep zich bezig met het sturen van veranderingen. Er zijn inter-visiegroepen, workshops over vernieuwings-projecten en over uiteenlopende onderwerpen als ‘omgaan met stress’, ‘diversiteit’, ‘werken vanuit vertrouwen’ en ‘het benutten van intuïtie’. Vrouwelijke intuïtie? Van Gestel: “Bij Belasting-dienst Noord zijn slechts zes van de 52 leiding-gevenden vrouw. Daardoor blijft de menselijke kant wel eens onderbelicht. Goed dat het Leider-schapstraject daar aandacht voor heeft. “Dit traject past soms niet bij de organisatie die we zijn, maar altijd bij de organisatie die we willen worden. Het bewijst dat het allemaal niet altijd zo formeel hoeft.”Kompassiedagen vormen de rode draad van het Leiderschapstraject. Bijeenkomsten, éénmaal per kwartaal, waar alle leidinggevenden elkaar ontmoeten, bijgepraat worden door het MT, luis-teren naar gastsprekers en deelnemen aan work-shops over actuele ontwikkelingen binnen het werk. Managers vinden het plezierig en zinvol collega’s van andere collegiale besturen te leren kennen. Buiten de georganiseerde ontmoetingen om, weet men elkaar beter te vinden. Van Gestel: “We zijn veel opener geworden, het menselijke contact is verbeterd.”Succestraject, kortom. Naarmate de organisatie zich ontwikkelt, verandert het Leiderschapstra-ject van opzet, zodat steeds aan actuele manage-mentbehoeften wordt voldaan.

9

Provincie Drenthe: vernieuwend wervelwindproject

10

De provincie Drenthe werkt aan de samenstell-ing van haar personeelsbestand. Dat moet. Als in dezen niets wordt gedaan, leidt de uittocht van babyboomers tot kennisverlies. Daarbij wil de provincie meer organisatorische flexibiliteit om beter op externe en interne ontwikkelingen te kunnen reageren. ‘Locomotion’ dus.

De naam is bedacht door Roelie Hoving, HRM-adviseur en projectleider. “‘Lo’ van ‘loopbaan’, ‘co’ van ‘coaching’ en ‘motion’: beweging, dynamiek.” Om ook in de toekomst over voldoende goed gekwalificeerd personeel te kunnen beschikken, worden, met betrekking tot in-, door en uit-stroom, pilots uitgevoerd. Instroom: het trai-neeproject ‘Drentalent’ en het professionaliseren van de stages. Doorstroom: de ‘loopbaantrein’. Uitstroom, onder meer: kennisoverdracht van oudere medewerkers op hun opvolgers. Hoving, over dat laatste: “Een Drent vraag je niet wanneer hij weg wil. Dan denkt hij dat je van hem af wilt. Iedereen weet wanneer iemand wil stoppen, maar zijn leidinggevende niet. We hebben uitgedragen dat het normaal is hierover te praten en iedereen de kans gegeven te laten uitrekenen wanneer vertrekken voor hem of haar financieel het voordeligst is. Daardoor zijn meer mensen over het onderwerp gaan nadenken.” Het hart van het Locomotion, het projectteam, bestaat uit Roelie Hoving plus vijf leidinggeven-den. Hoving: “Locomotion is een managementtool. Door mensen bij elkaar te zetten die iets te zeg-gen hebben en over netwerken in de tweede ring beschikken, verspreiden onze ideeën zich olie-vlekgewijs.”

Locomotion begon in april 2007 als – Hoving – “een wervelwind. Geen genavelstaar of oeverloos ‘hoe’- en ‘waarom’, maar gewoon dóén. Sommi-gen vonden dat eng, maar wie iets wil bereiken, moet niet zo te werk gaan als gisteren.” In de eerste helft van 2008 had de provincie 24 stagiaires. Er werd P&O-capaciteit vrijge-maakt om zoveel stageplaatsen te creëren. Leden van het projectteam vroegen collega’s stageopdrachten te ontwerpen. Stagiaires zijn medewerkers van morgen.

En dan Drentalent. Zes jonge academici, geselec-teerd volgens het ‘Idols’-principe, komen twee jaar op het provinciehuis leren en werken. Hoving: “Op onze Drentalent-advertentie kwa-men zo’n 90 reacties. Na briefselectie bleven 30 kandidaten over. Met hen voerden we speed date-gesprekken. 12 kandidaten vielen af. De overige werden uitgenodigd voor een selec-tiedag. ’s Morgens ondergingen ze een psycholo-gische test, spraken ze met de negenkoppige ‘jury’ en verzorgden ze een presentatie. Na de lunch kregen 12 kandidaten te horen dat ze waren afgevallen. Eenieder ontving individueel advies, waarmee hij bij een volgende sollicitatie zijn voordeel kan doen. Bliksemprocedure.

wie iets wil bereiken, moet niet zo te werk gaan als gisteren

Provincie Drenthe: Locomotion

Wat: Pilots op de terreinen in- door- en uitstroom, zoals het trainee-traject Drentalent en de loopbaantrein

Waarom: Beweging creëren om flexibeler te zijn en beter te kunnen anticiperen op ontwikkeling-en

Wie: Roelie Hoving, HRM-adviseur


21

Prov

inci

e D

rent

he

We wilden bewijzen dat dit soort zaken niet altijd ellenlange procedures behoeft. Misschien hebben we de verkeerden laten gaan, maar de goeden hebben we zeker aangenomen.” De Drentalenten voeren als (deel)projectleider minimaal twee en maximaal vier grote op-drachten uit. Ieder heeft een lid van het project-team als coach en per opdracht een mentor. Daarnaast werkt men elk half jaar gezamenlijk aan een opdracht en is er een gemeenschappe-lijk opleidingstraject. Dat deze Idols pas na twee jaar een baan wordt aangeboden, is onwaar-schijnlijk. Het management is over hun presta-ties dermate enthousiast dat het hen, vermoe-delijk binnenkort, een contract voorlegt.

Tot zover de instroom. Voor doorstromers is er De Loopbaantrein, ontwikkeld in samenwer-king met een extern bureau. Wie iets anders wil en kan gaan doen, krijgt een fictieve knipkaart. Daarmee kunnen, na enkele trainings-/oriën-tatiedagen, naar eigen behoefte coaching, trai-ningen of werklaboratoria worden ‘gekocht’. Om de medewerkers weloverwogen te laten kiezen, is het aantal te besteden ‘knippen’ beperkt. Voor-noemd bureau houdt bij hoeveel ‘knippen’ zijn gebruikt. De eerste ‘loopbaantrein’ vervoerde 30 medewerkers, de tweede vertrok in augustus. 33% van de deelnemers vervult sinds zijn reis een andere functie. Van de overige 66% zal komend jaar, naar verwachting, een aantal door- of uit-stromen.

Hoving: “De keuze voor bijvoorbeeld een trai-ning moet in je loopbaanplanning passen en wie aan een verandertraject begint, moet zich eraan committeren.” Uitstromers. Inmiddels is duidelijk hoeveel medewerkers de komende vier jaar vertrekken. Over hoe zij hun kennis gaan ‘achterlaten’, wordt met betrokkenen van gedachten gewisseld. Locomotion experimenteert met meester-gezel-constructies. Individueel wordt op grote schaal maatwerk toegepast. Hoving: “Dat ten aanzien van in-, door- en uit-stroom tezelfdertijd met dezelfde doelstelling diverse acties worden ondernomen, is redelijk uniek. Onze werkwijze is vernieuwend en eigen-tijds. Mooi zo’n cultuurverandering zich te zien voltrekken. Veel van onze 600 medewerkers wachtten tot hen iets werd aangeboden. Nu ko-men ze zelf met ideeën, keuzes, vragen, wensen. Zo moet het.”

11

een Drent vraag je niet wanneer hij weg wil

Akzo Nobel Base Chemicals: Oprichting Stichting Parkdiensten Eemsdelta

Wat: Klussenbedrijf dat een groep medewerkers die de dupe dreigt te worden van reorganisa-ties, medische beperkingen etc. een (tijdelijke) zinvolle baan biedt

Waarom: Kansen creëren voor kansarme mensen die weinig mogelijkheden hebben op de reguliere arbeidsmarkt

Wie: Frans Plat, Hoofd HRM


AkzoNobel start klussenbedrijf

Akzo

Nob

el

Een wereldvermaarde onderneming die een klein klussenbedrijf begint. Da’s misschien wel uniek. Hoe dan ook: AkzoNobel deed het. In 2007.

