Met uw hightechbedrijf de grens over · 2017-03-28 · Met uw hightechbedrijf de grens over...

Met uw hightechbedrijf de grens over

Leidraad bij internationaal ondernemen

Gaucheretstraat 90 I BE – 1030 Brussel T +32 2 504 87 11 I F +32 2 504 88 99

[email protected] I www.flandersinvestmentandtrade.be

Met uw hightechbedrijf de grens overLeidraad bij internationaal ondernemen

is een uitgave vanFlanders Investment & TradeGaucheretstraat 90 I BE – 1030 BrusselT +32 2 504 87 11 I F +32 2 504 88 [email protected] I www.flandersinvestmentandtrade.be

1ste editie – 1ste druk – April 2010

Verantwoordelijke uitgever: Koen Allaert

© Alle rechten voorbehouden

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.

DisclaimerDit boekje kwam tot stand op basis van de parate kennis van de medewerkers van Flanders Investment & Trade; de partners van Flanders Investment & Trade; de getuigenissen van ondernemers. Het bevat dus geen juridische documenten, noch exhaustieve overzichten of stappenplannen. Bovendien is elk bedrijf anders, met specifieke producten en diensten, marktgebonden ambities en posities. Er kan dan ook geen garantie worden gegeven betreffende de accuraatheid of actualiteitswaarde van de verschafte gegevens. Flanders Investment & Trade kan niet aansprakelijk worden gesteld voor handelingen – naar aanleiding van dit boekje – die niet het verhoopte resultaat opleveren of de onderneming schade berokkenen. Flanders Investment & Trade raadt ondernemers aan zich bij elke stap naar internationalisering te laten bijstaan door experts ter zake, die advies op maat kunnen verschaffen.

4 Met uw hightechbedrijf de grens over

Leidraad bij internationaal ondernemen 5

Inhoud

De eigenheden van 1 hightechbedrijven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Uw IP2 beschermen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Van hightech tot hightechbedrijf• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Het intellectuele eigendomsrecht• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Internationale aspecten• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Wat met ICT-IP?• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37En IP voor geneesmiddelen?• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37En wat bij schending van uw IP?• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Uw 3 organisatiemodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Verticale integratie vs . doorgedreven specialisatie• . . . . . . . . . . . . . . 47Typische opstart van hightechbedrijven• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Grenzeloos 4 netwerken als hefboom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Persoonsgebonden netwerken• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Bedrijfsgebonden netwerken• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Publieke netwerken, ledenorganisaties en federaties• . . . . . . . . . . . 61Regionale netwerken• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Technologienetwerken• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Betaalde netwerken• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Het belang van marketing en PR• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Internationale 5 samenwerking en partnering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Van virtuele samenwerking over IP-acquisities tot mergers• . . . . 73Virtuele of losse vorm van samenwerking• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Licentieovereenkomst• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Allianties• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Joint ventures• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Fusies, acquisities, asset deals• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Uw 6 financiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Groeikapitaal• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Initiatieven van de Vlaamse overheid inzake risicokapitaal• . . . . . 91Privé-initiatief• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93In de maak: EFRO-platform• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Buitenlandse mogelijkheden• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Het kapitaal opengooien: op naar de beurs• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Extra kapitaal voor beursgenoteerde bedrijven• . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Het starten van een 7 business unit elders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Naar de VS• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109Naar Azië• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Wie schreef dit 8 boekje voor u . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119De technologieattachés van Flanders Investment & Trade• . . . . . 121

Nuttige 9 adressen & bronnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129


Inleiding: wat leest u in dit boekje?

Voor u ligt een boekje dat zich specifiek richt tot ondernemers in ‘hightechbedrijven’ . Daar zijn vele definities van; veelal hangen die samen met de producten of oplossingen die de bedrijven in kwestie ontwikkelen . Flanders Investment & Trade heeft evenwel niet de bedoeling om beperkend te zijn; we willen veeleer pragmatisch omgaan met het concept . Elk bedrijf dat innovatieve technologie ontwikkelt, commercialiseert of aanlevert, is voor ons een hightech-bedrijf . Ook ondernemingen die diensten ontwikkelen om hightech-producten te commercialiseren, behoren tot de doelgroep .

Ongetwijfeld gelden voor dit type van kennisintensieve bedrijven heel wat tips en informatie uit de andere publicaties in deze reeks, zoals ‘Het exportplan’ en ‘Het beursplan’ . Ook met deze boekjes streven we ernaar om het grenzeloos ondernemen te vergemak- kelijken voor Vlaamse bedrijven . De boekjes zijn, net als heel wat andere informatie, gratis op te vragen via onze website .

Deze publicatie vertrekt echter van de specifieke eigenheden van hightechbedrijven en gaat in op de uitdagingen en opportuniteiten die daaruit voortvloeien . Het wil ondernemers in de kenniseconomie wegwijs maken en op die manier tijd besparen . Het heeft niet tot doelstelling exhaustief te zijn, complete checklijsten of juridisch onderbouwde stappenplannen aan te bieden . Wel wil het aangeven dat er vele wegen leiden naar Rome . En dat die wegen ongetwijfeld al bewandeld zijn door andere ondernemers…

Zo worden hightechbedrijven vaak geboren uit R&D: hun techno-logie of techniek is veelal letterlijk ‘de kern van de zaak’ . Die tech-nologie of techniek moeten ze zien te beschermen, zodat anderen er niet sneller geld weten uit te slaan dan zijzelf . Ze moeten vaak een markt ‘creëren’, wat veel tijd, energie en vooral kapitaal vergt . Want hun markt is veelal de facto internationaal . Omdat hun klanten – in onze geglobaliseerde wereld – nu eenmaal overal verspreid zitten . Of omdat ze in niches werken, wat enkel rendabel kan zijn wanneer die internationaal worden bewerkt .

Hightechbedrijven zijn van bijzonder belang voor Vlaanderen . Omdat ze leven van innovatie . En omdat ze ingebed zijn in netwerken van organisaties die elkaars innovatieve kracht versterken . Omdat ze

Tip!Aan de hand van de exportmeter, bijvoorbeeld, kunnen we nagaan in welke mate u klaar bent om de grenzen te overschrijden. En waar uw eventuele zwakke punten zich bevinden.


Inleiding: wat leest u in dit boekje?

Voor u ligt een boekje dat zich specifiek richt tot ondernemers in ‘hightechbedrijven’ . Daar zijn vele definities van; veelal hangen die samen met de producten of oplossingen die de bedrijven in kwestie ontwikkelen . Flanders Investment & Trade heeft evenwel niet de bedoeling om beperkend te zijn; we willen veeleer pragmatisch omgaan met het concept . Elk bedrijf dat innovatieve technologie ontwikkelt, commercialiseert of aanlevert, is voor ons een hightech-bedrijf . Ook ondernemingen die diensten ontwikkelen om hightech-producten te commercialiseren, behoren tot de doelgroep .

Ongetwijfeld gelden voor dit type van kennisintensieve bedrijven heel wat tips en informatie uit de andere publicaties in deze reeks, zoals ‘Het exportplan’ en ‘Het beursplan’ . Ook met deze boekjes streven we ernaar om het grenzeloos ondernemen te vergemak- kelijken voor Vlaamse bedrijven . De boekjes zijn, net als heel wat andere informatie, gratis op te vragen via onze website .

Deze publicatie vertrekt echter van de specifieke eigenheden van hightechbedrijven en gaat in op de uitdagingen en opportuniteiten die daaruit voortvloeien . Het wil ondernemers in de kenniseconomie wegwijs maken en op die manier tijd besparen . Het heeft niet tot doelstelling exhaustief te zijn, complete checklijsten of juridisch onderbouwde stappenplannen aan te bieden . Wel wil het aangeven dat er vele wegen leiden naar Rome . En dat die wegen ongetwijfeld al bewandeld zijn door andere ondernemers…

Zo worden hightechbedrijven vaak geboren uit R&D: hun techno-logie of techniek is veelal letterlijk ‘de kern van de zaak’ . Die tech-nologie of techniek moeten ze zien te beschermen, zodat anderen er niet sneller geld weten uit te slaan dan zijzelf . Ze moeten vaak een markt ‘creëren’, wat veel tijd, energie en vooral kapitaal vergt . Want hun markt is veelal de facto internationaal . Omdat hun klanten – in onze geglobaliseerde wereld – nu eenmaal overal verspreid zitten . Of omdat ze in niches werken, wat enkel rendabel kan zijn wanneer die internationaal worden bewerkt .

Hightechbedrijven zijn van bijzonder belang voor Vlaanderen . Omdat ze leven van innovatie . En omdat ze ingebed zijn in netwerken van organisaties die elkaars innovatieve kracht versterken . Omdat ze


onze kenniseconomie een plaats geven op het internationale toneel . Omdat ze werk creëren voor de vele hoogopgeleide mensen die hier leven en wonen . Omdat ze de concurrentiekracht van onze regio vergroten . Omdat ze niet alleen onze toekomst mee vorm geven, maar ook vrijwaren .

Om al die redenen doet Flanders Investment & Trade bijzondere inspanningen voor hightechbedrijven . Naast onze brede dienstver-lening voor alle Vlaamse ondernemingen, ondersteunen we hen met een specifiek netwerk: dat van onze technologieattachés .

Deze gespecialiseerde en gedreven mannen en vrouwen versterken – vanuit strategisch gekozen locaties – ons netwerk van Vlaamse Economisch Vertegenwoordigers in 90 steden wereldwijd . De technologieattachés vervullen een brugfunctie . Ze spitsen zich niet alleen toe op de vragen van Vlaamse hightechbedrijven; ze onder-zoeken ook de vragen die leven in de internationale hubs waar zij zich bevinden en schuiven als antwoord de Vlaamse innovaties en sterktes naar voor . Zo trachten ze wereldwijd de vraag en het aanbod te matchen, bedrijven met elkaar in contact te brengen, synergie tot stand te brengen .

Trouwens, het zijn ook de technologieattachés, die de input aanle-verden voor dit boekje . Onvermijdelijk spitst het zich dan ook toe op de markten waar zij aanwezig zijn: de Verenigde Staten, India, Japan en China zijn prominent aanwezig . In respectievelijk Los Angeles en New York, New Delhi, Tokio en Peking is zowel het aanbod als de vraag naar hightechinnovatie groot . Maar veel informatie laat zich makkelijk vertalen naar andere locaties en andere markten, die even interessant kunnen zijn voor hightechspelers .

Flanders Investment & Trade heeft de ambitie om hoogtechnolo-gische starters met dit boekje een hart onder de riem te steken . Niet alleen door theoretische kennis en gerichte informatie aan te reiken . Ook door ervaren ondernemers te laten getuigen over het pad dat zij aflegden, over de opportuniteiten en valkuilen die ze ontdekten .

We hopen dat u, als ondernemer, hier volop gebruik van maakt . Dat het u een pak opzoekwerk en trial-and-error bespaart . Dat u tijdwinst boekt dankzij de goede raad van andere ondernemers . Dat u ook de andere diensten van Flanders Investment & Trade ontdekt . En dat u met uw bedrijf goed voorbereid de grens kan oversteken .

Flanders Investment & Trade wenst u alvast veel succes toe .


De eigenheden van hightechbedrijven 1


1 De eigenheden van hightechbedrijven

Bedrijven actief in een hightechomgeving hebben uiteraard dezelfde kenmerken als andere bedrijven . Ze ontstaan uit het idee of de ideeën van enkelen, groeien dankzij de energie en werklust van een team, breken door dankzij het geloof en de dynamiek van een grotere groep . Soms loopt het niet zoals gepland; soms wordt er geen kapitaal gevonden; soms is de markt niet rijp of is het product niet tijdig klaar . Soms komt het succes sneller dan voorzien en steekt het geluk een handje toe .

Toch hebben hightechbedrijven ook hun zeer eigen, zeer specifieke karakteristieken . Sommige daarvan zijn verrijkend en vormen een opportuniteit; hun internationaal en open karakter, bijvoorbeeld . Andere kenmerken zijn veeleer beperkend en vormen in die zin een bedreiging . Het typische ‘opbranden van kapitaal’ in de beginjaren, bijvoorbeeld, is voor velen een struikelblok .

Ondernemers die de toekomst van hun hightechonderneming willen verzekeren, kunnen zich dus maar beter bewust zijn van de opportuniteiten en beperkingen .

De wieg: O&O

Hightechbedrijven worden veelal geboren uit Onderzoek en Ontwikkeling . Het startidee – een techniek, technologie, een ontwikkeling, een combinatie, bepaalde kennis – maakt de kern uit van de onderneming .

Het is dan ook van groot belang om voorzichtig om te springen met uw startidee . Bij traditionele bedrijven, die vernieuwen vanuit een bestaand aanbod, kan het jaren duren vooraleer ze een actieve beschermingsstrategie uitwerken . Bij hightechproduct- of technologie ontwikkelaars komt de bescherming van de intellectuele eigendom veelal in een vroeg stadium ter sprake .

U leest er meer over in hoofdstuk 2 .

“ Vertrouwen is het sleutelwoord voor een succesvolle start. Als een van de oprichters geen vertrouwen heeft, dan wordt dat zò doorprikt. Door de investeerders eerst, en in een latere fase door de werknemers. Het uitstralen van vertrouwen is van onschatbare waarde voor een bedrijf.”

Erwin Blomsma, CEO Okapi Sciences

Bij softwareontwikkelaars stelt zich nog een bijkomende vraag: zal ‘Open Source’ worden gewerkt – op basis van een broncode die ook door anderen kan worden ingekeken en veranderd – dan wel op basis van een geheime broncode?


1 De eigenheden van hightechbedrijven

Bedrijven actief in een hightechomgeving hebben uiteraard dezelfde kenmerken als andere bedrijven . Ze ontstaan uit het idee of de ideeën van enkelen, groeien dankzij de energie en werklust van een team, breken door dankzij het geloof en de dynamiek van een grotere groep . Soms loopt het niet zoals gepland; soms wordt er geen kapitaal gevonden; soms is de markt niet rijp of is het product niet tijdig klaar . Soms komt het succes sneller dan voorzien en steekt het geluk een handje toe .

Toch hebben hightechbedrijven ook hun zeer eigen, zeer specifieke karakteristieken . Sommige daarvan zijn verrijkend en vormen een opportuniteit; hun internationaal en open karakter, bijvoorbeeld . Andere kenmerken zijn veeleer beperkend en vormen in die zin een bedreiging . Het typische ‘opbranden van kapitaal’ in de beginjaren, bijvoorbeeld, is voor velen een struikelblok .

Ondernemers die de toekomst van hun hightechonderneming willen verzekeren, kunnen zich dus maar beter bewust zijn van de opportuniteiten en beperkingen .

De wieg: O&O

Hightechbedrijven worden veelal geboren uit Onderzoek en Ontwikkeling . Het startidee – een techniek, technologie, een ontwikkeling, een combinatie, bepaalde kennis – maakt de kern uit van de onderneming .

Het is dan ook van groot belang om voorzichtig om te springen met uw startidee . Bij traditionele bedrijven, die vernieuwen vanuit een bestaand aanbod, kan het jaren duren vooraleer ze een actieve beschermingsstrategie uitwerken . Bij hightechproduct- of technologie ontwikkelaars komt de bescherming van de intellectuele eigendom veelal in een vroeg stadium ter sprake .

U leest er meer over in hoofdstuk 2 .


Globaal geboren

Hightechbedrijven worden vaak omschreven als ‘Born Global’ . Omdat ze nu eenmaal van meet af aan een internationale gedach-tegang hebben . Omdat technologie makkelijk reist; in tegenstelling tot traditionele ondernemers, hoeven vele hightechondernemers in eerste instantie niet of minder te denken in termen van transport , douane, verpakking, … Ook omdat het internet internationale samenwerking in hightech tot een evidentie maakte . Zo wordt nieuwe technologie in een globale context tegen het licht gehouden; leveranciers en potentiële afnemers zijn vaak in het buitenland te vinden; doelmarkten worden wereldwijd overzien en ingeschat .

Internationale samenwerkingsverbanden zijn trouwens vaak cruciaal voor de ontwikkeling van een product of markt . Heel wat ontwikkelingen ontstaan bij wetenschappelijk onderzoek aan Vlaamse en buitenlandse universiteiten . Zeer vaak werken deze onderzoeksgroepen samen en bespreken ze hun resultaten en bevindingen onderling . Ongetwijfeld ligt een belangrijk deel van de wereldwijde technologietransfer in de transfers van mensen: van bedrijfsstages over zomerstages bij buitenlandse universiteiten tot gerichte industriële opleidingen in het buitenland . Precies daarom wordt ook steeds meer gesproken over kennistransfers: de overdracht van impliciete kennis is vaak belangrijker dan die van expliciete kennis .

Veel minder dan traditionele bedrijven ervaren hightechbedrijven »de landsgrenzen als barrières . Waar traditionele bedrijven veelal gestaag hun actieradius uitbreiden, is voor hightechbedrijven vaak van meet af aan de hele wereld het potentiële werkterrein . Om dit grote groeipotentieel te realiseren, heeft u als hightechondernemer vaak vreemd kapitaal nodig .

En er hangen ook nadelen vast aan deze open en internationale »aanpak . Zo heeft u als hightechondernemer meer – want wereld-wijde – concurrentie . U moet er dus voor zorgen dat u uw competi-tieve voordelen kent en wereldwijd uitspeelt .

Alle wijsheid in de technologie

Vaak ligt de focus in deze ‘ingenieursbedrijven’ op de technolo-gische en/of technische aspecten van het product of de oplossing die er wordt ontwikkeld . Verkoop en marketing, PR en netwerking, positiebepaling en strategie worden soms als minder belangrijke aspecten gezien .

Ook later, wanneer het bedrijf doorgroeit, blijft internationale netwerking van belang voor blijvende, marktgerichte innovatie van de productportefeuille.


Globaal geboren

Hightechbedrijven worden vaak omschreven als ‘Born Global’ . Omdat ze nu eenmaal van meet af aan een internationale gedach-tegang hebben . Omdat technologie makkelijk reist; in tegenstelling tot traditionele ondernemers, hoeven vele hightechondernemers in eerste instantie niet of minder te denken in termen van transport , douane, verpakking, … Ook omdat het internet internationale samenwerking in hightech tot een evidentie maakte . Zo wordt nieuwe technologie in een globale context tegen het licht gehouden; leveranciers en potentiële afnemers zijn vaak in het buitenland te vinden; doelmarkten worden wereldwijd overzien en ingeschat .

Internationale samenwerkingsverbanden zijn trouwens vaak cruciaal voor de ontwikkeling van een product of markt . Heel wat ontwikkelingen ontstaan bij wetenschappelijk onderzoek aan Vlaamse en buitenlandse universiteiten . Zeer vaak werken deze onderzoeksgroepen samen en bespreken ze hun resultaten en bevindingen onderling . Ongetwijfeld ligt een belangrijk deel van de wereldwijde technologietransfer in de transfers van mensen: van bedrijfsstages over zomerstages bij buitenlandse universiteiten tot gerichte industriële opleidingen in het buitenland . Precies daarom wordt ook steeds meer gesproken over kennistransfers: de overdracht van impliciete kennis is vaak belangrijker dan die van expliciete kennis .

Veel minder dan traditionele bedrijven ervaren hightechbedrijven »de landsgrenzen als barrières . Waar traditionele bedrijven veelal gestaag hun actieradius uitbreiden, is voor hightechbedrijven vaak van meet af aan de hele wereld het potentiële werkterrein . Om dit grote groeipotentieel te realiseren, heeft u als hightechondernemer vaak vreemd kapitaal nodig .

En er hangen ook nadelen vast aan deze open en internationale »aanpak . Zo heeft u als hightechondernemer meer – want wereld-wijde – concurrentie . U moet er dus voor zorgen dat u uw competi-tieve voordelen kent en wereldwijd uitspeelt .

Alle wijsheid in de technologie

Vaak ligt de focus in deze ‘ingenieursbedrijven’ op de technolo-gische en/of technische aspecten van het product of de oplossing die er wordt ontwikkeld . Verkoop en marketing, PR en netwerking, positiebepaling en strategie worden soms als minder belangrijke aspecten gezien .

16

Traficon internationaliseert op eigen kracht

“Het idee om het verkeer te meten op basis van videobeelden ontstond aan de K.U.Leuven. Toen men zocht naar een industriële partner om dit idee in praktijk te brengen, kwam mijn toenmalige bedrijf Devlonics als beste partij uit de bus. Naderhand ging Devlonics failliet en Traficon – mijn tweede onderneming – nam de activiteit over.Traficon is actief in een niche; internationaliseren was dus een noodzaak. We braken vrij snel door in de buurlanden, maar ik heb me stevig moeten inspannen om de raad van bestuur ervan te overtuigen dat we het verder van onze kerktoren moesten proberen. Die optie kostte immers veel geld. En door de turbulente start kon ik niet aankloppen bij venture capitalists. In de United States zijn ondernemers die ooit failliet gingen een referentie; ze weten wat ze moeten vermijden. Maar in België is je reputatie na zo’n ervaring toch wel besmeurd. Ik moest dus geld vinden bij de spreekwoordelijke Friends, Fools and Family.Het waren jaren waarin we geld verbrandden; er was immers nog geen markt voor ons product. Gelukkig hadden we een Amerikaanse concurrent, die net als wij missioneringswerk verrichtte bij potentiële klanten. Die eerste jaren waren wel moeilijk: overleven op zich was de kunst. Gedurende een aantal jaren hebben we enkele distributeurs van onze producten opgenomen in ons kapitaal, om wat meer zuurstof te creëren. Naderhand hebben we hen opnieuw uitgekocht, tot tevredenheid van alle partijen.Op een beurs kwam ik in contact met de perfecte partners, die onze oplos-singen in de VS aan de man zouden brengen. Zij overtuigden ons ervan een aantal aanpassingen te doen op het vlak van gebruiksvriendelijkheid. Dankzij het feit dat we de beste performance wisten te combineren met het grootste installatiegemak, konden we uitgroeien tot de nummer één in de States.Nadien slaagden we erin ook andere markten te bewerken, zoals het Midden-Oosten. En tot op vandaag zetten we onze internationalisering verder. We weten de moeilijke Japanse markt traag, maar zeker open te breken. Ondanks het feit dat de nationale standaard niet digitaal maar ultrasoon is, tonen een aantal Japanse bedrijven zich geïnteresseerd. Er blijft dus nog steeds ruimte om verder te gaan …”

Traficon: een wereldwijde referentie in verkeersdetectie op basis van videobeelden. Meer dan 60.000 detectoren installeerde het bedrijf gedurende de voorbije 25 jaar, in meer dan 50 landen. In meer dan 600 kilometer tunnels. Telkens weer aangepast aan de nationale vereisten en op maat van de klant. Jo Versavel, CEO, getuigt over bijna 3 decennia ondernemen.


Toch vormt de sterkte van het management op deze vlakken »evenzeer een cruciale factor om uw bedrijf naar een hoger niveau te tillen . Ook bij de zoektocht naar geld is het belangrijk om sterk te scoren inzake strategie, kennis van de doelmarkten, kennis van de concurrenten .

Kennis van de nichemarkten noodzakelijk

Traditionele bedrijven leren de markt en zijn niches vaak al doende kennen . Ze starten hun activiteiten veelal op een vrij brede markt en in de loop der jaren specialiseren ze zich; zo kunnen ze erin slagen om een leiderspositie in te nemen in een of meerdere niches .

Hightechbedrijven daarentegen ontstaan veelal vanuit specifieke, gerichte O&O: in die zin zijn ze vaak nichegericht van bij hun ontstaan .

De eerste commerciële opdracht voor u als hightechondernemer »bestaat erin uw (belangrijkste) nichemarkt(en) te bepalen en te exploreren . Wie zijn uw potentiële klanten? Hoe werken ze? Wat verwachten ze? Staan ze open voor uw oplossing? Wat kunnen in deze niche hinderpalen zijn? Wie zijn uw concurrenten?

Later dient u na te gaan of de ontwikkelde oplossing ook in »andere sectoren of segmenten kan ingezet worden . Kan uw oplos-sing enkel iets betekenen voor bijvoorbeeld de medische industrie of kan deze ook andere sectoren ten goede komen? Kan een mobiele oplossing enkel voordeel bieden voor de industrie, of kunnen ook overheden geïnteresseerd zijn? Duidelijke prioritise-ring van de nichemarkten en een plan van aanpak is noodzakelijk, ook om het nodige kapitaal bijeen te brengen .

Nood aan afgebakende exportmarkt

Vlaanderen is een kleine markt . Met vele voordelen: 6 miljoen mensen, die goed onderwijs hebben genoten en welvarend zijn, vormen een ideale testmarkt . Ook al omdat die testmarkt net in het hart ligt van de Europese Unie, de grootste economische markt ter wereld .

Nadeel van onze kleine thuismarkt is echter dat – voor niche-producten, -diensten of oplossingen – Vlaanderen te klein is om voldoende omzet te genereren . Export is dus een noodzaak voor ondernemers die actief zijn in een nichemarkt – en daartoe behoren de meeste hightechspelers .


Uit de vele gesprekken die Flanders Investment & Trade heeft met ondernemers in de traditionele segmenten, blijkt dat export de meesten van hen ‘overkomt’ . Dankzij een offertevraag, een oppor-tuniteit, een onverwachte bestelling, … overschrijden ze – op een bepaald moment – de grenzen . Indien hun ervaringen positief zijn, werken ze verder op hetzelfde elan .

Hightechondernemers daarentegen moeten precies weten in welke landen hun nichemarkt het meest kansen biedt . De adoptie van nieuwe technologie varieert immers van regio tot regio, naargelang de plaatselijke koopkracht, het niveau van technologische kennis en opleiding, en de cultuur . De ‘emerging economies’, zoals de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) hebben vaak even-veel interesse in uw vernieuwend product als de mature westerse markten . Anderzijds moeten producten in deze landen vaak voldoen aan specifieke vereisten: oplossingen moeten transport- en klimaat-bestendig zijn, makkelijk installeerbaar en onderhoudsvriendelijk . Ze moeten vaak voldoen aan specifieke regelgeving – octrooirechten, goedkeuringen – dus de hightechondernemer moet van deze markten evenzeer thuis zijn . En ook de strategie inzake prijszetting en marketing moet aangepast worden aan de doelmarkt(en) .

» Ga bewust om met uw doelmarkten . Weet wat het voordeel van uw product is voor de regio waarin u het aanbiedt . En weet wat de typische vereisten zijn van het land dat u in het vizier heeft .

Nood aan klare positionering

Hightechbedrijven kunnen veelal niet de gehele waardeketting zelf afdekken . Meestal gebeurt O&O binnenshuis, maar voor het verkopen, integreren, implementeren, distribueren en onderhouden kan de nood ontstaan om de krachten te bundelen met anderen .

Hier rijst de vraag naar het meest geschikte businessmodel: zal uw bedrijf enkel de technologie ontwikkelen en de rest van de waarde-keten aan andere spelers overlaten? Of groeit het uit tot een ‘integrated solutions provider’ die wereldwijd oplossingen verstrekt van a tot z? Of kiest u voor een van de vele mogelijkheden tussen beide polen?

In bepaalde hightechsectoren – zoals de biotechnologie of ICT – zijn deze businessmodellen zeer dynamisch . Zo kan het landschap in slechts enkele jaren tijd veranderen van bedrijven met een verticaal geïntegreerde opbouw naar uiteenlopende spelers met een gefragmenteerde waardeketen, die elk hun deel inbrengen . Dit geeft aanleiding tot zeer specifieke B2B-omgevingen .

Tip!De provinciale kantoren van Flanders Investment & Trade kunnen u hierin bijstaan. Voor specifieke, markt- of sectorgerichte vragen kunnen deze u in contact brengen met het netwerk van technologieattachés en met Vlaamse Economische Vertegenwoordigers in 90 steden wereldwijd.


Uit de vele gesprekken die Flanders Investment & Trade heeft met ondernemers in de traditionele segmenten, blijkt dat export de meesten van hen ‘overkomt’ . Dankzij een offertevraag, een oppor-tuniteit, een onverwachte bestelling, … overschrijden ze – op een bepaald moment – de grenzen . Indien hun ervaringen positief zijn, werken ze verder op hetzelfde elan .

Hightechondernemers daarentegen moeten precies weten in welke landen hun nichemarkt het meest kansen biedt . De adoptie van nieuwe technologie varieert immers van regio tot regio, naargelang de plaatselijke koopkracht, het niveau van technologische kennis en opleiding, en de cultuur . De ‘emerging economies’, zoals de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) hebben vaak even-veel interesse in uw vernieuwend product als de mature westerse markten . Anderzijds moeten producten in deze landen vaak voldoen aan specifieke vereisten: oplossingen moeten transport- en klimaat-bestendig zijn, makkelijk installeerbaar en onderhoudsvriendelijk . Ze moeten vaak voldoen aan specifieke regelgeving – octrooirechten, goedkeuringen – dus de hightechondernemer moet van deze markten evenzeer thuis zijn . En ook de strategie inzake prijszetting en marketing moet aangepast worden aan de doelmarkt(en) .

» Ga bewust om met uw doelmarkten . Weet wat het voordeel van uw product is voor de regio waarin u het aanbiedt . En weet wat de typische vereisten zijn van het land dat u in het vizier heeft .

Nood aan klare positionering

Hightechbedrijven kunnen veelal niet de gehele waardeketting zelf afdekken . Meestal gebeurt O&O binnenshuis, maar voor het verkopen, integreren, implementeren, distribueren en onderhouden kan de nood ontstaan om de krachten te bundelen met anderen .

Hier rijst de vraag naar het meest geschikte businessmodel: zal uw bedrijf enkel de technologie ontwikkelen en de rest van de waarde-keten aan andere spelers overlaten? Of groeit het uit tot een ‘integrated solutions provider’ die wereldwijd oplossingen verstrekt van a tot z? Of kiest u voor een van de vele mogelijkheden tussen beide polen?

In bepaalde hightechsectoren – zoals de biotechnologie of ICT – zijn deze businessmodellen zeer dynamisch . Zo kan het landschap in slechts enkele jaren tijd veranderen van bedrijven met een verticaal geïntegreerde opbouw naar uiteenlopende spelers met een gefragmenteerde waardeketen, die elk hun deel inbrengen . Dit geeft aanleiding tot zeer specifieke B2B-omgevingen .

20

SepTenTrio verovert de wereld via satellietnavigatie

Septentrio is een van de Europese pioniers op het vlak van satelliet navigatie. Deze spin-off van IMEC ontwikkelt en commercialiseert een uniek product: een ontvanger die niet alleen de Amerikaanse GPS-satellieten aankan, maar ook de Russische, Europese en Chinese tegenhangers. Vandaag telt Septentrio meer dan 70 medewerkers. Peter Grognard, CEO, getuigt over het snelle groeipad.

“Septentrio bestaat bijna 10 jaar. Onze eerste mijlpalen bereikten we al zeer snel: in het eerste levensjaar was er de verkoop van ons product; in het derde jaar lanceerden we een industriële portefeuille. Na vijf jaar waren we de eerste Galileo-ontvanger ter wereld: begin 2006 ontvingen we Galileo-signalen. Onder meer daarom kregen we in 2007 de erkenning ‘Trends Gazelle van Vlaams-Brabant’.Ons succes danken we in grote mate aan onze visie. Onze satellietnavigatie-ontvanger werkt niet alleen met GPS-satellieten, maar ook met de andere: de Russische Glonass, de Europese Galileo en de Chinese Compass. De basis van onze oplossing is een veelzijdige chip, ontwikkeld binnen IMEC, die de kern is van een multi-systeemontvanger.We waren trouwens van in het begin gedreven om de nummer 1 te worden, zonder veel overhead. Het was onze strategie om snel een product op de markt te brengen en telkens verbeteringen aan te brengen via nieuwe versies, in plaats van – na lange ontwikkelingen – het ultieme product te introduceren. De beste test voor een product is immers altijd de markt!Aan netwerking hechten wij bijzonder veel belang. Ik durf te stellen dat we er een koploper in zijn. Ten eerste hechten we veel belang aan lokale netwerken, zoals DSP Valley, waarvan ik bestuurder ben. Daarnaast zijn we ook lid van Leuven.Inc. Op nationaal en gewestelijk niveau vinden we Agoria belangrijk en hebben we een goede samenwerking en interactie met de Vlaamse, Belgische en Europese overheden.In 2002 was ik mede-oprichter van het Galileo Services netwerk, een consortium van Europese bedrijven waar ook Tele-Atlas deel van uitmaakt. Bij ons is netwerking vooral mijn taak, als CEO. Netwerking geeft je naambekendheid. Bovendien hecht ik veel belang aan vertrouwen en persoonlijke relaties. Misschien heeft het te maken met mijn verleden als wetenschappelijk en technologieattaché voor België in Washington DC; in die periode was netwerken mijn kernactiviteit.

