Lidz Jaarcongres · 2018. 11. 28. · In deze workshop wordt aan de hand van een patiënt casus een...

Lidz Jaarcongres

16 november 2018

De kracht van de verbindingSamen voor de beste zorg

Welkom in hetMartini Ziekenhuis

We vragen je te letten op de volgende zaken

Je kunt overal je mobiele apparatuur (telefoon, tablet, laptop) gebruiken en gratis inloggen op wifinetwerk: MZH-GAST. Hou je rekening met de rust en privacy van anderen?

Patiëntenvervoer gaat in de liften altijd voor, gebruik bij voorkeur de trap.

Ons terrein is geheel rookvrij.

Voor het maken van foto’s, filmpjes of geluidsopnames is altijd toestemming nodig van betrokkenen.

Vanaf 17.15 uur kun je gratis uitrijden uit de parkeergarage van het ziekenhuis.

Voorwoord

Welkom Lidz Collega’s

De zorg is altijd in beweging. Het is voor ons allemaal een hele uitdaging om in tijden van stijgende zorgbehoefte en krapte op de arbeidsmarkt de zorg voor de patiënt slim te organiseren. Het vraagt om krachtige verbindingen. Zowel binnen als buiten het ziekenhuis, vanuit Cure en Care. Samen gaan we tenslotte voor de beste zorg. Wij zijn verheugd je vandaag te mogen ontvangen in het Martini Ziekenhuis voor het Lidz Jaarcongres 2018. We zijn trots op onze prachtige voorbeelden en we delen ze graag. We hopen dat ze jullie inspireren voor toepasbare verbeterinitiatieven in jullie eigen organisaties. Uiteraard horen we ook graag jullie inhoudelijke feedback. Want continu verbeteren is immers ook ons dagelijks werk! Ervaar vandaag de kracht van de verbinding tijdens het Lidz Jaarcongres. Veel plezier!

Namens de Raad van Bestuur van het Martini ZiekenhuisTon Tiebosch

Dit is alweer het 9e Lidz Jaarcongres: hét meest gewaardeerde evenement van ons netwerk. De waarde van Lidz ligt in het Duiden, Delen en de Dialoog over de toepassing van de Leanfilosofie voor zorgorganisaties om de kwaliteit van zorg te Doen verbeteren voor patiënten, zorgverleners en de maatschappij. Het Jaarcongres richt zich vooral op het delen van voorbeelden en nieuwe verbeterinitiatieven om elkaar te inspireren. Daarnaast speelt het leggen van contacten natuurlijk een belangrijke rol. Alles dit jaar in de bruisende studentenstad Groningen.

Een sterk uitgangspunt is dat het Jaarcongres georganiseerd wordt voor en door het netwerk. Ook dit jaar bestaat de commissie uit leden vanuit Cure en Care organisaties, zij hebben een mooi en veelzijdig programma samengesteld. Mocht je het leuk vinden om het Jaarcongres mede te organiseren, meld je dan aan voor de commissie van 2019. Naast goed voor je netwerk, ook leuk en leerzaam!

Een goed programma inspireert en zet ons aan het denken. Deel dus vooral je ervaringen, reflecteer op je aannames en je denkproces en inspireer elkaar tot nieuwe verbeteracties!

Namens het Lidz bestuurMarc Rouppe van der Voort

Jaarcongres 20184

Programma Congres16 november 2018

Start de verbinding! Martini ZiekenhuisKom op tijd in verband met transfer

9.30 – 10.00

Voorprogramma Om in de sfeer te komen 10.00 – 10.20

Welkom Suzanne Kars, Unithoofd Procesmanagement en Verbeteren (dagvoorzitter) en Ton Tiebosch, lid Raad van Bestuur van het Martini Ziekenhuis

10.30 – 10.45

‘De Zorg Draait Door’ Naar het concept van ‘De Wereld Draait Door’ onder leiding van Sabine Uitslag en José Zweering met spraakmakende gasten, muziek en keynote speaker Paul Rulkens

10.45 – 12.00

Lunch En natuurlijk netwerken 12.00 – 12.45

Transfer 13.00 – 13.30

Groep A Workshop 13.45 – 14.45

Groep B Go to the GEMBA: afdelingen Martini Ziekenhuis 13.45 – 14.45

Postersessie Cure en Care presenteren voorbeelden 15.00 – 15.45

Groep A Go to the GEMBA: afdelingen Martini Ziekenhuis 16.00 – 17.00

Groep B Workshop 16.00 – 17.00

AfsluitingMeet and greet

Suzanne KarsRefresh your brain

17.15

Programma

5

Workshops

1. HOE ÉÉN KLANTVRAAG VERBETERING IN VIER BEDRIJVEN KAN OPLEVEREN

2. EEN VEILIGE EN EFFICIËNTE WERKPLEK | 5SEN MAKE IT FUN

3. HOE KUNNEN VALUE BASED HEALTH CARE EN LEAN ELKAAR VERSTERKEN?

Jacomijn Harmsen Leanconsultant IcareCarien Snoeijer Trainer/coach Icare Fetze van Dijk Leanspecialist en teamleider debiteurenbeheer & bankenteam Espria Shared Service Center

Marielle Zwaga Lean- en KATA-coach VogellandenMonique Durenkamp Black Belt projectleider Martini Ziekenhuis

dr. Paul van der Nat Adviseur Raad van Bestuur & onderzoeker St Antonius Ziekenhuis & Radboud universitair medisch centrumdrs. Marieke de Boer Programmamanager VBHC Isala

Voor iedereen die een procesverbetering wil zien, leren snappen en leren oplossen – basis Lean kennis

In deze workshop wordt aan de hand van een praktijkcasus, met elkaar gewerkt aan Lean in de keten van verschillende zorgbedrijven. Hoe kun je met elkaar in een keten van verschillende bedrijven, verspillingen leren zien en met elkaar oplossen.

Geen Lean kennis vereist - maar wel behoefte aan een fijne opgeruimde werkplek met zo min mogelijk verspillingen

Een veilige en efficiënte werkplek biedt vele voordelen voor patiënten/cliënten en teams. Onnodig zoeken of misgrijpen is niet alleen frustrerend, het kan ook veiligheidsrisico’s met zich meebrengen. We willen onze tijd graag goed benutten en zoveel mogelijk besteden aan directe zorg. In een gestandaardiseerde en veilige werkomgeving is het prettig samenwerken met en voor onze patiënten. En als je samen opruimt dan krijgt iedereen een enorme adrenaline-boost. Als dat geen teambuilding is! Het Martini Ziekenhuis en Vogellanden delen graag hun ervaringen in deze workshop. In de gemba’s kunnen jullie een bezoek brengen aan afdelingen die hier al mee werken.

Voor iedereen die in de zorg werkt: zorgverleners en ondersteuners – Geen kennis van VBHC nodig

Ben jij bezig met value-based healthcare (VBHC) of Lean in jouw zorgorganisatie? Het creëren van waarde voor de patiënt/cliënt staat bij beiden centraal. Kom met ons discussiëren over de overeenkomsten en verschillen en denk met ons mee hoe deze concepten elkaar kunnen versterken. We zullen starten met een korte introductie over VBHC en vervolgens vertellen we hoe het St Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein en Isala in Zwolle VBHC hebben vertaald naar de praktijk. Daarna start de discussie gevoed door stellingen en voorbeelden.

Jaarcongres 20186

4. OPGENOMEN WORDEN OF NIET, THAT’S THE QUESTION!

5. DE KLANT VERBINDT!

6. PAST UW ORGANISATIE NOG BIJ WAT DE PATIËNT VRAAGT?

7. INTEGRALE VERBINDING IN DE REGIO: MAXIMALE WAARDE TOEVOEGEN AAN DE ZORG VOOR DE KWETSBARE OUDERE PATIËNT

Idi de Boer Manager Spoedeisende Hulp Martini Ziekenhuis

Wendy Manders Manager Continu Verbeteren Zilveren KruisErwin van Leussen Senior manager zorgkantoor Zilveren Kruis

Peter Smit Capaciteitsmanager Martini ZiekenhuisEdwin Sinnema Zorgprocesmanager Martini Ziekenhuis

Engelien Bosma Senior adviseur Zorg & Innovatie Ziekenhuis Tjongerschans Gerry de Valk Projectleider Medische Zaken Alliade

Voor iedereen geschikt

Vrijdagmiddag 20.00 uur, Spoedeisende Hulp. Meneer Martini (87 jaar) is door de dienstdoende huisarts van de huisartsenpost naar de SEH gebracht omdat hij niet lekker is geworden, gevallen is en mogelijk iets heeft gebroken. Bij onderzoek blijkt meneer Martini geen fractuur te hebben en medisch geen probleem te hebben waarvoor hij moet worden opgenomen in het ziekenhuis. Meneer Martini woont alleen en heeft in het weekend wel professionele hulp thuis nodig. Normaal gesproken wordt hij dan toch opgenomen. Is een ziekenhuisbed wel hiervoor bedoeld en zou het ook anders kunnen? In deze workshop wordt u meegenomen in hoe de samenwerking tussen het ziekenhuis, de thuiszorg, de zorgverzekeraar en de Spoedeisende Hulp van het Martini Ziekenhuis is vormgegeven voor deze groep kwetsbare ouderen.


Hoe breng je de klant naar binnen in een keten die vooral gericht is op administratie en dossiers? Dat was de vraag waar het zorgkantoor van Zilveren Kruis een aantal jaren geleden voor stond. Met o.a. customer journeys en ketenverbeteringen is het zorgkantoor gelukt om klantgerichter te werken. De workshop bestaat uit twee onderdelen: de reis die het zorgkantoor van Zilveren Kruis heeft gemaakt ter inspiratie een korte workshop hoe maak je eenvoudig een eerste stap in customer journey denken, zonder ingewikkelde modellen en systemen.

Voor iedereen die interesse heeft in organisatiemodellen en patiëntprocessen – basis Lean kennis

Meneer Martini is verwezen door de huisarts in verband met verdenking darmkanker. In het Martini Ziekenhuis doorloopt hij het zorgpad darmkanker. De zorgprocesmanager en de capaciteitsmanager van de matrixorganisatie volgen de patiëntreis van meneer Martini en leveren de juiste diensten voor de patiënt op het juiste moment. Je wordt door twee gedreven en enthousiaste managers meegenomen in de verschillende organisatiemodellen en wat de toegevoegde waarde hierin is voor de patiënt. In deze interactieve workshop word je uitgedaagd om mee te denken over de zin en onzin van de matrixorganisatie voor de patiënt.

Voor iedereen die geïnteresseerd is in de samenwerking tussen professionals in een zorgnetwerk en hoe Lean principes hierbij ondersteunen – geen Lean kennis vereist.

