Model Greiner Levensfasen en crisissen in een organisatie .

Model Greiner

Levensfasen en crisissen in een organisatie

www.managementmodellensite.nl

pioniers-fase:groei door

creativiteit

management-fase:groei door

leiding

samenwerkings-fase:groeidoor

samenwerking

standaardisatie-fase:groeidoor

coördinatie

decentralisatie-fase:groeidoor

delegatiegroeidoor

ondernemen

fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 fase 5 fase 6

leiderschapscrisis

autonomiecrisis

beheerscrisis

bureaucratiecrisis

overlegcrisis

jong oud

leeftijd van de organisatie

klein

groot

gro

ott

e v

an d

e o

rganis

ati

e

identiteits-crisis


Greiner• Een theoretische beschrijving van de groei van

organisaties - 1972 – Greiner • Een groeiende organisatie doorloopt een zestal

fases• Elke fase markeert een groeitraject en wordt

afgesloten met een “crisis” • Organisaties kunnen anticiperen en zich

voorbereiden op de komende crisis• Doorgroei vereist een adequaat antwoord /

paradigmaverschuivingen (er zal telkens verandering nodig zijn)


pioniers-fase:groei door

creativiteit

fase 1

leiderschapscrisis

jong


klein

groot

gro

ott

e v

an d

e o

rganis

ati

e


Fase 1: groei door creativiteit• In het eerste begin groeit men door: pionieren,

vakmanschap, flexibiliteit, gedrevenheid, informaliteit, sturing op basis van incidenten, de leider is kortbij, iedereen kent iedereen, we gaan er met z’n allen voor, …

• Individualistische manier van leiding geven: de leidinggevende inspireert de groep, hij of zij heeft meestal een typische stijl en neemt door de snelheid van het groeien vooral ad hoc beslissingen, binnen non-profit meestal sterk samen met de pionierende bestuursleden


Crisis 1: leiderschapscrisisDe organisatie groeit evenwel verder en mechanismen dievroeger werkten doen nu niet altijd dienst:

• Vroeger was onze leidinggevende meer bereikbaar (“den dikke nek”, hij is van ons vervreemd, hij zegt niet meer elke dag “goeiemorgen”, hij weet niet meer wanneer ik verjaar …)

• Vroeger was alles duidelijker (we weten nu niet meer alles)• Vroeger werden we overal bij betrokken (nu doet hij of zij

veel alleen)

De leidinggevende is niet veranderd, wel is de organisatiegegroeid waardoor hij of zij niet iedereen meer kan zien,inlichten, horen, ….


management-fase:groei door

leiding

fase 2

autonomiecrisis

jong oud


klein

groot

gro

ott

e v

an d

e o

rganis

ati

e


Fase 2: groei door leiderschap• Formeel leiderschap (duidelijkheid van leiderschap,

duidelijkheid rond beslissingsprocessen, …) organisatiestructuur (wie is voor wat bevoegd, verantwoordelijk, werkafspraken, procedures, …) en financiële verantwoordingssystemen (budgetten en prestatienormen)

• Hierdoor wordt het leiderschap formeler, de communicatie formeler, krijgt men een meer onpersoonlijk karakter, de eerste rechterhanden verschijnen (met wat onduidelijkheid of wrevel hieromtrent) en hoort men wel eens: vroeger was het beter (lees gezelliger), …


Crisis 2: autonomiecrisis• Alles gaat nog via de centrale hiërarchie en dit leidt bij de

rechterhanden tot frustratie: zij zijn meestal heel goed op de hoogte, maar mogen niets (de sandwichfunctie)

• Er gaat tijd verloren doordat men nu meer hiërarchische niveaus doorworstelt (via die rechterhanden, …).

