Magazine nieuweleiders.coverstory. erna.baars[1]

Het is ook het hebben

van een “liefdevol

lang lontje“

“

n i e u w e l e i d e r s6

011212 Magazine NL.indd 6011212 Magazine NL.indd 6 12-10-11 15:1512-10-11 15:15

Erna Baars:

“Er zit morele autoriteit in ‘sorry’ durven zeggen voor je fouten.”Tekst: Peter Fokkens | Beeld: Sonia de Cuba

Ze werkte meer dan twintig jaar in het hart van de fi nanciële wereld, eerst als bedrijfsarts en later als Directeur Human Resources bij een grote bank. Daar werd ze mede verantwoordelijk voor enkele grootschalige reorganisaties, waarbij vele duizen-den mensen hun baan kwijt raakten. ‘Ik vond het mijn morele opdracht om dat te doen op een faire manier en daar ook voor te stáán, waarbij we ieder-een recht in de ogen konden blijven kijken.’ Human Resources heeft haar hart, maar ook de gezond-heidszorg bleef trekken en zo werd ze directeur Per-soneel & Organisatie bij een universitair ziekenhuis en later voorzitter van de Raad van Bestuur van een regionaal ziekenhuis. Nu is ze zelfstandig executive coach. Wie haar ontmoet krijgt veel warmte en on-verdeelde aandacht. Met Erna Baars is contact op zielsniveau iets volkomen vanzelfsprekends. Erna is bestuurslid van de Stichting Greenleaf Center for Servant Leadership Europe. Nieuwe Leiders neemt de tien kenmerken van Servant Leadership met haar door en vraagt wat ze betekenen in haar leven.

Aandacht: zonder vooringenomenheid open staan voor wat gezegd en juist niet gezegd wordt.‘Aandacht en waarnemen zijn twee verschillende dingen. Mijn jarenlange werk als arts heeft me leren waarnemen. Dat is een blik waarbij je een zekere distantie bewaart om zuiver te blijven zien, maar die me ook helpt om te zien wat niet wordt gezegd.Aandacht geven kost me geen moeite. Het is niet iets wat ik graag van mezelf zeg, maar dit aspect van dienen gaat me gemakkelijk af. Ik hoef me niet zo nodig met mezelf bezig te houden; voel me goed in balans en kan me daar-door gemakkelijk op anderen richten. Ik bén bovendien ook altijd oprecht benieuwd naar wat anderen drijft en verdiep me graag in iemand anders.Toch heb ik ook een soort natuurlijke gereserveerdheid. Ik ben opgegroeid als kind van expats; mijn vader werkte

bij Shell en in elf jaar schooltijd ben ik door verhuizingen, van Cuba, Japan en de Filippijnen tot Spanje, negen keer van school verwisseld. Dat heeft beslist invloed gehad: een deel van mijn blauwdruk is gevormd door de noodzaak om je steeds aan te passen, nieuwe contacten aan te gaan en daar vaak na korte tijd al weer afscheid van te nemen. Ik heb er geen last van, maar dat ik me niet meteen voor de volle honderd procent aan mensen geef, komt daar beslist vandaan.Na mijn artsenstudie kon ik niet goed kiezen voor een spe-cialisme, alles was interessant. Ik ben toen een klein jaar gaan vliegen, als stewardess op intercontinentale vluch-ten. Het contrast kon niet groter zijn. Als arts leerde je dat jij degene was die moest weten wat te doen en stond je in de hiërarchie “boven” de verpleging en patiënten. Als ste-wardess bestaat je belangrijkste taak uit service verlenen, dienstbaar zijn aan passagiers. Om te leren aandacht te geven aan waar de ander werkelijk behoefte aan heeft, was dat een perfecte leerschool.’

