Inhoud

Hoe gebruik ik 111 Managementmodellen? 91 360°-feedback 172 AAA Triangle 203 Activiteitenschema 244 Activity Based Costing 275 Authenticiteitsmodel 316 Balanced Scorecard 357 BART 388 BCG-matrix 419 Bedrijfskolom 4510 Belbin-teamrollen 4811 Benchmark 5112 Beslissingstabel 5413 Blue Ocean Strategy 5714 Brainstorm 6215 Brand Asset Valuator 6616 Business Information Services Library 7017 Business Intelligence Model 7418 Business Model Canvas 7719 Business Model You 8220 Cage Distance Framework 8621 Competentiemanagementmodel 9022 Concurrentiebenadering Kotler 9323 Concurrentiegedrag Kotler 9724 Concurrentiestrategieën Porter 10025 Conflicthanteringsmodel 10326 Confrontatiematrix 10727 Core Competence 11028 Core-marketingsysteem 11429 Cultuurdimensies Hofstede 11730 Customer Relationship Management 12031 De acht 12432 Demingcirkel 12833 Design Thinking 13134 DESTEP 13535 Diamond-model Porter 13936 DNA van de ondernemer 14237 Doelgroepbenadering Kotler 14738 E-business Maturity Model 150

© Noordhoff Uitgevers bv

00_09-1406_Managementmodellen 2010_FM 21/02/14 4:27 PM Page 5

39 Employability Scan 15440 Entry Mode Decision 157 41 F-PEC schaal 16142 Fasenmodel besluitvorming Vroom & Yetton & Jago 16543 Fusie en overname 16944 Fysieke distributie 17345 Gantt Chart 17746 Global Sourcing 18047 Gouden cirkel 183 48 GPS voor ondernemingen 18649 Groeimodel Ansoff 18950 Groeimodel Greiner 19251 Hefbomen van controle (beheersing) 19652 Het tien-stappenplan 20053 Imago en identiteit 20454 INK/EFQM 208 55 Inkoopmodel Kraljic 21156 Inkoopmodel Michigan State University 21557 Innovatieradar 21858 International Partner Selection Model 22259 Internationale prijsstrategie 22760 ITIL V3 23161 Job Strain Model Karasek 23562 Kenniswaardeketen Weggeman 23963 Kernkwadranten 24364 Klachtenmanagement 24765 Klantenpiramide Curry 25166 Klantorderontkoppelpunt 25567 Klanttevredenheid 25968 Klantwaardeprofielen 26269 Kleurentheorie De Caluwé 26670 Leiderschapsrollen Quinn 27071 Leiderschapsstijlen Hersey & Blanchard 27472 Leveranciersselectie 27873 Loopbaankeuzetest 28274 MaBa-analyse 28575 Managerial Grid 28976 Multichannel marketing 29377 Multimomentopname 29778 Organisatiebesturing 30179 Organisatieklimaatindex 30680 Organogram 30981 OSO-model 31382 Pareto-analyse 317

© Noordhoff Uitgevers bv

00_09-1406_Managementmodellen 2010_FM 21/02/14 4:27 PM Page 6

83 PMT Abell & Hammond 32084 Positionering 32385 Prestatiematrix van familiebedrijven 32686 Prince2 32987 Productlevenscyclus 33288 RASCI-matrix 33689 RENT-model 34090 Resource Based View 34391 Sales funnel 34792 Segmentering 35093 SERVQUAL- of Gap-model 35494 SIT-methode 35795 SIVA-model 36096 Six Sigma 36497 Stakeholdermanagement 36798 Story Telling 37199 Strategic Clock 375100 Strategische-afstemmingmodel 378101 Strategy Map 382102 SWOT-analyse 386103 Team Buying Team Selling 390104 The intelligence pyramid 393 105 Transformationeel ondernemerschap 397106 Two Factor Theory 400107 Value Stream Mapping 404108 Vijfkrachtenmodel Porter 408109 Voortgangsrapportage 412110 Waardeketen Porter 416111 Zeven-S-model 420

Index naar toepassingsgebied 424Index naar doel 428Index naar onderzoeks- of adviestraject 432Index naar auteur 436Index naar trefwoord 437

© Noordhoff Uitgevers bv

00_09-1406_Managementmodellen 2010_FM 21/02/14 4:27 PM Page 7

5

4

3

2

1

0

Besluitvaardigheid

Discipline

Schriftelijkeuitdrukkingsvaardigheid

Oordeelsvorming

Conflicthantering

Schaal0 = Kan ik niet beoordelen1 = Zeer laag2 = Laag

Directe managerCollega’sMedewerkersCentrale persoonKlanten

Ambitie

Zelfkennis

Voortgangsbewaking

Presenteren

Onderhandelen

Onafhankelijkheid

Mondelingeuitdrukkingsvaardigheid

3 = Midden4 = Hoog5 = Zeer hoog

1360º-feedback

Auteur P. WardJaar ontwikkeld 1985Ook bekend als -Doel Bewustwordingsproces om tot eigen ontwikkeling te komen

Model

AchtergrondHet doel van 360°-feedback is leren en ontwikkelen. Indien goed gebruikt, is 360° -feedback een uitstekend hulpmiddel om mensen informatie te verstrekken overwelk gedrag als sterk wordt ervaren en welk gedrag veranderd zou moeten wor-den.