In deze workshop wordt aan de hand van een patiënt casus een innovatief uniek geïntegreerde regionale samenwerking voor ouderenzorg gepresenteerd. De bouw van het Expertisecentrum voor medisch specialistische ouderenzorg biedt hierbij een plek waarbij medische topzorg, behandeling en begeleiding plaatsvindt bij diverse complexe ziektebeelden die samenhangen met het ouder worden. In de workshop komt aan de orde hoe je samen met alle betrokken stakeholders in het regionale zorgnetwerk zorgt dat de kwetsbare oudere op een efficiënte, lean wijze de juiste zorg op de juiste plek krijgt. Welke knelpunten en risico’s signaleer en agendeer je in het regionale zorgnetwerk en hoe betrek je de patiënt bij het vormgeven van integrale zorg?

7

8. VERPLAATSING VAN ZORG BIJ BOEZEMFIBRILLEREN

9. HOSHIN KANRI: DOOR FOCUS SAMEN BETER. PRAKTIJKVOORBEELD VAN VOGELLANDEN

10. INTEGRAAL CAPACITEITSMANAGEMENT (ICM)

11. KATA CONTINU VERBETEREN IN HET DNA, DAAR MOET JE WEL WAT VOOR DOEN

Christiane Geluk Cardioloog Martini Ziekenhuis

Fenna Eefting Bestuurder VogellandenMarjanne van den Berg Leancoach Vogellanden

Leonie Dunning Adviseur Martini Ziekenhuis

Gerard Hommes & Mariëlle Zwaga Lean- en KATA-coach VogellandenMarlies van der Putten KATA-coach en trainer persoonlijk leiderschap en team-ontwikkeling Quality Contact


Het motto “de juiste zorg op de juiste plaats” is een belangrijke inspiratiebron voor landelijk beleid. Wat niet in het ziekenhuis hoeft, kan naar de eerste lijn. Maar hoe doe je dat? En hoe zorg je dat patiënten in de eerste lijn de juiste zorg krijgen en de juiste expertise ook aanwezig is? Bij boezemfibrilleren blijkt dat het kan en dat het werkt, als het ziekenhuis en de eerste lijn de verplaatsing samen inrichten. Sinds de start in 2017 zijn er 900 patiënten uit de controle ontslagen, wordt het boezemfibrilleren beter behandeld en worden CVA’s voorkomen. In deze workshop gaan we in op de vragen ‘Wat werkt? En wat werkt niet? Wat zijn de resultaten?’

Iedereen doet mee aan Hoshin Kanri dus deze workshop is bedoeld voor iedereen – geen Lean kennis vereist

Slechts 4 KPI’s voor de hele organisatie; alle doelen op alle niveaus op elkaar afgestemd; continu verbeteren is een ‘way of work’. Persoonlijke ontwikkeling, van elkaar leren en van onze patiënten leren; lol en fun in het werk met elkaar. Een heldere structuur, maar de aandacht ligt vooral bij doen, goed afstemmen met elkaar en weinig regels. Wil jij dat ook? Kom dan naar de workshop over Hoshin Kanri van Vogellanden. Dan nemen we je mee op onze Lean reis en helpen we jou je eigen Hoshin Kanri bord te maken.

Voor iedereen die geïnteresseerd is in integraal capaciteitsmanagement – basis Lean kennis

In deze workshop over integraal capaciteitsmanagement gaan we in op de geïntegreerde coördinatie van capaciteiten en patiëntenstromen op een manier waarop de doelstellingen van het Martini Ziekenhuis behaald worden. We staan op een interactieve manier stil bij een aantal basisprincipes van ICM (variabiliteit, doorlooptijd en benutting) en hoe deze principes ziekenhuisbreed worden toegepast op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Het creëren van verbinding tussen de verschillende afdelingen die een patiënt doorloopt staat centraal in deze workshop.

Geen Lean kennis vereist - maar je moet wel bereid zijn om je eigen drijfveren onder de loep te nemen

Ken je mensen die excelleren in wat ze doen en die tot de besten behoren in hun vakgebied? En weet je ook wat deze mensen gemeen hebben? Ze hebben een coach. Ook in continu verbeteren kun je excelleren. Hoe? Het is eenvoudiger dan je denkt: KATA-coaching. Vijf duidelijke verbeterstappen en vijf duidelijke coachvragen. Deze methode kan iedereen leren, het is leuk en inspirerend om te doen en voor wie dat belangrijk vindt: het is evidence based. Kom leren van onze ervaringen en bevrijd je eigen KATA.

Jaarcongres 20188

12.LEANREIS MARTINI ZI EKENHUIS; KOMEN TOT EEN VERBETERCULTUUR

13. DE LEAN LEIDER ALS VERBINDER

14. VERBINDING VAN PROFESSIONALS AAN DE KOERS VAN DE ORGANISATIE

15. ONTWERP IN 45 MIN JOUW IDEALE LEAN ORGANISATIE

Wybe Douwe Kloppenburg Internist-nefroloog, voorzitter van de Coöperatie Medisch Specialisten Martini Ziekenhuis en lid van het bestuur Samenwerkende Medisch SpecialistenNiels Vogel Gynaecoloog, lid Stafbestuur (portefeuille ICT) en Chief Medical Information Officer (CMIO) Martini ZiekenhuisMartin Boer Adviseur kwaliteit en veiligheid en fysiotherapeut Martini ZiekenhuisIngrid Wierenga LSS Black Belt Lean Martini Ziekenhuis

Charlotte Derksen Leanadviseur en ad interim Lean leider GGZ DrentheJasper Klaver Leanadviseur GGZ Drenthe

Sjoerd van der Zee Directeur P&O en adviseurs Martini Ziekenhuis

Renate Moes & Bodei Stufken Verbeterleiders Isala


Hoe verspreid je het gedachtengoed van Lean/ Lean Six Sigma binnen een organisatie met 3000 medewerkers? Binnen deze workshop wordt de Leanreis van het Martini Ziekenhuis letterlijk doorlopen. De deelnemers krijgen zicht op de valkuilen en successen, de tools en trainingen die worden ingezet en de rol van de arts. Verder is er ruimte om als deelnemers van elkaar te leren.

Voor iedereen die zich verbonden voelt met Lean – basis Lean kennis

Lessons learned van een organisatie die 3 jaar geleden het gedachtegoed van Lean omarmde en onderweg leiders verbindend laat zijn in het Lean denken en doen. En de zoektocht naar hoe je leiderschap binnen een ieder aanwakkert. We gaan o.a. reflecteren op welke (verbindende) rol leiderschap binnen jouw organisatie heeft in Lean denken en doen.


De beste zorg vraagt om de beste professionals. In de workshop wordt de HR Agenda – afgeleid van strategie van de organisatie - op inspirerende wijze gepresenteerd waarna de deelnemers kunnen kiezen voor verdere verdieping op de volgende onderwerpen:

• Strategische personeelsplanning / personeelsvoorziening • Sterk in je werk (duurzame inzetbaarheid) • Leiderschap en cultuur

Voor artsen, managers, Lean coaches – basis Lean kennis

Wil je weten hoe je de Lean strategie binnen een organisatie kan verbinden? Hoe verhouden de losse puzzelstukjes zich tot elkaar? In deze workshop ga je op interactieve wijze met elkaar brainstormen over het ontwerp van de meest ideale Lean zorginstelling. Met elkaar bepaal je niet alleen de structuur maar ook wat er voor nodig is om de ambitie te realiseren. De laatste vraag zal (uiteraard) gaan over welke eerste stap je kunt zetten binnen jouw eigen organisatie. Daarnaast zullen we het huidige Isala model presenteren, vertellen over de obstakels en successen die we afgelopen jaren tegen zijn gekomen en welke stappen we komend jaar gaan zetten.

9

16. LEREN VAN ORANGE BELT PROJECTEN

17. WELK EFFECT HEBBEN EMPOWERMENT INITIATIEVEN OP DE VERANDERINGSBEREIDHEID VAN MEDEWERKERS?

18. LEAN LEIDERSCHAP: WIE VRAAGT WORDT BETER!

19. HET DOORGRONDEN VAN LEAN DOOR 4 ZIEKENHUIZEN IN 3 DAGEN IN 1 BEDRIJF

Marjolijn Elzinga Coördinator Apotheek Martini Ziekenhuis en enkele Orange Belt collega’s

dr. Oskar Roemeling Docent/onderzoeker Rijksuniversiteit GroningenEwoud Stapersma Msc. Rijksuniversiteit Groningen / High Select

dr. Kjeld H. Aij MBA Directeur divisie Acute Zorg, VUmc/AMC

drs. Stan Janssen MCM Programmamanager Operational Excellence Elkerliek ZiekenhuisMarc Rouppe van der Voort Manager Lean en Zorglogistiek Antonius Ziekenhuis


Enkele Orange Belts van het Martini Ziekenhuis presenteren als onderdeel van hun opleiding hun eigen project. Deelnemers aan deze workshop leren van ervaringen van de belts van het Martini Ziekenhuis over: • Welke projecten er worden opgepakt en wat de persoonlijke drijfveer van de Orange Belt is. • Wat zijn successen en valkuilen zijn bij het uitvoeren van een Orange Belt project volgens de DMAIC methode. • Hoe medewerkers hierbij worden betrokken.

Daarnaast krijgen de deelnemers inzicht in de opbouw van de training tot Orange Belt. Er is gelegenheid tot het uitwisselen van kennis over de opleiding tot Orange Belt. Zijn er (grote) verschillen met andere organisaties? Wat kunnen we hierin van elkaar leren om op een (nog) hoger niveau van verbeteren te komen?

Voor personen die werkzaam zijn in teams, bijvoorbeeld projectleiders – basis Lean kennis.

Tijdens deze interactieve workshop worden deelnemers meegenomen op een zoektocht naar de rol van empowerment. Wat is de relatie met veranderingsbereidheid en weerstand? We gaan kijken op welke manier, binnen Lean veranderingsprojecten, een verbinding gemaakt kan worden met collega’s. De rol van empowerment en leren van elkaars ervaringen staat centraal. Wat kun je doen om empowerment te bevorderen binnen (project)teams om zo continue verbeterinitiatieven op lange termijn succesvol uit te kunnen voeren?

Voor leidinggevenden die het Lean instrumentarium kennen, ervaringen hebben opgedaan met verbeterprojecten en willen groeien in hun leiderschapskwaliteiten – gevorderde Lean kennis

Ware Lean Leiders houden hun zorgorganisatie (afdeling of team) gezond. Maar wanneer ben je een Lean Leider, wat doe je dan, of doe je dan juist niet? Kjeld Aij schreef er – op basis van zijn eigen ervaringen en onderzoek - het boek ‘Wie vraagt wordt beter’ over. In deze interactieve workshop ligt de focus op hoe je als regisseur mensen verbindt – door juist een stapje terug te nemen en hoe je met (gemeenschappelijke) taal en heldere communicatie verschillen kunt overbruggen.

Je werkt al een tijd met Lean en hebt interesse in hoe de Lean principes in het (bestuurlijk) systeem worden opgenomen – gevorderde Lean kennis of expert

Eind juni togen 4 ziekenhuis naar Jeff Kaas in Seattle om zich te laten onderdompelen in de bedrijfscultuur van Kaas Tailored. RvB-leden, specialisten, verpleegkundigen en managers hebben de Lean cultuur en -systeem van dit bedrijf doorgrond (hoofd), eigen gemaakt (hart) en vertaald naar hun eigen ziekenhuis (handen). In deze workshop willen we jullie meenemen waarom we dit bezoek wilden. Wat hebben we daar geleerd? In dialoog willen we de kenmerken van onze verhalen van de (4) deelnemende ziekenhuizen met jullie delen, welke vragen roept dit op om als zorgorganisatie naar de systeemfase van Lean te komen.

