Leesmateriaal voor beoordelen

Inhoudsopgave Cursusmap Beoordelen

Training Beoordelen

Inhoudsopgave Cursusmap Beoordelen

Deel I Werkboek- Content

1. Sheets bij de training

Deel 2 Leesbundel

2. Achtergronden van beoordelen 1

Valkuilen voor beoordelaars 2

Het Pygmalion Effect & Positive Pygmalion Dynamics PPD 5

Diversiteit: samenwerken met andere groepen en culturen 8

Beoordelen met ORCWE 11

STAR-methode 13

3. Artikelen bij de training Beoordelen - overzicht 16 Artikelen:

- Geluk op het werk - Beoordelen in het kader van RGL - Performance Management - Feedback - Ithaka - Effectieve managers letten op sterktes - Appreciative Inquiry - Internet sites

Bijlage I - Sheets Training Beoordelen

Training Beoordelen 1

TRAINING BEOORDELEN

Even voorstellen:

• Wie ben je

• Waar kom je vandaan en

• Wat wil je hier leren?

Opzet van de training

Dag 1: college

• context en doelen

• onderzoek naar de praktijk

van het beoordelen

• valkuilen en oplossingen

• korte oefeningen

Dag 2: practicum

• Theorie-examen

• Oefeningen met

– het beoordelen van

competenties,

– beoordelen in het

algemeen en

– zelfbeoordeling.



Programma van het college:

10.00 Voorstellen

10.15 Programma toelichten

10.30 Competentie-management

11.00 Pauze

11.10 Waarnemen en beoordelingsfouten

Oefening Feit / indruk

12.30 Lunch

13.00 Waarnemen en beoordelingsfouten (vervolg)

13.45 Doelen van beoordelen - Oud vs. Nieuw

14.15 ORCWE 1

Oefening Feedback

15.15 Pauze

15.30 ORCWE

Oefening Classificatie

16.15 ORCWE

16.40 Beoordelen door het jaar

17.00 Einde

Wat is Competentiemanagement?

Hype?

Oude wijn in nieuwe/?De oplossing? En

waarvoor dan wel?

Werk het?

Groots?

Waar bestaat het uit? Organisatieverandering?

Wat is er nieuw aan?

• Het creëren van een optimale person-jobfit

• CM betekent sturen op gedrag, het gericht aantrekken

en opleiden van medewerkers, om zo de

organisatiedoelstellingen te realiseren

• Het vaststellen van benodigde competenties en

aanwezige competenties, en ‘Bridging de Competentie

Gap’

CM: het grote geheel

SOLL Missie, Visie, Strategie

Doelen, Cultuur,

Competenties

Functies, Rollen,

Organisaties

ISTSterktes / Zwaktes,

Cultuur,

Competenties

PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

ORGANISATIE ONTWIKKELING

Top Down

Bottom Up



Manager aan de competentiecyclus

Motief

Plannen

Voer uit & Doe

Meet & Beoordeel

Resultaat

Actie

Richting

= Coach

= Beoordelaar

= Leider

= Productie-

manager

= Coach

Bepaal gewenste

competenties

Competentiecyclus en HR tools

Motief

Ideeënvormen& Plannen

Voer uit& Doe

Meet en Beoordeel

Resultaat

ActieRichting

In

Uit

Mobili-

teit

Beoordeling

Ontslag

CoachingFunctionerings-

gesprekken

Matching

Bepaal

Comp

Werving en

Selectie

Meet

Groei

De Win-Win van CM

Organisatie:

• heeft meer mogelijkheden voor sturing

• heeft info. over competenties en prestaties

• leert en verandert

• realiseert strategische doelen

Medewerker:• heeft richting

• krijgt feedback

• leert en gaat vooruit

• is gelukkig op het werk

Beoordelen is de kern



Waarnemen & oordeelsvorming

(Bron: Sociale psychologie, Meertens & Grumbkow 1988)

Oordeel zonder waarneming?

• Hersengolven reageren op de hartslag van de ander

• Het 3 seconden effect, in de eerste ontmoeting

Waarnemen & oordeelsvorming

“We beschrijven niet wat we zien maar

we zien wat we beschrijven”

De beoordelingsvalkuilen, één groot dal voor onbewust

onbekwamen:

Neiging om gedrag direct te interpreteren

Eerste indruk effect

Halo effect / Horn effect

Contrast effect - Charlie’s Angels

Stereotype waarneming

Figuur-achtergrond principe - de solopersoon

Centrale tendentie

Primacy en recency effect

Negatieve info weegt zwaarder dan positieve info

Beoordelaarssubjectiviteit



Feit of interpretatie

Oefening

Persoonlijke beoordelingsstijl

Str

engheid

voor

andere

n

Strengheid voor jezelf

slavendrijver

masochist

fanaat

goedzak

laag hoog

laag

hoog

Hoe mooier hoe beter?

“What’s beautiful is good” hypothese

Aantrekkelijke mensen beoordeelt men als intelligenter,

competenter, sociaal vaardiger, eerlijker, aardiger, BB

• Research:

– Leraren beoordelen aantrekkelijke kinderen als

slimmere en betere leerlingen

– Volwassenen schrijven ongewenst gedrag van

‘onaantrekkelijke’ kinderen toe aan persoonlijkheid

en van ‘aantrekkelijke’ kinderen aan situatie

– Rechters geven langere gevangenis straffen aan

mensen met minder aantrekkelijk uiterlijk

• Een president



Warren G. Harding

• A “Natural”

• Looked Like a President

• Tall, Handsome, Voice

• 1920 election

• “sin city” White House

• Worst President?

Campaigner Harry

Daughtery

Waarneming creëert de werkelijkheid

Managers krijgen medewerkers die ze verwachten

Medewerkers krijgen managers die ze verwachten

Teamleden krijgen de collega’s die ze verwachten

• Baby’s en knuffelfrequentie

• Ratten

• Pygmalyon effect

• ‘Zwarten’ en ‘witten’

Van baby’s tot medewerkers...

Het Pygmalion Effect



Ratten

EXPERIMENT

Twee groepen studenten krijgen random ratten toegewezen

Groep 1 krijgt te horen dat ze “slimme” ratten hebben

Groep 2 krijgt te horen dat ze “domme” ratten hebben

Beide groepen moeten hun rat leren door een doolhof te

rennen.

“Slimme” ratten blijken het beter te doen dan “domme”

ratten.

Rosenthal, R., & Fode, K.L. (1963). The effect of experimenter bias on the

performance of the albino rat. Behavioral Science, 8, 183 -189.

Subtiel beïnvloeden van prestaties:

• Experiment met vier groepen, ‘de zwarten’

(Z,z) en ‘de witten’ (W,w). Cognitieve taak.

– Z en W: Twee extra vragen,

• Welke soc.econ. klasse?

• Welke school (zwart / wit)

Z scoort slechter dan zW scoort beter dan w

Wat vertelt dit ons?

• Wij zijn slechte waarnemers/ beoordelaars

• Wij kunnen de ontwikkeling van anderen enorm positief

beïnvloeden

“Een zwakte gaat gepaard met een enorme

kracht” (PPD)

Recept voor effectief competentiemanagement:

1. Beter beoordelen

2. Positief waarnemen & positieve feedback



1: Beter beoordelen

Bewust onbekwaam maken/

Leren kennen van onze valkuilen

Inzien welk effect wij op anderen hebben

Kwaliteit beoordeling: structureren met ORCWE

• O= observatie Waarnemen

• R = registratie Door het jaar heen, logboek

• C = classificatie Onderbrengen bij competenties

• W = waarderen Wat levert dit voor ‘cijfer’ op?

• E = evaluatie Intervisie, toetsing

2: Positief waarnemen en

positieve feedback

De manager:

• Goede managers stralen veel vertrouwen uit in hun

medewerkers (“hij/zij gelooft in mij”)

• De ‘beste managers’ hebben vertrouwen in hun eigen

competentie mensen te motiveren, ontwikkelen, coachen

(zelfvertrouwen >> hoge verwachtingen)

• Goede managers richten zich op de kracht van hun

mensen. Mensen laten doen waar ze goed in zijn, daar

draait het om

• Goede managers geven positieve feedback

• Competentiemanagement = (on)bewust

prestaties sturen

Wat levert dit op?

1. Beter beoordelen:

O= observatie

R = registratie

C = classificatie

W = waarderen

E = evaluatie

BEOORDELING

2. Positief waarnemen en positieve feedback:

Feedback

(waardering) geven

door het jaar heen

Aanspreken

Geluk op het werk

Positief, focus op wat

goed gaat en minder

op wat ontwikkeld

moet worden

Competentie



Dit recept is

1. Beter beoordelen:

O= observatie

R = registratie

C = classificatie

W = waarderen

E = evaluatie

BEOORDELING

2. Positief waarnemen, en positieve feedback:

Feedback

(waardering) geven

door het jaar heen

Aanspreken

Geluk op het werk

Positief, focus op wat

goed gaat, minder op

wat ontwikkeld moet

worden

Competentie

Doelstellingen klassiek beoordelen

• Streepje zetten op je lijst

• Sturing en corrigeren (van werknemergedrag)

• Prestatiemeting

• Prestatieverbetering

• Bijdrage aan het het bedrijf (Toegevoegde waarde,

MbO)

• Beloning

• Dossiervorming

• Feedback

• \Waardering en Normering

• Ontwikkelen

Negatieve effecten

klassiek beoordelen

Medewerker

• Irrelevante

beoordeling

• Ongegronde

beoordeling

• Slecht uitgelegd

• Geen erkenning

• Negatieve cyclus

• Demotivatie

• Geschaad

vertrouwen

Manager

• Slechte beoordeling

• Tijdverlies

• Slechte informatie

• Niet geluisterd

• Gebrek aan

herkenning

• Negatieve bevestiging

• Onwilligheid



Emoties bij beoordelen

Medewerker

• Wantrouwen

• Spannend

• Irritatie

• Weerstand

• Boosheid

• Scepsis

Manager

• Onzekerheid over

– de medewerker

– onze competentie

– onze informatie

• Weerstand “tegen

tijdverlies”

Wie heeft er gelijk?

Zelf-Oordeel Medewerker

(volgorde van belang)

A: Controles

++

B: Klantgerichtheid

+++

C: Controlerapporten

++

D: Samenwerken

++

A: Controlerapporten

-/+

�

B: Samenwerken

-

�

C: Klantgerichtheid

?+

�

Oo

rde

el

Ma

na

ge

r

D: Controles

++

☺

Competentiemanagement is modern

(veelzijdig) beoordelen

• Oordeel van de organisatie

Klassiek beoordelen werkt vanuit de organisatie.

Wat draagt iemand bij? Wat ziet de manager?

De manager wil sturen en feedback geven.

• Oordeel van de medewerker

Deze wil collega’s, goedkeuring, bevestiging,

maatschappelijk nut , leuk werk, vooruitgang en

zingeving.

Verschillende doelen leiden tot een verschillend

perspectief en een ander oordeel



Modern beoordelen onderkent

• Verschil in perspectief en

• Waarderend waarnemen

• Nieuwe ervaring

• Relevantie van beoordelingen

• Betrouwbare (ORCWE) beoordeling

• Bevestiging

• Regelmatige feedback

• Respect voor diversiteit

Omgaan met diversiteit (COS)

C: Leer de andere cultuur kennen

• Andere waarden, andere normen, Leer ze kennen en

respecteren

• Bescherm de vertrouwelijke relatie tussen jou en medewerker

O: Misschien moet je er open voor staan

• Scheidt nut voor de organisatie van je eigen normen

• Waardeer het nut van andere waarden

S: Structuur bevordert een eerlijk oordeel

• Scheidt werkgedrag van normering

• Gebruik een vaste structuur voor beoordeling (ORCWE) en

gesprek

Goed beoordelen: 2 principes

1 Beter beoordelen met ORCWE

2 Positief waarnemen en positieve

feedback geven



Stappen bij beoordelen

competentie: ORCWE model

• observeren: wat zegt en doet de beoordeelde?

• registreren/vastleggen: vastleggen waarnemingen,

een logboek bijhouden

• classificeren: gedrag onderbrengen bij

competenties of resultaten

• waarderen: is het gedrag effectief? Wat zegt dit

alles over het functioneren?

• evalueren: wat vinden andere beoordelaars?

O

R

C

W

E

O: Wat te beoordelen

Wat beoordelen wij? (Gezamenlijk

overeengekomen doelen)

• Resultaat

• Competenties

• Bijzondere gebeurtenissen

Welke informatie? Welke mensen?

Materiaal? Data?

Van tevoren overeengekomen

SMART

• Betekent?



SMART

• Specifiek

• Meetbaar

• Agreed (of Attainable?)

• Relevant (of Realistisch?)

• Tijd gebonden

O: Informatiebronnen voor beoordeling

• Concrete output

– kwantitatief

– kwalitatief

• Eigen observaties

– gericht (meelopen)

– toevallig

• Evaluaties/klachten

• Zelfbeoordeling

• Informanten

• 360 graden feedback/zelfbeoordeling

• STAR-gesprek

O: S.T.A.R. gesprek:

• Situatie (situatie van dat moment)

• Taak (wat was verwachting, rol of taak?)

• Actie (wat heeft hij uiteindelijk gedaan?)

• Resultaat (wat voor effect had het gedrag?)



R: Registreren doe je met..

Informatie vastleggen is onderdeel van goed

beoordelen. Vastleggen door:

• Briefjes

• Logboek/ eigen agenda

• Collegiaal logboek

• Enquête 360/referenten

• Management informatie (B.I.)

• Toetsingen

• ...

R: Registreren is..

• Verantwoord? Wel als iedereen ervan weet

dat het zo gaat en is vastgelegd.

• Geaccepteerd? Wel als je vastgelegde info

niet geheim houdt maar actueel

terugkoppelt aan de medewerker

• dit brengt ons op FEEDBACK GEVEN

R: Feedbackregels

• specifiek en concreet

• beschrijvend, gericht op gedrag

• gericht op gedrag dat veranderbaar is

• geeft aan wat de persoon wel zou moeten doen

• ontvanger staat er voor open

• positieve en negatieve feedback wisselen elkaar af

• mensen leren van positieve feedback



R: Oefening

• 14 opmerkingen van manager tegen

medewerker

• Goed of fout?

R: Toets op feedback

De betere feedback heeft vier elementen:

• goede timing (zsm)

• gaat over gedrag en (wees duidelijk)

• gaat over de gevolgen (waardeer)

• en het gewenste gedrag

(vraag de medewerker)

Classificeren

= Onderbrengen van gedrag bij competentie

of resultaat.

Tips:

Gebruik definities zoals in CW. Dit is de

gemeenschappelijke taal.

Breng elk element eenmaal onder (i.v.m. halo)



Definitie van Competentie

Een persoonlijke kwaliteit die op

gedragsniveau observeerbaar en

meetbaar is en die bepalend is voor

effectief functioneren.

C: Competentie woordenboek (CW)

• Een taal voor de hele dienst

• Begrijpelijke taal voor iedereen

• Op papier en op het net

• Clusters

• Competenties zijn meer of minder

“ontwikkelbaar”

• Ontwikkeltips



C: Oefening

• 10 opmerkingen van manager tegen

medewerker

• Goed of fout?

W: Waarderen: 3 tips

• Normeren: Drie vragen

– baten en schade?

– kan het beter?

– kan het slechter?

• Extern toetsen (wat is je gemiddelde?)

• Vergelijk met zelfbeoordeling en

informanten

E: Evalueren/ Wat

• Relevantie van criteria

• Er staan (samenvattingen van) feiten

• Bekendheid van de feiten bij medewerker

• Spreiding van de scores (geen halo/horn)

• TIPS: Oplossinggericht

• TOPS: Erkenning



E: Evalueren/ Hoe

• reflectie

• intervisie

• toets door derde (P&O / M2/ M1)

• vergelijk zelfoordeel medewerker

Stappen van beoordelen

• Stel beoordelingscriteria vast en kom overeen

• Observeer, hoor, meet, geef feedback/ coach

• Schrijf op en bewaar. Verzamel je materiaal

• Breng gedrag onder bij competenties; tel en turf

• Waarderen en beoordelen. Rangordenen,

bijstellen en beslissen.

• Evalueer (met werknemer, intervisie)

• (Toesturen)

• Gesprek

• Evalueer (met werknemer, intervisie)

• Afspraken waarmaken

O

R

W

C

E

E

Practicumdag

• Examen

• Praktijk



Programma van de practicumdag :

9.30 Start

9.40 Toets

10.40 Pauze

10.55 Video-oefening beoordelingsvaardigheden

11.35 Pauze

11.50 Praktijk-casus / Persoonlijke beoordelingsstijl

13.20 Lunch

14.00 Oefening met zelfbeoordeling

15.00 Pauze

15.15 Kennis evaluatie

16.30 Appreciative Inquiry

17.00 Einde

Video oefening

• Lees eerst de competenties door

• Bekijk de band en lees het verslag (15 min)

• Gebruik het beoordelingsformulier met

Besluitvaardigheid en Inlevingsvermogen

• Classificeer

• Waardeer (15 min)

• Plenair Evalueren

Praktijkcasus beoordelen

• Beoordeling invullen voor 3/4 competenties

• Splitsen in 2/3-tallen

• 3 maal vragenvuur:

– De beoordelaar legt uit (max.3 min)

– Een ondervrager vraagt door over de beoordeling

(max. 15/7 min)

– De observator geeft feedback (max. 5 min)

– Observator bewaakt tijd (totaal max. 15 min)




Werken met zelfbeoordeling

• Subgroepen van 2 of 3

• Leg de kaarten uit voor

jezelf (10 min)

• In subgroep

– Ondervragers verdiepen de zelfbeoordeling

(15/ 10 min) door te vragen om illustratie

(STAR).

– Nabespreken (5 min)


-- +- +

+Initiatie

f Besluit-

vaardig-

heidDurf

Beoor-

delings-

vermog

en

Besluit-

vaardig-

heid

Besluit-

vaardig-

heidBesluit-

vaardig-

heid

Beoor-

delings-

vermog

en

Appreciative Inquiry & Beoordelen

• Positieve Pygmalion (PPD)

• Waarderen (Neem de motivatie in

ogenschouw. Waar ligt de kracht en de

toegevoegde waarde)

• Het is de volgorde die telt

• Uitdagend voor de leidinggevende

• Zelf evaluatie (Beroep op eigen kracht)

• Oplossing gericht (waar gaan we mee

aan de slag)

Bridging the gap

Ga in subgroepen uit elkaar en beantwoord de drie

vragen in 10 minutenB

• Wat uit de cursus ga je toepassen?

• Hoe ga je dat doen? (SMART)

• Welke van je vragen zijn nu nog onbeantwoord?



Evaluatie

• Tips?

• Tops?

Artikelen bij de training Beoordelen 1

Achtergronden van beoordelen

Inleiding

Competentiemanagement is het middel om tegelijkertijd de organisatie en

het individu te doen groeien. Competentiemanagement is daarom een

centraal onderdeel van het personeelsbeleid van de Belastingdienst.

Beoordelen is een kern van het competentiemanagement. Beoordelen hoort

bij ontwikkeling en groei, zoals feedback bij leren hoort. Een beoordeling

geeft je een startpunt en een referentiepunt. Je beoordeling is de maatstaf

waaraan je zelf kunt zien dat je op de goede weg zit, geleerd hebt en

gegroeid bent. Als dat eenmaal zo is, heeft beoordeling een goed effect op

het werkplezier.

Iedereen weet dat je met het uitvoeren van een beoordeling ook risico‟s

loopt. Er is het risico dat een beoordeling niet gefundeerd is, fout wordt

uitgevoerd en dat een beoordeling niet begrijpelijk is. Dat heeft in het ergste

geval het omgekeerde effect: er ontstaat een negatieve cyclus. Groei en

ontwikkeling stagneren dan en de medewerker voelt zich ongelukkig. Om

een positieve cyclus vast te houden, blijkt het beter om een beoordeling

gestructureerd aan te pakken. In de training Beoordelen wordt deze

structuur aangereikt.

In de training Beoordelen wordt het drietal essentiële factoren genoemd dat

ten grondslag ligt aan een correcte beoordeling:

1. ORCWE, de beoordelingsmethode

Dit is de structuur waarmee je het beoordelen vormgeeft. Het helpt je

ervoor te zorgen dat je geen beoordelingsfouten maakt en het vergroot

je objectiviteit. ORCWE maakt je beoordeling bovendien begrijpelijk

voor de medewerker.

2. Feedback

Beoordelen is iets wat je gedurende het hele tijdvak aan het doen bent,

met als laatste stap de officiële beoordeling en het

beoordelingsgesprek. Datgene wat jij als beoordelaar waarneemt is

voor de beoordeelde belangrijk om te weten. Dit is informatie die de

medewerker vertelt of hij/zij op de goede weg zit en wat er eventueel

anders moet of kan. Beoordelen gaat daarom hand in hand met het

geven van feedback door het hele jaar heen. Wanneer het geven van

feedback consequent gebeurt, is de beoordeling een bevestiging van

wat een ieder al weet.

