Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

Anders doen & denken Innovatie en interventies in de praktijk

― ―

WagenaarHoes Organisatieadvies

Hoofdstraat 69

Postbus 166

3970 AD Driebergen

T 0343 – 52 40 10

F 0343 – 53 39 69

info@wagenaarhoes.nl

www.wagenaarhoes.nl

― ―

Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

Inleiding Anders doen & denken - innovatie en interventies in de praktijk

Op de valreep van het jaar is het gevoel bij velen dat het jaar weer omgevlogen is.

De relativiteit van tijd maakt ook dat de oudere generatie zich dat meer

bewust is en zo voelt dan de jongere. Merkwaardig, want de dag kent voor

beiden 24 uur. Toch is het bijzonder dat de relatieve perceptie van de

snelheid van de tijd toeneemt met het stijgen der jaren. Als ik terugkijk op de

begintijd van mijn werkzame bestaan, nu zo’n dertig jaar geleden, is het

grootste verschil met nu het enorm toegenomen tempo van communicatie,

denken én doen. Alles is bijna in real time, on the spot en zo nog meer van

die dingen.

Het verwachtingspatroon is daar nu ook op afgestemd. Waar is de tijd gebleven dat ik op de provinciale

griffie een door mij handgeschreven brief - met daarin al tal van verbeteringen en aanpassingen - aan

een burgemeester via de typekamer en het collationeren in een concept retour kreeg voor ‘eerste lezing’?

Waarna natuurlijk via de parafen van een aantal hoger geplaatsten uiteindelijk de gedeputeerde de brief

ondertekende en deze - dagen later - uiteindelijk bij de burgemeester belandde. Intussen had ik alle

gelegenheid een en ander nog eens rustig te overdenken, mij te concentreren op de aard van de zaak en

de mogelijke alternatieve uitkomsten.

Vandaag de dag zijn de adviseurs van WagenaarHoes 24/7 bezig. Er is geen uur op de dag of in de week

dat ik niet een collega tref op SharePoint, social media of nog ‘ouderwets’ in de emailbox. We werken

continu, ieder kiest zijn eigen pace of life, en alles voor de klant. Betrokken, bewogen en bevlogen: dat

is kenmerkend voor ons als adviseurs. En wat wij dan denken en doen? We denken over innovatie, over

nieuwe processen, over interventies en over ontwikkeling. En we doen wat we bedenken: we werken in

de praktijk samen met en voor de klant. Getting things done. Interventiekunst en interventiekunde helpen

ons daarbij. Dat maakt het vak zo mooi. Wél vraagt het dus van ons, net zoals dat van de professionals

bij onze klanten, een grote mate van inzet en energie.

In dit eindejaarsbericht nemen wij u mee in een verkenning van enkele

bijzondere cases en overdenkingen over actuele thema’s. Wij zijn altijd

geïnteresseerd in uw opvatting of nieuwe idee. Mocht u zich geïnspireerd

weten, laat het ons dat weten. Nog aardiger vinden wij het als u het

hartgrondig met ons oneens zou zijn over een te boude stellingname, een

te stellig geformuleerde opvatting of juist een volledig gemiste kans in

een van onze cases. Feedback is immers als een cadeau, nietwaar. En

daar kun je met de kerst in aantocht nooit genoeg van hebben. We delen

graag, maar ontvangen ook.

Voor nu rest mij u alvast alle inspiratie voor 2015 te wensen, alle goeds en veel gezondheid. Maar voor

de aankomende feestdagen: geniet het!

Namens de collega’s van WagenaarHoes, Jan Willem Kradolfer

Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

Inhoudsopgave

Onder het motto Anders doen & denken nemen wij u mee in innovatie en interventies in de

praktijk.

Anders doen in de praktijk 'Lean’ leiderschap in gemeente Amsterdam.......................................................................... 4

Aansluiting van beroepsonderwijs op arbeidsmarkt .............................................................. 6

Sociaal domein: simulaties .................................................................................................... 8

Sociale werkvoorziening in beweging ................................................................................. 10

Anders denken over actuele thema's Rondetafelbijeenkomst over ‘ontzaffing’ in pensioensector ................................................. 12

‘Rolneming’ als bestuurder in het primair onderwijs ............................................................ 13

WagenaarHoes in 2014 Academie: behaalde successen en nieuw aanbod ............................................................. 14

Nieuwe adviseurs ................................................................................................................ 16

Koninklijke onderscheiding voor Rob Wagenaar ................................................................. 17

Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

'Lean’ leiderschap Gemeente Amsterdam, Cluster Sociaal

Veel overheidsinstellingen doen, met wisselend succes, iets met Lean. Daarbij heerst een

hardnekkig misverstand over wat Lean is en hoe je moet beginnen. Bij Cluster Sociaal van

Gemeente Amsterdam werken we Lean zoals Lean bedoeld is.