Het betreft een bedrijf voor zo’n tien medewer-kers die, vanwege reorganisaties, medische beperkingen of anderszins, op de reguliere ar-beidsmarkt weinig tot geen kans maakten. Mede-initiatiefnemer Jan Wierenga: “Hoewel men er eerst sceptisch tegenaan keek, wordt het project nu positief beoordeeld. Het bedrijf krijgt steeds meer bekendheid. Behalve dat we deze mensen kansen bieden, krijgen ze weer gevoel van eigenwaarde. Ze zijn weer van betekenis voor de maatschappij.” Eerst werd haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd. Een half jaar later ging het klussenbedrijf van start. Op locatie én daarbuiten levert het diens-ten als verlading, vervoer, fietsherstel, schilder-werk, klussen en groenvoorziening. Een andere initiatiefnemer (nou ja: –neem-ster), Akkie Jonkman: “Door de diversiteit aan werkzaamheden is er altijd ruimte voor afwis-seling. Daardoor hebben deze mensen plezier in hun werk.”Zo het bedrijf succesvol blijkt, zal het, samen met de sociale werkvoorziening, opgaan in een stichting, Parkdiensten Eemsdelta. Doelen: medewerkers die nauwelijks of geen zicht hebben op een reguliere betrekking, (tijdelijk) zinvol werk laten verrichten en mensen die een uitkering ontvangen, kansen bieden op de arbeidsmarkt. Daarbij wil Parkdiensten Eemsdelta fungeren als werkervaringsplaats en omscholingsmogelijkheden bieden zodat

medewerkers na verloop van tijd naar een pas-sende werkkring kunnen worden bemiddeld.Het klussenbedrijf draait uitstekend. Opdracht-gevers zijn de vijf Akzo Nobel-bedrijven op het Chemiepark Delfzijl plus een aantal derden. Voor het vaststellen van resultaten is het evenwel te vroeg. De proefperiode is nog niet beëindigd. Wel is geconcludeerd dat het ziekteverzuim onder de betreffende medewerkers is gedaald van 25% naar circa 2,5%. Spectaculair gevolg van hernieuwde motivatie en groot enthousiasme. Geen wonder dat alle betrokken partijen inmid-dels positief staan tegenover de oprichting van de Parkdiensten Eemsdelta-stichting.

13

Menzis: Bevorderen van employability via de Menzis Academy

Wat: Diversiteit aan opleidings- en ontwikkel-mogelijkheden, zoals een digitale leerom-geving, workshops, trainingen en vakgerichte scholingstrajecten

Waarom: Om permanent te kunnen beschikken over kwalitatief goed personeel

Wie: Linda Sikkema, P&O-adviseur


Menzis Academy inspireert op alle niveaus

Men

zis

15

Menzis’ employabilitybeleid wil medewerkers stimuleren zich inzetbaar te houden, zodat de organisatie ook in de toekomst over deskundig en gemotiveerd personeel blijft beschikken. Hiertoe is de Menzis Academy opgericht.

Gerrit Haverslag, adviseur Leren en Ontwik-kelen: “Juist een krimpende organisatie moet in zijn medewerkers investeren. We proberen onze mensen mee te nemen in onze ontwikkeling richting innovatieve zorgverzekeraar.”Zijn collega Ted Bronkhorst, adviseur Leren en Ontwikkelen, noemt employability ‘een zaak van medewerkers in overleg met hun leidingge-vende’. “De Menzis Academy faciliteert. We bie-den vele opleidings- en ontwikkelmogelijkheden en hebben die, onder meer via Intranet, ook nog eens mooi geëtaleerd.” ‘Vele’ is niet overdreven. Het aanbod bestaat uit de digitale leeromgeving Menzis Studienet; vakgerichte scholingstrajecten, leertrajecten op Mbo- of Hbo-niveau, - voor wie een functie op een van die niveaus uitoefent, maar het diploma niet bezit, - een Loopbaancentrum, een Kernpro-gramma, Managementdagen, Menzis Inspireert-bijeenkomsten en KlantArena’s. Haverslag en Bronkhorst zijn trots op de Mbo- en Hbo-programma’s, speciaal voor Menzis-medewerkers ontwikkeld. Bronkhorst: “Veel medewerkers die nooit hadden gedacht dit diploma nog eens te halen, is het tóch gelukt. Een ander paradepaardje van de Academy is het Kernprogramma, voor leidinggevenden, beleids-makers en sleutelfunctionarissen. Een zoge-noemd kennis- en ontwikkelingsprogramma. Deelnemers leggen verbanden tussen Menzis’

bedrijfsvoering, de kernwaarden van de organi-satie en de persoonlijke effectiviteit. Men ervaart er wat het is ‘Menzis-mens’ te zijn. Verder organiseren we regelmatig ‘Menzis Inspireert’-bijeenkomsten over belangrijke zorgthema’s. Dat zijn inderdaad inspirerende ontmoetingen, waar medewerkers en leidingge-venden met elkaar over het betreffende onder-werp in gesprek gaan. Of in discussie. Er is altijd een externe gespreksleider bij.”Haverslag: “We bieden niet alleen antwoorden, maar ook vragen en dilemma’s.”Tijdens de KlantArena-bijeenkomsten vertellen klanten hoe zij Menzis’ dienstverlening ervaren. Dit in een arena-achtige ‘setting’, waar klanten de binnen- en medewerkers de buitenring bezetten. Tijdens de eerste ronde zijn alleen de klanten aan het woord. In ronde twee kunnen klanten en medewerkers op elkaar reageren. Voorts biedt de Academy leidinggevenden ‘De Menz-kant van verandering’: een basistrai-ning plus vervolgtrainingen als ‘Slecht nieuws-gesprekken voeren’, ‘Ontwikkelgesprekken’, ‘Omgaan met weerstanden en emoties’ en ‘De manager als loopbaancoach’.

Resultaten. Sinds 2006 behaalden ruim 300 medewerkers een diploma voor een vak-opleiding. De tevredenheid over loopbaanont-wikkeling steeg bij medewerkers én leiding-gevenden. Het aantal opleidingen en trainingen werd in 2007 verdrievoudigd. Er bestaat veel animo voor de Mbo-/Hbo-trajecten en de loop-baanscan, die voor veel medewerkers een wijzig-ing in de werksituatie inluidt.

Belastingdienst Noord: beter kunnen we het best maken. Leuker ook

16

Belastingdienst Noord omvat Groningen, Dren-the en Friesland. Vijf kantoren, 1550 medewer-kers, 54 leidinggevenden, 29 secretaresses. Tineke van der Schoot, secretaresse M1 en lid van de werkgroep Professionaliseringstraject Secretariaten Noord: “Tot 2006 bepaalde iedere leidinggevende wat zijn secretaresse deed. De dienst was destijds telefonisch slecht bereik-baar en tussen secretaresses en leidinggevenden en secretaresses onderling werd onvoldoende gecommuniceerd.”

In april 2006 startte het Professionaliserings-traject. Doel: een professioneel opererend secretariaat, dat uniform te werk gaat, tijdens kantooruren bereikbaar is en onderling intensief samenwerkt. Haiko Oosterveld, MT-lid: “We wilden geen top down standaardproject. De doelgroep moest het zelf doen. We hebben alleen gezegd dat er twee jaar voor stond. Wel kwam er een werkgroep, bestaande uit een MT-lid, een MT-secretaresse, een teamleider, een HRMer en een stafhoofd. Geen projectplan. We vroegen leidinggevenden wat zij van een secretaresse verwachtten. Ook van hen werd medewerking verwacht. Zij moes-ten taken gaan afstaan. Agendabeheer bijvoor-beeld. Teamleiders vreesden dat secretaresses dat niet zouden kunnen.” Van der Schoot: “Onze secretaresses moesten gaan samenwerken, maar kenden elkaar niet. Daarom begonnen we met een conferentie. Daar bleek dat iedereen graag wilde meedoen.” Belangrijk onderdeel van het project: het opleidingsplan. Nadat middels een nulmeting de opleidingsbehoefte was vastgesteld, ontwikkelde

onderwijsinstituut Schoevers, in samenwer-king met secretaresses en leidinggevenden, een maatwerkopleiding. Wie die te moeilijk vond, kon eerst een basiscursus volgen. Oosterveld: “In het begin ging het langzaam. Dat lieten we op zijn beloop. Eerst moesten de contacten ontstaan. En er was argwaan. Die be-streden we door duidelijk te maken dat niemand zou worden weggestuurd, ook niet wanneer zij de opleiding niet haalde. Vertrouwen is essen-tieel.” Van der Schoot: “De lat lag hoog. Lang niet ieder-een bezat het gewenste opleidingsniveau.” Door de doelgroep nauw bij vormgeving en uit-voering van het traject te betrekken, werd er als vanzelf meegedacht en –gewerkt, en werden veel veranderingen betrekkelijk gemakkelijk geaccep-teerd.