Jaarcongres 201810

20. LEAN WERKEN AAN ZINNIGE ZORG

Charlotte Oldenburg Innovatiemanager Coöperatie VGZHannelore Schouten Programmamanager Westfriesgasthuis / Waterland ziekenhuis

Met name interessant voor (top)managers, bestuur, Leancoaches/–trainers – basis Lean kennis

Een zorginstelling heeft gekozen voor een Lean implementatie. Dat is een weg van de lange adem. Echter, er ontstaan ook steeds nieuwe bewegingen en programma’s: Zinnige Zorg, Zorg op de juiste plek, Value Based Healthcare etc. Hoe verbind je nu al deze ontwikkelingen zonder de ingezette Lean reis te verbreken? Aan de hand van een actuele casus van het West Fries Gasthuis / Waterland ziekenhuis en Coöperatie VGZ laten we zien hoe deze ontwikkelingen juist verbinding kunnen opleveren. Hier is Lean juist ingezet om invulling te geven aan beweging Zinnig Zorg. Hierbij geven we vanuit zowel het perspectief van de verzekeraar als de zorgorganisatie aan hoe we dit hebben aangepakt, welke tools we hierbij inzetten en wat de lessons learned zijn. Vervolgens gaan we in de workshop aan de hand van stellingen met de aanwezigen in gesprek over hoe je met een Lean bril naar verschillende strategische ontwikkelingen kan kijken en daarop in kan spelen. Daarbij besteden we ook expliciet aandacht aan de relatie tussen zorgverzekeraar en zorgorganisatie.

Meer informatie over de sprekers?

Scan deze QR-code of kijk op www.lidz.nl

11

A. MIJN TENT IS LEAN VERPLEEGAFDELING ORTHOPEDIEB. MIJN TENT IS LEAN VERPLEEGAFDELING NEUROLOGIE

C. VERBETEREN IN DE GEHELE PERIOPERATIEVE KETEN OPERATIE KAMER EN VERKOEVER

Verbeteren in de keten / TelVIM / Dagstart / Dagevaluatie / Prestatieoverleg / Keek op de week / KPI’s

Kwalitatief goede zorg wordt door vele factoren bepaald. Hoe zorg je voor verbinding tussen de vele variabelen en afdelingen in een ketenproces, zodat er zo min mogelijk verstoringen plaatsvinden? We willen betrouwbaar zijn in onze levering aan patiënten door op het afgesproken tijdstip te opereren. De gemba bestaat uit een rondleiding over de OK en het ODC (Operatief Dagcentrum) en een gesprek met collegae van het OK complex over hoe er in het Martini Ziekenhuis gewerkt wordt aan verbeteren in de keten. De rode lijn; waar stuur ik nu daadwerkelijk op. Hier kan de discussie/dialoog ook over gaan. De rondleiding geeft een globaal beeld van patiënten proces, context van de planning en variabelen.

Visueel management / Groep meenemen in veranderprocessen / Standaardisatie / 5S

Een oude vrouw moet na haar heupoperatie revalideren en gaat oefenen met lopen op de gang van de verpleegafdeling. Onzeker en wankel schuifelt ze de gang op. Hier moet zij een weg vinden om de COWS, schoonmaakkar, rolstoelen, voedingswagen en bloeddrukmeters heen. Dit is niet wat wij onze patiënt en medewerker willen bieden. In deze Gemba nemen we je mee in de reis (theorie en rondleiding) van Mijn Tent is LEAN. Eén afdeling als proeftuin om te komen tot een gestandaardiseerde en veilige werkplek voor de hele kliniek binnen het ziekenhuis.

Gemba

Go to the Gemba in Martini Ziekenhuis

Jaarcongres 201812

D. SAMEN STEEDS BETER FINANCIËN EN ZORGADMINISTRATIE

E. VEILIG WERKEN EN LEREN INTENSIVE CARE

F. SNELLER EN BETER MET ONTSLAG BRANDWONDEN CENTRUM

G. VISITE LOPEN DOE JE SAMEN LONGGENEESKUNDE

Prestatiebord / Prestatie-indicatoren / Realiseren van verbeteringen binnen een stafdienst

Tijdens de gemba worden werkende prestatieborden gepresenteerd waarin de verbinding tussen de stafdienst en een unit zichtbaar wordt. Het prestatiebord bevat prestatie indicatoren van verschillende samenwerkende afdelingen binnen een proces. De prestaties staan nauw in verbinding met het doel van de stafdienst. Verbeterpunten worden opgepakt in een PDCA-cyclus met behulp van SCRUM methodiek. Er wordt tevens stilgestaan bij het proces van de totstandkoming van het prestatiebord.

Interdisciplinair leren / Breinkennis en de mindset theorie / Gedrag i.r.t. veiligheid

Bij het onderzoeken van incidenten in de zorg komt de impact van (onbedoelde) effecten van human factors op patiëntveiligheid steeds meer naar voren. De non technical skills, interdisciplinaire samenwerking, communicatie en (aanspreek)cultuur op de werkvloer zijn van directe invloed op veiligheid. Om deze positief te beïnvloeden en in de praktijk te verbeteren is op de IC van het Martini Ziekenhuis een speciaal programma gestart: ‘Je leert en werkt hier veilig’. De gemba begint met een korte introductie over breinkennis - hoe reageert jouw brein op gedrag en taal - en de mindset theorie van Carol Dweck. In een korte CRM training (Crew Resource Management) wordt geoefend met deze principes, waarbij effectief en ontwikkelingsgericht communiceren centraal staat. Hierna vindt een evaluatie plaats.

Transmurale zorg / Transextramurale zorgprocessen

De behandeling van brandwonden wordt in het Brandwondencentrum van Groningen multidisciplinair benaderd zowel klinisch als poliklinisch. Het team bestaat onder andere uit brandwonden-(IC) verpleegkundigen, brandwondenartsen, Verpleegkundig Specialisten, chirurgen, plastisch chirurgen, klinisch psychologen, ergotherapeuten, fysiotherapeuten, een medisch microbioloog, revalidatiearts etc. Het is belangrijk om na ontslag of tijdens de poliklinische behandeling deze zorg te coördineren en continueren. Om dit proces zorgvuldig en continu te laten verlopen is er transextramuraal zorgproces ingericht. De Verpleegkundig Specialist van het brandwondencentrum coördineert dit proces. Tijdens deze Gemba krijg je niet alleen een kijkje in de keuken van het Brandwondencentrum, maar word je ook meegenomen in hoe de transmurale zorg voor een brandwondenpatiënt is ingericht.

Samen visite lopen / Klantparticipatie

Door op een uniforme wijze gezamenlijk (arts en verpleegkundige) visite te lopen aan het bed van de patiënt vergroot je de kwaliteit en effectiviteit. Geen uitgebreide voorbesprekingen meer op de gang of artsenkamer maar door de visite te lopen aan het bed wordt de patiënt betrokken bij zijn of haar herstelproces. Alle relevante aspecten, zoals bijvoorbeeld de voorlopige ontslagdatum, worden besproken en vastgelegd tijdens de visite. Het resultaat:

• De patiënt voelt zich echt gehoord, gezien en geïnformeerd. • Volledigheid van informatie patiënt, arts en verpleegkundige. • Het tijdig afronden van de visite.

13

H. MEDICATIEVERIFICATIE BIJ ONTSLAG FARMACIE

I. HET JUISTE MATERIAAL, OP TIJD, STERIEL OP DE OK! OPERATIEKAMER

J. DOELMATIG EN KWALITATIEF GOEDE ZORG GAAN SAMEN!MARTINI BORSTCENTRUM

K. SAMENWERKING IN DE KETENMARTINI GEBOORTEGROEP

Lean inrichting ontslagproces / Succesfactoren bij inrichting en implementatie / Monitoren van de resultaten in belang van veilige zorg en bijsturing van je processen.

Medicatieverificatie bij ontslag is een complex proces waar veel ziekenhuizen mee worstelen. De gemba geeft inzicht in:

• De inrichting van dit proces in het Martini Ziekenhuis, maximaal ondersteund door ICT en met een regierol voor de verpleegkundige. • De manier waarop het proces tot stand is gekomen en is geïmplementeerd. • De toegevoegde waarde voor de patiënt en partners in de zorgketen. • De wijze waarop het proces in de praktijk gemonitord en bijgestuurd wordt.

Afdeling overstijgend denken in ketens / Planningsproces / Proactief sturen en verbeteren

Een betrouwbare OK-planning wordt door meerdere variabelen bepaald. In deze gemba nemen we jullie mee in de complexiteit van het tijdig beschikbaar stellen van steriel materiaal. We geven een inkijkje in het planningsproces van sterilisatie en het tijdig beschikbaar stellen van materiaal op OK. We geven een toelichting op de verbeterinitiatieven die vanuit het perioperatieve ketenperspectief geïnitieerd zijn om pro-actiever te kunnen sturen en te verbeteren.

Substitutie 2e lijn naar 1e lijn / Procesinrichting en bouw / Multidisciplinaire samenwerking binnen het zorgpad / Monitoren van de resultaten in belang van veilige zorg en bijsturing van je processen.

Rondleiding over het Borstcentrum waarbij aandacht voor onze manier van doelmatig werken is en waarbij de nieuwbouw van het Borstcentrum volgend is geweest op de procesinrichting. Onze manier van werken laat een substitutie zien van de 2e naar de 1e lijn. Door de drie verwijsstromen is de kwaliteit verbeterd en wordt de capaciteit beter benut. Daarnaast wordt de integrale zorg binnen het Borstcentrum uitgebreid.

Creëren van een cultuur en structuur van continu verbeteren in een samenwerkingsketen

De Martini Geboortegroep is een samenwerkingsverband met negen verloskundige praktijken, kraamzorg, de maatschap gynaecologen en het Martini Ziekenhuis. Wij willen dat zwangerschap, bevalling en kraamtijd voor alle vrouwen positieve ervaringen zijn. De vraag van de cliënt is altijd uitgangspunt. Wij werken krachtig samen en staan voor de beste kwaliteit. Tijdens deze gemba staan we stil bij hoe we deze unieke ketensamenwerking samen realiseren om persoonlijke, betrouwbare en vernieuwende geboortezorg, thuis of in het ziekenhuis, te kunnen bieden.

Jaarcongres 201814

Posters LUMC

Wat is het?Job instruction is een standaard manier om praktische vaardigheden aan te leren: wat moet er gedaan worden, hoe moet het gebeuren en waarom moet dat zo gebeuren? Nieuwe taken worden snel geleerd, worden onthouden en in één keer correct, veilig en bewust uitgevoerd.

Wat wordt bereikt met Job Instruction?

