www.mercer.nl

Strategische personeelsplanning en budgetteringDe Strategische Zorgagenda 2010-2014

25 mei 2010

Leo Bil, Den Haag

1Mercer

Strategische personeelsplanning en budgetteringOntwikkelingen

De Europese commissie voorspelt in 2030 een tekort in de Europese Unie van 20,8 miljoen werknemers (6,8%)

aantal werknemers Nederlandse zorgsector moet stijgen van 13% van de beroepsbevolking in 2009 naar 22% in 2020.

Rapport Ronald Berger voorspelt 20.000 tekort aan werknemers in de ziekenhuizen (8000 verpleegkundigen)

Helft zorgpersoneel overweegt carrièreswitch: enquête Menzis

2Mercer

Strategische personeelsplanning en budgetteringSamenwerking

Vernet

Marketconcern van Spaendonck

Mercer

Doel: bestuurders instrumenten te bieden die het inzicht op de toekomstige personele ontwikkelingen vergroten en meer beheersbaar maken.

3Mercer

Marketconcern van SpaendonckBenchmark gezondheidsbeleid ziekenhuizen

Waardering op driepuntsschaal:2,5-3 = Optimaal

1,6-2,4 = Verbetering nodig0-1,5 = Nog niet georganiseerd

TOTAAL> 80 = Optimaal, verbetering op onderdelen nog mogelijk (=verzuimbeheersing)65-80 = Beleid moet op de agenda (=verzuimreductie)< 65 = Men voldoet aan de wetgeving, maar niet meer dan dat

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 G2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1 2 2,22 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1,92 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 1 3 1 1 1 1 1 2 2 0 0 2 2 2 3 2 1 0 1 0 1 0 0 1 1,52 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 1 1 1 0 1 1 1,62 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 0 0 1 1,71 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 1 2 2 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 1,91 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 3 2 1 2 2 2 1 2 2,03 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2,11 2 1 2 2 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 0 0 0 0 1,62 3 2 1 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 3 2 2 1 2 1 2 2,01 2 1 2 3 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 1 0 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,52 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2,11 2 3 3 3 2 2 2 3 3 2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 1 3 3 3 2 2 1 2,50 1 0 0 3 1 1 2 1 0 1 0 2 2 1 1 2 2 2 0 2 1 2 1 2 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 1,11 2 2 1 3 3 2 2 3 1 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 3 1 3 2 2 2 2 3 0 2,43 2 2 3 2 2 2 2 3 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 1 3 3 2 3 2 2,33 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 3 2 2,52 3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2,52 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 2 3 2 2,22 1 2 2 2 1 3 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 1 3 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1 2 2,12 3 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 1 3 3 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2,02 3 2 1 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 0 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2,13 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 1 2 2 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 1 3 2 1 2 2 2,23 2 3 2 2 2 3 3 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 3 3 2 3 2 2,53 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2,93 1 3 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2,43 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2,13 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2 3 2 2 3 2 1 2 2 2 3 1 1 2 3 1 2 2 2 1 2,33 2 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 1 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 1 2,43 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 1 2 2 3 2 1 2 3 2 1 1 1 1 2,33 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 1 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 1 3 3 3 2 2,62 2 3 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 2 3 2,63 3 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 1 2 2 2 2,42 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 3 2 2 2 0 3 2,173 73 72 72 72 72 71 71 71 71 71 71 70 70 69 68 68 68 68 67 67 67 67 67 66 66 66 66 65 64 64 63 61 56 55 72

14 Gulden Regels van een goed gezondheidsbeleid 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 181. Beschikken over harde data 3 3 3 3 2 3 2 3 2 2 2 2 3 2 3 3 2 12. Bewustwording management verzuimschade 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 23. Doorbelasting managementkosten van verzuim naar afdeling 3 3 3 2 3 2 2 1 1 2 0 1 1 3 0 3 1 24. Ziekteverzuim is beoordelingscriterium management: targets 3 3 3 2 2 3 2 1 2 2 1 1 2 3 2 2 1 15. Kosten/baten analyse van inspanningen gezondheidsbeleid 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 26. Aanwezigheid gezondheidsbeleidsplan 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2