Elke dag bezig zijn met continu verbeteren Veel overheidsinstellingen zien Lean als een methodiek en een handige set van instrumenten om

eenmalig processen te verbeteren. Zoals veel andere gemeentelijke diensten heeft het Cluster Sociaal

van de gemeente Amsterdam gewerkt met procesverbetering met behulp van Lean. Hun ervaring is dat

een herontworpen proces er op papier wel goed uit kan zien, maar in de praktijk vaak maar moeizaam

blijkt te werken en dat het resultaat onvoldoende geborgd is. Bovendien zijn er te weinig mensen bij het

verbeteren betrokken.

Lean is niet hetzelfde als processen verbeteren. Als je aan de grondleggers van Lean bij Toyota zou

vragen hoe die Lean zouden omschrijven, is hun antwoord: een cultuur creëren waarin alle medewerkers

continu elke dag verbeteren, met de klant centraal.

De vraag van de gemeente Amsterdam aan WagenaarHoes was: “hoe zorgen we dat al onze

medewerkers elke dag bezig zijn met continu verbeteren?” Lean zoals Lean bedoeld is.

Het creëren van een verbetercultuur vraagt leiderschap Leiderschap is essentieel voor het creëren van een cultuur van elke dag continu verbeteren. In de

originele werkwijze van ervaren Lean-organisaties worden juist de leidinggevenden getraind in Lean.

Waarna de leidinggevende zijn medewerkers coacht in het toepassen van de Lean-instrumenten en in

het continu verbeteren van hun werk. Het is niet de bedoeling dat medewerkers at random verbeteren

wat op hun pad komt. De tijd die beschikbaar is voor het analyseren en verbeteren is schaars. Daarom

bepaalt het management de richting van de organisatie en haar doelen – de strategie. Verbeter-

activiteiten worden gestimuleerd als ze een bijdrage leveren aan het behalen van die doelen.

In veel gevallen kiezen organisaties er voor om stafmedewerkers en een selecte groep van uitvoerende

medewerkers een Lean training te laten volgen, want zij gaan Lean op de werkvloer introduceren en

begeleiden. De managers zijn welwillende toeschouwers of slechts opdrachtgevers, die niet veel van

Lean afweten, maar het wel (tijdelijk) aanmoedigen.

De som van alle kleine verbeteringen levert vaak meer resultaat dan een enkele, zwaar bevochten

procesverbetering. We streven naar perfectie, maar wachten daar niet op. Verbeteren doen we stap voor

stap.

Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

Continu elke dag leren en verbeteren zou een routine moeten zijn. WagenaarHoes past de

verbeterroutine (Japans: Kata) toe, zoals die is beschreven door Mike Rother.

Intensief leerprogramma Samen met het Cluster Sociaal heeft WagenaarHoes het intensieve leerprogramma Continu leren en

verbeteren voor leidinggevenden ontwikkeld. Het leerprogramma bestaat uit twee blokken van elk drie

maanden, opgebouwd uit de vier fasen van de Kata. Elke leidinggevende doorloopt het programma met

daarin een mix van trainingsdagen en opdrachten. Deze opdrachten gaan over het analyseren en

verbeteren van het eigen werk. Een van de opdrachten is het geven van een Lean introductietraining aan

de medewerkers in zijn eigen team.

De belangrijkste instrumenten om het continu leren en verbeteren te ondersteunen zijn de dagstarts. Een

dagstart is een dagelijks kwartiertje op een vast tijdstip waar de leden van een team of afdeling

resultaten, obstakels en verbetervoorstellen bespreken, staand bij het dagstartbord. Bij het Cluster

Sociaal houdt elk team dagelijks of wekelijks deze prestatiedialoog, van directie tot uitvoerende teams.

Iedereen heeft een aandeel in verbeteren Door de prestatiedialoog, het betere begrip van de huidige situatie en met al die kleine verbeterideeën

ontstaat er een cultuur van continu verbeteren. Teams anticiperen veel sneller op achterblijvende

resultaten. In plaats van het selecte groepje mensen dat in verbeterteams mag deelnemen, heeft nu

iedereen een aandeel in het verbeteren. Elke bijdrage wordt gewaardeerd, of het nu om een doorbraak

gaat of om kleine verbeterideeën.

Inmiddels heeft het Gemeentelijk Management Team (GMT) van Amsterdam in zijn leiderschap Lean

geadopteerd als een manier van denken en doen die voor de hele Amsterdamse organisatie geldt. Dat is

een groot succes voor de mensen die in het Cluster Sociaal deze stap hebben willen zetten.

Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

Aansluiting van beroeps-onderwijs op arbeidsmarkt Strategie van een onderwijsinstelling

Een grote onderwijsinstelling in het oosten van het land werkt aan een strategie om het

beroepsonderwijs beter aan te laten sluiten bij de arbeidsmarkt. De vraag van het college

van bestuur aan WagenaarHoes was om een impuls te geven aan het denken hierover: wat

kan de bijdrage zijn van onze instelling aan de regio?

Onze aanpak Wij hebben onze kennis van het onderwijsveld gebruikt om vanuit een aantal landelijke ontwikkelingen in

te zoomen op de context van deze onderwijsinstelling. We hebben het lokale speelveld in kaart gebracht

door gesprekken te voeren met lokale sleutelspelers uit de onderwijsinstelling, regionale overheid

en bedrijfsleven. Op basis hiervan hebben we twee strategische concepten geïntroduceerd:

verdienvermogen en kenniscirculatie.

Beroepsonderwijs

Verdienvermogen Ten eerste is dit meer aandacht voor verdienvermogen. We noemen dit ook wel 'van verdelen naar

verdienen'. Regio’s besteden momenteel veel aandacht aan de decentralisaties in het sociaal domein

waarbij voorzienings- en inkomensvraagstukken centraal staan. Hoe belangrijk ook, verdelen is pas

mogelijk als er verdiend wordt. In diverse regio’s vormt dit nu juist een belangrijk knelpunt. Afnemende

arbeidsproductiviteit, toenemende werkloosheid, te weinig innovatie en slagkracht, en branches die

Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

schreeuwen om arbeidskrachten maar de goede mensen niet vinden. Deze situatie troffen we ook aan in

de regio waar onze opdrachtgever actief is.

Motor in kenniscirculatie Een bijdrage aan de oplossing voor de geschetste regionale problemen biedt een tweede concept dat wij

introduceerden, namelijk circulatie van kennis, kunde en ervaring. Binnen regio’s komt het erop aan dat

ondernemingen, kennisinstellingen en overheden erkennen dat er geen enkelvoudige relatie bestaat

tussen aanbod en vraag naar kennis, kunde en ervaring. Gezamenlijk moeten ze op zoek naar nieuwe

balansen, waarbij - naast vertaling vanuit toekomstige ontwikkelingen en vraag - ook het brede palet aan

kwaliteiten, capaciteiten én beperkingen aan de aanbodzijde van de arbeidsmarkt als vertrekpunt wordt

ingebracht. Zo kunnen meer mensen een bijdrage leveren aan ‘verdienen’ in plaats van dat ze afhankelijk

zijn van ‘verdelen’.

Uitdagingen en kansen voor het beroepsonderwijs De twee concepten boden samen een belangrijk aanknopingspunt voor het college van bestuur en het

management om met elkaar de discussie aan te gaan over de uitdagingen en kansen die er voor hun

instelling ligt.

De workshop is voor het college van bestuur één van de bouwstenen om te komen tot een

herpositionering van hun onderwijsinstelling. Kern hiervan is een heel andere verhouding tussen

onderwijs, bedrijfsleven en overheid. Daarbij zijn ze in de workshop geprikkeld om meer van buiten naar

binnen te kijken: de uitdaging is om meer dan nu samen met het bedrijfsleven opleidingen en

arrangementen te ontwikkelen. Deze andere verhouding tot de buitenwereld vraagt op alle niveaus van

de onderwijsinstelling actie. Docenten en begeleiders zijn de 'ogen en oren' in de buitenwereld. Zij

kunnen elke dag zien en horen wat er gaande is (bijvoorbeeld in hun rol als stagebegeleider) en dit

samen met bedrijven vertalen naar wat dit vraagt aan kwaliteiten en competenties, die een plek moeten

krijgen in toekomstige opleidingen.

Het leiderschap van de onderwijsinstelling moet meer ruimte maken om ontwikkelingen van buiten naar

binnen te laten verlopen: het initiatief voor nieuwe opleidingen en arrangementen kan vanuit de

buitenwereld ontstaan. Dit vraagt het nodige van de organisatie en de competenties. Meer dan nu zal de

regie over het (toekomstige) aanbod niet alleen bij de instelling liggen. Daar dient op gestuurd te worden.

Tot slot heeft de workshop voor het college van bestuur duidelijk gemaakt dat de strategie zich niet alleen

tot de eigen regio kan beperken. De arbeidsmarkt is in toenemende mate een regio- en

grensoverschrijdende aangelegenheid waar binnen het beroepsonderwijs rekening mee moet worden

gehouden.

Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

Sociaal domein: simulaties Lerend leiderschap in een onaf systeem

Gaan gemeenten en zorgaanbieders het redden, of ontstaan er na 1 januari grote

problemen in de jeugdzorg? Ondanks alle inzet om nog zoveel mogelijk voor elkaar te

krijgen, zullen bestuurders, managers en medewerkers zich moeten voorbereiden op

omgaan met onzekerheden en onduidelijkheden in een onaf systeem. Dit is enerzijds een

organisatieontwikkelingsopgave op lokaal en regionaal niveau. Wat is nodig om in 2015

samen te ontdekken wat beter kan en om dat te verbeteren? Anderzijds vereist het

leiderschap op verschillende posities in het stelsel, om te zorgen dat foutjes en haperingen

leiden tot leren in plaats van escaleren.

Simulaties Wij hebben in 2014, deels in opdracht van de VNG, in veel gemeenten en regio’s met bestuurders,

managers en beleidsmedewerkers van gemeenten en zorgaanbieders verkend welke problemen en

vraagstukken zich in de praktijk van 2015 kunnen gaan voordoen. Door die in een levensechte casus, in

de vorm van een simulatie, vanuit ieders eigen rol te proberen op te lossen, ervaren de deelnemers waar

gezamenlijke en individuele valkuilen zitten, en welke rolneming en strategieën helpen om succesvol

vorm te geven aan de beoogde transformatie in het sociaal domein. En dat binnen eigen lokale en

regionale context, afspraken en arrangementen. In de simulaties wordt gereflecteerd op zowel de

onderlinge samenwerking en rolneming als op de gekozen arrangementen. De casussen en de

handvatten die wij aanreiken zijn verrijkt met inzichten uit regio’s en gemeenten die eerder deelnamen.

Geen blauwdruk, wel leidende principes Dat betekent niet dat een universele oplossing kan worden voorgehouden. Voor de transformatie in het

sociaal domein bestaat geen eindplaatje of blauwdruk. Er wordt immers nog een wezenlijke innovatie

vanuit de uitvoering beoogd, waarbij maatwerk gewenst is om optimaal gebruik te maken van de lokale

en regionale mogelijkheden en verhoudingen. Toch zijn er drie algemene helpende principes, die binnen

de lokale setting concreet gemaakt kunnen worden:

1. rolduidelijkheid;

2. inhoudgestuurd opdrachtgeverschap; en

3. lerend sturen en organiseren.

Rolduidelijkheid Veel van de nieuwe arrangementen in het sociaal domein (onder meer de wijkteams) zijn complex in

termen van rollen. Veel actoren komen gelijktijdig met meerdere petten tegenover elkaar te zitten: als

eigenaar van het systeem, als opdrachtgever-opdrachtnemer en als partners. In de simulaties leidt dit

soms tot een conclusie om alsnog een aantal keuzes aan te passen, maar altijd tot het besef dat het

nodig is de verschillende rollen explicieter te benoemen.

Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

Inhoudgestuurd werken Een gevolg van de complexiteit en gelaagdheid van de opgaven en voorzieningen in het sociaal domein

is dat haperingen in het systeem zich vaak anders en elders manifesteren. Dat verleidt betrokkenen er

gemakkelijk toe zich te verliezen in een discussie over oplossingen, zonder dat er een gedeeld beeld is

van de werkelijke oorzaak. Zo kan een capaciteitstekort in de dure derdelijnszorg zijn oorzaak hebben in

een samenspel van haperingen in de wijkteams, het wegvallen van een ambulante zorgaanbieder

(tweedelijns), of onvoldoende communicatie in de keten. Zonder heldere probleemdefinitie is het risico

groot dat louter symptoombestrijding plaatsvindt zonder aanpak van de oorzaken van het probleem.

Deelnemers aan de simulaties spreken op basis van deze ervaring vaak af om in 2015 te streven naar

depolitiseren van discussies over het sociaal domein, ten behoeve van betere analyse.

Lerend sturen en organiseren Naast het direct oplossen van uitvoeringsfoutjes, is het nodig om zowel te leren binnen als over het

systeem. Gaat het nog over een organisatieontwikkelingsopgave of is een herijking van de strategie aan

de orde? Als voorbeeld: in veel regio’s zijn afspraken gemaakt over onderlinge solidariteit bij

budgetoverschrijdingen. Echter, als daarop aanspraak wordt gedaan terwijl de oorzaak van de

budgetoverschrijding aanwijsbaar en verwijtbaar bij één gemeente ligt, kan zowel het solidariteitsprincipe

zelf ter discussie komen te staan (aanpassing systeem), als de wijze waarop dat gehanteerd moet

worden (verbeteren binnen systeem). Deze casus in de simulatie leidde er in een regio toe dat besloten is

af te zien van onderlinge financiële solidariteit. In een andere regio zijn aanvullende afspraken gemaakt

om het solidariteitsbeginsel overeind te houden. Tot welke keuzes het leren leidt kan sterk uiteenlopen;

belangrijk is dat men bewust leert.

Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

Sociale werkvoorziening in beweging Organisatie en besturing inrichten

Een middelgroot bedrijf dat uitvoering geeft aan de Wet sociale werkvoorziening heeft als

ambitie om op basis van uiteenlopende vormen van detachering te voorzien in de vraag van

ondernemingen en overheden naar arbeidskrachten. Dit doet het bedrijf op basis van een

visie op partnership: ‘wij doen het samen en wij doen het goed’.

Het bedrijf is in staat een groot netwerk van relaties hiervoor in te zetten. Om deze ambitie te kunnen

realiseren moeten organisatie en besturing gericht worden op deze visie van partnerschap. Deze visie

stelt boven hoge eisen aan het leiderschap van het bedrijf. WagenaarHoes is gevraagd dit proces te

ondersteunen en van nieuwe impulsen te voorzien.

Teamvorming en leiderschapsontwikkeling WagenaarHoes beschikt over een rijk repertoire op het gebied van teambuilding en

leiderschapsontwikkeling. Deze activiteiten plaatst het bureau altijd in het perspectief van

strategievorming en sturing. Gebruikmakend van ervaringen die we hebben opgedaan in andere

branches en sectoren hebben we in samenspraak met de opdrachtgever een traject voor het topteam van

het bedrijf uitgelijnd en begeleid. Met als ingrediënten:

Het traject is een avontuur – levend en levendig

Het traject is niet vrijblijvend – samen op weg

Het traject heeft ijkpunten om het groeiproces in teambuilding leiderschap te kunnen vaststellen

en ook bij te stellen

Het traject is verbonden met de dagelijkse praktijk, zingt er niet van los

Het traject heeft een doorlooptijd van een half jaar

Methodisch hebben we onze activiteiten ingericht vanuit onderstaande vier verbonden perspectieven:

Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

Vensters op de leiderschapsopgave Werkende weg is het topteam tot de overtuiging gekomen dat:

Ieder afzonderlijk moet meer gebruik gaan maken van zijn/haar eigen drijfveren in het leiding

geven aan de organisatie. De inzichten opgedaan vanuit de test van Management Drives® waren

hierbij zeer behulpzaam.

Het topteam zelf meer strategische focus moet krijgen om richting te kunnen blijven geven aan de

veranderingen die onontkoombaar zijn in het licht van veranderingen in behoeften van

ondernemingen; ook de wettelijke kaders gaan er de komende jaren anders uitzien. Afspraken

zijn gemaakt om de strategische focus ook daadwerkelijk te borgen. De inzichten opgedaan op

basis van een evaluatie van het functioneren van het topteam waren hierbij louterend.

De business zal worden bestuurd op basis van de ogenschijnlijk eenvoudige spelregel: ‘afspraak

is afspraak’. Daartoe wordt het sturingsinstrumentarium gericht op output en performance

indicators, zonder daarbij de menselijke maat uit het oog te verliezen. Daartoe krijgen de leden

van het topteam een meer specifieke verantwoordelijkheid in de aansturing van de

kernonderdelen van de organisatie. De inzichten opgedaan in gesprekken tussen topteam en de

managementlaag eronder lieten zien dat er nog een weg te gaan is, zowel wat betreft hard skills

als soft skills.

De veranderingen die de komende periode moeten worden gerealiseerd - intern bekend staand

als ‘de doorkanteling’ - zullen worden gestuurd door het topteam. In een veranderprogramma

worden de verschillende actielijnen uitgewerkt. Speciale aandacht is er voor het creëren van

steun en draagvlak binnen de eigen organisatie. Het motto ‘wij doen het samen en wij doen het

goed’ geldt niet alleen voor de relaties met de buitenwereld! Inzichten, opgedaan uit het ordenen

van ervaringen hoe het bedrijf afgelopen jaren veranderingen heeft proberen te realiseren, gaven

hierbij nieuwe impulsen.

Veranderende context Het managementteam gaat de komende maanden uitvoering geven aan de doorontwikkeling van de

eigen organisatie. Daarbij willen de leden van het team voortbouwen op de inzichten en ervaringen die ze

de afgelopen periode hebben opgedaan. De eigen drijfveren benutten, als team scherp aan de wind

zeilen, gefocust op het richten van het bedrijf op het realiseren van de doelstellingen. Dit alles met een

veranderaanpak die past bij de veranderende context en vooral ook bij de kwaliteiten en competenties

van de mensen die binnen het bedrijf werkzaam zijn.