17© Noordhoff Uitgevers bv

Alg

em

ee

n

ma

na

ge

me

nt

Stra

teg

ieLe

ide

rsch

ap

On

de

rne

me

r-

sch

ap

Inn

ov

atie

Ma

rketin

gS

ale

s

Pro

jec

t &

Pla

nn

ing

Su

pp

ly C

ha

in

Ma

na

ge

me

nt

Fin

an

cie

el

Inte

rna

tion

a-

liserin

gK

wa

lite

it

Info

rma

tie-

ma

na

ge

me

nt

hrm

& h

tm

01_09-1406_Managementmodellen 2010_1-10 21/02/14 4:28 PM Page 17

Het 360°-feedbackproces heeft tot doel percepties te verzamelen van hetgedrag van de medewerker en de gevolgen van dat gedrag voor managers, rela-ties, collega’s, leden van het projectteam, interne en externe klanten en leveran-ciers. Het is een methode om het functioneren van een medewerker te beoorde-len door een aantal personen in de directe omgeving feedback te laten geven.Dit kunnen directe collega’s, ondergeschikten en leidinggevenden zijn, maar ookklanten, leveranciers of familieleden. Naast het feit dat anderen een beoordelinginvullen, zal de persoon in kwestie een eigen score invullen. Zo wordt een com-pleet beeld verkregen van de betreffende medewerker.

ToepassingDe 360°-feedback kan worden gebruikt om:

• medewerkers te ontwikkelen• competenties meetbaar te maken• de klantgerichtheid te bevorderen• effecten van opleidingen/trainingen te meten• informatie te verkrijgen voor loopbaanontwikkeling

Een 360°-feedback kan in een aantal stappen tot stand komen:1 Als eerste dient het management achter het instrument te staan en zullen de

medewerkers ervan overtuigd moeten zijn dat het instrument alleen wordtgebruikt voor de ontwikkeling van de medewerkers.

2 De tweede stap is het vaststellen van de competenties en de classificatie ervannaar de verschillende rollen binnen de onderneming. Iedereen die participeert indeze 360°-feedback zal overeenkomstig deze competenties beoordeeld worden.Hierover dient men eenduidig te zijn.

3 De derde stap is per medewerker vaststellen met welk doel de 360°-feedbackgebruikt gaat worden. Is het voor de ontwikkeling van de medewerker in zijnalgemeenheid, is het om specifieke competenties te volgen in hun ontwikkelingof is het een hulp bij de loopbaanontwikkeling?

4 De vierde stap is het aangeven van de processtappen die in de 360°-feedbackgedaan gaan worden. Medewerkers willen weten waaraan ze toe zijn en hebbendaarop ook recht.

5 De vijfde stap is de feitelijke uitvoering van de beoordelingen. Medewerkerslaten anderen hun feedback invullen binnen een vastgestelde periode. Na de slui-tingsdatum worden de resultaten aan de medewerkers getoond en individueelbesproken.

6 De laatste stap is, afhankelijk van het doel van de 360°-feedback, het herhalenvan het onderzoek binnen een bepaalde periode om de ontwikkeling van demedewerker vast te stellen.

Multirating

Multirating (beoordeling door meer dan één persoon) heeft een grotere accepta-tiegraad dan beoordelingen door single rating (beoordeling door één persoon).

m a n a g e m e n t m o d e l 1

18 © Noordhoff Uitgevers bv

01_09-1406_Managementmodellen 2010_1-10 21/02/14 4:28 PM Page 18

Het feit dat de beoordeling door meerdere personen wordt gedaan en niet alleendoor de leidinggevende, geeft een betere kans op acceptatie.

Zelfbeoordeling

Naast het feit dat er meerdere personen participeren in de beoordeling, zal depersoon in kwestie zichzelf beoordelen. Hierdoor is deze persoon in staat hetbeeld dat hij of zij heeft van zijn of haar eigen functioneren te plaatsen naast demening van anderen. Uit statistisch onderzoek blijkt dat mensen zichzelf vrijwelaltijd positiever beoordelen dan de beoordelaars. Dit wordt veroorzaakt doordatmensen graag een positief beeld van zichzelf schetsen en de neiging hebben omhet zelfbeeld aan te passen aan de wensen van personen uit de omgeving.Hierbij geldt dat het verschil tussen zelfbeoordeling en de beoordeling van ande-ren bij succesvolle personen minder groot is dan bij personen die minder succes-vol zijn. Hierdoor worden zelfbeoordelingen als weinig betrouwbaar bestempeld.

Digitaal

De 360°-feedback kan prima digitaal uitgevoerd worden omdat er inmiddels vol-doende elektronische hulpmiddelen beschikbaar zijn.

ResultaatHet resultaat van de 360°-feedback is inzicht in het functioneren van de mede-werker in de huidige werksituatie. Deze informatie kan vervolgens door demedewerker gebruikt worden om, in overleg met de manager, een persoonlijkontwikkelplan (POP) op te zetten en zichzelf op deze wijze verder te ontwikke-len.

AandachtsgebiedenHet instrument is niet geschikt om het beoordelen geheel te vervangen, aange-zien een correctief element ontbreekt. Er moet hoe dan ook vermeden wordendat er een relatie ontstaat tussen 360° -feedback en de beloningsstructuur.De resultaten zijn afhankelijk van hoe lang een persoon in een bepaalde functiewerkt. Bij een korte werkzame periode in de functie loopt men het risico dat hetmodel wordt ingevuld als zijnde het verwachtingspatroon dat anderen van dierol hebben. Dit komt niet altijd overeen met het werkelijke functioneren.De objectiviteit van de 360°-feedback hangt sterk af van diegenen die de beoor-deling invullen. Alleen bevriende collega’s de beoordeling laten invullen geefteen vertekend beeld.

Literatuur• www.360-feedback.nl

3 6 0o

- f e e d b a c k

19© Noordhoff Uitgevers bv

01_09-1406_Managementmodellen 2010_1-10 21/02/14 4:28 PM Page 19