21

We zijn ook volop aanwezig op beurzen en congressen; activiteiten die vaak leiden tot verkoopcontracten. In het buitenland realiseren we die via 25 onaf-hankelijke verdelers. Belangrijk zijn ook onze samenwerkingsverbanden via ESA (European Space Agency) en de Europese kaderprogramma’s, waarvan we zelf verschillende consortia hebben geleid. We beschermen onze nieuwe ontwikkelingen via octrooien, maar we hechten ook veel belang aan het goed afschermen van onze knowhow in het algemeen. Voor tal van incrementele vernieuwingen in onze technologie en producten schermen we onze bedrijfsgeheimen goed af. Dat vereist uiteraard een goede organisatie en cultuur binnen je bedrijf. We hebben de laatste tijd ook veel geïnvesteerd in kwaliteit en sales. We zijn de enige Europese fabrikant in onze niche. Onze ambitie is dan ook ons marktaandeel te vergroten, wereldwijd.Mocht ik herbeginnen, dan zou ik wel meer aandacht besteden aan de organisatie van het bedrijf. Die is immers van groot belang voor de ontwikkeling van het prototype tot een echt industrieel product. Het vinden van goede, ervaren mensen is echt wel een uitdaging. Het is niet eenvoudig om voldoende ervaren mensen te vinden met gespecialiseerde profielen. We rekruteren dan ook wereldwijd. Het resultaat is dat we vandaag met 13 verschillende nationaliteiten werken. En die uitdaging blijft, met de schaalvergroting die we ambiëren.”


Het is belangrijk te onderzoeken welk deel van de waardeketen »in uw niche nog onvoldoende ontwikkeld is en waar uw innovatie het grootste voordeel kan bieden . Zo kan u bepalen waarrond u uw activiteiten idealiter organiseert, en voor welke stappen u andere partijen in de arm kan nemen . U leest hierover meer in hoofdstuk 3 .

Financiële eigenheden

Traditionele bedrijven ontstaan vaak vanuit de markt; ze kunnen er zo in slagen hun groei – en eigen innovaties – te financieren . Hightechbedrijven daarentegen hebben in hun beginjaren, soms tot de eerste 10 jaar, doorgaans een zeer zwakke financiële positie . Meestal hebben ze in die periode geen product, amper omzet en weinig klanten . Kortom, ze verbranden kapitaal .

Vlaanderen heeft een goed aanbod van externe financiers die in die jaren willen investeren . Maar ook in het buitenland kan u inves-teerders treffen . Een externe investering gaat vaak gepaard met de inbreng van knowhow van ervaren entrepreneurs, die uw bedrijf mee begeleiden naar succes .

Zorg daarom voor een gezonde financiering . Neem bij uw inves- »teerders ook buitenlandse investeerders op, die uw bedrijf met raad en daad kunnen ondersteunen bij uw internationale expansie . U leest er meer over in deel 6, over financiering .

Strategische uitvalsbasis gezocht in het buitenland

Waar traditionele bedrijven zich veelal lange tijd vanuit Vlaanderen kunnen ontwikkelen, ontstaat bij hightechbedrijven soms snel de noodzaak om zich dicht bij de klanten te bevinden . Of om geïn-teresseerde of interessante markten ter plaatse te bewerken .

De keuze van die tweede locatie is van groot belang . Dan rijst immers de vraag naar de meest aangewezen ‘habitat’ voor uw bedrijf .

Wil u optimaal gevestigd zijn om klantencontacten te kunnen leggen? Dan is het misschien belangrijk in een superhub gevestigd te zijn, of lid te worden van een snelgroeiende cluster . Of wil u ter plaatse ook rekruteren? Het vinden van gespecialiseerde, hoogopgeleide mede-werkers is een uitdaging in tijden van hoogconjunctuur…

» Flanders Investment & Trade kan u niet alleen helpen met specifieke , marktgerichte vragen . In erkende dienstencentra in verschillende metropolen wereldwijd neemt u ‘in no time’ uw intrek voor een beperkte periode .

Waar Silicon Valley een toplocatie is voor ICT, zijn San Diego en Boston ideale hubs voor biotech.

Deze dienstencentra zorgen voor een instapklaar kantoor – met alle faciliteiten in aanslag – op toplocaties in het zakelijke hart van groeimarkten wereldwijd. U leest er meer over op www.flandersinvestmentandtrade.be.

IMEC? IMEC is Europa's grootste onafhankelijk onderzoekscentrum in nano-elektronica en nano-technologie. Meer dan 1.650 werknemers van over de hele wereld werken op de IMEC campus in Leuven. IMEC's onderzoek wordt toegepast in betere gezondheidzorg, slimme elektronica, hernieuwbare energie en veiliger transport. Lees meer op www.imec.be.


Het is belangrijk te onderzoeken welk deel van de waardeketen »in uw niche nog onvoldoende ontwikkeld is en waar uw innovatie het grootste voordeel kan bieden . Zo kan u bepalen waarrond u uw activiteiten idealiter organiseert, en voor welke stappen u andere partijen in de arm kan nemen . U leest hierover meer in hoofdstuk 3 .

Financiële eigenheden

Traditionele bedrijven ontstaan vaak vanuit de markt; ze kunnen er zo in slagen hun groei – en eigen innovaties – te financieren . Hightechbedrijven daarentegen hebben in hun beginjaren, soms tot de eerste 10 jaar, doorgaans een zeer zwakke financiële positie . Meestal hebben ze in die periode geen product, amper omzet en weinig klanten . Kortom, ze verbranden kapitaal .

Vlaanderen heeft een goed aanbod van externe financiers die in die jaren willen investeren . Maar ook in het buitenland kan u inves-teerders treffen . Een externe investering gaat vaak gepaard met de inbreng van knowhow van ervaren entrepreneurs, die uw bedrijf mee begeleiden naar succes .

Zorg daarom voor een gezonde financiering . Neem bij uw inves- »teerders ook buitenlandse investeerders op, die uw bedrijf met raad en daad kunnen ondersteunen bij uw internationale expansie . U leest er meer over in deel 6, over financiering .

Strategische uitvalsbasis gezocht in het buitenland

Waar traditionele bedrijven zich veelal lange tijd vanuit Vlaanderen kunnen ontwikkelen, ontstaat bij hightechbedrijven soms snel de noodzaak om zich dicht bij de klanten te bevinden . Of om geïn-teresseerde of interessante markten ter plaatse te bewerken .

De keuze van die tweede locatie is van groot belang . Dan rijst immers de vraag naar de meest aangewezen ‘habitat’ voor uw bedrijf .

Wil u optimaal gevestigd zijn om klantencontacten te kunnen leggen? Dan is het misschien belangrijk in een superhub gevestigd te zijn, of lid te worden van een snelgroeiende cluster . Of wil u ter plaatse ook rekruteren? Het vinden van gespecialiseerde, hoogopgeleide mede-werkers is een uitdaging in tijden van hoogconjunctuur…

» Flanders Investment & Trade kan u niet alleen helpen met specifieke , marktgerichte vragen . In erkende dienstencentra in verschillende metropolen wereldwijd neemt u ‘in no time’ uw intrek voor een beperkte periode .


Uw IP beschermen 2


2 Uw IP beschermen

Het hoogste goed van een hightechbedrijf is in eerste instantie het idee waaruit het ontstond . En de vernieuwing die het, in de loop van zijn bestaan, weet te scheppen . Het intellectuele eigendom of Intellectual Property, kortweg IP: het omvat uw nieuwe producten of technieken, nieuwe vormgeving of nieuwe combinaties . Streeft u hiervan het fabricage- of verkoopmonopolie na, dan kan u het laten registreren door een officiële autoriteit .

Beschrijvende elementen, zoals de gebruikte techniek, de vorm, de naam van het product, … zullen u het recht geven om een derde te verbieden zonder uw toestemming te kopiëren wat u toebe- hoort . Maar niet alles kan worden beschermd . En wat kan worden beschermd, is niet noodzakelijk het voorwerp van registratie . En wat in België of Europa is geregistreerd, is daarom nog niet beschermd in de rest van de wereld . . .

Trouwens, wil u internationaal zakendoen, dan moet u niet alleen uw eigen IP beschermen . U moet er ook voor zorgen dat u uw IP niet-gehinderd en exclusief kan exploiteren . Vòòr het stellen van enige commerciële handeling, moet u dus eerst nagaan of er in uw doelmarkt al gevestigde IP-rechten in handen van derden zijn . Zodat u (dure) conflicten vermijdt …

Van hightech tot hightechbedrijf

In de keten van hightech tot hightechbedrijf, zijn drie stappen te onderscheiden .

1 Wat is uw IP?

In eerste instantie moet u inschatten wat u precies wil beschermen; wat het idee precies is waarvan u wil vermijden dat anderen het zullen commercialiseren of u ermee beconcurreren . Eventueel kan u bepaalde ontwikkelingen ook vrijgeven (in IT bijvoorbeeld als Open Source), omdat u sterk genoeg in uw schoenen staat en uw idee nog verder reikt . Op uw intellectuele eigendom – het specifieke idee waarop u uw onderneming wil bouwen – moet u de rechten zien te bekomen .

“ Voor kleine hightechbedrijven is IP van onschatbare waarde. Er is dan ook een complete strategie nodig. In de eerste plaats om de nieuw ontwikkelde kennis te beschermen; ten tweede om te bepalen wat het bedrijf met deze nieuwe IP gaat doen.”

Vincent Ryckaert, IP Manager IMEC


2 Uw IP beschermen

Het hoogste goed van een hightechbedrijf is in eerste instantie het idee waaruit het ontstond . En de vernieuwing die het, in de loop van zijn bestaan, weet te scheppen . Het intellectuele eigendom of Intellectual Property, kortweg IP: het omvat uw nieuwe producten of technieken, nieuwe vormgeving of nieuwe combinaties . Streeft u hiervan het fabricage- of verkoopmonopolie na, dan kan u het laten registreren door een officiële autoriteit .

Beschrijvende elementen, zoals de gebruikte techniek, de vorm, de naam van het product, … zullen u het recht geven om een derde te verbieden zonder uw toestemming te kopiëren wat u toebe- hoort . Maar niet alles kan worden beschermd . En wat kan worden beschermd, is niet noodzakelijk het voorwerp van registratie . En wat in België of Europa is geregistreerd, is daarom nog niet beschermd in de rest van de wereld . . .

Trouwens, wil u internationaal zakendoen, dan moet u niet alleen uw eigen IP beschermen . U moet er ook voor zorgen dat u uw IP niet-gehinderd en exclusief kan exploiteren . Vòòr het stellen van enige commerciële handeling, moet u dus eerst nagaan of er in uw doelmarkt al gevestigde IP-rechten in handen van derden zijn . Zodat u (dure) conflicten vermijdt …

Van hightech tot hightechbedrijf

In de keten van hightech tot hightechbedrijf, zijn drie stappen te onderscheiden .

1 Wat is uw IP?

In eerste instantie moet u inschatten wat u precies wil beschermen; wat het idee precies is waarvan u wil vermijden dat anderen het zullen commercialiseren of u ermee beconcurreren . Eventueel kan u bepaalde ontwikkelingen ook vrijgeven (in IT bijvoorbeeld als Open Source), omdat u sterk genoeg in uw schoenen staat en uw idee nog verder reikt . Op uw intellectuele eigendom – het specifieke idee waarop u uw onderneming wil bouwen – moet u de rechten zien te bekomen .


Dat doet u best in een vroeg stadium, zodat u geen risico loopt dat anderen de vruchten plukken van uw denkwerk . Zorg ervoor dat patenteerbare uitvindingen niet bekend worden vooraleer u een patent heeft aangevraagd . Een te snelle bekendmaking (bijvoor-beeld via een publicatie) kan uw kansen ondermijnen om te voldoen aan het criteria van ‘nieuwe’ uitvindingen . Vooral indien u samen-werkt met een onderzoekspartner – voor wie wetenschappelijke publicaties een belangrijk streefdoel vormen – dient u hierover goede afspraken te maken . Na een IP-scan kan men snel stappen zetten voor de bescherming ervan . Zo kunnen bescherming en publicatie hand in hand gaan .

2 Hoe zal u het valoriseren?

In tweede instantie gaat u na hoe u uw idee zal valoriseren: hoe u het zal omzetten tot een commercialiseerbaar goed? Misschien heeft u nood aan extra externe intellectuele eigendom voor uw productontwikkeling . Of wil u uw idee aanleveren aan derden, die het verder realiseren . In dat geval moet u ervoor zorgen dat u de rechten over het eindresultaat behoudt . Of wil u uw intellectuele eigendom veeleer laten verder ontwikkelen via een licentiemodel?

Hier is er trouwens een nauwe band met uw financiering: misschien heeft u niet onmiddellijk de draagkracht, noch de partners om uw idee zelf uit te werken . Het in licentie geven van uw intellectuele eigendom kan op zich een lucratieve bron van inkomsten vormen . Of misschien is uw octrooiportefeuille aantrekkelijk voor derde partijen . In dat geval kan u uw intellectuele eigendom verkopen .

3 Hoe zal u het commercialiseren?

Ten slotte gaat u na hoe u uw intellectuele eigendom zal commer-cialiseren . Ook deze stap is van groot belang; hier wordt immers echt waarde gecreëerd . Vormt uw product een nieuwe oplossing voor een gekend probleem, dan kan u vertrekken vanuit een pull-model, waarbij u het aanbiedt aan diegenen die het probleem ervaren . Is uw product een echte nieuwigheid, dan komt u terecht in het uit dagender push-model, waarbij u ook aan marktontwikkeling moet doen .

Een tendens is dat grote bedrijven vandaag kleine technologiespelers opzoeken, en erin investeren met de bedoeling het op middellange termijn onder te brengen in een van de eigen activiteiten, of het te verkopen. Onderzoek dat start van nul wordt immers alsmaar minder betaalbaar. Velen verkiezen veelbelovend(e) onderzoek(resultaten) in te kopen; hierin ligt ongetwijfeld een opportuniteit voor Vlaamse hightech. Deze tendens is bijzonder zichtbaar in bijvoorbeeld biotech en telecommunicatie. (Er zit trouwens ook een keerzijde aan deze medaille: menselijk kapitaal verdwijnt zo naar het buitenland of komt in buitenlandse handen terecht. Vlaanderen moet in die sectoren dan ook blijven investeren in menselijk kapitaal.)

Red Sea vs. Blue OceanOver verschillende marktbenaderingen verscheen het ophefmakende ‘Blue Ocean Strategy’ van W. Chan Kim (INSEAD en Boston Consulting Group) en Renée Mauborgne (INSEAD). Kiest u voor de Red Sea en biedt u een alternatief aan in een bestaande markt? Of kiest u voor de Blue Ocean en snijdt u een compleet nieuwe markt aan? Op www.blueoceanstrategy.com vindt u alvast een voorproefje.


Dat doet u best in een vroeg stadium, zodat u geen risico loopt dat anderen de vruchten plukken van uw denkwerk . Zorg ervoor dat patenteerbare uitvindingen niet bekend worden vooraleer u een patent heeft aangevraagd . Een te snelle bekendmaking (bijvoor-beeld via een publicatie) kan uw kansen ondermijnen om te voldoen aan het criteria van ‘nieuwe’ uitvindingen . Vooral indien u samen-werkt met een onderzoekspartner – voor wie wetenschappelijke publicaties een belangrijk streefdoel vormen – dient u hierover goede afspraken te maken . Na een IP-scan kan men snel stappen zetten voor de bescherming ervan . Zo kunnen bescherming en publicatie hand in hand gaan .

2 Hoe zal u het valoriseren?

In tweede instantie gaat u na hoe u uw idee zal valoriseren: hoe u het zal omzetten tot een commercialiseerbaar goed? Misschien heeft u nood aan extra externe intellectuele eigendom voor uw productontwikkeling . Of wil u uw idee aanleveren aan derden, die het verder realiseren . In dat geval moet u ervoor zorgen dat u de rechten over het eindresultaat behoudt . Of wil u uw intellectuele eigendom veeleer laten verder ontwikkelen via een licentiemodel?

Hier is er trouwens een nauwe band met uw financiering: misschien heeft u niet onmiddellijk de draagkracht, noch de partners om uw idee zelf uit te werken . Het in licentie geven van uw intellectuele eigendom kan op zich een lucratieve bron van inkomsten vormen . Of misschien is uw octrooiportefeuille aantrekkelijk voor derde partijen . In dat geval kan u uw intellectuele eigendom verkopen .

3 Hoe zal u het commercialiseren?

Ten slotte gaat u na hoe u uw intellectuele eigendom zal commer-cialiseren . Ook deze stap is van groot belang; hier wordt immers echt waarde gecreëerd . Vormt uw product een nieuwe oplossing voor een gekend probleem, dan kan u vertrekken vanuit een pull-model, waarbij u het aanbiedt aan diegenen die het probleem ervaren . Is uw product een echte nieuwigheid, dan komt u terecht in het uit dagender push-model, waarbij u ook aan marktontwikkeling moet doen .


Het intellectuele eigendomsrecht

Het intellectuele eigendomsrecht omvat tal van rechtsgebieden: het auteursrecht, het databankenrecht, het octrooirecht, het handels geheim, het merkenrecht, het handelsnamenrecht, het domeinnaamrecht, het tekeningen- of modellenrecht, het half-geleidersrecht, naburige rechten, het kwekersrecht .

Sommige van die rechten – op een handelsnaam, naburige rechten, databankrechten, auteursrecht – ontstaan van rechtswege: u kan, maar hoeft ze niet te beschermen . Andere moet u actief registreren . Door het toekennen van industriële eigendomsrechten beschermt een overheid de maker of bedenker van een product, een uitvin-ding, een merknaam, een werk . Alleen diegene die over het recht beschikt, mag het onder meer produceren en vermenigvuldigen .

Hiertoe behoort ook uw ‘industriële eigendom’: het resultaat van de R&D, die van uw onderneming vaak veel geld, focus en energie vergde . De bescherming van uw industriële eigendom is dan ook essentieel voor het overleven en doorgroeien van uw onderneming .

Intellectuele eigendomsrechten – zoals octrooien (patenten), kwekersrechten, auteursrechten, tekeningen en modellen en merken – bieden de titularissen ervan een ‘monopolie’: een tijde-lijke en territoriaal beperkte, exclusieve exploitatie van hun intellec-tuele eigendom . Zo’n monopolie stimuleert innovaties, onontbeerlijk voor economische groei . Het kan evenwel ingaan tegen het principe van vrije mededinging; onmisbaar voor de vrije markteconomie . Omwille van de tegenstrijdigheid tussen deze twee principes, worden ‘intellectuele eigendomsrechten’ slechts onder welbepaalde voorwaarden en voor een beperkte duur verleend .

Internationale aspecten

Zowel binnen als buiten Europa zijn al heel wat inspanningen geleverd inzake de harmonisering van de aanvraagprocedures voor de verschillende types van intellectuele rechten . Toch geven vele landen nog steeds een eigen invulling aan onder meer registratie-procedures, inhoudelijke beschermingsomvang en afdwingbaarheid van intellectuele eigendomsrechten .

Industriële eigendomsrechten Het octrooi of patent: een rechtstitel die aan de houder een territoriaal beperkte, tijdelijke exclusiviteit verleent voor de exploitatie van een uitvinding. In het algemeen geldt dat een uitvinding een technische oplossing is voor een bepaald probleem; het kan gaan om een product of een procédé. Een uitvinding is octrooieerbaar indien ze nieuw is, indien ze het resultaat van uitvinderwerkzaamheid is én industrieel toepasbaar.De tekening of het model: het uiterlijk van een product of van een deel van een product. Dit wordt in het bijzonder uitgemaakt door de kenmerken van lijnen, omtrekken, kleuren, vorm, textuur of materialen van het product zelf of van zijn versiering. Een tekening of model is een rechtstitel die aan de titularis ervan een tijdelijke exclusiviteit verleent voor de exploitatie op een welbepaald grondgebied. Tekeningen omvatten alle tweedimensionale vormen zoals dessins en patronen op stoffen en papier. Onder modellen vallen de driedimensionale vormen van gebruiksvoorwerpen.Het merk: de benamingen, tekeningen, afdrukken, stempels, letters, cijfers, vormen van producten of van verpakking en alle andere tekens die dienen om de producten en diensten van een bepaalde onderneming te onderscheiden. Een merk is een rechtstitel die aan de titularis ervan exclusiviteit verleent voor de exploitatie op een welbepaald grondgebied. De essentiële functies van het merk zijn het toelaten om producten en diensten van een onderneming te onderscheiden van deze die een andere herkomst hebben, om de gebruiker zo te garanderen van de identiteit van het product of de dienst aangeduid door het merk.Het kwekerscertificaat: een rechtstitel die aan de titularis ervan een territoriaal beperkte, tijdelijke exclusiviteit verleent voor de exploitatie van het teeltmateriaal van een kweekproduct (een plantenras). Het wordt slechts verleend voor een ras dat nieuw, onderscheidbaar, voldoende homogeen en bestendig is en een benaming draagt.


Het intellectuele eigendomsrecht

Het intellectuele eigendomsrecht omvat tal van rechtsgebieden: het auteursrecht, het databankenrecht, het octrooirecht, het handels geheim, het merkenrecht, het handelsnamenrecht, het domeinnaamrecht, het tekeningen- of modellenrecht, het half-geleidersrecht, naburige rechten, het kwekersrecht .

Sommige van die rechten – op een handelsnaam, naburige rechten, databankrechten, auteursrecht – ontstaan van rechtswege: u kan, maar hoeft ze niet te beschermen . Andere moet u actief registreren . Door het toekennen van industriële eigendomsrechten beschermt een overheid de maker of bedenker van een product, een uitvin-ding, een merknaam, een werk . Alleen diegene die over het recht beschikt, mag het onder meer produceren en vermenigvuldigen .

Hiertoe behoort ook uw ‘industriële eigendom’: het resultaat van de R&D, die van uw onderneming vaak veel geld, focus en energie vergde . De bescherming van uw industriële eigendom is dan ook essentieel voor het overleven en doorgroeien van uw onderneming .

Intellectuele eigendomsrechten – zoals octrooien (patenten), kwekersrechten, auteursrechten, tekeningen en modellen en merken – bieden de titularissen ervan een ‘monopolie’: een tijde-lijke en territoriaal beperkte, exclusieve exploitatie van hun intellec-tuele eigendom . Zo’n monopolie stimuleert innovaties, onontbeerlijk voor economische groei . Het kan evenwel ingaan tegen het principe van vrije mededinging; onmisbaar voor de vrije markteconomie . Omwille van de tegenstrijdigheid tussen deze twee principes, worden ‘intellectuele eigendomsrechten’ slechts onder welbepaalde voorwaarden en voor een beperkte duur verleend .

Internationale aspecten

Zowel binnen als buiten Europa zijn al heel wat inspanningen geleverd inzake de harmonisering van de aanvraagprocedures voor de verschillende types van intellectuele rechten . Toch geven vele landen nog steeds een eigen invulling aan onder meer registratie-procedures, inhoudelijke beschermingsomvang en afdwingbaarheid van intellectuele eigendomsrechten .

32

BekaerTover globale ip-bescherming

Bekaert is wereldwijd markten technologisch leider in geavanceerde staaldraadproducten en deklagen. De groep, met hoofdkantoor in België, telt 23.000 medewerkers en staat ten dienste van klanten in 120 landen. De langetermijnstrategie – gericht op duurzame rendabele groei – is gestoeld op globale geografische aanwezigheid en innovatie. Chief Technology Officer Dominique Neerinck en IP-manager Marc Messely vertellen hoe deze wereldspeler zijn IP weet te beschermen.

Wat omvat de IP-strategie van Bekaert?■■

Dominique Neerinck: “Onze IP-strategie ondersteunt de algemene strategie van onze groep en is gestoeld op 2 pijlers. Enerzijds omvat ze octrooi bescherming voor alle relevante productvernieuwingen, die zichtbaar zijn voor onze klanten.Anderzijds zijn er de vernieuwingen in machines en processen, die niet zichtbaar zijn in onze producten. Hier streven we naar zo groot mogelijke geheimhouding.”

Hoelang wordt al werk gemaakt van de bescherming van het IP?■■

Marc Messely: “Sinds eind de jaren 60 is er al een interne dienst bij Bekaert voor de bescherming van ons IP. En de huidige IP-strategie – met de 2 pijlers – wordt sinds medio de jaren 90 voortdurend verder uitgewerkt.”

Waar het gaat om octrooibescherming: nemen jullie octrooien ■■

over de gehele wereld?Marc Messely: “Overal waar we met onze producten actief zijn, ja. Standaard nemen we octrooien in de 3 grote blokken: Europa, de Verenigde Staten en Azië. Waar we vroeger naast Europa en de Verenigde Staten enkel in Japan octrooien namen, doen we dat de laatste jaren sowieso ook in China. En voor bepaalde producten nemen we ook octrooien in specifieke Zuid-Amerikaanse markten.Trouwens, de voorbije jaren internationaliseerden onze technologie-inspan-ningen snel. Onze onderzoekspoot in China zal eveneens bijdragen tot onze octrooiportefeuille: in 2008 heeft Bekaert 2 octrooiaanvragen ingediend met onze Chinese collega’s als uitvinders.”

Bekaert is pleitbezorger van open innovatie; de groep werkt samen ■■

met universiteiten, onderzoekscentra, Flanders Drive, het Holst Centre, M2i… Hoe beschermen jullie in die gevallen jullie IP?Marc Messely: “Open innovatie leidt tot snellere innovatie; tot het vinden van complementaire kennis en capaciteiten; tot R&D aan lagere kosten. In die zin zijn we inderdaad een pleitbezorger van het bundelen van de krachten. We leggen daarbij telkens op voorhand vast wie eigenaar wordt van het IP en wie de exploi-tatierechten zal hebben. De details – de periode van exclusiviteit, de vergoeding – worden veelal pas vastgelegd na de onderzoeksperiode, zodra de resultaten gekend zijn. De grote lijnen evenwel worden op voorhand uitgeklaard.”

33

En waar het gaat om geheimhouding: hoe kunnen jullie die in ■■

procedures gieten? Gaat het niet veeleer om een mentaliteit?Dominique Neerinck: “Hier doet Bekaert echt wel bijzondere inspanningen voor. We tekenden een model uit voor distributed projects. Waar een beperkt team instaat voor de structurering en sturing van totaalprojecten, worden deel-projecten lokaal uitgevoerd: bij de klanten, bij de markt, bij de machines. Deze ontdubbeling zorgt voor snelle en klantgerichte innovatie én een optimale bescherming van opgebouwde kennis en project resultaten. Bovendien heeft Bekaert eigen machine-engineering in huis: dat is niet alleen een competitief voordeel, maar ook een optimale manier om onze IP te beschermen. Daarnaast werken we ook – vooral in China – aan het opbouwen van een cultuur van geheimhouding: we doen aanzienlijke inspanningen om het begrip intellec-tuele eigendom bekend te maken en de bescherming ervan te vrijwaren.Elk arbeidscontract omvat clausules rond geheimhouding, bescherming van intellectuele eigendom en niet-concurrentiebeding.De Bekaert IP Manual werd op 5.000 exemplaren verspreid. Tegelijk worden alle onderzoekers en medewerkers bij Bekaert geïnformeerd en gesensibili-seerd over het belang van kennisbescherming. Het technologiecentrum zorgt ook voor een toenemend aantal IP-overeenkomsten voor de bescherming van intellectuele eigendom. Onze IP is immers van kritisch belang. Meer dan de helft van onze groepsomzet is op een of andere manier gerelateerd met geoc-trooieerde processen, producten, verpakkingen of toepassingen.”

Daarnaast treedt Bekaert ook zelf op als ‘venture capitalist’?■■

Dominique Neerinck: “Zo zou ik het niet noemen: we zijn niet uitsluitend gericht op een financiële return in deze materie. Onder ‘corporate venturing’ investeren we – om strategische redenen – in langetermijninnovatie door risicokapitaal te verstrekken aan start-ups. We nemen participaties in jonge bedrijven, waarvan de knowhow of activiteiten complementair zijn met die van onze groep.En om een goed zicht te houden op de nieuwe ontwikkelingen, investeerden we als een van de strategische partners in Pangaea Ventures Fund II. Dit fonds investeert in jonge Noord-Amerikaanse bedrijven actief in schone technologie en geavanceerde materialen. Het biedt ons de mogelijkheid om de vinger aan de pols te houden van de nieuwe ontwikkelingen in technologie en materialen.Bovendien hebben we de mogelijkheid om rechtstreeks te investeren in de meest interessante bedrijven. We treden in dat geval toe tot het kapitaal en zetelen in de raad van bestuur. Ook dat is voor ons een manier om een open blik op de markt te behouden.”


De regels die gelden in België, zijn niet wereldwijd identiek . Zo maakt men in vele landen – van Duitsland over China tot Rusland – het onderscheid tussen ‘invention patents’ en ‘utility models’ . Voor deze laatste – die voorkomen onder verschillende namen – zijn de voorwaarden minder strikt, maar de beschermingstermijn is aanzienlijk korter .

Alle patenten die u verkreeg in België, de Benelux of Europa, moet u in elk ander land opnieuw aanvragen . Wees dus selectief in het bepalen van de markten waarin u actief zal zijn en uw IP zal beschermen; zorg ervoor dat het sop de kool waard is . Het voor-rangsprincipe en de eengemaakte procedures voor verschillende types van intellectuele eigendomsrechten hebben de aanpak dras-tisch vereenvoudigd . Maar toch moet u er rekening mee houden dat tussen de aanvraag en de verlening van een bepaald IP-recht veel tijd kan verstrijken: over het verkrijgen van een Europees octrooi verloopt al snel 5 jaar .

Vooraleer u het gesprek aangaat met potentiële partners, moet u ervoor zorgen dat uw intellectuele eigendom beschermd is . Bovendien dient u selectief om te gaan met projecten; kijk uit voor projecten die enkel tot doel hebben uw technologie binnen te halen . En doet u gezamenlijk onderzoek, zorg er dan voor dat op voorhand is bepaald wie eigenaar en exploitant wordt van het resulterende IP . Neem – wanneer u afspraken maakt met andere partijen – confidentialiteits clausules op en bescherm uw bedrijfsinformatie . Teken nooit ‘standaardovereenkomsten’, maar laat u bijstaan door een IP-specialist of advocaat . Neemt u in onbekende markten deel aan publieke aanbestedingen, heeft u officiële goedkeuringen nodig, bent u in gesprek met een potentiële overnemer: telkens weer dient u uw IP optimaal te beschermen .

Ook nadat afspraken zijn gemaakt met partners, leveranciers, klanten, blijft u best voorzichtig met uw intellectuele eigendom omspringen . Communiceer enkel op een ‘need-to-know’ basis . Zorg ervoor dat zij altijd enkel zicht hebben op bepaalde fases of modules; hou kritische kennis, componenten of assemblage in eigen beheer .