Gezamenlijk kozen de secretaresses de 10 Gou-den Regels waaraan een professioneel secretari-aat moet voldoen, zoals ‘Bereikbaar van 8:00 tot 17:00’, ‘Per vestiging zijn we één team’, ‘Per regio-overleg een vaste notulist + vaste achtervang’, ‘We zijn het visitekaartje voor interne en externe klanten’, en ‘investeren in onszelf en krijgen de ruimte om opleidingen te volgen’.Alle regels worden inmiddels uitgevoerd en nageleefd.

Geen top down standaardproject

Belastingdienst Noord: Professionali-seringstraject Secretariaten Noord

Wat: Professionaliseringstraject, gericht op ca. 30 secretaresses in de regio Noord

Waarom: Behoefte aan een professioneel werkend secretariaat dat uniform werkt, optimaal bereikbaar is en uitstekend samenwerkt

Wie: Tineke van der Schoot, secretaresse M1

Waar: 050 – 365 48 23 / 06 – 18 60 01 [email protected]

21

Bela

stin

gdie

nst N

oord

Na een jaar werd, met medewerking van alle secretaresses, een tweede conferentie gehouden. Oosterveld: “In een goede tent, om te tonen dat ze ons veel waard zijn en dat we in hen wilden investeren. De secretaresse van Jacques Wallage sprak er. Haar boodschap: ‘Als je iets wilt, doe het dan zelf. Je kunt je baan zo leuk maken als je zelf wilt.’”Behalve conferenties waren er ‘carrousels’. Iedere secretaresse ging een paar dagen bij haar colle-ga’s werken. Binnen een half jaar moest iedereen iedereen hebben bezocht.

Op elk kantoor werd een teamleider baas van het secretariaat. Oosterveld: “Eenduidigheid was een vereiste. Als teamleiders hun secretaresses naar eigen inzicht konden aansturen, zouden er scheve gezichten komen” Door de professionalisering van het secretariaat durft het management meer werk uit handen te geven. Agenda- en mailbeheer bijvoorbeeld, en het organiseren van conferenties en evenemen-ten. Hierdoor is de samenwerking tussen secre-taresse en management belangrijk verbeterd. Secretaresses werken professioneler en hebben meer perspectief. Leidinggevenden hebben meer tijd voor het aansturen van medewerkers. De betrokkenheid van de secretaresses is gegroeid. Zij voelen zich meer verantwoordelijk en hebben hun functie opnieuw ingericht. De garantie dat de kantoren van 8.00 uur tot 17.00 bereikbaar waren, was voor Belastingdienst Noord een hard punt.

“Dat vormde,” zegt Van der Schoot, “een enorm probleem. Veel secretaresses zijn moeder, werken in deeltijd en waren gewend zelf hun werktijd in te delen. Het duurde lang voor iedereen begreep dat een kantoor tijdens kantooruren bereikbaar moet zijn. Toch heeft de werkgroep dat nooit gezegd, men moest er zelf achterkomen. “Een van de secretaresses die hielpen de af-sluitingsdag van het traject te organiseren, zei me: “We moesten door een zure appel, maar krijgen er zoets voor terug”. Het begin van het traject was inderdaad niet gemakkelijk. De meeste secretaresses hebben veel moeten in-vesteren. Bereikbaarheid, samenwerking, andere werkzaamheden, een opleiding, meer flexibiliteit met betrekking tot de thuissituatie. Maar het is gelukt!” En hoe. Het project gaat worden gestandaardi-seerd. En de regio Brabant neemt het over.

17

Vertrouwen is essentieel.

Grontmij: De Placemat

Wat: Instrument dat handvatten aanreikt voor leeftijdsbewust personeelsbeleid en bij ieder ontwikkelingsgesprek in A3-formaat op tafel wordt gelegd

Waarom: Door levensfasebewust P&O beleid medewerkers vitaal, gemotiveerd, productief en inzetbaar te houden

Wie: Jochem van Woerden, manager P&O

Waar: 06 – 53 33 10 56 [email protected]

De Grontmij voert ‘Levensfasenbewust’ P&O-beleid. Dit moet medewerkers vitaal, gemo-tiveerd en productief houden, en binnen alle leeftijdsgroepen uitval voorkomen. Belangrijk hierbij is iedere medewerker in elke levensfase serieus te nemen. Ouderenbeleid alléén is ‘te laat beleid’. Aldus de Grontmij.

“Zonder hokjesdenken” onderscheidt de Gront-mij vier categorieën medewerkers: 20ers, 30ers, 40ers en 50+-ers. Middels het project ‘Placemat’ wil men inzicht krijgen in deze levensfasen. Elke fase vraagt de inzet van andere personeelsin-strumenten en heeft andere consequenties voor de wijze van leidinggeven. Binnen levensfasen-bewust beleid, althans. De Placemat helpt medewerkers te beschouwen als individuen met eigen wensen en behoeften. Hij maakt het mogelijk signalen op te vangen en te interpreteren, ze openhartig te bespreken en de medewerker adequate ondersteuning te bieden. De Placemat ziet er uit als een … placemat, met daarop vier tekstkolommen waarin de vier le-vensfasen worden beschreven. Elke beschrijving telt vier onderdelen. Een algemeen gedeelte; een beschrijving van ‘fysieke kenmerken’ (“De twin-tiger is over het algemeen in uitstekende con-ditie”, et cetera); ‘werk’ (“De dertiger heeft een sterke behoefte zijn carrière te plannen en hierin te investeren”, etc.); en ‘personeelsinstrumenten/consequenties leidinggeven (voor 50+-ers onder meer: “organiseren van voorbereidende gesprek-ken op pensioen”).

De Placemat is een no-nonsense instrument. Het maakt beleid toepasbaar en laagdrempelig. En je kunt er een bord op zetten. De Placemat wordt bij ieder ontwikkelings-gesprek op tafel gelegd. Een pragmatische en doeltreffende methode, waar leidinggevenden, P&O-ers en medewerkers hun voordeel mee doen, en die heeft geleid tot meer individueel leidinggeven en het centraal stellen van de medewerker in zijn/haar carrièrefase. Waardoor medewerkers zich individueel serieus genomen voelen, met alle, ook voor de organisatie, posi-tieve gevolgen van dien. De Placematmethode is inmiddels door verschil-lende Noorderlinkorganisaties overgenomen.

Grontmij plaatst levensfasenbewust personeelsbeleid op placemat

Gro

ntm

ij19

Hanzehogeschool: De Plint / Centrum voor Gezondheidsmanagement

Wat: Leerwerkbedrijf voor studenten, dat diverse activiteiten ontwikkelt en uitvoert om de gezondheid van medewerkers positief te beïnvloeden.

Waarom:Hanzehogeschool wil een vitale organisatie zijn waarin mensen in een prettige en profes-sionele werkomgeving kunnen functioneren

Wie: Elly Schoemaker, projectleider De Plint

Waar: 050 – 595 71 00,[email protected]

Hanzehogeschool opent gezondheidscentrum voor medewerkers

Han

zeho

gesc

hool

: De

Plin

t / C

entr

um v

oor

Gez

ondh

eids

man

agem

ent

21

De Hanzehogeschool streeft naar goed werk-geverschap in een vitale organisatie, waar mensen hun werk in prettige en professionele omstandigheden verrichten. Er is dan ook veel aandacht voor het fysieke en mentale welzijn van medewerkers. De Hanzehogeschool wil voorop lopen in Arbo-dienstverlening.