- Samenhang inspanningen erin opgenomen 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2- Budget voor preventie 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2- Effect rapportages 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2- Targets: niemand onnodig thuis of in de WAO 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 1- Harde doelen ter verankering van de uitvoering 3 3 1 2 2 3 1 2 2 2 0 3 3 2 2 1 1 1

7. Ins trumentarium t.b.v. prevent ie 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2- RI&E 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2- Pago 3 1 2 2 2 2 3 1 0 0 1 0 1 0 3 3 1 1- SMT 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 1 3 3- Werkbelevingsonderzoek Prismant (+ opvolging) 2 2 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 2 2 2- Spreekuur Bedrijfsartsen + BMW op locatie 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3- Protocol 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3

8. Voorlichting & Training 3 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2- Leidinggevenden kennen hun verantwoordelijkheid 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3- Medewerker medeverantwoordelijk verzuim 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2- Alle inspanningen gericht op werkhervatting 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 2 2 2 3 3- Poortwachter consequenties: werknemer kent zijn plichten 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2

9. Verzuimprotocol 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3- Ziekmeldingsprocedure op papier en bekend bij wn. 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3- Leidinggevenden houden contact vanaf eerste dag 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3- Terugkomstgesprek/verzuim in functioneringsgesprek 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 3

10. Arbodienst analyseert verzuim en adviseert over acties: 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2- Psychisch binnen 2 weken doorverwezen naar BA 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2- Conflic t direct doorverwezen naar BA 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 2 2 2 3

11. Arboprofessionals afgestemd op behoefte 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 1 3 212. Casemanagementrol duidelijk intern toegewezen 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 213. Interventie “toolkit” beschikbaar 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 2 2 214. Reïntegratie (1e en 2e spoor) 2 3 2 3 2 3 2 3 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2

TOTAAL 96 96 91 90 89 85 83 82 81 80 78 77 76 76 75 73 73 73

Deze benchmark die op initiatief van de NVZ is opgezet, is een goede graadmeter om te zien of het gezondheidsbeleid van ziekenhuizen “state of the art” is en waar eventueel verbeteringen te realiseren zijn. De analyse laat zien dat een “gedragen en samenhangend” gezondheidsbeleid de sleutel is voor succes.

4Mercer

Marketconcern van SpaendonckLerend Netwerk Duurzame Inzetbaarheid

Bij de ziekenhuizen is toenemende belangstelling voor het onderwerp Duurzame Inzetbaarheid. Een van de belangrijkste leerpunten hier is dat het belangrijk is om zaken meetbaar te maken, met name ook financieel.

5Mercer

de Zorgbranches Nederland

2,5

3,5

4,5

5,5

6,5

7,5

8,5

2006-1

2006-2

2006-3

2006-4

2007-1

2007-2

2007-3

2007-4

2008-1

2008-2

2008-3

2008-4

2009-1

2009-2

2009-3

2009-4

2010-1

(%)

Jaar per kwartaal

VVT

Thuiszorg

V&V

Gehandicaptenzorg

Totale zorgsector

GGZ

Ziekenhuizen

In vergelijking met de andere branches, scoren ziekenhuizen op het gebiedvan verzuim het laagst.

In vergelijking met de andere branches, scoren ziekenhuizen op het gebiedvan verzuim het laagst.

VernetOntwikkeling ziekteverzuim

6Mercer

Ziekenhuizen naar leeftijdscategorie jaar 2009 (excl. zwangerschap)

2009 NVZ(1,43)

(4,5)

Meldings-frequentie

Verzuim %1

1,1

1,2

1,3

1,4

1,5

1,6

1,7

1,8

1,9

2

2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8

< 25 j.

36 t/m 45 j.

26 t/m 35 j.

46 t/m 55 j.

> 56 j.

Het gemiddelde patroon van de NVZ: jongeren met een hogemeldingsfrequentie en ouderen met een hoger verzuimpercentage ….

Het gemiddelde patroon van de NVZ: jongeren met een hogemeldingsfrequentie en ouderen met een hoger verzuimpercentage ….