Empathie: anderen invoelend en begripvol respecte-ren in hun eigen unieke persoonlijkheid.‘Empathie gaat voor mij over het psychologisch verwelko-men van de ander, inclusief het aanvoelen van wat niet uitgesproken wordt. Maar het is meer. Er komt bij dat je niet oordeelt en dat je je niet aangevallen voelt als de an-der zijn of haar minder prettige kanten laat zien. Het is ook het hebben van een “liefdevol lang lontje”. Zelf heb ik moeite met mensen met een narcistische ka-rakterstructuur. Ik kan me daar slecht in verplaatsen. Als er geen wederkerigheid is in het contact en de ander geeft er geen blijk van in staat te zijn tot zelfrefl ectie, dan vind ik het lastig om oprecht empathisch te blijven. Soms kun je dan maar beter het contact afbreken omdat het voor geen van beiden vruchtbaar is. Als arts-assistent begon ik onder een specialist die wetenschappelijk onderzoek deed naar een bepaalde aandoening. Ik kwam er tot mijn verba-zing achter dat al zijn patiënten werden opgenomen onder

n i e u w e l e i d e r s 7

T i e n m a a l d i e n e n


het mom van een onderzoekje dat maximaal een week kon duren, maar steeds tot drie maanden uitliep, waarna ze allemaal met dezelfde medicijnen naar huis gingen. Toen ik daar wat van zei, kreeg ik nul op het rekest, ook toen ik naar de directie van het ziekenhuis ging. Het onderzoek van die specialist was een melkkoe voor dat ziekenhuis, maar als jonge, net beginnende arts had ik dat nog niet in de gaten. Mijn protesten stuitten op onbegrip en afweer. Toen mijn contract verlengd moest worden gebeurde dat natuurlijk niet, en als reden kreeg ik te horen dat ik het werk van mijn superieur ondermijnde. Ik herinner me nog het gevoel van trots en rechtvaardigheid, toen me dat ge-zegd werd. Maar ik was natuurlijk wel mijn baan kwijt. Daarna werd ik bedrijfsarts bij een bank. Dat wordt in de wereld van medisch specialisten gezien als een neerwaart-se carrièrestap, maar dat interesseerde mij niet. Voor mij was het precies goed. Ik had een fascinatie voor de gezond-heid van mensen in relatie tot hun werk. Later maakte ik de overstap binnen de bank naar Human Resources. Ik ben er van overtuigd dat mijn empathisch vermogen me daarbij erg heeft geholpen.’

Helend: mensen helpen om in harmonie te komen met zichzelf, hun omgeving en anderen. ‘Ik ben steeds weer verbaasd over de kracht van het sys-teem tegenover de onmacht van het individu. Het is onge-loofl ijk hoe een kunstmatig sociaal systeem de authentici-teit van mensen kan aantasten. In de fi nanciële wereld heb ik dat van dichtbij meegemaakt. Dat contrast tussen sys-teem en individu levert een disharmonie op waar ik graag mee aan de slag ga. Het mooie is dat een persoonlijke cri-sis vaak meer bepalend is voor wat en wie je wordt dan je grootste successen; waar je het meest bang voor bent is vaak achteraf de waardevolste ervaring. De poortwachters voor die duistere ruimte, waar je ten koste van alles uit wilt blijven, blijken maar al te vaak engelbewaarders als je ze eenmaal bent gepasseerd. Mensen helpen om dat te gaan zien en door die poort te durven stappen is een gewel-dig ingrijpend en tegelijk enorm helend proces.Wat ik in mijn werk veel tegenkom zijn mensen die heel erg streng zijn voor zichzelf. Vaak zijn ze al heel succesvol, en toch leggen ze de lat steeds hoger. Het is moeilijk, maar ook mooi om daar harmonie in te helpen brengen; om een

situatie te bereiken waarin ze compli-menten kunnen horen en ontvangen, blij kunnen zijn met wat ze bereiken en de al te strenge normen waar ze zichzelf en anderen aan onderwerpen langzaam los kunnen laten. Leren zien dat een half leeg glas ook een

half vol glas is en begripvol kijken naar die twee kanten in jezelf.Mijn man heeft mij laten zien waar ik trots op mag zijn en me daar keer op keer op helpen focussen, daar ben ik zeker meer ‘heel’ door geworden. Vroeger vond ik het ‘helende’ aspect van Servant Leadership zweverig klinken: na een-entwintig jaar “performance management” en “stakehol-ders value” kon ik daar niet zoveel mee. Ik weet nu beter en die kant toelaten heeft me goed gedaan. Ik wil graag dat anderen dat ook ervaren; dat is zeker een van mijn helende kanten.’