Als ‘partner in verandering’ gaat WagenaarHoes de doorontwikkeling met raad en daad ondersteunen.

Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

Rondetafelbijeenkomst over ‘ontzaffing’ in pensioensector Andere verhoudingen tussen pensioenfondsen en -uitvoerders

Op 18 september 2014 hebben we een rondetafel over pensioenen georganiseerd

waarin het thema 'ontzaffing' centraal stond (van Zelf Administrerend Fonds). Kernvraag: is

het splitsen in een ‘Fonds met een bestuur’ en een grote ‘Uitvoeringsorganisatie met een

RvC’ succesvol gebleken? Een boeiend thema waaraan uit verschillende invalshoeken van

de pensioensector enthousiaste bijdrages zijn geleverd.

Pensioensector in beweging

Aan de rondetafel nam een gevarieerd gezelschap deel van mensen die vanuit

verschillende invalshoeken gerelateerd zijn aan de pensioensector (bestuurslid

groot fonds, chief investment officer, directeur bestuursbureau, lid RvB, lid RvC,

hoogleraar/directeur ALM, DB-lid vakbond).

We hebben het gesprek gevoerd over het thema 'ontzaffing' en de hierdoor gewijzigde verhoudingen

tussen pensioenfondsen en pensioenuitvoerders. Thema's die hierbij op tafel kwamen zijn:

Identiteit: van wie en voor wie?

Governance en rolneming

Partners: orkestratie en communicatie

Toekomst: scenario’s voor ontwikkeling

Ter inspiratie voor verder gesprek: lees onze impressie van de nieuwe perspectieven die deze avond

heeft opgeleverd.

Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

‘Rolneming’ als bestuurder in het primair onderwijs Balanceren tussen ruimte en rekenschap

Bestuurders in het primair onderwijs ontmoetten elkaar dit najaar bij WagenaarHoes voor

een goed gesprek over het thema rolneming. Hoe bereik je als bestuurder dat de mensen in

je organisatie op een professionele manier hun rol nemen? Op zo’n manier dat het

onderwijs voor leerlingen daar beter van wordt.

Goed onderwijs vraagt competente professionals Voor het realiseren van goed onderwijs heb je een organisatie van competente professionals nodig die

met elkaar willen functioneren als een professionele organisatie. Als bestuurder ben je in de positie om

de mensen in je organisatie het vertrouwen en daardoor de ruimte te geven om blijvend te werken aan

het verbeteren van professionaliteit.

Blikvangers en verwonderpunten rondom rolneming We zijn gestart met een geanimeerd gesprek over blikvangers bij het

uitoefenen van de eigen rol als bestuurder. Hierin bleken bezield

eigenaarschap, vereenvoudigen en blik intern én extern richten

belangrijke elementen. Daarnaast werden als verwonderpunten in

beelden van rollen en rolneming in de eigen stichting meermaals de

hoge mate van betrokkenheid bij elkaar en het ontbreken van

professionele tegenspraak genoemd. Vervolgens heeft Cees

Paardekooper zijn ervaringen over rolneming in het onderwijs en

andere sectoren verteld, met aandacht voor ambitie, vrijheidsgraden

en stijl van leidinggeven. We hebben stil gestaan bij rolvastheid in

onderwijsorganisaties en spanningsbogen om kwesties en kopzorgen binnen een onderwijsorganisatie

bespreekbaar en hanteerbaar te maken.

Presentatie en impressies Bent u bestuurder in het primair onderwijs en benieuwd naar onze bevindingen? Lees dan de impressies

of de presentatie over rol, rolneming en rolvastheid. Doorpraten over dit thema? Neem dan contact op

met Hans van Gansewinkel.

16 april 2015 over professionaliteit Op 16 april 2015 staat een nieuw gesprek tussen bestuurders PO gepland rondom het thema

professionaliteit. Zin om aan te sluiten en zelf de rijkheid van de gesprekken te ervaren? Mail uw

gegevens aan secretariaat@wagenaarhoes.nl

Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

Academie: behaalde successen en nieuw aanbod Interview bij het 1-jarig jubileum van de WagenaarHoes Academie

Een jaar geleden is de WagenaarHoes Academie van start gegaan. Inmiddels heeft Ida

Wildeboer het stokje overgedragen aan Ronald Bos. Samen met Pauline van ’t Zelfde zorgt

Ronald dat de WagenaarHoes Academie in ontwikkeling blijft. Alle collega’s van

WagenaarHoes dragen daar graag hun steentje aan bij.