- Voor de patiënt kwalitatief betere zorg: door standaardisatie van werk ontstaat minder twijfel bij de patiënten omdat iedereen op dezelfde wijze werkt.

- Minder verspilling omdat minder fouten gemaakt worden en omdat de handeling in 1 keer goed uitgevoerd wordt. De kwaliteit van het werk wordt echt beter.

- Nieuwe medewerkers en leerlingen worden sneller en vollediger ingewerkt en zijndaardoor sneller inzetbaar.

- Nieuwe werkmethoden / werkprocessen starten sneller , geven betere resultaten en zijn blijvend. Het verbeterproces (PDCA) wordt hiermee volledig afgerond.

- Met Job Instruction hebben we een goede basis om te verbeteren.- Autonomie voor de professioanls, hierdoor is veel enthousiasme ontstaan bij de

trainers, instructeurs en de geïnstrueerden.

Hoe georganiseerd?

Job Instruction in het LUMC is een intensieve samenwerkingtussen de professionals, de teamleiders, het hogeremanagement en de leancoaches. De Job Instructeurs gevenzelf vorm aan de taken die bij Job Instrcuction horen, de teamleiders coachen en faciliteren, het hoger management zijn de sponsers en de lean coaches ondersteunen. 27 Job Instructeurs zijn op 10 afdelingen actief.

Lean Job Instruction in het LUMC

Oktober 2018,Denise de Boer en Adrie vd Zon.

Voorbeelden van taken die geleerdworden met Job instruction zijn het geven van bloed (ziefoto), handdesinfectie, medicatieverificatie, reinigen van apparatuur en het plaatsen van eenmaagsonde.Kennis van oudere en ervaren

medewerkers wordt op een constructieve en inspirerende manier overgebracht op nieuwe medewerkers (zie foto). De aanwezige kennis wordt hiermee behouden voor de toekomst.

1Denise de BoerAdrie van der Zon

15

IntroductionLorem Ipsum (ook wel Faketekst of Dummytekst genoemd) is een proeftekst uit het drukkerij- en zetterijwezen. Tevens webdesigners makken hier vaak gebruik van.

Lorem Ipsum is de standaard proeftekst in deze bedrijfstak sinds de 16e eeuw, toen een onbekende drukker een zethaak met letters nam en ze door elkaar husselde om een font-catalogus te maken. Het heeft niet alleen vijf.

Het is in de jaren '60 populair geworden met de introductie van Letraset vellen met Lorem Ipsum passages en meer recentelijk door desktop publishing software zoals Aldus PageMaker die versies van Lorem Ipsum bevatten.

Voor meer informatie over Job Instruction

Adrie van der Zon (Leancoach) [email protected]

Denise de Boer (verpleegkundigteamleider Acute Opname Afdeling) [email protected]

LUMCSinds 2015 wordt op de Acute Opname Afdeling gewerkt met Job Instruction training. Vaardigheden die aangeleerdworden zijn: handdesinfectie, MEWS, infuusnaald inbrengen, scannen bloedproducten, aanprikken / verwijderen PAC en aantrekken en uittrekkenvan persoonlijkebeschermingsmiddelen bijstrikte isolatie.

Job Instruction op de Acute Opname AfdelingAantrekken en uittrekken vanpersoonlijke beschermingsmiddelen bij strikte isolatie

Acute Opname AfdelingOktober 2018

Isolatieconditie in een druk gereguleerde isolatiekamer

Job Instruction is een methode om praktische vaardigheden te leren. Nieuwe taken worden snel geleerd, wordenonthoudenen in éénkeer correct, veilig enbewustuitgevoerd.

LUMC 2Denise de BoerAdrie van der Zon

Jaarcongres 201816

Vogellanden 3André Henneveld

17

Tjongerschans 4Brigitte Boot

Sterk in verbinding

Klantwaarde: kort cyclische

patiëntenfeedback meten

Delen goede voorbeelden:

binnen eigen team, tussen afdelingen en buiten de organisatie

Tools die gebruikt worden om processen

te optimaliseren: verbeterborden,

waardestroomanalyses en de föhn

Leerlandschap: Continu verbeteren Van basis tot expert

Beleidsplan Structuur/inrichting

Inbedding Continu verbeteren Tjongerschans

Bouwen aan continu verbeteren in Tjongerschans

DoelstellingIn Tjongerschans is continu verbeteren verankerd in het beleid, de structuur en het gedrag. Medewerkers leveren een actieve bijdrage aan het optimaliseren van zorg voor de patiënt.

Patiënt centraal “Juiste zorg op de juiste plek”

Continu verbeterenMensgericht, bevlogen en

professioneel verantwoordelijk

Verbeterteams Streven is dat elke

afdeling werkt met een verbeterteam

Expert team Interne begeleiders

coachen verbeterteams

180596 Tjongerschans Posterpresentaties.indd 3 28-09-18 14:12

Jaarcongres 201818

Tjongerschans 5Mieke Ouwens, Maura Bergsma & Wyanda Stegink

Sterk in verbinding

Kindgericht KNO-programma

Er is een speciaal programma waarin kinderen komen voor het verwijderen van keel- en/of neusamandelen en het plaatsen van buisjes. Feedback van kinderen en ouders over o.a. informatievoorziening is de reden om het proces te verbeteren.

Het optimaliseren van het KNO-programma waarbij het kind centraal staat: • Minder klachten • Minder irritatie• Eenduidigheid• Minder foutief

geplande kinderen• Lagere werkdruk

tijdens opname

Het team heeft veel contact met de kinderen en ouders. De feedback wordt wekelijks besproken in het team. Twee keer per jaar is er een overleg waarbij van alle betrokken disciplines iemand aanwezig is. Om voor alle disciplines een overzicht te maken van de knelpunten is ‘de fohn’ gebruikt. Evaluatie vindt plaats op continue basis.

• Meer onderling begrip voor elkaars werkzaamheden en beperkingen

• Korte lijnen met andere disciplines • Ouders krijgen éénduidige adviezen,

er zijn nauwelijks nog ouders die achterhaalde of onvolledige informatie hebben ontvangen

• Één folder waarin alle informatie verwerkt is

• Minder miscommunicatie waardoor het aantal ‘bijna-incident-meldingen’ duidelijk verminderd is

• Lagere administratieve druk omdat het programma soepel loopt

• Programma loopt minder vaak uit• Nieuw nuchterbeleid

Do’s: • Betrek alle betrokken disciplines• Continu monitoren

Dont’s: • Onderschatten van het meetbaar

maken van de knelpunten en het e� ect van verbeteringen

• Wisselende informatie (van de pre-operatieve screening)

• Vier verschillende folders• Beleid over klinische- of dagopname is niet

éénduidig• Kinderen die niet aan de criteria voldoen,

worden toch gepland• Opnames verlopen niet e� ciënt omdat

essentiële informatie niet vooraf is uitgevraagd

• Kinderen die buisjes krijgen zijn lang nuchter voor de operatie

• Op OK kan de uitgesproken wens van kinderen (wel of niet bij ouders op schoot en prikje of kapnarcose) niet altijd uitgevoerd worden

• Het KNO-programma duurt regelmatig langer dan de geplande tijd

1.

Voorbereiden BeoordelenDiagnosticeren

Plannen

Uitvoeren

Evalueren

2. 3.

4.

5.

6.

Input - team - patiëntenAnalyse�

Input team

Continu v�bet�en

Nieuwe w�kwijzew�kwijze

V�zamelenfeedback

Opl�singen

Fold�

D�ciplin�

Input teamInf m�enziekenhu�en

Analyse�Huidige situatie

Patiënt

Patiënt

Opl�singen

Inf m�enziekenhu�enInf m�enziekenhu�enInf m�en

Patiënt

Fold�Patiënt

V�zamelen D�ciplin�

Patiënt

Patiënt

Huidig KNO programma:- o��t- v�st ingen

Gaan ten k�te van:

- kwaliteit van z g- patiën�e�edenheid

Huidige situatie

- goed- knelpunt

MDO

Continu - knelpuntenMDO

Fold�- pr�entatie

planMDO

Fold�Fold�PatiëntOpstellen plan

programma waarbij het kind centraal staat: • Minder klachten • Minder irritatie• Eenduidigheid• Minder foutief


tijdens opname

centraal staat: • Minder klachten • Minder irritatie• Eenduidigheid• Minder foutief


tijdens opname

1. Aanleiding

4. Aanpak 5. Resultaat

2. Analyse 3. Doelstelling


19

Tjongerschans 6Greetje Duin, Mariëlle Grond & Junne Willemsma

Sterk in verbinding

Meer tijd voor de patiënt

De mammacareverpleeg-kundigen (MVC) ervaren een hoge werkdruk. Er is tijdelijke versterking voor twee dagen in de week, maar deze komt te vervallen.

MCV houden zich bezig met de kern van hun functie, namelijk casemanager voor mammacarepatiënten.

Er is gekozen voor de waardestroomanalyse, zodat het patiëntenproces centraal gezet kon worden. Nadat nieuwe werkafspraken zijn gemaakt, is een “waar loop ik tegenaan lijst” bijgehouden. Deze werd maandelijks besproken.

• Werkafspraak met doktersassistente (verantwoordelijk bijhouden uitslagen en inplannen afspraken)

• To-do-map met brie� es in EPD verwerkt• Meer inzicht in eigen werkproces• Inzicht in verschillende werkwijzen MCV• MCV gestopt met dubbele registraties• Gesprek met chirurgen waarin taken

opnieuw belegd zijn• MCV hebben meer tijd voor de

patiënten

Do’s: Ga gewoon beginnen en zorg voor kleine successen.

Dont’s: Te volledig willen zijn. Kijk naar de processtappen die de grootste winst opleveren of de meeste irritatie weghalen.

De MCV zijn enthousiast en betrokken bij hun werkzaamheden. Ze hebben daardoor ongemerkt veel taken naar zich toegetrokken. Hierdoor konden ze steeds minder tijd aan hun kerntaak besteden, namelijk het begeleiden van patiënten met een (verdenking op) mammacarcinoom. Om dit inzichtelijk te krijgen, hebben de MCV al hun activiteiten in kaart gebracht. Dit gaf echter nog geen inzicht in de mogelijkheden om dit te veranderen. De intern begeleider is gevraagd om mee te denken met mogelijke tools.

Proces mammacareMammacare

Chirurg

Secretaresse

Doktersassistent

Internist Oncoloog

Radiologie

RIF

Huisarts

OK

Informatie

Kwaliteit

Verwijst patiëntvia Zorgdomein

Controleren ZD

verwijzingen

Folder mamma poli

Foto’s BoB opvragenbij Radiologie

Plant afspraken bij

radiologie chirurgie

Anamnese gegevens ZD

in HIX zetten?