Bewust: leven in het hier en nu vanuit een 360º be-wustzijn, met lichaam, ziel en geest.‘Onze wereld is zo vol dat we weinig oog meer hebben voor de simpele dingen om ons heen. Ik heb twee paar-den, dressuur is mijn passie. Het werken met paarden is heel behulpzaam voor het ontwikkelen van meer be-wustzijn. Je kunt niet verbaal met elkaar communiceren, dus moet je leren aanvoelen en waarnemen. Ik vind het prettig om daar tijd voor in te bouwen. Ik mediteer niet gericht, maar heb bijvoorbeeld nooit muziek aan in de auto en kan enorm van stilte genieten. De natuur om ons heen biedt ons de kans om stil te worden, om te kijken en te genieten zonder er meteen doelen, resultaten en volle agenda’s aan te verbinden. Het oog daarvoor moet je ont-wikkelen. Mij dunkt dat we daar best meer aan zouden kunnen doen.’

Overtuigingskracht: sturen door natuurlijke en mo-rele autoriteit, met respect voor andere meningen.‘Het woord overtuigingskracht spreekt mij niet meteen aan. Ik associeer het met verbale capaciteiten, machtsver-toon, overrulen in plaats van uitnodigen. Ik wil natuurlijk wel overtuigen, maar ik ben erg beducht voor evangelise-ren. Overtuigen doe je door betrokkenheid te tonen, niet door anderen met alle middelen te verleiden om de wereld net zo te zien als jij.Morele autoriteit, dat spreekt me wél erg aan. Voorbeeld-gedrag is enorm belangrijk. Morele overtuigingskracht zit bijvoorbeeld in ‘sorry’ durven zeggen als je een fout hebt gemaakt. Ik heb daar het nodige van meegemaakt. Als RvB-voorzitter besprak ik alle formele klachten van patiënten over specialisten altijd persoonlijk met de kla-gers na de uitkomsten van het onderzoek naar hun klacht. Specialisten hebben relationeel wel goede bedoelingen, maar niet altijd de juiste communicatieve sleutel om dat ook waar te maken. ‘Sorry’ zeggen is voor hen vaak een geweldige opgave, maar het is er wel één waar je je mede-menselijkheid en morele autoriteit in kunt tonen. In ieder mens zit een Servant Leader, daar ben ik van overtuigd, maar bij veel artsen zit ‘ie ver weggestopt. Het begrip over en weer tussen medici en patiënten als er iets misgaat is veel groter als je die Servant Leader naar boven kunt la-ten komen. Maar dat is lastig. Je raakt aan het jarenlange socialisatiesysteem waarmee zij professioneel zijn ontwik-keld. Dit soort systemen zijn verschrikkelijk moeilijk om te veranderen, dat laat de sterke cultuur van grote fi nanciële

De poortwachters voor die duis-De poortwachters voor die duis-

tere ruimte, waar je ten koste van tere ruimte, waar je ten koste van

alles uit wilt blijven, blijken maar alles uit wilt blijven, blijken maar

al te vaak engelbewaarders als je al te vaak engelbewaarders als je

ze eenmaal bent gepasseerd.ze eenmaal bent gepasseerd.

maar ik ben erg beducht

voor evangeliseren“

n i e u w e l e i d e r s8



instellingen of multinationals ook wel zien. Morele overtui-gingskracht is in die strijd, denk ik, een onmisbaar wapen, maar de ander moet er ook open voor staan.’

Conceptualiseren: dromen transformeren naar rea-liteit, op basis van een heldere visie.‘Ik ben een fan van conceptualiseren. Het beeldende ervan spreekt me enorm aan. Ik werk heel graag met beelden.Je kent natuurlijk het verhaal, dat als je met mensen een

schip wilt bouwen, je ze dan niet de techniek hoeft te leren, maar en-kel het verlangen naar de zee. Ik had ooit een vrouw in mijn team, een leiding-gevende: type topdown manager, strak, resul-taatgericht. Ik had het vermoeden dat er ook een andere kant was, maar die liet ze in haar