Gebruik uw IP-portefeuille als hefboom bij het zoeken naar partners en naar financiering . Vooral patenten, utility models en industriële teke-ningen kan u maar best opnemen in uw businessplannen; deze kunnen uw investeerder overtuigen van het potentieel dat uw bedrijf heeft .

“ 30% van onze mensen zijn software ontwikkelaars; we maken complexe producten. In de bescherming van ons IP steken we dan ook bijzonder veel geld. Vandaag vragen we zowat 2 patenten aan per maand. De procedures voor wereldwijde bescherming duren lang en kosten veel. Ze verlopen ook anders in de VS dan in Europa. In de States kan je op voorhand een patent reserveren, zonder publicatie. In Europa moet je je product beschrijven. Maar die aanvragen worden ook in de gaten gehouden; grote bedrijven kunnen je erop aanvallen. Het is gevaarlijke business, je moet er dus specialisten voor inschakelen: bij VASCO werkt er een stevig team op.”

Jan Valcke, COO VASCO Data Security

Tip!Waak over uw intellectuele eigendomsrechten in élk contract dat u afsluit. Waak over uw merken wanneer u aan franchising denkt. Ook in arbeidscontracten kan u beter clausules opnemen inzake confidentialiteit en niet-concurrentiebeding. En uw goede werknemers kan u best extra motiveren om bij uw bedrijf te blijven…


De regels die gelden in België, zijn niet wereldwijd identiek . Zo maakt men in vele landen – van Duitsland over China tot Rusland – het onderscheid tussen ‘invention patents’ en ‘utility models’ . Voor deze laatste – die voorkomen onder verschillende namen – zijn de voorwaarden minder strikt, maar de beschermingstermijn is aanzienlijk korter .

Alle patenten die u verkreeg in België, de Benelux of Europa, moet u in elk ander land opnieuw aanvragen . Wees dus selectief in het bepalen van de markten waarin u actief zal zijn en uw IP zal beschermen; zorg ervoor dat het sop de kool waard is . Het voor-rangsprincipe en de eengemaakte procedures voor verschillende types van intellectuele eigendomsrechten hebben de aanpak dras-tisch vereenvoudigd . Maar toch moet u er rekening mee houden dat tussen de aanvraag en de verlening van een bepaald IP-recht veel tijd kan verstrijken: over het verkrijgen van een Europees octrooi verloopt al snel 5 jaar .

Vooraleer u het gesprek aangaat met potentiële partners, moet u ervoor zorgen dat uw intellectuele eigendom beschermd is . Bovendien dient u selectief om te gaan met projecten; kijk uit voor projecten die enkel tot doel hebben uw technologie binnen te halen . En doet u gezamenlijk onderzoek, zorg er dan voor dat op voorhand is bepaald wie eigenaar en exploitant wordt van het resulterende IP . Neem – wanneer u afspraken maakt met andere partijen – confidentialiteits clausules op en bescherm uw bedrijfsinformatie . Teken nooit ‘standaardovereenkomsten’, maar laat u bijstaan door een IP-specialist of advocaat . Neemt u in onbekende markten deel aan publieke aanbestedingen, heeft u officiële goedkeuringen nodig, bent u in gesprek met een potentiële overnemer: telkens weer dient u uw IP optimaal te beschermen .

Ook nadat afspraken zijn gemaakt met partners, leveranciers, klanten, blijft u best voorzichtig met uw intellectuele eigendom omspringen . Communiceer enkel op een ‘need-to-know’ basis . Zorg ervoor dat zij altijd enkel zicht hebben op bepaalde fases of modules; hou kritische kennis, componenten of assemblage in eigen beheer .

Gebruik uw IP-portefeuille als hefboom bij het zoeken naar partners en naar financiering . Vooral patenten, utility models en industriële teke-ningen kan u maar best opnemen in uw businessplannen; deze kunnen uw investeerder overtuigen van het potentieel dat uw bedrijf heeft .


Uiteraard groeit uw intellectuele eigendom uit tot meer dan uw octrooien . U moet ook uw naam, uw domeinnaam, uw bedrijfsin-formatie, uw merken zien te beschermen . Bij gevestigde bedrijven is het niet altijd makkelijk om het volledige IP in kaart te brengen . Sommigen laten een ‘IP-audit’ uitvoeren, waarvan de resultaten dienen als basis voor een IP-strategie . Die baseert u op 2 principes: enerzijds een optimale bescherming, anderzijds een maximale geheimhouding .

Wat met ICT-IP?

Het IP van softwarebedrijven is veeleer specifiek . Bij de meeste commerciële software is de broncode geheim en beschermd via licenties . Nieuwe broncodes kunnen worden ingediend bij een ‘Escrow agent’ . Deze bewaart de broncode, verifieert of deze verder kan ontwikkeld worden en houdt elke nieuwe release bij . Potentiële gebruikers kunnen een bestaand programma ‘huren’ of ‘kopen’ . Wanneer de software aangepast moet worden, blijken de mogelijk-heden echter vaak beperkt; men moet veelal de leverancier van de originele software vragen om maatwerk te creëren .

Sinds eind de jaren 90 maakt opensourcesoftware opgang . Hierbij is de broncode opengesteld, en iedereen die er begrip van heeft, kan eraan wijzigen en/of verbeteren . Hiermee is het aan de koper van software – niet langer aan de verkoper – om aan te geven of en hoe de software aangepast moet worden . En uiteraard is het dan ook aan de koper om verschillende aanbiedingen en aanbieders te vergelijken . Zo wordt de ‘verkoper-lock-in’ vermeden, waarbij de koper blijvend vastzit aan steeds dezelfde aanbieder .

Anderzijds is niet alle opensourcesoftware geschikt voor (toekom-stige) commerciële activiteiten . ‘Virale opensourcesoftware’ belet anderen erop verder te bouwen om zo een nieuw en uitgebreid product te verkopen of open te stellen voor derden .

En IP voor geneesmiddelen?

Ook voor het IP van geneesmiddelen gelden bijzondere omstandig-heden . Na de octrooiverlening ondergaat een geneesmiddel een testfase die vele jaren duurt . Gemiddeld duurt het 12 jaar alvorens de ontwikkelaar van geneesmiddelen een vergunning krijgt om een geoctrooieerd geneesmiddel op de markt te mogen brengen . Dan blijft er van de periode die door het octrooi wordt beschermd maar weinig over, terwijl wel hoge kosten zijn gemaakt om het genees-middel te ontwikkelen .

“ We werken soms open source, soms ook niet. De markt is er voorstander van, maar onze klanten vragen specifiek naar veilige producten. En open source staat nu eenmaal voor de grootste gemene deler; het is vaak zwakkere software op het vlak van veiligheid.”


Alleszins moeten softwarebedrijven rekening houden met de internationale standaarden, die niet altijd wereldwijd dezelfde zijn.


Uiteraard groeit uw intellectuele eigendom uit tot meer dan uw octrooien . U moet ook uw naam, uw domeinnaam, uw bedrijfsin-formatie, uw merken zien te beschermen . Bij gevestigde bedrijven is het niet altijd makkelijk om het volledige IP in kaart te brengen . Sommigen laten een ‘IP-audit’ uitvoeren, waarvan de resultaten dienen als basis voor een IP-strategie . Die baseert u op 2 principes: enerzijds een optimale bescherming, anderzijds een maximale geheimhouding .

Wat met ICT-IP?

Het IP van softwarebedrijven is veeleer specifiek . Bij de meeste commerciële software is de broncode geheim en beschermd via licenties . Nieuwe broncodes kunnen worden ingediend bij een ‘Escrow agent’ . Deze bewaart de broncode, verifieert of deze verder kan ontwikkeld worden en houdt elke nieuwe release bij . Potentiële gebruikers kunnen een bestaand programma ‘huren’ of ‘kopen’ . Wanneer de software aangepast moet worden, blijken de mogelijk-heden echter vaak beperkt; men moet veelal de leverancier van de originele software vragen om maatwerk te creëren .

Sinds eind de jaren 90 maakt opensourcesoftware opgang . Hierbij is de broncode opengesteld, en iedereen die er begrip van heeft, kan eraan wijzigen en/of verbeteren . Hiermee is het aan de koper van software – niet langer aan de verkoper – om aan te geven of en hoe de software aangepast moet worden . En uiteraard is het dan ook aan de koper om verschillende aanbiedingen en aanbieders te vergelijken . Zo wordt de ‘verkoper-lock-in’ vermeden, waarbij de koper blijvend vastzit aan steeds dezelfde aanbieder .

Anderzijds is niet alle opensourcesoftware geschikt voor (toekom-stige) commerciële activiteiten . ‘Virale opensourcesoftware’ belet anderen erop verder te bouwen om zo een nieuw en uitgebreid product te verkopen of open te stellen voor derden .

En IP voor geneesmiddelen?

Ook voor het IP van geneesmiddelen gelden bijzondere omstandig-heden . Na de octrooiverlening ondergaat een geneesmiddel een testfase die vele jaren duurt . Gemiddeld duurt het 12 jaar alvorens de ontwikkelaar van geneesmiddelen een vergunning krijgt om een geoctrooieerd geneesmiddel op de markt te mogen brengen . Dan blijft er van de periode die door het octrooi wordt beschermd maar weinig over, terwijl wel hoge kosten zijn gemaakt om het genees-middel te ontwikkelen .

38

iMec: ip van megabelang voor nanotechnologieIMEC is Europa’s toonaangevende onderzoeksinstelling in nanotech nologie en nano-elektronica. De vzw telt bijna 1.800 medewerkers van 60 ver schillende nationaliteiten. IMEC telt een afdeling in het Holst Centre in Eindhoven, (Nederland) en 4 vertegenwoordigingen in het buitenland: in de Verenigde Staten, Taiwan, China en Japan. Vincent Ryckaert, IP Manager van IMEC, vertelt.

Hoe belangrijk is een IP-strategie voor startende hightechbedrijven?■■

Vincent Ryckaert: “Voor kleine hightechbedrijven is IP van onschatbare waarde. Er is dan ook een complete strategie nodig. In de eerste plaats om de nieuw ontwikkelde kennis te beschermen; ten tweede om te bepalen wat het bedrijf met deze nieuwe IP gaat doen. Dit kan een defensief beleid zijn en antwoorden op de vragen ‘ben ik wel vrij in de markt?’ en ‘ben ik voldoende beschermd als ik mijn product op de markt wil brengen?’ Het beleid kan ook actief zijn en de vragen stellen ‘hoe kan ik anderen uit de markt weren?’ en ‘hoe kan ik voor-komen dat concurrenten bedreigende producten op de markt brengen?’Bij startende bedrijven ontbreekt vaak een totaalvisie. Men leert omgaan met non-disclosure agreements, filings of het indienen van een octrooiaanvraag, granting of het toegekend worden van een octrooi. Maar dit is niet voldoende. Men moet een goede langetermijnplanning maken, waarbij men ook rekening houdt met de types van octrooien in de portefeuille, de snelheid van het octrooieren versus de timing voor marktintroductie, de opvolging van octrooien, enz. Bedrijven stoppen er vaak veel geld in en het is zonde als dat niet goed besteed is.”

Hoe kunnen ze zich op dit punt versterken?■■

Vincent Ryckaert: “Strategie vergt inzicht en tijd. Al te vaak ligt de IP-strategie enkel in handen van de onderzoeker die het bedrijf mee opgericht heeft, de technoloog, vaak de CTO. De IP-strategie is voor een hightechonderneming echter een ‘core asset’; idealiter wordt ze door de CEO (mee) opgesteld.”

Is samenwerking cruciaal? Hoera voor open innovatie?■■

Vincent Ryckaert: “‘Open’ is een belangrijke notie. In tegenstelling tot wat velen denken, is open innovatie geen gratis model. Open innovatie slaat op het niet alles in-huis ontwikkelen, maar bepaalde IP in-licentiëren, kruis-licentiëren (een soort ruil) of zelfs kopen. Bij IMEC verloopt dit anders: niet alleen de bestaande IP wordt verhandeld, maar vermits de partners hetzelfde onderzoek sponsoren, wordt ook nieuw IP aangeboden aan een gedeelde kostprijs.”

Hoe kan IMEC een start-up het best ondersteunen?■■

Vincent Ryckaert: “Een hightechstarter krijgt bij IMEC opgebouwde IP mee als startpakket. Ofwel verkoopt IMEC de technologie aan het bedrijf, ofwel neemt het bedrijf een (exclusieve) licentie.

39

Hoewel investeerders steeds vaker een verkoop van IP verkiezen, is het laatste geval potentieel interessanter voor het bedrijf: als het een licentie neemt, kan IMEC het bedrijf op het vlak van IP blijven adviseren. Dit kan handig zijn in een latere fase, wanneer het bedrijf een beursgang, alliantie of verkoop over-weegt en de koper(s) de IP van het bedrijf willen laten waarderen.”

Neemt software een aparte positie in binnen de IP-wereld?■■

Vincent Ryckaert: “Sommige softwareontwikkelaars zijn tegen IP, want het zou innovatie tegengaan. Er is in het verleden wel een en ander fout gelopen, vooral omdat het octrooiproces voor software nog niet op punt stond. Maar ik probeer onderzoekers steeds duidelijk te maken dat gratis niet bestaat of geen kwaliteit biedt. Een degelijke bescherming van kennis is cruciaal, zowel bij hard- als software.”

Wat is IMEC’s visie op IP in het onderzoekslandschap?■■

Vincent Ryckaert: “Vaak wordt de IP in contracten niet voldoende geregeld op lange termijn. Wanneer de commercialisering begint, verschuift men mogelijke problemen vaak naar latere datum. Met alle gevolgen vandien. IMEC tracht dit duidelijk vast te leggen vanaf dag één. In onze contracten staat een duidelijke IP-regeling centraal, zowel voor de te ontwikkelen kennis, als voor de reeds ontwikkelde kennis die van belang is voor het onderzoeksproject. Door in te stappen in dergelijke samenwerking, krijgt een bedrijf een soort – betaalde – clearance voor latere commercialisering, eens en voor altijd geregeld.”

Wat zijn grote hindernissen of succesfactoren voor starters?■■

Vincent Ryckaert: “Gebrek aan strategie is een belangrijk punt. In tegenstelling tot de bakker om de hoek, heeft een startend hightechbedrijf meestal nog geen product, enkel een technologie die nog ontwikkeld moet worden. Dit vergt een langetermijnvisie, -strategie en -planning, inclusief aspecten zoals finan-ciering: co-financiering met partner, subsidieprojecten, allianties e.d.Daarnaast lijkt me een ervaren management zeer belangrijk. Nog al te vaak wordt de ontdekker ook de CEO van het bedrijf. Probeer van een technoloog geen manager te maken, maar zoek naar een ervaren CEO buiten de muren van de organisatie, liefst internationaal.Last but not least, een goed ‘service level agreement’ tussen de starter en de onderzoeksinstelling waaruit deze is ontstaan, is heel voordelig. IMEC heeft niet alleen een zitje in de raad van bestuur; het bedrijf is vooral gebaat bij een regelmatige, professionele ondersteuning op het vlak van IP, services, marketing en nog veel meer.”

40

JanSSen pharMaceuTica: lange en dure kennisontwikkeling beschermen De soms hele kleine pilletjes die we innemen, vertegenwoordigen tussen de acht tot veertien jaar aan intensief O&O, met budgetten die moeiteloos tot 1 miljard euro oplopen. Farmaceutische producten leggen een lange en dure weg af, terwijl het eindproduct veelal gemakkelijk na te maken is. Frank Daelemans, aan het hoofd van de octrooiafdeling bij Janssen Pharmaceutica (J&J), vertelt dat IP-bescherming in de geneesmiddelenindustrie erop gericht is om, ondanks die kostelijke kennisontwikkeling, winstgevend te blijven produceren. Zo blijven er voldoende middelen beschikbaar om opnieuw in O&O te investeren.

“Na het basisonderzoek volgt het jarenlange preklinische gedeelte met zowel in-vitro als in-vivo-onderzoek in het labo, testen op gezonde vrijwil-ligers en ten slotte testen op patiënten. In de beginjaren van de zoektocht naar een geschikt kandidaat-geneesmiddel vragen we al de eerste octrooien aan. Daardoor is de terugverdientijd, eenmaal het nieuwe geneesmiddel op de markt is, relatief kort. Terwijl een sterke octrooipositie net belang-rijk is voor de rendabiliteit van de industrie en verdere investeringen in geneesmiddelenonderzoek.Veelal is het belangrijkste octrooi dat van de basismolecule. Om aan de noden van de volksgezondheid te voldoen – denk maar aan de griepepi-demie die in 2009 dreigde – moet die molecule in grote hoeveelheden aan een constante kwaliteit kunnen worden geproduceerd. Ook dit productie-proces kan worden beschermd door een octrooi. Hetzelfde geldt voor de ontwikkeling van de meest ideale vorm voor het geneesmiddel: een pil, een injectievloeistof, een pleister, … Daar kruipen immers veel onderzoeks-inspanningen in.Van de om en bij 90 octrooigemachtigden die J&J wereldwijd in dienst heeft, werken er een veertigtal voor de farmaceutische divisie van het bedrijf. Bij Janssen Pharmaceutica in Vlaanderen zijn er daarvan tien actief. Het zijn hoogopgeleide wetenschappers met een specifieke machtiging van het Europees Octrooibureau. Ze adviseren onderzoekers en het management rond de intellectuele eigendommen van het bedrijf en maken de vertaalslag van innovatie naar toegekende octrooien. Daarbij is de dialoog met octrooi-bureaus van verschillende landen een belangrijk onderdeel. De bescherming door een octrooi geldt enkel voor het land waarin het werd verkregen. Tot midden de jaren 90 liet de octrooiwetgeving in heel wat landen geen bescherming voor farmaceutische producten toe. Dankzij akkoorden van de Wereldhandelsorgansiatie is dat nu meestal wel het geval. Toch zijn er landen waar de octrooiwetgeving nog onderwerp is van een poli-tiek en juridisch debat. Dat zijn niet toevallig landen zoals China en India waar de industrie van de generische geneesmiddelen een grote rol speelt.”


Daarom riep Europa het aanvullende beschermingscertificaat (ABC) in het leven . Hiermee worden u gedurende een extra periode na het verstrijken van de wettelijke duur van het basisoctrooi dezelfde exclusieve rechten verleend . U kan, als houder van een basisoctrooi, een aanvullend beschermingscertificaat aanvragen tot 6 maanden nadat u de vergunning hebt gekregen om het geneesmiddel in de handel te brengen . Het certificaat is geldig gedurende een periode gelijk aan de tijdsduur verstreken tussen de datum van de indiening van het basisoctrooi en de datum van de eerste vergunning voor het in de handel brengen in de Europese Gemeenschap, verminderd met een periode van vijf jaar . De maximale periode van aanvullende bescherming is vijf jaar .

Interessante adresjes

Tal van officiële en niet-officiële publieke databanken en •registers bieden een inkijk in nationale, regionale en wereldwijde collecties voor octrooien, merken, tekeningen, modellen, kwekersrechtcertificaten . Hierin kan u het bestaan en het statuut van de IP-rechten in handen van derden nagaan . Ze zijn veelal gratis te raadplegen en bevatten een schat aan informatie: voor technologietransfers, voor transacties inzake technische knowhow, voor een analyse van de rechten in handen van derden . Surf naar http://be .espacenet .com .

Wil u zakendoen in China? •Excellente hulp voor het beschermen van uw IP krijgt u via www .china-iprhelpdesk .eu/

Wil u meer weten over patenten en bescherming van uw •intellectuele eigendom? Op de website van het IWT – www .iwt .be – kan u ‘Ons Patent Boekje’ downloaden, waarin u meer leest over alle types van intellectuele eigendomsrechten . U vindt er alles over de noodzaak, de kosten, de ideale beschermingsmix, de noodoplossingen . Het IWT voorziet trouwens ook in subsidies voor octrooisteun voor kmo’s . Voor eerstelijnsadvies kan u terecht bij het innovatienetwerk van het IWT, via www .innovatienetwerk .be .

De federale overheid nam tal van maatregelen om de mogelijk-•heden van bedrijven te vergroten om op te treden tegen namaak en piraterij . U leest er meer over op http://economie .fgov .be, onder strategische programma’s, meer bepaald markttoezicht .


IWT? Het agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie ondersteunt innovatie in Vlaanderen op verschillende manieren:

Financiële steun »Het IWT verdeelt elk jaar een groot bedrag aan subsidies voor projecten die worden ingediend door kleine en grote bedrijven, universiteiten, hogescholen en andere Vlaamse innovatieve spelers; hetzij individueel, hetzij gezamenlijk.

advies »Het IWT wil innovatie zo efficiënt en eenvoudig mogelijk laten verlopen. Het adviseert Vlaamse bedrijven en onderzoekscentra bij hun innovatieprojecten en steunaanvragen. Het helpt hen om geschikte partners te vinden voor welbepaalde projecten. Het stimuleert de overdracht van kennis tussen de academische en de bedrijfswereld. Het begeleidt onderzoekers en ondernemingen naar deelname aan Europese projecten. En via het Enterprise Europe Network ondersteunen het hen bij technologietransfer doorheen Europa.

coördinatie en netwerking »Het IWT werkt ook aan een hechte samenwerking tussen alle spelers op het vlak van technologische innovatie in Vlaanderen. Het Vlaams InnovatieNetwerk (VIN), opgericht door het IWT, bundelt de kennis en de expertise van tientallen intermediaire organisaties. Meer leest u op www.iwt.be.


En wat bij schending van uw IP?

Als hightechondernemer moet u alert zijn en erover waken dat uw IP niet wordt gestolen . De belangrijkste acties die u daartegen moet ondernemen, zijn preventief: zorg ervoor dat uw eigendom de bescherming krijgt die het verdient . En maak werk van geheim-houding: van uw bedrijfsinformatie, uw gegevens, uw processen .

Daarnaast moeten hightechbedrijven op regelmatige basis defen-sieve controleopdrachten uitvoeren . Indien daaruit blijkt dat een derde gebruikmaakt van uw IP, dan dient u actie te onder-nemen: contacteer de bevoegde instanties en neem een gespecia-liseerde advocaat . Vanuit 90 steden wereldwijd begeleidt Flanders Investment & Trade u graag naar de juiste contactpersonen .


Uw organisatie-model 3


3 Uw organisatiemodel

Uw bedrijf bevindt zich tussen tal van andere spelers . Uiteraard bevindt u zich tussen uw sectorgenoten, waarmee u de krachten kan bundelen om – via sectororganisaties – uw belangen te ver dedigen . Ook zijn er uw leveranciers, die een klein of groot deel van uw productie- en assemblageproces kunnen overnemen . Daarnaast zijn er tussenpersonen of verkoopkanalen, integratoren of distributeurs die voor u een klein of groot deel van uw markt kunnen bewerken . Ten slotte zijn er ook uw klanten of, in ruime zin, uw afnemers, waarmee u al dan niet rechtstreeks in contact komt .

Even belangrijk als uw technologie, is de vraag welke rol uw bedrijf zal spelen binnen dit spectrum van andere spelers . Wat zal uw bedrijf zelf doen en wat gaat het overlaten aan anderen? En hoe ziet u die samenwerking met anderen? De vraag naar uw businessmodel is, met andere woorden, even belangrijk als uw technologie . Ook om aan investeringsgeld te geraken, is een onderbouwd businessmodel een conditio sine qua non .

Verticale integratie vs. doorgedreven specialisatie

Verticale integratie is de mate waarin een bedrijf zijn inputs – grondstoffen, modules, onderdelen – en de distributie van zijn technologie, producten en diensten controleert . Er zijn twee soorten van verticale integratie: achterwaartse en voorwaartse . De controle van een bedrijf over wat wordt toegeleverd staat bekend als achter-waartse integratie . De controle over de distributie is voorwaartse integratie (deze stappen volgen op het primaire proces) .

Volledige verticale integratie komt voor wanneer een bedrijf de volledige waardeketen – vanaf de grondstoffenleverancier tot en met de verkoop aan eindklanten – zelf ter harte neemt . Een voorbeeld van verticale integratie is een netwerkinfrastructuur-leverancier, die ook telecommunicatiediensten aanbiedt . Of een producent van fotovoltaïsche zonnepanelen, die zelf sili-cium inkoopt en daarmee wafers, cellen en modules maakt; hij realiseert een lineair productieproces .

“ Elke ondernemer loopt ergens met zijn kop tegen de muur. Velen gaan onderweg ook wel eens failliet – Bill Gates, bijvoorbeeld. Het komt er dus op aan erin te geloven, hard te werken en koppig te zijn, dat mag. Maar als je scoort, moet je je omringen met de juiste mensen. En dan moet je je koppigheid laten varen.”


Checklist: integratie vs. specialisatieVolgende vragen kunnen een leidraad vormen om na te gaan welke graad van verticale (des)integratie voor uw bedrijf het meest optimaal is:

welke primaire en ondersteunende activiteiten moet u zelf ;;doen om succesvol te zijn?is er een kostenvoordeel tussen bepaalde activiteiten?;;is er een kritische link tussen bepaalde activiteiten?;;houden grondstoffen en basisproducten in uw sector een ;;risico in, dat u kan beperken door zelf de controle te bewaren? Of is dat risico laag en verkiest u veeleer flexibiliteit, zodat u de toelevering snel kan aanpassen aan uw noden?heeft een leverancier een te grote controle die u wil indijken?;;heeft een ander bedrijf actief in uw waardeketen een ;;strategisch voordeel voor u?zijn er externe marktfactoren die u dwingen om bepaalde ;;zaken te controleren?zijn er externe marktfactoren die u dwingen om bepaalde ;;zaken af te stoten?zijn er veranderingen in het wetgevend en regulerend ;;landschap die u de mogelijkheid bieden om nieuwe leveranciers uit te proberen?is er een noodzaak om een monopolie te hebben?;;is uw concurrentievermogen een voordeel of juist een ;;belemmering?


3 Uw organisatiemodel

Uw bedrijf bevindt zich tussen tal van andere spelers . Uiteraard bevindt u zich tussen uw sectorgenoten, waarmee u de krachten kan bundelen om – via sectororganisaties – uw belangen te ver dedigen . Ook zijn er uw leveranciers, die een klein of groot deel van uw productie- en assemblageproces kunnen overnemen . Daarnaast zijn er tussenpersonen of verkoopkanalen, integratoren of distributeurs die voor u een klein of groot deel van uw markt kunnen bewerken . Ten slotte zijn er ook uw klanten of, in ruime zin, uw afnemers, waarmee u al dan niet rechtstreeks in contact komt .

Even belangrijk als uw technologie, is de vraag welke rol uw bedrijf zal spelen binnen dit spectrum van andere spelers . Wat zal uw bedrijf zelf doen en wat gaat het overlaten aan anderen? En hoe ziet u die samenwerking met anderen? De vraag naar uw businessmodel is, met andere woorden, even belangrijk als uw technologie . Ook om aan investeringsgeld te geraken, is een onderbouwd businessmodel een conditio sine qua non .

Verticale integratie vs. doorgedreven specialisatie

Verticale integratie is de mate waarin een bedrijf zijn inputs – grondstoffen, modules, onderdelen – en de distributie van zijn technologie, producten en diensten controleert . Er zijn twee soorten van verticale integratie: achterwaartse en voorwaartse . De controle van een bedrijf over wat wordt toegeleverd staat bekend als achter-waartse integratie . De controle over de distributie is voorwaartse integratie (deze stappen volgen op het primaire proces) .

Volledige verticale integratie komt voor wanneer een bedrijf de volledige waardeketen – vanaf de grondstoffenleverancier tot en met de verkoop aan eindklanten – zelf ter harte neemt . Een voorbeeld van verticale integratie is een netwerkinfrastructuur-leverancier, die ook telecommunicatiediensten aanbiedt . Of een producent van fotovoltaïsche zonnepanelen, die zelf sili-cium inkoopt en daarmee wafers, cellen en modules maakt; hij realiseert een lineair productieproces .


Hetzelfde bedrijf kan er ook voor kiezen enkel de zonnecellen te produceren, en deze toe te leveren aan een producent van zonnepanelen . Dan ontstaat een gespecialiseerd model – ook ‘supply chain optimisation’ genoemd – uit het beperken of beperkt houden van het takenportfolio van het bedrijf . Een ander voorbeeld zijn farmaceutische bedrijven, die een deel van hun ontwikkelingswerk van nieuwe medicijnen uitbesteden aan laboratoria verbonden aan academische ziekenhuizen of (goedkopere) laboratoria in ontwik-kelingslanden . Philips, bijvoorbeeld, laat Onderzoek en Ontwikkeling voor rekening van kleine en innovatieve ondernemingen . Contractueel ligt vast dat Philips de commercialisering voor zijn rekening neemt . Dit kan resulteren in een voordeel voor beide partijen: Philips positioneert zich als een innovatieve speler; de kleine achterliggende bedrijven bereiken een enorme afzetmarkt en creëren een grote expertise .

Uit de ervaring blijkt dat de mate van verticale integratie afhan-kelijk is van zowel bedrijfsinterne als -externe factoren . Ze neemt meestal toe naarmate de omzet van het bedrijf stijgt en het markt-segment – de concurrentie – stabiliseert . Ook als de investeringen om de markt te betreden groter zijn, neemt de mate van verticale integratie toe . Is de te verwachten omzet onzeker, hebben bedrijven de neiging te specialiseren .

Dat is ook zichtbaar in moeilijke tijden . Nu de concurrentie in de meeste sectoren versterkt, vermindert het niveau van verticale integratie in de grote bedrijven . Bovendien laat het wijdverbreide gebruik van ICT toe om de transactiekosten tussen verschillende spelers beperkt te houden .

Afwegingen ten voordele van verticale integratiekostenbesparingen en risicobeperking door eliminatie van »externe activiteitenbetere interne instemming dan met externe partners mogelijk is »lagere transactiekosten tussen verschillende activiteiten »schaalvoordeel »sterkere onderhandelingspositie dankzij eigen producten »betere kennis van markten en technologieën »weinig bedreiging van krachtige leveranciers »mogelijkheid tot grotere productdifferentiatie »grotere marktmacht »grotere geloofwaardigheid voor nieuwe producten »verhoogde toetredingsdrempels voor anderen »verzekerde afvoer en distributie »

Afwegingen ten nadele van verticale integratiegeringere specialisatie, verhoogde kans op zwakke schakels »hogere coördinatiekosten »lagere bezettingsgraad van activa »gebrekkige afstemming tussen verschillende stappen in »productieprocestrage technologische vernieuwing door gebruik van »bestaande activaverminderde toegang tot informatie van leveranciers »moeilijker om scherpe kostenreducties intern te negotiëren, »dan externhogere kapitaalsinvesteringen »verschil in optimale omvang per fase »hogere uittredingsdrempels »


Hetzelfde bedrijf kan er ook voor kiezen enkel de zonnecellen te produceren, en deze toe te leveren aan een producent van zonnepanelen . Dan ontstaat een gespecialiseerd model – ook ‘supply chain optimisation’ genoemd – uit het beperken of beperkt houden van het takenportfolio van het bedrijf . Een ander voorbeeld zijn farmaceutische bedrijven, die een deel van hun ontwikkelingswerk van nieuwe medicijnen uitbesteden aan laboratoria verbonden aan academische ziekenhuizen of (goedkopere) laboratoria in ontwik-kelingslanden . Philips, bijvoorbeeld, laat Onderzoek en Ontwikkeling voor rekening van kleine en innovatieve ondernemingen . Contractueel ligt vast dat Philips de commercialisering voor zijn rekening neemt . Dit kan resulteren in een voordeel voor beide partijen: Philips positioneert zich als een innovatieve speler; de kleine achterliggende bedrijven bereiken een enorme afzetmarkt en creëren een grote expertise .