Inparkeren foto’s

Doorgeven afspraak patiënt

(patiënt belt)

Voert mamma-gra�e uit

Afspraak makenvoor stereo-

tactisch biopt

Voorlopige uitslag delen met patiënt

Stuurt biopt naar IZORE

Echo geleide

puntie

inplannen...Deelt afspraak

met patiënt

Inlezen statusBekijken pa uitslag

Pa uitslag nietgoed -> afspraak

Folder stereotactisch biopt (radiologie)

Brief naar ha wisselend

Bijhouden of PA uitslag binnen is

Bijhouden of PAuitslag binnen is

Voorbereiden MDO paWachten op extra kleuringen

- poli spreekuur

Overleg B3 over punctie met chirurg

pthtekg

pt: 4 minht: 15 minekg: 70% (spreekuur)

pt: 5 – 10 minht: 5 – 10 minekg: < 5%

pt: 3 minht: 30 minekg:50%

pt: 75 minht:ekg: 59%

Gesprek patiënt uitslag biopt

Verwerken MDO + uitslag RIF

Verwerken ma/di na gesprek patiënt

Donderdag MDO

Donderdag MDO

Donderdag MDO

Donderdag MDO

Donderdag MDO

Definitieve uitslag

Aanwezig bij slechtnieuwsgesprek

Inplannen vanvervolgafspraken

Order aanmakenvoor b.v. MRI, CT

gesprek +

behandelopties

3 werkdagen

MDO vinkje gebruiken in HIX

Mapje


(slecht nieuws)


(slecht nieuws)


(slecht nieuws)

Verwerken MDO instatus mammacarezodat er info is voor

vrijdagconsult

Inplannen vanvervolgafsprakendie vermoedelijk

volgen na gesprek

Bij verdachtecho uitvoeren

+ bioptVertelt patiëntdat stereotactbiopt nodig is

1. Aanleiding




Jaarcongres 201820

Tjongerschans 7Richard Kampstra

Sterk in verbinding

De afstemming tussen de verpleeg-kundige en de facilitaire functie (HSA en medewerkers schoonhouden) op de afdeling is niet optimaal. De HSA medewerker is verantwoordelijk voor het serveren van eten en drinken aan de patiënt in combinatie met schoonhoudtaken. De medewerker schoonhouden houdt zich uitsluitend bezig met schoonhouden.

Een goede samenwerking en afstemming tussen de functies onderling, waardoor de kwaliteit van de geleverde zorg aantoonbaar verbetert.

Gekozen is voor een centrale aanpak met aandacht voor de zorgzwaarte per afdeling:• Per afdeling ureninzet op maat van HSA

en schoonhouden • Wijzigen van verdeling werkzaamheden

tussen HSA en schoonhouden • Betere spreiding van diensten• Uitbreiding schoonhouden tijdens

weekend• Scholing en gerichte trainingen HSA

medewerker: accent op voeding en gastvrijheid

• Kennisportaal ontwikkeld (op i-pad) met voedingsinformatie en patiëntenoverzicht

• Meer verantwoordelijkheid HSA medewerker: helpen bij eten en drinken

• HSA medewerker sluit aan bij de ochtendbespreking van patiënten

• Meer ruimte en tijd voor de HSA medewerker om de juiste voedingsadviezen te geven

2017• Schonere ruimtes• Medewerkers schoonhouden voelen meer verantwoordelijkheid voor totaalresultaat en

meer betrokkenheid bij zorgproces

• Samenwerking verpleging en facilitaire functies• Meer waardering voor elkaars werkzaamheden door beter inzicht in taken en

verantwoordelijkheden• Verpleging beter ondersteund bij het geven van eten en drinken• Patiënt ervaart de individuele aandacht als zeer positief

Do’s: • Hoge betrokkenheid medewerkers en ruimte tot meebeslissen• Verbeteren door medewerkers zelf• Multidisciplinaire aanpak geeft inzicht en draagvlak• Niet alleen praten, gewoon doen• Consequent evalueren

• Verbeterteams op alle etages brengen knelpunten in kaart

• Onderling begrip en communicatie• Kennis en aandacht voor voeding van HSA• Kwaliteit van schoonhouden• Combinatie voeding en schoonhouden

onwenselijk• Piekbelasting bij medewerkers

schoonhouden • Real-time informatie patiënt en proces

ontbreekt• Met het oog op ondervoeding:

ondersteuning verpleging op gebied van eten en drinken kan beter

100%

80%

60%

40%

20%

0%

-20%

-40%

BureaukamersOnderzoek/behandelruimten

2016-1 2016-2Controledata

2017-1 2017-2

Sanitaire ruimtenVerpleegruimten

VerkeersruimtenGoedkeurgrens

Mar

ge t.

o.v.

goe

dkeu

rgre

ns

70%

janu

ari

febr

uari

maa

rt

april

mei

juni juli

augu

stus

sept

embe

r

okto

ber

nove

mbe

r

dece

mbe

r

janu

ari

febr

uari

maa

rt

april

mei

juni

% patiënten met voldoendeinname (landelijke norm: 60%)

% patiënten met onvoldoende inname

% patiënten waarbij geen voedingslijst is ingevuld

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Samen verbeteren voor de beste zorg

1. Aanleiding



kwaliteit van de geleverde zorg aantoonbaar verbetert.


21

Tjongerschans 8Sita van der Wal

Sterk in verbinding

Meer digitaal, anders werken, minder verstoring

Op de Spoedeisende hulp (SEH) van Tjongerschans kwamen regelmatig VIM meldingen binnen over de bloedanalyses van patiënten: dit duurde veel te lang waardoor de behandeling vertraging opliep.

• Bloeduitslagen binnen twee uur bekend en doorlooptijden verbeteren

• Work� ow verbeteren• Aantal bloeddefecten verminderen• Telefoontjes verminderen

Op de afdeling en tijdens scholingsdagen is er uitleg gegeven over de aanpassingen:• Order bloedaanvraag automatiseren• Aanvraag voor bloedanalyse ingebouwd in

patiëntendossier zodat er met één vinkje op de telefoon van het Lab een automatisch signaal komt

• Werkproces standaardiseren• Altijd in dezelfde volgorde handelen

is sneller en voorkomt fouten: er zijn zakkaartjes gemaakt met de acties op rij

• Verminderen bloeddefecten• Meest voorkomende problemen zijn

bekeken en instructies/scholing is uitgewerkt

• Looproute aanpassen• Het stickerapparaat is verplaatst van de

teamkamer naar de medicijnruimte; met als gevolg minder ruis, minder a� eiding, minder loopafstand en minder fouten

• Doorlooptijden verbeterd• Work� ow verbeterd• Bloeddefecten verminderd• Minder telefoontjes

Do’s: • Laat het proces analyseren door teamleden

– tevens samen met andere afdelingen - en maak gebruik van elkaars expertise

• Denk in nieuwe mogelijkheden en ontwikkelingen

• Kijk bij elkaar in de keuken, dit brengt een frisse blik

• Zorg voor veel kleine verbeteringen• Haal de frustratie uit je werk• Ga door met de ontwikkeling

Dont’s:• Leidinggevende die alleen de problemen

gaat oplossen• Eenzijdig een probleem oplossen waar

meerdere afdelingen bij betrokken zijn• Oplossing of werkwijze voor een andere

afdeling bedenken

• Werkgroep samen met medewerkers lab, SEH en teamleider SEH

• Bij elkaar op de afdeling kijken (go-to-gemba)

• Gezamenlijk de route van het bloedanalyseproces doorlopen en in kaart gebracht

• Hoe lang duurt elke stap en waar ontstaat vertraging of frustratie (waardestroom-analyse)?

• Grondoorzaak onderzocht d.m.v. 5w-methode

Totaal aantal telefoontjesvan lab naar SEH

6143

3630

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

1 januari 2016 t/m 31 maart2017 (15 maanden)

1 april 2017 t/m 31 augustus2018 (15 maanden)

1. Aanleiding




Jaarcongres 201822

9

• Gestart uit noodzaak na fusie 3 afdelingen• Op één moment afstemming over verdeling van de suites waarin alle disciplines gehoord en gezien worden en het gezin (= klant) centraal staat. • 7 van de 8 vormen van verspillingen aangetoond, voor alle zorgverleners

Opdracht en SMART doelstelling: Binnen 3 maanden is de dagstart om 7.15 uur, dagelijks volgens gestandaardiseerde structuur, geleid door de sterdienst van de dag, voor alle verpleegkundigen van CvGG binnen 10 minuten klaar.

Verspilling • Tijd, energie, irritatie, collega’s verzamelen, op en neer lopen, wachten op elkaar, teveel herhaling, te hard alles aan het organiseren waardoor veel fouten en verstoringen. Herstel werkzaamheden. Ontslag loopt vertraagd. Bedbezetting niet efficiënt en overzichtelijk.

O meting • Terugkijken en meten hoe het voor de dagstart was. • Controle: kaizen formulier, 3 teams, 3 units, worden één team met gezin centraal in de zorgvraag.• 5x waarom vraag

Bron van de oorzaak• Ochtend overdracht alle patiënten duurt te lang.• Werkprocessen en zorgzwaarte onevenredig verdeeld, geen totaal overzicht• Geen actueel overzicht in bedbezetting, geen optimale flow van VK naar suites.

Werkdruk ongelijk verdeelt• Procesverbetering door SBAR patiënten overdracht.• Ontwikkelen tool voor gezamenlijke dagstart, starttijd aanpassen.• Proces dagstart strak invullen, standaardiseren.

Klein gestart - 7.15 uur dagstart - 11.00 uur stopmoment - 14.00 uur dagevaluatie

Borgen • Protocol werkprocessen, continu verbeteren op proces, verbeterbord.• NU: dagevaluatie verder ontwikkelen door gestandaardiseerde tool te ontwikkelen en aanpassen van werkproces. Acties en mededelingen voor dagstart.

• 7 vormen van verspilling zijn aantoonbaar minder: minder tijd voor proces, meer tijd voor patiëntenzorg. Aantoonbaar elke dag 82 min winst in tijd € 61,50 in geld. • Tussen 15.00 - 15.30 dagelijks tijd voor verbeteren (scholing, overleg, studenten- begeleiding) & extra service aan gezin.

Controle• multidisciplinair overleg over inhoud van proces met toetsing elke maand.

Gestructureerde zorgprocessen dankzij dagstart

VISIE van het Centrum voor Geboorte & Gezin Elkerliek ziekenhuis te Helmond

De zorg voor het gezin wordt geboden door één geïntegreerd team. Dit garandeert continuïteit en herkenbaarheid voor het gezin.