werk niet zien. We zijn gaan praten over hoe de wereld eruit zou kunnen zien als zij die andere kant óók een plek zou geven in haar werk. Het was alsof je een droom lang-zaam liet neerdalen: het visualiseren van een gewenste werkelijkheid. Ze ging heel voorzichtig open en er kwam meteen meer harmonie. Conceptualiseren is een contextgevoelige bezigheid. Hoe kun je mensen in targetgedreven organisaties laten zien dat er meer is dan hun pace-setting werkelijkheid? De fi -nanciële sector is bijvoorbeeld gebaseerd op wantrouwen. Het is bijna wetmatig dat goede medewerkers in die wereld een hoog neurotisch gehalte hebben. Het zit in hun vezels om níet te vertrouwen, om de controle vooral níet los te laten. Hoe vertel je zulke mensen over de zee? En dan nog:

het zijn krachtige modellen waar ze dagelijks verantwoor-ding in moeten afl eggen, van hoog tot laag. Het is een bijna onoplosbaar, maar erg interessant probleem. Ik ben ervan overtuigd dat conceptualiseren dan kan helpen. In mijn sport, de dressuursport, zie je dat ook, bijvoorbeeld om je-zelf in je prestaties te stretchen, om ergens te komen waar je nog niet bent. Dat stretchen met behulp van visualisatie is nodig om verder te komen. Mensen kunnen vaak veel meer dan ze denken. Maar dan moeten ze wel een bééld hebben van die zee; hún zee.’

Vooruitzien: consequenties voorzien en erop antici-peren, met zowel intuïtie als verstand.‘Vooruitzien betekent voor mij een gevoel ontwikkelen voor de signalen die aan belangrijke gebeurtenissen voor-afgaan. Je ervaring leert je om te fi lteren wat belangrijk is en wat ruis. Als je de signalen op tijd kunt opvangen, kun je anticiperen op wat komen gaat. Dat klinkt simpel, maar de praktijk is weerbarstig. Om iets te doen met subtiele signalen moet er vaak veel overwon-nen worden. Als toezichthouder zie je soms iets dat je als zorgwekkend taxeert zonder dat je dat meteen hard kunt maken. En als het al 20 jaar goed gaat en er ogenschijnlijk niets wezenlijks is veranderd, is het lastig om scenario’s te eisen voor een toekomst die anderen nog als rooskleurig zien. Er is dan autoriteit en overtuigingskracht nodig om ook het worst case scenario onder ogen te zien en dat seri-eus door te denken. Vooruitzien betekent ook dat je je ogen daar niet voor sluit. Het doordenken van verschillende sce-nario’s levert vaak maatregelen op die in alle geschetste gevallen genomen zouden moeten worden. Begin daar dan maar mee en doe die in ieder geval. Als je hierover met elkaar doorpraat zie je vaak dat mensen gaan schuiven en ook bereid zijn te kijken naar wat vanuit een intuïtieve antenne wordt voorzien, zonder dat feiten en getallen al voorhanden zijn. ’

Wanneer je een schip wilt gaan bouwenWanneer je een schip wilt gaan bouwen

breng dan geen mensen bijeenbreng dan geen mensen bijeen

om timmerhout te sjouwenom timmerhout te sjouwen

of te tekenen alleenof te tekenen alleen

Voorkom dat ze taken ontvangenVoorkom dat ze taken ontvangen

deel evenmin plannen meedeel evenmin plannen mee

maar leer hen eerst het verlangenmaar leer hen eerst het verlangen

naar de eindeloze zeenaar de eindeloze zee

Antoine de Saint-ExupéryAntoine de Saint-Exupéry

Ik herinner me nog het gevoel

van trots en rechtvaardigheid,

maar ik was natuurlijk wel

mijn baan kwijt

“

n i e u w e l e i d e r s 9



Ontwikkeling: met hart en ziel toegewijd zijn aan de groei van mensen en hun intrinsieke waarde.‘Groeien doet vaak pijn, maar ik zie zoveel mensen die veel meer kunnen dan ze zelf denken. Vaak is daarbij de steun van hun baas, partner, kinderen, collega’s onont-beerlijk. Ze kunnen meer strekken, meer buigen, verder springen, hoger klimmen en als ze eerlijke feedback krij-gen waarmee ze aan de slag gaan, hun eigen angsten en weerstanden durven te overwinnen, dan vergroten ze uit wat er in aanleg al is, maar wat vaak nog onbewust was. Voor mij persoonlijk is het fantastisch om daar ook een steentje aan te mogen bijdragen. Dat bepaalt natuurlijk ook je eigen zingeving, daar ben ik heel eerlijk in. Toch is het mijns inziens ten diepste waar Servant Leadership over gaat. Niet jezelf op het podium zetten, maar ande-ren.’