Uit de ervaring blijkt dat de mate van verticale integratie afhan-kelijk is van zowel bedrijfsinterne als -externe factoren . Ze neemt meestal toe naarmate de omzet van het bedrijf stijgt en het markt-segment – de concurrentie – stabiliseert . Ook als de investeringen om de markt te betreden groter zijn, neemt de mate van verticale integratie toe . Is de te verwachten omzet onzeker, hebben bedrijven de neiging te specialiseren .

Dat is ook zichtbaar in moeilijke tijden . Nu de concurrentie in de meeste sectoren versterkt, vermindert het niveau van verticale integratie in de grote bedrijven . Bovendien laat het wijdverbreide gebruik van ICT toe om de transactiekosten tussen verschillende spelers beperkt te houden .

50

okapi ScienceS: schichtige & snelle start

Okapi Sciences – opgericht eind 2007 – ontwikkelt geneesmiddelen ter be handelin g of preventie van virale aandoeningen bij dieren. Die zijn momenteel vrijwel niet beschikbaar, hoewel virale infecties een ernstige bedreiging vormen voor de gezondheid van gezelschaps- en nutsdieren. In amper 6 maanden kon het bedrijf het nodige kapitaal samenbrengen om de eerste 4 jaar te overbruggen. Okapi Sciences hoopt in de loop van 2010 al een eerste geneesmiddel op de markt te brengen. Erwin Blomsma, CEO, getuigt.

“Aan onze oprichting ging nogal wat onderhandelingstijd vooraf. We zijn namelijk een complexe spin-off; er werden intellectuele eigendomsrechten getransfereerd en in licentie gegeven door de universiteiten van Leuven en Luik, door het Institute of Organic Chemistry and Biochemistry van de Academy of Sciences in Praag (IOCB) en door Professor G. Purstinger van de Universiteit van Innsbruck.We slaagden er daarna wel vrij snel in om het nodige kapitaal te vinden. We haalden 8,5 miljoen euro op bij zowel financiële als strategische investeerders, voor de ontwikkeling en commercialisering van het productportfolio. Hoe we dat deden? Door een goed en coherent verhaal neer te schrijven. Veel antivirale geneesmiddelen voor de mens worden wel eerst getest op dieren, maar ze worden er tot nog toe niet voor gebruikt. We vullen dus echt een gat in de markt.Bovendien hebben we als oprichters samen wel wat ervaring: professor Johan Neyts is verbonden aan het Rega Instituut van de K.U.Leuven, Stefaan Wera is ex-CEO van de Leuvense spin-off reMYND en ik was in een vorig leven COO van het Nederlandse onderzoeksbedrijf Avantium Technologies.In het najaar leggen we ons ontwikkelingsplan voor op Europees niveau, bij de EMEA. Voor één product hopen we snel een voorlopige goedkeuring te krijgen. We werken op dit moment al aan de registratie van 2 geneesmiddelen en hebben daarnaast een aantal grotere – ietwat risicovollere – onderzoeks-programma’s lopen, waarvoor we IWT-subsidie kregen.Medio 2009 telden we 8 mensen, van wie 4 onderzoekers. De komende jaren zullen we nauw samenwerken met contractresearchbedrijven en academische groepen, onder andere aan het Rega Instituut in Leuven, de faculteit voor dier-geneeskunde in Luik en het Centrum voor Onderzoek in Diergeneeskunde en Agrochemie in Ukkel. We opereren dus als een virtueel bedrijf: op het kleine, gehuurde stukje labo voor klinische testen na, zullen we zowat alles uitbesteden. Pas als we een aanzienlijke cashflow realiseren, willen we erover denken om wat minder virtueel te worden en een aantal kernactiviteiten, zoals R&D, volledig zelf uit te voeren.”

51

“We bestaan sinds 1946 en zijn altijd exportgericht geweest. Toen in 1989 een nieuwe eigenaar en een nieuw management het roer overnamen, zorgde dit voor een kwantumsprong in onze internationalisering. De overname van een concur-rent actief in onze buurlanden in 1995 versterkte dit effect; hiermee beschikten we in één klap over een sterk uitgebouwd verkoopnetwerk. Sindsdien realiseren we elk jaar sterke groei, organisch én door acquisities.In de jaren 90 was Christeyns een productbedrijf; we verkochten wasmiddelen, in grote en kleine hoeveelheden, in vaste of in vloeibare vorm. Ondertussen zijn we geëvolueerd naar een servicebedrijf. We leveren onze klanten meerwaarde door oplossingen die resulteren in hogere efficiëntie en kwaliteit, water- en energie besparing, en zelfs zuiverder afvalwater. Om innovatieve concepten te introduceren, investeren we continu in O&O. De focus ligt op onderzoek naar concrete toepassingen voor chemicaliën en voor hardware- en softwareoplossingen. Maar liefst 5 % van onze medewerkers is actief in O&O, zowel in Vlaanderen als in onze vestigingen in Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk.Ervaren personeel vinden, met voldoende marktkennis, is niet evident. Dus richtten we enkele jaren geleden de Christeyns Academy op. Daar leiden we onze medewerkers, onze klanten én hun klanten op rond alle aspecten van nieuwe technologie voor industriële wasserijen. De combinatie van onze bedrijfsfilosofie – die de mens centraal stelt – met onze doorgedreven O&O vormt de sleutel tot ons internationaal succes.”

chriSTeynS: via innovatie van product- naar servicebedrijFHet Gentse Christeyns ontwikkelt en verkoopt een uitgebreid gamma van chemicaliën, waarvan was- en reinigingsmiddelen voor industriële wasserijen het leeuwendeel uitmaken. Toen het bedrijf ook diensten begon aan te bieden, werd het een gerenommeerde speler op het internationale toneel. Algemeen directeur Jef Wittouck vertelt dat Christeyns er nooit van uitging dat de markt beperkt is tot Vlaanderen of België.


Typische opstart van hightechbedrijven

Op basis van zowel interne (eigen sterktes, omzet, financiële draag-kracht) als externe afwegingen (markt, concurrentie, …) komen vele beginnende hightechbedrijven tot de conclusie dat ‘virtuele integratie’ de grootste kans biedt op succes . Hierbij controleert uw bedrijf verschillende schakels in de ketting, maar heeft het deze niet in huis . De kwaliteit ervan wordt bewaakt via partnerships, outsourcingovereenkomsten, etc .

De grootste waarde voor hightechbedrijven ligt immers veelal in de ontwikkeling van specifieke technologie, een technisch concept, expertise of een bepaalde formule . Het creëren van een kostenvoor-deel op basis van de gehele waardeketen is bij de start vaak van een lagere prioriteit .

Bovendien hebben opstartende hightechbedrijven zich veelal gedu-rende jaren gefocust op R&D . Een reorganisatie rond niet-primaire activiteiten – zoals inkomende en uitgaande logistiek, operaties, marketing & verkoop, service, inkoop, HRM en bedrijfsinfrastruc-tuur – ligt dan niet voor de hand . Daarom doen hightechbedrijven vaak niet alles van a tot z, maar specialiseren ze zich in de gebieden waarin ze sterk staan . Voor het vinden van de meest geschikte part-ners, is hun netwerk van bijzonder belang .

Kritische factoren voor startende spelers in I(C)T, biotech en life sciences, hernieuwbare energie of nanotechnologie zijn: de ontwikkelingstijden van een formule of oplossing, de snelle doorontwikkeling tot een product, de snelheid van de marktintroductie, de ‘disruptieve’ introductie van nieuwe technologie, de looptijd en omvang van het IP, de mate waarin de oplossing wordt goedgekeurd/aangepast aan de heersende standaarden, de haalbare leveringstermijnen, de mogelijkheid om stocks op te slaan/te beheren, logistieke capaciteiten en financiële draagkracht, ….


Typische opstart van hightechbedrijven

Op basis van zowel interne (eigen sterktes, omzet, financiële draag-kracht) als externe afwegingen (markt, concurrentie, …) komen vele beginnende hightechbedrijven tot de conclusie dat ‘virtuele integratie’ de grootste kans biedt op succes . Hierbij controleert uw bedrijf verschillende schakels in de ketting, maar heeft het deze niet in huis . De kwaliteit ervan wordt bewaakt via partnerships, outsourcingovereenkomsten, etc .

De grootste waarde voor hightechbedrijven ligt immers veelal in de ontwikkeling van specifieke technologie, een technisch concept, expertise of een bepaalde formule . Het creëren van een kostenvoor-deel op basis van de gehele waardeketen is bij de start vaak van een lagere prioriteit .

Bovendien hebben opstartende hightechbedrijven zich veelal gedu-rende jaren gefocust op R&D . Een reorganisatie rond niet-primaire activiteiten – zoals inkomende en uitgaande logistiek, operaties, marketing & verkoop, service, inkoop, HRM en bedrijfsinfrastruc-tuur – ligt dan niet voor de hand . Daarom doen hightechbedrijven vaak niet alles van a tot z, maar specialiseren ze zich in de gebieden waarin ze sterk staan . Voor het vinden van de meest geschikte part-ners, is hun netwerk van bijzonder belang .

54

“Toen mijn broer Tom en ik in 1986 afstudeerden, wilden we ‘iets gaan doen met computers’. Het was het moment waarop de pc op grote schaal doorbrak, vanwege het enorme aanbod van IBM compatibele pc’s. Wij beslisten ons in de verkoop te lanceren, en gelijktijdig een specialisatie datacommunicatie te introduceren.Begin de jaren 90 hadden we 25 ingenieurs in huis. Maar het waren in Vlaanderen tijden van hoogconjunctuur voor ICT’ers. We slaagden er niet in onze mensen te houden; op een bepaald moment waren we nog slechts met 10. Voor DeDuCo was dit bovendien een kritisch moment: ons bedrijf kantelde van een project- naar een productgeoriënteerde onderneming. De problemen stapelden zich op.In juni ’95 publiceerde Trends een verhaal over ‘Bangalore; het Silicon Valley van India’. Een enorm interessante optie, maar een mens neemt nu eenmaal niet zomaar het vliegtuig naar de andere kant van de wereld... Door een gelukkig toeval echter, werd DeDuCo eind ’95 uitgenodigd op een ‘European Roadshow’ in Brussel onder leiding van Nasscom, de organisatie die Indische softwareproducenten promoot. Ze kwamen er de voordelen van ‘Offshore Outsourcing from India’ toelichten.We raakten overtuigd van de mogelijkheden. In februari 1996 startten we onze eerste Indiase samenwerking op. Die ging echter helemaal de mist in. We hadden geen kaas gegeten van outsourcing, en bovendien was de cultuurshock bij het zakendoen met India zeer groot. We stelden vast dat we – als we wilden slagen in ons opzet – zelf de touwtjes in handen moesten nemen. Kort daarop ben ik met mijn gezin verhuisd naar Bangalore. Het was een kwestie van alles of niets; als we niet zouden slagen, mochten we het bedrijf opdoeken.Achteraf bekeken zat onze timing goed: omdat we bij de eerste beslissers waren, konden we goede condities krijgen. Uiteraard heeft het een paar jaar geduurd vooraleer we de cultuur en het zakendoen hier begrepen. In de loop der jaren hebben we een aantal standaarden ingevoerd om systematischer te werken en deadlines te garanderen. We ontwikkelden procedures en controles

DeDuco-XSySyS: ontkoppeling leidt tot dubbel bedrijF

DeDuCo, met hoofdzetel in Kortrijk, is gespecialiseerd in applicatie software rond datacommunicatie, meer specifiek in software voor vertegenwoordigers en Key Account Managers in de markt van de Fast Moving Consumer Goods. Succesnummers van het bedrijf zijn SALESforce+ en KEYaccount+. In 1996 startte DeDuCo een R&D-Center in Bangalore (India). Deze beslissing betekende een doorbraak in de ontwikkeling van de softwareproducten. Bovendien werd de time-to-market hiermee enorm ingekort. Vandaag ontpopt de Indiase unit, Xsysys, zich tot een volwaardige ‘third party IT service provider’ voor ICT-spelers wereldwijd. Carl Dujardin getuigt, vanuit Bangalore, over een avontuurlijk ondernemerspad.

55

volgens internationale standaarden, ook om ons IP te beschermen. En vooral ontwikkelden we capaciteiten op het vlak van projecten HR-management.Intussen ontwikkelde Xsysys zich van ‘captive unit’ – een bedrijfsonderdeel – tot een volwaardige onafhankelijke ‘third party service provider’. We zijn nog steeds de ontwikkelingspoot voor DeDuCo, maar leveren ook diensten aan andere bedrijven: in o.a. softwareproductontwikkeling, testing, applica-tion maintenance, etc. We implementeren ook ‘virtual teams’ voor andere bedrijven. Het pad van ‘continuous improvement’ dat we hier al 13 jaar lang bewandelen, kan nu ook voor andere bedrijven vruchten afwerpen.”


Grenzeloos netwerken als hefboom

4


4 Grenzeloos netwerken als hefboom

‘Traditionele’ bedrijven bouwen veelal op een traditionele manier een netwerk uit . Ze starten met een beperkt aantal klanten en een beperkt aantal leveranciers . Wanneer hun klantenkring groeit, groeit meestal ook hun aantal leveranciers: de bedrijfsbehoeften nemen immers toe in diversiteit of in capaciteit . En zo ontstaan ook nieuwe opportuniteiten: nieuwe opdrachten en klanten worden bereikbaar of nieuwe markten openen zich .

Hightechbedrijven hebben – door hun aard – veel sneller nood aan uitgebouwde netwerken . Want al tijdens hun opstart blijkt veelal dat ze niet de gehele waardeketen zelf kunnen/willen afdekken: vaak hebben ze partners nodig voor het ontwikkelen, het verkopen, het distribueren, het implementeren, het onderhouden, het upgraden van hun oplossingen . Daartoe moeten ze de verschillende spelers en mogelijkheden kennen .

Ook hun product vergt een open blik: in het oerwoud van nieuwe technologieën en technologische behoeften bestaat er geen water-dicht systeem om partijen met elkaar in contact te brengen . Om te ontdekken waar een bepaalde oplossing het meest meerwaarde kan bieden, moet het hightechbedrijf ‘op de markt zitten’ .

Ten slotte hebben hightechbedrijven ook financiële netwerken nodig, om hun onderzoek, hun groei of hun expansie te onder-steunen . Gedurende lange tijd richten ze zich immers louter op het tot stand brengen van hun oplossing; omzet en winst zijn gedurende die periode vaak miniem .

Uit ervaring blijkt dat de bedrijven met de beste netwerkstrategie en -capaciteiten er ook het best in slagen om deze zoekproces sen te optimaliseren . Deze bedrijven zijn het meest succesvol . Hightechondernemers moeten de veelheid aan mogelijke net werken dus kennen en actief bepalen van welke kanalen ze gebruik willen maken en waarin ze willen investeren .

“ Ik heb me altijd gebaseerd op rolmodellen. We hebben hier in West-Vlaanderen tal van grote ondernemingen, die wereldwijd actief zijn. Ik nam met hen contact op en vroeg hen hoe ze bepaalde markten bewerken, wat hun problemen zijn, wat zij als uitdagingen zien. Die gesprekken demystificeren veel; ik snap niet waarom jonge ondernemers dat niet vaker doen. Als jij morgen in Singapore een business wil opstarten, en ik kom er net van terug, dan ben ik toch je beste consultant?”

Dirk Vyncke, Vyncke Energietechniek

De eerste concrete buitenlandse opdracht voor een hightechbedrijf is dan ook vaak de zoektocht naar een partner. Die zoektocht kan verschillende doelstellingen hebben, tijdens de verschillende stadia van kennisopbouw en productontwikkeling:– het sourcen van kennisbouwstenen – licenties, technologietransfer – of marktkennis;– het (verder) ontwikkelen van kennis of product; captive (in huis) versus outsourcing– het distribueren, implementeren, commercialiseren.


4 Grenzeloos netwerken als hefboom

‘Traditionele’ bedrijven bouwen veelal op een traditionele manier een netwerk uit . Ze starten met een beperkt aantal klanten en een beperkt aantal leveranciers . Wanneer hun klantenkring groeit, groeit meestal ook hun aantal leveranciers: de bedrijfsbehoeften nemen immers toe in diversiteit of in capaciteit . En zo ontstaan ook nieuwe opportuniteiten: nieuwe opdrachten en klanten worden bereikbaar of nieuwe markten openen zich .

Hightechbedrijven hebben – door hun aard – veel sneller nood aan uitgebouwde netwerken . Want al tijdens hun opstart blijkt veelal dat ze niet de gehele waardeketen zelf kunnen/willen afdekken: vaak hebben ze partners nodig voor het ontwikkelen, het verkopen, het distribueren, het implementeren, het onderhouden, het upgraden van hun oplossingen . Daartoe moeten ze de verschillende spelers en mogelijkheden kennen .

Ook hun product vergt een open blik: in het oerwoud van nieuwe technologieën en technologische behoeften bestaat er geen water-dicht systeem om partijen met elkaar in contact te brengen . Om te ontdekken waar een bepaalde oplossing het meest meerwaarde kan bieden, moet het hightechbedrijf ‘op de markt zitten’ .

Ten slotte hebben hightechbedrijven ook financiële netwerken nodig, om hun onderzoek, hun groei of hun expansie te onder-steunen . Gedurende lange tijd richten ze zich immers louter op het tot stand brengen van hun oplossing; omzet en winst zijn gedurende die periode vaak miniem .

Uit ervaring blijkt dat de bedrijven met de beste netwerkstrategie en -capaciteiten er ook het best in slagen om deze zoekproces sen te optimaliseren . Deze bedrijven zijn het meest succesvol . Hightechondernemers moeten de veelheid aan mogelijke net werken dus kennen en actief bepalen van welke kanalen ze gebruik willen maken en waarin ze willen investeren .


Persoonsgebonden netwerken

Zo kan u gebruikmaken van de vele online netwerken . Voorbeelden van persoonsgebonden netwerken zijn LinkedIn (goed voor ruim 36 miljoen leden), Xing, Ecademy, Viadeo, en Plaxo .

Tal van social internet networking sites zijn intussen sterk gespecialiseerd . Bij deze virtuele netwerken geldt evenwel, net als bij een ‘echt’ netwerk, dat actief gebruik, aanspreken en onderhouden noodzakelijk is om er vruchten van te plukken .

Bedrijfsgebonden netwerken

Uiteraard kunnen hightechbedrijven ook gebruikmaken van de veeleer traditionele, bedrijfsgebonden netwerken . Via persoonlijke prospectie, via mailings of campagnes kan uw bedrijf zich gericht bekendmaken en contacten leggen . Ook actieve beursbezoeken en doordachte prospectiereizen kunnen resulteren in een breed netwerk aan interessante contacten . Beursdeelnames, ten slotte, vormen een ideale manier om zich in een welbepaalde niche kenbaar te maken en potentiële klanten of partners aan te spreken .

Het voordeel van deze bedrijfsgebonden netwerken is dat u zeer gericht te werk kan gaan . U kan op voorhand zeer precies bepalen met welk bedrijf/type van bedrijven u in contact wil komen, in welke segmenten en in welke landen . Op die manier kan u de opbouw van een netwerk actief in handen nemen . Nadeel is evenwel dat dit een tijden kostenintensieve manier is; een goed netwerk bouwt u immers niet uit via eenmalige contacten: het onderhouden en opvolgen door regelmatige persoonlijke bezoeken is een must . En daar knelt veelal het schoentje .

Publieke netwerken, ledenorganisaties en federaties

Tal van publieke netwerken, ledenorganisaties en federaties – gericht op het stimuleren van de bedrijvigheid in eigen land of regio – maken daartoe werk van krachtige netwerken . Denk aan de lokale kamers van koophandel of de provinciale kantoren van Flanders Investment & Trade: het merendeel van de events die deze organi-seren, zijn niet alleen informatief, maar willen ook het netwerken stimuleren . Deze netwerken zijn bijzonder interessant: ze hebben veelal een zeer goede dekkingsgraad, worden actief onderhouden, en zijn vaak gratis of relatief goedkoop toegankelijk .

Tip!In ‘Het beursplan’ uit deze reeks leest u hoe u uw eerste beursdeelname het best aanpakt en welke ondersteuning Flanders Investment & Trade u hierin te bieden heeft.

Het netwerk van FITVanuit 90 steden wereldwijd kan Flanders Investment & Trade voor u specifieke vragen beantwoorden, partners opsporen en interessante contacten leggen. Hier houden Vlaamse Economische Vertegenwoordigers de vinger aan de pols van de lokale economie. Daarenboven houdt een netwerk van Technologieattachés voortdurend zicht op de ontwikkelingen in welbepaalde regio’s en hightechsectoren. U kan als ondernemer gebruikmaken van deze netwerken voor een wijd gamma aan diensten. Hierover leest u meer in de sectie ‘wie schreef dit boekje voor u?’ in dit boekje.Tegelijk herbergt Flanders Investment & Trade – in samenwerking met Voka en Vlamingen in de Wereld – ‘Club Diaspora’: een netwerk van Vlamingen die professioneel veelal op hoog niveau actief zijn in het buitenland. Ook hier kunt u terecht met zeer gerichte vragen.

Tip!Ook om internationaal een netwerk uit te bouwen, kan u terecht bij publieke netwerkaanbieders. Zo zijn er bilaterale Belgische kamers van koophandel met vele andere landen. Op www.cci.be vindt u de volledige lijst, met contactgegevens.


Persoonsgebonden netwerken

Zo kan u gebruikmaken van de vele online netwerken . Voorbeelden van persoonsgebonden netwerken zijn LinkedIn (goed voor ruim 36 miljoen leden), Xing, Ecademy, Viadeo, en Plaxo .

Tal van social internet networking sites zijn intussen sterk gespecialiseerd . Bij deze virtuele netwerken geldt evenwel, net als bij een ‘echt’ netwerk, dat actief gebruik, aanspreken en onderhouden noodzakelijk is om er vruchten van te plukken .

Bedrijfsgebonden netwerken

Uiteraard kunnen hightechbedrijven ook gebruikmaken van de veeleer traditionele, bedrijfsgebonden netwerken . Via persoonlijke prospectie, via mailings of campagnes kan uw bedrijf zich gericht bekendmaken en contacten leggen . Ook actieve beursbezoeken en doordachte prospectiereizen kunnen resulteren in een breed netwerk aan interessante contacten . Beursdeelnames, ten slotte, vormen een ideale manier om zich in een welbepaalde niche kenbaar te maken en potentiële klanten of partners aan te spreken .

Het voordeel van deze bedrijfsgebonden netwerken is dat u zeer gericht te werk kan gaan . U kan op voorhand zeer precies bepalen met welk bedrijf/type van bedrijven u in contact wil komen, in welke segmenten en in welke landen . Op die manier kan u de opbouw van een netwerk actief in handen nemen . Nadeel is evenwel dat dit een tijden kostenintensieve manier is; een goed netwerk bouwt u immers niet uit via eenmalige contacten: het onderhouden en opvolgen door regelmatige persoonlijke bezoeken is een must . En daar knelt veelal het schoentje .

Publieke netwerken, ledenorganisaties en federaties

Tal van publieke netwerken, ledenorganisaties en federaties – gericht op het stimuleren van de bedrijvigheid in eigen land of regio – maken daartoe werk van krachtige netwerken . Denk aan de lokale kamers van koophandel of de provinciale kantoren van Flanders Investment & Trade: het merendeel van de events die deze organi-seren, zijn niet alleen informatief, maar willen ook het netwerken stimuleren . Deze netwerken zijn bijzonder interessant: ze hebben veelal een zeer goede dekkingsgraad, worden actief onderhouden, en zijn vaak gratis of relatief goedkoop toegankelijk .


Bovendien zijn ze ook onderling gelinkt . Zo heeft Flanders Investment & Trade samenwerkingsakkoorden met Agoria Vlaanderen en essenscia vlaanderen . Het binnenlands netwerk en de productmanagers verzorgen de coördinatie met onder meer IBBT, FlandersBio, VITO, FLAG, FlandersDrive, ITS Belgium, DSP Valley, VIGC, L-Sec, onderzoeksinstellingen, etc .

Op Europees niveau zijn eveneens publieke netwerkaanbieders actief . Het Enterprise Europe Network, bijvoorbeeld, dat voor Vlaanderen wordt gecoördineerd door het Agentschap Ondernemen en IWT, in samenwerking met Flanders Investment & Trade . Dit EU-netwerk wil kmo’s helpen bij internationale activiteiten op het gebied van innovatie en Europese expansie . Het wil een platform bieden voor partnerships, marktoriëntatie, advies voor technologi-sche samenwerking, informatie over Europese weten regelgeving, advies en hulp bij deelname aan Europese projecten en financiering . Het netwerk biedt gratis toegang tot een databank van technologie-profielen waarin u tal van innovatieve aanbiedingen en technologie-vragen uit heel Europa kan terugvinden .

Regionale netwerken

Regionale netwerken zijn erop gericht de regio optimaal uit te bouwen op het vlak van innovatie en hightech via netwerken tussen ondernemers, financiers, beleidsmakers, etc . In Vlaanderen vormen ze een kritische sterkte . Wanneer verschillende – ook concur-rerende – bedrijven uit één sector zich in dezelfde regio vestigen, volgen vaak innovatieve toeleveranciers in hun voetspoor . Ook gespecialiseerde, mobiele medewerkers raken geïnteresseerd .

IBBT? Het Interdisciplinair Instituut voor Breedband Technologie is een onafhankelijke onderzoeksinstelling die, in opdracht van de Vlaamse overheid, innovatie binnen ICT stimuleert. Het IBBT-team biedt bedrijven en organisaties actieve ondersteuning bij onderzoek en ontwikkeling en brengt daarvoor uiteenlopende bedrijven, overheden en nonprofitorganisaties samen rond onderzoeksprojecten. Bij elk van die projecten komen zowel technische als niet-technische aspecten aan bod. Door multidisciplinair onderzoek leidt IBBT mensen op tot hoog competente specialisten in verschillende aspecten van breedbandtechnologie. IBBT verricht dit multidisciplinair onderzoek voor het Vlaamse bedrijfsleven en de Vlaamse overheid, over alle technologische, juridische en sociale dimensies van de ontwikkeling en de uitbating van breedbanddiensten.De Vlaamse regering investeert in multidisciplinair breedban-donderzoek. Het doel: van Vlaanderen een toonaangevende en internationaal erkende speler maken in de toekomstige informatiemaatschappij.IBBT geeft de voorkeur aan onderzoek dat inspeelt op actuele maat-schappelijke en economische thema’s:

eHealth: » ICT-toepassingen voor de gezondheidssector.Nieuwe Media: » exploreren van de mogelijkheden die nieuwe communicatiemedia bieden.Mobiliteit & Logistiek: » onderzoek van ICT-toepassingen die de mobiliteit van personen en goederen verbeteren. Ondersteunende technologieën: » basisonderzoek naar ICT-ondersteuning voor de meest uiteenlopende toepassingen.eGovernment: » ICT-toepassingen voor de overheid.

Lees er meer over op www.ibbt.be.

EEN helpt u op Europese schaal te zoeken via sectoren, keywords en referentienummers: http://www.int.be/entreprise-europe/technologiemarkt.htm

Tip!Het potentieel aan publieke netwerken is groter dan u denkt. Maak er optimaal gebruik van!


Bovendien zijn ze ook onderling gelinkt . Zo heeft Flanders Investment & Trade samenwerkingsakkoorden met Agoria Vlaanderen en essenscia vlaanderen . Het binnenlands netwerk en de productmanagers verzorgen de coördinatie met onder meer IBBT, FlandersBio, VITO, FLAG, FlandersDrive, ITS Belgium, DSP Valley, VIGC, L-Sec, onderzoeksinstellingen, etc .

Op Europees niveau zijn eveneens publieke netwerkaanbieders actief . Het Enterprise Europe Network, bijvoorbeeld, dat voor Vlaanderen wordt gecoördineerd door het Agentschap Ondernemen en IWT, in samenwerking met Flanders Investment & Trade . Dit EU-netwerk wil kmo’s helpen bij internationale activiteiten op het gebied van innovatie en Europese expansie . Het wil een platform bieden voor partnerships, marktoriëntatie, advies voor technologi-sche samenwerking, informatie over Europese weten regelgeving, advies en hulp bij deelname aan Europese projecten en financiering . Het netwerk biedt gratis toegang tot een databank van technologie-profielen waarin u tal van innovatieve aanbiedingen en technologie-vragen uit heel Europa kan terugvinden .

Regionale netwerken

Regionale netwerken zijn erop gericht de regio optimaal uit te bouwen op het vlak van innovatie en hightech via netwerken tussen ondernemers, financiers, beleidsmakers, etc . In Vlaanderen vormen ze een kritische sterkte . Wanneer verschillende – ook concur-rerende – bedrijven uit één sector zich in dezelfde regio vestigen, volgen vaak innovatieve toeleveranciers in hun voetspoor . Ook gespecialiseerde, mobiele medewerkers raken geïnteresseerd .

64

“Cruciaal voor ons succes? Dat is de combinatie van onze technologische ontwikkelingen en onze strategische allianties met de grote farmabedrijven.Op technologisch vlak bereikten we een eerste mijlpaal in 2003, met SilenceSelect®, ons platform voor het identificeren van nieuwe genen. In 2009 bereikten we twee doorbraken in de ontwikkeling van nieuwe geneesmid-delen, namelijk de start van de klinische testfase voor reuma en botmetastase. Ons technologisch platform is beschermd via octrooien. En ook onze targets, d.w.z. de kennis van het gen waarop we werken en de moleculen die de actieve ingrediënt vormen van het medicijn, worden hiermee beschermd.Daarnaast zijn er onze allianties met de grote farmahuizen, de top 10 in de wereld. In 2006 sloten we onze eerste grote alliantie af, met GlaxoSmithKline. Vandaag zijn het er al 6. Elke alliantie heeft zijn eigen verhaal. Om ze tot stand te brengen, werken we enerzijds hard aan onze persoonlijke contacten: zowel de leden van de raad van bestuur, ikzelf, als de verantwoordelijke voor corporate development. Andere contacten verlopen ‘bottom-up’, via wetenschappers binnen de farma. Die werkwijze heeft als voordeel dat een nieuw project gemakkelijker een ‘buy-in’ krijgt in ons bedrijf.Over onderzoek dat deel uitmaakt van een alliantie met een farmabedrijf, kan deze een optie uitoefenen om een exclusieve licentie te verkrijgen op de intellectuele eigendom. Het heeft dan wereldwijd de rechten om het nieuwe geneesmiddel te commercialiseren.Ook op het financiële vlak hebben we al heel wat waters doorzwommen; de toegang tot kapitaal is voor een starter echt wel een hindernis. Vooreerst was er de ophaling van 22 miljoen euro durfkapitaal in 2002, waarbij we financiering met jaarlijkse betalingen door de oprichters vervingen door een groot bedrag. Mocht ik herbeginnen, dan zou ik wellicht proberen minder durfkapitaal aan te wenden in de beginfase. Durfkapitaal kijkt eerder naar de korte termijn, en dat is niet altijd goed te rijmen met een langetermijnvisie. Maar ik besef ook wel dat er waarschijnlijk geen andere weg is. Andere belangrijke momenten waren de beursgang en de overname van het Amerikaanse BioFocus in 2005, een bedrijf tweemaal zo groot als het onze.

GalapaGoS: partnerships als cruciale succesFactor

Galapagos, gevestigd in Mechelen, is een van de Vlaamse vlaggenschepen in de biotechsector. In 1999 ontstaan als een joint venture tussen Tibotec en Crucell, telt Galapagos vandaag bijna 500 medewerkers in Europa en Amerika. Het bedrijf is een pionier in zijn soort, met een hybride business-model: het doet onderzoek en ontwikkeling naar eigen producten, en verricht serviceactiviteiten voor de grote farmabroers, biotechbedrijven en patiëntenorganisaties. Onno van de Stolpe, CEO, getuigt.