Behaalde successen In het afgelopen jaar hebben we incompany en als open inschrijving

verschillende leertrajecten uitgevoerd, bijvoorbeeld de leergang Aan het

stuur in netwerken. Tien deelnemers uit verschillende publieke organisaties

zijn aan de slag gegaan om hun persoonlijke effectiviteit in netwerken en

netwerkteams te verbeteren. De theorie werd hierbij afgewisseld met

interessante verhalen van gastsprekers uit de praktijk. Deelnemers reageren

positief: “met de verkregen inzichten kan ik beter inhoud en vorm geven aan

mijn eigen rol”.

In het afgelopen jaar is er ook een bijzonder leiderschapsontwikkeltraject (LOT) doorlopen.

Teammanagers uit Haarlemmermeer zijn met elkaar aan de slag gegaan met praktijkrelevante cases,

bijvoorbeeldrondom het thema successen delen in roerige tijden. Na afronding van het LOT is er aan de

organisatie een portaal opgeleverd waar behaalde successen gevierd kunnen worden en ervaren

drempels benoemd kunnen worden.

In alle trajecten werken we nauw samen met de opdrachtgever, om leerdoelen in kaart te brengen en het

specifieke programma af te stemmen. Dit maatwerk zorgt ervoor dat ons aanbod aansluit bij actuele

vraagstukken van de opdrachtgever.

Nieuw aanbod Met de komst van Ronald Bos is er ook nieuw aanbod aan de WagenaarHoes

Academie toegevoegd. Twee modules brengen we specifiek onder uw aandacht:

De module netwerkend beleid maken biedt deelnemers een toolkit voor de

praktische benadering van maatschappelijke vraagstukken, waarbij ze ervaren dat

ze hiermee effectiever in netwerken kunnen opereren.

De module verandermanagement met een jamsessie leert medewerkers en

management vanuit een ander perspectief naar verandering te kijken. Door muziek

als metafoor te gebruiken krijgen de deelnemers op een energie-gevende wijze

gevoel bij het loslaten van de oude situatie en als eigenaar stappen te zetten op

weg naar de nieuwe situatie.

Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

In beide modules gebruiken we de werkvorm action learning, waarbij ervaringsgericht leren het

uitgangspunt is. Doen, beslissen en reflecteren zijn hiervan belangrijke onderdelen. We merken aan

deelnemers dat ze het waardevol vinden om met onderwerpen uit de praktijk in een combinatie van

trainen en leren direct op de werkvloer aan de slag te gaan.

Door de verkiezingen en komst van de nieuwe colleges in 2014, starten we in 2015 ons bestuurlijk

leiderschapsontwikkeltraject (BLOT). Het is gericht op wethouders die gestart zijn, en zich verder willen

ontwikkelen. Het BLOT hebben wij al enkele keren met succes en tot groot genoegen van de deelnemers

uitgevoerd.

Mocht u interesse hebben, neem dan een kijkje op onze website www.wagenaarhoes.nl/academie. Hier

vindt u leaflets met specifieke informatie. Voor verdere vragen en/of een vrijblijvend gesprek kunt u

terecht bij Pauline of Ronald, via telefoonnummer (0343) 52 40 10.

Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

Nieuwe adviseurs Ronald Bos, Paul Geertsema en Joan Pluijmert

Per 1 september zijn Ronald Bos, Paul Geertsema en Joan Pluijmert als adviseur

verbonden aan ons bureau. Zij versterken het adviesteam van WagenaarHoes in zowel de

zakelijke als publieke markt. Ronald Bos zal daarnaast ook bijdragen aan de activiteiten

van de WagenaarHoes Academie.

Ronald Bos Ronald Bos (1959) heeft langjarig ervaring met het veranderen van organisaties

en het ontwikkelen van mensen. Hij doet dat vaak op bijzondere wijze: door het

ontwikkelingsproces van mensen te begeleiden als facilitator/trainer/coach in

combinatie met het on the spot leiden en organiseren van de verandering zelf.

Ronald heeft veel ervaring in het openbaar bestuur, waar hij theorie en praktijk

altijd aan elkaar heeft weten te verbinden. Mensen ervaren hem als praktisch,

resultaatgericht en to the point. In zijn werk combineert hij nieuwe inzichten met

zijn passie voor muziek, beeld en geluid. Zie www.wagenaarhoes.nl/ronaldbos

Paul Geertsema Paul Geertsema (1980) adviseert als arbeids- en organisatiepsycholoog bij

complexe verandertrajecten, waarbij gedrag en overtuigingen van de

betrokkenen een cruciale rol spelen. Hij doet dat met een combinatie van

sensitiviteit en een bijna vanzelfsprekende flair. Het zwaartepunt van zijn

beroepspraktijk ligt in de (langdurige) zorg, waarbij de impact van de

decentralisaties in het sociaal domein zijn bijzondere aandacht heeft. Hij heeft

ervaring met het adviseren en coachen van bestuurders, management en

ondernemingsraden bij vraagstukken rond reorganisaties en fusies, samenwerking en teamontwikkeling.