VernetVerzuimpercentage versus meldingsfrequentie

7Mercer

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

56 en ouder46 t/m 55 jaar36 t/m 45 jaar26 t/m 35 jaar25 jaar en jonger

Prognose relatieve verdeling leeftijdsopbouw tot 2013

De groep 46+ neemt structureel toe, en levert dus een potïentele schadepostop. Over enkele jaren is 50% van de ziekenhuismedewerkers ouder dan 45

jaar…

De groep 46+ neemt structureel toe, en levert dus een potïentele schadepostop. Over enkele jaren is 50% van de ziekenhuismedewerkers ouder dan 45

jaar…

VernetVergrijzing medewerkers ziekenhuizen

8Mercer

InputCAO afspraken

– vakanties– overgang VUT

Content developmpentPensioneringsleeftijdWerkvermogen

Analyse werknemersbestandWerknemer gegevens o.a.

–Opleiding–Beloning

HR prognosemodel Schematisch

InputOntwikkeling arbeidsproductiviteitOntwikkeling van vraagInvloed nieuwe technologie Strategie...

Organisatie structurenOrganizationFunctie clustersVitale posities

Werknemersbestand

Zicht op risico‘s m.b.t. :

- Arbeidsproductiviteit

- Employabiliteit

- Verzuim

- Effecten CAO afspraken

--------------------------------------

- Invloed op de Verlies&Winst-rekening en

Balans

-----------------------------------Toekomstige

karakteristieken werknemersbestand (leeftijd,

functies, etc)

Gap-analyse

Inzicht in de effecten van maatregelen die de „gaten“

dichten

Analyse and simulatie

9Mercer

HR prognosemodelResultaten gesorteerd op vijf thema’s

Thema Centrale vragen

Hoe snel en waar vallen er gaten in het personeelsbestand?Hoe veel van de huidige werknemers werken er over vijf jaar nog voor het bedrijf?

Inzetbaarheid

1

Hoe ontwikkelt de gemiddelde leeftijd in het bedrijf zich?Hoe ziet de leeftijdsverdeling er over een aantal jaar uit?Leeftijd ontwikkeling

2

Hoe ontwikkelt de productie van de huidige werknemers?Blijft deze productie opwegen tegen het betaalde salaris?Wat kost het verzuim?

Productie

3

Hoe ziet het verzuim er de komende jaren uit? Zijn er afdelingen aan te wijzen waar het slecht of juist goed gaat?Heeft het zin om te investeren in het reduceren van verzuim en wat mag dit kosten?

Verzuim

4

Blijft het niveau van kennis binnen het bedrijf op peil?Kennis

5

10Mercer

HR prognosemodel analyseInzetbaarheid: Verhouding vrouwen/mannen

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Verhouding Vrouwen/Mannen

Aantal vrouwen Aantal mannen

11Mercer

HR prognosemodel analyseInzetbaarheid: Verhouding parttimers/fulltimers

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Verhouding parttimers/fulltimers

Aantal parttimers Aantal fulltimers

12Mercer

0%

0%0%

0%

0% 0% 0%

0%0%

0%

0% 0%

0%

0%

1,3%4%

0,2%

0%

0%

0%

0%

0%

0%0%

0,1%

0%

0%

0%

0% 0%

0%

0%

0,8% 11,1%

76,5%

5%0%

0,2%

0,1%

0%

(COROP gebieden) 2009-Q4

HR prognosemodel analyseVerdeling werknemers over Nederland

13Mercer

HR prognosemodel analyseLeeftijdontwikkeling: Aantal werknemers per leeftijdsgroep

