H3 Strategisch management - WordPress.com๏ Ansoff, Porter dinsdag 7 februari 2012. ... ๏ Model...

H3 Strategisch management

dinsdag 7 februari 2012

Strategisch Management = het zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te verwezenlijken


Klassieke benadering

๏ strategie is ‘plan’ waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te behalen

๏ planning door management

๏ door middel van strategische planning een evenwicht vinden tussen SW enerzijds en OT anderzijds

๏ Ansoff, Porter


Moderne benadering

๏ strategisch management is strategisch denken

๏ strategisch denken wil zeggen het uitdragen en doorvoeren van een visie (identiteit)

๏ huidige dynamische omgeving staat planning in de weg

๏ Mintzberg, Hamel, Prahalad



I



I

II



I

II

III


I Situatieanalyse

๏ Huidige visie, doelstellingen & strategie

๏ Visie = Missie + Principes

visie = ambitieus beeld van de toekomst missie = beschrijving van de product-/ marktcombinaties en de manier waarop

een organisatie een structureel concurrentie-voordeel kan realiserenprincipes = normen en waarden van een organisatie

๏ Organisatiedoelstellingen geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en werknemers

doelstellingen hebben betrekking op winstgevendheid, kwaliteit, efficiency, imago etc. en dienen SMART te zijn

๏ Inhoud doelstellingen afgestemd op belanghebbenden (stakeholders)

๏ In/Ex analyse


I Situatieanalyse

๏ De externe omgeving stelt eisen aan de inrichting van een organisatie

๏ De externe analyse bestaat uit een MESO analyse (analyse van de externe partijen) en een MACRO analyse (analyse van de externe factoren)

๏ De resultaten van een externe analyse worden geformuleerd als Opportunities (kansen) en Threats (bedreigingen)

Externe analyse


Omringende partijenOmgevingsfactoren


De 5 concurrentiekrachten (Porter)


I Situatieanalyse

๏ De resultaten van een interne analyse worden geformuleerd als Strenghts (sterke punten) en Weaknesses (zwakke punten)

Interne analyse

7S model (Mc Kinsey) Een succesvolle organisatie zal de 7 sleutelfactoren bekijken als een soort van ‘kompassen’ die, met het oog op een doelmatige integratie, alle in éénzelfde richting zullen moeten wijzen.


I Situatieanalyse

๏ Vanuit functionele gebieden: performancemeting per functioneel gebied (bijvoorbeeld inkoop, productie, R&D en verkoop)

score: sterk, neutraal, zwak relateren aan die van belangrijkste concurrenten (benchmarking)

benodigde informatie wordt verkregen uit intern onderzoek, marktonderzoek en klantenonderzoek

๏ Vanuit resultaten: vaststellen van de financiële aantrekkelijkheid van verschillende bedrijfsactiviteiten (portfolioanalyse):

Strategic Business Units (SBU’s)aandachtspunten zijn o.a. winst en strategisch perspectief

Interne analyse


I Situatieanalyse

๏ Strategic Business Units (SBU’s): samenhangende activiteiten worden in SBU’s onderverdeeld

๏ Bijna alle functies zijn binnen SBU terug te vinden (inkoop, productie, promotie etc.)

๏ Per SBU eigen strategie

Interne analyse


SBU’s in een BCG matrix

SBU’s kunnen worden gefinieerd

op basis van producten, afnemers,

distributiekanalen, geografische

gebieden

relatief marktaandeelhoog

hoog

laag

laag

marktgroei

‘stars’ ‘questionmarks’

‘cash cows’ ‘dogs’


SBU’s in een BCG matrix

relatief marktaandeelhoog

hoog

laag

laag

marktgroeiliquideren/desinvesteren

restanten desinvesteren

Investeringsstrategieën en type manager per cel:dog – desinvesteren/ afbouwerstar – beschermen en verder investeren/ ervaren managerquestion mark – investeren of desinvesteren/ ondernemerscash cow – investeren om het marktaandeel op peil te houden/

beheerder


I SituatieanalyseInterne analyse

http://www.organisatieenmanagement.noordhoff.nl/


http://www.organisatieenmanagement.noordhoff.nl







I



I

II



I

II

III


II Strategievormingbestaat uit 3 fasen

Aan de hand van de situatieanalyse stelt men het toekomstbeeld vast: worden de doelstellingen door middel van de huidige strategie behaald...of is er een ‘gap’ tussen realiteit en wenselijkheid?