Definiëren

Meten

Analyseren

Verbeteren

Controleren

Organisatie: Elkerliek ziekenhuis te HelmondContactpersoon: Ine Dikken, Elly Broens en Carla Wientjens

0492 - 59 56 40 afdeling CvGGOrganisatie:Contactpersoon:

Meten

Analyseren

Verbeteren

Controleren

Naam invullenNaam invullen

ElkerliekIne Dikken

23

Martini Ziekenhuis 10Bernard van der Vinne

Organisatie: Contactpersoon:

Meten

Analyseren

Verbeteren

Controleren

Probleemstelling van het verbeterprogramma: • 10% van de ingrepen op de OK wordt in juli 2017 met

meer dan 60 minuten uitgesteld • Incompleet – of niet steriel materiaal is een van de

factoren waardoor stilstand van meer dan 60 minuten optreedt

Doel van het verbeterproject: • Zorg voor juist -, tijdig - en volledig beschikbaar zijn van

het materiaal op de OK • Fouten ten gevolge van onjuist – of niet steriel materiaal

moeten dalen tot < 5% van het aantal verstoringen met een vertraging van meer dan 60 minuten

• Materialen koppelen aan de behandelcode in Chipsoft • Materialen uitleveren met alle aanvullingen (tijdelijk) • Voor gecombineerde ingrepen meerdere behandelcodes

aanmaken • CSA neemt deel aan vakkenners overleg (verbeterteam)

• De planningshorizon voor de CSA gaat naar 2 weken • Er ontstaat tijdig inzicht in beschikbaarheid materiaal

• Fouten in beschikbaarheid van materiaal zijn gereduceerd met > 50%

• Werken met zogenaamde TelVIM geeft inzicht in het proces

• TelVIM is onderwerp van bespreking tussen vakkenners en CSA (verbetercyclus gesloten)

Aansluiting van de CSA op de pre-operatieve keten: materialen op de OK tijdig en volledig beschikbaar

Martini Ziekenhuis Bernard van der Vinne

Oorzaken: • Materialen staan in een Excelbestand en zijn niet

gekoppeld aan een ingreep • Planningshorizon CSA is 1 dagdeel • Er zijn veel verschillen in materiaalgebruik tussen

chirurgen (extra toevoegingen) • Aanpassingen in materialen worden niet/onvoldoende

gecommuniceerd met de CSA • Materialen worden over zeer grote afstand vervoerd

[email protected]

Jaarcongres 201824

Martini Ziekenhuis 11Monique Durenkamp


Meten

Analyseren

Verbeteren

Controleren

Doel Doelmatigheid in aanvraaggedrag voor lab-aanvragen KCL

Meting • Interne Geneeskunde en Cardiologie 41% van de

jaarbegroting KCL lab 2016. De top-2 specialismen van het MZH.

• Diverse verrichtingen worden binnen de Spertijd aangevraagd (afhankelijk van de gestelde spertijd per verrichting).

Verbetering • Onderzoek bij Certe of spertijd check na aanvragen order mogelijk is. (Bevindingen HIX: spertijden niet mogelijk in HIX). • Uitvinken verrichtingen bij lab pakketten loopt in een pilot bij Interne Geneeskunde, uitrol heel MZH volgt indien positief. • Lab pakketten gescreend (aantal en inhoud) en Top-25 van verrichtingen gerealiseerd. • Filter bij lab-uitslagen ZONDER glucose, zodat historie uitslagen beter zichtbaar is (voorkomt onnodig aanvragen). • Geen mail in mailbox specialist in HIX met “Info volgt” (voorkomt onnodig zoekwerk en een onnodig volle mailbox). • Printdatum op KCL lab formulier niet verplicht & toevoeging tekst ”prikken volgens afspraak” (voorkomt ruis en onnodige telefoontjes)

• Korte instructie filmpjes voor AIOS en specialisten over diverse onderwerpen KCL aanvraag. • AIOS Interne gaan zelf KCL lab aanvragen binnen de kliniek (bewustzijn en voorkomen onnodig aanvragen).

Borging • Spertijden beheer beleggen bij (nader bepalen). • Definiëren van KPI’s die bijdragen in het sturen en inzicht geven in doelmatig aanvraag

gedrag. • Masterclass filmpjes in reguliere proces HIX. • Nieuwe projecten door projectleider van Certe (verbeteren in de keten):

– Optimaliserne prikrondes in de kliniek – Optimaliseren prikpoli (doorlooptijd)

Doelmatig aanvragen lab KCL (KCL= Klinisch Chemisch Lab) - Interne Geneeskunde - Cardiologie

Martini Ziekenhuis Monique Durenkamp

Aantal bevindingen • Spertijden: KCL lab-aanvragen worden binnen de spertijd aangevraagd. • Ontbreken aanvraag historie van eerdere aanvragen via huisarts voor

aanvang poli. • In HiX lab-pakketten kan je niet bepalingen uitsluiten die je niet wil. • Ontbreken van tips en tricks voor KCL lab-aanvragen in HIX voor AIOS. • Tijdrovende verspillingen in het aanvraag proces voor de arts en

secretariaat.

Spertijd: Tijdvak waarbinnen het geen toegevoegde waarde heeft een KCL lab-bepaling aan

te vragen.

[email protected]

25

Martini Ziekenhuis 12Ruud van der Zande


Meten

Analyseren

Verbeteren

Controleren

Doelstelling: Patiënten worden tijdig en goed voorbereid gebracht naar de holding zodat er geen onnodige verstoringen optreden in het OK-programma.

• Gedurende 1 week “handmatig “gemeten welke verstoringen in welke frequentie voorkwamen *).

• Structurele (simpele) meting geïntroduceerd (TelVim).

• Niet nuchter zijn is later naar voren gekomen als issue.

*)Totaal aantal Ok’s ca 350/week

Piekdrukte: • Project: Lopend naar de OK, waarbij “gezonde” patiënten

niet meer preoperatief op verpleegafdeling opgenomen worden (voorzien in: Q1/2 2019).

Bewustwording: • Oorzaken verstoringen besproken op de verpleegafdelingen. • Door structurele vastlegging goed inzicht in frequentie en

(individuele) terugkoppeling mogelijk. • Maandelijks overleg met hoofden verpleegafdeling over

verbeteringen (over en weer).

• Niet tijdig brengen is na plaatsen van schipholbord met 75% gereduceerd.

• Bewustwording en gerichte feedback op de verpleegafdelingen heeft geleid tot grote verbetering op: – toedienen van premedicatie – verwijderen van ringen/protheses en piercings – markeren van operatiezijde.

Martiniziekenhuis Groningen Ruud van der Zande ([email protected])

Verbeteren instroom patiënt op de OK De patiënt is tijdig, goed voorbereid op de OK

Probleemstelling: Het operatieprogramma wordt verstoord doordat: - patiënten niet op tijd aanwezig zijn op de holding of - niet goed voorbereid zijn op de verpleegafdeling waardoor OK-programma’s uitlopen of verschoven moeten worden.

• Piekdrukte op de verpleegafdeling (vroege ochtend). • Geen inzicht in hoe laat patiënt verwacht wordt .

Oorzaken: • Medicatie gegeven ≠ medicatie ingenomen

(staat nog op het nachtkastje)

• “Even niet aan gedacht”. • “Ik dacht dat mijn collega het al

gedaan had”. • “Ik wist niet eens dat (ik) we het niet

goed (doen) deden”.

• Nieuwe nuchter beleid (korter van te voren nuchter).

• Koffie met melk (=niet nuchter).

Inzicht: • “Schipholbord” geplaatst waarop duidelijk zichtbaar is

welke patiënt hoe laat gebracht (en gehaald) moet worden.

Jaarcongres 201826

Martini Ziekenhuis 13Ingrid Wierenga


Meten

Analyseren

Verbeteren

Controleren

Probleem: Een inefficiënt MSVT aanvraagproces en onvoldoende kennis over het proces vormt op dit moment een belemmering in het optimaal inzetten van MSVT als behandeloptie voor de patiënt. De visie van het Martini Ziekenhuis “Thuis als het kan, in het ziekenhuis als het moet” maken we op dit moment niet helemaal waar. Doel: Voor 1 april 2018 is er een efficiënt ingericht aanvraagproces met een doorlooptijd die is verminderd met 75%. Belang voor patiënt: Belang voor organisatie: - Minder lang in ziekenhuis, minder risico’s - Betere benutting capaciteit kliniek - Behandeling mogelijk in eigen omgeving - Kortere ligduur

Resultaten

Borging • De prestatie van doorlooptijden van de aanvragen wordt

1 keer per 2 weken besproken bij het kwaliteitsbord met het transferpunt. Bij afwijkingen wordt er gezocht naar oorzaken om die vervolgens op te lossen.

• Het proces is digitaal zo ingericht dat er niet meer op de oude manier een aanvraag kan worden gedaan.

• Nieuwe KAIZENS wordt ingezet op de medicatie verificatie en standaardiseren pakket aanvragen.

Aanvragen van Medische Specialistische Verpleging Thuis (MSVT) kan sneller! Resultaat: de patiënt een dag eerder naar huis

Martini Ziekenhuis Ingrid Wierenga ([email protected])

7,3

4,4

0,6

3,3

15,7

Wachttijd Bewerkingstijd Hersteltijd Herstelwachttijd Totaal doorlooptijd

Tijdbesteding MSVT aanvraag in uren

Aantal MSVT aanvragen in 2016: 415

Kernoorzaken: 1. Onvoldoende kennis bij arts/ verpleegkundige 2. Flow is niet aanwezig in het aanvraagproces 3. “Natte” handtekening ophalen bij arts 4. Veel switchen tussen tabbladen om juiste

informatie te vinden 5. Artsen maken veel fouten bij invullen medicatie

16

4 5

Huidig Doel Resultaat

DLT (uren)

DLT met 70%

Toename behandelcapaciteit! Patiënt dag eerder naar huis! “Thuis als het kan en in het ziekenhuis als het moet!”

De huidige artsen (- assistenten) hebben informatie gekregen over het aanvraagproces van specialistische thuiszorg. Nieuwe artsen (-assistenten) krijgen vanaf 2019 informatie tijdens de introductie bijeenkomsten. Lunchbijeenkomsten over nieuwe aanvraagproces zijn georganiseerd voor belangstellenden.

Kernoorzaak Maatregelen Planning Status OpmerkingenExpertise op inhoud l igt bi j TFP. Deze vult aanvraag verder in na s tel len indicatie door arts .

1 apri l 2018 afgerond

Artsen bi j introductieprogramma op hoogte brengen van MSVT , aanvragen (ui tvoeringsverzoeken).

vanaf januari 2019 afgerond

Communicatieplan opstel len over MSVT (ui tvoeringsverzoeken) 1 apri l 2018 uitlopend tot november

Gecombineerd met nieuwe KAIZEN.

M.b.v. een nieuw ingericht proces zi jn wachtti jden, herstel ti jden en bewerkingsti jden verbeterd.


Onnodige, niet waardetoevoegende stappen verwi jderen ui t het proces 1 apri l 2018 afgerond

Nieuwe KAIZEN welke zich richt op digi ta le s tandaard pakketten voor aanvragen. Levert nóg betere flow in het proces op.

feb- jul i 2018 lopend

Inrichten digi ta le handtekening. 1 apri l 2018 afgerond

Artsen leren werken met werkl i js ten 1 apri l 2018 afgerond jul i Lastig artsen mee te kri jgen in nieuwe manier van werken. Werkinstructie gemaakt.

Iedere arts en andere gemachtigde kan digi ta le handtekening plaatsen. 1 apri l 2018 afgerond

Doordat TFP inhoud gaat vul len en kennis/ kunde heeft, hoeft er niet meer geswitched en gezocht te worden door arts/ vpk.


