Van Organisatiestrategie naar HR-beleid

Dr. Jelle Dijkstra

23 april 2009

• Ontwikkelingen in de samenleving • De noodzaak van flexibele organisaties• Richtingzoekende strategieontwikkeling en planning• Analyse van kwaliteiten en kosten van personeel• Flexibele inzet van HR-instrumenten• Nieuwe manieren van samenwerken• Veranderingen in visies op leiderschap• Veranderingen in posities en rollen van HR

Programma

“Megatrends”

• jaren 50: wederopbouw, samenwerkingseconomie• jaren 60: pacificatie, zorgeconomie• jaren 70: polarisatie, testen van de grenzen• jaren 80: depolarisatie, overlegcultuur• jaren 90: institutionalisering, procedures/regels• jaren 00: globalisering, individualisering• jaren 10: informatisering, netwerkeconomie• jaren 20: de-institutionalisering, co-creatie

Scenario’s

KPI’s

Strate-gisch

Tactisch

OperationeelTargets

Kennis

Informatie

Data

Steeds complexere informatiehuishouding

Mondiale ontwikkelingen

• Globalisering arbeidsmarkt• 24/7• Snelheid technologische ontwikkelingen

• ‘Agile organization’• ‘Flexible workforce’

Flexpool

Flexibele schil

De open, ademende netwerkorganisatie

Externe bureausInstellingen

Universiteiten

Bedrijven

Vaste kern

Scenario 1Scenario 5

Scenario 3

Scenario 4

Scenario 2Scenario 6

Scenario 8T0

T1

T2

T3

T4

Scenariogestuurde richtingzoekende planning

Scenario 7

Mogelijke scenario’s van de organisatie

• Stabilisatie• Groei• Krimp• Innovatie• Fusie/integratie• Ontvlechting• Kwaliteitsverbetering• Efficiencyverbetering

Soll

Ist

Beleidscyclus

Scenario(mix)Kritische succesfactoren

Dominante thema’s

Kengetallen

Doelstellingen

Stuurgetallen

Activiteiten

Kengetallen

Bron: Baarda, Kouwenhoven en Werkhoven 1994

Matrix dominante personeelsthema’s & dominante personeelscategorieën

DPT’sDPC’s

Ouderen Jongeren Monteurs

Ziekteverzuim

Inzetbaarheid

Etc.

ControleBegeleiding

Roulatie OpleidingRoulatie

Opnieuw inrichten van de organisatie

Job and career development matrix

ManagerDesign

engineerStaff

officerProject

manager EngineerSite

manager Support officer

Technical officer Operator Technician

Admini-strator

Director

                   

Department manager

Sr. Design engineer

Sr. Staff officer

Sr. Project manager

Principal Engineer

           

Sub department manager / group

leader

Design engineer Staff officer

Project manager

Sr. Engineer Sr. Site

manager          

 

Jr. Design engineer

Jr. Staff officer

Jr. Project manager

EngineerSite

manager Sr. Support

officer Sr. Technical

officerSr. Operator    

 

 

   

Jr. Engineer Jr. Site

manager Support officer

Technical officer Operator Sr. Technician  

 

 

       

Assistant Support officer

Jr. Technical officer   Technician

Admini-strator

  

           

  Jr. TechnicianAssistent

administrator

Principal Engineer

   

Sr. Engineer

Sr. Site manager

 

EngineerSite

manager

Sr. Support officer

Jr. Engineer

Jr. Site manager

Support officer

   

Assistant Support officer

Competenties op vier niveaus

Kerncompetenties van de organisatie

Resources, tools

Individuele competenties

Keten- en netwerk-competenties

Het nut van competentieanalyse

Performancemeting met de Balanced ScoreCard

Verhoog omzet

Verhoog winst

Goede service

Werk foutloos

Efficiënte processen

Verbeter inzetbaarh

Verbeter mngt-ontw

Nakomen afspraken

Financieel

Klant & markt

Interne processen

Innovatie & leren

Analyse: Afspraken: Monitoring:Beoordeling:(nulmeting)

Competentie- Ontwikkel- Coaching doorCompetentie-meting afspraken leidinggevende beoordeling

Kennismatrix Ontwikkel- Opleiding & Kennis-invullen afspraken ontwikkeling toetsen

Resultaat- Resultaat- Voortgangs- Resultaat-schatting afspraken gesprek(ken) beoordeling

Processchema Evaluatie & Ontwikkelingcyclus

Prestaties/potentieel-matrix:

Selectie: Potentieel = max

HK JdK

VS AB MN

AL PB JJ GvdR

Presta- KK GC ML Presta-

ties = HV ZB ties =

min KB PP max

GN BvM

Potentieel = min

Afdeling Y

Vrij naar het HR3P-model van Evers, Van Laanen en Sipkes (1993)

