Lean for SS - NL 2dgn V829.pptx - Alleen-lezen

LEAN THINKING

LEERDOELEN

Na deze module bent u:

• Bekend met het gedachtengoed van Lean

• Op de hoogte van de verschillende filosofieën, methodologieën en gereedschappen gerelateerd aan Lean

• Bekend met de meest gebruikte ‘Lean tools’

• In staat om de meest gebruikte ‘Lean tools’ toe te passen

2

Agenda

3

Dag 1

• Historie Lean

• Lean in perspectief, Six Sigma, PDCA, Theory of Constraints

• Klantwaarde, business waarde en Verspilling

• Verbeterborden

• Simulatie ronde 1 en 2

• Value Stream Mapping - VSM

Dag 2

• Verandermanagement

• Flow• Takttijd

• Line balancing

• Pull • Little’s Law• Process Cycle Efficiency

• Simulatie ronde 3

• 5S, Poka Yoke, visual management, kaizen event, 5 times Why?

Geschiedenis Lean

5

1921

Automatic LoomJidokaSakichi Toyoda

1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

1930

Automatic LoomVerkocht £100.000Platt Brothers

1936

Toyota opgerichtKiichiro Toyoda

1940-1945

WOII Weinig werkkapitaalKleine thuismarkt

Lean geboren uitnoodzaak

1951

Taiichi Ohno 7 types of wasteJIT - Flow

1950

Edward DemingKwaliteitsdenkenPDCA kwaliteit-cirkel

1996

J.P. WomackBoek - Lean ThinkingLean in ‘westerse wereld’

1986

Six Sigma - Motorola

J. Welch - General ElectricLean in ‘westerse wereld’

2001

J.K. LikerToyota way14 management principes

2002

M.L. GeorgeCombining Six Sigma quality with Lean speed

Lean Six Sigma

1988

Artikel Triumph of the Lean Production system John Krafcik

Verbeterborden

① TPI - Team Performance Indicators

② Verspilling - Waar hebben we last van?

③ Wat gaan we doen?• < 2 uur / in eigen cirkel van invloed

④ A3 (kleine projecten)• Binnen de eigen afdeling/cirkel van invloed

• A3 skills in het team beschikbaar

• Management coacht A3 projecten

⑤ Buiten de cirkel van invloed• Escalatie ‘omhoog’

⑥ Borgen gemaakte afspraken

11

Waar loop je tegenaan?

Acties

A3 management

Te bespreken

Borgen

Afdelings-overstijgen d

Team: TPI TPI Agenda TPI

1

2

3

4 5

6

12

Verbeterborden op afdeling niveau

Ieder team, iedere dag:• Worden de teamdoelen gehaald• Waar hebben we last van? • Wat moeten we doen om te zorgen dat we er

morgen geen last van hebben?

Waar loop je tegena an?

A ctie s

A 3 manag emen t

T e bespreke n

B orgen

Afde li ngs-overstijgen d

Team : T PI TPI Age nda T PI

Waar loop je tegena an?

A ctie s

A 3 manag emen t

T e bespreke n

B orgen

Afde li ngs-overstijgen d

Team : T PI TPI Age nda T PI

Waar loo p je tegen aan?

A ctie s

A 3 man ageme nt

Te b espreken

Bo rgen

Afde li ngs-overstijge nd

Team : TPI TP I A genda TPI

W aar lo op je tegen aan?

Actie s

A3 mana gement

T e besp reke n

Bor gen

Afde li ngs -ove rstijg end

Team: TPI TP I Ag enda T PI

Afd. A Afd. B Afd. C

Verbeterborden op Unit niveau

Team manager, iedere week:• Worden de Unit Doelen gehaald (KPI’s)?• Waar hebben we last van? Afdeling overstijgende zaken?• Wat worden de maatregelen?

Escalatie van

verspillingen die niet

kunnen worden opgelost

binnen de afdeling

Gelaagde structuur

Agenda

13

Dag 1

• Historie Lean



• Verbeterborden



Dag 2



• Line balancing




Wrapp Up day 1

Agenda

18

Dag 1

• Historie Lean



• Verbeterborden



Dag 2



• Line balancing




Agenda

21

Dag 1

• Historie Lean



• Verbeterborden



Dag 2



• Line balancing




Processen balanceren: “Huidige Situatie”

Individuele tijden per taak (proces tijden) zijn niet gebalanceerd. Één of meer beperkingen (constraints) en/of “bottlenecks” zijn aanwezig.

23

Processen balanceren: “Huidige Situatie”

Individuele tijden per taak (proces tijden) zijn niet gebalanceerd. Één of meer beperkingen (constraints) en/of “bottlenecks” zijn aanwezig.

24

Processen balanceren “De Perfecte Wereld”

• Alle NVA (Non ValueAdd) elimineren

• Taken combineren

• Resterende taken balanceren tot (net onder) de takttijd

• Dit handhaven met operationeel management

25

Processen balanceren “De Realiteit”

In de realiteit proberen we om de NVA tijd zoveel mogelijk te beperken en taken te combineren door ze over de verschillende operaties te verdelen om zo balans te krijgen in de resterende taaktijden tot onder de takttijd.

26

Processen balanceren – Design principes

• Minimaliseer batchgrootte/doorgeef hoeveelheid/WIP

• Minimaliseer/stabiliseer doorlooptijd

• Optimalisatie van efficiëntie

• Optimaliseer # werkstations/processtappen

• Balanceer taken/werk over de werkstations

• Maximaliseer goede ruimtebenutting

• Minimaliseer variantie aan de vraagkant

• Minimaliseer NVA(verplaatingen en beweging/lopen)

• Minimaliseer volumevariatie(combineer product/categorie vragen)

27

Voorbeeld • Eén shift = 7,5 uur x 60 minuten / uur = 450 minuten.• Minus lunch = 45 minuten / shift• Klantvraag is 920 eenheden per dag

Oefening• Kun je de takttijd berekenen

voor dit proces?

29

Effectieve beschikbare tijd

klantvraag in die tijd=takttijd

=Takt Time =takttijdTakttijd = Effectief beschikbare tijd

Klantvraag

Effectieve beschikbare tijd

Oefening: Takttijd berekenen

Agenda

34

Dag 1

• Historie Lean



• Verbeterborden



Dag 2



• Line balancing




Agenda

40

Dag 1

• Historie Lean



• Verbeterborden



Dag 2



• Line balancing




Lean for SS - NL 2dgn V829.pptx - Alleen-lezen

Documents

Transcript of Lean for SS - NL 2dgn V829.pptx - Alleen-lezen