II Strategievorming

๏ Strategieën afhankelijk van het marktaandeel van de organisatie

๏ Strategieën afhankelijk van de mate van turbulentie in de omgeving

๏ Expansiestrategieën

๏ Concurrentiestrategieën

fase 2: ontwikkelen van verschillende strategieën

4 soorten strategieën:

In een strategie wordt vastgelegd welke keuzen een organisatie maakt om zich optimaal af te stemmen op de omgeving en voor het realiseren van de doelstellingen. Strategieën zijn gericht op middellange termijn (2 a 3 jaar), hebben betrekking op gehele organisatie en bepalen investeringen


II Strategievorming

MarktleidersMogelijkheden: positieverbetering, aanval en activiteiten naar andere markten

verleggen

UitdagersMogelijkheden: frontaal aanvallen, andere sterke punten eigen org. te

ontwikkelen, omcirkelen, omweg en guerrillastrategie

VolgersMogelijkheden: imitatie, volgen met enige afstand en selectief volgen

SpecialistenMogelijkheid: segmenten in de markt ‘pikken’ (niches) waarbij ze geen

concurrentie hebben


Strategieën afhankelijk van het marktaandeel van de organisatie:


II Strategievorming

Immunificatie (niet vatbaar voor turbulente omgeving)diversificatiestrategie om risico’s te spreiden

Adaptatie (flexibiliteit)decentralisatie van beslissingsbevoegdheden

Manipulatie (terugwinnen van beïnvloedingsmogelijkheden)autonome groei of samenwerking

Innovatie kopen of het zelf ontwikkelen van innovatie


Strategieën afhankelijk van de mate van turbulentie in de omgeving


II Strategievormingfase 2: ontwikkelen van verschillende strategieën

Expansiestrategieën

Product-markt matrix (Ansoff)

http://www.organisatieenmanagement.noord

hoff.nl/










II Strategievorming

๏ Porter: bij het bepalen van een strategie is het van belang om te kijken naar de onderneming in relatie tot de directe omgeving oftewel de eigen positie binnen de bedrijfskolom

๏ Strategieën binnen bedrijfskolom: integratie (voorwaarts of achterwaarts) & differentiatie (afstoten)

๏ Strategieën tussen bedrijfskolom: parallellisatie (activiteiten verrichten in andere bedrijfskolom/branchevervaging) & specialisatie (activiteit van naaste horizontale laag afstoten)

Concurrentiestrategieën (1)



II Strategievorming

Volgens Porter laat elke bedrijfstak zich volgens een vast schema analyseren. Hij gaat ervan uit dat binnen elke sector vijf dezelfde 'concurrentiekrachten' werkzaam zijn. De structuur van elke bedrijfstak wordt bepaald door deze krachten. De onderlinge verhouding tussen de concurrentiekrachten verschilt van bedrijfstak tot bedrijfstak en daardoor ook de gemiddelde winstgevendheid.



De 5 concurrentiekrachten (Porter)


II Strategievorming

Op basis van analyse bedrijfskolom: ongedifferentieerde strategie (behalen van concurrentievoordeel door ontw & aanb producten tegen zo laag mogelijke kosten) of gedifferentieerde strategie (behalen concurrentievoordeel door ontw en aanb producten gericht op specifieke behoeften)




II Strategievorming

Op basis van analyse bedrijfskolom: ongedifferentieerde strategie (behalen van concurrentievoordeel door ontw & aanb producten tegen zo laag mogelijke kosten) of gedifferentieerde strategie (behalen concurrentievoordeel door ontw en aanb producten gericht op specifieke behoeften)



De keuze 'kostenbeheersing' of 'differentiatie' moet verder worden ingeperkt. De volgende stap voor het bedrijf is: nader bepalen welk gedeelte van de markt het wil bedienen (een bepaald segment of alle doelgroepen), welke distributiekanalen het uitkiest, hoe breed het assortiment moet zijn dat het aanbiedt, en in welk geografisch gebied het zijn producten het beste kan verkopen. Het moet kortom zijn 'concurrentiebereik' of zijn 'focus' kiezen.