65

Vandaag is een consolidatietrend gaande: grote farmahuizen bundelen de krachten. Voor ons is dit niet voordelig. Tijdens dergelijke bewegingen kijken zij meer intern dan extern. En bovendien neemt zo het aantal mogelijke kandidaten voor partnerships af.We willen uitgroeien tot een duurzaam winstgevend biotechbedrijf, waarbij we een deel van ons onderzoek met partners uitvoeren, en een deel in eigen beheer houden. De samenwerking met partners moet ons voldoende financiële mogelijkheden bieden voor onze eigen onderzoeksprogramma’s. Het is immers enorm duur om eigen geneesmiddelen op de markt te brengen, en in de toekomst kijken we daarom vooral naar die geneesmiddelen die relatief beperkt zijn in marketingkosten, zoals de zogenaamde ‘orphan-based drugs’.”


Deze dynamiek biedt zowel voor de regio als voor de bedrijven tal van voordelen .

Zodra u heeft beslist in welke richting u de vleugels wil uitslaan, dan gaat u dus ter plaatse best op zoek naar de publieke netwerk-aanbieders . Zowat overal zijn er lokale kamers van koophandel en innovatieagentschappen die u snel kunnen begeleiden naar inte-ressante ontmoetingspunten of evenementen . Vele organisaties maakten de strategische keuze specifieke hightechsectoren actief te ondersteunen .

Ook advocaten, banken en venture capitalists zijn vaak in regionale netwerken aanwezig, net zoals in technologienetwerken .

Technologienetwerken

Vlaanderen staat sterk in verschillende sectoren, waaronder logis-tiek, life sciences, nanotechnologie, cleantech, ICT: in deze gespe-cialiseerde niches tellen we specifieke netwerken . IMEC, het VIB, FlandersBio, DSP Valley, het IBBT, en de respectievelijke spin-offs: het zijn slechts enkele namen uit een lange reeks . U vindt er meer onder de sectie ‘nuttige adressen’ achteraan in dit boekje .

Ook internationaal en virtueel is het aantal nichegerichte netwerken bijzonder groot . Cleantech Network bijvoorbeeld, op http://clean-tech .com, verleent diensten aan de internationale milieu- en energiesector . Het netwerk – nuttig voor zowel kleine als grote bedrijven – verspreidt nieuwsbrieven met marktinfo en organiseert regelmatig internationale conferenties om start-ups in contact te brengen met investeerders . Ook via Smartbrief .com verneemt u meer over de laatste nieuwigheden in uw sector .

Het spreekt voor zich dat het opbouwen van naambekendheid binnen uw specifieke sector uw bedrijf geen windeieren zal leggen . Het onderbouwen van uw ‘virtuele’ contacten met face-to-face ontmoetingen kan leiden tot snellere afspraken en extra deals .

V Zo zijn er in Vlaanderen Leuven.Inc en Bio.inc. In San Diego (VS) floreert ‘Connect’: een succesvolle netwerkorganisatie die bedrijven actief begeleidt, net als ‘MEMS’ in Tohuko Area (Japan). In de Verenigde Staten en Japan zijn innovatieagentschappen sterk uitgebouwd. Ze hebben er vaak lokale kantoren of regionale agentschappen, zoals het Business Matching Center in Osaka, Japan.

V Zo tellen de biotech trade associations in de Verenigde Staten verschillende advocatenkantoren, patent offices, etc. En zo zijn Dexia en KBC lid van de Agoria Renewable Energy Club.

FlandersBio? FlandersBio wil de sector van de biowetenschappen en biotechnologie ondersteunen en verder ontwikkelen. De doelstelling is ervoor te zorgen dat de sector de drijvende kracht blijft achter de economische groei in Vlaanderen. Meer leest u op http://flandersbio.be.

VIB? VIB is een non-profit, wetenschappelijk onderzoeksinstituut. Met behulp van gentechnologie bestuderen VIB-wetenschappers de werking van het menselijk lichaam, planten en micro-organismen.VIB ontplooit 3 complementaire kernactiviteiten:1. Strategisch basisonderzoek2. Een actieve technologietransferpolitiek om de onderzoeksre-

sultaten om te zetten in producten ten dienste van consument en patiënt

3. Wetenschappelijke informatie voor het brede publiek. Meer leest u op www.vib.be.

V Zo blijken in de VS de vele technische bijeenkomsten – die gesponsord worden door Stanford, MIT, Harvard, Cal Tech, UC Berkeley, Carnegie Mellon en andere technische verenigingen – uitgelezen plaatsen om aan business te doen.


Deze dynamiek biedt zowel voor de regio als voor de bedrijven tal van voordelen .

Zodra u heeft beslist in welke richting u de vleugels wil uitslaan, dan gaat u dus ter plaatse best op zoek naar de publieke netwerk-aanbieders . Zowat overal zijn er lokale kamers van koophandel en innovatieagentschappen die u snel kunnen begeleiden naar inte-ressante ontmoetingspunten of evenementen . Vele organisaties maakten de strategische keuze specifieke hightechsectoren actief te ondersteunen .

Ook advocaten, banken en venture capitalists zijn vaak in regionale netwerken aanwezig, net zoals in technologienetwerken .

Technologienetwerken

Vlaanderen staat sterk in verschillende sectoren, waaronder logis-tiek, life sciences, nanotechnologie, cleantech, ICT: in deze gespe-cialiseerde niches tellen we specifieke netwerken . IMEC, het VIB, FlandersBio, DSP Valley, het IBBT, en de respectievelijke spin-offs: het zijn slechts enkele namen uit een lange reeks . U vindt er meer onder de sectie ‘nuttige adressen’ achteraan in dit boekje .

Ook internationaal en virtueel is het aantal nichegerichte netwerken bijzonder groot . Cleantech Network bijvoorbeeld, op http://clean-tech .com, verleent diensten aan de internationale milieu- en energiesector . Het netwerk – nuttig voor zowel kleine als grote bedrijven – verspreidt nieuwsbrieven met marktinfo en organiseert regelmatig internationale conferenties om start-ups in contact te brengen met investeerders . Ook via Smartbrief .com verneemt u meer over de laatste nieuwigheden in uw sector .

Het spreekt voor zich dat het opbouwen van naambekendheid binnen uw specifieke sector uw bedrijf geen windeieren zal leggen . Het onderbouwen van uw ‘virtuele’ contacten met face-to-face ontmoetingen kan leiden tot snellere afspraken en extra deals .

68

WaTerleau gaat voor grensverleggende groei

Waterleau groeide het voorbije decennium uit van 5 tot 225 medewerkers; vanuit Vlaanderen naar de hele wereld; van afvalwaterbehandeling tot een compleet milieuaanbod. De ambities voor de toekomst? Hetzelfde groeipad verder zetten, aan hetzelfde hoge tempo. COO Willy Gils getuigt van 10 jaar hard werken én netwerken.

“Vanaf dag één dachten we internationaal. De 5 partners die het bedrijf oprichtten, kwamen immers allemaal uit de internationale milieumarkt. Trouwens, aange-zien Vlaanderen een kleine markt is, is de exportmarkt per definitie zeer groot en biedt ze veel mogelijkheden voor een gespecialiseerd bedrijf.Onze expansiestrategie vertrekt van een dubbele benadering. Enerzijds volgen we onze grote klanten en realiseren we zo projecten op markten waar we voordien niet waren. In Nigeria, bijvoorbeeld, deden we verschillende projecten, maar we zijn er niet aanwezig met een eigen kantoor. Anderzijds zijn er ook grote geogra-fische markten – zoals India, China, het Midden-Oosten, Brazilië en Rusland – waar we zelf een aanwezigheid hebben opgebouwd. In tegenstelling tot andere spelers is het niet onze bedoeling die markten te ontsluiten om er goedkoper te produceren; wel omdat er een markt is voor ons aanbod. Die markten betreden we via joint ventures met lokale partners, die zowel het zakendoen als de lokale klanten kennen. Wij, van onze kant, brengen de technologie in, ‘proprietary equipment’ dat contractueel en operationeel wordt beschermd.We gebruiken niet alleen onze referentielijst, maar ook die van onze partners als hefboom om mee te dingen naar de grotere internationale aanbestedingen. Zo haalden we in samenwerking met onze Chinese partner een groot project binnen voor een waterzuiveringsinstallatie in Marrakesh. Op deze manier zorgen we ervoor dat onze partnerships onze concurrentiepositie in de inter-nationale markt gevoelig verbeteren. Onze aanpak leverde ons trouwens al de Leeuw van de Export op en de Gouden Klomp in Nederland.We houden er een actieve netwerkstrategie op na. Om internationaal de geschikte partners te vinden, om op de hoogte te blijven van interessante projecten, om nieuwe spelers te leren kennen, om bekendheid te verwerven; om al die redenen is het noodzakelijk om de vinger aan de pols te houden, beurzen te bezoeken, deel te nemen aan vakbeurzen, presentaties te geven op internationale seminaries. We werken regelmatig samen met anderen en bouwen zo vertrouwensrelaties uit. Die kunnen zich verder ontwikkelen tot partnerships, of niet.Of het mogelijk is op hetzelfde tempo te blijven groeien? Ik denk het wel. We zijn actief in een groeiende markt, die blijvend interessant is. Die ook veel kennis en ervaring vereist – inzake wetgeving, technologie, klanten en markten. We konden er de voorbije 10 jaar een schat van opbouwen, dankzij ons team van gemotiveerde medewerkers.”


Betaalde netwerken

Bent u op zoek naar een specifiek bedrijf met een specifieke oplos-sing, dan kan u een beroep doen op betaalde ‘business matching diensten’ . Dit zijn gespecialiseerde organisaties, die zeer actief zijn binnen een bepaalde markt . Deze betaalde netwerken zijn niet noodzakelijk beter dan de publieke netwerkaanbieders voor het uitzoeken en aanbrengen van eerste contacten . Wel kunnen ze u soms verder begeleiden in het proces: het aanpassen van uw businessplan, de intensieve lokale opvolging, etc . Bovendien is de confidentialiteit van uw vraag/uw wensen contractueel vastgelegd .

Het belang van marketing en PR

Vele hightechondernemingen ontwikkelen zich vanuit één of een paar technologen, die in de eerste jaren uiteenlopende rollen op zich nemen: ze zijn zowel Chief Technology Officer, Chief Executive Officer, HR-Manager, Business Development Manager, Sales Manager als Office Manager . Eén cruciale rol wordt soms vergeten: die van PR- of Marketingverantwoordelijke .

Het inzetten van perscontacten kan het bedrijfsnetwerk evenwel enorm versterken . Publicaties in vaktijdschriften en gesprekken met journalisten kunnen zowel het bedrijf als het IP op ruime schaal bekendheid geven . Het ontwikkelen van professionele communicatie naar klanten én naar de pers is dan ook een must .


Internationale samenwerking en partnering

5


5 Internationale samenwerking en partnering

Zodra u heeft beslist wat uw onderneming zelf wel en niet voor haar rekening kan en wil nemen, kan u op zoek gaan naar de meest geschikte partners . Dat is geen sinecure . Want niet alleen moet u een zoektocht starten naar complementaire competenties en de missing links invullen tussen uw hightech en uw hightechbe-drijf . Er zijn meer uitdagingen . Zo moet u – in de geglobaliseerde wereld van onderzoek en ontwikkeling – uw intellectuele eigendom beschermen . Tegelijk moet u uw time-to-market beperkt zien te houden . U moet ervoor zorgen dat u snel kan innoveren: de product life cycle wordt immers alsmaar korter . En vaak is ook financiering een heikel punt bij de zoektocht naar versterking…

Grote bedrijven opteren de laatste jaren steeds vaker voor het aankopen of inhuren van bepaalde kennis of capaciteiten . Ze kiezen voor outsourcing, in plaats van eigen R&D-personeel aan te nemen . Ook ‘in-licensing’ maakt opgang . Conclusie is dat grote spelers voor hun innovaties en nieuwe producten steeds meer afhankelijk worden van derden . Van deze tendens kan u, als startende ondernemer, de vruchten plukken op voorwaarde dat u goed voorbereid bent, vooral op het vlak van de bescherming van uw intellectuele eigendom .

Van virtuele samenwerking over IP-acquisities tot mergers

Indien u beslist een aantal van uw activiteiten uit te besteden of in te kopen van derden, dan zal u dit in een juridische vorm moeten vast-leggen . Veel van uw voorgangers oordeelden hierover in functie van de afhankelijkheid van hun ontwikkelingen van andere partijen . Ook andere factoren spelen een rol: de stabiliteit van de markt waarin u actief bent, de mate van convergentie in de technologie van u en uw partner, de kennis en ervaring die u beiden opdeed in verschillende vormen van samenwerking .

“ Mijn raad voor startende hightechondernemers? Het is vandaag niet langer mogelijk om – net als wij – al doende te leren in het verwerven van offshore competenties. De toegelaten foutenmarge ligt te laag; de businesswereld is te complex en de concurrentie te groot. Starters moeten dus goed nadenken over hun eigen sterktes. En voor de capaciteiten en kennis die ze niet hebben, moeten ze ervaren partners aantrekken. Dit belet hen niet om nadien – eenmaal ze de kennis en het vertrouwen hebben – op eigen benen te gaan staan.”

Carl Dujardin, CEO Xsysys.


5 Internationale samenwerking en partnering

Zodra u heeft beslist wat uw onderneming zelf wel en niet voor haar rekening kan en wil nemen, kan u op zoek gaan naar de meest geschikte partners . Dat is geen sinecure . Want niet alleen moet u een zoektocht starten naar complementaire competenties en de missing links invullen tussen uw hightech en uw hightechbe-drijf . Er zijn meer uitdagingen . Zo moet u – in de geglobaliseerde wereld van onderzoek en ontwikkeling – uw intellectuele eigendom beschermen . Tegelijk moet u uw time-to-market beperkt zien te houden . U moet ervoor zorgen dat u snel kan innoveren: de product life cycle wordt immers alsmaar korter . En vaak is ook financiering een heikel punt bij de zoektocht naar versterking…

Grote bedrijven opteren de laatste jaren steeds vaker voor het aankopen of inhuren van bepaalde kennis of capaciteiten . Ze kiezen voor outsourcing, in plaats van eigen R&D-personeel aan te nemen . Ook ‘in-licensing’ maakt opgang . Conclusie is dat grote spelers voor hun innovaties en nieuwe producten steeds meer afhankelijk worden van derden . Van deze tendens kan u, als startende ondernemer, de vruchten plukken op voorwaarde dat u goed voorbereid bent, vooral op het vlak van de bescherming van uw intellectuele eigendom .

Van virtuele samenwerking over IP-acquisities tot mergers

Indien u beslist een aantal van uw activiteiten uit te besteden of in te kopen van derden, dan zal u dit in een juridische vorm moeten vast-leggen . Veel van uw voorgangers oordeelden hierover in functie van de afhankelijkheid van hun ontwikkelingen van andere partijen . Ook andere factoren spelen een rol: de stabiliteit van de markt waarin u actief bent, de mate van convergentie in de technologie van u en uw partner, de kennis en ervaring die u beiden opdeed in verschillende vormen van samenwerking .


Het spectrum:

U kan kiezen voor een • virtuele of losse vorm van samenwer-king . Deze wordt toegepast wanneer bepaalde bekwaamheden buitenhuis reeds bestaan en de innovatie binnenshuis daar eigenlijk los van staat . Met andere woorden: u koopt bepaalde competenties aan, die u zelf niet in huis hebt, zonder dat u ervan afhankelijk bent .

Een vastere vorm van samenwerking kan gebaseerd zijn op een •licentieovereenkomst . U heeft bepaalde competenties nodig om uw product te vervolmaken of omgekeerd, uw competenties vormen de missing link in een groter geheel; dan kan u IP huren of verhuren of IP kopen of verkopen .

•U kan ook kiezen voor een alliantie: een samenwerking van partners , gebaseerd op een inbreng van bekwaamheden, die elkaar versterken . Dit type van samenwerking wordt vaak op lange termijn opgezet; op specifieke markten of voor innovaties waarvoor de bekwaamheden nog niet bestaan .

Wil u op een gestructureerde manier de handen in elkaar slaan •met een andere speler, dan kan u ervoor kiezen een joint venture op te richten en samen kapitaal in te brengen in een nieuwe vennootschap .

Wil u bepaalde competenties in-house verwerven – of wil u uw •competenties inbrengen in een groter geheel, dan kan u opteren voor een fusie of acquisitie: de aankoop of verkoop van uw bedrijf, met zijn competenties en intellectuele eigendom .

Virtuele of losse vorm van samenwerking

Een losse samenwerkingsvorm – op projectbasis – met een partner waarin u vertrouwen heeft, biedt een ideale gelegenheid om elkaar grondig te leren kennen . Vele ervaren ondernemers raden in eerste instantie losse partnerships aan . Nadelen zijn dat u uw IP goed moet beschermen en dat u zelf mede-verantwoordelijk bent voor het aandeel van uw partner . Een samenwerkingsovereenkomst met een aantal duidelijke afspraken is dan ook aan te raden .

Het voordeel van een losse samenwerkingsvorm is dat u perfect kan afwegen welk vlees u in de kuip heeft; niet alleen op het vlak van producten en oplossingen, ook inzake dienstverlening en klanten-kennis . Loopt alles precies zoals u het wenst, dan kan de samen-werking naderhand vastere vormen aannemen .

Call-systemenVerschillende types van samenwerking – van consortia tot allianties – ontstaan uit de call-systemen van organisaties zoals IMEC, het IBBT, het IWT, en de Europese zusterorganisaties. Door in te schrijven op deze calls kunt u gericht met andere spelers samenwerken in een gecontroleerde en beschermde omgeving.

“ Mochten wij opnieuw voor de keuze staan, dan zouden we niet twijfelen; we zouden net hetzelfde doen en opnieuw de Indiase markt zelf komen bewerken, maar wel initieel met een partner. Je moet nu eenmaal een leerproces doormaken. En aangezien vandaag vele ICT-bedrijven de weg van het offshore outscourcing hebben ingeslagen, mag je nu heel wat concurrentiedruk verwachten.”

Carl Dujardin, CEO Xsysys.


Het spectrum:

U kan kiezen voor een • virtuele of losse vorm van samenwer-king . Deze wordt toegepast wanneer bepaalde bekwaamheden buitenhuis reeds bestaan en de innovatie binnenshuis daar eigenlijk los van staat . Met andere woorden: u koopt bepaalde competenties aan, die u zelf niet in huis hebt, zonder dat u ervan afhankelijk bent .

Een vastere vorm van samenwerking kan gebaseerd zijn op een •licentieovereenkomst . U heeft bepaalde competenties nodig om uw product te vervolmaken of omgekeerd, uw competenties vormen de missing link in een groter geheel; dan kan u IP huren of verhuren of IP kopen of verkopen .

•U kan ook kiezen voor een alliantie: een samenwerking van partners , gebaseerd op een inbreng van bekwaamheden, die elkaar versterken . Dit type van samenwerking wordt vaak op lange termijn opgezet; op specifieke markten of voor innovaties waarvoor de bekwaamheden nog niet bestaan .

Wil u op een gestructureerde manier de handen in elkaar slaan •met een andere speler, dan kan u ervoor kiezen een joint venture op te richten en samen kapitaal in te brengen in een nieuwe vennootschap .

Wil u bepaalde competenties in-house verwerven – of wil u uw •competenties inbrengen in een groter geheel, dan kan u opteren voor een fusie of acquisitie: de aankoop of verkoop van uw bedrijf, met zijn competenties en intellectuele eigendom .

Virtuele of losse vorm van samenwerking

Een losse samenwerkingsvorm – op projectbasis – met een partner waarin u vertrouwen heeft, biedt een ideale gelegenheid om elkaar grondig te leren kennen . Vele ervaren ondernemers raden in eerste instantie losse partnerships aan . Nadelen zijn dat u uw IP goed moet beschermen en dat u zelf mede-verantwoordelijk bent voor het aandeel van uw partner . Een samenwerkingsovereenkomst met een aantal duidelijke afspraken is dan ook aan te raden .

Het voordeel van een losse samenwerkingsvorm is dat u perfect kan afwegen welk vlees u in de kuip heeft; niet alleen op het vlak van producten en oplossingen, ook inzake dienstverlening en klanten-kennis . Loopt alles precies zoals u het wenst, dan kan de samen-werking naderhand vastere vormen aannemen .


Licentieovereenkomst

Een licentieovereenkomst is een exploitatieovereenkomst, waarbij een ontwikkelaar of een ontwerper – de licentiegever – toestemming verleent tot exploitatie van zijn intellectuele eigendom binnen een bepaald territorium en voor een bepaalde toepassing .

Een licentieovereenkomst kan voordeel inhouden voor beide partijen . Ze laat de licentiehouder toe te participeren in de winst van de exploitatie van zijn intellectuele eigendom, zonder er zelf te moeten in investeren . De licentienemer kan, van zijn kant, exploiteren zonder te investeren in de intellectuele ontwikke-ling . Een licentieovereenkomst houdt geen resultaatsverbintenis in; de licentiegever dient geen commercieel succes te beloven aan de licentiehouder . Indien er evenwel onvoldoende omzet of winst is, of wanneer de opstart van commerciële exploitatieactiviteiten een te grote vertraging oploopt, kan een licentieovereenkomst wel worden stopgezet .

Een licentieovereenkomst kan exclusief zijn, of net niet . Wanneer de overeenkomst aan de houder het recht geeft om sublicenties toe te staan, dient hij deze veelal kenbaar te maken aan de licentie-gever . De licentiegever kan ook tegelijk zelf tot exploitatie overgaan (tenzij anders contractueel vastgelegd) . Wel moeten beide partijen het contract te goeder trouw nakomen . Zo kan de licentiegever niet systematisch het cliënteel van de licentienemer benaderen . De licentiehouder verbindt zich ertoe de afgesproken tegenprestatie of prijs te betalen .

Een licentieovereenkomst voorziet meestal in een vertrouwelijk-heidsverbintenis: de licentiehouder krijgt het verbod om de intel-lectuele eigendom te delen met derde partijen . Soms wordt er zelfs gespecificeerd naar onderaannemers of personeelsleden .

Allianties

Allianties worden steeds belangrijker in de intensief concurrerende bedrijfswereld . Het zijn krachtenbundelingen – veelal op lange termijn – tussen complementaire spelers . Ze laten bedrijven toe om markten te bewerken waar ze alleen moeilijker aan kunnen beginnen, producten te ontwikkelen waar ze alleen de capaciteiten niet voor hebben, klanten te bedienen die ze alleen niet tevreden kunnen stellen .

Zo kondigden Boehringer Ingelheim, wereldwijd één van de grote farmaceutische bedrijven, en het Gentse Ablynx, pionier in ontdekking en ontwikkeling van Nanobodies®, gezamelijk aan dat ze een exclusieve wereldwijde onderzoeks- en licentieovereenkomst afsloten ter waarde van bijna USD 265 miljoen. Samen willen ze nieuwe therapieën ontdekken en ontwikkelen tegen de ziekte van Alzheimer. In deze overeenkomst treedt Boehringer Ingelheim niet alleen op als geldschieter; het grote bedrijf helpt Ablynx ook om nieuwe geneesmiddelen te testen, te laten goedkeuren, te vermarkten.


Licentieovereenkomst

Een licentieovereenkomst is een exploitatieovereenkomst, waarbij een ontwikkelaar of een ontwerper – de licentiegever – toestemming verleent tot exploitatie van zijn intellectuele eigendom binnen een bepaald territorium en voor een bepaalde toepassing .

Een licentieovereenkomst kan voordeel inhouden voor beide partijen . Ze laat de licentiehouder toe te participeren in de winst van de exploitatie van zijn intellectuele eigendom, zonder er zelf te moeten in investeren . De licentienemer kan, van zijn kant, exploiteren zonder te investeren in de intellectuele ontwikke-ling . Een licentieovereenkomst houdt geen resultaatsverbintenis in; de licentiegever dient geen commercieel succes te beloven aan de licentiehouder . Indien er evenwel onvoldoende omzet of winst is, of wanneer de opstart van commerciële exploitatieactiviteiten een te grote vertraging oploopt, kan een licentieovereenkomst wel worden stopgezet .

Een licentieovereenkomst kan exclusief zijn, of net niet . Wanneer de overeenkomst aan de houder het recht geeft om sublicenties toe te staan, dient hij deze veelal kenbaar te maken aan de licentie-gever . De licentiegever kan ook tegelijk zelf tot exploitatie overgaan (tenzij anders contractueel vastgelegd) . Wel moeten beide partijen het contract te goeder trouw nakomen . Zo kan de licentiegever niet systematisch het cliënteel van de licentienemer benaderen . De licentiehouder verbindt zich ertoe de afgesproken tegenprestatie of prijs te betalen .

Een licentieovereenkomst voorziet meestal in een vertrouwelijk-heidsverbintenis: de licentiehouder krijgt het verbod om de intel-lectuele eigendom te delen met derde partijen . Soms wordt er zelfs gespecificeerd naar onderaannemers of personeelsleden .

Allianties

Allianties worden steeds belangrijker in de intensief concurrerende bedrijfswereld . Het zijn krachtenbundelingen – veelal op lange termijn – tussen complementaire spelers . Ze laten bedrijven toe om markten te bewerken waar ze alleen moeilijker aan kunnen beginnen, producten te ontwikkelen waar ze alleen de capaciteiten niet voor hebben, klanten te bedienen die ze alleen niet tevreden kunnen stellen .

78

VaSco DaTa SecuriTy, over het hobbelige pad naar de nasdaq-top

“Het idee om zelf een bedrijf op te richten, groeide bij een collega van me en mijzelf – hij de ingenieur, ik de commercieel – toen wij allebei in loondienst waren bij het zieltogende ACEC. In ’87 zetten we de stap. We begonnen met oplossingen voor ‘phone banking’, dat toen opgang maakte. Beveiliging, dat was wat de banken nodig hadden, zo bleek. Zo kwamen wij – in de jaren daarop – tot de ontwikkeling van onze ‘DIGIPASS’. De Generale Bank ging met ons in zee en al snel volgden de Belgische banken: voor corporate banking maakten ze gebruik van onze DIGIPASS.Ons succes bleef echter niet onopgemerkt: Banksys plande een eigen systeem op de markt te brengen. Uit angst om de Belgische markt te verliezen, begonnen we in ’92-’93 over de grenzen te kijken. We boekten succes in Nederland en in de Scandinavische landen én we slaagden erin de Belgische markt toch te houden.Maar we kwamen in cashflowproblemen terecht. We lieten onze DIGIPASS produceren in China – hier waren er simpelweg geen pro ducenten meer te vinden – en het duurde 5 maand vooraleer we de bestelling ontvingen. We moesten enorme bedragen voorfinancieren en konden onze eigen groei niet bekostigen.In ’95 diende de oplossing zich aan: we konden ons bedrijf verkopen aan VASCO: een Amerikaanse speler, kleiner dan wijzelf, maar met veel meer cash. Mijn partner en ik tekenden om nog 2 jaar te blijven. Verder was weinig duidelijk: over de positie van ons bedrijf in de groep, over de strategie, het was allemaal koffiedik kijken. Een nieuwe CEO werd aangesteld in België en … het ging bergaf. In 2002 waren we zwaar verlieslatend. Op het eind van dat jaar hadden we een put van 20 miljoen dollar geslagen.Mijn partner ging er vandoor met de cash, maar mij werd gevraagd om het bedrijf weer op het rechte pad te brengen. In het komende jaar werkten we onze schuldenput weg, we sneden in de kosten en we konden terug werken aan ons groeipad.

Het Vlaams-Amerikaanse VASCO Data Security is een wereldleider op het vlak van authenticatie en elektronische handtekeningen. Hét succesnummer van het bedrijf is ongetwijfeld de DIGIPASS. Wereldwijd gebruiken honderdduizenden mensen dit digitaal authenticatietoestel om veilig online te bankieren. Naast meer dan 1.300 financiële instellingen, rekent VASCO Data Security ook overheden, de automobielsector, de onderwijswereld en de gamingindustrie tot zijn klanten. Vandaag zijn die samen goed voor 30% van de omzet. Jan Valcke, oprichter en COO, vertelt over het plezier van het onder nemerschap en de lessons learned.

79

Vandaag zijn we op de Nasdaq – in onze peer group – de nummer 1. Die beursnotering brengt uiteraard stress mee, maar dwingt ons om zeer goed na te denken over onze communicatie én om transparant te zijn. Op dat vlak hebben de Amerikanen alleszins een streepje voor op de Europeanen. We bouwden intussen een marktkapitalisatie op die vergelijkbaar is met die van Barco. Het beslissingscentrum zit terug in Wemmel, maar we hebben kantoren in 22 landen en klanten in 120 landen. We hebben een financieel centrum in Zürich en technologiepoten in Bordeaux, Brisbane, ’s Hertogenbosch en Wenen. We werden een softwarebedrijf, in plaats van een hardwarebedrijf; we realiseren gezonde marges.Ik kan dus zeer tevreden terugkijken, maar mocht ik herbeginnen, dan zou ik toch wel een en ander helemaal anders aanpakken. De overname, bijvoorbeeld, die verliep te weinig overdacht. Wie zijn bedrijf in handen geeft van een andere groep, moet wel degelijk uittekenen wat er zal gebeuren; wat de toekomst zal zijn van het bedrijf binnen de groep.En onze financiering! Waar de huidige generatie entrepreneurs soms teveel vertrouwt op investeringsvehikels, zijn wij daar totaal niet mee bezig geweest. Ik denk niet dat ik het begrip ‘private equity’ in die tijd al gehoord had. Het waren natuurlijk andere tijden; er waren veel minder mogelijkheden en die werden ook niet gepromoot zoals nu. Maar ik had eigenlijk liever 50% gehad van een bedrijf met groeipotentieel, dan 100% van een bedrijf dat schaakmat stond door zijn eigen succes. We hadden volledig Belgisch kunnen blijven, en die kans hebben we gemist.”


Allianties vereisen een visie op lange termijn en de wil om in de relatie te investeren . Allianties kunnen worden aangegaan in alle schakels van de waardeketting . Zo kiezen vele grote spelers ervoor – om de markt gestructureerd en in de diepte te bewerken – voor hun verkoop allianties aan te gaan met ‘gecertificeerde partners’ . Uit goede allianties vloeit synergie voort, die in het voordeel is van beide partijen .

Joint ventures

Een joint venture is een zakelijk samenwerkingsverband tussen twee of meer partijen, erop gericht om samen een welbepaalde activiteit te ondernemen . De partijen – die elk volledig zelfstandig blijven – spreken af om zowel winst als verlies te delen . Een joint venture wordt vaak opgezet met het oog op een bepaald project; het is geen langdurig zakelijke verbinding zoals een strategische alliantie . Hierdoor is een joint venture relatief gevoeliger voor conflicten tussen de partijen .

Fusies, acquisities, asset deals

Een fusie is het samensmelten van twee of meerdere bedrijven tot één bedrijf, waarbij de oorspronkelijke eigenaars een belang in de nieuw ontstane entiteit verkrijgen .

Een acquisitie is de overname van de aandelen in een bedrijf, waarbij de eigendom van het bedrijf in nieuwe handen komt . Een asset deal is de overname van specifieke activa en passiva, of een bedrijfstak .

Dankzij fusies en overnames kunnen ondernemingen hun groei aanzienlijk versnellen; ze kunnen immers hun markt, kennis en klantenportefeuille onmiddellijk verruimen . Ook het creëren van aandeelhouderswaarde kan de doelstelling zijn . Die wordt gereali-seerd door het optimaal benutten van de mogelijkheden die uit een fusie of overname voortvloeien: schaalvoordelen, toegang tot nieuwe technologieën, producten & diensten, toegang tot nieuwe markten . Vaak nemen kostenoverwegingen – schaalvoordelen – hierin een dominante positie in .