Zijn betrokkenheid, analytische vaardigheid en respect voor mensen maakt het tot een plezier met hem

samen te werken. Zie www.wagenaarhoes.nl/paulgeertsema

Joan Pluijmert Joan Pluijmert (1981) weet in projecten en verandertrajecten draagvlak te

creëren en snel resultaat te boeken. Als beleids- en organisatiewetenschapper

begrijpt zij goed hoe een organisatie werkt, zowel formeel als informeel. Door

haar ervaring als projectleider en adviseur in verschillende omgevingen past

Joan zich makkelijk aan verschillende contexten en mensen aan, en brengt

altijd verbindingen tot stand. Ze is nieuwsgierig, nieuwe materie maakt ze zich

snel eigen, en ze past dat toe. Vanuit het organisatiebelang kijkt ze scherp en

betrokken naar wat mensen doen en hoe zij dat kan beïnvloeden. Zie www.wagenaarhoes.nl/joanpluijmert

Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

Koninklijke onderscheiding voor Rob Wagenaar Geridderd in gemeente Utrechtse Heuvelrug

Op 25 april 2014 is Rob Wagenaar, oprichter en associé van WagenaarHoes, Koninklijk

onderscheiden in zijn woonplaats Utrechtse Heuvelrug. Rob is een entrepreneur, stimulator

en gedreven persoonlijkheid.

WagenaarHoes: een maatschappelijk betrokken adviesbureau In 1986 heeft hij met Frank Hoes een eigen onderneming, nu WagenaarHoes BV opgericht. In het werk

voor overheden, maar ook internationaal, heeft WagenaarHoes zich mede door de inzet van Rob

onderscheiden door de maatschappelijke betrokkenheid bij het

helpen oplossen van lastige complexe bestuurlijke vraagstukken.

Bijvoorbeeld het rapport over de IRT-affaire Boeven vangen in de

polder, de internationale opdracht om het gezag van de Palestijnse

Autoriteit te helpen verbeteren en zijn bijdrage (betaald en onbetaald)

aan het versterken van de democratie in Oost-Europa. Ook heeft

Rob bijgedragen aan het oprichten van onafhankelijke management

consultancybureaus in Tsjechië en Hongarije.

Ooa: een beroepsvereniging in die voorop loopt Rob Wagenaar is sinds 1980 toegewijd lid van de Orde van organisatiekundigen en –adviseurs (Ooa). De

Ooa is de oudste beroepsvereniging van organisatieadviseurs ter wereld en opgericht in 1940. De Ooa

heeft 1.800 leden. Rob is in 2002 tot voorzitter van de vereniging gekozen. Hij heeft zich ingezet voor de

heropbouw van de orde, en de profilering en positionering van organisatieadviseurs, bijvoorbeeld door

het samenstellen van de Gedragscode voor kennisintensieve dienstverleners (organisatieadviseurs,

interim-managers, communicatieadviseurs en IT-professionals). Voor zijn verdiensten werd Rob

Wagenaar in 2008 benoemd tot erelid van de Ooa.

ICMCI: management consultants internationaal Gedurende zijn voorzitterschap vertegenwoordigde Rob Wagenaar de Ooa in de International Council of

Management Consulting Institutes (ICMCI). In 2007 werd hij gekozen in het Executive Committee van de

ICMCI, waarin hij de functie van Vice Chairman vervulde tot september 2013. Rob heeft ervoor gezorgd

dat op het internationale podium gehoor werd gevonden voor initiatieven ter verbetering van het

kwaliteitsborgingsysteem voor de organisatieadviessector wereldwijd. Door zijn niet aflatende

inspanningen in conferenties over de hele wereld zijn projecten uitgevoerd die de dienstverlening van

adviseurs in minder ontwikkelende landen op niveau brengt. Dit bevordert de benodigde ontwikkeling van

landen in met name Oost-Europa, Afrika en het Midden-Oosten.

Anders doen & denken

WagenaarHoes Magazine 31

― ―

WagenaarHoes Organisatieadvies

Hoofdstraat 69

Postbus 166

3970 AD Driebergen

T 0343 – 52 40 10

F 0343 – 53 39 69

info@wagenaarhoes.nl

www.wagenaarhoes.nl

― ―