ICT maakt "digi ta le snelweg" waardoor switchen minder nodig i s . 1 apri l 2018 afgerond

Nieuwe KAIZEN welke zich richt op zoveel mogel i jk "s tandaard ui trol" medicatie

mei - jul i 2018 lopend

1. Onvoldoende kennis bi j arts /vpk

2. Flow is niet aanwezig in het proces

3. Natte handtekening halen (arts fys iek opzoeken)

4. Veel switchen tussen tabbladen

5. Artsen maken veel fouten bi j het invul len medicatie.

27

Martini Ziekenhuis 14Margriet Smit


Meten

Analyseren

Verbeteren

Controleren

Optimalisatie van het Preoperatief spreekuur ( POS)

Martini Ziekenhuis Margriet Smit, projectleider LSS ( [email protected])

Doel :Reduceren wachttijd/wachtmomenten en verstoringen POS Beoogd resultaat: Een her- ontworpen proces waarbij er een afname van wachttijd met 50 % heeft plaatsgevonden en 80% van de verstoringen is gereduceerd. Scope: Dit project loopt van aanmelden patiënt op het POS tot aan vertrek patiënt op het POS

Betrokkenen: • Opnameplanning • Apothekersassistenten • Secretariaat POS • Anesthesiologen • Anesthesiemedewerkers • Opnameverpleegkundigen • Unithoofden POS en Opnameplanning

• Meetperiode: 10 tot en met 14 april 2017 • Aantal patiënten gemeten : 301

Bevindingen/ oorzaken van vertragingen: • Klinische Wachtlijstregistratie onvolledig ingevuld • Antistolling moet gecheckt en acties op uitgevoerd • Thuismedicatie niet bekend • Anesthesiologen wachten met AKKOORD geven • POS is 3 maanden geldig, het verschuiven van OK’s leidt

er toe dat een digitale visite moet gebeuren • Bij verplaatsingen van OK gaat bloedbestellijst niet mee

• Er is een uniforme werkwijze over verslaglegging in het verpleegkundig dossier

• Door Brown Papersessie is er inzicht ontstaan in elkaars werkwijze en daardoor zijn er gezamenlijke oplossingen ontstaan

• Toegankelijkheid in EPD vergroot waardoor POS medewerkers beter zicht hebben op welke patiënten akkoord hebben gekregen van de anesthesioloog

• Benodigde aanpassingen in HiX worden nader onderzocht

Acties: • Gedurende een Brown Papersessie met alle betrokken

medewerkers en specialisten wordt het ideale proces in kaart gebracht.

• Het nieuwe proces wordt geïmplementeerd bij de start van de invoering van de digitale vragenlijsten.( najaar 2018)

Na projectafronding Monitoren en evaluatie met behulp van Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) • Evaluatie per kwartaal in kwaliteitsoverleg: overzicht

afwijkende doorlooptijden + analyse + in gang gezette verbeteracties

• Delen met afdelingen/verbeterteam

Jaarcongres 201828

Martini Ziekenhuis 15Coos Dassen


Meten

Analyseren

Verbeteren

Controleren

Probleem: Doel:

Alle aanvragen van ruimtes, middelen en catering worden op een eenduidige wijze naar de behoefte van de klant verricht

8000 boekingen voor vergaderingen per jaar 2500 boekingen voor scholingen per jaar 2000 catering momenten buiten vergadercentrum

500 boekingen per jaar kunnen niet geplaatst worden 19200 minuten wachten bij de receptie op een sleutel 8000 minuten per jaar besteed aan het maken en wijzigen van verwijsborden

• Duidelijke en beheerde procesbeschrijvingen • No Show monitoren • Als geboekte faciliteiten niet gebruikt zijn, wordt de

hoofdboeker hierover benaderd • Evaluatie zelfservice/ klanttevredenheid

Zo geregeld….

vergaderfaciliteiten

Martini Ziekenhuis, facilitaire services Coos Dassen [email protected]

29

Proscoop and HRZu 16Marcel KerkhovenWilma Nijenhuis

Secure Electronic communication between GP and nurse Authors: Wilma Nijenhuis, Marcel Kerkhoven (GP) Proscoop and HRZu

1 5

DataThe evaluation is conducted by means of a survey among all participants.

accurate

claritypromptly

Realisatiefase

Evaluatiebijeenkomst;

1

KPN messenger Edifact OZOverbindzorg

Tijdsbesparing / Vlugminder handelingen om opdracht uit te zetten Beperking mail

4 5 5

minder handelingen om opdracht vast te leggen 3 5 3

afname gebruik van telefoon, fax en email 5 5 4

een werkwijze die past bij eigen werkwijze 5 4 4

Nauwkeurigheid/ Precies Afname dubbel registreren 3 4 3

duidelijkheid wanneer uitvoeringsverzoek nodig is 3 3 3

Leesbaarheid 4 2 5

Betere bereikbaarheid, beperken mail, minder schijven

4 4 5

Duidelijkheid bij afwezigheid 2 2 4

Borging van vragen, werken uitvoeringsopdrachten

Duidelijk waar patiënt, familie naar toe moet bellen

4 4 5

duidelijke afhandeling van opdracht (HA-WV en WV-HA)

3 4 4

duidelijkheid waar informatie moet staan

3 5 5

informatie op juiste plek in dossier komt

3 5 3

Samenwerking Meer afgestemde informatie tussen patiënten en zorgverleners Minder dubbel vragen

4 3 5

01234567

<1/2hour

1/2 - 2hour

>2hour

other

GPNurseother

Conclusion1. Method of approach

The A3 Lean method is useful to get clear insight in the communication bottlenecks, and helps to address them.

2. Used ICT tool

There is not a single best ICT tool to communicate. The tool must be fit for use on a daily bases. There are still various technical issues and improvements possible and needed on these. Necessary technical issues aside, the pilot resulted in:

a. Better accessibilityb. Clearer handling of orders (GP-district nurse and district nurse-GP)c. Less double questions, fewer chains of email

3. Effect on cooperation

There is more cooperation between the GP and the nurse. This has led to better working arrangements between community nurses and general practitioners about what and how to communicate.

There is a better understanding between professionals in the day to day business. This is not the result of working with a specific tool but results from sitting together to talk about the bottlenecks in the communication process.

Overall message

The most important conclusion is that looking at the communication chain together, regardless of the applied technology, can already lead to a lot of benefits.

2

4

START PROCES EINDE PROCES

Pat/mantelzorger/WV:

belt met HA-praktijk

WV:stelt vraag aanHA-praktijk via:

(zorg)mail/App/fax/herhaal-receptenlijn

WV:stelt vraag via OZO

aan HA-praktijk

Patiënt/WV:Stelt vraag face to

face aan HA-praktijk

HAPRass:vraagt uit

HAPRass:triageert

HA:overlegt telefonisch

met WV

HA:gaat op visite

HA:zet medicatie of

andere opdracht uit

HA:bespreken vraag in dagelijks overleg

HA:triageert

HA:Maakt vervolg-

afspraken

Patiënt/mantelzorger:

heeft vraag

HAPRass:Legt vraag vast in

HIS

HA:Legt vraag, uitge-zette actie en af-

spraken vast in HIS

WV:legt vraag, achter-grond en contact

vast in WV-dossier

WV:legt uitgezette actie

en afspraken HA vast in WV-dossier

HA:Legt uitgezette actie en afspraken vast in digitaal WV-dossier

HA:Legt uitgezette actie en afspraken vast in

WV-map

HA:Belt WV over

uitgezette actie en afspraken

documentatie

processtap

beslissing

In het algemeen:Overname situaties bij HA-en

en WV

Overmatig gebruik cc en bcc (mailvloed en

privacygevaar)

Ontvangst mail bij afwezigheid

Gebruik oude mail voor mailadres volgende

mail (privacygevaar)

WV moet werkwijze HA kennen (wanneer

bellen, mailen

Geen gehoor of bandje “momenteel

niet bereikbaar”

HA: wie moet ik bellen?

WV weet niet of HA al is geweest / wanneer info in

dossier staat

Sommige zaken dubbel vastgelegd Niets vastgelegd

Hoe begrijpelijk te omschrijven / vastlegging

onduidelijk

Leesbaarheid handschrift

Opbouw WV-dossiers verschillend: zoeken

knelpunt

Patiënt/mantelzorger/WV:

noteert vraag in persoonlijke map

patiënt

Patiënt:stelt vraag via pat portaal (Puur van jou, Caren Zorg)

Patiënt/mantelzorger/WV:

stelt vraag via : patiëntenmap, brief

Niet in ieder HIS kan foto standaard worden ge-upload -> papieren

opslagParttime werkende HA

HA: geen toegang tot ieder dossier

Vraag wordt dubbel gesteld

Informatie van patiënt/mantelzorger en WV verschillen van elkaar

Informatie niet volledig

Informatie verloopt over veel schijven

Part-time werkende WV

HA: welk telnr. moet ik bellen?

Hulpvraag patiënt wijzigt, terwijl eerdere vraag nog

wel actueel is

Project: Veilig communiceren tussen huisartsen en thuiszorgorganisaties

Pilot Edifact

Versie: 30-08-2017

Maatregelen, implementatieplan en monitor Wat Wanneer Wie Status per kwartaal Q3 Q4 Q1 1 Praktische zaken 1a Wie is voorzitter/coördinator van de pilot?

Brummen; Marcel Kerkhoven Zutphen: René van Ampting Warnsveld: Bert Fransen Bovenstaande personen zijn in eerste instantie voorzitter/coördinator. Gedurende de pilot kan dit wijzigen

n.v.t.

n.v.t.

1b Wat moet technisch geregeld worden om de pilot te kunnen starten? Alles is technisch geregeld. Alleen de postbus Sutfene werkt nog niet. Verwachting is dat dit voor de start 04 september werkt.

04 september 2017

HRZu ICT

Loopt

1c Moeten alle deelnemers nog iets doen om te kunnen starten? Doornemen handleiding

Voor start

Deelnemers

Loopt

1d Willen we nog testen of alles het doet? Testen heeft al plaats gevonden.

n.v.t.

n.v.t.

1e Wanneer plannen we een bijeenkomst om de 1e ervaringen te kunnen delen? Coördinatoren zorgen voor lokale afstemming en hebben onderling contact

In overleg

Voorzitters/coördinatoren

Loopt

2 Werkafspraken 2a Hoe willen we omgaan met communicatie in de pilot? (wat zijn onze regels?)

• Edifact heeft geen functie die aangeeft dat bericht is gelezen. Gebruik daarom bij spoed (ook) de telefoon • Edifact ook gebruiken uitvoeringsverzoeken • Blijf er met elkaar voor waken en spreek er elkaar op aan dat de communicatie de juiste inhoud en karakter heeftt. Het is een professioneel

communicatiemiddel! • Telefoonnummer vermelden bij ‘handtekening’ • Verdere afspraken over inhoudelijke vormgeving Edifactberichten nog nodig

Overige zaken

• Graag sjablonen aanleveren via centrale postbus • POH; afspraken maken het HA over wie welke berichten leest voor acties • Start pilot per 04 september 2017

Doorlopend Doorlopend Eerstvolgende evaluatieafspraak datum ntb Vanaf nu Vanaf nu

HA-praktijken en TZ-organisaties Voorzitters/coördinatoren Deelmemers POH/HA

Loopt Loopt

2b Hoe gaan we om met technische bevindingen? Technische problemen worden gemeld bij HRZu ICT.

