PAGINA 1 VAN 2 LID ROA / LID RIM

PARTNER ALLIED CONSULTANTS EUROPE (ACE)

Lean leiderschap

Vele soorten leiderschap De afgelopen maanden heeft Rijnconsult 150 managers van een van haar industriële klanten getraind in ‘lean

leiderschap’. Over leiderschap zijn bibliotheken vol geschreven. Leiderschap wordt vaak als dé oplossing van veel

problemen gezien in organisaties en neemt soms mythische vormen aan. De vele gebruikte bijvoeglijke

naamwoorden zijn daar een bewijs van: facilitair, coachend, charismatisch, autocratisch, democratisch, situationeel,

authentiek, sturend, ondersteunend leiderschap. En ga zo maar door. In ieder geval is de context waarin een bepaald

soort leiderschap moet plaatsvinden van groot belang. Het gaat dus niet zozeer om de leider zelf maar om het effect

dat het leiderschap veroorzaakt bij anderen.

Context gebonden In de fase waarin onze klant zit is een leiderschapsstijl noodzakelijk dat ervoor zorgt dat alle medewerkers

voortdurend op zoek gaan naar allerlei vormen van verspilling (groot en klein). Een behoorlijke uitdaging aangezien

dat eerder nooit zo specifiek van hen werd verwacht. De veranderingen in de markt gaan snel, de organisatie dient

zich dan ook snel aan te passen aan die veranderende omstandigheden. Om die verandering te ondersteunen is lean

leiderschap noodzakelijk. Lean leiderschap is onderdeel van de drie pijlers onder een lean organisatie, te weten lean

thinking, lean tooling en lean leading. Hiermee bedoelen we nadenken over waar precies verspilling zit, het kunnen

hanteren van de juiste instrumenten om die verspilling tegen te gaan en vervolgens de kracht en het

uithoudingsvermogen ontwikkelen om de nieuwe werkwijze vol te houden. Want de introductie van lean of

voortdurend verbeteren is gestart als project, maar zal altijd onderdeel blijven van hoe zaken binnen deze organisatie

worden aangepakt.

5 principes De 5 principes voor lean leiderschap zijn:

1. Maak er tijd voor;

2. Gebruik de tijd voor ‘go to Gemba’ en leer verspilling en potentieel te zien;

3. Faciliteer verbetering en ontwikkeling;

4. Stuur op prestaties en onderzoek afwijkingen;

5. Loop voorop; ontwikkel je eigen competenties continu.

Een veel gehoord excuus van leiders is vaak dat ze geen tijd hebben om naar de werkvloer te gaan en daar de juiste

vragen te stellen. Randvoorwaarde is dat de leider eigenaar is van zijn eigen agenda. Dagen vol met vergaderingen

zijn niet alleen oersaai maar er kunnen ook vraagtekens worden gezet bij de effectiviteit ervan. Een lean leider doet

natuurlijk de dingen goed, maar vooral de goede dingen. Vergaderingen kunnen echt veel korter. Ook hoeft de

leidinggevende niet altijd aanwezig zijn bij iedere vergadering. Onderstaand plaatje geeft schematisch aan waar de

leider tijd kan ‘winnen’: stop met brandjes blussen en verleg de focus op continu verbeteren van mensen en

processen.

PAGINA 2 VAN 2

Leer dus onderscheid te maken tussen belangrijke en niet-belangrijke zaken en tussen urgente en niet-urgente

zaken.

7 competenties voor een Lean leider In de genoemde cursus hebben we uitgebreid stilgestaan bij de volgende 7 Lean leiderschap competenties die nodig

zijn om de gewenste doelen te realiseren:

20%

operatie

60%

Continu

verbeteren

20%

‘brandjes

Typisch voor Lean

organisaties

60%

Typisch voor

gewone

organisaties

40%

PAGINA 3 VAN 2

We beschrijven hier kort de 7 Lean leiderschapscompetenties.

Toont continu verbeteren (1): betekent dat men het team kan motiveren en inspireren om continu te verbeteren.

Vindingrijkheid en gericht zijn op het oplossen van grondoorzaken (5* why). Er wordt meer tijd besteed aan

structureel verbeteren dan aan brandjes blussen en tijdelijke oplossingen.

Toont continu leren (2): wil zeggen dat men dagelijks reflecteert op het eigen handelen. Men geeft en vraagt

regelmatig feedback. De lean leider straalt in woord en daad uit dat fouten maken mag. Een fout is een kans om te

leren.

Doorleeft de Lean filosofie (3): houdt in dat een ieder denkt vanuit het perspectief van de klant. Men is in staat

verspilling te herkennen en elimineren; in kleine stappen met zorg voor flow in het werk en proces. De leider fungeert

als rolmodel voor Lean in het team, straalt uit dat hij/zij volledig achter Lean staat.

Voelt en neemt verantwoordelijkheid (4) voor het realiseren van de (team)doelen. Lean leider stelt regelmatig de

vraag: wat kan ik/het team bijdragen aan het gewenste resultaat, wat heb ik/het team nodig en hoe organiseer ik

dat? Reflecteert zowel bij successen als bij fouten over de eigen bijdrage hieraan. Hij/zij deelt proactief successen en

toont zichtbare verbetering na het leren van fouten.

Stuurt doelgericht op basis van feiten en cijfers (5) mede aan de hand van kpi’s en visual performnce boards. Een Lean

leider is doelgericht: spreekt medewerkers aan op afwijkingen t.o.v. de verwachte kpi’s. Benut fouten niet om te

straffen, maar als kans om grondoorzaken op te lossen. Is attent, viert successen, erkent en beloont goede

resultaten.

Is aanwezig en beschikbaar op de werkvloer om te kijken, te vragen en te coachen (6). Een Lean leider besteedt 60%

van de tijd op de werkvloer, de zg. Gemba. Hij/zij kijkt zelf wat er speelt en stelt vragen aan medewerkers en weet

daardoor wat medewerkers nodig hebben om te excelleren. Is in staat afdeling overstijgend te kijken en verbetering

te stimuleren.

Legt taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk en benut daarbij talent van medewerkers (7).

Wellicht de belangrijkste eigenschap: Lean leider legt taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden zo laag mogelijk

in het team. Hij/zij betrekt actief medewerkers bij het continu verbeteren, ziet en benut zoveel mogelijk het talent

van medewerkers. De leider stelt tot slot duidelijke kaders en laat daarbinnen medewerkers vrij het werk op hun

eigen manier in te vullen.

Voor vragen en opmerkingen: René de Waal, partner Rijnconsult, rene.dewaal@rijnconsult.nl