Gemeenschapszin: bouwen aan gemeenschap en aanspreekbaar zijn op het welzijn daarvan.‘Ik ben niet zo’n gemeenschapsdier, maar ik heb wel veel met geestverwantschap. Mijn gewenning om me sociaal aan te passen, maar ook om weer snel afscheid te nemen, heeft me wat terughoudend gemaakt tegenover hechte gemeenschappen. Ik ben er misschien ook te introvert voor, in de grond een beetje een einzelgänger; als je heel extravert bent, vind je zo’n gemeenschap misschien wel het einde. Ik zoek overigens wel graag naar de dingen die mij met anderen verbinden. Servant Leadership is zo’n concept dat in staat is om mensen te binden, al vind ik wel dat je ook erg moet oppassen met het etiket. Het kan een oneigenlijke druk op mensen leggen als je ze als ser-vant leader bestempelt. Ze moeten zich dan opeens als voorbeeld gaan gedragen; het is maar de vraag of dat goed uitpakt.De alumni van de leergangen Servant Leadership zou ik graag zien als een groep met een krachtig concept dat zorgt voor geestverwantschap en gemeenschapszin. Nu is dat nog niet het geval. Ik zie wel het enthousiasme, maar wat is nu het bindend element ánders dan de per-soonlijke ontwikkeling in de richting van Servant Leader-ship? Wat mij bemoedigt is de geestdrift waarmee jonge mensen Servant Leadership omarmen. Misschien moeten we op zoek naar gezamenlijke symbolen en rituelen die hierbij passen, die het een plek geven en meenemen naar jongere generaties.’

Rentmeesterschap: beheren in plaats van bezitten; streven naar duurzaamheid in alles wat je doet.‘De dilemma’s waarmee dit gepaard gaat, ondervind ik ie-dere dag. Heel simpel: ik heb een auto waar ik erg gelukkig mee ben, want ik weet niet goed wat ik zonder zou moeten, maar het blijft natuurlijk iets dat je beter kunt laten staan. Aan de andere kant gaan bepaalde vormen van duurzaam gedrag me ook weer heel gemakkelijk af. Ik heb twee die-ren waar ik heel zorgvuldig mee omga; de verantwoorde-lijkheid daarvoor is groot, maar weegt niet zwaar. Rent-meesterschap – ik heb een hekel aan het woord, het klinkt me te gereformeerd, ook al vind ik het gedachtegoed nog zo sympathiek – bepaalt je heel erg bij hoe zorgvuldig je om-gaat met je verworvenheden. Daar hoort mijn huwelijk bij, en andere relaties met dierbaren. Ik heb geen kinderen, maar transformeer mijn “ouderschap” graag naar andere relaties in mijn leven. Dat betekent dat ik die heel graag duurzaam wil houden. Ook de relaties binnen de organisa-ties waarin ik werk horen daar bij.Ik ben geen mens van extravaganties. Ik leef bewust met de mogelijkheden die er zijn. Van mijn materiële en ratio-nele gaven ben ik me dankbaar bewust en ik probeer daar goed mee om te gaan. Rentmeesterschap gaat ook over wat we doen met onze talenten. Talenten krijg je… dat is geen verdienste… Maar om ze in te zetten voor anderen, zodat ook zij er beter van worden, dat is een bewuste keuze. Voor mij is dat geen zware opgave. Maar ik houd er niet van om te zeggen dat ik ergens goed in ben; had ik dat in het begin van dit gesprek niet ook al gezegd?’

Servant Leadership gaat over

niet jezelf op het podium

zetten, maar anderen

“

n i e u w e l e i d e r s1 0



Magazine nieuweleiders.coverstory. erna.baars[1]

Documents

Transcript of Magazine nieuweleiders.coverstory. erna.baars[1]