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

Leeftijdsverdeling door de jaren heen

60-65 20 29 33 39 49 57 120 143 200 237 260 285

55-60 178 215 244 285 314 329 474 496 494 505 473 436

50-55 348 377 398 431 479 486 655 624 574 502 466 423

45-50 458 485 520 507 476 463 668 585 529 477 408 352

40-45 407 423 397 402 419 402 555 483 426 385 349 314

35-40 305 325 323 306 321 333 482 390 314 256 221 187

30-35 250 260 240 246 236 239 306 253 229 201 177 161

25-30 181 194 203 199 200 182 276 238 191 151 120 89

20-25 119 137 149 157 164 186 242 139 88 62 33 17

15-20 31 28 35 73 74 46 56 14 2 0 0 0

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

14Mercer

10

9

8

6

5

4

7 51% 49%

43% 57%

33% 67%

0% 100%

66% 34%

72%

55% 45%12%

252

Niveau

49%

41%

48% 52%

0% 100%

34% 66%

54% 46%

60% 40%

0% 9%

9518

4% 3%

273114

8% 9%

349306

5% 12%

331886

12%14%

2211,788

16% 15%

2441,382

Instroom% van totaal Vrouwen Mannen

Gemiddelde aantal actieve werknemersUitstroom

% van totaal

Promotie% van totaal

28%

51%

59%

In deze organisatie is ereen glazen plafond voor

vrouwen bij niveau 6 Zoals te verwachten is de uitstroom hierduidelijk hoger

HR prognosemodel analyseIn-, door- en uitstroom, mannen en vrouwen

15Mercer

HR prognosemodel projectieInzetbaarheid: Aantal fte per functiegroep

7286103117134153117119108979993J

5791540160141155167134109117I

597294116141170555153545132H

132149170188206226169156153151150141G

194210225239255268244244235224210213F

15818020623225128011010610110410394E

298324350365387405370362347348348327D

326346361383398415373388376369363345C

332361384412443472353366367360367354B

405456509563613672265260247234225165A

201420132012201120102009200820072006200520042003Functiegroep

Aantal medewerkers per functiegroep

7286103117134153117119108979993J

5791540160141155167134109117I

597294116141170555153545132H

132149170188206226169156153151150141G

194210225239255268244244235224210213F

15818020623225128011010610110410394E

298324350365387405370362347348348327D

326346361383398415373388376369363345C

332361384412443472353366367360367354B

405456509563613672265260247234225165A

201420132012201120102009200820072006200520042003Functiegroep

Aantal medewerkers per functiegroep

LegendaDaling t.o.v. 2009

25-50%50-75%>75%

16Mercer

HR prognosemodel projectieInzetbaarheid

Effectieve inzetbaarheid

Aantal medewerkers

Na verwerking parttime factor

Verzuim (in FTEs)

Reguliere vakantie (CAO Ziekenhuizen) (in FTEs)

Extra vakantie 45+ (CAO Ziekenhuizen) (in FTEs)

Effectieve FTEs

Perctentage van het aantal medewerkersPercentage van het totale aantal FTEs

Tekort (in FTEs t.o.v. 2009)Schatting aantal extra benodigde FTEsSchatting aantal extra benodigde medewerkers

Loonsom (miljoenen) € 64,6 mjnGemiddeld salaris (per werknemer) € Gemiddeld salaris (per FTE) € Gemiddeld salaris (per effectieve FTE) €

2008 2009 2010 2011 2012 2013 20143032 3752 3326 3011 2742 2476 2237

0 2 7 10 11 9 122548 3187 2829 2563 2343 2122 1919

0 2 8 10 10 10 12146 207 168 152 136 115 107

0 2 2 5 5 4 5226 285 253 229 209 190 172

0 0 1 2 2 2 238 50 52 53 53 52 500 0 0 1 1 1 1

2138 2646 2356 2129 1944 1765 15900 3 8 11 11 11 13

83,9% 83,0% 83,3% 83,1% 83,0% 83,2% 82,8%70,5% 70,5% 70,8% 70,7% 70,9% 71,3% 71,1%

289 517 701 880 1056347 622 845 1058 1274409 731 989 1235 1485

€ 124,1 mjn € 115,2 mjn € 107,7 mjn € 101,3 mjn € 94,5 mjn € 88,1 mjn33.077€ 34.647€ 35.780€ 36.956€ 38.187€ 39.369€ 38.933€ 40.742€ 42.028€ 43.248€ 44.556€ 45.885€ 46.907€ 48.909€ 50.605€ 52.111€ 53.557€ 55.384€