Het maken van teamanalyses

HR-activiteitenportfolio

Werkbijen Goudhanen

Achterblijvers Aandachtsgroep

Potentieel

Prestaties

Hoog

Laag Hoog

Laag

60% 5% 10% 25%

MD

Overplaatsing/ outplacement

Job rotationOpleiding en

training

Naam: Gsl: Lft: JrID: JrIF: Functie: Grade Sal.dif: Prestaties: Potentieel: Ontwikkeling: Mobiliteit:

Adrie Jansen M 54 33 16 Sr. Engineer PS3 +650 B C Techn.Opleiding

Kees den Hartogh M 35 8 8 Engineer PS2 -150 A A Promotie

HR interventies

Toelichting:Gsl = geslacht; Lft = leeftijdJrID = jaar van indiensttredingJrIF = jaar van start in functieSal.dif = salarisverschil t.o.v. mediaan schaal

Input voor HR Operationeel Plan

Geleidelijke virtualisering van samenwerking

Onderzoekend

Initiatiefrijk

Analytisch

Coöperatief

Creatief

Organisator

Sociaal betrokken

Flexibel

Impulsief

Netwerker

Leider

‘Tool’-vaardig

Snel / alert

Competenties werknemer 2.0 >> 3.0

‘Flocking behavior’

Alignment: stuur in dezelfde richting als je teammaats

Cohesion: Stuur naar de gemiddelde positie van de teammaats

Separation: vermijd klontering

“Swarming”:

Feromonen:

Linda Gratton´s ‘Hot Spots’

Elementen, nodig om ‘hot spots’ van de grond te kunnen krijgen:

1.Bereidheid tot samenwerking

2.Over de grenzen van de eigen groep relaties opbouwen (externe gerichtheid)

3.Een aanstekelijk doel

4.Voldoende capaciteit om productief te kunnen zijn

‘Big

freeze

areas’

Leiderschapsstijlen

Kurt Lewin (1939):

• Autocratisch

• Democratisch

• Laissez faire

Nieuw:

• Visionair/ bezielend

• Strategisch

• Duurzaam

• Dienend

Situationeel (Hersey & Blanchard):• instrueren (veel sturing, weinig ondersteuning) • overtuigen (veel sturing, veel ondersteuning) • overleggen (weinig sturing, veel ondersteuning) • delegeren (weinig sturing, weinig ondersteuning)

Collins: ‘Good to great’

Good

Great

Average

Niveaus van leiderschap

Effectief leider

Niveau 5 leider

Competente manager:

Goed presterend teamlid

Veelbelovend teamlid

InspirerendNiveau 5

Niveau 4

Niveau 3

Niveau 2

Niveau 1

Bindend

Stimulerend

Coöperatief

Productief

Niveau 5 leiderschap

Persoonlijke bescheidenheid:• Schept nooit op over zichzelf• Motiveert door inspirerende

normen, niet charisma• Zorgt voor sterke mensen om

zich heen• Geeft de credits aan anderen

bij goede resultaten

Professionele wil:• Zorgt voor geweldige resultaten• Vastberadenheid• Neemt geen genoegen met

half werk• Kijkt in de spiegel bij slechte

resultaten

Quinn’s leiderschapsmodel

Control

Externe oriëntatie

Interne oriëntatie

Flexibiliteit

Presteerder

Netwerker

PionierHelper

Teamplayer

Analyticus

Anker Strateeg

Rationeel Doel Model

Intern Proces Model

Open Systeem Model

Human Relations Model

Ulrich’s HR rollenmodel

Day-to-day / operational focus

People

Processes

Future / strategic focus

Change

agent

Strategic

partner

Employee

champion

Administrative expert

Posities en bijdragen van HR-professionals

Posities: Hoofddoel: Bijdrage:Strateeg/leider Strategische planning Sturing & leidingGeneralist Staf- en beleidsvorming VeranderingProfessional Planvorming & projecten VernieuwingVakspecialist Operationeel P&O-werk OptimaliseringAllrounder (Salaris)administratie UitvoeringBasiskracht Licht administratief werk Ondersteuning

Bron: Dijkstra, Evers en Baarda 2003

Rollen van HR-professionals

Bron: Dijkstra, Evers en Baarda 2003

Rollen: Omschrijving:Speler Invloed op bedrijfsbeleidPartner Ontwikkelen van P&O-beleidAdviseur Adviezen op P&O-gebiedAdministrator Werving & selectie, etc."Nice guy/girl" Loopjongen/-meisje

Mgt0.5

HR0.5

Wn0.5

Mgr2.0

HR2.0

Mgt team met vaste rollen

PZ uitvoerder / vakspecialist

P&O manager / adviseur

business leader / co-creator vanuit HR invalshoek

HR business partner /change agent

Mgr1.0

HR1.0

Wn2.0

Wn1.0

Mgr3.0 HR3.0

Wn3.0

Virtueel / dynamisch team met variabele rollen

20052025

2015

1995

Ontwikkeling HR >> 3.0 en verder