Loopt

HRZu ICT

3 Evaluatie 3a Evaluatiecriteria: Herleid uit antwoorden op vraag “wanneer is de pilot met Edifact geslaagd?” Willekeurige volgorde

• Informatie komt direct aan bij juiste perso(o)n(en) (minder schakels) • Onderlinge communicatie verloopt sneller dan nu • Berichten hebben de juiste inhoud en zijn zoveel mogelijk waar van toepassing beantwoordbaar zonder verhelderings-/toelichtingsvraag • Informatie kan geknipt/geplakt worden van/naar eigen zorgdossier • Gebruik levert een positieve bijdrage aan de werkbeleving • Hoog gebruikersgemak • Kunnen verwerken van meetwaardes • Communicatie is veilig (geen datalek) • Persoonlijk contact blijft behouden • Iedereen werkt ermee. • Uitbreiden naar andere zorgverleners (fysio,ergo,..)

De exacte evaluatiecriteria dienen vanuit de projectgroep van het totale project vastgesteld te worden om ze door alle pilotgroepen te laten gebruiken.

september

Projectgroep

BackgroundIn Zutphen, a region of 115.000 inhabitants, the 57 general practice (GP) doctors work together in a cooperation. These 57 GP doctors take care of their own patients during office-hours; the care at home is delivered by district nurses.

The District teams of nurses are available across the region and are more neighbourhood centred than de GP doctor. The District nurses work in several organizations. Four of these organizations took part in this study.

In this pilot we made a distinction between three forms of communication (technology): unstructured (KPN Messenger), structured (OZOverbindzorg) and structured end-to-end (file to file, Edifact).

MethodIn a kick-off meeting the regular communication process is mapped out. The Lean method is used to address the bottlenecks resulting in an A3. An A3 is a structured problem solving and continuous improvement approach on a single piece of paper based on the principles of Edward Deming’s PDSA (Plan-Do-Study-Act).

Three starting points of communication were analysed;

1. a question by the patient/caregiver, addressed at the GP

2. a question by the district nurse, addressed at the GP

3. a request by the doctor directed at the nurse.

The effect of the intervention is studied at the level of the bottlenecks that where identified during the Brown paper session. The measurement of the effect is done on three levels; • method of approach• used ICT tool• effect on cooperation.

The evaluation is conducted by means of a survey among all participants.

1.

?

2.

?

3.

?

patientdistrict nurse

district nurse

Unstructured

patientprimary care professional

district nurse

GP

pharmacy

other care givers

relativesmunicipalityStructured end-to-endStructured

GP

Voor goede zorg en gezondheid dichtbijHuisartsenorganisatieRegio Zutphen

The main benefit is collaboration

Results3

Average time spend on communication (i.e. face-to-face, phone, mail, sms etc.)

Jaarcongres 201830

MUMC 17Simone Minses

31

MUMC 18Elkse Heeren

VBHC bouwt voort op Operational Excellence en LeanOntwikkeling van waardegedreven zorg voor

mensen met de ziekte van Parkinson

De eerste vraag: Wat is waarde

voor de patiënt?

Lean methoden voor continu

procesverbeterenZorgpad én

individuele zorg zijn waardegedreven

Data-gestuurde zorg met

Health Analytics

Flow in generieke processen

De motor:

Behandelteam als een lerend systeem

Contactpersoon: Elske Heeren

Jaarcongres 201832

ETZ 19Dianne Ouburg

Continu Verbeteragenda08:15 Dagstart

09:00 Dagstart Teamleiders

16:00 Verbeterbordsessie(Wekelijks)

Lean Verbeterbord bij Laboratorium en Bereidingen, volgens ETZ

standaard (PDCA)

Onderdeel van Continu Verbeteren is het borgen van instrumenten die de teams helpen dagelijks de patiëntenzorg te verbeteren. Focus lag in 2017/2018 o.a. op het ziekenhuisbreed inzetten van de dagstart als start (en eind) van de verbetercyclus. Medio 2017 blijkt dat ongeveer 60% van de afdelingen dagelijks gebruik maakt van een dagstart.Met name op poliklinieken blijkt het borgen van de dagstart als dagelijks stuurinstrument lastig. Dit terwijl hier vanwege complexiteit en taakverdeling wel winst te behalen is. 1 april 2018 is het ETZ live gegaan met een nieuw EPD. De dagstart is net daarvoor op alle afdelingen (minimaal de eerste 4 weken na livegang) verplicht gesteld als instrument om issues inzichtelijk te maken en te melden. Van de afdelingen die voor 1 april 2018 geen dagstart hadden, heeft de helft de dagstart ook voortgezet na livegang. Op 1 september 2018 gebruikt 80% van de afdelingen de dagstart als dagelijks communicatie- en verbeterinstrument.

Om aan te sluiten bij de ETZ ambitie (“Buitengewoon”) om Continu Verbeteren in te bedden in de organisatie, wil de ZiekenhuisApotheek op de 4 afdelingen verbeterborden introduceren met bijbehorend standaard proces.Binnen de Ziekenhuis Apotheek is nog geen lean verbeterbord met bijbehorend proces aanwezig. Uit de dagstart of uit werkoverleg komen verbeterpunten van de medewerkers (schatting > 10 maand, Apotheek breed).Er is wel een continu verbeter cultuur, maar er is geen gestandaardiseerd proces ingeregeld. Hoofden steunen het initiatief.Er is binnen elke subafdeling een verbeterbord geïntroduceerd inclusief proces. Alle medewerkers hebben hierover een training gehad (of worden getraind). De verbeterborden zijn in gebruik sinds 1 januari 2018. Inmiddels zijn er meer dan 100 verbeterpunten opgelost (simpele en complexere punten). Ten tijde van de Go Live van Ons EPD zijn de verbeterborden gebruikt om knelpunten snel te adresseren en te kunnen escaleren .Recent heeft er een evaluatie plaatsgevonden. Hierbij is afgesproken door te gaan met het initiatief. Verbeterpunten voor het proces zijn genoemd en zullen worden geïmplementeerd.

Vanuit de ambities van Continu Verbeteren was de wens om de verbetercyclus niet te beperken tot individuele afdelingen, maar ook een platform te realiseren waar verbeterpunten op ziekenhuisbreed niveau besproken en opgepakt worden. Op zowel de kliniek als de polikliniek, is er voor 1 april 2018 nog geen ziekenhuisbrede dagstart voor alle teamleiders.Teamleiders hebben wel behoefte aan een platform om verbeteringenziekenhuisbreed op te pakken. Dit om zo toe te werken naar meer uniformiteit in processen en het vergroten van de cirkel van invloed. Tijdens de Go-Live van het nieuwe EPD is gewerkt met een gelaagde structuur voor het bespreken en escaleren van issues. Elke dag was er een dagstart op afdelingsniveau waarna (potentieel) ziekenhuisbrede issues geëscaleerd konden worden op teamleidersniveau. Na de go-live periode hebben de teamleiders besloten de gelaagde dagstart te continueren. Met name het gezamenlijk bepalen van prioriteiten, en de grotere slagkracht als team wordt als positief ervaren.

Verbeterbord op de afdeling

Dagstart op de afdelingDagstart teamleiders kliniek & polikliniek

33

Zorggroep Almere 20Femke Boomsma

Organisatie:Contactpersoon:

Meten

Analyseren

Verbeteren

Controleren

• Te lange wachttijd voor intake POHGGZ• Geen doorstoom/opstopping; • Risico op verergering klachten en escalatie;• Kosten lopen op;• Spreekuur huisarts onder druk• Teveel tijd tussen de gesprekken.

• Te lange intake• Verwijzen proces niet efficiënt• Samenwerking andere disciplines kan

beter• Onduidelijkheid naar patiënten toe wat

betreft nakomen afspraken.

• Optimaliseren samenwerking MWD, huisarts, psychosomatisch fysiotherapie

• Verwijzen naar MWD al bij huisarts ipv naar POHGGZ

• Vragenlijsten thuis invullen• Intake van 75 min. Naar 45 min. • Gebruik van E- Health en in groepen werken• Max. 7 gesprekken• Contract afsluiten met patiënt

• Evaluatie met huisarts, doktersassistente, management

• Opnemen in verbeterplan gezondheidscentrum

Zorggroep AlmereFemke Boomsma, praktijkondersteuner GGZ

Wachttijd 3 maandenIntake 75 min

Te weinig overlegOnduidelijkheid over functiesWerkproces administratie niet efficiënt No shows 2x per week

In gesprek met-huisarts-doktersassistente -management

Jaarcongres 201834

OLVG 21Karin van Oevelen

Continu Verbeteren met Lean in OLVG

5 S 8 verspillingen Dagstart Verbeterbord Activiteitenbord Patienten feedback Visueel management

[email protected]

“Elke medewerker binnen het ziekenhuis denkt samen met zijn team elke dag na of het werk slimmer, beter en anders kan”

Aansluiting in LMD programma Visie op leiderschap Leergang ‘begeleiden van teams in verandering’

110 teams werken met Lean methodieken Gemba walks en inspiratiesessies

117 getrainde Orange Belts 45 getrainde Green Belts Projectenmarkten Ontwikkeling e-learning White Belt

Poliproject 2018 Alle poliklinieken werken met Dagstart, Verbeterbord en KPI

Doelstelling

Continu Verbeteren is verankerd in de cultuur van OLVG; Alle medewerkers zijn dagelijks bezig om de zorg voor de patiënt te verbeteren

Methodieken

Resultaten

Lean pijlers binnen OLVG

Aanpak

Successen

Ziekenhuisbrede weekstart

Operationeel sturen en resultaat gericht verbeteren binnen RvE

‘De Amsterdamse Verbeterspirit’

Focus 2019 Doorzetten huidige koers

Verankeren verbetercyclus voor een gehele RVE

Oobeya Room koppelen aan ziekenhuisbrede weekstart

Lean Leiderschap en artsen betrekken

Samenwerkingen

VBHC

NIAZ Qmentum Patient Journey

Expertteam patiënten participatie

35

Notitie

Volg ons

ook op!

Twitter: #lidznlLinkedIn: #lidznlInstagram: Leanindezorg

Martini Ziekenhuis

Bezoekadres Van Swietenplein 1Groningen

Algemeen telefoonnummer(050) 524 69 40www.martiniziekenhuis.nl

Gebruik bij voorkeur de trap

Ons terein is rookvrij

MZH-GAST

Vraag toestemming voor het maken van opnamen

Gratis uitrijden vanaf 17.15

Lidz Jaarcongres · 2018. 11. 28. · In deze workshop wordt aan de hand van een patiënt casus een...

Documents

Transcript of Lidz Jaarcongres · 2018. 11. 28. · In deze workshop wordt aan de hand van een patiënt casus een...