Fusies en overnames zijn niet altijd succesvol . De planning en de snelheid van het integratieproces, waarmee de synergie- en schaal-voordelen moeten worden gerealiseerd, gelden als een doorslag-gevende succesfactor .

Zo was er de pre-competitieve samenwerking tussen Sony en Philips voor de ontwikkeling van de cd; een duidelijk voorbeeld van hoe (tijdelijke) allianties bevorderlijk kunnen zijn om een technologiedoorbraak te realiseren, nieuwe standaarden te lanceren, ….

Sommige landen eisen – wanneer een buitenlands bedrijf hun markt wil bewerken – dat het een joint venture met een lokaal bedrijf aangaat. Vaak is deze eis ingegeven door de wens om de lokale economie te stimuleren door de overdracht van kennis en technologie te bevorderen.

Er zijn twee soorten overnemers:- Financiële partners brengen kapitaal in om de expansie van de groep te ondersteunen. Bij zo’n ‘private-equity deal’ blijft traditioneel een deel van de verkopende aandeelhouders of het management op post. Indien het management mee participeert, is sprake van een ‘management buy-out’ (MBO).- Anderzijds kunnen overnemers ook industriële groepen zijn, vaak actief in dezelfde sector, die door de overname een strategische meerwaarde kunnen realiseren.

Door een gedegen beoordeling (due diligence) van de mate waarin de betrokken partijen passen (‘fit’) op strategisch, organisatorisch en operationeel vlak, kunnen de tijd en kosten van het integratieproces goed worden ingeschat. Deze beoordeling vooraf speelt ook een belangrijke rol in het vaststellen van de waarde van de transactie.


Allianties vereisen een visie op lange termijn en de wil om in de relatie te investeren . Allianties kunnen worden aangegaan in alle schakels van de waardeketting . Zo kiezen vele grote spelers ervoor – om de markt gestructureerd en in de diepte te bewerken – voor hun verkoop allianties aan te gaan met ‘gecertificeerde partners’ . Uit goede allianties vloeit synergie voort, die in het voordeel is van beide partijen .

Joint ventures

Een joint venture is een zakelijk samenwerkingsverband tussen twee of meer partijen, erop gericht om samen een welbepaalde activiteit te ondernemen . De partijen – die elk volledig zelfstandig blijven – spreken af om zowel winst als verlies te delen . Een joint venture wordt vaak opgezet met het oog op een bepaald project; het is geen langdurig zakelijke verbinding zoals een strategische alliantie . Hierdoor is een joint venture relatief gevoeliger voor conflicten tussen de partijen .

Fusies, acquisities, asset deals

Een fusie is het samensmelten van twee of meerdere bedrijven tot één bedrijf, waarbij de oorspronkelijke eigenaars een belang in de nieuw ontstane entiteit verkrijgen .

Een acquisitie is de overname van de aandelen in een bedrijf, waarbij de eigendom van het bedrijf in nieuwe handen komt . Een asset deal is de overname van specifieke activa en passiva, of een bedrijfstak .

Dankzij fusies en overnames kunnen ondernemingen hun groei aanzienlijk versnellen; ze kunnen immers hun markt, kennis en klantenportefeuille onmiddellijk verruimen . Ook het creëren van aandeelhouderswaarde kan de doelstelling zijn . Die wordt gereali-seerd door het optimaal benutten van de mogelijkheden die uit een fusie of overname voortvloeien: schaalvoordelen, toegang tot nieuwe technologieën, producten & diensten, toegang tot nieuwe markten . Vaak nemen kostenoverwegingen – schaalvoordelen – hierin een dominante positie in .

Fusies en overnames zijn niet altijd succesvol . De planning en de snelheid van het integratieproces, waarmee de synergie- en schaal-voordelen moeten worden gerealiseerd, gelden als een doorslag-gevende succesfactor .

82

Van Sarnoff naar SoficS: van amerikaanse multinational naar vlaamse hightech-kmo

Koen Verhaege leidde gedurende 8 jaar het Europese dochterbedrijf van de Amerikaanse groep Sarnoff, gevestigd in Gistel. Hij besliste dat het beter was los te komen van de moedermaatschappij. Na intense en moeilijke gesprekken, werd hij trotse eigenaar van SOFICS: solutions for integrated circuits. Hij getuigt over een omgekeerd verhaal.

“Ik startte mijn carrière als onderzoeker bij IMEC. Daar werd ik in ’95 door Sarnoff gecontacteerd om in de Verenigde Staten een business unit uit te bouwen, gebaseerd op hun patentportfolio en mijn kennis. Een uitdaging, die ik met beide handen aangreep. In 2000 kreeg ik de kans om terug te keren: we konden vanuit Europa een business unit van Sarnoff uitbouwen. Customer driven, market driven en opportunity driven, dat waren de codewoorden.Maar kort daarop barstte de internetbubbel. Het grote plan – waar wij een onderdeel van waren – kon niet worden uitgevoerd. We bouwden een eigen, zelfbedruipende divisie op, goed voor zo’n 20 medewerkers en een mooi cliënteel. Op basis van het IP-portfolio van Sarnoff, specialiseerden we ons in oplossingen voor de bescherming van integrated circuits tegen statische ontladingen.Zo slaagden we erin in Japan een enorme klantenkring uit te bouwen. De eerste 4 à 5 jaar ging ik zeker eenmaal per maand heen en weer. We hebben er ook een goede agent, die onze zaken behartigt. En we zorgen ervoor dat we opleveren wat we beloven. Zodra we de eerste klant binnen hadden gehaald, liep het makkelijker. Vandaag zijn 9 van de 10 grootste Japanse integrated circuit-bedrijven (Sony, Toshiba, Fujitsu, Panasonic, OKI, Ricoh,…) klant van ons. In 2007 wonnen we trouwens de Nippon Export Award dankzij onze sterke prestaties op de Japanse markt.Intussen was ook mijn echtgenote in het bedrijf gestapt. Waar zij vroeger na haar uren instond voor financiën en personeelszaken, vervulde ze gaandeweg een steeds belangrijkere rol. Stilaan rijpte het plan om het bedrijf los te weken van de moedermaatschappij. De wegen liepen sowieso al erg gescheiden… Het werd een lang, moeilijk en intensief proces. Dat is ook logisch: de twee partijen zitten aan tafel met tegengestelde gevoelens en tegenstrijdige belangen. Ik zag een opportuni-teit, zij een gemiste kans. Hoe ik het uiteindelijk heb klaargespeeld? Ik denk dat vertrouwen een factor van doorslaggevend belang was. Tenslotte stel ik me al 15 jaar op als een loyale en betrouwbare partner; ze weten dat ik woord zal houden.

83

Want uiteraard ben ik gebonden door tal van afspraken inzake confidentialiteit en niet-concurrentie. De goede relaties, die ik gedurende de voorbije jaren kon opbouwen met de hoofdaandeelhouder en in alle geledingen van het bedrijf, heb ik gebruikt als hefboom om mijn plannen te realiseren. Mijn vraag was ook een logisch gevolg van mijn werk van de voorbije jaren. Het proces illustreert mijn motto: leiderschap bouw je niet op in momenten van crisis, dan bewijs je alleen of je het in huis hebt of niet.”


Uw financiering 6


6 Uw financiering

Vaak zijn de banken niet happig op het verstrekken van kredieten aan startende hightechbedrijven; de risico’s zijn te groot en er zijn vaak weinig waarborgen voorhanden .

Dan kan risicokapitaal soelaas brengen . Zowel overheden als privéspelers in binnen- en buitenland zijn bereid om veelbelovende start-ups te ondersteunen . In de beginjaren kan het gaan om de financiering van O&O-activiteiten . Het bedrijf ‘verbrandt’ kapitaal: het doet aan onderzoek, maar heeft nog geen opbrengsten . In een tweede fase heeft het bedrijf nood aan financiering om het ontwik-kelde product of oplossing daadwerkelijk op de markt te brengen . En heeft het bedrijf veel potentieel, dan kan de nood ontstaan aan financiering om internationaal of op grote schaal te expanderen .

Groeikapitaal

Groeikapitaal wordt ook wel risicokapitaal of ‘durfkapitaal’ genoemd, ‘venture capital’ of kortweg VC . Het gaat om risicodra-gend vermogen dat uw bedrijf op middellange tot lange termijn ter beschikking wordt gesteld, in ruil voor (hoog) rendement . Diegene die risicokapitaal verstrekt, kan dat doen op twee manieren: hij participeert in de aandelen van uw startende bedrijf of voorziet in een (converteerbare) obligatielening . Vermits uw eigen vermogen hiermee versterkt wordt, zal uw bedrijf hiermee ook gemakkelijker een lening krijgen bij de bank .

De participatiemaatschappij of particuliere investeerder verstrekt veelal niet alleen kapitaal . Hij brengt vaak ook knowhow naar uw bedrijf; hij zetelt in uw raad van bestuur en helpt de strategie te verfijnen, geeft operationeel advies op basis van ervaring met andere bedrijven, of gebruikt zijn internationale netwerk van contacten bij uw potentiële klanten of partners . Idealiter bespreekt u – zodra de samenwerking vorm krijgt – in detail met uw kapitaal-verschaffer in detail wat u van hem verwacht/mag verwachten .

Uiteraard neemt een risicokapitaalverschaffer het grote risico om te investeren in uw bedrijf niet voor niets . Hij wil er ook zelf beter van worden . De bedoeling van een participatiemaatschappij is meestal

“ Wat ik anders zou doen mocht ik herbeginnen? Ik zou van in het begin doordacht omgaan met de financiering van mijn plannen. Zodat ik daar minder tijd zou moeten insteken en cours de route, want ik ben er veel tijd mee verloren. Hoewel die momenten natuurlijk ook een grote betrokkenheid creëerden bij de ganse Traficon‑ploeg …”

Jo Versavel, CEO Traficon


6 Uw financiering

Vaak zijn de banken niet happig op het verstrekken van kredieten aan startende hightechbedrijven; de risico’s zijn te groot en er zijn vaak weinig waarborgen voorhanden .

Dan kan risicokapitaal soelaas brengen . Zowel overheden als privéspelers in binnen- en buitenland zijn bereid om veelbelovende start-ups te ondersteunen . In de beginjaren kan het gaan om de financiering van O&O-activiteiten . Het bedrijf ‘verbrandt’ kapitaal: het doet aan onderzoek, maar heeft nog geen opbrengsten . In een tweede fase heeft het bedrijf nood aan financiering om het ontwik-kelde product of oplossing daadwerkelijk op de markt te brengen . En heeft het bedrijf veel potentieel, dan kan de nood ontstaan aan financiering om internationaal of op grote schaal te expanderen .

Groeikapitaal

Groeikapitaal wordt ook wel risicokapitaal of ‘durfkapitaal’ genoemd, ‘venture capital’ of kortweg VC . Het gaat om risicodra-gend vermogen dat uw bedrijf op middellange tot lange termijn ter beschikking wordt gesteld, in ruil voor (hoog) rendement . Diegene die risicokapitaal verstrekt, kan dat doen op twee manieren: hij participeert in de aandelen van uw startende bedrijf of voorziet in een (converteerbare) obligatielening . Vermits uw eigen vermogen hiermee versterkt wordt, zal uw bedrijf hiermee ook gemakkelijker een lening krijgen bij de bank .

De participatiemaatschappij of particuliere investeerder verstrekt veelal niet alleen kapitaal . Hij brengt vaak ook knowhow naar uw bedrijf; hij zetelt in uw raad van bestuur en helpt de strategie te verfijnen, geeft operationeel advies op basis van ervaring met andere bedrijven, of gebruikt zijn internationale netwerk van contacten bij uw potentiële klanten of partners . Idealiter bespreekt u – zodra de samenwerking vorm krijgt – in detail met uw kapitaal-verschaffer in detail wat u van hem verwacht/mag verwachten .

Uiteraard neemt een risicokapitaalverschaffer het grote risico om te investeren in uw bedrijf niet voor niets . Hij wil er ook zelf beter van worden . De bedoeling van een participatiemaatschappij is meestal


om na 3 tot 5 jaar uit het bedrijf te stappen door verkoop aan een groter bedrijf, of door een beursintroductie (initial public offering, IPO) . Als alles volgens plan verloopt en het bedrijf kan de aandelen met winst verkopen, dan verdient zowel de ondernemer als de kapitaalverstrekker goed geld .

Uw bedrijf zal dan ook aan een aantal vereisten moeten voldoen, opdat het voor kapitaalverstrekkers interessant zou zijn .

Het moet een activiteit ontplooien met potentieel . Voor uw product •of dienst moet er een markt met groeipotentieel zijn .

U moet een sterk managementteam hebben . De leiding moet in •handen zijn van mensen met ervaring, met kennis van zaken, met kennis van uw sector en klanten .

Uw organisatiestructuur moet transparant zijn en een vertegen-•woordiger toelaten van een risicokapitaalverschaffer .

U moet bereid zijn een investeringsovereenkomst op te maken, •die beide partijen tevredenstelt; u moet voldoende rendement kunnen opbrengen voor de investeerder .

U moet uw investeerder ‘exitmogelijkheden’ kunnen bieden: uw •investeerder moet mogelijkheden zien voor uw toekomst, hetzij op uw eigen kracht, hetzij binnen een groter geheel .

Wil u mogelijke investeerders overtuigen, dan moet u werk maken van een sterk businessplan, waarin u uw activiteiten voorstelt, uw visie en missie, uw doelstellingen en ambities, uw strategie, én uw cijfers .

Terminologie à volontéDurfkapitaal wordt geïnvesteerd in de verschillende stadia die een bedrijf doorloopt: de zaaifase, de opstartfase, de expansiefase, de buy-out.

In de » zaaifase heeft een onderneming vaak slechts een prototype, waarvan nog moet aangetoond worden of het commercialiseer-baar is. Het risico om in een dergelijke onderneming te stappen, is vrij groot. Door deze hoge onzekerheid, ligt ook het verwachte rendement zeer hoog. De geïnvesteerde bedragen blijven vaak betrekkelijk laag. Ze worden vaak ingebracht door private inves-teerders, zoals business angels.Tijdens de » opstartfase verwezenlijkt het bedrijf een verdere markt penetratie; de productie komt op gang. Deze bedrijven – start-ups – hebben nood aan kapitaal voor marketing en productontwikkeling. In België hebben bedrijven de gewoonte eenmalig kapitaal op te halen, en vanaf dan hun groei zoveel mogelijk zelf te financieren. In de States organiseren bedrijven meerdere kapitaalrondes, waarna ze telkens groei proberen te realiseren. In een ‘first round’ wordt kapitaal opgehaald om te produceren en te verkopen. In de ‘second round’ produceert en verkoopt het bedrijf al, maar het boekt nog geen winst.

In de zaai- en opstartfase spreken we van het typische ‘venture capital’.

Het grootste deel van de investeringen gebeurt in de » expansiefase; een verdere groei vindt plaats en de productie draait op volle toeren. In de expansiefase ligt het verwachte rendement tussen de 35 en 40%. De expansiekapitaalfondsen nemen, net als durfkapitaalfondsen, nieuwe aandelen op in bedrijven, maar ze mikken op bedrijven met een positieve cashflow, die een extra kapitaalinjectie nodig hebben om hun expansie te financieren: de zogenaamde ‘third round’.De » buyout fase is de levensfase van een bedrijf die het minst risicovol is. Bij een overname (buy-out) worden bestaande aandeelhouders van een matuur bedrijf uitgekocht. Het fonds financiert zelf een beperkt deel van de overnameprijs, die voor 70 à 80% wordt geleend bij banken. Na de overname worden de leningen overgedragen aan het overgenomen bedrijf, dat ze terug-betaalt uit eigen cashflow.

Buyout en expansiekapitaalfondsen vormen samen de klassieke private equity fondsen.


om na 3 tot 5 jaar uit het bedrijf te stappen door verkoop aan een groter bedrijf, of door een beursintroductie (initial public offering, IPO) . Als alles volgens plan verloopt en het bedrijf kan de aandelen met winst verkopen, dan verdient zowel de ondernemer als de kapitaalverstrekker goed geld .

Uw bedrijf zal dan ook aan een aantal vereisten moeten voldoen, opdat het voor kapitaalverstrekkers interessant zou zijn .

Het moet een activiteit ontplooien met potentieel . Voor uw product •of dienst moet er een markt met groeipotentieel zijn .

U moet een sterk managementteam hebben . De leiding moet in •handen zijn van mensen met ervaring, met kennis van zaken, met kennis van uw sector en klanten .

Uw organisatiestructuur moet transparant zijn en een vertegen-•woordiger toelaten van een risicokapitaalverschaffer .

U moet bereid zijn een investeringsovereenkomst op te maken, •die beide partijen tevredenstelt; u moet voldoende rendement kunnen opbrengen voor de investeerder .

U moet uw investeerder ‘exitmogelijkheden’ kunnen bieden: uw •investeerder moet mogelijkheden zien voor uw toekomst, hetzij op uw eigen kracht, hetzij binnen een groter geheel .

Wil u mogelijke investeerders overtuigen, dan moet u werk maken van een sterk businessplan, waarin u uw activiteiten voorstelt, uw visie en missie, uw doelstellingen en ambities, uw strategie, én uw cijfers .


Initiatieven van de Vlaamse overheid inzake risicokapitaal

1. In de zaai- en start-up-fase: de Winwinlening (tot 50.000 euro)

Met de Winwinlening wil de Vlaamse overheid particulieren fiscaal aanmoedigen om middelen ter beschikking te stellen van startende ondernemingen . Wie als vriend, familielid of kennis gedurende een vaste looptijd van 8 jaar tot 50 .000 euro leent aan een startend Vlaams bedrijf, krijgt hierop jaarlijks een belastingsvermindering én een eventuele fiscale recuperatie mocht de kredietnemer toch niet kunnen terugbetalen . Hiermee wil de Vlaamse overheid de eerste kapitaalverstrekkers van vele ondernemers – FFF of Family, Friends and Fools – een hart onder de riem steken .

2. In de start-up-fase en de fase van de eerste groei

BAN Vlaanderen (van 50.000 tot 100.000 euro)BAN Vlaanderen is een netwerk van business angels die investeren in veelbelovende bedrijven . Zij bieden ondernemers ‘smart’ money: niet alleen kapitaal, maar ook knowhow . (Meer leest u op www .ban .be) .

Vlaams Innovatie-kapitaalfonds (van 100.000 tot 500.000 euro)Het Vlaams Innovatiefonds (Vinnof) verstrekt in een vroegtijdig stadium kapitaal aan vernieuwende ondernemingen en start-ups in Vlaanderen . Vinnof is een 100% dochteronderneming van ParticipatieMaatschappij Vlaanderen nv, de investeringsmaat-schappij voor Vlaanderen (www .vinnof .be) . Vinnof wil het onder nemingen makkelijker maken om in een volgende fase een beroep te doen op private kapitaalverschaffers . Vinnof is geen subsidie orgaan; het investeert in ondernemingen en wil rendement realiseren . Vinnof kan rechtstreeks investeren in uw onderneming, via erkende partnerfondsen of via het IWT .

3. In de fase van de stabiele groei (meer dan 250.000 euro): ARKimedes

Via het ARKimedes-fonds zijn bij het grote publiek financiële middelen opgehaald, die werden geïnvesteerd in een aantal erkende ARKIV’s of investeringsvennootschappen . Elke erkende ARKIV verbindt zich ertoe deze middelen én een even groot bedrag aan eigen middelen als durfkapitaal beschikbaar te stellen voor Vlaamse kmo’s .


De lijst van de erkende ARKIV’s:

Arkafund nv•ARK-Angels Fund•Baekeland Fonds II nv•Big Bang Ventures ARKIV Comm .VA•Capital-E ARKIV nv•Fortis Private Equity Arkimedes nv•Fundus II nv•GIMV ARKIV ICT Fund nv•ING Activator Fund nv•KBC Arkiv nv•KMOFIN nv (LRM nv)•QAT ARKIV nv•Vesalius Biocapital Arkiv•

De ParticipatieMaatschappij Vlaanderen speelt een belangrijke rol in de centralisatie van deze overheidsinstrumenten . Met PMV sloot Flanders Investment & Trade een samenwerkingsakkoord . Samen promoten ze het ‘Fonds Vlaanderen-Internationaal’ . Hierop kunnen Vlaamse kmo’s een beroep doen voor de financiering van hun uitbreidingsplannen in het buitenland . Het fonds mikt vooral op investeringen in Azië, Centraal- en Oost-Europa en Latijns-Amerika . Meer informatie vindt u op www .pmv .eu, in de rubriek kmo .

Privé-initiatief

Daarnaast telt Vlaanderen een lange lijst aan private risicokapitaal-verschaffers – participatiemaatschappijen – elk met eigen vereisten en eigen specialiteiten .

In de maak: EFRO-platform

EFRO staat voor Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling . Het is een van de Europese Structuurfondsen, erop gericht om de sociaal economische verschillen uit de wereld te helpen . EFRO subsidieert projecten die de ongelijkheid tussen regio’s verminderen, het concurrentievermogen vergroten, werkgelegen-heid creëren en de cohesie tussen de regio’s versterken .

Vanuit Vlaanderen werd met succes het project ‘Internationali-sering van de Vlaamse kenniseconomie’ ingediend door Flanders Investment & Trade . Trekkers van het project zijn de technologie-attachés .

Fonds Vlaanderen-InternationaalMet het Fonds Vlaanderen-Internationaal (FVI) investeert de ParticipatieMaatschappij Vlaanderen (PMV) in kmo’s met expan-sieplannen in het buitenland. Hierdoor krijgen deze meer eigen vermogen, wat de drempel verlaagt voor investeringen van andere kapitaalverschaffers.

Komen in aanmerking: kmo’s met een exploitatiezetel in het »Vlaamse GewestType projecten: nieuwe buitenlandse investeringsprojecten »(greenfields), uitbreiding van bestaande projecten, overname van een bestaande entiteit in het buitenland, oprichting van nieuwe 100% dochterondernemingen en joint ventures met lokale partnersInvesteringsvormen: door kapitaalparticipatie of door achterge- »stelde en/of deelnemende leningen met kapitaalkarakterDoelregio’s: wereldwijd, met een voorkeur voor groeiregio’s en »opkomende marktenMaximale investering per project: 1 miljoen euro »

“ Stippel eerst een duidelijk pad uit voor je bedrijf, en zoek voluit naar financiële middelen om er te geraken. Zo was Galileo voor ons als Europees programma een formidabele opportuniteit – een risico ook, maar eentje dat de moeite waard was. En onthoud: je hebt altijd meer centen nodig dan je denkt. Ga dus voor elke euro die je kan krijgen om je bedrijf leefbaar te maken.”

Peter Grognard, CEO Septentrio.

Tip!Over alle details, voorwaarden en vereisten inzake de initiatieven van de Vlaamse overheid, kan het Agentschap Ondernemen u meer informatie verschaffen. Of wil u weten bij welke kapitaalverschaffers u het best aanklopt? Ook hierbij kan het AO u helpen.


De lijst van de erkende ARKIV’s:

Arkafund nv•ARK-Angels Fund•Baekeland Fonds II nv•Big Bang Ventures ARKIV Comm .VA•Capital-E ARKIV nv•Fortis Private Equity Arkimedes nv•Fundus II nv•GIMV ARKIV ICT Fund nv•ING Activator Fund nv•KBC Arkiv nv•KMOFIN nv (LRM nv)•QAT ARKIV nv•Vesalius Biocapital Arkiv•

De ParticipatieMaatschappij Vlaanderen speelt een belangrijke rol in de centralisatie van deze overheidsinstrumenten . Met PMV sloot Flanders Investment & Trade een samenwerkingsakkoord . Samen promoten ze het ‘Fonds Vlaanderen-Internationaal’ . Hierop kunnen Vlaamse kmo’s een beroep doen voor de financiering van hun uitbreidingsplannen in het buitenland . Het fonds mikt vooral op investeringen in Azië, Centraal- en Oost-Europa en Latijns-Amerika . Meer informatie vindt u op www .pmv .eu, in de rubriek kmo .

Privé-initiatief

Daarnaast telt Vlaanderen een lange lijst aan private risicokapitaal-verschaffers – participatiemaatschappijen – elk met eigen vereisten en eigen specialiteiten .

In de maak: EFRO-platform

EFRO staat voor Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling . Het is een van de Europese Structuurfondsen, erop gericht om de sociaal economische verschillen uit de wereld te helpen . EFRO subsidieert projecten die de ongelijkheid tussen regio’s verminderen, het concurrentievermogen vergroten, werkgelegen-heid creëren en de cohesie tussen de regio’s versterken .

Vanuit Vlaanderen werd met succes het project ‘Internationali-sering van de Vlaamse kenniseconomie’ ingediend door Flanders Investment & Trade . Trekkers van het project zijn de technologie-attachés .


4 concrete doelstellingen werden bepaald:

het • opzetten van formele samenwerkingsplatformen tussen Vlaamse technologieclusters (DSP-Valley, FlandersBio, FLAMAC, …) en buiten-Europese clusters om structureel kennis te verspreiden tussen leden van de clusters;

het • inventariseren en evalueren van internationale steun-programma’s of projectsubsidiemechanismen met een ruimere reikwijdte dan de Europese kaderprogramma’s; en eventueel het voorstellen van structurele instrumenten voor ondersteuning van deze programma’s;

het • inschakelen van Club Diaspora om adviseurs te vinden voor technologische en kennisintensieve sectoren, en voor de creatie van een forum;

het • opzetten van een website als centrale bron van informatie over de projectactiviteiten, de ondersteuning van internationaal ondernemen, en als communicatiekanaal van de technologie-attachés met hun doelgroepen in Vlaanderen .

Via ‘Wereldwijs’ en ‘FIT Express’ – de communicatiemiddelen van Flanders Investment & Trade – hoort u meer over de concrete realisaties in dit kader .

Buitenlandse mogelijkheden

Ook in het buitenland zijn tal van risicokapitaalverschaffers op zoek naar opportuniteiten . Soms blijkt het makkelijker om hen aan te spreken dan om in het binnenlandse aanbod een geschikte partner te vinden . Omdat uw product beter ligt op buitenlandse markten dan in eigen land of omdat de kapitaalmarkt in Vlaanderen eerder gefragmenteerd is . Buitenlandse investeerders bieden bovendien het voordeel dat zij internationale knowhow kunnen aanbrengen voor uw bedrijf, zoals kennis van doelmarkten die u zelf niet kent . Ze kunnen ook een internationaal netwerk aanspreken .

Risicokapitaal ontstond in de jaren 70 in de Verenigde Staten . Het fenomeen loopt er nog steeds jaren voor op Europa . In Amerika vertegenwoordigt venture capital ongeveer 1% van alle geïnves-teerde middelen per jaar, maar het ligt aan de basis van 9% van alle jobs en 20% van het Amerikaanse bruto nationaal product .

“ Het is een troef een gezonde mix te hebben van investeerders: financiële en strategische, hands‑on en hands-off. Zo gebruiken sommige investeerders hun netwerk voortdurend als hefboom. Anderen stellen zich afwachtend op, denken mee als we het uitdrukkelijk vragen, en ook dat is goed.”

Erwin Blomsma, CEO Okapi Sciences


4 concrete doelstellingen werden bepaald:

het • opzetten van formele samenwerkingsplatformen tussen Vlaamse technologieclusters (DSP-Valley, FlandersBio, FLAMAC, …) en buiten-Europese clusters om structureel kennis te verspreiden tussen leden van de clusters;

het • inventariseren en evalueren van internationale steun-programma’s of projectsubsidiemechanismen met een ruimere reikwijdte dan de Europese kaderprogramma’s; en eventueel het voorstellen van structurele instrumenten voor ondersteuning van deze programma’s;

het • inschakelen van Club Diaspora om adviseurs te vinden voor technologische en kennisintensieve sectoren, en voor de creatie van een forum;

het • opzetten van een website als centrale bron van informatie over de projectactiviteiten, de ondersteuning van internationaal ondernemen, en als communicatiekanaal van de technologie-attachés met hun doelgroepen in Vlaanderen .

Via ‘Wereldwijs’ en ‘FIT Express’ – de communicatiemiddelen van Flanders Investment & Trade – hoort u meer over de concrete realisaties in dit kader .

Buitenlandse mogelijkheden

Ook in het buitenland zijn tal van risicokapitaalverschaffers op zoek naar opportuniteiten . Soms blijkt het makkelijker om hen aan te spreken dan om in het binnenlandse aanbod een geschikte partner te vinden . Omdat uw product beter ligt op buitenlandse markten dan in eigen land of omdat de kapitaalmarkt in Vlaanderen eerder gefragmenteerd is . Buitenlandse investeerders bieden bovendien het voordeel dat zij internationale knowhow kunnen aanbrengen voor uw bedrijf, zoals kennis van doelmarkten die u zelf niet kent . Ze kunnen ook een internationaal netwerk aanspreken .

Risicokapitaal ontstond in de jaren 70 in de Verenigde Staten . Het fenomeen loopt er nog steeds jaren voor op Europa . In Amerika vertegenwoordigt venture capital ongeveer 1% van alle geïnves-teerde middelen per jaar, maar het ligt aan de basis van 9% van alle jobs en 20% van het Amerikaanse bruto nationaal product .


Meer dan elders zijn kapitaalverschaffers er verweven met het economisch leven .

Het kapitaal opengooien: op naar de beurs

Voor de bedrijven die de eerste stadia hebben doorlopen – ze slaagden erin een succesvolle oplossing te ontwikkelen én ze konden die met succes vermarkten – ligt de wereld open . Maar voor echt grote expansieplannen is meer geld nodig . Dat kan u bijeensprokkelen door uw bedrijf op de beurs te noteren en kapitaal op te halen bij het grote publiek .

Als uw beursgang succesvol is, dan heeft u heel wat meer geld in kas . U kan nu een echte expansie realiseren: u kan uw product wereldwijd vermarkten en globaal naamsbekendheid opbouwen . Maar er zijn ook nadelen . Uw bedrijf wordt een publiek goed: u heeft heel wat meer aandeelhouders – kleine en grote – waarvan u de rechten moet respecteren . U moet hen correct en transparant informeren over de gang van zaken in uw bedrijf . Waar u voorheen de minder goed functionerende business aan het oog van de buitenwereld kon onttrekken, kan iedere aandeelhouder u nu de vraag stellen wat het probleem is en hoe u het denkt aan te pakken . Ook uw juridische structuur, uw operationele structuur, uw ambities, uw groeiplannen: niets ontsnapt aan het oog van uw aandeelhouders én van de analisten die uw bedrijf nauwgezet opvolgen en de raad geven uw aandeel te kopen of te verkopen .

Door uw bedrijf op de beurs te noteren, wordt de waarde ervan bovendien gedreven door uw plannen én door de emoties die deze plannen bij uw aandeelhouders teweegbrengen . Dat kan in uw voordeel zijn; als uw aandeelhouders in u de bestuurder zien die de plannen kan en zal realiseren, dan zal uw aandeel stijgen in waarde . Maar evengoed kunnen de aandeelhouders niet geloven in uw plannen . Dan zakt uw aandeel in waarde en – als het fout loopt – wordt u misschien wel een gemakkelijke prooi voor overnemers . Transparante, maar ook gedisciplineerde communicatie is een noodzaak voor elk bedrijf dat op de beurs is genoteerd .

Waarover zal u het hebben?Welke risicokapitaalverschaffer u ook aanspreekt, in binnen- of in buitenland, voor een grote of kleine inbreng, via een aandelen-participatie of een lening, op middellange of lange termijn; bepaalde punten komen sowieso aan bod. We lijsten ze voor u op.