In februari 2008 werd daarom ‘De Plint’ geopend. Dit Centrum voor Gezondheidsmanagement ontwikkelt activiteiten (training, instructie, advies, onderzoek en informatie) om de gezond-heid, het welbevinden en de prestaties van individuen en groepen positief te beïnvloeden. Doelstellingen: medewerkers de kans bieden verantwoord te bewegen; hen adviseren inzake een gezonde leefstijl; een goed leerwerkbedrijf voor studenten zijn; een goede omgeving voor onderzoek bieden; blijvend laag ziekteverzuim realiseren. Thecla Goossens, adviseur P&O: “We richten op medewerkers (96%) die niet ziek zijn. De Plint helpt hen gezond en vitaal te blijven, lichamelijk en geestelijk in balans.”De Plint - een leerwerkbedrijf – is een samen-werkingsverband van de Academie voor Gezond-heidsstudies, het Instituut voor Sportstudies en het stafbureau P&O van de Hanzehogeschool. Achmea en het Overleg VakOrganisaties bieden financiële steun. Met De Plint creëert de Hanze-hogeschool verbindingen tussen onderwijs, ken-nisontwikkeling en de verantwoordelijkheid die goed werkgeverschap met zich brengt. Goossens: “Toen we nadachten over het opzetten van een gezondheidscentrum, realiseerden we ons opeens dat we daarvoor alles zelf in huis

hadden, namelijk de expertise van docenten en studenten.” De activiteiten worden, als stageopdracht, deels door studenten uitgevoerd. Najaar 2009 gaat het project over in een staande organisatie, die Hanzehogeschoolmedewerkers en andere organisaties op het Zernikecomplex producten en diensten biedt. Goossens: “Studenten halen studiepunten of doen massage-ervaring op. Enkelen zijn zelfs afgestudeerd op een Plint-project.” Inmiddels ontwikkelde De Plint pro-gramma’s voor Ontspanning, Bewegen, Fun, Voeding en Werk. Tot op heden bestaat het structurele aanbod voor alle medewerkers van de Hanzehogeschool uit een cursus ontspannings-technieken, massage, meditatie, loopbaanscan, fitness, zwemmen, lunchwandelen, hardlopen en ‘zomerlijn’. Tot de basisvoorzieningen behoren de Healthcheck en ‘Check je werkplek’. Volgens Goossens is er niet alleen belangstelling voor bewegen en fitness, “maar juist ook voor manieren om te ontspannen. En er komen steeds meer vragen van teams. Bijvoorbeeld naar ‘een beweegmoment’ om een teamdag mee te begin-nen.” De Plint begroet gemiddeld 20 bezoekers per dag, 30% van de medewerkers heeft De Plint bezocht en 20% heeft deelgenomen aan een of meerdere activiteiten. Aansprékende activiteiten, ontwikkeld en uitgevoerd dankzij samenwerking tussen de stafbureaus en onderwijsinstellingen van de hogeschool, én door gebruik te maken van aanwezige kennis en kunde.

Grontmij richt blik op en ín de toekomst

22

Kunnen blijven voldoen aan groeiende verwach-tingen van klanten. Antwoord kunnen blij-ven geven op steeds complexere vragen van (toekomstige) opdrachtgevers. Opvolgingsvraagstukken vóór zijn. Ziedaar Grontmij’s motieven voor het ontwikkelen van een Tool Formatieplanning. Doelstelling-en: inzicht in de formatie zodat individuele medewerkers optimaal kunnen worden ingezet, en: een flexibele organisatie met groot voor-spellend vermogen.

De Tool Formatieplanning werd in 2005 ontwik-keld door de afdeling HRM, als hulpmiddel voor leidinggevenden. Het betreft een formulier dat op elke afdeling per individu wordt ingevuld. Categorieën, onder meer: opleidingsniveau, leef-tijd, ervaringsjaren, werkniveau 2008, verwacht niveau 2012, wel/geen opvolger, drager, blijver/vertrekker, potentie tot verbreding, motivatie op een schaal van 1 tot 10, geschikt voor manage-ment of commercie, en met betrekking tot deze werknemer te ondernemen acties. Jochem van Woerden, manager P&O: “’Dragers’” zijn medewerkers die we als cruciaal voor de organisatie beschouwen en daarom niet kwijt willen. Hen houden we qua beloning en waar-dering goed in de gaten. Het kan gaan om mensen met bijzondere kwaliteiten, maar ook om cultuurdragers of de enige vrouw op een afdeling.” Met behulp van het Tool kunnen overzichten en selecties worden gemaakt, die voorspellen hoe het er op een bepaald gebied over een aantal jaren voorstaat. Zo toont het Tool waar behoefte aan nieuwe medewerkers gaat ontstaan, waar

het aan bepaalde competenties ontbreekt en wat moet worden gedaan om mensen te werven of binden. Van Woerden: “Als je kennis gaat zoeken wan-neer je het nodig hebt, ben je te laat. Dankzij het Tool werken we proactief. Als we over twee jaar iemand nodig hebben, nemen we nu een junior aan. Het is allemaal minder zenuwachtig geworden.

“Ook richting zittende medewerkers kunnen we nu proactief zijn. Als iemand overweegt te vertrekken, is het motivatiepunt al gepasseerd. Daarom wachten we niet tot hij genoeg van zijn werk krijgt. Dat moet je vóór zijn. Als je weet wat iemand over vier jaar wil doen, kun je hem nu opleidingsmogelijkheden bieden.” Zoals veel belangwekkende ‘uitvindingen’ is het Tool geniaal in eenvoud. Een instrument waarvan je je niet kunt voorstellen dat het er ooit niet was. Gewoon een overzicht in Excel, met codes en kleuren, dat simpelweg (“prettig pragma-tisch”) strategische informatie levert. Van Woerden: “De gebruikers zijn enthousiast. Binnen de organisatie verkoopt het Tool zichzelf. Qua in- en uitstroom doen zich nog nauwelijks verrassingen voor. Opvolgingsvraagstukken ko-men niet langer als een schok.”

opvolgingsvraagstukken komen niet langer als een schok

Grontmij: Tool Formatieplanning

Wat: Een praktisch instrument dat inzicht geeft in de kwalitatieve en kwantitatieve personele ca-paciteit per afdeling en ontwikkelingen daarin

Waarom: Verkrijgen van inzicht in de formatie om medewerkers optimaal in te zetten en een flexibele organisatie met een hoge mate van voorspellend vermogen te creëren

Wie: Jochem van Woerden, manager P&O


21

Gro

ntim

ij

Het Tool wordt door de afdelingshoofden een keer per jaar ingevuld. Hun bevindingen worden afgestemd op die van P&O en de assistent-leidinggevenden. De scores worden met de betreffende medewerker besproken. Bert de Groot, hoofd Financiële Administratie: “Natuurlijk moeten de bazen die het Tool invul-len hun mensen goed kennen en weten hoe de gegevens te interpreteren. “Onze organisatie is groter en complexer ge-worden, maar dankzij het Tool óók transparanter, bijvoorbeeld qua opvolgings- en belonings-vraagstukken. Collega’s weten van elkaar wat ze verdienen. Twee mensen die hetzelfde werk doen niet hetzelfde betalen, is dodelijk voor je organi-satie. En we hebben de competenties van de medewerkers in beeld. Leidinggevenden kunnen een talent niet langer voor zichzelf houden.”

Van Woerden: “Wanneer je het Tool invult, ontstaat een foto van de organisatie. Je ziet bijvoorbeeld werkniveaus, potenties, ontwik-kelingsmogelijkheden en opvolging. Dat beeld vergelijk je met het beeld over vier jaar. Dat leidt tot acties. Moet een medior adviseur die senior gaat worden geholpen worden met projecten of coaching? Momenteel hebben we 80 pro-jectleiders. We weten dat dat er over vier jaar 120 zijn. Da’s voldoende, nu moeten we weer Mbo-ers gaan werven. De strategische inzichten zijn gegroeid, de tijd van pragmatische en te late werving en selectie is voorbij.”

Met de Tool Formatieplanning is P&O er vol-

gens de Grontmij in geslaagd de organisatie inzichten te bieden die leidinggevenden verder helpen. Met betrekking tot ontwikkeling, stra-tegische werving, MD, beloning van groepen medewerkers, opleidingsbehoeften en opvolg-ingsvraagstukken cartografeert het Tool heden én toekomst. In plaats van reactief wordt proac-tief geadviseerd. Dankzij het Tool beschouwt het management P&O als een volwaardig partner. Dat meer medewerkers nu op ‘de juiste plek’ zitten, is de kwaliteit van het werk ten goede gekomen. Laag verloop (6%). Medewerkertevre-denheid: 7,4. En het Tool kreeg een bijnaam. ‘De glazen bol’ wordt het genoemd. Liefkozend.

23

geniaal in eenvoud

UMCG: Vernieuwing Arbeidsmarktcom-municatie

Wat: Het formuleren van een ‘merkessentie’ van het UMCG; een daarop gebaseerde nieuwe slogan en een nieuw ontwerp en inhoud van perso-neelsadvertenties

Waarom: Het realiseren van een nieuw imago met de volgende kernwoorden: zelfverzekerd, con-sistent, toegewijd, innovatief, geen poeha en eerlijk

Wie: Joke Groeneveld, Stafmedewerker P&O

Waar: [email protected]

UMCG vernieuwt arbeidsmarktcommunicatie

UM

CG

Eerst onderzocht het UMCG zijn werkgeversima-go. Wat voor beeld hadden huidige en potentiële werknemers van de organisatie? Wat waren hun overwegingen om (niet) in het UMCG te willen werken? Et cetera. Vervolgens werd in 2007 een stappenplan opgesteld, dat leidde tot een nieuwe strategi-sche arbeidsmarktcommunicatie, duidelijk en uniform richting doelgroepen. Het beleid is in dezen vooral lange termijngericht. Een betrok-kene: “Als we straks minder last van krapte op de arbeidsmarkt hebben dan collega-instellingen, hebben we het goed gedaan.”