17Mercer

HR prognosemodel “what if” analyseVerschuiving van pensioenleeftijd

Leeftijdsverdeling

354

469

370

150

453

402

556

273

286

1415-25 jaar

25-35 jaar

35-45 jaar

45-55 jaar

55+ jaar

2009-Q4 2014-Q4

Leeftijdsverdeling

14

286

354

463

429

186

479

433

576

281

15-25 jaar

25-35 jaar

35-45 jaar

45-55 jaar

55+ jaar

2009-Q4 2014-Q4

65 jaar

70 jaar

18Mercer

HR prognosemodel “what if” analyseProductie: De beoordeling van interventies

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

2010 2011 2012 2013 2014

Verzuimreductie

Verzuimpercentage scenario 1 Verzuimpercentage scenario 2

2010 2011 2012 2013 2014Verzuimpercentage scenario 1 5,9% 5,9% 5,8% 5,4% 5,6%Verzuimpercentage scenario 2 4,7% 4,8% 4,6% 4,3% 4,5%Verzuimkosten scenario 1 3.566.600€ 6.660.597€ 6.279.316€ 5.805.871€ 5.046.355€ Verzuimkosten scenario 2 2.853.280€ 5.328.477€ 5.023.453€ 4.644.697€ 4.037.084€ Besparing 1.312.215€ 2.536.332€ 2.416.123€ 2.308.636€ 2.186.062€ Contante waarde 1-1-2010 1.312.215€ 2.462.458€ 2.277.428€ 2.112.729€ 1.942.288€ Contante waarde totaal 10.107.119€

Verzuimreductie

Voorbeeld: Er is een interventie gepland die het verzuim met 20% moet reduceren

Vraag: Wanneer is een dergelijke interventie rendabel voor het betreffende bedrijf?

Antwoord: De interventie is rendabel als deze op 1-1-2010 minder kost dan € 10,1 miljoen.

19Mercer

Benchmarkinginstroom- uitstroompercentage (voorbeeld)

GemiddeldeGemiddelde

0

2

4

6

8

10

12

Zkh1

Zkh2

Zkh3

Zkh4

Zkh5

Zkh6

Zkh7

Zkh8

Zkh9

Zkh1

0

Zkh1

1

Zkh1

2

Zkh1

3

Zkh1

4

Zkh1

5

Zkh1

6

Zkh1

7

Zkh1

8

Zkh1

9

Zkh2

0

Zkh2

1

Zkh2

2

Zkh2

3

Zkh2

4

Instroom %Uitstroom %

20Mercer

Benchmarkinguitstroom ziekenhuizen

0

10

20

30

0 5 10 15 20 25

percentage uitstroom w erknemers

perc

enta

ge u

itstr

oom

ve

rple

gend

per

sone

el

8,5

12,0

21Mercer

Zkh landelijk (1,4)

Meldings-frequentie

Verzuim %

Zks landelijk (4,5)

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2

3 3,5 4 4,5 5 5,5 6

BenchmarkingVerzuimpercentage vs. meldingsfrequentie

22Mercer

MaatregelenFocus op zes centrale HR aandachtsgebieden

HR actiethema‘s

Analyse van het personeels-bestand & Prognose van de benodigde competenties

1

Doelgericht aannemen, opleiden & binden van werknemers

2

Doelgroepengerichtemaatregelen

3

Werknemers productief houden & Absentie minimaliseren

4

Kennis behouden & Kennisoverdracht voorbereiden

5

Work-life balance & Flexibilisering uren

6

23Mercer

SamenvattingPersoneelsplanning

Behoefte en eventuele tekorten aan personeel en competenties per functie in beeld

– Per afdeling/locatie– Per organisatie– Branchebreed– Ontwikkeling in de tijd: wanneer ontstaat krapte, hoe groot is de krapte

Basis voor aanname- en opleidingsbeleid van de organisatie en/of de branche

Logische samenhang met Duurzame Inzetbaarheid

Basis voor opleidingsplanning Onderwijsinstellingen: ROC, Capaciteitsorgaan, RegioPlus

In- door en uitstroom in beeld en hierdoor beter te managen– Glazen plafond, geen doorgroeimogelijkheden– Verhoogde uitstroom in bepaalde functie of leeftijdsklasse of functieduur

Benchmarken met andere instellingen in de zorgsector

24Mercer

SamenvattingBudgettering

Ontwikkeling Personeelskosten in beeld– Per afdeling/locatie– Per organisatie– Branchebreed– Ontwikkeling in de tijd: in scenario’s de effecten van maatregelen

doorrekenen

Basis voor korte en lange termijn budgettering– Relatie tot productiviteit en kostprijzen DBC’s

Basis voor aanpassen personeelsbeleid en (leeftijds) regelingen, CAO

Effecten beleid verzuim- en duurzame inzetbaarheid doorrekenen

Benchmarken met andere zorginstellingen in de sector

www.mercer.nl