3. Appreciative Inquiry

Dit is Engels voor „waarderend onderzoeken‟. Met Appreciative Inquiry

(AI) bereik je dat je de positieve kanten van de medewerker ziet en

gebruikt, dat de medewerker jou als manager vertrouwt, dat je vertrou-

wen in de medewerker bewaarheid wordt en dat een beoordeling her -

kend wordt. Het werken volgens de principes van AI leidt o.a. tot een

positieve werkcultuur, effectiever functioneren, geluk op het werk en

beoordelingen die ertoe doen. In de training Beoordelen komen al deze

onderwerpen aan de orde. Deze leesbundel begint met achtergrond-

informatie over beoordelingsfouten, ORCWE en diversiteit. Daarna

volgen extra artikelen die aansluiten bij de training en deze verrijken.

Veel leesplezier.


Valkuilen voor beoordelaars

Beoordelingsfouten verminderen de objectiviteit van de oordelen. Ze zijn

menselijk en overkomen ook getrainde beoordelaars. Het bewust worden

van de mogelijke beoordelingsvalkuilen en het leren herkennen van

valkuilen is essentieel om tot een betere en meer betrouwbare waarneming

en beoordeling te komen.

Algemeen voorkomende beoordelingsvalkuilen:

Neiging om gedrag direct te interpreteren

Mensen hebben de neiging om datgene wat ze zien direct te

interpreteren. Verder observeren of onderzoek naar de juistheid van

de interpretatie vindt meestal niet plaats.

Eerste indruk effect

Bij het ontmoeten van een onbekend persoon heeft de waarnemer

direct een eerste indruk. Deze eerste indruk wordt bepaald door

allerlei factoren. Bijvoorbeeld doordat de persoon bepaalde uiterlijke

kenmerken heeft die overeenkomen met iemand die we kennen. Of

door de soort kleding die iemand draagt. Vervolgens gaat de

waarnemer na de eerste indruk informatie zoeken die het beeld

bevestigt, in plaats van dat de waarnemer op zoek gaat naar

informatie die de eerste indruk weerlegt. Dit wordt wel „selectieve

waarneming‟ genoemd.

Halo effect

Wanneer je een positieve eigenschap bij iemand tegenkomt, dan

worden allerlei andere dingen rondom die persoon vaak ook

automatisch positief gekleurd. Wanneer iemand bijvoorbeeld aardig

tegen jou is en je een compliment geeft, dan zul je allerlei

kenmerken van die persoon ook als positief gaan zien. Voor het

begrijpen van het Halo effect helpt het om te weten dat met Halo

letterlijk de stralenkrans om het hoofd van een heilige wordt

bedoeld.

Horn effect

Het omgekeerde Halo effect wordt ook wel het Horn effect

genoemd. Ofwel, wanneer je een negatief iets bij iemand ervaart,

dan is er vaak de neiging om allerlei anderen kenmerken van die

persoon als negatief te bezien. In plaats van de stralenkrans om het

hoofd, de halo, is hier dus sprake van twee duivelshoorntjes.

Onderzoek naar het Halo en Horn effect:

In het kader van een onderzoek van Nisbett en Wilson (1977) zagen studenten

één van twee videobanden waarop een interview met een Belgische professor

was opgenomen die met een sterk Engels accent sprak. In het ene interview

deed de man zich voor als een beminnelijke persoon die zijn studenten

respecteerde en enthousiast was over zijn leerstof. In het andere internview

presenteerde hij zich als een onaangenaam persoon, wantrouwend tegenover

zijn studenten en rigide wat betreft zijn stijl van doceren. Uit de beoordelingen

die de studenten gaven, bleek niet alleen dat de sympathieke professor aardiger

werd gevonden, maar ook dat zijn uiterlijk, zijn manier van doen en accent


positiever werden beoordeeld. Andere studenten die de opnamen zonder geluid

zagen, namen geen verschillen waar. Uit de antwoorden op andere vragen

bleek bovendien dat de studenten zich niet bewust waren van de wijze van

beïnvloeding van hun oordelen, De studenten die de onsympathieke professor

hadden gezien, dachten zelfs dat hun waardering van uiterlijk, manier van doen

en accent hun sympathie had doen verminderen.

(tekstbron: Meertens en Grumbkow, Sociale Psychologie, Wolters Noordhoff

1988)

Contrast effect

De waarneming of beoordeling van iets kan worden beïnvloed door

andere, vergelijkbare dingen die aanwezig zijn of aanwezig waren.

Wat dit precies betekent kan het beste worden uitgelegd aan de

hand van een voorbeeld: stel dat je vijf mensen interviewt voor een

sollicitatieronde. Vier van de vijf mensen maken op jou een sterk

extraverte indruk; ze zijn spraakzaam, contactgericht, joviaal etc.

De vijfde persoon is op zich niet heel extravert of heel introvert te

noemen. Deze persoon zit op de schaal lopend van introvert naar

extravert gewoon in het midden van de schaal. In deze situatie is er

de neiging van de selecteur om die vijfde persoon als introverter te

ervaren en te betitelen dan de persoon in werkelijkheid is. Ofwel, de

vier extraverte kandidaten zorgen voor een sterk contrast met de

vijfde persoon.

Het veldonderzoek van Kenricht en Gutierres (1980) levert ons een mooi

voorbeeld van het contrast effect. In dit onderzoek werden mannelijke studenten

die in een studentenhuis in kleine groepjes naar het tv-programma Charlie’s

Angels keken benaderd. De hoofdrolspeelsters in dit tv-programma waren drie

zeer aantrekkelijke vrouwen. Daarnaast benaderden de helpers andere

studenten, die geen televisie keken of een ander programma zagen. De helpers

vertelden dat ze het oneens waren over de vraag of ze een vriend bij een

bepaald meisje zouden introduceren. De studenten werd gevraagd in een soort

opinieonderzoekje over de aantrekkelijkheid van het meisje, te helpen met de

beantwoording van de vraag wel of niet te introduceren. Een foto van een

middelmatig mooi meisje werd getoond en de beoordeling werd op een schaaltje

gegeven. De resultaten lieten zien dat de kijkers naar Charlie’s Angels een

duidelijk lagere score gaven dan de overigen. Omdat er in dit veldonderzoek

van selectie sprake was – de studenten waren niet volgens het toeval in de

groepen ingedeeld – werd het onderzoek onder meer gecontroleerde

omstandigheden met enige variaties tweemaal herhaald. De resultaten bleven

hetzelfde. (tekstbron: Meertens en Grumbkow, Sociale Psychologie, Wolters

Noordhoff 1988)

Stereotype waarneming

Op grond van een stereotiep beeld van een bepaalde groep

veronderstelt de selecteur dat een individuele kandidaat bepaalde

eigenschappen heeft. Bijvoorbeeld: vrouwen zijn niet technisch,

dikke mensen zijn gezellig. Een mooie illustratie van het effect van

de stereotype waarneming geeft het onderzoek van Condry en

Condry (1976). Observatoren die een negatieve emotionele reactie

van een baby zagen, namen deze reactie meer waar als woede

wanneer ze dachten dat de baby een jongen was. Ze zagen de

reactie meer als angst wanneer ze dachten dat het om een meisje

ging. Ofwel, de stereotype opvattingen over verschillen tussen

mannen en vrouwen (bijv. mannen zijn agressiever en vrouwen


angstiger) kleuren in dit voorbeeld de waarneming van de

emotionele reactie van de baby.

Figuur-achtergrond principe

Wanneer iemand in de minderheid is in een groep, wordt die

persoon als “meer aanwezig” gezien. Een enkele vrouw in een team

van zeven wordt extra scherp waargenomen en als actiever gezien

dan bijvoorbeeld drie vrouwen in een team van zeven. Een enkele

neger in een groep die verder uit blanken bestaat valt veel meer op

dan ieder blank lid afzonderlijk.

Centrale tendentie

Dit wordt ook wel „tendens naar het midden‟ genoemd. Dit is de

valkuil om de uitersten van een beoordelingsschaal te vermijden. Zo

hebben beoordelaars die een vijfpuntschaal gebruiken nogal eens

de neiging om het toekennen van een één of een vijf te vermijden.

Een beoordelaar die stelt dat hij/zij nooit vijven geeft omdat een vijf

haast niet mogelijk is („dan is men een godheid‟) is uit het oog

verloren dat iemand wordt beoordeeld voor de functie en niet voor

alle functies of voor de hele loopbaan. Een zelfde competentie zou

in een andere functie met een andere context immers wel eens

minder goed uit de verf kunnen komen. En ook kan het best zo zijn

dat iemand het ene jaar maximaal presteert op een competentie en

het jaar daarop wat minder sterk naar voren komt.

Primacy en recency effect

Wanneer een mens een hoeveelheid informatie krijgt aangeboden,

dan onthoudt hij/zij het beste wat er aan het begin is gezien of

gehoord en wat er aan het eind aan bod kwam. Van een interview

wordt dan ook vooral de informatie uit het begin en eind van het

gesprek goed onthouden. De informatie die in het midden van het

gesprek aan bod kwam, is meestal moeilijker te reproduceren. Het

geheugen heeft dus effect op de waarneming, zeker als je achteraf

je beoordeling gaat opstellen. Door tijdens het beoordelingstijdvak

regelmatig je waarnemingen te registreren, kun je voorkomen dat

het geheugen je parten speelt bij het komen tot de beoordeling.

Negatieve informatie weegt zwaarder dan positieve

Beoordelaars hebben nogal eens de neiging om negatieve dingen

zwaarder te laten wegen dan positieve. Wanneer een medewerker

tijdens het beoordelingstijdvak een fout heeft gemaakt, dan is de

kans groot dat dit in (te) sterke mate terugkomt in de beoordeling en

dat de positieve dingen niet of onvoldoende aan bod komen. Hier is

sprake van het hierboven beschreven Horn effect.

Beoordelaarssubjectiviteit

Persoonlijke stokpaardjes, voorkeuren en beoordel ingsstijlen

kunnen effect hebben op de beoordeling.

Sommige beoordelaars hechten bijvoorbeeld veel belang aan de

aanwezigheid van bepaalde karaktereigenschappen en

omgangsvormen bij anderen. Bijvoorbeeld, een conservatief

ingesteld persoon kan (onbewust) de neiging hebben om personen

die overeenkomen met hemzelf en zijn beeld van hoe mensen zich

zouden moeten gedragen en kleden positiever te beoordelen dan

mensen die zich alternatief kleden en zich anders gedragen.

Ook hebben mensen de neiging om anderen met dezelfde


interesses (bijvoorbeeld lidmaatschap van dezelfde hobbyclub) als

positiever te beoordelen dan anderen. Het klikt eerder met elkaar en

vanuit die positieve „klikfactor‟ ontstaat ook makkelijker een positief

wederzijds oordeel.

Tot slot, beoordelaars hebben persoonlijke beoordelingsstijlen. De

een is nu eenmaal strenger dan de ander. Iemand die hoge eisen

aan zichzelf en aan anderen stelt, kan dan wel eens de neiging

hebben lagere beoordelingscijfers toe te kennen dan een

beoordelaar die milder is.

Het Pygmalion Effect & Positive Pygmalion Dynamics PPD

Het Pygmalion effect is gebaseerd op het verhaal van de Romeinse dichter

Ovidius. Dat verhaal gaat over de beeldhouwer Pygmalion die verliefd wordt

op een beeld dat hij heeft gemaakt….het beeld komt uiteindelijk tot leven.

Pygmalion

Zekere Pygmalion, in den tijd van het verre verleden,

leefde zoo vrij als hij kon, ongetrouwd, dus volkomen tevreden.

Minnaar van kunst, in 't gemeen, en van beeldhouwen in het bijzonder,

schiep hij uit levenloos steen het idool van een vrouw. 't Was een wonder.

't Was van zoo zeldzame pracht, dit produkt van zijn vaardige handen,

dat, met ontembare kracht, het zijn minnevuur fel deed ontbranden.

't Was van een lijn en een bouw, die zóó schoon en zóó levensgetrouw scheen,

dat het geen beeld van een vrouw, maar een vrouw ( en 'n beeld van 'n vrouw!)

scheen.

Als hij het marmer betast, is zijn minnevlam niet meer te blusschen,

en hij bedekt het albast van den mond met de vurigste kussen.

Zinnekens, zalig en zoet, meer gezucht dan gezegd, en gefluisterd,

luchten zijn dwepend gemoed, en hij beeldt zich in, dat zij luistert.

Dan brengt hij gaven in goud, dan de roos, dan de wuivende winde,

reukwerk, en druiven, bedauwd - als de minnaar de teeder beminde.

Sieraden, kostbaar en mooi, die de zinnen der maagden bekoren,

hangt hij zijn lief om, ten tooi, diamanten aan hals en aan ooren.

t' Avond, alleen met zijn leed, als de duisternis daalt en de stilte,

hecht hij een purperen kleed om haar schouderen, tegen de kilte. -

't Feest van de Lente breekt aan, dat de Cypriër vroom pleegt te vieren;

't altaar, met gaven belaân, wacht het offer der sneeuwwitte stieren.

Pygmalion komt, en vraagt Aphrodite gehoor voor zijn smeeken:

"Geef mij mijn marmeren maagd tot mijn vrouw.." neen, zoo durft hij niet spreken..

En dan bedenkt hij een zin, half vertolkend 't gevoel dat hem blaakte:

"Gun mij een gade, godin, die gelijkt op het beeld dat ik maakte!"

Venus verhoort zijn gebed, en de vlam flikkert op tot een teeken.

Blijde, met luchtigen tred, keert hij weer, want zijn angst is geweken.

Honderdwerf kust hij het beeld; nu betast hij het ijzige marmer....

als hij het koozende streelt, schijnt het steen hem al zachter en warmer.

Dan, naar zijn innigen wensch, gaat het hooge geluk tot hem naad'ren:

't beeld wordt een levende Mensch, en het bloed kleurt haar levende aad'ren!

Andermaal kust hij haar mond, en hij voelt zich verrukt, als overwinnaar

blozende blikt zij in 't rond, en dan schouwt zij in 't oog van haar minnaar.

Kunstenaar, weet wat je doet! maak maar nooit mooie beelden van vrouwen,

want het begint soms zoo goed, en dan eindig je met ze te trouwen.

Charivarius, Herscheppingen, vrij naar Ovidius, 1926.


Het Pygmalion effect is een veel onderzochte valkuil. Met dit effect wordt

bedoeld dat de verwachtingen van de trainer, opvoeder, leraar, manager,

collega etc, de neiging hebben om uit te komen. Op scholen is bijvoorbeeld

robuust aangetoond dat de verwachting van de leraar een sterke invloed

heeft op de prestaties van de leerlingen. Als een leraar het idee heeft dat

een bepaalde leerling minder slim is, dan krijgt die leerling minder aandacht,

minder uitdagende taken, minder positieve feedback enzovoort, dan degene

van wie de leraar verwacht dat die slimmer is. Hierdoor krijgen de „domme‟

leerlingen minder ontwikkelingsmogelijkheden dan de „slimme‟ leerlingen.

En wat blijkt, de in de ogen van de leraar „domme‟ kinderen presteren

daadwerkelijk minder goed dan „slimme‟ kinderen. De verwachting van de

leraar wordt zo dus een zichzelf vervullende voorspelling.

Dit effect doet zich ook voor op het werk. De medewerkers van wie de

leidinggevende en/ of collega‟s het idee hebben of verwachten dat zij „low

potentials‟ zijn:

Krijgen minder aandacht, minder oogcontact

Krijgen minder „inside‟ informatie

Krijgen minder uitdagende, verantwoordelijke taken

Hebben de „mindere‟ werkplekken

Mogen minder meepraten, minder hun mening geven

Worden vaker in de rede gevallen

Krijgen minder steun, hulp en advies op momenten die tellen

Krijgen vaker en nadrukkelijker kritiek als ze fouten maken

Krijgen minder beloning voor hun successen

Enzovoort

Vermeende „low potentials‟ worden zo dus tot low potentials gemaakt,

ongeacht of ze daadwerkelijk minder capaciteiten hebben of niet.

Definitie Pygmalion effect

Door subtiele en vaak onbewuste gedragingen wordt in de ander

gedrag veroorzaakt dat men zelf bij de ander hoopt of verwacht te

vinden.

Bekendheid met en bewust zijn van waarnemingsfouten en

beoordelingsvalkuilen vormen een essentieel element om het Pygmalion

effect te voorkomen. Een stap verder is het effect om te keren. Uit

onderzoek blijkt namelijk dat je het omgekeerde Pygmalion effect kunt

creëren. Als een manager gaat geloven in de medewerker, blijkt dit zo

overtuigend te zijn, dat de medewerker meer op zichzelf vertrouwt en meer

succes behaalt. Uit onderzoek blijkt dat dit geloof van de manager bijna een

voorwaarde is voor het slagen van een medewerker.

Voor managers is het daarbij van belang dat zij het gedrag van collega‟s en

het eigen gedrag bij het leidinggeven nauwgezet observeren. Managers

moeten daarbij regelmatig met elkaar bespreken hoe men anders en beter

zou kunnen optreden en feedback geven. De bedoeling is om vooral anders

op te treden tegenover de vermeende „low potentials‟ en hen dus niet als

een „low potential‟ te behandelen en te ontmoedigen. Uit onderzoek blijkt


dat de manager zich na verloop van tijd anders gaat gedragen en blijken

ook de zwakkeren beter te presteren.

Positief waarnemen en positieve feedback geven, geloof en vertrouwen in

de medewerker en een positief onderzoekende houding bij problemen zijn

ingrediënten die leiden tot betere prestaties van medewerkers en geluk op

het werk. Dat dit werkt is in veel onderzoeken aangetoond. Op deze manier

waarnemen en managen is sterk terug te vinden in stromingen met noemers

als „Appreciative Inquiry‟, „Positive Psychology‟ en „Solution Focus

Management‟. In de bijlage met artikelen is hierover meer te vinden.

Tenslotte, over positieve feedback en positieve kracht:

Er zijn overtuigende redenen om te investeren in positieve feedback.

Bij mensen die doorgaans goede prestaties leveren en op dit punt veel

zelfvertrouwen hebben, zal negatieve feedback eerder uitzondering dan

regel zijn. De oorzaak van een slechte prestatie wordt bij deze mensen

eerder toegeschreven aan toevallige externe (buiten de persoon gelegen)

factoren, zoals te weinig slaap, te weinig voorbereiding en dergelijke. Zo‟n

persoon zal zich de volgende keer extra inspannen om een slechte prestatie

te vermijden. Bij mensen met weinig zelfvertrouwen zal negatieve feedback

eerder een bevestiging zijn van het feit dat ze toch niet goed kunnen

presteren en leidt die negatieve feedback tot nog minder inspanning en

demotivatie. Positieve feedback heeft doorgaans, ongeacht prestat ieniveau

of zelfvertrouwen, dus een positief effect.

In het begin van de vorige eeuw is al uitgevonden dat positieve

bekrachtiging een manier is om gedrag aan te leren of te veranderen. Dat

wil zeggen: positieve aandacht voor het gewenste gedrag zorgt ervoor dat

mensen dit gedrag het meest gaan vertonen. Positieve bekrachtiging is

wanneer wij het gewenste gedrag opvolgen met een beloning. Het effect

van positieve bekrachtiging is alom bekend. Het wordt toegepast in de

opvoeding van kinderen, in therapie en bij het trainen van dieren. Uit

onderzoek is inmiddels duidelijk dat positieve bekrachtiging veruit het

sterkste effect heeft. Dit effect is vooral sterk wanneer de bekrachtiging

soms wel gegeven wordt en soms niet. In de praktijk betekent dit dat nu en

dan een compliment geven goed is voor de sfeer en minstens zo goed voor

de prestatie!

Prestatieniveau en zelfvertrouwen van

medewerkers

Hoog Laag

Negatieve feedback Wisselende effecten,

maar doorgaans positief

Doorgaans sterk

negatief effect

Positieve feedback Doorgaans positief

effect

Doorgaans positief

effect, soms geen effect


Diversiteit: samenwerken met andere groepen en culturen

In de Belastingdienst van nu werken wij met een grote diversiteit aan

mensen. Er werken mensen van verschillende leeftijdsgroepen, etnische

achtergrond en geslacht. Samenwerken in de Belastingdienst betekent

communiceren. Die communicatie verloopt veel beter als we ons verdiepen

in de andere persoon en in de cultuur van de groep waar hij of zij bij hoort.

Definitie cultuur

Wat is eigenlijk cultuur? Wat wordt ermee bedoeld? Eén van de gangbare

definities van cultuur is: "Een evoluerend systeem van generatie op

generatie doorgegeven regels waaraan een groep mensen, vaak onbewust,

gehoorzaamt, dat bovendien referentiekader is van en voor het gedrag en

dat het wereldbeeld bepaalt."

Cultuur bestrijkt vier aspecten (Hofstede):

- symbolen (bijvoorbeeld taal, kleding, haardracht);

- helden/gedragsmodellen;

- rituelen: nauwkeurig omschreven collectieve activiteiten;

- waarden: centrale maatstaven om het eigen gedrag en dat van anderen

te beoordelen.