Op basis van het imago-onderzoek werden zes kernbegrippen gekozen: gezamenlijk de ‘merk-essentie’ van het UMCG. ‘Zelfverzekerd’, ‘consis-tent’, ‘toegewijd’, ‘innovatief’, ‘geen poeha’ en ‘eerlijk’. Deze begrippen worden sinds begin 2008 gehanteerd. Opmerkelijk dat het UMCG een merkessentie formuleerde: in het bedrijfsle-ven gebruikelijk, - voor een zorginstelling nieuw. Greentje Vos, hoofd Arbeid & Gezondheid: “Het laat zien dat we trots zijn op ons ziekenhuis.”Er werd een andere vorm voor advertenties ontwikkeld. Nieuw grafisch ontwerp, nieuwe teksten. Foto’s van een ambulance in een groen landschap. Een fietsende UMCG’er die in Stad even een boodschap gaat doen. En er kwam een nieuwe slogan: ‘Bouwen aan de toekomst van gezondheid’. Vos vindt “de advertenties er nu veel beter uit-zien. Ze zijn minder stoffig en glanzen meer.

Opvallender, aantrekkelijker en meer uitnodi-gend. Steeds meer mensen screenen de krant alleen maar. Onze advertenties vallen meteen op.” De nieuwe arbeidsmarktcommunicatie richt zich op de inhoud van het werk en waar het UMCG voor staat. Weg met advertentieretoriek. Roepen dat het UMCG ‘dynamisch’ en ‘flexibel’ is, valt onder ‘poeha’ en past dus niet bij de merk-essentie. Anderzijds waakt men voor al te grote Groningse bescheidenheid.Vos: “De afdeling P&O denkt met ons mee over wat er in de advertentie moet. Ze hebben prima ideeën.” Door de koppeling met het werkgeversimago-onderzoek heeft het UMCG het wervingsbeleid stevig onderbouwd. Er is een beeldbank opgezet, met beelden tekstmateriaal, waaruit voor wer-vingsactiviteiten wordt geput. Men kent de doel-groepen beter en slaagt er vaker in potentiële werknemers te bereiken. In de eerste helft van 2008 werden, met hetzelfde aantal sollicitanten als in de eerste helft van 2007, twee keer zoveel aanstellingen gerealiseerd. Vos: “Neem onze laatste vacature. De eerste keer, met de oude advertentie, kregen we niet één reactie. De tweede keer, met de nieuwe, leverde een aantal goede kandidaten op, waardoor we de vacature konden vervullen.”

25

Yacht: EVC – Erkennen van Verworven Competenties

Wat: Een gestructureerd programma voor ICT-professionals waarmee zij, rekening houdend met hun werkervaring, in korte tijd een HBO-diploma kunnen behalen.

Waarom: Het vergroten van de marktwaarde en em-ployability

Wie: Bertil Laan, Business Intelligencemanager HRM


Erkennen Verworven Competenties goed voor werknemer én -gever

Yach

t

Yacht detacheert Hbo- en Wo-opgeleide profes-sionals, onder wie ICT-ers. Laatstgenoemden zijn dikwijls op betrekkelijk jonge leeftijd gaan werken. Tijdens hun loopbaan hebben zij di-verse certificaten behaald en veel werkervaring opgedaan. De meesten hebben echter geen Hbo-opleiding afgerond. Yacht biedt deze ICT Interim-professionals de kans een Hbo-diploma te behalen, via een pro-gramma dat rekening houdt met hun ervaring. Dit vergroot hun marktwaarde en employability, waarvan ook Yacht profiteert.

Het EVC-programma, ontwikkeld in samen-werking met de Hogeschool van Amsterdam, richt zich vooralsnog uitsluitend op ICT-ers. Medewerkers op overige vakgebieden bezitten vrijwel allen minimaal een Hbo-diploma. EVC – het Erkennen van Verworven Competenties – beoogt de erkenning, waardering en verdere ontwikkeling van wat iemand op school, thuis of op het werk heeft geleerd. Het wil mensen nieuwe of betere kansen bieden, opdat ze in een veranderende omgeving hun waarde voor de arbeidsmarkt behouden, en daarmee voor hun werkgever. Voordeel van het programma is, voor de medewerkers, dat zij bínnen hun functie een Hbo-diploma kunnen behalen. Rick Assen, HRM Interim Professional: “Jaren-lange ervaring, voorheen niet zichtbaar, wordt nu gewaardeerd. Daardoor krijgen deze Interim Professionals een andere marktwaarde, zodat we ze steviger in de arbeidsmarkt kunnen plaatsen, rekening houdend met hun leef- en werksituatie. EVC biedt mogelijkheden tot verdere ontwikke-ling en breder toekomstperspectief.”

Per individu wordt middels een Quick Scan het opleidingshiaat bepaald. Op basis van de uit-komst wordt een persoonlijk ontwikkel-plan opgesteld. Iedere deelnemer weet dus van tevoren welke studieonderdelen hij moet volgen en hoeveel punten moeten worden behaald voor het Hbo-diploma ‘Bachelor of Informatica’ of ‘Bedrijfskundige Informatica’. Inmiddels volgen 300 ICT-ers een van beide Hbo-opleidingen. Dat is 30% van de Yacht-ICT-populatie. Eind 2008 ontvangen de eersten hun diploma. Indirect resultaat van het EVC-traject: met de opgedane kennis kan Yacht klanten van dienst zijn die op ICT-gebied dezelfde (scholings)vraag hebben. Men weet welk proces moet worden doorlopen en levert dit als extra HR-dienst. Het project is niet eenmalig, maar gaat binnen Yacht worden gestandaardiseerd. Wat zal resul-teren in nog interessantere opdrachten voor de ICT Interim-professional, een zwaarder interim-portfolio voor Yacht en een hogere gemiddelde omzet. Momenteel bespreekt Yacht met enkele grote opdrachtgevers de mogelijkheden EVC ook bin-nen hun organisatie toe te passen.

27

Mobiliteitscentrum Philips Drachten met gemengde gevoelens succesvol

28

Toenemende concurrentie vereist maatregelen, óók in Friesland. Philips Drachten besloot daar-om het productiewerk verder te mechaniseren of uit te besteden aan de Chinese zusterfabriek. In Drachten zal alleen nog hoogwaardige productie plaatsvinden. Zoiets heeft personele consequenties. In 2005 werd een aantal medewerkers boventallig ver-klaard.

Titi Faber werkte als productiemedewerkster 23 jaar bij Philips Drachten. “In 2005 zag je de eerste collega’s vertrekken. Dan ben je even in paniek. Maar we hadden het zien aankomen, er was steeds minder te doen.” In datzelfde jaar werd, om gedwongen ontslagen te voorkomen en een “ingrijpende meerjarige personele herstructurering” uit te voeren en begeleiden, een Mobiliteitscentrum opgezet. HR-MC. Het HR-MC verzorgt loopbaanadvies, bemid-deling, outplacement en om-/her-/bijscholing. Hiertoe ontwikkelde het meerdere programma’s, onder welke Nieuwe Start en Deta-scholing. Het laatste combineert detachering en scholing. Deelnemers nemen vrijwillig ontslag en krijgen een detacheringcontract bij een uitzendbureau. Gedurende 12 tot 18 maanden volgen zij een intensief her-/om-/bijscholingsprogramma en lopen zij stages. Philips betaalt de salaris- en opleidingskosten en blijft de medewerkers de gehele periode begeleiden. Inmiddels werken voormalig Philipsmedewer-kers in de zorg- of welzijnssector, maar ook als bijvoorbeeld rijschoolhouder, uitvaartbegeleider of vrachtwagenchauffeur.

Binnen het Nieuwe Start-programma heroriën-teren Philipsmedewerkers zich gedurende acht weken op hun loopbaan. Professionele wensen en mogelijkheden worden geïnventariseerd, medewerkers leren met veranderingen omgaan, herwinnen zelfvertrouwen en maken met hun persoonlijke HR-MC-begeleiders een Persoonlijk InzetbaarheidsPlan.