Uw strategisch plan: » uw langetermijnvisie en planning. Waar staat uw onderneming over vijf jaar? En over tien jaar? Investeerders willen uw ambities kennen op lange termijn. Een strategisch plan is een test van uw vaardigheid om vooruit te plannen.Uw markt: » hoeveel potentieel heeft de markt waarop u zich begeeft? Duidelijke gegevens zijn van groot belang om uw plan te onderbouwen.Uw concurrenten: » wie zijn uw huidige en potentiële concurrenten ? En hoe onderscheidt u zich van hen? Val hen niet aan, maar richt u op uw eigen sterke punten. Uw producten/diensten: » wat komt er na de eerste fase? Veel bedrijven hebben een of twee goede ideeën. Zorg ervoor dat u zicht hebt op uw toekomst, om de continuïteit van uw plannen te waarborgen.Uw leiderschap en managementkwaliteiten: » investeerders willen een visie zien, passie en leiderschap. Als u de investeerder kan inspireren, kan u dat vast ook met uw eigen medewerkers. Uw karakter: » u moet een doorbijter zijn, in alle omstandigheden. Ook de meest succesvolle zakenmensen moesten tegenslagen overwinnen om hun doel te bereiken.Uw financiële positie: » zorg dat deze er goed uitziet. Uw huidige situatie mag niet zo slecht zijn dat venture capital de enige uitweg is. Investeerders willen dat hun geld gebruikt wordt voor de groei van uw onderneming, niet voor het vullen van uw putten… Uw financiële noden: » wat gaat u precies doen? Wat zijn uw toekomstige financieringsbehoeftes? Wanneer gaat u winst maken of kan u terugbetalen? Deze vragen dient u goed te becijferen.Uw intellectuele eigendom: » uw intellectuele eigendom kan uw meest waardevolle bezit zijn. Zorg ervoor dat het uw eigendom is, niet van uw medewerker(s). Leg schriftelijk vast dat alle intel-lectuele eigendommen ontwikkeld door medewerkers eigendom zijn van de onderneming. Zorg er ook voor dat alle merknamen, patenten en copyrights op uw naam staan.


Meer dan elders zijn kapitaalverschaffers er verweven met het economisch leven .

Het kapitaal opengooien: op naar de beurs

Voor de bedrijven die de eerste stadia hebben doorlopen – ze slaagden erin een succesvolle oplossing te ontwikkelen én ze konden die met succes vermarkten – ligt de wereld open . Maar voor echt grote expansieplannen is meer geld nodig . Dat kan u bijeensprokkelen door uw bedrijf op de beurs te noteren en kapitaal op te halen bij het grote publiek .

Als uw beursgang succesvol is, dan heeft u heel wat meer geld in kas . U kan nu een echte expansie realiseren: u kan uw product wereldwijd vermarkten en globaal naamsbekendheid opbouwen . Maar er zijn ook nadelen . Uw bedrijf wordt een publiek goed: u heeft heel wat meer aandeelhouders – kleine en grote – waarvan u de rechten moet respecteren . U moet hen correct en transparant informeren over de gang van zaken in uw bedrijf . Waar u voorheen de minder goed functionerende business aan het oog van de buitenwereld kon onttrekken, kan iedere aandeelhouder u nu de vraag stellen wat het probleem is en hoe u het denkt aan te pakken . Ook uw juridische structuur, uw operationele structuur, uw ambities, uw groeiplannen: niets ontsnapt aan het oog van uw aandeelhouders én van de analisten die uw bedrijf nauwgezet opvolgen en de raad geven uw aandeel te kopen of te verkopen .

Door uw bedrijf op de beurs te noteren, wordt de waarde ervan bovendien gedreven door uw plannen én door de emoties die deze plannen bij uw aandeelhouders teweegbrengen . Dat kan in uw voordeel zijn; als uw aandeelhouders in u de bestuurder zien die de plannen kan en zal realiseren, dan zal uw aandeel stijgen in waarde . Maar evengoed kunnen de aandeelhouders niet geloven in uw plannen . Dan zakt uw aandeel in waarde en – als het fout loopt – wordt u misschien wel een gemakkelijke prooi voor overnemers . Transparante, maar ook gedisciplineerde communicatie is een noodzaak voor elk bedrijf dat op de beurs is genoteerd .


Alleszins vormt een beursgang een ingrijpende beslissing, die uw bedrijf grondig en definitief zal veranderen . Daarom, en ook omwille van de kosten en verplichtingen die samengaan met een beursnotering, wordt dit veelal niet overwogen onder een verwachte kapitalisatie van 5 miljoen euro . Het ophalen van kapitaal via een beursnotering wordt bij startende bedrijven dan ook meestal niet overwogen .

Toch bestaan er speciale beurzen voor startende kmo’s, zoals Alternext . Een notering kan een interessant financierings-instrument zijn voor ambitieuze ondernemingen met een track record die groei willen realiseren .

Kleine bedrijven lijden na een beursgang vaak onder een gebrek aan visibiliteit . Het gevolg is dat het aandeel te weinig wordt verhandeld en te laag wordt gewaardeerd . Dit kan nadelig zijn voor de public relations, maar ook voor toekomstige partnerships, deals en over-names . Kleinere hightechbedrijven dienen daarom aan gerichte PR te doen, niet alleen naar de businesswereld, maar evenzeer naar de financiële wereld (analisten) .

Extra kapitaal voor beursgenoteerde bedrijven

Een beursgenoteerd bedrijf heeft zich vaak al bewezen en kan meestal ook een stevig track record voorleggen . Het heeft dan ook verschillende mogelijkheden om verder kapitaal op te halen . Het kan onder meer nieuwe aandelen uitgeven . Dit resulteert echter in verwatering – dilutie – voor de bestaande aandeelhouders: hun aandelen zakken in waarde . Het bedrijf kan ook obligaties uitgeven, aan voorwaarden die de eigenheid van het bedrijf weerspiegelen . Op die manier kan het de eigen balans versterken .

“ Voor de financiering van mijn plannen heb ik aangeklopt bij een bank. Dat was een bewuste keuze. Uiteraard heb ik me laten informeren over groeikapitaal. Maar als ondernemer bloedt mijn hart als ik hoor dat je slechts luttele aandelen zelf in handen houdt. En dat participatiemaatschappijen voornamelijk gericht zijn op de exit en het rendement dat ze dan weten te realiseren.”

Koen Verhaege, CEO Sofics

Waarop moet u letten bij het ophalen van kapitaal?Gebruik uw netwerk en zorg ervoor dat u alvast een introductie »krijgt op voorhand. Dat is alvast één drempel die u wegneemt: uw dossier zal gelezen worden.Let erop dat u een goede eerste indruk maakt: dat kan u immers »maar één keer.Uw voorbereiding is essentieel. Stel een volledig en sluitend »dossier samen, specifiek voor uw investeerder, bestaande uit onder meer het businessplan, uw visie en missie, uw balans en uw ratio’s, …Zorg dat de juiste personen in uw bedrijf ingeschakeld worden »en bijdragen tot uw dossier.Trek voldoende tijd uit om het dossier te laten rijpen en uw »financiële partner te laten beslissen. Wacht dus niet tot het laatste moment.Zoek de juiste partner, bank, participatiemaatschappij, begelei- »ding: praat met meerdere partijen tot u diegene vindt die bij u past en die u aanbiedt wat u nodig heeft.Wees realistisch in uw verwachtingen: risicokapitaal vindt u niet »in een handomdraai. Het is mogelijk dat u uw plannen en ambi-ties moet bijstellen of uitstellen.Uw persoonlijkheid, als ondernemer, is belangrijk. U moet »vertrouwen, doorzettingsvermogen, realiteitszin uitstralen naar uw financiële partners. Ook uw management moet een track record kunnen voorleggen.Elke bank of investeerder wil een stuk van het risico kunnen »verhalen. Door zelf risico te nemen, bijvoorbeeld door eigen activa als onderpand te geven, toont u aan dat u zelf in de onderneming gelooft.


Alleszins vormt een beursgang een ingrijpende beslissing, die uw bedrijf grondig en definitief zal veranderen . Daarom, en ook omwille van de kosten en verplichtingen die samengaan met een beursnotering, wordt dit veelal niet overwogen onder een verwachte kapitalisatie van 5 miljoen euro . Het ophalen van kapitaal via een beursnotering wordt bij startende bedrijven dan ook meestal niet overwogen .

Toch bestaan er speciale beurzen voor startende kmo’s, zoals Alternext . Een notering kan een interessant financierings-instrument zijn voor ambitieuze ondernemingen met een track record die groei willen realiseren .

Kleine bedrijven lijden na een beursgang vaak onder een gebrek aan visibiliteit . Het gevolg is dat het aandeel te weinig wordt verhandeld en te laag wordt gewaardeerd . Dit kan nadelig zijn voor de public relations, maar ook voor toekomstige partnerships, deals en over-names . Kleinere hightechbedrijven dienen daarom aan gerichte PR te doen, niet alleen naar de businesswereld, maar evenzeer naar de financiële wereld (analisten) .

Extra kapitaal voor beursgenoteerde bedrijven

Een beursgenoteerd bedrijf heeft zich vaak al bewezen en kan meestal ook een stevig track record voorleggen . Het heeft dan ook verschillende mogelijkheden om verder kapitaal op te halen . Het kan onder meer nieuwe aandelen uitgeven . Dit resulteert echter in verwatering – dilutie – voor de bestaande aandeelhouders: hun aandelen zakken in waarde . Het bedrijf kan ook obligaties uitgeven, aan voorwaarden die de eigenheid van het bedrijf weerspiegelen . Op die manier kan het de eigen balans versterken .

100

Waar bevindt Capricorn zich in het domein van de risicokapitaal-■■

verschaffers?Jos Peeters: “Capricorn Venture Partners is vrij a-typisch: wij behoren niet tot een grote groep en zijn dus volledig onafhankelijk. Het merendeel van het kapitaal dat we beheren is privé-kapitaal. Onze kapitaalverschaffers investeren zonder enig vangnet. Ze willen dan ook de volledige ‘upside’ van de dossiers realiseren.Bovendien zijn we een nichespeler. Sinds 2007 focussen we op het domein van cleantech: gaande van hernieuwbare energie tot afvalverwerking. Met een fonds van zowat 112 miljoen euro zijn we bij de grootste Europese risico kapitaalverschaffers in cleantech in Europa en we zijn wellicht de grootste privé-risicokapitaal verschaffer die in Vlaanderen tot op heden werd opgericht.”

Welke selectiecriteria hanteert Capricorn?■■

Jos Peeters: “We bestuderen vier gebieden. Ten eerste de kwaliteit van het management. We moeten geloof hebben in de ondernemer, in zijn capaci-teiten en zijn ervaring. We gaan ook na of hij een teamspeler is, of hij een ploeg kan bezielen. Of hij intellectueel scherp is; of hij voorop loopt in het denkwerk in zijn niche. En of hij die sterkte kan combineren met realiteitszin en klant-gerichtheid… Ook businessethiek is doorslaggevend; is de man of vrouw in kwestie betrouwbaar? Komt hij of zij beloftes na? Ten tweede onderzoeken we de businesscase: de intellectuele eigendom, de patenten, het businessmodel, de differentiatie tegenover de concurrenten, …Ten derde gaan we na hoeveel potentieel de markt heeft: gaat het over een grote markt of veeleer over een niche? Welke spelers bevinden er zich al in? Zijn er dominante spelers en wat zijn potentiële moeilijkheden om door te breken?Ten slotte kijken we naar het financiële plaatje: wat wil en kan de ondernemer realiseren op korte en middellange termijn?”

capricorn VenTure parTnerS risicokapitaal van de andere kant bekekenCapricorn Venture Partners nv is een onafhankelijke, pan-Europese beheerder van risicokapitaalfondsen. Capricorn Cleantech Fund, het meest recente fonds, investeert in innovatieve cleantechbedrijven. Een team van beslagen investment managers licht er een 500-tal dossiers per jaar door, waaruit slechts een handvol wordt uitverkoren. Hoe gaat dat in zijn werk? Wat zijn de vereisten? Hoe ziet het Vlaamse speelveld eruit? Hoe scoren Vlaamse ondernemers in vergelijking met anderen? Een gesprek met Jos Peeters, oprichter en CEO van Capricorn Venture Partners.

101

Met zicht op exit en rendement

Wat zijn de doelstellingen die jullie voor ogen houden?■■

Jos Peeters: “Ons eerste objectief is rendement te realiseren voor onze aandeel-houders. Op een termijn van 5 à 7 jaar willen we onze investering 5 tot 10 keer terugverdienen. We zijn dan ook uiterst selectief. Uit de zowat 1000 dossiers die we de voorbije twee en half jaar onderzochten, selecteerden we er 11. Uiteraard wil dat niet zeggen dat de overige 989 dossiers niet goed waren. Wel dat we denken dat deze 11 dossiers echt het verschil kunnen maken. We investeerden tussen 1 en 5 miljoen euro in deze bedrijven.”

Zodra jullie investeren, loopt het dan van een leien dakje?■■

Jos Peeters: “Toch niet. Ons mooiste succesverhaal is dat van een investering in een 19-jarige Marokkaan, die op het uitvindersalon in Brussel een gouden medaille had gewonnen. Hij had een goed idee, maar verder geen ene frank. Zijn traject was bijzonder moeilijk: 5 keer is hij nagenoeg failliet gegaan. Ondernemen is nooit makkelijk. Maar vorig jaar konden we onze participatie verkopen voor goed geld. Op papier was de jongeman ineens een heel rijk man.”

Wanneer jullie investeren, hoeveel van de aandelen behoudt de ■■

ondernemer dan zelf?Jos Peeters: “We zoeken naar het juiste evenwicht en gaan na hoeveel procent van de aandelen we moeten nemen om aan ons vooropgestelde rendement te geraken. Anderzijds willen we ook dat de ondernemer er voluit voor gaat; hij mag geen pion worden van de investeerders. ‘Sweat equity’ noemen we dat: we proberen een waarde te hechten aan de immateriële bijdrage die hij levert.”

Denken jullie van bij de start al aan de ‘exit’?■■

Jos Peeters: “Zeker wel. We beschouwen het ganse pad van de onderneming, met de verschillende mijlpalen. We denken al van bij de start aan de spelers die geïnteresseerd zullen zijn in dit bedrijf, als het plan lukt. Dat doen we op basis van onze eigen ervaring; soms roepen we ook externe adviseurs in. Alleen op die manier kunnen we een significante upside realiseren.”

Zodra de investeringsbeslissing is genomen, volgen jullie het ■■

bedrijf verder op?Jos Peeters: “We zetelen in de raad van bestuur, waar alle problemen en uit -dagingen normaliter aan de oppervlakte komen. Die bestuursmandaten zijn onze antennes. We horen hier bijvoorbeeld wanneer we ons netwerk moeten inschakelen. Zo kunnen we geloofwaardigheid geven aan een jong bedrijf door mee te gaan met de ondernemer wanneer die grote nieuwe klanten probeert te overtuigen; wij kunnen op dat ogenblik aangeven dat we klaarstaan om de ondernemer verder te ondersteunen mocht dat nodig zijn. Dat kan doorslaggevend zijn voor de aankoop van bijvoorbeeld een grote installatie.

102

Ook de nood aan menselijk kapitaal is soms zeer groot; in dat geval zorgen wij ervoor dat de ondernemer goed geconnecteerd is. We gaan het bedrijf niet leiden, maar faciliteren waar we kunnen. Zo organiseerden we recent een ontmoeting tussen onze investeerders en de CEO’s van 10 bedrijven waarin we hebben geïnvesteerd. Daar zijn zeker contracten uit voortgekomen. We netwerken niet vrijblijvend.”

neem ‘nee’ niet voor een antwoord

Wat raadt u ondernemers aan die een ‘nee’ te horen krijgen?■■

Jos Peeters: “Neem die ‘nee’ nooit voor een antwoord. Het is immers nooit een waardeoordeel, altijd een subjectieve inschatting. Mocht het om een objectieve selectie gaan, dan kon een computer die maken.Misschien zijn er wel lessen uit te trekken. Er zijn ondernemingen die na maanden of jaren terugkeren, met een beter dossier, een sterkere eigen finan-ciering. En die dan wel een ‘ja’ krijgen.”

Krijgen Vlamingen voorrang bij Capricorn?■■

Jos Peeters: “Neen. We zijn pan-Europees actief. We benchmarken Vlaamse dossiers – net als alle andere – met hun Europese concurrenten. Het verschaffen van risicokapitaal is een selectieve business. We zoeken uitzonderlijke mensen met uitzonderlijke projecten.”

Men zegt wel eens dat Vlamingen geen ondernemers zijn.■■

Jos Peeters: “Dat is onjuist: Vlamingen zijn even goed ondernemers als alle andere Europeanen. Wel is er in Vlaanderen te weinig risicokapitaal. De fragmentatie is te groot; vele fondsen beheren slechts een kleine portefeuille. Die kunnen dus enkel met kleine bedragen werken, willen ze hun eigen risicospreiding bewaken. Bovendien worden teveel fondsen beheerd door de banken. Dat is meteen het grote verschil met de Verenigde Staten, waar de meeste fondsen worden beheerd door ex-ondernemers. Dat zijn echte ‘partners’ van de ondernemers; ze zien de ondernemersrisico’s, niet zozeer de kredietrisico’s.”

Zijn er überhaupt verschillen tussen Vlaamse en andere ondernemers?■■

Jos Peeters: “Als er al één significant verschil is, dan wel dit: bij de Amerikaanse dossiers moeten we altijd een beetje downsizen, de grote gevleugelde woorden eraf halen en kijken naar de essentie. Bij Europeanen – en vooral bij Vlamingen – moeten we net het omgekeerde doen. Vaak komen ze vragen om een half miljoen euro. Wij moeten dan opperen: ‘en wat als we nu eens met 5 miljoen euro over de brug komen?’ Vlamingen moeten durven grootser en ambitieuzer te denken. Vaak trekken we ons terug in een uitvoerende rol.”

103

Maar verliezen we – via het durfkapitaal – niet veel Vlaamse ■■

bedrijven?Jos Peeters: “Het verhaal van de verankering is een vals verhaal. Kapitaal beweegt sowieso, dat kan je niet tegenhouden. Maar het zijn mensen die business bedrijven; zij spelen de eerste viool, zij zijn vaak incontournable. Uiteraard is het aan de overheid om een vruchtbaar kader te creëren waarin ondernemingen kunnen gedijen. Op dat vlak is het Vlaamse ecosysteem een van de beste ter wereld.”

Biedt ons wetgevend kader een stimulans voor hightechondernemers?■■

Jos Peeters: “Absoluut. Op dat vlak hebben we zowat de beste regelgeving denk-baar. Een van de opdrachten van onze universiteiten en kennisinstellingen is de opgebouwde kennis te valoriseren. Dat is bepaald vernieuwend. Vroeger deed men hier fantastisch onderzoek, men publiceerde een mooi artikel in een gerenommeerd magazine, men mocht gaan spreken op een internationale conferentie en elders plukte men de vruchten van het geleverde werk.Vandaag slagen we erin – met licentieovereenkomsten en spin-offs – om veel geld te laten terugvloeien: naar de universiteiten en kennisinstellingen, maar ook naar de bedrijven. We stimuleren het ondernemerschap en zetten onze kennis op de wereldkaart. Daar worden we allemaal beter van.”


Het starten van een business unit elders 7


7 Het starten van een business unit elders

Vlaanderen heeft tal van voordelen als uitvalsbasis voor uw hightechbedrijf . De hoogopgeleide, productieve en meertalige mankracht die u hier vindt, is daar slechts een van . Ook het ondernemingsklimaat is de hightechsector goedgezind: specifiek voor deze sector voorziet de overheid in verschillende fiscale voordelen . Bovendien vergroten de gecondenseerde aanwezigheid van knowhow en de nauwe netwerking tussen universiteiten, incubatoren en hun spin-offs de mogelijkheden en opportuniteiten voor alle spelers .

Maar als alles goed gaat, dan komt het ogenblik waarop u een tweede uitvalsbasis nodig heeft, buiten de landsgrenzen . Deze stap neemt u best weloverwogen . Een dochteronderneming starten in het buitenland is immers geen sinecure . Er zijn risico’s aan verbonden, kosten, administratieve en logistieke voorbereidingen . Zodra u een markt in het vizier heeft, kan u in eerste instantie deel-nemen aan de groepsreizen die Flanders Investment & Trade orga-niseert, of aan gerenommeerde vakbeurzen . Zo kan u ter plaatse ontdekken of er daadwerkelijk interesse is voor uw oplossing .

Naderhand kan u uw kennis van de markt uitdiepen via individuele prospectiereizen . Zorg ervoor dat uw tweede vestiging mogelijk-heden te bieden heeft op het vlak van afzet – zijn uw klanten er dichtbij? – op het vlak van partnering – komt u er terecht in een groeipool voor uw niche? – en op het vlak van financiering .

Zodra u beslist heeft de stap te zetten, blijft Flanders Investment & Trade u ondersteunen . In verschillende metropolen wereldwijd kan u gebruik maken van onze erkende bedrijvencentra . Hier kan u – indien u dat wenst – tijdelijk uw intrek nemen . Men neemt er u alle logistieke zorgen uit handen, terwijl u zich niet op lange termijn hoeft te engageren .

“ We hebben wel degelijk een voordeel, als Vlamingen. We zijn goed opgeleid, flexibel. We spreken meerdere talen. En we zijn niet arrogant, noch bedreigend.”

Willy Gils, COO Waterleau

Via Flanders Investment & Trade kan u zich in detail bevragen over een bepaalde groeiregio. Ook de technologieattachés kunnen voor u gedetailleerde marktinformatie opsnorren.


7 Het starten van een business unit elders

Vlaanderen heeft tal van voordelen als uitvalsbasis voor uw hightechbedrijf . De hoogopgeleide, productieve en meertalige mankracht die u hier vindt, is daar slechts een van . Ook het ondernemingsklimaat is de hightechsector goedgezind: specifiek voor deze sector voorziet de overheid in verschillende fiscale voordelen . Bovendien vergroten de gecondenseerde aanwezigheid van knowhow en de nauwe netwerking tussen universiteiten, incubatoren en hun spin-offs de mogelijkheden en opportuniteiten voor alle spelers .

Maar als alles goed gaat, dan komt het ogenblik waarop u een tweede uitvalsbasis nodig heeft, buiten de landsgrenzen . Deze stap neemt u best weloverwogen . Een dochteronderneming starten in het buitenland is immers geen sinecure . Er zijn risico’s aan verbonden, kosten, administratieve en logistieke voorbereidingen . Zodra u een markt in het vizier heeft, kan u in eerste instantie deel-nemen aan de groepsreizen die Flanders Investment & Trade orga-niseert, of aan gerenommeerde vakbeurzen . Zo kan u ter plaatse ontdekken of er daadwerkelijk interesse is voor uw oplossing .

Naderhand kan u uw kennis van de markt uitdiepen via individuele prospectiereizen . Zorg ervoor dat uw tweede vestiging mogelijk-heden te bieden heeft op het vlak van afzet – zijn uw klanten er dichtbij? – op het vlak van partnering – komt u er terecht in een groeipool voor uw niche? – en op het vlak van financiering .

Zodra u beslist heeft de stap te zetten, blijft Flanders Investment & Trade u ondersteunen . In verschillende metropolen wereldwijd kan u gebruik maken van onze erkende bedrijvencentra . Hier kan u – indien u dat wenst – tijdelijk uw intrek nemen . Men neemt er u alle logistieke zorgen uit handen, terwijl u zich niet op lange termijn hoeft te engageren .


Naar de VS

In de Verenigde Staten zijn de ‘economic development agencies’ het eerste aanspreekpunt voor meer informatie over de selectie van uw locatie, over logistiek en infrastructuur, incentives en tax incen-tives, financiële ondersteuning, overheids- en beleidspraktijken en regelgeving, internationale handel, trainingprogramma’s, energie en milieu .

De VS kennen grote regionale verschillen; best laat u er zich juri-disch bijstaan op het vlak van bijvoorbeeld producten serviceaan-sprakelijkheid . Flanders Investment & Trade kan u doorverwijzen naar erkende experts .

Naar Azië

China

In China is het bijzonder belangrijk – wil u er de lokale markt bewerken – om er fysiek aanwezig te zijn . Chinezen hechten bijzonder belang aan vertrouwen . Men is er eerst vrienden, dan pas zakenpartners . In Europa verloopt dit meestal andersom . Ook in tijden van elektronische communicatie, blijft het belangrijk om mensen face-to-face te ontmoeten . Best laat u zich goed begeleiden bij het bepalen van de juridische structuur van uw vestiging . De meest voorkomende ondernemingsvormen:

Een ‘representative office’ is er enkel ter promotie van uw •producten, maar verzorgt geen facturatie . Het is de meest laagdrempelige en goedkope mogelijkheid voor een buitenlands bedrijf om zich voor het eerst te vestigen in China . Een represen-tative office maakt het mogelijk om potentiële Chinese klanten te ontmoeten en de ontwikkelingen op de Chinese markt te volgen . U mag met dit type onderneming marktonderzoek verrichten, kwaliteitscontrole verrichten, inkoopactiviteiten monitoren .

Een joint venture is een ideale structuur om van de infra structuur, •de licenties, het verkoopnetwerk, de goedkeuringen en certi-ficaten van een lokale partner gebruik te maken . Sommige sectoren – zoals de autosector – laten trouwens geen bedrijven in buitenlandse handen toe; dan is een joint venture verplicht . Voor de Chinese partner betekent een joint venture een kans om buitenlandse verkoopkanalen aan te boren . Het is evenwel niet eenvoudig om een partner te vinden die dezelfde visie heeft: vaak zijn er zeer verschillende verwachtingspatronen . Doorgaans wordt in een joint venture de grond als kapitaal ingebracht door de Chinese partner . Winst, risico en verlies worden verdeeld naar rata van het geregistreerde kapitaal .

Verschillende sectoren hebben daarnaast eigen ‘acceleratoren’. De biotechacceleratoren – zoals East River Science Park in New York of het Technology Centre of New Jersey – bieden meer dan louter infrastructuur. Naast een netwerk van contacten en onderaannemers, verzorgen ze ook actieve consulting en business development diensten. Deze parken zorgen ook actief voor het aantrekken van meer bedrijven.

Op de website www.flandersinvestmentandtrade.be vindt u meer informatie in onze landendossiers.

“ In de VS krijgen we vaak het antwoord: ‘Jullie zijn geen Amerikaans bedrijf, jullie hebben geen vestiging vlakbij. Een Amerikaan wil dat als hij je vandaag opbelt, je morgen op de stoep staat…. De Japanse cultuur is helemaal anders dan de Amerikaanse. Japanners zijn moeilijker om mee te onderhandelen, maar eens je ermee vertrokken bent, zijn ze zeer gefocust op het resultaat. Bij Amerikanen kan het project halverwege nog wel eens omdraaien.”

ANSEM, in Bits & Chips


Naar de VS

In de Verenigde Staten zijn de ‘economic development agencies’ het eerste aanspreekpunt voor meer informatie over de selectie van uw locatie, over logistiek en infrastructuur, incentives en tax incen-tives, financiële ondersteuning, overheids- en beleidspraktijken en regelgeving, internationale handel, trainingprogramma’s, energie en milieu .

De VS kennen grote regionale verschillen; best laat u er zich juri-disch bijstaan op het vlak van bijvoorbeeld producten serviceaan-sprakelijkheid . Flanders Investment & Trade kan u doorverwijzen naar erkende experts .

Naar Azië

China

In China is het bijzonder belangrijk – wil u er de lokale markt bewerken – om er fysiek aanwezig te zijn . Chinezen hechten bijzonder belang aan vertrouwen . Men is er eerst vrienden, dan pas zakenpartners . In Europa verloopt dit meestal andersom . Ook in tijden van elektronische communicatie, blijft het belangrijk om mensen face-to-face te ontmoeten . Best laat u zich goed begeleiden bij het bepalen van de juridische structuur van uw vestiging . De meest voorkomende ondernemingsvormen:

Een ‘representative office’ is er enkel ter promotie van uw •producten, maar verzorgt geen facturatie . Het is de meest laagdrempelige en goedkope mogelijkheid voor een buitenlands bedrijf om zich voor het eerst te vestigen in China . Een represen-tative office maakt het mogelijk om potentiële Chinese klanten te ontmoeten en de ontwikkelingen op de Chinese markt te volgen . U mag met dit type onderneming marktonderzoek verrichten, kwaliteitscontrole verrichten, inkoopactiviteiten monitoren .

Een joint venture is een ideale structuur om van de infra structuur, •de licenties, het verkoopnetwerk, de goedkeuringen en certi-ficaten van een lokale partner gebruik te maken . Sommige sectoren – zoals de autosector – laten trouwens geen bedrijven in buitenlandse handen toe; dan is een joint venture verplicht . Voor de Chinese partner betekent een joint venture een kans om buitenlandse verkoopkanalen aan te boren . Het is evenwel niet eenvoudig om een partner te vinden die dezelfde visie heeft: vaak zijn er zeer verschillende verwachtingspatronen . Doorgaans wordt in een joint venture de grond als kapitaal ingebracht door de Chinese partner . Winst, risico en verlies worden verdeeld naar rata van het geregistreerde kapitaal .


Met een ‘wholly foreign owned enterprise’ kan u alle operaties in •eigen beheer houden . Het is de gangbare entiteit voor bedrijven die China kiezen als locatie voor hun fabricage, bewerking of assemblage, zonder in zee te gaan met een Chinese partner . Deze bedrijfsvorm geniet de voorkeur van vele technologie-bedrijven, niet in het minst om hun IP te beschermen . Het is evenwel een uitdaging om de Chinese markt te benaderen zonder lokale partner; de aanwerving van goede verkopers is essentieel .

Het is belangrijk om bij uw afweging de sterke verschillen binnen China in rekening te brengen . Lokale richtlijnen en stimulerings-pakketten kunnen per regio/economische zone en per sector aanzienlijk verschillen .

Japan

Bij het verkennen van de Japanse markt blijkt al snel de nood-zaak van lokale vertegenwoordiging; niet alleen omwille van de bereikbaarheid, maar ook omwille van de taal . In tegenstelling tot de verwachting, is het in Japan nog steeds moeilijk om deals te sluiten in het Engels . Ook culturele verschillen spelen een rol in het zakendoen .

Vooral grotere bedrijven slagen erin een eigen business unit op te starten in Japan . Zo zijn Umicore, Bekaert, Materialise en LMS er aanwezig . Kleinere bedrijven of bedrijven die starten in Japan hebben de mogelijkheid om te werken met lokale partners .

Alle procedures betreffende de oprichting, financiële administratie en controle van bedrijven zijn vastgelegd in de ‘Company Law’ . De oprichting van de onderneming moet worden geregistreerd bij het Legal Affairs Bureau .

De meest bekende en gehanteerde ondernemingsvorm is de •‘stock company’ of de KK . In tegenstelling tot de ‘partnership company’ en de ‘limited partnership company’ zijn eigendom en management hierin gescheiden . De aandeelhouders, die anoniem zijn, zijn niet aansprakelijk en kunnen hun aandelen vrij verhandelen .

Bij de ‘limited liability company’ ligt dat anders . Deze bedrijven •hebben meestal een kleine groep aandeelhouders met beperkte aansprakelijkheid . Ze zijn vrij aandelen te verhandelen mits goed-keuring van de overige aandeelhouders .

Daarnaast kent het Japanse recht ook de subsidiary, de joint •venture en de branch office of liaison office .

Opgelet!Meer dan elders dient u een waterdichte strategie te hanteren voor de bescherming van uw intellectuele eigendom. De namaakindustrie staat nergens zo sterk als in China. Zorg ervoor dat uw patenten en merknamen zijn geregistreerd vooraleer u start met de onderhandelingen. Let ook op dat uw agent uw merknamen niet in zijn naam registreert.

Tip!De Japan External Trade Organisation – kortweg JETRO, met kantoor in Brussel – promoot investeringen in Japan. Deze organisatie helpt geïnteresseerde bedrijven graag over de Japanse grenzen heen. Ze stelt ook kantoorruimte ter beschikking voor het opstarten van uw business unit in een gesubsidieerd bedrijvencentrum. Op www.jetro.be leest u er meer over.