Het is duidelijk dat cultuur van invloed is op waarden en normen en

daarmee ook op gedrag. Wees echter voorzichtig met conclusies over de

relatie tussen gedrag en cultuur, want meerdere factoren oefenen hun

invloed uit op normen en waarden en gedrag:

- nationale cultuur

- familiecultuur

- persoonlijke ervaringen

- persoonlijkheid.

Daarnaast is de mate van beïnvloeding van het gedrag door de cultuur

afhankelijk van:

- het verschil tussen eigen en Nederlandse cultuur;

- de duur van het verblijf in Nederland;

- de acceptatie van het verblijf in Nederland en de reden van migratie;

- de inbedding/integratie in Nederlandse cultuur (kennissen, vrienden,

sport, werk enzovoort);

- rouwverwerking (in verband met migratie);

- persoonlijke kenmerken (bijvoorbeeld leeftijd, flexibiliteit).

Communicatie tussen verschillende culturen

Volgens D. Pinto kan bij de communicatie tussen mensen met verschillende

culturele achtergronden het beste volgens drie stappen gewerkt worden,

ofwel volgens de 3-stappen methode:


Stap 1

- Leer je eigen cultuurgebonden normen en waarden kennen.

- Welke regels en codes zijn van invloed op je denken, handelen en

communiceren?

Stap 2

- Leer de cultuurgebonden normen, waarden en gedragscodes van de

ander kennen.

- Scheid meningen van feiten.

- Onderzoek wat het vreemde gedrag van de ander betekent.

Stap 3

- Hoe ga je om met de geconstateerde verschillen?

- Bepaal waar je grenzen liggen in acceptatie en aanpassing.

- Maak die grenzen duidelijk aan de ander.

Cultuurverschillen

D. Pinto geeft in zijn boek 'Interculturele communicatie' een beschrijving van

de verschillen tussen culturen volgens een tweedeling in grofmazige en

fijnmazige culturen. Dit geeft een bril om naar verschillen tussen culturen te

kijken. Hij noemt deze culturen F-culturen en G-culturen. Hij ziet dit niet als

een zwart-wit verdeling maar als een geleidende schaal of dimensie. In

Nederland hebben we overwegend een G-cultuur maar ook plekken waar

meer een F-cultuur heerst. Deze verschillen staan in het onderstaande

schema samengevat:

Sterke F-culturen Sterke G-culturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .

Gedragsregels Fijnmazig Grofmazig Status/aanzien Groepseer Persoonlijk succes Opvoeding Angst voor schaamte

Externe remmingen Rol-/groepsgedrag Respect betonen Beleefdheid

Angst voor schuld Interne remmingen Ontplooiing individu Nadruk op gelijkheid Openheid

Communicatie Relatiegericht

Impliciet/indirect Beeldspraak Emotioneel

Taak-/inhoudsgericht Expliciet/direct Abstractie Rationeel

Conflicthantering Conflictvermijdend

Opvanggericht Eer is belangrijk

Confronterend Oplossingsgericht Feiten zijn belangrijk


Beoordelen en Cultuurverschillen

Leg het beoordelen van de Belastingdienst eens naast de tabel van Pinto

hierboven. Je ziet dan dat beoordelen vooral past bij de klassieke

Nederlandse cultuur. Het gaat over succes, het is confronterend, individueel

en direct. Veel collega‟s kunnen er moeite mee hebben vanwege hun

culturele achtergrond. Beoordelen kan voor hen te maken hebben met

eergevoel, schaamte, verstoorde relaties en moet daarom vermeden

worden. Een aantal tips helpt om het verschil te overbruggen.

Cultuur: Leer de andere cultuur kennen.

• Iemand uit een groep heeft andere waarden en andere normen. Als je

ze leert kennen en respecteren kan dat veel verklaren. Als je

bijvoorbeeld zelf een man van 30 bent, weet je niet vanzelfsprekend

hoe de wereld van een vrouw van 40 met drie kinderen eruit ziet.

• In de tabel van Pinto zie je dat veel culturen de beoordeling kunnen

zien als een verslechtering van de verhouding. Probeer goed duidelijk

te maken dat de beoordeling daar niet over gaat. Hierdoor bescherm

je de vertrouwelijke relatie tussen jezelf en de medewerker.

Openheid: open staan voor het verschil

• Als je naar dezelfde feiten of gebeurtenissen kijkt, beoordeelt

iedereen dit volgens de eigen normen. Het kan heel gemakkelijk

voorkomen dat een medewerker iets doet dat volgens zijn culturele

normen goed is. Denk bijvoorbeeld aan zwijgen in het werkoverleg

met een meerdere. Als je er iets meer over te weten komt, kun je het

met die medewerker ook makkelijker bespreken.

• Scheid het nut voor de Belastingdienst van je eigen normen. Jouw

normen hebben ook met je eigen cultuur te maken. Zij hoeven niet

altijd “goed” voor de dienst te zijn.

Structuur: Structuur bevordert een eerlijk oordeel

• Scheid feiten en werkgedrag van je normering en waardering. Dit is

een elementaire regel uit de feedback en het beoordelen. Bespreek

eerst het feit of het gedrag dat je ziet en dan pas het gevolg en je

waardering. Hiermee verhoog je het begrip voor je feedback en je

oordeel.

• Gebruik een vaste structuur voor beoordeling (ORCWE) en gesprek.

Dit is volgens ons het middel om feit en oordeel te scheiden.

• Zorg dat je als beoordelaar over uitstekend ontwikkelde

gespreksvaardigheden beschikt. Deze zijn belangrijk om een

beoordelingsgesprek, en daarmee ook de beoordeling, te doen

slagen.


Beoordelen met ORCWE

Het structureren van de beoordeling is de beste manier om de valkuilen te

ontlopen. Met een systematische beoordeling blijft de beoordeling zo

objectief mogelijk. Bovendien is de beoordeling goed uit te leggen aan een

medewerker. Beoordelen bij de Belastingdienst is gebaseerd op het

ORCWE systeem. Met dit systeem wordt het beoordelingsproces in vijf

stukken geknipt. De afkorting ORCWE staat voor de vijf fases in het

beoordelen:

O= observatie

R = registratie

C = classificatie

W = waarderen

E = evaluatie

ORCWE

O= observatie

Het verzamelen van informatie over de medewerker. Hiervoor is er een

scala aan mogelijkheden. Er is management informatie, er zijn producten

die de medewerker heeft opgeleverd, een manager kan observaties

bijhouden in een logboek. Er kan ook gebruik worden gemaakt van

informanten/referenten of van 360 graden feedback systemen. Tot slot kan

de medewerker over het eigen werk vertellen in een S.T.A.R. interview. De

zelfbeoordeling van een medewerker is eveneens relevante informatie.

R = registratie

Dit is het vastleggen van de informatie. Indien de manager niets vastlegt ,

blijkt veel informatie uit een jaar moeilijk terug te vinden te zijn. Hierdoor

moet hij of zij terugvallen op het eigen geheugen. Dit leidt bijvoorbeeld tot

recency-effecten in de beoordeling. (Het laatstgebeurde telt het zwaarst

mee) Een logboek is hiervoor de oplossing. Daarnaast kan de manager voor

het beoordelen allerlei documenten verzamelen. Denk bijvoorbeeld aan een

steekproef uit controlerapporten.

NB: goede feedback is actueel

Indien u iets observeert dat relevant is om vast te leggen, is het ook

belangrijk dat u er feedback over geeft. Doe dit onmiddellijk en niet

pas bij de beoordeling. Goede feedback is actueel. Dan is het

herkenbaar en levendig en kan een medewerker ermee handelen.

C = classificatie

Dit is het toedelen van informatie aan een resultaatgebied

(Kernresultaatgebied in RGL taal) of aan een competentie. Doorgaans

gebeurt dit bij het opmaken van de beoordeling, maar het kan ook ter

voorbereiding van een voortgangs-, coachings- of functioneringsgesprek.

Een gebeurtenis of een handeling van de medewerker wordt in het juiste

“hokje” geplaatst. Dit hokje kan een van de competenties uit het

Competentie Woordenboek zijn of een resultaat dat met de medewerker

afgesproken is.


W = waarderen

Dit is bij het beoordelen het toekennen van een cijfer, een oordeel. Het

“verankeren” van dit oordeel is een van de moeilijkste onderdelen. Het

beantwoorden van de volgende vragen helpt:

- Heeft de Belastingdienst baat bij of schade van dit resultaat of deze

competentie?

- Bij een maximale score: kan de medewerker nog dingen laten zien,

waardoor het nóg beter gaat? Ofwel, is het hoogste cijfer terecht?

- Bij een positieve (maar niet maximale) score: kan ik concreet (SMART)

aangeven wat de medewerker moet laten zien om de volgende keer een

hogere score te behalen?

- Bij een negatieve score: kan ik concreet (SMART) aangeven wat de

medewerker moet laten zien om de volgende keer een positieve(re)

score te krijgen?

- Bij een negatieve (maar niet de laagste) score: Kan het nog slechter?

Als het niet slechter kan, dan is wellicht het geven van de laagste score

vermeden.

- Bij het toekennen van de laagste score: kan het nog slechter? Zo ja,

dan heb ik wellicht ten onrechte de laagste score toegekend.

- Wat zouden collega‟s hier oordelen?

- Hoe waardeert de medewerker dit?

E = evaluatie

Dit is het beschouwen en toetsen van het beoordelingsproces. Een manager

kan kritisch over een eigen beoordeling nadenken. Bovendien is een

beoordeling te toetsen aan die van andere managers. Het is bijvoorbeeld

goed om een aantal beoordelingen met collega‟s door te spreken. Kijk als

manager vooral of uw manier van waarderen even mild of streng is als die

van collega‟s. Evaluatie hoort ook een vast onderdeel te zijn van het

beoordelingsgesprek. Wat vindt een medewerker van de besproken

beoordeling?

ORCWE: een praktijkvoorbeeld

Een manager heeft vorig jaar afgesproken met een medewerker dat deze

laatste dit jaar meer uit zichzelf in actie komt en meer van zich laat horen.

Dit hoort bij de competentie Initiatief. Tijdens het werkoverleg valt op dat de

medewerker meer en vaker meepraat en één concreet voorstel deed.

Tijdens het laatste werkoverleg heeft de medewerker uit eigen beweging

een kort verhaal gehouden over een werkproces in zijn team. Hij deed

daarbij twee voorstellen voor verbetering van het proces. De manager heeft

de medewerker na dat werkoverleg feedback gegeven. Daarnaast heeft de

manager de praktijkvoorbeelden geregistreerd in een logboek dat hij twee

maal per maand bijhoudt. Bij het opmaken van de beoordeling plaatst de

manager een aantal van de vier voorbeelden bij Initiatief. Initiatief is bij een

vorige beoordeling als ontwikkelpunt genoemd. Nu wordt het voldoende

benoemd. Toch kan het wel beter. In het beoordelingsgesprek doet de

medewerker een aantal voorstellen hoe hij hier in kan groeien en hoe hij het

in de praktijk gaat brengen. Vóór het beoordelingsgesprek - in de

evaluatiefase - heeft de manager getoetst of hij een zelfde manier van

oordelen heeft als een van zijn collega‟s.


S.T.A.R.-methode

In de cursus wordt meerdere keren de S.T.A.R. methode aangehaald. Dit is

een manier om vragen te stellen aan mensen. S.T.A.R. is een afkorting:

S ituatie: beschrijving situatie

T aak: wat werd er van u verwacht, wat moest u doen

A ctie: wat deed u werkelijk

R esultaat: wat was het gevolg van de actie

S.T.A.R. en beoordelen

S.T.A.R. is bijvoorbeeld te gebruiken wanneer je een collega over diens

werk wilt bevragen. Zo kun je informatie verzamelen die mede als input kan

dienen bij de beoordeling. Ook is het S.T.A.R. interview een uitstekend

hulpmiddel in bijvoorbeeld selectie-, coachings-, voortgangs- en

functioneringsgesprekken.

Ga na wat de situatie was en met name welke taak de medewerker had: wat

werd er van hem verwacht, wat moest hij doen. Vraag vervolgens wat hij

daadwerkelijk deed: de actie. Het is van belang dat de beschrijving van de

actie zo concreet mogelijk gebeurt. Daarmee zijn we er nog niet. Vraag

vooral ook naar wat het effect was van deze actie: het resultaat. Maak altijd

de hele S.T.A.R. af!

Voorbeeld 1

Samenwerken: de competentie om samen met anderen naar een

gemeenschappelijk doel te werken. Gedragsvragen: vertel eens over

dat project dat jij samen met anderen hebt uitgevoerd? Wat was jouw

taak binnen de samenwerking? Wat was jouw aandeel, wat heb je

precies gedaan? Wat was het resultaat?

Voorbeeld 2

Delegeren: de competentie om taken en bevoegdheden aan anderen

toe te delen. Gedragsvragen: geef eens een recent voorbeeld waarin je

iets gedelegeerd hebt. Beschrijf de situatie; hoe ging dat in zijn werk?

Wat deed je precies? Hoe reageerde de ander? Wat was het doel? Hoe

is het afgelopen?

Je vraagt dus “Heeft u wel eens meegemaakt dat…" of "Beschrijf die situatie

eens?” in plaats van “Stel dat …" of "Wat als…” Hieronder volgt een aantal

voorbeelden van gedragsgerichte vragen:

- Kun je een voorbeeld noemen van een situatie in het verleden waarin je

alleen (of samen met anderen) iets moest organiseren?

- Hoe heb je dit toen aangepakt?

- Wat heb je toen gedaan om dat op te lossen?

- Jij zegt dat je collega ten onrechte kritiek gaf. Wat heb je toen tegen

hem gezegd?

- Jij vindt het leuk om ideeën te bedenken. Kun je een voorbeeld geven

van iets dat je bedacht hebt?


Daarnaast kun je natuurlijk een aantal andere gesprekstechnieken in het

achterhoofd houden:

- Stel "open" vragen en zo min mogelijk gesloten vragen. Een open vraag

als “Wie deed dat voorstel?” is minder sturend en levert meer informatie

dan een gesloten vraag als “Deed je collega dat voorstel of jij?”.

- Probeer antwoorden zoveel mogelijk te concretiseren: vraag naar

verduidelijking of concreet gedrag.

- Gebruik bevestigingen, herhalingen of samenvattingen om de kandidaat

op zijn gemak te stellen en door te laten praten. Hiermee laat je tevens

zien dat je goed hebt geluisterd en het is een manier om te checken of

je het goed hebt begrepen.

- Maak gebruik van (korte) stiltes, dit geeft de geïnterviewde de

gelegenheid om na te denken en is goed voor de gesprekssfeer.

- Vermijd suggestieve vragen of duidelijk sociaal wenselijke vragen.

Bijvoorbeeld: “Daar heb je toen zeker wel wat van gezegd?”.

- Vermijdt hypothetische vragen. Dit worden ook de „stel dat vragen‟

genoemd. Bijvoorbeeld, „stel u bent druk aan het werk en een collega

komt binnen voor een praatje. Wat zou u dan doen?‟ Dit soort vragen

levert over het algemeen onbetrouwbare informatie op en meet

waarschijnlijk alleen of iemand over de creativiteit en innerlijke rust

beschikt om ter plekke iets te overtuigends verzinnen.

- Belangrijk is om actief te luisteren. Laat zien dat je luistert: houding,

oogcontact, knikken. Laat horen dat je luistert: vat samen en vraag door

op zaken die verduidelijking behoeven.

Basisregels bij het vragen met S.T.A.R.

Wanneer men vraagt met S.T.A.R. is er een aantal basisregels:

- Gedrag uit het verleden is de beste voorspeller voor gedrag in de

toekomst. Vraag altijd naar wat iemand concreet aan gedrag heeft laten

zien in een situatie uit het recente verleden.

- Twee voorbeelden zeggen meer dan een. Dus bij voorkeur minimaal

twee S.T.A.R.‟s per gedragskenmerk.

- Een recent voorbeeld zegt meer dan een voorbeeld van tien jaar

geleden.

- Een voorbeeld uit een arbeidssituatie zegt meer over toekomstig gedrag

in het werk dan een voorbeeld uit andere situaties.

- Vraag naar positieve en negatieve S.T.A.R.‟s: Als iemand een situatie

beschrijft waarin een competentie niet goed uit de verf kwam, vraag dan

ook naar een voorbeeld van een situatie die wel goed verliep, en

andersom.

- Maak de S.T.A.R. altijd af: een halve S.T.A.R. is geen S.T.A.R.!

- Als mensen zelf niet met situaties komen, bied dan een situatie aan en

vraag of ze dat wel eens meegemaakt hebben en laat ze over die

situatie vervolgens vertellen. Bijvoorbeeld: “aan de balie worden klanten

wel eens boos op de ambtenaar, heeft u ook wel eens meegemaakt dat

een klant boos op u werd? Wat gebeurde er toen precies? Wat zei u

toen?

- Vermijd dat de geïnterviewde gaat vertellen over hoe men dingen over

het algemeen doet of hoe men vindt dat dingen gedaan moeten worden.

Dit hoeft namelijk niets te zeggen over het gedrag dat mensen

daadwerkelijk laten zien. Onderbreek dan en vraag opnieuw naar een

concrete situatie uit het recente verleden.


Zelfbeoordeling en S.T.A.R.

Als manager heb je te maken met het zelfbeeld en zelfinzicht van een

medewerker. Een medewerker heeft ook een eigen oordeel over zijn of haar

competenties. Wanneer dat overeenkomt met dat van de manager, zijn er

weinig problemen. Juist wanneer er verschillen zijn, is een gesprek boeiend.

Stel nu dat een medewerker een heel ander oordeel heeft over een van de

eigen competenties, hoe kan de manager daar mee omgaan? De beste

manier is erover praten en vooral het onderzoeken. De S.T.A.R. techniek

kan daar goed bij helpen. Het helpt verduidelijken waarom en hoe een

medewerker het oordeel heeft gevormd. Het effect kan zijn dat de manager

nieuwe informatie krijgt of met de medewerker gaat bespreken hoe de

afwegingen zijn gemaakt.

Voorbeeld

Een medewerker heeft zichzelf een 2 voor initiatief gegeven. Een

goede reactie van de manager: “Initiatief, wat versta je daar onder?

Kun je mij eens voorbeeld geven van een situatie waarin je geen

initiatief nam? Wanneer gebeurde dat? Wat speelde er? Hoe liep

dat toen? Wat leverde dat op?”


16

Artikelen bij de training Beoordelen

In deze leesbundel vindt u een aantal artikelen. De artikelen zijn voor u

uitgezocht omdat zij toegevoegde waarde hebben voor de training

Beoordelen. Zij vullen de lesstof aan. Heeft u voor de cursus tijd om te

lezen? Dan zult u merken dat de artikelen van groot belang zijn voor het

leren beoordelen. In de training worden de artikelen als het ware aan elkaar

geregen. Heeft u pas na de cursus de tijd? Houdt de leesbundel in uw tas

om er later in te kunnen lezen en bladeren. U zult merken dat deze artikelen

een verrijking zijn van de training beoordelen.

Overzicht van de leesbundel:

1. Geluk op het werk

Een uitgebreid en hoopvol verhaal over geluk bij de Belastingdienst. Wat is

de relatie tussen geluk en presteren. Het allermooiste onderdeel van dit

artikel vinden wij Johans drie managementwetten.

2. Beoordelen in het kader van RGL

Resultaatgericht Leidinggeven (RGL), de richtlijn voor beoordelen en

managen binnen de belastingdienst.

3. Performance Management

Wat doen andere bedrijven in Nederland aan beoordelen. Een bondig artikel

over de gebruikte systemen.

4. Feedback

Een artikel over feedback geven. Beoordelen is feedback geven. Als u zo te

werk gaat, gaat beoordelen voor u werken. Bij het beoordelen wilt u de

regels van het feedback geven in dit artikel zeker kennen en in acht nemen.

5. Ithaka

Beoordelen gaat over geduld, leren en ervaring opdoen. Een dichterlijk hart

onder de riem.

6. Effectieve managers letten op sterktes.

Aansturen of bijsturen? Als er een ding bewezen is in de

managementhandboeken is het dat positieve sturing het beste werkt. Een

korte introductie en aanmoediging.

7. Appreciative Inquiry

Inmiddels hoort u steeds meer over dit onderwerp. Wilt u weten wat de

basisprincipes zijn van Appreciative Inquiry? Johan de Veer schreef deze

praktische handleiding.

8. Internet sites over beoordelen en competentiemanagement

Tot slot hebben wij wat zoekwerk gedaan op internet en op intranet.