Faber gaf zich op voor Nieuwe Start. Ze wilde SPW doen. Een test wees uit dat ze er de capa-citeiten voor bezit. Nu gaat ze anderhalve dag per week naar het Frieslandcollege en loopt ze twee dagen per week stage bij een school, in de BuitenSchoolse Opvang. Harry Kiefte (26 jaar Philips) was tot 1 oktober jongstleden operator. “Nu leer ik thuis, op kos-ten van de baas. Ik wil vrachtwagenchauffeur worden. Moet nu eerst mijn chauffeursdiploma halen en daarna het groot rijbewijs. Sommigen vinden dat ik had moeten proberen hier te blij-ven, maar vrachtwagenchauffeur heeft me altijd mooi geleken. Nu realiseer ik die droom, dankzij Philips.” Kiefte volgt een ‘maatwerktraject’, extern in-gekocht.

je denkt: ze willen me kwijt

Philips: Mobiliteitscentrum HR-MC

Wat: Mobiliteitscentrum dat innovatieve en suc-cesvolle programma’s heeft ontwikkeld voor loopbaanadvies, bemiddeling, outplacement en om- her- en bijscholing

Waarom: Op een sociaal-maatschappelijke wijze uitvoering geven aan een ingrijpende meer-jarige (personele) herstructurering en organi-satieontwikkeling

Wie: Johan Boonstra, Hoofd Employability Center


21

Phili

ps D

rach

ten

Johan Boonstra is eindverantwoordelijk voor het Mobiliteitscentrum. “Wij vragen niet ‘is er werk’, maar ‘wat wil je’. We gaan ervan uit dat je kunt bereiken waarin je gelooft, maar blijven reëel. Als uit de test blijkt dat je niet geschikt bent voor wat je wilt, komt er een gesprek. Dat heeft nog nooit tot conflicten geleid. Het realiteitsbesef sluipt er vanzelf in.” Sinds 2006 zijn ruim 350 medewerkers vrijwillig uitgestroomd. Rechtszaken? Nul. Klachten bij de klachtencommissie? Nul. 80% van de deelne-mers aan Nieuwe Start vertrekt vrijwillig. Van de deelnemers aan Deta-scholing doet 95% werk waartoe men zich heeft laten omscholen. Nie-mand is gedwongen ontslagen. De reorganisa-ties leidden niet tot negatieve persberichten of arbeidsonrust. Betrokken vakorganisaties loven de gang van zaken. Een en ander bleef binnen Philips niet onopge-merkt. HR-MC werd al snel ingeschakeld om, ook buiten Drachten, andere projecten op te zetten en uit te voeren.

Boonstra: “We zijn inderdaad succesvol, maar met gemengde gevoelens. Philips Drachten is een familiebedrijf, in die zin dat men hier van vader op zoon en moeder op dochter kwam werken. Wanneer er dan voor jou geen mogelijk-heden meer zijn, roept dat emoties op. Af en toe vragen we een manager alles nog eens te komen uitleggen. Wanneer je er over discussieert, wordt het echt. Inmiddels zijn veel medewerkers posi-tief, maar wie op het Mobiliteitscentrum komt, is toch vaak bang en onzeker. Sommigen maken

zich zorgen omdat ze denken niet te kunnen leren.” Kiefte: “Je denkt: ze willen me kwijt.” Boonstra: “Maar we laten niemand in de kou staan. Als studeren niet lukt, bemiddelen we je naar een bedrijf waar je gaat doen wat je hier deed. Baanzekerheid geven we overigens niet, wel inkomenszekerheid.” Om de maand komen de uitgevlogenen bijeen in intervisiegroepjes. Faber: “Soms vloeien daar tranen.” Boonstra: “Er komt veel op mensen af. Weer leren, ‘thuis’ combineren met studie en – belangrijk – loslaten. Dat gaat diep.” Zodra het diploma in zicht is, krijgen de inter-visiegroepsleden sollicitatietraining. Overigens staan programma’s als Nieuwe Start en Deta-scholing niet voor álle medewerkers open. HR-MC is zo succesvol dat men wel eens vreest voor het vertrek van medewerkers die men helemaal niet kan missen.

29

Klachten bij de klachtencommissie? Nul.

Hanzehogeschool: Focus op Ambities

Wat: Project dat invulling geeft aan ‘duurzaam HRM-beleid’ waarbij medewerkers nadruk-kelijk worden betrokken

Waarom: Personeelsbestand kwalitatief en kwalitatief op orde houden in een krappe arbeidsmarkt

Wie: Claudia Hoeksema- Van Orden, projectleider Focus op Ambities


Hanzehogeschool focust op ambities medewerkers

Han

zeho

gesc

hool

‘Focus op Ambities’ is een Hanzehogeschool-breed project, dat duurzaam HRM-beleid op diverse manieren vormgeeft. Hoofddoelstelling: het personeelsbestand ‘t komend decennium kwantitatief en kwalitatief op orde houden, óók bij een krappe arbeidsmarkt. ‘Focus op Ambities’ richt zich op (A) zittende medewerkers, (B) management en (C) potentiële toekomstige medewerkers. Voor wat betreft (A) wordt, middels levensfasebewust personeels-beleid, geprobeerd het werkplezier dusdanig te vergroten dat men langer effectief en geïnspireerd bij de hogeschool blijft werken. Het management, (B), wordt zodanig versterkt dat het invulling kan geven aan ‘aantrekkelijk werk-geverschap’. Voor (C) gaat het vooralsnog om het verbeteren van de arbeidsmarktcommunicatie.Alle activiteiten en producten op het gebied van duurzaam HRM-beleid, worden, door middel van workshops en seminars, ontwikkeld in dialoog met de medewerkers. Een van de ontwikkelde producten is ‘de loopbaanscan’. Francina Beek, teamleider OBP Sportstudies, besefte een jaar geleden dat ze, qua werk, “iets anders” wilde. Ze deed de loopbaanscan. Eerst een gesprek met een loopbaanadviseur, daarna de ‘loopbaanmeter’: een uitgebreide test. Na een tweede gesprek, over verschillende aspecten van solliciteren, reageerde ze op een vacature team-leider OBP Sportstudies. Aangenomen. Beek: “Als je iets anders wilt, moet je in actie ko-men. De werkgever stimuleert dat. De loopbaan-scan gaf me meer inzicht in wat ik kan en wil. De loopbaanmeter was leuk, maar confronterend.”De bedoeling is dat alle Hanzehogeschool-

medewerkers elke vijf jaar een loopbaanscan gaan doorlopen. Inmiddels hebben, tijdens workshops, ruim 350 medewerkers zich uitgesproken over de hoge-school als werkgever. Naar aanleiding hiervan werden onder meer een coachingsaanbod voor startende docenten en een training rond werkdruk ontwikkeld. Ook zijn er cursussen voor lang zittende 40+-ers (‘Take a Chance’) en 55+-ers: ‘Pinot Gris’. Bert Rolden, docent Pabo, deed mee aan ‘Pinot Gris’, “een cursus over zaken die te maken heb-ben met ouder worden in je werk. Drie maanden één dag per week. Plezierig dat we die mogelijk-heid kregen en fijn te merken dat de werkgever nog in je wil investeren. Zou iedereen zo’n cursus aanraden.”Leidinggevenden krijgen adequate info over de leeftijdsopbouw en het kwalificatieniveau van hun team. Voor wat betreft kwalificaties, type contract, leeftijd, et cetera, sturen zij nu al meer bewust op de samenstelling van hun team. ‘Focus op Ambities’ is geen project dat na een of twee jaar ‘concrete’ resultaten moet heb-ben opgeleverd. Het programma beoogt lange termijn-effecten op bijvoorbeeld het imago van de Hanzehogeschool.

30

SCA Hygiëne Products BV: BEST – Betere Efficiëntere Socialere Toekomst

Wat: Ontwikkeling van alternatieve roosters voor de traditionele (3 of 5) ploegendiensten, waarbij medewerkers het rooster kiezen en in praktijk brengen

Waarom: Het realiseren van een cultuuromslag ten aanzien van efficiënte bedrijfsvoering, ergono-misch verantwoorde roosters en kwaliteitsver-hoging van de bezetting

Wie: Joris Baving, HR-adviseur

Waar: 0598 – 312 [email protected]

BESTe resultaten dankzij alternatieve roosters

SCA

Hyg

iëne

Pro

duct

s BV

SCA Hoogezand produceert babyluiers en incon-tinentiemateriaal. Het werk wordt grotendeels in ploegendiensten verricht. Sommige machines draaien continu. Op dit moment zijn er twee soorten ploegenroosters: voor drie en voor vijf ploegen. Dat moet anders. Vandaar BEST. ‘Betere Efficiëntere Socialere Toekomst’.