Bijvoorbeeld.....

Er zijn vier strategische varianten die concurrentievoordeel kunnen bieden: lage kosten en een brede focus, lage kosten en een smalle focus, 'differentiatie' en een brede focus, 'differentiatie' en een smalle focus. In de praktijk kunnen alle vier de combinatiemogelijkheden voorkomen, zelfs binnen een en dezelfde bedrijfstak. In ‘The competitive advantage of nations’ neemt Porter de scheepsbouw als voorbeeld. Hier treft men bedrijven aan die het hebben gezocht in de 'differentiatie' en een brede focus, zoals de Japanse scheepsbouwers die een grote verscheidenheid aan kwalitatief hoogstaande schepen leveren tegen hoge prijzen. Koreaanse scheepsbouwers fabriceren tegen uitzonderlijk lage kosten en breed gefocussed verschillende modellen, die zij tegen veel lagere prijzen leveren dan de Japanners zonder hun kwaliteit te evenaren. Skandinavische scheepsbouwers hebben gekozen voor kwalitatief hoogstaande schepen in een beperkt aantal varianten - zo hebben Finnen zich toegelegd op ijsbrekers: 'differentiatie' en een smalle focus (te weten een beperkt productassortiment). Chinese scheepsbouwers maken enkele standaardmodellen tegen nog lagere kosten dan de Koreanen. In landen als Spanje en Engeland komen ten slotte scheepsbouwers voor die geen duidelijke strategie hebben gekozen: hun schepen zijn duurder dan die van de Koreanen en de Chinezen, en minder goed dan de Japanse en Skandinavische. Vandaar dat ze in de versukkeling zijn geraakt: het ergste dat een bedrijf zichzelf kan aandoen is geen uitgesproken strategie kiezen, aldus Porter.



I



I

II



I

II

III


III Planning en implementatie

๏ Planningscyclus

van strategische planning: product-markt combinaties, winst, markaandeel, groei, investeringen etc. (topmanagement) naar

operationele planning: verkoop-, productiehoeveelheden, per SBU, jaarbudget, kosten etc. (middenmanagement) naar

functiegerichte planning: planning binnen afdelingen, dagelijkse werkzaamheden etc. (lager management)

Goed rapportagesysteem is van groot belang!

aan de hand van specifieke omstandigheden en geformuleerde keuzecriteria is er gekozen voor een strategie....


Kanttekening bij klassieke benadering

๏ ‘The rise and fall of Strategic Planning’;

Henry Mintzbergte weinig ruimte voor creativiteitstrikte scheiding tussen denken en doen in het proces (weerstand)te formeel proces (kunstmatig)

๏ koppeling tussen analyse (planning) en intuïtie (visie en creativiteit)


Strategisch Management in Perspectief

๏ Strategisch plannen wordt strategisch denken: visie uitdragen en doorvoeren

๏ Model van Hamel en Prahalad

kern is de strategic intent: obsessie te bereiken in 10 tot 20 jaarstrategic intent afgezet tegen de present strategy levert de ‘strategy as stretch’

op; gestreefd wordt naar mismatch tussen aspiraties en toereikendheid

deze grote ambitie kan alleen worden gerealiseerd door:resource leverage: productiever aanwenden beschikbare middelencompetitive innovation: inventiever zijn dan concurrentiecore competences: competenties ipv product-marktcombinaties


Strategisch Management en Business Intelligence

๏ Business Intelligence zijn alle activiteiten op het gebied van informatie, analyse en IT die bijdragen tot effectieve en efficiënte besluitvorming

Goede informatie (bijv. klantenbestanden) is onmisbaar bij het proces van strategisch management! input voor beslissingen...

Binnen BI is er sprake van een informatiewaardeketen; de informatiebehoefte ligt hieraan ten grondslag

๏ Plaats van Business Intelligence: In de SBU (direct gekoppeld aan degenen die verantwoordelijk zijn voor winst en verlies)


Vragen?succes met het tentamen!


H3 Strategisch management - WordPress.com๏ Ansoff, Porter dinsdag 7 februari 2012. ... ๏ Model...

Documents

Transcript of H3 Strategisch management - WordPress.com๏ Ansoff, Porter dinsdag 7 februari 2012. ... ๏ Model...