Motiverend beoordelen:een contradictio in terminis?

Prof. dr. Willem de NijsDNH studiedag 12 juni

2014Over resultatitis in

organisaties

Beoordeling een opgelegd jaarlijks ineffectief ritueel?

• “ personeelsbeoordeling is een paradepaard van personeelszaken en een gruwel voor managers en medwerkers. Managers worden geconfronteerd met een door personeelszaken uitgedachte beoordelingsprocedure die zij ingewikkeld en tijdrovend vinden. Medewerkers moeten ongevraagd een verrassend oordeel over zich laten uitspreken . De manager verzucht na afloop van de beoordelingsronde dat de aandacht gelukkig weer op het normale werk kan worden gericht. De medewerker weet dat hij of zij er weer voor een jaar van af is”

• citaat uit: Resultaatgericht Beoordelen, Schmit, Jansen, Van Wees.

De omvang van het verschijnsel

Bijna alle organisaties (80%) met meer dan 50 werknemers kennen een vorm van jaarlijkse individuele beoordeling, in alle sectoren , met veel of weinig vakbondsaanwezigheid, en ook in organisaties die zichzelf tot de nieuwe economie rekenen.

Meerderheid HR professionals is ontevreden over toepassing en gebruik beoordelingssysteem maar blijft geloven in strategisch belang daarvan voor organisatie!!

Van verpicht nummer naar succesfactor:onderzoek naar de HR-beoordelingscyclus in Nederland.

Artemis, TNO, e.a, 2013

De grote paradox

Waarom blijven we vasthouden aan traditionele managementinstrumenten waarvan zowel in onderzoek en praktijk uitvoerig is aangetoond dat het niet werkt: sterker nog de nobele doelen die men er mee wil bereiken in de weg staan??

Past de jaarlijkse individuele beoordelingscyclus nog wel bij moderne arbeidsrelaties en arbeidsvormen?

Waarom werkt het niet

• Complexiteit en onverenigbaarheid van doelen

• Te rationele en naieve uitgangspunten

• geen fit met nieuwe/moderne arbeidsrelaties

De nobele doelen

Prestatieverbetering m.b.v. doelen , afspraken en feedback

Coaching en begeleiding

Vlootschouw (rating medewerkers)

Ontwikkeling medewerker (bepalen van behoefte aan training/opleiding)

Prestatiemeting

Dossiervorming met name voor ontslag, sanering

Onderbouwing beloningsvoorstellen en promotie

Verbinding prestaties met organisatiedoelen

functioneren medewerker (houding, gedrag, betrokkenheid, motivatie, samenwerking)

Multifunctionaliteit van een praktijk maakt deze politiek gevoelig en creeert een dynamiek van onbedoelde en negatieve effecten

De ene context is de andere niet: de patriarch vs de vertrouweling

Psychologische reacties

- SELF-ENHANCEMENT

- SELF-IMPROVEMENT

• ONBEWUST ONREALISTISCH HOOG ZELFBEELD

• SELF-ENHANCEMENT MET NAME IN BEDREIGENDE OMGEVING: GEEN OPNAME VAN FEEDBACK/AFSLUITING

• SELF-IMPROVEMENT IN ONDERSTEUNENDE OMGEVING

Basis assumpties beoordelen

• een formele beoordeling kan objectief en betrouwbaar individuele prestaties vaststellen

• leidinggevenden zijn eerlijk, objectief en niet bevooroordeeld

• Leidinggevenden en medewerkers zullen beoordelingen niet manipuleren in een door hen gewenste richting

• Leidinggevenden en ook beoordelingsystemen kunnen de individuele prestaties onderscheiden van situationele bepaaldheden

• Individuele prestatieverbetering leidt tot verbetering van de prestatie van de organisatie als geheel.

Personeelsbeoordeling: lost in transition.

nieuwe organiserenbeoordelingssystemen

empowermentbeheersing

teams, netwerken individuele rekenschap

diversiteit universaliteit

emergente structurenformalisering

flexibilisering regulering

continue procesverbeteringdiscontinuiteit

viable,organisch systeemmechanisch systeem

sociaal kapitaal human capital

De nieuwe leidinggevende : super hero en hrm overload

• Zorgen dat medewerkers de juiste dingen doen, doelen en prioriteiten helder zijn, bevorderen afstemming met anderen.

• Vertrouwen opbouwen, aanmoediging geven, medewerkers uitdagen en inspireren tot grootse daden, verbinding creeeren.

• Ondersteunen en helpen medewerker competenties en kennis te verbeteren, zelfvertrouwen en zelfeffectiviteit stimuleren.

Veranderende context van leiding

VAN NAAR

kleine span of control grote span of control

Fysieke aanwezigheid leiding op afstand

Inhoudsdeskundige medewerkers meer deskundig

directe supervisie is primaire rol is juist geen

primaire rol supervisie

De oplossing?

Goalsetting/feedback: Locke en Latham(the high performance cycle)

Prestatiegerichte beoordeling is geen formeel systeem maar onderdeel concrete arbeidsrelatie leiding-werknemer: succes beoordelen is afhankelijk aard arbeidsrelatie leidinggevende en medewerker en niet van een systeem

uitgangsprincipes: waardenafstemming en zelfeffectiviteit

Condities: vertrouwen en competentie leidinggevende

Nieuwe strategische agenda HR

• PRODUCTIVITEIT MODERNE ARBEID WORDT STEEDS MEER BEPAALD DOOR KWALITEIT SAMENWERKEN MET ANDEREN: BRON VAN POSITIEVE ENERGIE ZOWEL VOOR WERKNEMER ALS ORGANISATIE

• DIT VRAAGT OM ANDERE (HRM)PRAKTIJKEN/ PROCESSEN MAAR OOK OM ANDERE UITGANGSPUNTEN VAN LEIDING EN DAARBIJBEHORENDE VAARDIGHEDEN (COMPETENTIES)

Lynda Gratton:Hot spots: werkplekken met hoge mate van sociale energie (RELATIONELE ENERGIE)

• WERKPLEKKEN WAAR SPRAKE IS VAN EEN BUITENGEWONE CREATIEVE EN COOPERATIEVE MANIER VAN SAMENWERKEN: POSITIEVE ENERGIE DIE ONTSTAAT UIT SAMENWERKING MET ANDEREN ( ENTHOUSIASME, STIMULEREND, UITDAGEND)

• TEGENHANGER VAN KILLE KOUDE WERKPLEKKEN: INDIVIDUELE PRESTATIE CULTUUR, COMPETATIEF, NEGATIEVE ENERGIE, STRESS/UITPUTTING

Hrm loopt achter de feiten aan

• HRM beleid in organisaties te eenzijdig gefocussed op individuele werknemer en te traditioneel als het gaat om inzet, productiviteit en motivatie van medewerkers.

• Voorbeeld: competentiemanagement: legt eenzijdig nadruk op de relatie individuele competenties en prestatie.(terwijl individuele prestatie grotendeels afhankelijk is van kwaliteit sociale relaties!)

• HRM: te rationeel,instrumenteel (praktijken en instrumenten) en top down: te weinig oog voor non rationele kant als bron van inzet en onderscheidend vermogen

• Te eenzijdig gericht op business strategy met transactionele orientatie.

Uitdaging HRM

• Van Human naar Social resources management:

• Social capital investments

Opbouwen van een relationele cultuur heeft prioriteit boven individuele transactionele hr-praktijken die ondanks hun nobele uitgangspunten ongewenste/ negatieve sociale dynamiek bewerkstelligen