Aanleiding voor het project: veranderende marktvragen. Om hieraan te kunnen voldoen, is meer flexibiliteit van machines en arbeidstijden vereist. Waarbij ook nog eens uit onderzoek bleek dat 80% van de medewerkers graag meerinvloed op de verhouding werk-privé wilde. Het een paste naadloos in het ander. Ger Knegt (machine coach productie): “Iedereen zag dat er meer volume moest worden gemaakt. We hebben de jongens gevraagd: hoe gaan we dit doen?”BEST moet leiden tot efficiëntere bedrijfsvoering, flexibele ergonomisch verantwoorde roosters en kwaliteitsverhoging van de bezetting. Dit om de productiviteit structureel te verhogen en werkgelegenheid te waarborgen. BEST moet ziekteverzuim verminderen en flexibiliteit en be-trokkenheid vergroten. Het project past in SCA’s gezondheids- en levensfasebeleid. BESTs essentie: alternatieve roosters. In plaats van traditionele ploegendienstroosters, die de gezondheid en het sociale leven doorgaans niet ten goede komen. Inmiddels hebben 24 teams een pilot gedraaid. Voor deze pilots ontwikkelden externe deskun-digen basisroosters. Medewerkers stemmen op het voor hen aantrekkelijkste. Een rooster wordt uitgevoerd wanneer het meer dan 50% van de

stemmen behaalt. Johan Goslinga (monteur/operator): “We mochten kiezen uit zeven roosters. Op het roost-er dat we nu draaien, stemde meer dan 90%. Dit rooster is beter voor het bedrijf, maar ook voor ons. Het geeft meer rust en is lichamelijk beter vol te houden. We werken nu wel meer weeken-den. Voor sommige collega’s een nadeel, maar ja, we draaien nu eenmaal ploegendienst.”Bijkomend voordeel: alle betrokkenen werken intensief samen. Vakbonden, OR, MT en de pro-jectgroep BEST boeken goede overlegresultaten. Alle projectontwikkelingen maken deel uit van de huidige Cao-onderhandelingen. Minder nachtdiensten of meer vrije weekenden resulteren in gunstige effecten op gezondheid, sociaal leven en welbevinden. Daarbij kan SCA flexibeler op de marktvraag anticiperen en zo-doende concurreren met lage bovenlanden. Win win.Knegt: “Het gaat om pilots dus hebben we veel contactmomenten ingebouwd. Tijdens en na een pilot wordt de medewerkers naar hun mening gevraagd. De meeste medewerkers blijken de nieuwe roosters positief te waarderen, maar er zijn vaak suggesties voor verbetering. Die nemen we dikwijls over. Medewerkers waarderen hun inspraak, wat weer draagvlak creëert.”

32

Politieproject bevordert diversiteit, kwaliteit én loopbaankansen

33

A. Regiopolitie Groningen wil dat de samen-stelling van het korps de diversiteit van onze samenleving weerspiegelt, ook op leidinggevend niveau. Dit is noodzakelijk om het werk optimaal te kunnen blijven verrichten. B. Vanwege de vergrijzing verlaten veel leiding-gevenden het korps. Zij worden dikwijls vervan-gen door nog onervaren collega’s. Dat zou anders moeten. A en B worden gecombineerd én gerealiseerd in het project ‘Vervroegde openstelling operatio-neel leidinggevenden’.

De komende vijf jaar ontstaan bij de Regiopolitie Groningen 36 voorzienbare vacatures op oper-ationeel leidinggevend niveau. De helft ervan wordt in één keer vervroegd opengesteld. Vooraf is vastgesteld hoeveel vacatures door een man, vrouw of allochtone man/vrouw gaan worden vervuld. Reflectanten die door de sollicitatiecom-missie worden geselecteerd, blijven gedeeltelijk hun huidige werkzaamheden verrichten, maar krijgen daarnaast gelegenheid zich voor te bereiden op hun managementfunctie, die ze na uiterlijk twee jaar gaan uitoefenen. Inspecteur Karin Brongers solliciteerde naar een van de voor vrouwen gelabelde vacatures. Sinds 1 september loopt ze mee in het MT. Brongers: “Ik werk gedeeltelijk in de functie die ik straks ga bekleden. Zo groei ik erin en kunnen mensen aan mij wennen. In december begin ik aan de tweejarige opleiding Leergang Operatio-neel Leidinggevende. Het is voor iedere politie-medewerker goed om rond te kijken. 30 jaar in dezelfde plaats: wat ontwikkel je dan?” Zo denkt haar collega Yvonne Mos er ook over.

“Als je je functie langere tijd uitoefent, ga je op routine. Het is fout te wachten tot je je werk niet meer leuk vindt.” Ook Mos is op 1 september aan het MT toege-voegd. Gedurende een half jaar heeft ze zich er, binnen haar oorspronkelijke functie, op voorbe-reid. “Nu volg ik de opleiding, met wisselend en-thousiasme. Een onderwerp als Visie & Beleid is lastig voor iemand uit de praktijk. ‘Managen van processen en middelen’ vind ik leuk, concreet. ‘Grootschalige incidenten’ spreekt me ook aan.”

Het moment waarop iemand daadwerkelijk gaat leidinggeven, wordt in overleg gekozen. Geen druk. Wie al wel volop aan de slag wil, com-bineert de nieuwe functie met de opleiding. Exclusieve werving ligt gevoelig. Voorlichter Ger Blokzijl: “Volstrekt logisch dat wordt rechtgetrokken wat jarenlang scheef was. Het korps toont lef door dit te doen. Maatschap-pij en politiek vragen erom. Dit project is uniek in Nederland. Landelijk bestaat er veel belangstel-ling voor.” En tóch. Gevoelig. Zodat uitvoerig met de Ondernemingsraad werd overlegd. Daaruit ont-stond een alom ondersteund plan van aanpak. De organisatie werd geïnformeerd middels bijeenkomsten waar de korpsleiding toelichting gaf, een informatiekrant en regelmatige bericht-geving via intranet.

Diversiteit belangrijk, maar geen concessies aan kwaliteit.

Regiopolitie Groningen: Vervroegde open-stelling operationeel leidinggevenden

Wat: Vacatures vervroegd openstellen en daarvoor geselecteerde medewerkers (vrouwen, al-lochtonen én mannen) begeleiden naar een leidinggevende functie

Waarom: De diversiteit van onze samenleving laten weerspiegelen in de samenstelling van het korps, ook op leidinggevend niveau

Wie: Marlies Rijnbergen, MD-coördinator


21

Regi

opol

itie

Gro

ning

en

Tijdens de selectie stond de kwaliteit van de kan-didaten voorop. Diversiteitdoelstellingen: belangrijk, maar geen concessies aan kwaliteit. Gedurende de training van de divers samen-gestelde selectiecommissie werd specifieke aan-dacht besteed aan het selecteren van allochtone medewerkers. MD-coördinator Marlies Rijnbergen: “Sommige allochtonen hebben in hun presentatie iets wat verkeerd kan worden geïnterpreteerd. Beschei-denheid, bijvoorbeeld, kan worden uitgelegd als ‘die heeft niet veel te bieden’.”Er zijn inmiddels twee openstellingen geweest, acht maanden na elkaar. De eerste intern, de tweede in- en extern. Van de 18 vacatures zijn er 15 vervuld.

Rijnbergen: “De belangstelling was groot. Veel meer sollicitaties dan normaal.” Brongers: “Dat je niet meteen voor de leeuwen wordt gegooid en jezelf kunt ontwikkelen, heeft een aantal mensen over de streep getrokken.” Mos: “Mij, bijvoorbeeld.” De korpsleiding is tevreden over de resultaten. Doordat de politie grotendeels uit blanke man-nen bestaat, waren zij het die voornamelijk naar leidinggevende functies solliciteerden. Door vooraf duidelijk te maken welke vacatures voor welke groepen waren bedoeld, lukte het ‘t aantal vrouwen en allochtonen in leidinggevende func-ties binnen een jaar aanzienlijk uit te breiden. Daarnaast zijn de capaciteiten van potentiële leidinggevenden zodanig toegenomen dat vaca-

tures sneller en beter worden vervuld. Ook medewerkers en leidinggevenden reageren positief. Door vacatures niet alleen voor vrouwen en allochtonen maar ook voor blanke mannen te labelen, zodat niemand wordt gepasseerd, geniet dit doelgroepenbeleid brede steun.Rijnbergen: “Medewerkers zien dat door de vergrijzing veel druk op leidinggevenden staat. Vervroegde openstelling is in hun eigen belang. Ze weten wat het betekent als een deel van hun leiding ontbreekt en zien dat de organisatie dit soort problemen wil voorkomen.”Brongers: “Van tegenstand heb ik niets gemerkt.”Wat eveneens aan het succes van dit project bijdroeg: de mogelijkheid in deeltijd leiding te geven. Minimaal 22 uur per week.