Met een ‘wholly foreign owned enterprise’ kan u alle operaties in •eigen beheer houden . Het is de gangbare entiteit voor bedrijven die China kiezen als locatie voor hun fabricage, bewerking of assemblage, zonder in zee te gaan met een Chinese partner . Deze bedrijfsvorm geniet de voorkeur van vele technologie-bedrijven, niet in het minst om hun IP te beschermen . Het is evenwel een uitdaging om de Chinese markt te benaderen zonder lokale partner; de aanwerving van goede verkopers is essentieel .

Het is belangrijk om bij uw afweging de sterke verschillen binnen China in rekening te brengen . Lokale richtlijnen en stimulerings-pakketten kunnen per regio/economische zone en per sector aanzienlijk verschillen .

Japan

Bij het verkennen van de Japanse markt blijkt al snel de nood-zaak van lokale vertegenwoordiging; niet alleen omwille van de bereikbaarheid, maar ook omwille van de taal . In tegenstelling tot de verwachting, is het in Japan nog steeds moeilijk om deals te sluiten in het Engels . Ook culturele verschillen spelen een rol in het zakendoen .

Vooral grotere bedrijven slagen erin een eigen business unit op te starten in Japan . Zo zijn Umicore, Bekaert, Materialise en LMS er aanwezig . Kleinere bedrijven of bedrijven die starten in Japan hebben de mogelijkheid om te werken met lokale partners .

Alle procedures betreffende de oprichting, financiële administratie en controle van bedrijven zijn vastgelegd in de ‘Company Law’ . De oprichting van de onderneming moet worden geregistreerd bij het Legal Affairs Bureau .

De meest bekende en gehanteerde ondernemingsvorm is de •‘stock company’ of de KK . In tegenstelling tot de ‘partnership company’ en de ‘limited partnership company’ zijn eigendom en management hierin gescheiden . De aandeelhouders, die anoniem zijn, zijn niet aansprakelijk en kunnen hun aandelen vrij verhandelen .

Bij de ‘limited liability company’ ligt dat anders . Deze bedrijven •hebben meestal een kleine groep aandeelhouders met beperkte aansprakelijkheid . Ze zijn vrij aandelen te verhandelen mits goed-keuring van de overige aandeelhouders .

Daarnaast kent het Japanse recht ook de subsidiary, de joint •venture en de branch office of liaison office .


Overdracht van technologie door een buitenlandse licentieverlener aan een Japanse rechtspersoon is onder meer geregeld in de Foreign Exchange and Foreign Trade Control Law (FECL) . Exclusieve licentieovereenkomsten voor een patent, gebruiksmodel, ontwerp of handelsmerk worden pas van kracht nadat ze zijn opgenomen in het register van het ‘Japanese Patent Office’ (www .jpo .go .jp) .

Een contract voor de overdracht van kennis hoeft niet te worden geregistreerd . Een Japanse richtlijn regelt het gebruik van bepaalde clausules in een licentieovereenkomst .

India

Ook in India is het van belang fysiek aanwezig te zijn, ofwel met een eigen vestiging, ofwel met een agent, die het gezicht van uw bedrijf kan zijn . Wil u de markt bewerken, dan kan dat niet van op afstand . India kent trouwens een aantal specifieke tax schemes voor high-techbedrijven; het is voordelig om zich hier te vestigen .

Best werkt u met een lokale partner; de markt is immers zeer complex . Kies een goede partner uit, met de juiste connecties, en met kennis van uw sector en geografische afzetmarkt . Zeker in de beginfase is het van groot belang persoonlijke relaties uit te bouwen . Het feit dat u zich in India vestigt, toont respect en engagement .

India is een heel specifieke markt, standaardproducten voldoen vaak niet aan de lokale behoeften . Bekijk de noodzaak van lokale aanpassingen . Het land kent trouwens nog een aantal protecti-onistische handelsbelemmeringen, afhankelijk van het product . Die kunnen zich vertalen in een aanzienlijke belastingslast . Zorg er dus voor dat u zich hierover op voorhand informeert . Alternatieven, zoals local assembly of local value-added-manufacturing, laten veelal toe hier een mouw aan te passen .

Het is belangrijk om zich, bij het afsluiten van een technische samenwerkingsovereenkomst of bij het aangaan van een joint venture, toe te spitsen op de bureaucratische rompslomp . Veel werk zal gedaan kunnen en moeten worden door de lokale partner . Toch is het aan te raden ook zelf uw licht op te steken over de te volgen procedures, die nogal eens wijzigen .

! Kies ook de juiste locatie. India is een zeer versnipperd subcontinent, waar de verschillende staten een grote macht hebben. Per staat en stad zijn er ondersteunende organisaties voor ondernemingen. (COC, FICCI, CII,...) Sinds 1991 heeft de Indiase overheid – om de export te bevorderen – speciale ‘Special Economic Zones’ (SEZ’s) en ‘Export Processing Zones’ (EPZ) en ‘Export Oriented Units’ opgezet. Voor bedrijven die een exclusief op export gerichte joint venture willen opzetten, kan dit interessant zijn.

Daarnaast heeft India een aantal belangrijke Free Trade Agreements, onder meer met Singapore. Het is nuttig deze te bestuderen, en op basis hiervan de beste toegangspoort voor uw activiteiten te kiezen.

Voor nieuwkomers is het in eerste instantie moeilijk zich door alle regelgeving heen te worstelen, waardoor de aanloopperiode in India vaak wat langer is dan in andere landen. Flanders Investment & Trade brengt er u graag in contact met de geschikte partijen.


Overdracht van technologie door een buitenlandse licentieverlener aan een Japanse rechtspersoon is onder meer geregeld in de Foreign Exchange and Foreign Trade Control Law (FECL) . Exclusieve licentieovereenkomsten voor een patent, gebruiksmodel, ontwerp of handelsmerk worden pas van kracht nadat ze zijn opgenomen in het register van het ‘Japanese Patent Office’ (www .jpo .go .jp) .

Een contract voor de overdracht van kennis hoeft niet te worden geregistreerd . Een Japanse richtlijn regelt het gebruik van bepaalde clausules in een licentieovereenkomst .

India

Ook in India is het van belang fysiek aanwezig te zijn, ofwel met een eigen vestiging, ofwel met een agent, die het gezicht van uw bedrijf kan zijn . Wil u de markt bewerken, dan kan dat niet van op afstand . India kent trouwens een aantal specifieke tax schemes voor high-techbedrijven; het is voordelig om zich hier te vestigen .

Best werkt u met een lokale partner; de markt is immers zeer complex . Kies een goede partner uit, met de juiste connecties, en met kennis van uw sector en geografische afzetmarkt . Zeker in de beginfase is het van groot belang persoonlijke relaties uit te bouwen . Het feit dat u zich in India vestigt, toont respect en engagement .

India is een heel specifieke markt, standaardproducten voldoen vaak niet aan de lokale behoeften . Bekijk de noodzaak van lokale aanpassingen . Het land kent trouwens nog een aantal protecti-onistische handelsbelemmeringen, afhankelijk van het product . Die kunnen zich vertalen in een aanzienlijke belastingslast . Zorg er dus voor dat u zich hierover op voorhand informeert . Alternatieven, zoals local assembly of local value-added-manufacturing, laten veelal toe hier een mouw aan te passen .

Het is belangrijk om zich, bij het afsluiten van een technische samenwerkingsovereenkomst of bij het aangaan van een joint venture, toe te spitsen op de bureaucratische rompslomp . Veel werk zal gedaan kunnen en moeten worden door de lokale partner . Toch is het aan te raden ook zelf uw licht op te steken over de te volgen procedures, die nogal eens wijzigen .

114

Vyncke, over de link tussen ondernemen en jongensdromenVyncke Energietechniek is een middelgrote onderneming uit West-Vlaanderen, die warmtekrachtkoppelingsinstallaties ontwerpt en bouwt voor energieopwekking uit biomassa-afvalstromen, zoals houtspaanders en landbouwafval. Het engineeringbedrijf stelt zich op als een partner voor groene industriële energie- en milieusystemen. Reeds sinds 1912, trouwens: toen begon grootvader Vyncke met de installatie van stoomketels die draaiden op vlas en stro. Dirk Vyncke – die het bedrijf intussen overdroeg aan de vierde generatie – getuigt over de link tussen dromen en ondernemen.

“Waarom we in de vroege jaren 70 begonnen te internationaliseren? Omdat ik dat altijd gewild had. Omdat ik als kind al nieuwsgierig was naar andere landen en naar andere culturen; het was een jongensdroom om te reizen. Het bedrijf gaf me de mogelijkheid om na te gaan of er ook elders een markt was voor onze producten. We begonnen rustig aan, eerst in Frankrijk, Engeland en Duitsland. En nadien zetten we grotere stappen, bijvoorbeeld naar Singapore en de States.Uiteindelijk blijkt het verleggen van de grenzen niet zo moeilijk. Het komt erop aan de wereld in te trekken, de markt te gaan verkennen, met klanten te praten, te luisteren naar wat zij willen. Het is vandaag zelfs nog veel makkelijker dan vroeger. Toen was een reis naar Zuid-Oost-Azië een ganse onder neming; vandaag zijn er veel meer mogelijkheden.Bepalen hoe je een markt optimaal kan bewerken is bijzonder complex, ook omdat het succes van veel factoren afhangt. Ik denk wel dat we zowat alle varianten hebben uitgeprobeerd. Het blijkt bijzonder moeilijk om halfzwanger te zijn: voorwaardelijke licentieakkoorden, bijvoorbeeld, of een dubbele strategie via een agent én zelf business doen; die halfslachtige oplossingen leiden sowieso tot problemen. Wij starten altijd met een agent. Dan vergt het natuurlijk tijd om te zien of er sprake is van echte chemie tussen de partners. Als die er is, dan is het best om samen in zee te gaan en open kaart met elkaar te spelen. Is de chemie er niet, dan kan het misschien beter alleen. In China bijvoorbeeld, richtten we een ‘wholly owned foreign company’ op. Ook in Tsjechië hebben we een eigen vestiging. In andere landen – zoals Thailand, India en Brazilië – richtten we joint ventures op.Vandaag laten wij onze Chinese ontwikkelingspoot onze technologie ‘ko piëren ’; we laten er een Chinese versie van maken. Zo kunnen we nagaan wat in hun versie beter is dan in de onze.Een sleutelfactor in het succes? Ongetwijfeld is dat respect voor anderen, voor andere culturen, voor klanten. Wie andere markten bewerkt, mag niet vertrekken van clichés, maar moet goed luisteren en zich aanpassen. Het aanleren van de ‘toverwoorden’ – dank u en goeie dag – is een minimum. Zelf ben ik momenteel Chinees aan het leren.”

115

SouDal: uitgesproken visie op internationaliseringMidden de jaren 60 richt Vic Swerts Soudal op, een klein bedrijfje in siliconenmastiek. Vandaag staat hij er nog steeds aan het hoofd en is Soudal in meer dan 30 landen wereldwijd aanwezig, ondersteund door een hypermoderne productievestiging in Polen en een R&D-afdeling nabij het hoofdkwartier in Turnhout. Een uitgesproken visie op internationalisering is bepalend voor het internationaal succes, aldus CEO Vic Swerts.

“Internationalisering is geen kwestie van grote doorbraken. Het is een opeenvolging van kleine stappen die je als ondernemer zet omdat je gedreven bent om het op buitenlandse markten te maken. Daartoe heb je een visie nodig die je moet overbrengen naar alle medewerkers van je bedrijf, van je administratieve krachten tot productiearbeiders en R&D-specialisten.Vroeger waren we een gecentraliseerde organisatie en werkten we met een netwerk van distributeurs. Stap voor stap begonnen we met de oprichting van eigen verkooporganisaties in het buitenland. Daardoor wijzigde onze bedrijfs-voering grondig. Wil je dergelijke verandering optimaal managen, dan moet je een uitgetekende visie hebben op al je bedrijfsprocessen: van het rekruteren van lokale medewerkers tot het uitbouwen van een ICT-systeem.Soudal was al aanwezig in Polen toen nog niemand over het land sprak. Vandaag hebben we er 160 medewerkers in dienst; in productie, distributie en in ons hoofdkwartier voor de regio Oost-Europa. Ook dit is het resultaat van een goed uitgekiende kijk op ons internationaliseringspotentieel. We gaan binnenkort van start met productie in de VS en er liggen plannen om ook in het Verre Oosten onze organisatie te versterken. We zijn gedreven, maar we pakken het voorzichtig aan. Elk bedrijf dat internationaliseert, wordt geconfronteerd met vreemde culturen, moeilijk te doorgronden reglementering, een markt die haar eigenheden nog moet prijsgeven, zorgwekkende wisselkoersevoluties en slechte betalers. Je mag als bedrijf niet naïef zijn: internationaliseren doe je niet omdat je product niet aanslaat in eigen land, je doet het omdat je een sterke basis hebt gelegd en je de drive en ambitie hebt om te groeien.”


Wie schreef dit boekje voor u 8


8 Wie schreef dit boekje voor u

De technologieattachés van Flanders Investment & Trade

Dit boekje werd samengesteld door de technologieattachés van Flanders Investment and Trade .

Flanders Investment & Trade is in meer dan 90 steden in 68 landen wereldwijd vertegenwoordigd door Vlaamse Economische Vertegenwoordigers en handelssecretarissen . Dit internationaal netwerk fungeert als aanspreekpunt ter plaatse voor elke Vlaamse ondernemer . Betreft het een hoogtechnologisch bedrijf of een vraag van een bedrijf dat naar een bepaalde technologiepartner op zoek is, dan schakelen zij de technologieattachés in .

Deze technologieattachés werden aan het netwerk van Flanders Investment & Trade toegevoegd opdat Vlaanderen zijn hoogtechno-logische troeven kan benadrukken en internationaal naar voor kan schuiven . Daarom vervullen de technologieattachés een brug-functie: zowel het aantrekken van buitenlandse investeringen, als de begeleiding van Vlaamse bedrijven in hun internationalisering en technologie-uitwisseling behoren tot hun takenpakket .

120

Edinburgh

LondenDublin

OsloStockholm

KopenhagenVilnius

WarschauDen Haag

BerlijnPoznan

KeulenRijsel Praag

ParijsStuttgart

WenenMünchen

BoedapestZürich

MilaanBordeauxLyon

BarcelonaLissabon

Madrid Rome

Ljubljana

Birmingham

BratislavaGeneve

Zagreb

Belgrado

Helsinki

Sofia

Athene

Boekarest

Los Angeles

Mexico City

Montreal

New YorkChicago

Atlanta

Santiago

Sao Paulo

Casablanca

Tunis

Caïro

Johannesburg

Riyad Dubai

Tel Aviv Bagdad

Istanbul

Bangalore

Mumbai

New Delhi

Jakarta

Sydney

Singapore

Bangkok

Hanoi Hongkong

Guangzhou

Shanghai

BeijngSeoul Tokio

Manilla

Islamabad

Abidjan

Kinshasa

Nairobi

Algiers

Havana

MontevideoBuenos Aires

Koeweit

Teheran

Tripoli

Bogota

Taipei

St. PetersburgNizhny Novgorod

KievMoskou

TasjkentToronto

Damascus

Bio- en nanotechnologie – New York“Biotech is een speerpuntsector voor Vlaanderen. We hebben sterke troeven in biotech in de ruime zin. Voor zakendoen met de VS is New York een ideaal toegangspunt en er zijn heel wat biotechclusters in de Verenigde Staten.”

ICT – Los Angeles“Vlaanderen heeft een goede branding wat ICT betreft. We willen dit in de VS nog versterken en Vlaamse ICT-bedrijven bijstaan in hun ondernemerschap, onder meer door trends en evoluties te communiceren.”

ICT – New Delhi “We moeten ons richten op ICT in sectoren als logistiek, retail, banking en healthcare, waarin Vlaamse bedrijven over knowhow en innovatieve producten beschikken. Hier is in India veel interesse voor.”

121

Edinburgh

LondenDublin

OsloStockholm

KopenhagenVilnius

WarschauDen Haag

BerlijnPoznan

KeulenRijsel Praag

ParijsStuttgart

WenenMünchen

BoedapestZürich

MilaanBordeauxLyon

BarcelonaLissabon

Madrid Rome

Ljubljana

Birmingham

BratislavaGeneve

Zagreb

Belgrado

Helsinki

Sofia

Athene

Boekarest

Los Angeles

Mexico City

Montreal

New YorkChicago

Atlanta

Santiago

Sao Paulo

Casablanca

Tunis

Caïro

Johannesburg

Riyad Dubai

Tel Aviv Bagdad

Istanbul

Bangalore

Mumbai

New Delhi

Jakarta

Sydney

Singapore

Bangkok

Hanoi Hongkong

Guangzhou

Shanghai

BeijngSeoul Tokio

Manilla

Islamabad

Abidjan

Kinshasa

Nairobi

Algiers

Havana

MontevideoBuenos Aires

Koeweit

Teheran

Tripoli

Bogota

Taipei

St. PetersburgNizhny Novgorod

KievMoskou

TasjkentToronto

Damascus

Milieu en Energie – Peking “De milieu- en energieproblematiek in China is gigantisch. Wij willen hierop inspelen door de vraag naar oplossingen te koppelen aan de Vlaamse technologie en knowhow.”

Bio- en nanotechnologie – Tokio“In Japan zijn veel grote farmabedrijven op zoek naar nieuwe producten. Ze zoeken startups en kleine bedrijven die iets unieks te bieden hebben. Hier ligt een groot potentieel voor Vlaanderen.”


Een waaier van ondersteunende diensten

De Exportmeter: leer uw sterke en zwakke punten betreffende internationaal ondernemen kennen .

Groepszakenreizen en –beursdeelnames: maak kennis met een interessante markt door een op maat gemaakt B2B-afsprakenprogramma . Stel uw product voor op buitenlandse beurzen .

Exportdagen/Contactdagen: vraag advies aan onze Vlaamse Economische Vertegenwoordigers . Neem deel aan onze seminaries en verstevig uw netwerk met collega-bedrijven .

Trefdagen/Uitnodiging van aankopers: ontmoet belangrijke aankopers en geïnteresseerde bedrijven .

Erkende dienstencentra in het buitenland: de oplossing voor een tijdelijke of eerste aanwezigheid ter plaatse . Vlaamse bedrijven kunnen snel en efficiënt een volledig ingerichte kantoorruimte huren in alle BRIC-landen en belangrijke zakencentra in het Midden-Oosten . U vindt de lijst op onze website .

Financiële steun: ga na of u in aanmerking komt voor subsidies . Traditioneel bieden we Vlaamse bedrijven 4 verschillende subsidiemechanismen aan:● subsidies voor initiatieven ter bevordering van het

internationaal ondernemen;● steun voor het ter beschikking stellen van

uitrustingsgoederen;● subsidies voor het uitvoeren van haalbaarheidsstudies;● steun via projecten ingediend door bedrijfsgroeperingen,

gemengde kamers van koophandel of business clubs .

Informatie ● www .flandersinvestmentandtrade .be

een schat aan informatie over exportmarkten wereldwijd;● elektronische nieuwsbrief FIT express: blijf wekelijks op

de hoogte van initiatieven, events, activiteiten van derden, handelsvoorstellen uit het buitenland en interessante marktinfo

● Wereldwijs: lees meer over andere Vlaamse bedrijven die de wereld verkennen en de dienstverlening van Flanders Investment & Trade .


Wat Flanders Investment & Trade voor u kan doen

In elke Vlaamse provincie heeft Flanders Investment & Trade een kantoor waar onze medewerkers en Adviseurs Internationaal Ondernemen voor u klaar staan . Met hun jarenlange ervaring en knowhow hebben ze een oplossing voor al uw vragen rond internationaal ondernemen . Ze bieden u een professionele, praktische ondersteuning en helpen u een doordachte strategie te ontwikkelen voor uw internationale activiteiten . Waar nodig leggen zij voor u contacten met ons internationale netwerk van Vlaamse Economische Vertegenwoordigers en technologieattachés .

Vlaams-BrabantUBICENTER, 3de verdiepingPhilipssite 53001 LeuvenT 016 31 10 40 – F 016 31 10 49vlaamsbrabant@fitagency .be

LimburgResearch CampusKempische Steenweg 305, bus 2013500 HasseltT 011 29 20 80 – F 011 29 20 89limburg@fitagency .be

Oost-VlaanderenHuis van de EconomieSeminariestraat 29000 GentT 09 267 40 80 – F 09 267 40 89oostvlaanderen@fitagency .be

West-VlaanderenJan Breydellaan 107, bus 18200 BruggeT 050 32 50 80 – F 050 32 50 89westvlaanderen@fitagency .be

AntwerpenLange Lozanastraat 223, bus 32018 AntwerpenT 03 260 87 22 – F 03 260 87 27antwerpen@fitagency .be


De stuurgroep

Extra informatie voor dit boekje werd geboden door de stuurgroep achter de technologieattachés, die op kwartaalbasis samenkomt . Deze stuurgroep bestaat uit:

Koen Allaert, gedelegeerd bestuurder Flanders Investment & Trade (voorzitter)Jo Bury, algemeen directeur VIBGilbert Declerck, executive officer IMEC Wilson De Pril, directeur-generaal Agoria Vlaanderen Wim De Waele, algemeen directeur IBBT Frans Dieryck, gedelegeerd bestuurder essenscia Vlaanderen Dirk Fransaer, afgevaardigd bestuurder VITOMartin Hinoul, business development manager Technologieregio KU Leuven Danielle Raspoet, secretaris Vlaamse Raad voor Wetenschapsbeleid Leo Van de Loock, wnd directievoorzitter IWTDirk Van Steerteghem, afdelingshoofd Internationale Handel (FIT) Pascal Walrave, afdelingshoofd Marketing en Kennisbeheer (FIT)

Deze stuurgroep neemt de strategische aansturing van de Technologieattachés voor haar rekening .


Nuttige adressen & bronnen 9


9 Nuttige adressen & bronnen

Belangrijke overheidsinstellingen

Strategische onderzoekscentra

IMEC• www .imec .be

Vlaams Instituut voor Biotechnologie (VIB)• www .vib .be

Vlaamse Instelling voor Technologisch Onderzoek (VITO) •www .vito .be

Interdisciplinair Instituut voor breedbandtechnologie (IBBT) •www .ibbt .be

Begeleidings- en financieringsinstellingen

Agentschap Ondernemen •www .vlao .be

Instituut voor de aanmoediging van Innovatie door •Wetenschap en Technologie in Vlaanderen (IWT) www .iwt .be

Kennisclusters

essenscia Sustainable Chemistry Club •www .essenscia-vlaanderen .be

Flanders’ DRIVE •www .flandersdrive .be

Flanders’ MECHATRONICS Technology Centre (FMTC) •www .fmtc .be

Telematics Cluster •www .itsbelgium .be

Flanders’ Food •www .flandersfood .com

Vlaams Innovatiecentrum voor Grafische Communicatie (VIGC) •www .vigc .be

VITO? Om duurzaam ondernemen alle kansen te geven, trekt Vlaanderen de kaart van eco-innovatie, waarbij VITO een trekkersrol speelt. Aankloppen bij VITO is dan ook een must voor iedere onderneming voor wie duurzaam produceren prioritair is. VITO biedt met haar onderzoeksunits, het Promotie- en demonstratiecentrum voor milieu- en energievriendelijke technologie (PRODEM), CERTIPRO en het Milieu- en energie-technologie-innovatieplatform (MIP) een totaaloplossing. In een open en complementair partnerschap samen op zoek gaan naar en werken aan duurzame producten en oplossingen: dat is wat VITO bedrijven biedt. Het hoge ambitieniveau van VITO’s duurzaamheidse-valuatie wordt concreet in een aantal streefdoelen. De cradle-to-cradle-principes zijn hierbij inspirerend.Lees meer op www.vito.be.

Flanders’ Drive?De voertuigindustrie staat meer dan ooit voor belangrijke uitdagingen, innovatie is het sleutelwoord. Dankzij de kennis van een ervaren team en een hightech infrastructuur is Flanders’ DRIVE de ideale partner om vernieuwing tegemoet te gaan.Flanders’ DRIVE biedt actoren uit de voertuigindustrie:

ondersteuning bij het opzetten van onderzoeksprojecten »visibiliteit en participatie in een nationaal en internationaal »kennisnetwerktoegang tot geavanceerde onderzoeksinfrastructuur en testbanen »hulp bij technologische problemen »toegang tot kennis, evenementen, contacten, opleidingen enz. »competenties opgebouwd vanuit de noden van de industrie. »

“ Volg de weg die volgens jou de juiste is. Volg niet zomaar de goedbedoelde raad van je investeerders. Leg bewust je ambities hoog genoeg, dan kan je hoog scoren. Vaak is de reden voor falen dat de lat te laag gelegd wordt. Ga ervoor. Voluit.”

Onno Van der Stolpe, CEO Galapagos.


9 Nuttige adressen & bronnen

Belangrijke overheidsinstellingen

Strategische onderzoekscentra

IMEC• www .imec .be

Vlaams Instituut voor Biotechnologie (VIB)• www .vib .be

Vlaamse Instelling voor Technologisch Onderzoek (VITO) •www .vito .be

Interdisciplinair Instituut voor breedbandtechnologie (IBBT) •www .ibbt .be

Begeleidings- en financieringsinstellingen

Agentschap Ondernemen •www .vlao .be

Instituut voor de aanmoediging van Innovatie door •Wetenschap en Technologie in Vlaanderen (IWT) www .iwt .be

Kennisclusters

essenscia Sustainable Chemistry Club •www .essenscia-vlaanderen .be

Flanders’ DRIVE •www .flandersdrive .be

Flanders’ MECHATRONICS Technology Centre (FMTC) •www .fmtc .be

Telematics Cluster •www .itsbelgium .be

Flanders’ Food •www .flandersfood .com

Vlaams Innovatiecentrum voor Grafische Communicatie (VIGC) •www .vigc .be


Samen sterker in het buitenlandSinds 2007 ging Flanders Investment & Trade officiële partnerships aan met tal van organisaties in het Vlaamse economische middenveld. Het doel? Vlaamse kmo’s een nog breder en dieper pallet van ondersteuning bieden. Dit zijn de officiële partners:

Agoria Vlaanderen: de Vlaamse afdeling van de federatie van de »technologie-industrie www.agoria.be/vlaanderen Unizo Internationaal: de afdeling internationaal ondernemen van »zelfstandigenorganisatie Unizo www.unizo.be/internationaalVoka – Kamers van Koophandel: het netwerk van ondernemingen »van het Vlaams Economisch Verbond www.voka.beVLAM: het Vlaams Centrum voor Agro- en Visserijmarketing »www.vlam.beessenscia Vlaanderen: de overkoepelende federatie van bedrijven »uit de Vlaamse chemie-, kunststof- en life sciences-industrie www.essenscia.beFedustria: de Belgische federatie van de textiel-, hout- en »meubelindustrie www.fedustria.beFevia Vlaanderen: de Vlaamse afdeling van de overkoepelende »federatie van de voedingsindustrie www.fevia.beParticipatieMaatschappij Vlaanderen: de zelfstandige »investeringsmaatschappij die projecten die belangrijk zijn voor Vlaanderen ondersteunt www.pmv.eu


Flanders’ Multimedia Valley (FMV) •www .multimediaresearch .be

Digital Signal Processing Valley (DSP Valley) •www .dspvalley .com

Vlaams Instituut voor de Logistiek (VIL) •www .vil .be

Flanders Bio •http://www .flandersbio .be

Vlaams netwerk watertechnologie •http://www .tnav .be

Hernieuwbare energie: Agoria Renewable Energy Club •http://www .agoria .be/arec

Milieu- en Energietechnologie Innovatie Platform MIP •http://www .mipvlaanderen .be

Greenbridge: wetenschapspark en incubator UGent •http://www .greenbridge .be

Ghent Bio-Energy Valley •http://www .gbev .org

Recente strategische initiatieven:

CMI• of Center for Medicine and Innovation

SIM• of Strategisch Initiatief Materialen: virtueel kenniscen-trum door Agoria, vooraanstaande materiaalbedrijven, de universiteiten , Sirris en de Vlaamse overheid

FISCH• of Flanders strategic Initiative for Sustainable Chemistry: platform duurzame chemie, een samenwerkingsverband tussen essenscia vlaanderen, ondernemingen en kennisinstellingen

Netwerkorganisaties

AAAS:• American Association for the Advancement of Science http://www .aaas .org

Biotech: • Biotechnology Industry Organization www .bio .org en de geaffilieerde, lokale organisaties zijn terug te vinden op: http://bio .org/members/biostateaffiliates .asp

Farma• : Pharmaceutical Research and Manufacturers of America (PhRMA) http://www .phrma .org/


Medical devices:• The Medical Device Manufacturers Association www .medicaldevices .org

Telecommunication industry association• www .tia-online .org

Wireless industry association •www .ctia .org

Digital media industry:• National Association of Broadcasters http://www .nab .org

Semiconductor industry associatio• n www .sia-online .org

Semiconductor equipment and manufacturing •industry association www .semi .org

Entertainment software association• www .theesa .org

Innovation & technology• www .technet .org

International association of nanotechnology• www .ianano .org

Security industry association• www .siaonline .org

Clean tech• http://www .cleantech .com

TIE:• The Indus Entrepreneus http://www .tie .org


Interessante nieuwsbrieven

Smartbrief, verschillende sectoren www .smartbrief .com

Science daily www .sciencedaily .com

Medical Device Daily www .medicaldevicedaily .com

Fierce:www .fiercebiotech .comwww .fiercepharma .comwww .FierceContentManagement .com www .FierceMobileIT .comwww .fierce .FierceIPTV .comwww .FierceOnlineVideo .com www .FierceTelecom .com www .FierceVoIP .comwww .FierceBroadbandWireless .com www .FierceDeveloper .com www .FierceWireless .com

Over milieu en energie in China www .econet-china .com/nieuws

Over hernieuwbare energie in China www .cleanenergy .cn/English/index .html

Over de watersector in China www .chinawater .net


Overheidsinstellingen in de VSA

1 Onderzoek en ontwikkelingNational Science Foundation •www .nsf .govNational Academies •www .nationalacademies .orgNIST – National Institute for Standards and Technology •http://www .nist .govUS patent and trademark office •www .uspto .gov

2 Biotechnology National Institutes of Health:www .nih .gov

Indien u een lokale branch heeft, kan u in aanmerking komen voor co-financiering van uw onderzoek via het zogenaamde SBIR programma (gelijkaardig aan IWT): http://grants .nih .gov/grants/funding/sbir .htm

3 ICT Information technology, Networking and Information Technology Research and Development (NITRD) http://www .nitrd .gov

4 Nano-technologie NSF – NANO http://www .nsf .gov/nano/ en http://www .nano .gov

5 Duurzame energie Department of Energy Office of Science (DOE) http://www .doe .gov

6 IEER The Institute for Energy and Environmental Research: http://www .ieer .org


Bronmateriaal

Het exportplan, Flanders Investment & Trade•

Het beursplan, Flanders Investment & Trade•

Website www .flandersinvestmentandtrade .be•

Website FOD Economie, Dienst Intellectuele Eigendom, •economie .fgov .be

Website WIPO, World Intellectual Property Organisations van •de UN, www .wipo .int

Wikipedia over allianties, joint ventures, overnames en fusies•

Overzicht van alle risicokapitaalverschaffers actief in •Vlaanderen, PMV, december 2007



Gaucheretstraat 90 I BE – 1030 Brussel T +32 2 504 87 11 I F +32 2 504 88 99

[email protected] I www.flandersinvestmentandtrade.be

Met uw hightechbedrijf de grens over · 2017-03-28 · Met uw hightechbedrijf de grens over...

Documents

Transcript of Met uw hightechbedrijf de grens over · 2017-03-28 · Met uw hightechbedrijf de grens over...