Geluk als contraire beweging

PETER VAN DER WERFF EN JOHAN DE VEER

DAT DE BEWEGING ‘GELUK OP HET WERK’ BINNEN DE BELASTINGDIENST ZICH ZO STERK

ZOU MANIFESTEREN, DAARVAN HADDEN WE GEEN VERMOEDEN TOEN WIJ, INTERN

BELEIDS- EN ORGANISATIEADVISEUR, ANDERHALF JAAR GELEDEN MET ENKELE COLLEGA’S

AAN DE WIEG HIERVAN STONDEN. INMIDDELS DENKEN WE HET WÉL TE KUNNEN VERKLA-

REN. WAT ‘GELUK OP HET WERK’ BETEKENT EN WAAROM HET AANSLAAT, DAT WILLEN WE

IN DIT ARTIKEL MET U DELEN. MAAR OOK WILLEN WE VOORLEGGEN WELKE WORSTELING

DE GELUKSBEWEGING DOORMAAKT, WANT HOE MEET JE GELUK?

C O N T R A I R E B E W E G I N G

In reactie op maatschappelijke tendensen kun-nen zich na verloop van tijd contraire bewegin-gen voordoen. Dit kan gebeuren via mensen die zich niet a priori met de heersende trend ver-bonden voelen, maar ook door voortschrijdend inzicht bij de oorspronkelijke aanhangers. Een contraire beweging is niet ‘contra’; er is geen verlangen naar oude tijden. Wel gaat het om een nieuwe focus op juist die zaken die door de oor-spronkelijke trend genegeerd of ontkend worden. De contraire beweging plaatst verworvenheden in een beter en effectiever perspectief, en zorgt op die manier voor vooruitgang. De Belastingdienst kent, als afspiegeling van de maatschappij, een populatie met uiteenlopende krachten. Behoudend en degelijk van oorsprong maar ook met streven naar vernieuwend leider-

schap en zelfsturing. Binnen dit krachtenveld zien wij een sterke opkomst van de geluksbewe-ging, met medestanders uit alle lagen en hoeken van de organisatie. Is hier sprake van een brede contraire beweging?

Enkele voorbeelden van maatschappelijke ten-densen die leiden tot contraire bewegingen:• Individualisering — Gemeenschapszin,

verbinding• Versnelling — Rust• Complexiteit — Versimpeling• Dynamiek — Beheersbaarheid,

transparantie• Innovatiedenken — Hier en nu

Wat is nu de tendens die de drang naar geluk als gevolg heeft? Wij denken aan:• Systeemdenken — Geluk op het werk

DE BELASTINGDIENST: ‘WE KUNNEN HET ÓÓK LEUKER MAKEN’

44 N O V E M B E R 2 0 0 5 I L E R E N I N O N T W I K K E L I N G 1 1

Geluk als contraire beweging

Deze gedachte komt voort uit de perceptie dat het laatste decennium binnen de Belastingdienst de nadruk sterk heeft gelegen op schaalvergro-ting, rationaliseren en uniformeren van werkprocessen en sturing op productiecijfers. Het doel is produc-tiviteitsverbetering. Die is ook gerea-liseerd, maar de veranderingen heb-ben ook geleid tot afnemende ver-binding met het werk. Met als gevolg een demotiverend effect dat verdere verbetering in de weg staat.De contraire beweging die ontstaat is het streven naar geluk, naar het (terug)vinden van motivatie door uit te gaan van de ambities, waarden en behoeften van medewerkers. Door medewerkers te zien als mensen met een drive om zichzelf en hun werk te ontwikkelen, door bij de inrichting van het werk de mensen niet onder-geschikt te maken aan systemen en procesmodellen, door richting-gevende kaders te geven, aangevuld met ruimte voor zelfsturing al naar gelang dat het werkplezier en het rendement verhoogt. Productiviteits-verbetering dus nog steeds, maar via een contraire invulling met ‘Geluk op het werk’ als uitgangspunt. Geluk op het werk heb je als je plezier hebt in je werk, als je in je werk die doe-len kunt bereiken die voor jou per-soonlijk belangrijk zijn.

Geluk op het werk, blijkbaar was er simpelweg behoefte aan en kennelijk hebben we de juiste snaar geraakt.

W AT I S I N B E W E G I N G ?

‘Geluk op het werk’ is binnen de Belastingdienst opgepakt door een groep organisatie- en beleidsadvi-seurs van een eigen dienstonderdeel, het Centrum voor kennis en commu-nicatie (B/CKC), en van het overkoe-pelende ministerie van Financiën. Als adviseurs waren we op zoek naar manieren om de sturing van de Belastingdienst meer in evenwicht te krijgen. Immers, waar de over-heid een kille uitstraling begint te krijgen blijft de Belastingdienst niet achter. In het besturingsmodel van de Belastingdienst en de prestatie-contracten die met de regio’s worden afgesloten, zien we veel aandacht voor procesinrichting en infrastruc-tuurontwikkeling. Maar we zijn ook een bedrijf van 30.000 mensen, die allen in meer of mindere mate hun bijdrage leveren aan het bedrijfsre-sultaat. Mensen die meer zijn dan een productiefactor, te typeren met aanwezigheids-, ziekteverzuim- of verloopcijfers. Mensen die ook het beste uit zichzelf willen halen, en dat

ook dóen als ze het gevoel hebben zinvol werk te doen, vertrouwen krij-gen, en zekerheid en duidelijkheid. Vanuit deze veronderstelling heb-ben wij contact gelegd met verschil-lende managers uit de dienst. Met deze leidinggevenden is een aantal inspirerende gesprekken gehouden maar ook is een bijeenkomst georga-niseerd met een 15-tal medewerkers uit verschillende onderdelen in de dienst, om meer te weten te komen over op welke manier zij optimaal presteren.

Gaandeweg zijn we de term ‘geluk’ gaan verbinden aan de beweging, die inmiddels is gaan leiden tot:• de Teamscan ‘Geluk op het werk’,

die nu bij verschillende regio’s wordt ingezet. Via deze geluksscan kunnen teamleden nagaan of ze kunnen doen waar ze goed in zijn, zich kunnen ontwikkelen, open-heid en vertrouwen ervaren, enz.;

• een nieuw prestatiecontract bij B/CKC, dat als eerste op zoek gaat naar een nieuwe balans in de sturing; medewerkergeluk is daar naast goede dienstverlening als belangrijk resultaatgebied opgeno-men;

• artikelen in diverse Belasting-dienst-interne media, met onder meer het pleidooi om ‘Geluk op

N O V E M B E R 2 0 0 5 I L E R E N I N O N T W I K K E L I N G 1 1 45

het werk’, vanwege de harde relatie met onze prestatie, in prestatiecontracten op te nemen.

• verschillende organisatieontwikkelingsprojec-ten binnen de 23 regio’s die hierop geïnspi-reerd zijn;

• een themadag ‘Geluk op het werk’, met 120 betrokkenen en geïnteresseerden, ondersteund door externe inleiders. Doel van de dag was een zoektocht naar de relatie tussen geluk en prestatie. En om inspiratie op te doen, zodat de regio’s er concreet mee verder kunnen.

G E L U K E N P R E S T AT I E

Het streven naar gelukkige medewerkers is op zichzelf ethisch en maatschappelijk dik in orde (zie ook Layard, 2005). Maar het is niet in orde om dit de plaats te laten overnemen van het pres-tatiedenken dat grote organisaties als de Belas-tingdienst is gaan beheersen. Integendeel, als contraire beweging kan het de prestatie juist ver-sterken. Door betere resultaten te boeken, neemt het zelfvertrouwen en het werkgeluk toe.Onderzoeksliteratuur is duidelijk in de relatie tussen arbeidstevredenheid (Judge e.a., 2001), plezier in het werk (Geelhoed e.a., 2003), en prestatie. Medewerkers presteren beter als ze optimistisch zijn, positief denken en vertrouwen in zichzelf en hun organisatie hebben (Cameron e.a., 2003). Mensen die kunnen doen waar ze goed in zijn, zijn meer betrokken en tevredener. Wat resulteert in minder fouten, ziekte en (men-taal) verloop en meer klanttevredenheid en pro-ductiviteit en een beter bedrijfsresultaat (Harter e.a., 2002).

P O S I T I E F D E N K E N

Onderzoeken vanuit de medische wereld en de sport bevestigen dat geluk en vertrouwen

in eigen kunnen een sterke relatie hebben met resultaten. Vooral positief denken heeft een posi-tief effect op de uiteindelijke resultaten. Topsporters gebruiken bijvoorbeeld visualisatie-technieken, waarbij zij zich hun succes vooraf zo concreet mogelijk voorstellen. Een penalty in de kruising schieten of een hole in one slaan is dus niet enkel een zaak van fysieke training maar ook van mentale voorbereiding.Patiënten kunnen genezen omdat ze geloven in het effect van een pil zonder objectief werkzame stoffen (het placebo-effect). En een leidingge-vende die vertrouwt op de kwaliteiten van zijn medewerkers krijgt uiteindelijk de medewerkers waarin hij gelooft (pygmalion-effect). Een groot onderzoek van onderzoeksbureau Gal-lup (Buckingham e.a., 1999) laat zien dat succes-volle managers vooral heel goed gebruik weten te maken van de sterke punten van hun medewer-kers. Bovendien blijken managers die geloven in hun eigen competentie om mensen te laten groeien en ontwikkelen extra succesvol te zijn. Nieuwe visies op organisatieontwikkeling en ver-anderaanpak als ‘Solution focus’ (Jackson e.a., 2002) en ‘Appreciative Inquiry’ (Cooperrider e.a., 2003) benadrukken ook het belang van een positieve focus en laten de effectiviteit hiervan overtuigend zien.

B E L A S T I N G D I E N S T A L S W E R K G E V E R

Uit publicaties van het Sociaal en Cultureel Plan-bureau blijkt een trend dat de overheid (en de overheidsmanager) wordt gezien als kil, techno-cratisch, bureaucratisch. Er is behoefte aan beter contact en positieve aandacht voor burgers en bedrijven. Dat raakt ook ons imago als Belasting-dienst. Door het thema geluk een prominente plek te geven kunnen we die beelden wellicht keren.

Het streven naar gelukkige medewerkers is op zichzelf ethisch en maatschappelijk dik in orde. Maar het is niet in orde om dit de plaats te laten overnemen van het prestatiedenken binnen grote organisaties.

46 N O V E M B E R 2 0 0 5 I L E R E N I N O N T W I K K E L I N G 1 1

Onderzoek naar medewerkerste-vredenheid laat zien dat een meer ‘feminiene’ stijl van leidinggeven (besturen) gewenst wordt. En intern werken aan geluk heeft ook een externe werking. Beelden zijn van belang voor ons imago, ook als werk-gever. We willen aantrekkelijk blijven als werkgever.Door nu pro-actief te handelen kun-nen we ons als werkgever blijven onderscheiden als goede en plezie-rige werkgever. En zijn we in staat de concurrentie op de veranderende arbeidsmarkt succesvol aan te gaan. Een recente publicatie van TNO Arbeid (Gründeman e.a., 2005) gaat verder in op de toekomst van goed werkgeverschap.

H O E M E E T J E G E L U K ?

In dit artikel verkennen we met u waarom wij geluk van belang vinden en waarom het geluksdenken aan-slaat. Wat we zien, is dat we met de geluksbeweging een impuls geven aan een positieve focus op de kracht en motivatie van medewerkers. Het geluksdenken loopt hiermee volledig in de pas met het Rijnlands denken, waaraan in dit tijdschrift sinds enige tijd aandacht wordt besteed.Maar er is ook nog een worsteling gaande. Zoals eerder gesteld is de Belastingdienst een organisatie met diverse krachtenlijnen. Waar wij, de auteurs, moeite hebben met het ver doorgevoerde systeemdenken, willen we het streven naar producti-viteitsverbetering wél ondersteunen. Vanwege de relatie tussen geluk en prestatie willen we geluk juist een prominente plaats laten innemen in de prestatiecontracten die de regio’s afsluiten met het ministerie. De vraag die ons daarbij echter gesteld wordt is: ‘Hoe meet je geluk?’. En daar begint de worste-ling. We hebben een Teamscan Geluk ontwikkeld met het doel om binnen teams op lokaal niveau het gesprek over geluk los te krijgen. Maar de geluksscan is niet bedoeld om benchmarks op te leveren; geluk

ís niet objectief meetbaar. Toch willen we (in de dienst én in dit artikel) op zoek naar een antwoord. Daarbij zoeken we naar een meer kwalitatieve aanpak. We zien meer heil in een situationeel bepaalde gespreksagenda met een regionale leidinggevende of medewerker, of een informatief verhaal over een lokaal kwaliteitsproject, dan in het alsmaar meten van een ziektever-zuimcijfer. ‘Meten is weten’, maar eenzijdige focus op meetgetallen leidt vaak tot cijferblindheid, ofwel ‘meten is vergeten’, zoals de filosoof Frits Schipper stelt. De nadruk moet juist liggen op concreet verbeteren.We denken het antwoord te vinden in de vorm van visitaties. Enkele mensen die per belastingregio, samen met leiding en medewerkers, de verschillende kwaliteitsprojecten, geluksscanresultaten én bestuurlijke informatie op een rijtje zetten. Die op zoek gaan naar de samenhan-gende factoren werkgeluk, klant-tevredenheid, productkwaliteit en productiviteit. Zij richten zich hierbij nadrukkelijk op het verbeterproces en niet op de cijfermatige prestatie-indicatoren. Een korte exercitie die niet een cijfer als resultaat heeft, maar wel een oordeel én het gesprek. Dat wij vinden dat dit gesprek vooral moet gaan over wat góed gaat, en daarmee energie moet opwekken, spreekt voor voor zich. En energie is een uitstekend middel om zaken als ziekteverzuim, verloop en demotiva-tie tegen te gaan.

S L O T

De komende tijd gaat meer duide-lijk worden over het daadwerkelijke effect van de geluksbeweging. En wordt duidelijk of we een brug kun-nen slaan tussen de wereld van medewerkers en hun geluk aan de ene kant, en aan de andere kant de wereld van de bestuurlijke informa-tie. We komen daar graag in 2006 met u op terug. Intussen staan wij open voor reacties op dit artikel; ook kunt u bij ons natuurlijk de Teamscan Geluk opvragen.

Johan de Veer is psycholoog en orga-nisatieadviseur bij de Belasting-dienst, initiatiefnemer voor Geluk op het werk omdat arbeidsmotivatie loont. [email protected]

Peter van der Werff is beleidsad-viseur kennismanagement bij de Belastingdienst, initiatiefnemer voor Geluk op het werk omdat crea-tiviteit verder gaat waar de routine ophoudt. [email protected].

LiteratuurBuckingham, M. en K. Coffman, First break all

the rules: what the world’s greatest managers

do differently, Gallup Organization, New

York: Simon & Schuster, 1999.

Cameron, K.S,.J.E. Dutton en R.E. Quinn,

Positive Organizational Scholarship, Foun-

dations of a new discipline, San Francisco:

Berrett-Koehler, 2003, p. 48-65.

Cooperrider, D.L., D. Whitney en J.M. Stavros,

Appreciative Inquiry Handbook, San Fran-

sisco: Barret & Koehler, 2003.

Geelhoed, J., H. van der Loo, S. Samhoud,

Plezier & Prestatie: Het managementprincipe

voor organisaties, Schoonhoven: Academic

Service, 2003.

Gründeman, R., A. Goudswaard en G. van

Sloten, Goed werkgeverschap, TNO Arbeid,

Zaltbommel: Thema, 2005.

Harter, J.K., F.L. Hunter en T.L. Hayes, ‘Busi-

ness-unit-level releationship between

employee satisfaction, employee enga-

gement and business outcomes: a meta-

analysis’, in: Journal of Applied Psychology,

2002, 87:2.

Jackson, P., en M. Mc Kergow, Oplossingsge-

richt denken, Zaltbommel: Thema, 2002

(Nederlandse vertaling: Weg met alle

regels; wat de beste managers anders

doen; Utrecht: Het Spectrum, 2000).

Judge, T.A., C.J. Thoresen, J.E. Bono en G.K.

Patton, ‘The job satisfaction-job perfor-

mance relationship: A qualitative and

quantitative review’, in: Psychological Bul-

letin, 2001, 127, p. 376-407 (winner of the

2002 Academy of Management , Human

Resources Division, Scholarly Achieve-

ment Award).

Layard, R., Happiness, Lessons from a new sci-

ence, London: Penguin Press, 2005.

N O V E M B E R 2 0 0 5 I L E R E N I N O N T W I K K E L I N G 1 1 47

& S A M H O U D - P L E Z I E R & P R E S TAT I E 2 0 0 5

16

WW

W.SA

MH

OU

D.N

L

VERHALEN

WW

W.S

AM

HO

UD

.NL

17

Is geluk op het werk een verantwoordelijkheid van het management? Jazeker, zegt Johan de Veer, managementadviseur en psycholoog bij de Belastingdienst. Sterker nog, een actueel strategisch thema van de Belastingdienst is geluk op het werk. Onlangs werd zelfs een hele dag voor management en medewerkers georganiseerd om het thema te verkennen. Johan - begeisterd door Plezier & Prestatie - is één van de drijvende krachten achter deze ontwikkeling. In dit praktijkverhaal is hij aan het woord.

GELUK IN HET PRESTATIECONTRACT

Geluk op het werk als strategisch themaEén van de strategische thema’s bij de Belastingdienst is geluk op het werk. Dat thema hebben we bewust zo extreem geformuleerd met de term ‘geluk’. Toen het idee om geluk op het werk te bevorderen geboren werd, kregen we wel wat weerstand. Zo van “geluk, daar zijn wij niet van” en “móet ik dan gelukkig zijn?” Maar de top van de Belastingdienst gaf aan: “Hier liggen wij wel wakker van. De betrokkenheid van medewerkers is cruciaal voor onze dienstverlening. Dat je gelukkig bent in je werk is daar een belangrijke voorwaarde voor. En wij als management moeten hier iets mee. Maar hóe gaan we het aanpakken?” We gingen eerst maar eens kijken naar de rol van de mens in de organisatie. We hebben de Balanced Scorecard er eens bij gepakt en bekeken wat er op het gebied van medewerkers

op de Balanced Scorecard stond. En wat zie je? Twee zaken die worden gemeten. Ziekteverzuim en verloop. Alle twee negatieve indicatoren.

Ik denk in termen van de drieslag Mens - Klant - Resultaat. Medewerkers die hun werk met plezier doen, zorgen voor een betere dienstverlening naar de klant en dit zorgt voor een beter resultaat. En het motortje achter het geheel, zijn de mensen. Zo simpel is het. En dat gedachtegoed willen we bereiken. En dat moeten we op een positieve manier gaan doen. Kijk, je hebt in een organisatie een groep positivo’s

(meestal zo’n 20%), een groep negativo’s (zo’n 10%) en een middenmoot. De meeste managementaandacht ging uit naar de negativo’s. Hoe krijgen we die mee? Daarop richtten we ook het beleid in.

& S A M H O U D - P L E Z I E R & P R E S TAT I E 2 0 0 5

18

WW

W.SA

MH

OU

D.N

L

Wat gaat er mis en hoe gaan we dat oplossen. Maar dat is helemaal verkeerd. Want, doordat er zoveel aandacht is voor negativo’s, trekt de middenmoot ook die kant op. Wat we moeten doen, is meer communiceren wat er goed gaat, wat wérkt. Ons beleid richten op dat wat goed gaat. Daarmee trekt de middenmoot ook die kant op. Voor de onverbeterlijke negatievelingen moet je maatwerk leveren, ‘snel, duidelijk en krachtig. Maar wel heel individueel gericht. Dat is ook iets dat de collega’s verwachten.’ Als de mens cruciaal is voor kwaliteit moet je niet op negatieve zaken gaan sturen, zoals ziekteverzuim en verloop, maar op positieve zaken, zoals geluk en plezier in het werk. En als je je dat laatste realiseert, daalt vanzelf het verloop en het ziekteverzuim.

PrestatiecontractEén van de managers van de Belastingdienst gaf aan: “Het thema geluk op het werk is inderdaad iets waar ik als manager verantwoordelijk voor ben. Alleen, ik loop altijd met dat prestatiecontract in mijn achterzak. Daar staan de afspraken waar ik op word afgerekend: de productiecijfers. Ik wil best sturen op geluk, maar als het er op aankomt, is het prestatiecontract datgene waar het écht om draait.” Toen zeiden we: “Dan moeten we geluk opnemen in het prestatiecontract!” Dat is dan de enige manier om het gedaan te krijgen.

Dat betekent natuurlijk niet dat alles meetbaar moet zijn. Voor je het weet krijg je dan allemaal definitiediscussies en draait het alleen maar om een cijfertje. Je moet, ook in een prestatiecontract, een ‘stip aan de horizon’ hebben. En waar het dan om gaat is dat je een wezenlijk gesprek hebt

over dit onderwerp. Als onze Directeur Generaal bij de bespreking van het prestatiecontract aan één van de managers vraagt: “En, hoe staat het met het geluk op het werk?”, kun je niet volstaan met “O, goed. We hebben een 7,1”. Het gaat erom wat voor verhaal je hebt. Wat doe je eraan? Welke acties heb je ondernomen op het gebied van geluk op het werk? Wat werkt het uit? Dat moet je kunnen vertellen en onderbouwen. En daar is een prestatie-contract ook voor, om de wezenlijke dingen boven tafel te krijgen. In een prestatiecontract komt de mindset van het management tot uitdrukking. En het feit dat geluk op het werk in het contract voorkomt, betekent ook dat de mindset breder is geworden, of moet worden.