34

Het korps toont lef door dit te doen

Gemeente Groningen: Maatwerk bij In-zetbaarheid

Wat: Beleid, methodiek en concrete projecten, die erop gericht zijn medewerkers zo lang moge-lijk inzetbaar te houden

Waarom: Leeftijdsbewust personeelsbeleid is een cen-traal thema in het personeelsbeleid voor de komende jaren

Wie: Khalid El Hami, beleidsmedewerker P&O


Groninger no-nonsense personeelsbeleid boekt grote en kleine successen

Gem

eent

e G

roni

ngen

36

In haar kadernota ‘Strategisch Personeels-beleid 2008-2010’ stelt de gemeente Groningen ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ centraal. Dit beleid, geregisseerd vanuit het concern, streeft naar maatwerk per dienst. Vandaar ´Maatwerk bij Inzetbaarheid´, de naam van het project dat medewerkers inzetbaar moet houden, liefst tot de pensioengerechtigde leeftijd.

Ellen Brakel, managementondersteuner WSR: “Het gaat erom kwaliteit te halen uit de duurzaamheid van mensen.”Iedere dienst maakt aan de hand van concern-richtlijnen een actieplan Leeftijdsbewust Perso-neelsbeleid. Sommige diensten hebben dit reeds gedaan: hun werk dient als voorbeeld voor de andere. Het project hanteert een systematische en samenhangende methodiek, die alle aspecten van leeftijdsbewust personeelsbeleid omvat. Het V model. Verkennen, Vitaliseren, Verplaatsen, Voorlichten.Diverse diensten hebben inmiddels resultaten geboekt. Neem het onderdeel Reiniging. Daar staat op een ‘klussenbord’ welke extra klussen moeten worden gedaan. Wanneer iemand zijn eigen werk (tijdelijk) niet kan verrichten, kiest hij een ‘klus’ van het bord. Zo kan een medewerker die normaliter fysiek zwaar werk verricht ertoe besluiten tijdelijk iets lichters te doen. Voor zwembadmedewerkers en sportinstruc-teurs gelden Integrale Jaarroosters, waardoor zij op verschillende locaties voor verschillende acti-viteiten kunnen worden ingezet, wat de belas-ting minder eenzijdig maakt. Brakel: “Veel mensen in de sportsector verrichten

zware fysieke arbeid, die ze op latere leeftijd niet meer aankunnen. Preventief personeelsbeleid betekent dat je jaarlijks met deze mensen praat. Wat is nodig om het de komende vijf jaar vol te houden?”Henry Melishoek, teamleider facilitaire afdelin-gen Kardinge: “We kennen geen bedrijf dat zo’n integraal rooster heeft, vinden dus zelf het wiel uit. Lastig, maar leuk. Integraal roosteren is beter voor de organisatie, maar ook voor de medewer-kers. Afwisseling geeft meer werkvreugde.”Brakel: “Hoewel sommige zweminstructeurs het liefst in hun eigen bad zitten. Die eilandencul-tuur willen we doorbreken.”Melishoek: “Waardoor er meer begrip voor elkaars werk ontstaat, wat de klant indirect ten goede komt.”Binnen de dienst RO/EZ is het Traineeprogramma Vastgoed gestart. Een samenwerkingsverband tussen gemeente Groningen, corporaties, bouw-bedrijven en architectenbureaus, waardoor jaar-lijks een trainee kan instromen. Daarnaast voert de gemeente ‘het Groninger Groeiprogramma’, waarin jaarlijks acht jonge medewerkers in-stromen en worden begeleid. De Groninger no-nonsense benadering van personeelsbeleid boekt grote en kleine successen door ‘gewoon’ de zaken op de werkvloer aan te pakken. De beperkte regelruimte binnen een bu-reaucratische organisatie inspireert P&O-ers en leidinggevenden tot grote creativiteit en inven-tiviteit. Het Klussenbord-voorbeeld bewijst dat kleine aanpassingen grote verbeteringen kunnen bewerkstelligen, direct voelen zichtbaar voor medewerkers. Verbeteringen die geen langdurige besluitvormingsprocessen behoeven.

Provincie Groningen: Kleiner en beter

Wat: Doorlichting van alle afdelingen, gericht op verbetering van flexibiliteit en kwaliteit van de dienstverlening, en een reductie van de capaciteit

Waarom:De provincie Groningen wil een flexibele, ex-tern gerichte organisatie zijn waarin sprake is van een resultaatgerichte en zakelijke cultuur

Wie: Gea Buikema, projectleider


Provincie Groningen: less is more

Prov

inci

e G

roni

ngen

‘Kleiner en beter’. Opgezet om de provinciale organisatie door te lichten. De komende twee jaar wordt op alle afdelingen vastgesteld hoe er wordt gewerkt en wat beter kan. Doel: met minder mensen effectiever en beter presteren. Ook vanwege de vergrijzingsuitstroom.

Gea Buikema, projectleider “We willen het slim-mer en beter organiseren. Onnodige bureau-cratie moet eruit.”Voor dit project werkt de provincie samen met een extern bureau. In de eerste fase van het project trainen projectleiders van dit bureau de leden van het provinciale onderzoeksteam. In fase II leiden de teamleden het project gedeeltelijk zelf, gecoacht door de ‘externen’. In fase III voeren de provincieteamleden de door-lichtingen zelfstandig uit en bewaakt het bureau de kwaliteit. Buikema: “Het onderzoek wordt nu uitgevoerd door een extern bureau, maar we willen zoiets ook zelf kunnen. Spannend. Hoe verschaf je de eigen mensen de vereiste expertise? En: kunnen ze het onder hoge werkdruk waarmaken?”Fase I is vrijwel voltooid. Zes afdelingen zijn doorgelicht, onderzoeksrapporten zijn opgeleverd. Afdelingshoofden gaan op basis hiervan verbeteringen doorvoeren. Op drie afdelingen is de onderzoeksfase bijna afgeslo-ten. Zes afdelingen staan op het punt te worden doorgelicht. Op drie ervan wordt het onderzoek door een provinciemedewerker geleid. Richard Veenstra, beleidsmedewerker Cultuur: “Wij zijn als een der eerste doorgelicht. Het is lastig een scherpe foto van een afdeling te maken, maar we weten nu welke aanpassingen

nodig zijn. We moeten veel projectmatiger gaan werken.”Fase I wees uit dat efficiënter werken groten-deels middels afdelingsoverstijgende projecten moet worden gerealiseerd. Veenstra: “Er worden nieuwe linken gelegd. Het is belangrijk over de grenzen van je afdeling heen te kijken.”Buikema: “Dan pas zie je waar dubbelingen zit-ten. Bijvoorbeeld: Kanaalbeheer wil materiaal kopen dat Wegbeheer al heeft.”Het project wordt breed gedragen. Bestuur, management, medewerkers: iedereen staat er-achter. De ondernemingsraad is nauw betrokken. Afdelingsbijeenkomsten werden goed bezocht, evenals twee concernbrede bijeenkomsten. Medewerkers werken graag mee aan interviews en groepssessies om processen in kaart te bren-gen. Buikema: “Kleiner en Beter dwingt directeuren met hun mensen in gesprek te gaan. Ze moeten de organisatie in. Dat levert veel op en wordt enorm gewaardeerd.”Resultaten: een methodiek voor het doorlichten van afdelingen, een eigen site K&B, een weblog (het eerste bij de provincie), 22 onderzoeksrap-porten met verbetervoorstellen, 22 verbeter-plannen. Belangrijkste resultaat: na fase III zijn de hoofdprocessen van de provincie eenduidig en volgens dezelfde methodiek en systematiek beschreven en zijn er afspraken gemaakt over de borging ervan.

38

Colofon

TekstSpieringTeksten, Noordbroek EindredactieJacques de Krom FotografieJuliette Reniers, Akasha ProductiesFrank Eijkelkamp, Akasha Producties

Foto pagina 14: MenzisFoto pagina 24: UMCG Foto pagina 34: Regiopolitie Groningen

OntwerpJuliette Reniers, Akasha Producties OrganisatieJan de Jonge, TCG-groepMarloes Ruitinga Noorderlink 2008

Noorderlink award 2008

Documents

Transcript of Noorderlink award 2008