• Het takenpakket van leidinggevenden en anderen zwelt aan (ze doen nog steeds hetzelfde als vroeger, doch dit is in omvang veel meer) Bv de leidinggevende die nog steeds de telefoon opneemt (want dit deed ze in het begin ook)

• Er is de roep naar meer autonomie (‘We hebben meer verantwoordelijkheid op papier dan in ‘t echt’)


decentralisatie-fase:groeidoor

delegatie

fase 3

beheerscrisis

jong oud


klein

groot

gro

ott

e v

an d

e o

rganis

ati

e


Fase 3: decentralisatiefase

• Een delegatie van verantwoordelijkheden, middenmanagement krijgt duidelijke taken en verantwoordelijkheden, een eigen motivatiesysteem, management/bedrijfsleiding grijpt enkel in waar echt nodig (management by exception)

• Van boot naar vloot, leiderschap bepaalt eigen culturen (bv. subculturen in shiften), kleinere teams, ieder team krijgt meer vrijheidsgraden


Crisis 3: beheerscrisis

• Omdat men het bos door de bomen niet meer ziet: teams ondernemen actie, verbeteren, veranderen, … maar allemaal wat los van elkaar, zonder algemene lijn, …

• Het management reageert hier meestal op door de teugels terug trachten te grijpen: centraliseren (doch dit mislukt want de organisatie is te groot en te complex geworden)


standaardisatie-fase:groeidoor

coördinatie

fase 4

bureaucratiecrisis

jong oud


klein

groot

gro

ott

e v

an d

e o

rganis

ati

e


Fase 4: standaardisatiefase

• De introductie van betere coördinatiesystemen: men stemt het werk van afdelingen meer op elkaar af, er komt een meer formele planning, een betere planning, eventueel een uitbreiding van de stafdiensten. Daar waar nodig worden eenheden gefuseerd.

• Men krijgt nu een meer complexe structuur waarbij het gevaar bestaat van een gebrek aan vertrouwen tussen de verschillende diensten of van vast te lopen in een eindeloze reeks van regels en procedures.


Crisis 4: bureaucratiecrisis• De complexe en grote structuur die men tracht

werkbaar te houden door een groot geheel aan regels en procedures. Men rijdt zich vervolgens vast in deze berg bureaucratie (het bestellen van een potlood vraagt inzicht in het betreffende procedureboek)

• De afstand tussen centrale stafdiensten en decentrale managers vergroot. Haperende coördinatiemechanismen leiden tot nog meer regel- en controlesystemen: de bureaucratie neemt de bovenhand.


samenwerkings-fase:groeidoor

samenwerking

fase 5

overlegcrisis

jong oud


klein

groot

gro

ott

e v

an d

e o

rganis

ati

e


Fase 5: samenwerkingsfase

• De uitbouw van interpersoonlijke samenwerkings-verbanden

• Ruimte voor spontaniteit van managers, werken in teams, constructief hanteren van tegenstellingen, sociale controle en discipline, experimenten en vernieuwingen, managers trainen in samenwerking en conflicthantering, staffuncties verminderd, multidisciplinaire teams


Crisis 5: overlegcrisis

• Een overlegcrisis ontstaat met vaak politisering en verstarring


groeidoor

ondernemen

fase 6

jong oud


klein

groot

gro

ott

e v

an d

e o

rganis

ati

e

identiteits-crisis


Fase 6: groei door ondernemen

• Back to basics, meer resultaatgericht werken• HR-taken bij het lijnmanagement• Medewerkers worden geacht ondernemers te

worden die zelf initiatieven nemen


Crisis 6: identiteitscrisis

Door eenzijdige nadruk op resultaten voelen mensen zich een nummer en ontstaat een ‘sociale identiteitscrisis’

Deze crisis kan volgens Keuning en Eppinck (1990) overwonnen worden door een geïntegreerd mensen omgevingsgericht beleid. De “zachte” waarden zoals een mensgericht human resourcesbeleid komen op de voorgrond.


Model Greiner Levensfasen en crisissen in een organisatie .

Documents

Transcript of Model Greiner Levensfasen en crisissen in een organisatie .