VakmanschapOm het management bewust te maken van geluk op het werk en om ervaringen uit te wisselen hebben we een dag georganiseerd voor het management èn voor medewerkers. Want zo werken wij bij de Belastingdienst. Het concept van Plezier & Prestatie, maar ook andere ideeën kwamen daarin uitgebreid aan de orde. En die dag is een succes geworden. Onze managers hebben nieuwe ideeën opgedaan, kregen nieuwe concepten aangereikt, hebben ervaringen uit kunnen wisselen en hebben kunnen discussiëren over het thema.

Hoe we het verder aan gaan pakken? We gaan ervoor zorgen dat goede initiatieven gedeeld worden in de organisatie. Maar het is niet zo dat we een plan van aanpak hebben ontwikkeld. Er staat niet zoveel op de officiële agenda. We moeten er voor zorgen dat het gewoon een leuk

onderwerp is met een hoog gehalte van “dat wil ik ook”. Er moet een beweging op gang komen. Ik zal een voorbeeld geven. In aanvulling op de pleziermeting die we bij de Belastingdienst hebben gedaan, hebben we bijvoorbeeld een geluksscan ontwikkeld. Niks ingewikkelds hoor. Het is gewoon een poster met 8 onderwerpen die plezier en geluk in het werk bepalen. Het is de bedoeling dat een team die poster aan de muur hangt en er als team eens met elkaar over gaat praten. Hoe scoren wij op die onderwerpen? Hoe komt dat? Wat gaan we er aan doen? Ik merk dat zo’n ‘praatposter’ goed werkt. Laatst werd ik opgebeld door iemand die voorzichtig en beleefd wilde vragen of het mogelijk was om ook zo’n poster te krijgen. Ze had ervan gehoord en wilde er ook wat mee. Kijk, dat vind ik mooi. Daardoor

merk je dat het gaat groeien. Als je door de gangen loopt, zie je die posters op verschillende plaatsen opduiken. Sommige afdelingen hebben de poster helemaal ‘verbouwd’, specifi ek voor hun team. Mooier kan het niet. Die initiatieven, die moeten we gaan delen. En dat het vruchten oplevert, daar ben ik zeker van. Verschillende groepjes zijn er nu gewoon mee aan de slag en dat merk je aan ze. Er is nu meer zelfredzaamheid, vertrouwen en positivisme. Dit onderwerp biedt elan. Het onderwerp hangt samen met hóe mensen hun werk doen. Het is een ander accent, waardoor je dingen anders gaat doen. En dat was nodig na de reorganisatie. Het leidt tot beter vakmanschap en betere processen. De klant gaat dat merken. Dat gaat gebeuren.

Johans 3 managementwetten om mee te spelen

1. Heb vertrouwen in je medewerkers. Je moet mensen vertrouwen in zichzelf geven. Als je niet gelooft in je medewerkers, moet je gewoon stoppen als manager.2. Heb vertrouwen in je eigen kwaliteit om mensen beter te laten werken. Je moet jezelf goed vinden als coach en het idee hebben van “Ik kán dat”.3. Ontdek de talenten bij je mensen en ga díe ontwikkelen. Je moet mensen hun (latente) kracht laten ontwikkelen. En niet gaan werken met een standaard (POP), waarmee je mensen laat werken aan de dingen waar ze níet goed in zijn. Het gaat om het omgekeerde: ontdek de individuele talenten en krachten van medewerkers en ontwikkel die verder.

V E R H A L E N

WW

W.S

AM

HO

UD

.NL

19

bel; nn werkfeluk

/CKC.

oede

ukkig

ervaringen,

=

Over het van

medewerkers in elk prestatiecontract een

rominente plaats moeten geven, betoogt

Het vormt immers de basis voor

dienstverlening, professioneel wer-

ken en hoge productiviteit - kortom, voor

klinkende resultaten. Is het er niet, dan

I en verloop op de loer...

te kunnen zijn. Meer materiële welvaart

Waar veel geleerden het ook over eens zijn, is dat geluk maakbaar is. Het gevoel is namelijk sterk gerelateerd aan hoe je zelf denkt en handelt. Wie optimistisch is, open staat voor nieuwe ontspannen is en gericht op anderen, is sneller gelukkig. Zo'n houding kun je ten dele zelf ontwikkelen. Volgens de

4

Ben jij gelukkig in Je werk? Nee! Mwa ... Jal

1. Ik werk met plezier 1 2 3 2. Ik lach veel op het werk 1 2 3 3. Ik ben 'lekker bezig' ig' mijn werk 1 2 3 4. Ik heb vrienden op het werk 1 2 3 5. Ik doe werk dat zin heeft 1 2 3 6. Ik heb werk dat belangrijk ia voor a&m 1 2 3 7. Ik krijg waardering mor mijn werk 1 2 3 8. Ik voel me gesteund in mijn werk 1 2 3 9. Ik help anderen als clat nodig is 1 2 3 10. Ik p a t positief over mijn wrk 1 2 3 11. Ik heb verfmiuwen in de toekomst 1 2 3 12. Ik kan doen, waar ik goed in ben 1 2 3 13. Mijn werk en privé zijn in gosde balans 1 2 3 14. Ik heb genoeg energie voor mijn werk 1 2 3 15. Ik kan m ontwikkelen in mijn werk 1 2 3 16. Ik kan me goed ontspannen 1 2 3 17. Ik heb een deel in mijn werk 1 2 3 18. Ik werk aan mijn eigen geluk 1 2 3 19. Ik zorg goed voor meteif 1 2 3 M. Ik kan veel keuzes in mijn werk zelf maken 1 2 3

Omcirkel je antwoorden en tel je punten op.

20-30 punten: Dit gaat niet goed. Vraag advies of hulp. Er moet iets geburen. 31-40 punten: Dat kan en moet beter. Maak een plan, maak er werk van. 41-51] punten: Dat gaat gcled. Ga zo door, houd het vast Blijf voor jwetf zorgen. 50-60 punten: Je bent een gelukswg@i, Misschien kun je anderen ie$ leren of helpen op dit punt.

Vergelijk je g e l u b r e eens met die van coliega's. kqxeek punten van (on)getuk in je team of mat je teamleider. Natuurlijk is 'geluk' iets persoonlijks, maar je kunt van elkaar lerm en elkar helpen.

1

Beoordelen in het kader van RGL

CONCEPT 13-3-2003

Inhoudsopgave

Voorwoord .......................................................................................................................................2

1. Inleiding ....................................................................................................................................2

Wat vindt u in de brochure `Beoordelen in het kader van RGL' ..................................................2

2. RGL ..........................................................................................................................................2

Wat is RGL ...............................................................................................................................2

RGL: Wat en Hoe ......................................................................................................................3

3 Stappen in het RGL proces .......................................................................................................3

Stap 1: Planning .......................................................................................................................3

Stap 2: Voortgangsbegeleiding .................................................................................................4

Stap 3: Evaluatie .......................................................................................................................5

4 De personeelsbeoordeling ........................................................................................................5

Frequentie en spreiding ............................................................................................................5

Regelgeving ..............................................................................................................................5

Betrokkenen bij de beoordeling .................................................................................................6

Terugkijken ...............................................................................................................................6

Vooruitkijken .............................................................................................................................7

Opmaken van de beoordeling en het beoordelingsgesprek .......................................................8

Vaststellen van de beoordeling .................................................................................................8

2

Voorwoord

De brochure “Beoordelen in het kader van RGL” is in september 2005 herschreven. De aanleiding

hiervoor werd gevormd door een aantal wijzigingen in de personeelsbeoordelingssystematiek van de

Belastingdienst.

De wijzigingen komen erop neer dat in de methodiek van het beoordelen gedifferentieerd kan worden

naar intensiteit, al naar gelang de situatie. Er kan worden gekozen voor een volledige beoordeling,

maar in bepaalde omstandigheden, als leidinggevende en medewerker het daarover eens zijn,

kunnen onderdelen van het beoordelingsproces worden vereenvoudigd of weggelaten.

Daarnaast wordt nu, duidelijker dan voorheen, aanbevolen om bij de totstandkoming van de

beoordeling gebruik te maken van de input van de te beoordelen medewerker zélf en van zijn

collega’s.

De tekst is tevens zodanig aangepast dat de brochure nu interessant is voor zowel leidinggevenden

als medewerkers. Eerdere versies waren vooral op de leidinggevenden gericht. Voor medewerkers

bestond een eigen brochure over RGL: “Resultaten, dank zij jou!”. Deze is thans komen te vervallen.

1. Inleiding

Wat vindt u in de brochure `Beoordelen in het kader van RGL'

Deze brochure gaat in op de beoordelingsmethode volgens de systematiek van Resultaat Gericht

Leidinggeven (RGL). RGL is een model voor een stijl van leidinggeven die meer omvat dan

beoordelen. Het draait bij RGL niet zozeer om het beoordelen van de resultaten achteraf, maar vooral

om het bijsturen en begeleiden van medewerkers bij hun functioneren en hun ontwikkeling. Daarnaast

kan RGL ook worden toegepast bij werving en selectie, ontwikkelingstrajecten enzovoorts. Kortom,

RGL gaat in op alle aspecten van het leidinggeven.

“Wat” en “hoe”

Bij RGL worden medewerkers beoordeeld op de behaalde resultaten (het “wat”) én op de wijze

waarop die resultaten behaald worden (het “hoe”). De behaalde resultaten moeten overeenkomen

met vooraf bepaalde doelstellingen. Die doelstellingen zijn weer afgeleid van de

KernResultaatGebieden (KRG's). De wijze waarop de resultaten zijn behaald hangt samen met de

bijdrage van de medewerkers.

Is dit voor u geheimtaal? Dan is deze brochure zeker voor u bedoeld. Uitgelegd wordt wat KRG's en

competenties zijn en hoe deze worden vastgesteld en beoordeeld. U vindt een beschrijving van het

verplichte voortgangsgesprek, een uitleg van de beoordelingsmethode en een toelichting op het

beoordelingsformulier. Tenslotte wordt ingegaan op de wijze waarop een medewerker bezwaar kan

maken als hij het met zijn beoordeling niet eens is.

Deze brochure is uitsluitend digitaal beschikbaar.

In verband met de leesbaarheid is in deze brochure telkens de mannelijke vorm gebruikt. Waar hij of

hem staat kunt u vanzelfsprekend ook zij of haar lezen.

2. RGL

Wat is RGL

RGL is een model voor een stijl van leidinggeven. Het gaat bij RGL vooral om het begeleiden en

bijsturen van medewerkers bij hun functioneren en hun ontwikkeling. Resultaat is heel belangrijk,

maar de weg er naar toe is minstens van even groot belang. Want alleen tijdens het werkproces kan

worden bijgestuurd. Als alleen achteraf naar de resultaten wordt gekeken is het te laat. Vandaar de

nadruk op begeleiding gedurende het werkproces, daar ligt de taak en de toegevoegde waarde van

3

de leidinggevende!

RGL: Wat en Hoe

De te behalen resultaten: het WAT

Bij RGL is het belangrijk dat de leidinggevende vooraf helder aangeeft wat het te behalen resultaat

moet zijn; alleen dan is het voor de medewerker duidelijk wat van hem wordt verwacht. Vooraf wordt

dus bepaald wat het doel van alle inspanningen moet zijn.

Bij voorkeur stellen de leidinggevende en de medewerker gezamenlijk de doelstellingen voor de

medewerker vast.

De weg daarnaar toe: het HOE

Als de doelstellingen (het te behalen resultaat) duidelijk zijn, bespreekt de leidinggevende met de

medewerker welke bijdrage geleverd moet worden om die doelstellingen ook daadwerkelijk te kunnen

realiseren. De gewenste bijdrage kan vanzelfsprekend per functie en per tijdvak verschillen.

Bij RGL ligt de nadruk meer op het HOE dan op het WAT, want alleen tijdens het HOE is begeleiding

en bijsturing mogelijk.

3 Stappen in het RGL proces

Stap 1: Planning

Bepalen wat er bereikt moet worden (WAT) en hoe dit kan worden aangepakt (HOE)

Kernresultaatgebieden

Elke organisatie heeft een missie (waarom zijn wij hier) en een strategie (hoe bereiken we ons doel).

Zo ook de Belastingdienst. Elk onderdeel van de Belastingdienst draagt een steentje bij aan het

bereiken van de organisatiebrede doelstellingen. De resultaten die van een onderdeel (team/eenheid)

worden verwacht, dus de bijdrage aan het bereiken van de uiteindelijke doelstellingen, noemen we de

Kernresultaatgebieden (KRG's) van dat onderdeel. Zijn de kernresultaatgebieden van een onderdeel

bekend dan kan ook per functie bekeken worden wat de KRG's zijn. De KRG's van het onderdeel en

de functie worden vertaald naar concrete (jaar)doelstellingen. Wat moet er in een vooraf bepaalde

periode (bijvoorbeeld een jaar) door het team en door elke afzonderlijke medewerker worden bereikt?

De doelstellingen moeten natuurlijk passen binnen de KRG's. Zijn de doelstellingen duidelijk, dan is

duidelijk WAT bereikt moet worden.

KRG's zijn concreet en gaan alleen in op het eindresultaat. Een KRG voor een medewerker

werkzaam in de heffing kan bijvoorbeeld zijn “Heffing bij aangewezen ondernemingen is geschied” of

“Vakkennis is op peil”, maar niet “Aan heffing bij aangewezen ondernemingen wordt gewerkt” of

“Vakkennis wordt op peil gebracht”. Alleen het eindresultaat!

Ook de verwachte kwaliteit krijgt een plaats. Door de vragen “wie, wat, waar en wanneer” te stellen

zijn KRG's (en daarmee de doelstellingen) heel concreet te maken.

Doelstellingen samen vaststellen

In de praktijk is gebleken dat het goed werkt om KRG’s en doelstellingen in overleg tussen

leidinggevende en medewerker vast te stellen. Als de medewerker zijn doelstellingen niet zomaar

opgelegd krijgt komt dit de motivatie, het commitment én de haalbaarheid ten goede.

Competenties

Blijft nog de vraag hoe de resultaten bereikt kunnen worden. Het HOE wordt beschreven in de vorm

van bijdrage: welke bijdrage van medewerkers is nodig om de doelstellingen te realiseren. Elke

medewerker beschikt over persoonlijke eigenschappen, vaardigheden, kennis en ervaring. Dit

noemen we “competenties“. De manier waarop iemand zijn competenties gebruikt om resultaten te

behalen bepaalt zijn bijdrage. Bij RGL gaat het om concreet, vertoond gedrag en dus niet om

4

intenties of om kennis en vaardigheden die iemand wel heeft maar niet gebruikt.

Voorbeelden van competenties zijn: initiatief, klantgerichtheid en overtuigingskracht.

Per periode wordt, afhankelijk van de doelstellingen, in goed overleg tussen leidinggevende en

medewerker vastgesteld welke competenties in dat tijdvak belangrijk zijn - dus welke bijdrage van de

medewerker wordt verwacht.

Wordt van een medewerker een bijdrage verwacht aan een nieuw te starten project dan zijn

misschien de competenties “durf”, “organisatiesensitiviteit” en “flexibiliteit” belangrijk. Voor een

medewerker met veel externe contacten zijn wellicht de competenties “externe klantgerichtheid”,

“overtuigingskracht” en “tact” weer van meer gewicht.

De Belastingdienst heeft een lijst opgesteld met 37 competenties, het Competentiewoordenboek

(CW). Uit het CW wordt per functie, per medewerker en per tijdvak een selectie gemaakt van de

meest belangrijke competenties om succesvol te kunnen opereren. De gekozen competenties

tesamen vormen het competentieprofiel. Een competentieprofiel is niet statisch: per tijdvak kan het

profiel verschillen, omdat ook de doelstellingen kunnen veranderen.

Het Competentiewoordenboek is te vinden op Belastingnet. (Link)

De Kernresultaatgebieden (KRG's) en de competenties worden dus individueel vastgesteld. Voor een

aantal functies bestaat een standaard competentieprofiel. In dit profiel worden de competenties

genoemd die doorgaans voor die functie nodig zijn. Het standaard competentieprofiel kan als

hulpmiddel worden gebruikt. Het zal in de regel moeten worden aangepast aan de individuele situatie.

Zo kan het wenselijk zijn om enkele persoonlijke competenties toe te voegen, die specifiek gelden

voor de betreffende medewerker. RGL is tenslotte maatwerk.

Wijze van beoordelen

Bij de planning van KRG’s en verwachte bijdrage dienen ook afspraken te worden gemaakt over de

manier waarop de beoordeling na afloop van het beoordelingstijdvak vorm krijgt. Onder meer dient te

worden afgesproken of de medewerker ook zichzelf beoordeelt, of van informanten gebruik wordt

gemaakt en zo ja, op welke wijze.

Stap 2: Voortgangsbegeleiding

Ondersteuning van medewerkers bij het leveren van hun bijdrage en bij hun ontwikkeling. Tussentijds

controleren of de planning gehaald kan worden; zonodig bijsturen.

Periodiek, bijvoorbeeld elke drie maanden, wordt nagegaan of de vastgestelde resultaten gehaald

(kunnen) worden en of de medewerker de bijdrage levert conform de afspraak. Blijven de resultaten

achter bij hetgeen wenselijk is dan heeft de leidinggevende de taak om bij te sturen. Het contact

tussen leidinggevende en medewerker over de werkresultaten heeft onder meer plaats in

voortgangsgesprekken. Eén voortgangsgesprek per jaar is verplicht.

Het voortgangsgesprek

(Zie ook de informatie hierover op Belastingnet:

http://belastingnet.belastingdienst.nl/lospub/vgginformatieblad/default.htm)

Het voortgangsgesprek - ook wel functioneringsgesprek genoemd - dient als tussenevaluatie. Tijdens

dit gesprek geeft de leidinggevende competentiegerichte feedback aan de medewerker. Als van de

medewerker bijvoorbeeld de competentie “initiatief” wordt verwacht en de leidinggevende meent dat

deze competentie niet of niet voldoende wordt getoond, dan wordt specifiek op dit aspect ingegaan.

Aan de medewerker worden concrete voorbeelden voorgelegd van situaties waarin de leidinggevende

vindt dat het initiatief te wensen over liet. Samen bespreken zij hoe dat in het vervolg anders kan

worden aangepakt.

Daarbij komen ook vragen aan de orde als:

Was de taakopdracht duidelijk? Waren de werkomstandigheden goed? Was de begeleiding

adequaat? Is aanvullende opleiding of training nodig?

Ook wordt in het voortgangsgesprek aandacht besteed aan het wel of niet toekennen van de

periodieke salarisverhoging. Dit dient ertoe de medewerker een duidelijk signaal af te geven indien

het functioneren niet aan de verwachtingen voldoet en hem de gelegenheid te bieden om het te

5

verbeteren in de periode tot aan de beoordeling. Ook andere beloningsvormen kunnen aan de orde

komen. Concrete afspraken of toezeggingen daarover dienen te worden vastgelegd in de

beoordeling.

Een leidraad voor het voortgangsgesprek is beschikbaar.

(http://belastingnet.belastingdienst.nl/lospub/vggleidraad/default.htm)

Van het voortgangsgesprek wordt een schriftelijk verslag gemaakt. Dat benadrukt het niet -

vrijblijvende karakter ervan en is tevens bedoeld als geheugensteun voor de gesprekspartners. Het

verslag wordt door zowel de leidinggevende als de medewerker ondertekend als garantie voor een

juiste weergave van het gesprek. Voor dit verslag is een eenvoudig formulier beschikbaar.

(http://belastingnet.belastingdienst.nl/lospub/vggverslag/default.htm)

Het verslag wordt bewaard door de leidinggevende en wordt in principe niet opgenomen in het

personeelsdossier. De medewerker krijgt een kopie.

Stap 3: Evaluatie

Toetsen van behaalde resultaten en terugkoppelen.

Bij de evaluatie wordt beoordeeld WAT bereikt is en HOE dit bereikt is. Wat zijn de resultaten van de

medewerker en wat was zijn bijdrage. Dit wordt vastgelegd in het beoordelingsformulier. Hoe dat

moet en hoe hierbij kan worden gedifferentieerd wordt hierna uitgelegd. Als er regelmatig

voortgangsgesprekken zijn gehouden is de beoordeling een samenvatting van die gesprekken. De

beoordeling kan dan nooit als een verrassing voor de medewerker komen.

De beoordeling is niet alleen een evaluatie van het achterliggende tijdvak, er wordt ook

vooruitgekeken. De uitkomst van de evaluatie kan dienen als uitgangspunt voor de planning van de

komende periode. Er kunnen bovendien afspraken worden gemaakt over zaken als begeleiding of

coaching, personeelsontwikkeling, loopbaanondersteuning, periodieke salarisverhoging of

beloningsdifferentiatie.

4 De personeelsbeoordeling

Frequentie en spreiding

Beoordelen: hoe vaak

Medewerkers van de Belastingdienst worden in het algemeen één keer per jaar beoordeeld.

Beoordelingen spreiden

In verband met de werkdruk van de leidinggevende is het verstandig om de beoordelingen gespreid

over het jaar op te maken. Zo wordt voorkomen dat (meestal) alle beoordelingen nog in de laatste

twee maanden van het jaar moeten worden gedaan. Beoordelingen kunnen bijvoorbeeld worden

gekoppeld aan de periodiekmaand.

Regelgeving

Op de beoordeling is het Beoordelingsvoorschrift Burgerlijk Rijkspersoneel 1985 en het Reglement

Personeelsvoorschriften Belastingdienst (RPVB) hoofdstuk 11 van toepassing.

(http://belastingnet.belastingdienst.nl/bdienst/digiboek/data/rpvb/frame-11.00.00.htm)

Medio 2005 zijn in het RPVB met betrekking tot het beoordelen enkele wijzigingen aangebracht. Deze

komen erop neer dat in de methodiek van het beoordelen gedifferentieerd kan worden naar

intensiteit, al naar gelang de situatie. Er kan worden gekozen voor een volledige beoordeling, maar in

bepaalde omstandigheden, als leidinggevende en medewerker het daarover eens zijn, kunnen

onderdelen van het beoordelingsproces worden vereenvoudigd of weggelaten.

Aanbevolen wordt om bij de totstandkoming van de beoordeling gebruik te maken van de input van de

6

te beoordelen medewerker zélf en van zijn collega’s.

In het hiernavolgende wordt de volledige beoordeling beschreven, waarbij een aantal mogelijkheden

om te differentiëren is aangegeven.

Betrokkenen bij de beoordeling

De beoordelaar

De medewerker wordt beoordeeld door zijn direct leidinggevende. Het is mogelijk dat meerdere

functionarissen als beoordelaar optreden, bij voorbeeld als de functie op meer dan één plaats wordt

uitgeoefend. Doorgaans wordt in dergelijke gevallen echter van informanten gebruik gemaakt, zie

hierna.

De beoordelingsautoriteit

De beoordelingsautoriteit is degene die de beoordeling vaststelt. Het managementteam van de

eenheid (M1) is de beoordelingsautoriteit voor alle onder dat team geplaatste werknemers. Voor

gedetacheerden geldt dat, als de detachering voor een half jaar of langer is, het managementteam

van de eenheid waar hij gedetacheerd is de beoordelingsautoriteit is. Het managementteam van de

eenheid kan overigens tegelijkertijd beoordelaar en beoordelingsautoriteit zijn.

De DG Belastingdienst en de overige leden van het Managementteam (M0) zijn beoordelingsautoriteit

voor de direct onder hen geplaatste ambtenaren. Ook in dit geval kan de beoordelaar tegelijkertijd

beoordelingsautoriteit zijn.

Informanten

Bij de beoordeling kunnen informanten worden ingeschakeld. Een informant is iemand die feitelijke

informatie kan verstrekken over het functioneren van de te beoordelen medewerker. Formeel wijst de

beoordelingsautoriteit de informanten aan. Doorgaans zullen beoordelaar en beoordeelde samen

afspreken wie als informant bij de beoordeling worden betrokken. De informanten worden op de

hoogte gesteld - bij voorkeur voordat het beoordelingstijdvak ingaat - van het feit dat van hen over het

functioneren van de beoordeelde informatie wordt verwacht. Zie voor de wijze waarop informanten

kunnen worden betrokken hierna bij “Terugkijken”.

Beoordelingsadviseur

Inschakelen van een beoordelingsadviseur is optioneel. Een beoordelingsadviseur is iemand die

toezicht houdt op de juiste interpretatie en uitvoering van de beoordelingssystematiek. Hij let er onder

andere op of medewerkers inderdaad volgens het Beoordelingsbesluit en de bepalingen van het

RPVB worden beoordeeld. De adviseur wordt aangewezen door de beoordelingsautoriteit. Ook de

beoordeelde kan vragen om een adviseur in te schakelen.

Terugkijken

Hiervóór, onder “Planning”, is aangegeven hoe samen met de medewerker de voor hem geldende

KRG’s en bijbehorende competenties worden vastgesteld. De afspraken daarover worden gemaakt

voorafgaand aan het beoordelingstijdvak, bijvoorbeeld als laatste onderdeel van het

beoordelingsgesprek over het voorgaande tijdvak. Dan worden ook de afspraken gemaakt over de

wijze van beoordelen.

Waarop wordt beoordeeld?

Normaal gesproken vindt een beoordeling plaats op elke afgesproken competentie. Het oordeel wordt

uitgedrukt in een kwalificatie op een vijfpuntsschaal (onvoldoende, matig, goed, zeer goed,

uitstekend). Deze kwalificaties worden onderbouwd met voorbeelden van concreet vertoond gedrag.

In goed overleg tussen beoordelaar en beoordeelde is het ook mogelijk om een beoordeling op

afzonderlijke taken af te spreken of de beoordeling te beperken tot een algemeen oordeel over de

gehele functievervulling. Daarnaast kan worden afgezien van het toekennen van scores.

Dergelijke afwijkende afspraken kunnen wenselijk zijn, bijvoorbeeld bij een (oudere) medewerker die

in een stabiele werksituatie reeds jarenlang naar behoren functioneert.

In de situatie waar het functioneren van de medewerker (nog) niet optimaal is of waar loopbaan - of

7

personeelsontwikkelingsafspraken dienen te worden gemaakt is een volledige beoordeling aan te

raden.

Inzet van informanten

Is er afgesproken informanten bij de beoordeling te betrekken?

Wordt de informanten gevraagd om een algemeen oordeel of een oordeel per competentie; over de

gehele functievervulling of een specifiek deel daarvan?

Leveren zij de informatie schriftelijk aan? Of mondeling, bij voorbeeld in een groepsgesprek?

Aan wie leveren zij de informatie, aan de beoordelaar of aan de beoordeelde?

Zelfbeoordeling

Is afgesproken dat de medewerker een zelfbeoordeling opmaakt?

Verwerkt hij daarin de informatie die is verkregen van de informanten?

Op welke wijze maakt de beoordelaar gebruik van de zelfbeoordeling?

Het oordeel

De beoordelaar krijgt Inzicht in het functioneren van de medewerkers door met hen te werken, dus

door eigen ervaring en observatie. Ook wordt zicht op het functioneren van de medewerker verkregen

door het stellen van competentiegerichte vragen tijdens de voortgangsgesprekken.

Competentiegerichte vragen gaan specifiek in op de bijdrage van de medewerker in een bepaalde

werksituatie. Competentiegerichte vragen worden gesteld in de verleden tijd, het gaat immers om

vertoond gedrag (wat deed je toen…, hoe pakte je dat aan…, etc.). De vragen zijn natuurlijk gericht

op de verwachte bijdrage die vooraf is vastgesteld. Als regelmatig voortgangsgesprekken worden

gehouden ontstaat een goed beeld van het functioneren van de medewerkers. Bovendien wordt tijdig

duidelijk wanneer begeleiding of bijsturen nodig is.

Het eigen beeld van de beoordelaar over de medewerker kan worden aangevuld en versterkt met de

observaties van informanten.

Ook de zelfbeoordeling van de medewerker is een bron van informatie. De leidinggevende dient

echter ook zijn eigen oordeel te vormen, want de beoordeling dient méér te zijn dan een bevestiging

van het zelfbeeld van de medewerker. Diens eventuele te rooskleurige of te negatieve zelfbeoordeling

dient te worden bijgesteld door vergelijking met het eigen oordeel van de leidinggevende, de mening

van informanten en een gedachtewisseling over de verschillen.

De kwalificatie die uiteindelijk wordt gegeven aan de functievervulling door de beoordeelde is

gebaseerd op de opvatting die de beoordelaar heeft over het “voldoen aan de functie -eisen”. Voldoet

de medewerker aan hetgeen van hem wordt verwacht, presteert hij minder of juist méér dan kon

worden verwacht. Dit oordeel is per definitie subjectief. Het betrekken van de beoordeelde zélf en van

informanten kan daarom van belang zijn voor wat meer nuance in het oordeel. Ook afstemming met

collega-leidinggevenden over “de norm” die voor het functioneren wordt gehanteerd kan de

subjectiviteit in het oordeel verkleinen.

Vooruitkijken

Tijdens de beoordeling wordt ook ingegaan op de toekomst van de medewerker. De

ontwikkelingsmogelijkheden van de beoordeelde dienen aan de orde te komen, zowel binnen de

huidige functie als eventuele doorgroei naar andere functies, horizontaal of verticaal. Uitgaand van

het huidig functioneren en de capaciteiten en ideeën van de medewerker geeft de beoordelaar aan

wat hij voor de medewerker als mogelijke of wenselijke richting voor de toekomst ziet. Als de

medewerker goed functioneert en tevreden is in zijn functie kan hier bijvoorbeeld “continueren in de

huidige functie” worden genoteerd. Lijkt de medewerker meer taken aan te kunnen of voelt hij voor

ander werk dan kan “functieverbreding” of “horizontale verplaatsing” een optie zijn. Als de

medewerker meer capaciteiten heeft dan hij in zijn functie kwijt kan dan is misschien de stap naar een

zwaardere functie te overwegen. Ook eventuele bi jzondere wensen kunnen worden genoteerd zoals

bijvoorbeeld een wens tot taakverlichting, plannen om de Belastingdienst te verlaten etc.

Uiteraard dient de beoordelaar zijn mening te motiveren. Bij een eventuele functieverbreding geeft hij

aan welke taken aan het huidige pakket worden toegevoegd en waarom. Als het om een andere

functie gaat wordt vermeld aan welk type functie wordt gedacht.

Afhankelijk van de gekozen richting worden, indien dit wenselijk wordt geacht, met de beoordeelde

8

afspraken gemaakt over ondersteunende activiteiten zoals de ontwikkeling van bepaalde

competenties via opleiding, stage, coaching e.d. Vastgesteld wordt wat in dit kader van de

medewerker zelf wordt verwacht en hoe de leidinggevende kan bijdragen. Het beoordelingsformulier

biedt ruimte de afspraken vast te leggen.

De beoordeling markeert het einde van het beoordelingstijdvak, maar is tevens de start van het

volgende beoordelingstijdvak. Tijdens het beoordelingsgesprek kunnen ook afspraken worden

gemaakt over de kernresultaatgebieden en de competenties waarop de medewerker in het komende

beoordelingstijdvak zal worden beoordeeld en over de wijze waarop dat gebeurt.

Opmaken van de beoordeling en het beoordelingsgesprek

Na afloop van het beoordelingstijdvak maakt de beoordelaar de beoordeling zo snel mogelijk op. De

richtlijn is binnen twee weken. De beoordeling wordt vervolgens voorgelegd aan de

beoordelingsautoriteit. Deze ondertekent de beoordeling voor gezien en stuurt hem terug naar de

beoordelaar. De beoordelingsautoriteit kan de beoordeling, in overleg met de beoordelaar, wijzigen.

De beoordeelde ontvangt een kopie van de door de beoordelingsautoriteit voor gezien getekende

beoordeling. Tijdens het beoordelingsgesprek geeft de beoordeelde een reactie op de beoordeling.

Zijn mening en een samenvatting van het beoordelingsgesprek worden in het beoordelingsformulier

opgenomen Daarna ondertekent de beoordeelde de beoordeling. De beoordeelde kan op het

formulier aangeven of hij van plan is bedenkingen in te dienen (zie hierna ). Hij hoeft dat overigens

niet direct te doen, want hij heeft hier twee weken de tijd voor.

Vaststellen van de beoordeling

De beoordeelde is het eens met de beoordeling

Na het gesprek geeft de beoordelaar de ondertekende beoordeling weer aan de

beoordelingsautoriteit. Als de beoordeelde binnen twee weken geen bedenkingen indient, dan stelt de

beoordelingsautoriteit de beoordeling vast door ondertekening in de daarvoor bestemde ruimte op het

formulier.

De beoordeelde is het niet eens met de beoordeling

Bedenkingenprocedure

Als de beoordeelde bedenkingen heeft (hij is het dus niet eens met de beoordeling of een onderdeel

daarvan) dan kan hij zijn bedenkingen binnen twee weken na het beoordelingsgesprek schriftelijk

indienen bij de beoordelingsautoriteit. Zo start de bedenkingenprocedure. De beoordeelde kan

bedenkingen uiten tegen elk onderdeel van de beoordeling. Hij kan zijn bedenkingen mondeling

toelichten bij de beoordelingsautoriteit. Bij dit gesprek kunnen ook andere personen aanwezig zijn,

bijvoorbeeld een personeelsadviseur of de beoordelaar. Dit bepaalt de beoordelingsautoriteit.

Tegemoet komen aan de bedenkingen of niet

Binnen twee weken na dit gesprek beslist de beoordelingsautoriteit of hij geheel of gedeeltelijk

tegemoet komt aan de bedenkingen van de beoordeelde of geheel niet. Komt hij geheel of

gedeeltelijk aan de bedenkingen tegemoet dan wordt de beoordeling gewijzigd en daarna vastgesteld.

Is de beoordelingsautoriteit het niet eens met de bedenkingen dan stelt hij de beoordeling

ongewijzigd vast en geeft daarbij aan waarom hij de bedenkingen niet deelt.

Bezwarenprocedure

Als de beoordeelde het niet eens is met de vastgestelde beoordeling kan hij binnen zes weken

bezwaar maken. De beoordeelde dient over deze mogelijkheid schriftelijk te worden geïnformeerd.

Een bezwaarschrift wordt ingediend bij het bevoegd gezag. Als bevoegd gezag treden op de leden

van de managementteams van daartoe specifiek aangewezen Belastingdiensteenheden. Gaat het om

een bezwaar tegen een door de Directeur-Generaal Belastingdienst als beoordelingsautoriteit

vastgestelde beoordeling dan is de Secretaris-Generaal van het Ministerie van Financiën het

bevoegde gezag.

In het bezwaarschrift vermeldt de indiener: zijn naam en adres, de dagtekening, de onderdelen van

de beoordeling waartegen hij bezwaar maakt en de gronden voor het bezwaar. Het bevoegd gezag

9

heeft na ontvangst van het bezwaarschrift zes weken de tijd om schriftelijk op het bezwaarschrift te

reageren. Deze termijn kan met maximaal vier weken worden verlengd. De beoordeelde moet wel

schriftelijk op de hoogte worden gesteld van het uitstel.

Eens met het bezwaar of niet

Als het bevoegd gezag het volledig eens is met het bezwaar dan wordt de beoordeling aangepast.

Het bevoegd gezag stuurt de gewijzigde beoordeling naar de beoordelingsautoriteit, die vervolgens

een kopie aan de beoordeelde geeft. Is het bevoegd gezag het niet of niet helemaal eens met het

bezwaar dan zal hij om advies vragen aan de Centrale Adviescommissie Personeel Belastingdienst

(CAPB). Deze commissie adviseert het bevoegd gezag. Het bevoegd gezag beslist of het advies

wordt opgevolgd of niet. Wordt het advies opgevolgd dan kan volstaan worden met een verwijzing

naar het advies. Wijkt het bevoegd gezag van het advies af, dan wordt de reden hiervan vermeld. Het

bevoegd gezag stuurt de beslissing op het bezwaar (tezamen met het advies van de CAPB) naar de

beoordeelde en de beoordelingsautoriteit.

De CAPB is een onafhankelijke commissie ingesteld namens de staatssecretaris van Financiën.

Beroepsprocedure

In de beslissing op het bezwaar wordt de beoordeelde erop gewezen dat hij tegen de beslissing

binnen zes weken beroep kan instellen. Beroep wordt ingesteld bij de sector bestuursrecht van de

rechtbank waaronder de woonplaats van de beoordeelde valt.

Enquête Personeelsbeoordeling: de uitkomsten

1

Performance management: beoordelen in de praktijk

Uitkomsten van een onderzoek naar personeelsbeoordeling in Nederland

De vraag “Hoe beoordelen wij eigenlijk?” was begin oktober 1999 het uitgangspunt van mijn onderzoek naar de

praktijk van personeelsbeoordeling in Nederland. Ik heb onderzocht of Nederlandse organisaties zich

bezighouden met beoordelen en hoe dit wordt uitgevoerd. Honderdtwee organisaties, zowel afkomstig uit de

profit- als uit de non-profitsector, hebben deelgenomen door mijn schriftelijke enquête in te vullen en mij een

beeld te geven van wat zij doen aan performance management en beoordelen. Dankzij jullie medewerking kan ik

daarom bovenstaande vraag beantwoorden.

Voor de helderheid presenteer ik de resultaten grotendeels volgens de structuur van de enquête. Zoals beloofd

hebben de resultaten betrekking op de branche waarin uzelf vertegenwoordigd bent. Deze bestaat in het

onderzoek uit 12 organisaties. Alleen de twee open vragen worden samengevat voor de groep deelnemers als

geheel. Dit gezien de grote verscheidenheid aan antwoorden.

Ik maak gebruik van de classificatie van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) die binnen de profitsector

vier en binnen de non-profitsector twee verschillende branches onderscheidt. Uw organisatie is binnen de

profitsector ingedeeld in de branche Informatie, Communicatie en Entertainment (o.a. uitgeverijen en

automatisering).

Doelen van beoordelingssystemen

Als belangrijkste doelen van beoordelen noemen organisaties:

het toekennen van een rechtvaardige beloning (58%);

het vaststellen en verhogen van prestaties (75%);

het beïnvloeden van werkgedrag van medewerkers (58%) en

het ontwikkelen van medewerkers (92%).

Alle ondervraagde organisaties maken gebruik van een formeel beoordelingssysteem: dit betekent dat de

beoordelingen worden vastgelegd. Een systeem biedt voordelen. Deze zijn door de meerderheid van de

organisaties kernachtig geformuleerd als duidelijkheid en uniformiteit. Een systeem heeft meer toegevoegde

waarde. Er wordt gesproken over de heldere wijze waarop prestaties, competenties, ontwikkeling en loopbaan in

kaart worden gebracht, over de motiverende werking die er van uitgaat en over de grotere acceptatie die men

ermee bereikt. Een systeem schept vertrouwen aangezien het medewerkers op dezelfde aspecten beoordeelt. Het

voorkomt "vriendjespolitiek" en "natte vingerwerk".

Ik heb ook gevraagd naar de eisen die jullie stellen aan een systeem. Duidelijkheid en uniformiteit komen dan

steeds terug. Validiteit (meet het systeem wat je wilt meten), flexibiliteit (het systeem moet voor alle functies

bruikbaar zijn) en transparantheid zijn eveneens eisen. Verder dient het systeem praktisch hanteerbaar en

gebruikersvriendelijk te zijn en dient het de objectiviteit van beoordelingen te vergroten.

Structuur van het beoordelingssysteem

Als ik kijk naar het aantal beoordelingssystemen dat wordt onderscheiden, dan geeft bijna 60% van de

organisaties aan gebruik te maken van slechts één systeem voor de organisatie als geheel. Soms zijn er wel

flexibele toepassingsmogelijkheden binnen een systeem. De overige organisaties gebruiken meerdere systemen

die onder andere naar functie, afdeling, salarisniveau en beoordelingsaspecten (prestaties, competenties,

loopbaan) verschillen.

Verantwoordelijk voor de ontwikkeling en invoering van het systeem zijn doorgaans directie, leidinggevenden

en personeelsfunctionarissen. Laatstgenoemden zijn veelal ook belast met het onderhoud en de eventuele

verbetering van het systeem.

In de enquête is een aantal vragen opgenomen om vast te stellen wat jullie doen om de kwaliteit van de

beoordelingen te garanderen. Naast het geven van gerichte training aan beoordelaars, dragen periodieke evaluatie

van het systeem (uit het onderzoek: veelal meer dan één keer per jaar of minder dan één keer per 2 jaar) , heldere

feedback van direct betrokkenen en een ondersteunende handleiding namelijk bij aan deze kwaliteit. Feedback

over opzet en uitvoering is van belang om het systeem te verbeteren. Voor de objectiviteit is het goed om naast

ervaringen van beoordelaars ook inlichtingen in te winnen bij beoordeelden zelf. De helft van de organisaties

geeft aan dit ook te doen. Daarnaast is in 58% van de gevallen een handleiding aanwezig voor procedures en

systematiek.


2

Verder heb ik gevraagd of jullie gebruikmaken van geavanceerde technieken ter ondersteuning van de

beoordeling, zoals ProMES en Balanced Score Card. Van deze beide technieken komt alleen ProMES in enkele

organisaties voor. Wat veel vaker voorkomt is Goal setting, Management By Objectives (een meer praktische

uitvoering van Goal setting) of Ranking (medewerkers met elkaar vergelijken en hen classificeren van hoogste

naar laagste beoordeling). In tweederde van de gevallen spreekt men doelstellingen af voor de komende periode.

Dit gebeurt over het algemeen in overleg tussen leidinggevende en medewerker.

Uitvoering

Het beoordelingsproces begint in feite met de vraag wie een beoordeling ondergaat en wie belast is met de

uitvoering. Uit mijn onderzoek blijkt dat in 92% van de organisaties iedereen beoordeeld wordt. Dit betekent dus

niet alleen uitvoerend personeel, maar ook directie en management.

In de vakliteratuur is veel te lezen over beoordeling door anderen dan direct leidinggevenden. Denk aan klanten,

collegae en ondergeschikten. De praktijk leert echter dat in vrijwel alle gevallen de direct leidinggevende

verantwoordelijk is voor de beoordeling. Beoordelingen door anderen zijn duidelijk in de minderheid. In dit

kader is de 360° feedback een zeer actueel instrument. Dit is een methode om vanuit meerdere perspectieven

naar de beoordeelde te kijken. Een kleine 10% van jullie maakt hier al gebruik van of geeft aan dit op korte

termijn in te voeren.

Om te bepalen in hoeverre er sprake is van éénrichtingsverkeer in de beoordeling is gevraagd of de medewerker

ook zijn leidinggevende beoordeelt. Deze vorm van 180° feedback komt in ruim 40% van de gevallen voor in het

functioneringsgesprek of in het beoordelingsgesprek. Een vaak gehoord probleem is echter dat het inconsequent

en informeel gebeurt zonder dat er iets wordt vastgelegd in het systeem.

Traditioneel richten beoordelingssystemen in Nederland zich op iemands inspanning, eigenschappen en

competenties. Deze lijken vaak makkelijker te beoordelen dan behaalde resultaten. Kijken we naar mijn eigen

onderzoek (zie tabel 1) dan blijken inzet / werkinspanning en competenties / gedragscriteria inderdaad hoog te

scoren. Hoger dan op resultaten. Eenderde van de organisaties geeft aan op individuele resultaten / prestaties te

beoordelen.

Beoordelingsaspecten Percentage

Individuele resultaten 33%

Competenties / gedragscriteria 83%

Inzet / werkinspanning 75%

Vaktechnische kwaliteiten 83%

Persoonskenmerken 42%

Potentieel 33%

Teamresultaten 33%

Algemene beoordeling 17%

Anders 0%

Tabel 1: Aspecten waarop organisaties beoordelen

In geval men op competenties beoordeelt, dan heeft een beperking van het aantal competenties duidelijke

voordelen. Zij zijn sneller en makkelijker te beoordelen en daarom ook beter te beoordelen. Daarnaast zijn ze

overzichtelijk en beter te ontwikkelen. Het merendeel van de ondervraagde organisaties beperkt de beoordeling

tot 10 competenties (zie figuur 1).

Figuur 1: Aantal competenties

36,4%45,5%

18,1%

0,0%

1 - 5 6 - 10 11 - 15 16 of meer


3

Beoordeling zou moeten dienen als feedbacksysteem om medewerkers te informeren, prestaties bij te sturen of te

versterken. Het is twijfelachtig of de beoordeling alleen daarvoor voldoende is. Immers, het onderzoek wijst uit

dat in bijna 60% van de gevallen slechts één keer per jaar wordt beoordeeld. Bijna de helft van de organisaties is

hierover ontevreden. Als feedback is het ook weinig en daarom zal informatie en sturing vaak laat of te laat zijn.

Wat dat betreft moet de feedback eerder voortkomen uit regulier management en het natraject van beoordeling:

uit speciale vervolgacties of opleidingstrajecten. In het natraject van de beoordeling is volgens veel organisaties

(40%) nog duidelijk winst te behalen. Vooral de follow-up laat vaak te wensen over. Denk hierbij aan het

nakomen van gemaakte afspraken en aan het verzorgen van gerichte opleidings- en trainingsmogelijkheden.

Bijna de helft van de organisaties vertelt dan ook dat de relatie tussen beoordeling en opleiding / training de

komende tijd extra aandacht verdient.

Beoordelingsgesprek

Traditioneel zijn in Nederland twee gesprekscycli te onderscheiden. Ofwel men werkt met een jaarlijkse

combinatie van functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek. Ofwel er is een jaarlijkse cyclus van

beoordelingsgesprek, salarisgesprek en planningsgesprek. Uit het onderzoek blijkt dat deze laatste cyclus nog

duidelijk in de minderheid is. In sommige gevallen beperkt men zich tot één gesprek waarin beoordeling, salaris

en planning tegelijkertijd aan de orde komen.

Beperk ik mij tot het beoordelingsgesprek dan blijkt dat in tweederde van de gevallen de leidinggevende het

gesprek voert met de beoordeelde. Dit is een gevolg van het feit dat hij of zij meestal verantwoordelijk is voor de

beoordeling. Hier is doorgaans weinig controle, wat het belang van goede beoordelings- en

gespreksvaardigheden onderstreept. Het komt wel voor dat er anderen bij het gesprek aanwezig zijn, zoals een

P&O functionaris of een hoger leidinggevende. Vaak gebeurt dit slechts op verzoek van de beoordeelde. Dit

gebrek aan controle kan verklaren waarom maar liefst 80% van de organisaties ofwel ontevreden ofwel geen

duidelijke mening heeft over het verloop van het beoordelingsgesprek.

Als ik kijk naar de belangrijkste onderwerpen die tijdens het beoordelingsgesprek aan de orde komen, dan noemt

men:

het eigen werk in de afgelopen periode (100%);

werkgedrag / competenties van de medewerker (83%);

ontwikkelpunten van de medewerker (75%);

opleidings- en trainingsbehoeften (75%);

doelstellingen voor de komende periode (67%) en

afspraken en acties voor de komende periode (58%).

In de meeste gevallen komt het vervolg op de beoordeling, in de vorm van opleiding / training en afspraken, dus

wel aan bod. Zoals eerder gezegd laat de werkelijke uitvoering nog vaak te wensen over.

Training in het beoordelen

Hiervoor heb ik al geschreven over de kwaliteit van beoordelingen. Naast een goed uitgewerkt systeem,

feedback van betrokkenen en de aanwezigheid van een handleiding, levert training van de beoordelaars een

belangrijke bijdrage aan de kwaliteit van beoordelingen. Men leert onder andere betrouwbaar en consistent te

beoordelen en men krijgt technieken aangereikt om een goed en open beoordelingsgesprek te voeren. Uit het

onderzoek blijkt dat in minder dan de helft van de organisaties de training afwezig is. In 58% van de organisaties

is de training verplicht en wordt men dus opgeleid. Dit gebeurt meestal door of in samenwerking met externe

deskundigen. Gemiddeld genomen duurt deze training twee dagen.

Inhoudelijk gaat de training eerder over het beoordelingsgesprek en het geven van feedback dan over het

opstellen van de beoordeling (zie tabel 2).

Het blijkt dat men over het algemeen tevreden is over het verloop en de inhoud van de training. Daarentegen is

25% van de organisaties niet tevreden over de huidige vaardigheden van beoordelaars, terwijl nog eens 50%

hierover geen mening heeft. Een duidelijke meerderheid noemt beoordelingsvaardigheden dan ook als een

belangrijk aandachtspunt voor de komende tijd.


4

Trainingsonderdelen Percentage

Gesprekstechnieken 100%

Geven van feedback 71%

Hantering beoordelingssysteem 57%

Tegengaan beoordelingsfouten 57%

Opstellen ontwikkelingsplannen 29%

Anders 0%

Tabel 2: Aandachtspunten tijdens de beoordelingstraining

Consequenties van de beoordeling

Een beoordelingssysteem is er onder andere om doelstellingen te communiceren en prestaties te sturen. Tevens

kan men de beoordeling gebruiken als grondslag voor de beloning. Alle organisaties uit het onderzoek vertellen

dat de beoordeling gevolgen heeft voor de beloning. In veel gevallen betekent dit het toekennen van een

structurele salarisverhoging (zie figuur 2). Daarnaast werkt ruim 40% van de organisaties met éénmalige

beloningen (bonussen) waar in minder dan de helft van de gevallen een bepaald budget voor is.

Figuur 2: Gevolgen voor beloning

41,7%

83,3%

0,0%

Eénmalig Structureel Anders

Andere belangrijke consequenties van de beoordeling zijn het volgen van een opleiding / training, een

functieverandering of een beëindiging van de dienstbetrekking.

Bijna alle organisaties vinden dat zij belonen op individuele resultaten. Ik vroeg mij af of dit op een meetbare en

geobjectiveerde manier gebeurt. Op basis van de gegevens schat ik in dat dit in de helft van de gevallen

inderdaad zo is. Immers, zo’n 50% van de organisaties gebruikt de speciale technieken MBO, Goal setting of

Ranking om te beoordelen.

Toekomst van het beoordelingssysteem

Er is hier en daar al aangegeven in hoeverre organisaties tevreden zijn over bepaalde aspecten van het huidige

beoordelingssysteem. Op een schaal van 1 (= zeer ontevreden) tot 5 (= zeer tevreden) konden jullie dit duidelijk

maken. Meer dan gemiddeld tevreden zijn jullie over:

de informatieverstrekking richting beoordeelden zelf over (ontwikkelingen in) het beoordelingssysteem /

proces;

de vastlegging van de beoordelingen;

de mate van acceptatie van het beoordelingssysteem door beoordeelden zelf en

de betrokkenheid van het (top)management bij het beoordelingsproces.

Daarentegen zijn jullie minder dan gemiddeld tevreden over:

het onderhoud van het beoordelingssysteem;

de beoordelingsvaardigheden van beoordelaars en

de vervolgacties.

Deze aspecten worden dan ook, tezamen met de criteria waarop beoordeeld wordt, aangemerkt als belangrijkste

aandachtspunten voor de komende tijd.


5

Op de vraag of jullie op dit moment denken aan het ontwikkelen van een nieuw beoordelingssysteem antwoordt

42% bevestigend, terwijl 33% van de organisaties spreekt over veranderingen in het huidige systeem. Gevraagd

naar de toekomst van beoordelen wijst een duidelijke meerderheid op 360° feedback (zie figuur 3).

Figuur 3: De toekomst van beoordelen

36%

18%

36%

27%

82%

9%

Resultaat Zelfbeoordeling Ranking Door klant 360 graden Anders

Tot besluit

Naar ik denk geeft dit overzicht u een aardig beeld van de wijze waarop organisaties binnen uw eigen branche

vorm geven aan personeelsbeoordeling. Het geeft u in ieder geval een goede gelegenheid om uzelf eens te

vergelijken met de gepresenteerde onderzoeksresultaten. Te meer daar in tweederde van de gevallen geen

benchmarking plaatsvindt om te kijken hoe andere organisaties zich bezighouden met personeelsbeoordeling.

Ik wil u nogmaals hartelijk danken voor uw medewerking en hoop u te mogen begroeten op het seminar

Performance management dat zal plaatsvinden op 20 april.

Heeft u vragen over dit rapport of bent u geïnteresseerd in extra uitkomsten, bel mij gerust op (020) 6860832

(privé) of op (0294) 430237 (ACT/Construct). Mailen kan ook: [email protected].

mailto:[email protected]

Effectieve managers letten op sterktes Coert Visser & Maarten Thissen Samenvatting - Excellent functioneren is hoofdzakelijk gebasserd op het ontdekken, toepassen en ontwikkelen van sterktes Waarom worden mensen op training gestuurd? Waarom krijgen ze coaching? Waar gaan ontwikkelingspunten over bij een beoordelingsgesprek? Juist ja, zwaktes en tekortkomingen! Veel te lang hebben HRM-professionals, managers en medewerkers een bijna obsessieve fixatie gehad op het bijschaven van zwaktes. Waar leidt dit toe? Onzekerheid, frustratie, tijdverspilling en gevoelens van miskenning. Het kan ook anders. Voorbeeld Een directeur vond zichzelf op een goed ogenblik ongeschikt nog langer zijn functie uit te oefenen. Van diverse kanten hoorde hij dat een directeur extravert en sociaal diende te zijn. En dat was hij niet, hoezeer hij ook zijn best deed. De managementcoach die hem begeleidde stelde hem de vraag of hij zijn werk goed deed, goede resultaten boekte en gewaardeerd werd. Het antwoord op alle vragen was volmondig: ja! Na een uur praten kwam de directeur tot de zienswijze dat hij het wel degelijk goed deed als directeur en dat velen hem prezen om zijn kwaliteiten. Altijd had hij geïnvesteerd in zijn kracht, niet in zijn zwaktes. Hij werd gezien als iemand met toewijding, een goed verstand en lef. Op dit moment, anderhalf jaar later, gaat het nog steeds goed met het bedrijf en de directeur. Fixatie op fouten De meeste managers lijken de sterktes van medewerkers voor kennisgeving aan te nemen en concentreren zich op het beoordelen en opheffen van zwaktes en tekorten. Eufemistisch praten zij over skill gaps, ontwikkelpunten of gebieden voor verbetering. Ook de tegenwoordig veel gebruikte competentie-managementsystemen zijn er vaak op gericht om de hiaten tussen de door de organisatie verlangde competenties en de bij de medewerkers aanwezige competenties te definiëren en daarna te ontwikkelen. Veel medewerkers worden vervolgens naar trainingen gestuurd en er worden afspraken gemaakt om deze tekortkomingen op te heffen. Het kan anders…. Effectieve managers letten op sterktes Op basis van een omvangrijke studie van de Gallup organization stellen Marcus Buckingham and Donald Clifton in het boek Now, discover your strengths dat de hierboven beschreven manier van denken niet klopt. Om te excelleren en voldoening te blijven beleven aan je werk is het volgens hen in de eerste plaats nodig om je sterktes te kennen en begrijpen. De auteurs pleiten voor het bouwen van organisaties die zijn gebouwd rondom de sterktes van iedere medewerker. Buckingham en Clifton noemen deze praktijk damage control. Uit hun onderzoek komt naar voren komt dat effectieve managers het anders doen. Zij laten zich leiden door de volgende overtuigingen:

1. Ieders talenten zijn blijvend en uniek en

2. voor iedere persoon ligt de grootste mogelijkheid tot ontwikkeling op het gebied van zijn of haar grootste sterkte.

Sterkte is talent met vaardigheden en kennis Wat is overigens een sterkte? De auteurs definiëren een sterkte als een talent, aangevuld met vaardigheden en kennis. Talenten beschouwen zij daarbij als belangrijker dan vaardigheden en kennis. Ze leggen uit dat vaardigheden en kennis relatief gemakkelijk

kunnen worden aangeleerd mits talent aanwezig is maar dat talent niet kan worden geleerd. Het ontdekken van je talent is daarom volgens hen de belangrijkste opgave. 80% aandacht voor sterktes, 20% voor zwaktes Het bovenstaande pleit ervoor om je sterktes maximaal uit te buiten en zwaktes tot een acceptabel niveau te versterken. Ook hier lijkt de 80/20 regel van toepassing. Besteed ongeveer 80 procent van je aandacht aan sterktes en ongeveer 20 procent aan zwaktes. Natuurlijk, ook aandacht voor zwaktes is en blijft van belang. Een wielrenner die een lekke band krijgt, zal de band moeten vervangen of repareren. Maar dit zal niet voldoende zijn voor het winnen van de race. Nee, dan komt het erop aan dat hij zijn sterktes kent. Denkt hij de race te kunnen winnen op zijn sprintkracht? Of moet hij vroeg demarreren? Of wordt het meer een kwestie van samenwerken en tactiek? Kortom, naast het opheffen van belemmerende zwaktes moet hij voor alles zijn onderscheidende sterktes kennen en inzetten om te excelleren. Ontdekken van sterktes is niet zo makkelijk De les van het bovenstaande voor managers en medewerkers is: wilt u het functioneren van uw medewerkers (en uzelf!) verbeteren of op een hoog peil houden, besteed dan veel aandacht aan momenten van goed functioneren en probeer sterktes te ontdekken. Hieronder vindt u een aantal vragen die u zich kunt stellen om sterktes van medewerkers te ontdekken.

1. Wanneer functioneert de medewerker uitzonderlijk goed? (Zelfs al functioneert de medewerker over het geheel genomen niet volgens de verwachting, let dan toch op die momenten waarin het functioneren wel boven verwachting was)

2. Welke activiteiten verricht de medewerker graag? Dingen die we graag doen kunnen wijzen op de aanwezigheid van een talent.

3. Welke nieuwe kennis en vaardigheden leert de medewerker bovengemiddeld snel aan? Ook dit wijst vaak op een talent.

4. Welke werkzaamheden geven de medewerker de meeste voldoening? Ook dit is vaak een aanwijzing voor een talent.

5. Wanneer praat de medewerker vol geestdrift over haar werk of prestatie? Wat waren de omstandigheden?

6. Op welke prestaties was de medewerker bijzonder trots? Wat maakte deze prestatie zo bijzonder? Hoe kunnen de omstandigheden die geleid hebben tot deze prestatie opnieuw worden gecreëerd?

En heeft u dan sterktes in kaart gebracht, stel uzelf dan de volgende vragen:

1. Welke sterktes zou de medewerker nog meer kunnen benutten? Voor welke taken zijn deze kwaliteiten nog meer van belang?

2. Welke taken en uitdagingen kan deze medewerker gezien zijn sterktes nog meer op zich nemen?

3. Met welke collega’s kan deze medewerker gezien zijn sterktes goed samenwerken?

4. Hoe kan de medewerker deze betreffende sterktes nog verder ontwikkelen?

Vervolgens kunt u 20 procent van de aandacht richten op wat er niet goed gaat:

1. Wat zou de medewerker willen of moeten veranderen dat nog niet zo goed gaat? Hoe zou het anders moeten en kunnen? Hoe zou dit helpen? Hoe zou dit bereikt kunnen worden? Is het al eens beter gegaan? Hoe kwam dat toen?

2. Wat zou er moeten veranderen aan de taken en werksomstandigheden van de medewerker? Hoe zou dit helpen? Wat is voor nodig om dit voor elkaar te krijgen?

Conclusie Veel aandacht besteden aan persoonlijke sterktes kan wat onwennig zijn maar is uiterst belangrijk. Excellent functioneren is gebaseerd op het onderkennen, benutten, en ontwikkelen van sterktes. Zwaktes en beperkingen spelen ook een rol maar een veel minder belangrijke. Als medewerkers worden aangesproken en beoordeeld op hun sterktes voelen zij zich veel meer gewaardeerd en doen zij hun werk met veel meer plezier en voldoening. Want wat is er nu leuker dan doen waar je echt goed in bent? Sturen op sterktes in drie stappen Coert Visser (2005) Samenvatting - Grootschalig internationaal onderzoek van Marcus Buckingham en Donald Clifton (2001) heeft laten zien dat effectieve managers de nadruk niet leggen op zwaktes en beperkingen maar op sterktes. Veel managers moeten die slag nog maken. En dat valt niet mee. Want over sterktes ben je gauw uitgepraat. Dit artikel introduceert een methode waarmee u direct aan de slag kunt.

“Ik wil dolgraag bijdragen aan de ontwikkeling van de sterktes van mijn medewerkers. Maar hoe doe je dat dan in de praktijk? In functioneringsgesprekken kan ik vaak niet bedenken wat je verder over sterktes moet zeggen ….. dan dat het sterktes zijn…. En dan gaat het gesprek vervolgens toch

maar weer over de zwaktes en de problemen.”- Een manager bij een ingenieursbureau

Excellent functioneren is gebaseerd op sterktes Dit artikel is een vervolg op en een uitbreiding van het artikel Effectieve managers letten op sterktes dat eerder verscheen op deze site. Dat artikel betoogde dat excellent functioneren hoofdzakelijk gebaseerd is op het ontdekken, toepassen en ontwikkelen van sterktes. In de praktijk blijken de meeste managers de sterktes van medewerkers voor kennisgeving aan te nemen en zich te concentreren op het beoordelen en opheffen van zwaktes en tekorten. Grootschalig internationaal onderzoek van Marcus Buckingham en Donald Clifton (2001) heeft laten zien dat effectieve managers de nadruk niet leggen op zwaktes en beperkingen maar op sterktes. Uit hun onderzoek komt naar voren komt dat effectieve managers zich laten leiden door de overtuigingen dat ieders talenten blijvend en uniek zijn en dat voor iedere persoon de grootste mogelijkheid tot ontwikkeling ligt op het gebied van zijn of haar grootste sterkte. Sterktes= talent + vaardigheden+ kennis De auteurs definiëren een sterkte als een talent, aangevuld met vaardigheden en kennis. Vaardigheden kunnen goed worden aangeleerd mits talent aanwezig is maar talent kan niet of nauwelijks worden aangeleerd. Sterktes kunnen dus ontwikkeld worden door talenten te ontdekken en deze aan te vullen met vaardigheden en kennis. Zwaktes en gebreken hoeven niet te worden ontkend. Het opheffen van belemmerende beperkingen kan immers ook nodig zijn iemand te laten excelleren. Stap 1: Talenten ontdekken Talenten zijn niet alleen herkenbaar aan goede prestaties maar ook aan zaken als interesses, affiniteit, voldoening en snelheid van leren. Hieronder vindt u voorbeelden van vragen die u kunt stellen om talenten en sterktes van medewerkers te ontdekken (Visser & Thissen, 2002). Aanwijzingen Voorbeeldvragen 1. Presteren Wanneer functioneert de medewerker uitzonderlijk goed? Een

http://www.m-cc.nl/effectieve_managers_letten_op_sterktes.htm

http://www.m-cc.nl/effectieve_managers_letten_op_sterktes.htm

aanwijzing voor talent is vaak consistent goed functioneren. Maar let op: zelfs al functioneert de medewerker over het geheel genomen niet helemaal volgens de verwachting, let dan toch op die momenten en situaties waarin het functioneren wel boven verwachting was.

2. Snel leren Welke nieuwe kennis en vaardigheden leert de medewerker bovengemiddeld snel aan?

3. Interesse Welke activiteiten verricht de medewerker graag? 4. Voldoening Welke werkzaamheden geven de medewerker de meeste

voldoening? Wanneer praat de medewerker vol geestdrift over haar werk of prestaties? Op welke prestaties was de medewerker bijzonder trots? Wat maakte deze prestatie zo bijzonder?

Stap 2: Sterktes benutten en ontwikkelen Het ontdekken van talenten is nog maar de eerste stap. Vervolgens kunt u sturen op sterktes. In de praktijk vertellen managers nogal eens dat ze dat graag willen doen maar dat ze niet goed weten hoe ze over sterktes moeten praten en wat ze er mee kunnen. Daarom staan hieronder ter ondersteuning enige suggesties voor wat men met sterktes kan doen. Deze suggesties zijn zowel bruikbaar voor de manager als voor de medewerker zelf. Actie Uitleg 1. Pas de sterkte bewust toe

Help de medewerker om zijn sterktes te benutten. Het lijkt een open deur maar veel mensen laten hun sterktes regelmatig onderbenut! Help de medewerker in te zien dat het verstandig is sterktes bewust in te zetten. Je sterktes toepassen wanneer er niet om gevraagd wordt is verspilling van talent en kan anderen ergeren. Wat vaak aangezien wordt voor een zwakte is in feite het toepassen van een sterkte in een situatie of op een moment dat er niet om gevraagd wordt. De vraag is dus: wanneer wel en wanneer niet?

2. Ontwikkel de sterkte Help medewerkers om hun talenten aan te vullen met kennis en vaardigheden. Mogelijkheden hiertoe zijn met anderen te oefenen, trainingen te volgen, mee te lopen met ervaren collega’s, enzovoorts.

3. Pas de sterkte op een hoger niveau toe (uitdagen)

Help de medewerker stapsgewijs zijn grenzen te verleggen door taken op een iets hoger niveau uit te gaan voeren (iets complexer, iets grotere bedragen, etc.)

4. Pas de sterkte breder toe

Help de medewerker nieuwe toepassingen te vinden voor zijn voor sterktes (in welke situaties zou hij deze kwaliteiten nog meer kunnen toepassen?)

Stap 3: Zwaktes managen Zoals gezegd: het is echt niet nodig om problemen, zwaktes en beperkingen te negeren. Niet alleen zou dat teveel gevraagd zijn voor een mens ook is het zo dat het gewoonweg nuttig kan zijn om belemmerende zaken als zwaktes, beperkingen, etc aandacht te geven. De manier waarop u dat doet is echter wel belangrijk. Mik er niet op om van echte zwaktes sterktes te maken. Vrijwel altijd zal dat verspilde moeite zijn en leiden tot frustratie bij zowel uzelf als de medewerker. Hoe dan wel? Hieronder treft u suggesties aan: Actie Uitleg 1. Word ietsje beter Wanneer een medewerker echt een duidelijke zwakte vertoont

(denk aan dingen die hij echt consequent op een verkeerde manier uitvoert) stel hem dan tot doel om deze zwakte tot een acceptabel niveau op te trekken.

2. Benut hulpmiddelen Help de medewerker om gebruik te maken van omstandigheden, procedures, apparaten en systemen om zijn zwakke punten te ondervangen.

3. Maak zwaktes irrelevant

Help de medewerker om dienst zwakte irrelevant te maken via zijn sterkte: ontwikkel je sterkte zo goed dat men je zwakte op de koop

toe neemt. 4. Vind een partner Help de medewerker om iemand te vinden die hem completeert.

Gekoppeld hieraan is het volgende: help de medewerker aandacht en waardering te krijgen voor de sterktes van anderen en help hem in te zien hoe de andere talenten van anderen helpen om de eigen zwaktes en gebreken te compenseren.

5. Stop ermee Als een medewerker ergens heel zwak in is, kan het een goede optie zijn om deze taak helemaal te schrappen. Dit kan betekenen dat er een andere functie voor de betreffende medewerker moet worden gevonden maar in veel gevallen zal dat niet eens nodig zijn. Vaak is het mogelijk om in een team taken zo toe te wijzen dat mensen zich vooral kunnen richten op dingen waar ze sterk in zijn. Dit is mogelijk juist doordat mensen zo verschillend zijn in hun talenten en interesses.

Sturing en zelfsturing Hopelijk spreken de bovenstaande tips u aan en kunt u ze in uw functie als manager gebruiken. De tips zijn in de eerste plaats bedoeld als handreikingen voor u in het managen van uw medewerkers. Maar ze zijn uiteraard ook bruikbaar om uzelf te managen. Ook voor u als manager geldt immers dat uw eigen functioneren het meest gediend is met een sterktegerichte aansturing. Literatuur

• Buckingham, M. & Clifton, D. (2001). Now, discover your strengths. Simon & Schuster • Visser, CF & Thissen, M.J. (2002). Effectieve managers letten op sterktes.

www.managersonline.nl

Geen probleem! “Appreciative Inquiry” mikt op het positieve In een traditionele ‘probleemgerichte’ aanpak ga je op zoek naar de oorzaken voor iets dat niet werkt. Je analyseert het probleem, zoekt een oplossing en pakt het probleem planmatig aan. Dat werkt goed als het om een technisch mankement gaat, die printer die niet werkt. Maar als het mensen en hun samenwerking en organisatievormen betreft, is zo’n aanpak niet (altijd) effectief.

‘Probleemgerichte’ benaderingen blijken bij mensen en hun organisaties vaak niet zo goed te werken. Vooral verandertrajecten op basis van zo’n rationele probleemanalyse aanpak zijn vaak weinig effectief. Naar schatting driekwart van de veranderprocessen in organisaties loopt vast of mislukt. Een groot Amerikaans advieskantoor heeft berekend dat eind negentiger jaren 85% van de veel geroemde ‘Business Process Reengineering (BPR)’ trajecten in organisaties uiteindelijk zonder effect is gebleven.

Keer op keer blijkt dat ‘de mensen’ een zeer belangrijke factor vormen in slagen van een verandering. In een tijdperk waarin veranderen het enige permanente verschijnsel lijkt te zijn in organisaties is het dus essentieel dat de ‘menselijke maat’ in het veranderproces centraal staat. Verandertrajecten moeten gericht zijn op de betrokkenheid, energie en motivatie van medewerkers en effectief inspelen op de met veranderingen samenhangende weerstanden en emoties. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Onder de noemer ‘positief veranderen’ zijn de laatste jaren diverse methoden1 ontstaan die vanuit dit perspectief werken en een bijdrage leveren aan effectieve organisatieverandering. Eén daarvan is ‘Appreciative Inquiry’ of ‘Waarderend onderzoek’. Het ‘positieve’ veranderen claimt nadrukkelijk dat het geen softe benadering is. Er is overtuigend bewijs dat een positieve aanpak organisaties zakelijk succesvol maakt2

‘Appreciative Inquiry’ is zowel een filosofie als een methodiek en gaat niet uit van de problemen die een organisatie heeft, maar van de positieve krachten die in de organisatie leven. Een belangrijk uitgangspunt van AI is: ‘Er is in elke situatie altijd iets dat wel goed werkt!’. Met ‘waarderend onderzoek’ ga je op zoek naar deze positieve kern. De kracht van AI ligt vooral in het creëren van een grote betrokkenheid en het door positieve communicatie van aansprekende en uitdagende toekomstbeelden realiseren van een sterke organisatiecultuur.

De basisprincipes (aannames) van AI AI is als methode in de dagelijkse praktijk van organisatieverandering ontwikkeld door David Cooperrider, hoogleraar en bedrijfsconsultant. Maar inmiddels door veel wetenschappers en adviseurs uitgewerkt tot een omvattende theorie op het terrein van veranderen van menselijke systemen. Een aantal principes vormen de basis:

Er werkt altijd iets! Bekijk het ‘probleem’ van de andere kant. Benoem wat wel goed gaat en zoek vanuit die kennis en ervaring naar mogelijkheden om te verbeteren en te ontwikkelen. Een ogenschijnlijk simpel maar erg intrigerend principe met bijzondere effecten.

1 Oplossingsgericht denken (Solution focus), Positive Organizational Scholarship 2 Zie het artikel ‘Everybody Happy!’ , Belastingbulletin december 2004.

Belastingdienst/CKC - Johan de Veer ©2005

Waar we onze gedachten op richten wordt onze werkelijkheid. Je krijgt wat je bestelt. Als je problemen zoekt, vind je ze ook; ga dus liever op zoek naar krachten en mogelijkheden. Beelden inspireren actie. Mensen bewegen in de richting van hun toekomstbeeld. Verander dus de beelden van de toekomst. Weer zo’n schijnbaar simpel principe met grote gevolgen. Als je denkt dat iets niet kan, zal het niet snel lukken.

Elke vraag is een actie met gevolgen. Door het stellen van vragen verandert er iets. Dus als je vraagt ‘wat gaat er fout?’ of ‘wat is je probleem?’ gebeurt er daarna iets fundamenteel anders dan wanneer je vraagt ‘wat werkt hier goed?’ of ‘wat is jouw kracht?‘. Je eerste vraag bepaalt wat er gaat gebeuren. Positieve vragen leiden tot positieve verandering. Hoe positiever de vraag, hoe groter de verandering.

Neem het goede uit het verleden mee naar de toekomst. Mensen gaan makkelijker en met meer vertrouwen op weg naar een onbekende toekomst als ze bekende zaken en erkende praktijken uit heden en verleden mee kunnen nemen. Wat we meenemen naar onze toekomst, moet het beste van het beste zijn.

Waardeer de verschillen. Voor iedereen ziet de ‘werkelijkheid’ er anders uit. Waardeer de verschillen door ze te bespreken, te erkennen en te waarderen.

Hoe werkt het (het AI proces)? AI is niet alleen een manier van denken over en kijken naar verandering, maar ook een praktische methode om verandering te organiseren. De AI methode van veranderen kan je beschrijven als een zich herhalend proces met 4 stappen3. Belangrijk is om het onderwerp van je proces van ‘waarderend onderzoek’ (AI) ook positief te benoemen. Ga dus niet uit van een probleem, maar van een ideaal. (bijv.: Creëren van interne klantgerichtheid. Integere dienstverlening. Inspirerend teamwerk. Betrokken en zelfsturende medewerkers.)

Onderwerp van AI

OntwerpenFormuleren “Wat moet zijn”

OverdenkenFantaseren “Wat kan zijn”

OntdekkenWaarderen “Wat goed is”

OrganiserenCreeren “Wat zal zijn”

3 Het 4D model (Discovery, Dream, Design, Destiny) is voor dit artikel vrij vertaald naar het Nederlands.


Stap 1: Ontdekken Waarderen “wat goed is en was!”. Deze stap bestaat meestal uit interviews met zoveel mogelijk mensen. Het is een zoektocht naar bijzondere en positieve momenten. Doel is die verhalen in de organisatie te ontdekken, die succesvolle momenten en bijzondere krachten weerspiegelen.

Stap 2: Overdenken Fantaseren over “wat kan zijn”. Deel de verhalen uit de interviews. Identificeer de belangrijkste thema’s in de verhalen. Deze vormen de ‘energie en levenskracht’ van de organisatie. Vanuit deze thema’s worden een aantal uitdagende beelden van de toekomst geformuleerd. Hier werken we met het principe van ‘imaginatie’. We stellen ons een prikkelend beeld van ‘wat kan zijn’ voor dat is gebaseerd op ‘wat goed is en was’.

Stap 3: Ontwerpen Formuleren van “wat moet zijn!”. Creëer en deel de beelden van je gewenste toekomst. Werkend vanuit de in stap 2 geformuleerde toekomstvoorstellingen gaat men kijken wat in de organisatie nodig is (“wat moet zijn”) om dat toekomstbeeld te realiseren. Zaken als taken, inrichting, management- en werkstijl, waarden, normen en gedrag.

Stap 4: Organiseren Creëren van “wat zal zijn!”. Ontwikkel en organiseer het proces om je gewenste toekomst te krijgen. De dromen en beelden moeten omgezet in plannen en acties. Belangrijk is om hier innovatief te zijn. Het is een interactief proces van doen, leren en aanpassen. Vanuit de vorige stappen is hiervoor momentum gecreëerd. De vraag is hier dan ook: “Hoe gaan we het doen?”

Waarom werkt AI?

Er zijn een aantal oorzaken aan te geven waarom AI werkt:

☺ Mensen komen aan bod, worden “gehoord”.

☺ De methodiek moedigt aan om positief te zijn.

☺ Er is geen focus op het veranderen van mensen. Het voelt een stuk beter als je niet het gevoel hebt ‘iets fout gedaan te hebben of ‘af te moeten leren’.

☺ Het stimuleert mensen om mee te bouwen aan de organisatie waar zij graag willen werken.

☺ Helpt mensen om voor zichzelf de noodzaak voor veranderingen te onderkennen, oplossingen te (onder)zoeken en oplossingen te ontwikkelen.

☺ Het geeft de kans om te dromen en om dromen te delen.

Wat kan de Belastingdienst hiermee? De belastingdienst is en blijft net als andere organisaties volop in beweging. Een flink deel van de medewerkers is tamelijk kritisch over hoe de veranderprocessen verlopen. Men vindt dat er te weinig verbinding is tussen management en medewerkers. Medewerkers vinden dat er door managers beter naar hen ‘geluisterd’ moet worden, dat de ‘inhoud van hun werk’ door de veranderingen onder druk staat, dat ‘de beleidsontwikkelingen niet aansluiten bij de praktijk’ en


dat ze in hun dagelijkse werk niet de kwaliteit kunnen leveren die ze zouden willen. Dàt veranderingen plaatsvinden is de te accepteren realiteit van deze tijd. Maar bij hoe je het veranderproces vorm geeft, moet je niet accepteren dat veel mensen daar bij afhaken.

Met meer aandacht voor een positieve aanpak zou de Belastingdienst zijn voordeel kunnen doen. Een paar ideeën:

☺ Positief veranderen. AI methoden toepassen in de processen van organisatie-ontwikkeling. Door bewust te beginnen bij ‘wat goed is’ en de lessen hieruit duidelijk uit te spreken en bewust mee te nemen in de ontwikkeling van onze toekomst ontstaat een ‘positievere’ organisatiecultuur. Hierdoor kan de organisatie zich (nog) beter ontwikkelen als overheidsbedrijf om trots op te zijn.

☺ Beoordelen richten op positieve waardering. Beoordelingsgesprekken en personeelsbeoordelingen nadrukkelijk richten op ‘wat goed gaat’. Sterke aandacht voor het verder ontwikkelen van de aanwezige sterke punten en het benutten van deze krachten in de taakuitoefening. Deze aanpak versterkt een cultuur van wederzijds vertrouwen en zelfvertrouwen. Overigens zijn ook voortgangs-gesprekken over team- of unitresultaten (prestatiecontracten) effectiever te maken met een sterke focus op ‘wat goed gaat’. Een wijze les uit de psychologie is dat ‘positieve reinforcement’ het maximale leereffect oplevert. Leren van fouten is goed, maar werkt alleen als er een absoluut (zelf)vertrouwen is.

☺ Optimisme ontwikkelen. Optimisme als gewenste competentie gaan hanteren. Optimisme is te leren. Door het onderdeel van de ‘competentietaal’ te maken, wordt het een onderwerp voor gesprekken over persoonlijke en loopbaanontwikkeling. Door onze blik te veranderen, verandert de wereld. Dat is geen ‘struisvogelpolitiek’ maar een toetsbaar feit. Probeer het eens.

☺ Managers ‘positief’ (bij)scholen. Managementontwikkeling kan zich sterker richten op ‘positieve’ inzichten, methoden en technieken. Managers die zich het denken en de methoden van bijvoorbeeld ‘Appreciative Inquiry’ en ‘Oplossingsgericht werken’ eigen maken, zullen in de ogen van medewerkers betere managers zijn. En zij zullen (mede daardoor) ook betere resultaten bereiken. In het licht van de langdurige dalende trend in de waardering voor het management is dit een serieus te overwegen ontwikkelactie.

☺ Successen vieren. Denkend vanuit de principes van AI is duidelijk dat het ‘vieren van successen’ een krachtig werkende energiepil voor medewerkers en organisatie is. De Belastingdienst kan veel nadrukkelijker aandacht geven aan wat goed gaat op het niveau van de organisatie en op niveau van individueel functioneren. De Personeelsmonitor geeft de behoefte van medewerkers aan herkenbare resultaten duidelijk aan. Vieringsmomenten zijn een belangrijke ‘plezierpeiler’.

☺ Positief evalueren. De Belastingdienst is volop in beweging. Deze ontwikkelingen worden meestal intensief geëvalueerd. Maar de focus van de evaluatie is vaak sterk gericht op wat ‘niet goed gaat’ of ‘anders zou kunnen’. Het evalueren vanuit een positief perspectief is echter juist waardevol. Focus op ‘wat goed ging’, ‘wat werkt’ of ‘wat geleerd is’ geeft kansen op verdere positieve ontwikkeling.


Meer weten? Aanbevolen literatuur:

The thin book of appreciative inquiry. Sue Annis Hammond, (Thin Book Publishing). Lessons from the field: Applying Appreciative Inquiry. Sue Annis Hammond & Cathy Royal, (Thin Book Publishing).

Appreciative Inquiry Handbook. Cooperrider & Whitney & Stavros, (Lakeshore Communications Inc).

Appreciative Inquiry: Change at the speed of imagination. Jane Magruder Watkins & Bernard Mohr, (Josey Bass/Pfeiffer).

Positive Organizational Scholarship: Foundations of a new Discipline. K.S. Cameron & J. E. Dutton & R. Quinn, (Berrett-Koehler).

Oplossingsgericht management & Coaching: Simpel werkt het best. Louis Cauffman, (Lemma).

Oplossingsgericht denken. Paul Jackson & Mark Mc Kergow, (Thema).

Aanbevolen internetsites:

www.appreciative-inquiry.org www.appreciativeinquiry.case.edu www.taosinstitute.net www.managementsite.net www.m-cc.nl/noam.htm


http://www.appreciative-inquiry.org/

http://www.appreciativeinquiry.case.edu/

http://www.taosinstitute.net/

http://www.managementsite.net/

http://www.m-cc.nl/noam.htm

KADER-1

Een belangrijke element van AI is het verzamelen van de ‘verhalen’ die verbeelden ‘wat goed is en was’. De vragen die je stelt, bepalen het vervolg. Als voorbeeld wat vragen die een AI proces kunnen ondersteunen:

Wat is de unieke kwaliteit van de organisatie –wat maakt de organisatie tot wat het is? Wat is de kracht van de Belastingdienst? Wat waardeer je het meest in je werk (je organisatie)? Wat waardeer je het meest in je collega’s? Wat is je mooiste ervaring met het werken in een team? Wat is jouw ideale beeld van een team? Op welke moment leverde jij je beste prestatie(s)? Wat deed je? Wat gebeurde? Wat

was het resultaat? Hoe werd je gesteund? Denk terug aan een moment in je werk dat je enthousiast en gemotiveerd was. Vertel

me het verhaal. Wat gebeurde? Wat deed het met je? Waarom was het zo’n mooie ervaring? Wat droegen anderen hier aan bij? Wat was jouw bijdrage?

Wat zijn jouw drie wensen voor de Belastingdienst?

KADER-2 Het “Makalu” Model: AI in ‘n notendop AI is niet alleen effectief gebleken in de westerse bedrijfscultuur, maar ook in ontwikkelings-projecten in andere culturen. In Nepal is een ‘short and sweet’ versie van AI ontwikkeld4 voor lokale gemeenschappen. Deze aanpak is in korte tijd uit te voeren en makkelijk over te dragen. De kernboodschap is: Eén Doel: “Zoek de wortels van het succes” en niet de oorzaak van het probleem. Twee Wetten: “Je vindt wat je zoekt”. De vragen die je stelt bepalen de antwoorden die je krijgt. “Je komt terecht, waar je denkt heen te gaan”. Drie Principes: “Als je problemen zoekt, vindt je problemen”. “Als je op zoek gaat naar succes, vindt je meer successen”. “Als je gelooft in je dromen, kan je wonderen verrichten”.

Johan de Veer PSYCHOLOOG NIP Managementadviseur B/CKC Advies Organisatie 06-18600917

4 Uit: Lessons from the field: applying appreciative inquiry, Hammond & Royal, 2001


Leesmateriaal voor beoordelen

Documents

Transcript of Leesmateriaal voor beoordelen