Laatste aanpassingen web - Jan Willem Janse...beeld mensen naar boven kijken. Eerst de neuzen...

32

A f s t u d e e r o n d e r z o e k

H B o C o m m u n i C A t i e

j u n i 2 0 1 2

B e g e l e i d e r : d H r . j . j . A n d r é

32

De haan op de toren van de dorpskerk

voorwoord

Het is een herkenbaar symbool; de haan op de toren van de dorpskerk. Op de torens van veel protestantse kerken vind je hem terug. Maar wat doet die haan op de voorkant van een scriptie over interne communicatie? En wat heeft hij met veelkleurigheid te maken?

De haan is richtinggevend

De haan op de toren laat als geen ander zien dat je niet meerdere kanten tegelijk op kan sturen. Dat is niet een kwestie van on-verstandig, maar een kwestie van onmogelijk. Het is een kwestie van stuurloosheid. Je waait dan met alle winden mee. Daarbij zou iemand kunnen denken: draait de haan op de kerktoren niet juist met de wind mee? Maar niets is minder waar: de haan op de kerk staat met zijn neus tegen de wind in. Hij durft de angst in de ogen te kijken wendt zijn borst naar het gevaar. Hij is waakzaam, en zeker niet passief.

Boven op de spits van de kerktoren wijst hij ook naar boven, naar God. In afhankelijkheid van God wil hij de juiste richting bepalen.

Ook vanuit het vakgebied van interne communicatie wordt het helder voor ogen hebben van de organisatie-identiteit als essen-tieel gezien voor een gezond functioneren. In deze scriptie werk ik uit wat dat betekent. Stemt de haan zich opnieuw af in de juiste richting?

De haan geeft licht door

Boven op de hoge torenspits ziet de haan als eerste de zon opkomen. Al kraaiend begroet hij het licht en geeft hij datzelfde licht door aan de gemeente. De haan op de kerk kraait wellicht niet letterlijk, maar het symbool is er niet minder om.

Veelkleurigheid is een term die kerkelijk Nederland regelmatig in de mond neemt. Die veelkleurigheid is een weerspiegeling van het witte licht van God. De kerk in haar geheel vertegenwoordigt de veelzijdigheid en de veelkleurigheid van God zelf. Ook de dorpskerk is daar onderdeel van. De haan staat op een positie waarin zij overzicht heeft over de gemeente. Hij bekijkt of alle kleuren wel aanwezig zijn, en of ze een eenheid zijn met de andere kleuren; zodat ze samen Gods witte licht weerspiegelen. Samen zijn ze als een lokale regenboog.

Maar wat als kleuren elkaar niet begrijpen? Wat als zij zich groen en geel aan elkaar ergeren? Wat als rood de indruk heeft dat de ander zwart is, en daarmee helemaal geen kleur (h)erkent? Wat dan? Dan wil je als kerkelijk leider kleuren gaan verbinden. Niet mengen, maar verbinden. Zoals in de regenboog een spectrum aan kleuren aan elkaar verbonden is. Ook de haan mag bijdragen aan verbinding. Zo laat hij bijvoor-beeld mensen naar boven kijken. Eerst de neuzen dezelfde kant op. Daarnaast heeft hij vanaf zijn hoge plaats ook zelf een ander perspectief. Hij kan mensen uitnodigen om op de toren te klim-men en vervolgens vanuit datzelfde perspectief te kijken.

Vanuit het vakgebied van interne communicatie wordt er veel geschreven over het verbinden van groepen. Kennelijk heeft com-municatie daarbij dus een rol. Juist in het bevorderen van begrip en acceptatie. Juist in het geven van nieuwe perspectieven en het erkennen van elkaars kleur. In deze scriptie werk ik uit wat de gevolgen zijn van het ontbreken van goede communicatie, en hoe er door communicatie kan worden bijgedragen aan verbinding.

Het opnieuw ontdekken van ‘haan zijn’

In een tijd waarin de kerk voor grote uitdagingen staat, wordt de belangrijke func-tie van ‘haan zijn’ naar de achtergrond gedrukt door vragen over het vervullen van vacatures in de kerkenraad, of het bekostigen van de kerkge-bouwen. Tal van zaken eisen de aandacht van de kerken-raad op. Ik hoop echter op een hernieuwde focus. Volgens mij is communicatie daarbij een onderdeel. Aan dat onderdeel wil ik met deze scriptie graag een bijdrage leveren.

jan Willem janse juni 2012

54

SamenvattingIn dit afstudeeronderzoek ga ik aan de slag met de vraag hoe leiders van een dorpskerk interne communicatie kunnen ge-bruiken om groepen met een diverse geloofsbeleving aan elkaar te verbinden. De onderlinge verschillen en de veranderende omgeving leveren spanningen op tussen groepen binnen de dorpskerk.

Uit diepte-interviews en literatuurstudie kwam naar voren dat onduidelijkheid over de identiteit van de dorpskerk, en moeite met veranderingen, een belangrijke bijdrage leveren aan het verlies aan verbinding. Gebrekkige communicatie speelt hierbij een belangrijke rol. Door energie te steken in interactierijke communicatie kunnen kerkelijk leiders een bijdrage leveren aan verbinding en betrokkenheid. Hiervoor is het allereerst nodig om te bezinnen op de identiteit van de plaatselijke gemeente. Communicatie is hierbij eveneens een van de bouwstenen. Veranderbereidheid neemt toe wanneer deze aansluit bij de identiteit van de organisatie en er sprake is van gezamenlijke probleemervaring. De organisatieleiding kan daarom bij veran-deringstrajecten geen genoegen nemen met communicatie over de verandering, maar zal zich moeten beseffen dat communica-tie de verandering draagt.

Tot slot volgen enkele aanbevelingen. Door deze aanbevelingen vindt er een vertaling van de onderzoeksresultaten naar de prak-tijk plaats. Onder andere het aanstellen van een communicatie-oud-erling, het volgen van communicatietrainingen en het doorlopen van een identiteitstraject kunnen een bijdrage leveren aan het verbinden van groepen met een van elkaar verschillende geloofsbeleving binnen de dorpskerk.

SummaryThis paper investigates how leaders of a village church can use in-ternal communication to bind groups with different experience of faith together. The mutual differences and the changing envi-ronment cause tension between the groups within the church.

Explorative interviews and literature have shown that unclar-ity of the identity of the church, and trouble with change, play a significant role in the loss of connection/binding. Defective communication plays an important role too. By putting energy into interactive communication, church leaders can contribute in bonding and engagement. First you need to reflect on the identity of the local community. Communication is also one of the cornerstones. The willingness to change increases when this is consistent with the identity of the organization and when there is joint problem experience. The leadership of the organi-zation can therefore not be satisfied with communication about the change within change programs, but it will have to realize that communication carries the change.

Lastly are some recommendations. With these recommenda-tions the research will be translated into practice. These include that the appointment of a communication-elder, following communica-tion training and going through an identity program can contribute to binding groups with a different experience of faith together within a village church.

76

Inhoudsopgaveover het project 8 Inleiding 9 Context van de organisatie 9 Aanleiding van het onderzoek 9 Doel van het onderzoek 10 Probleemstelling en deelvragen 10 Begripsafbakening 11

Methode 14 Populatie 15 Meetinstrumenten en dataverzameling 15

de organisatie en het probleem 18 Wat is de dorpskerk? 19 Inleiding 19 Kenmerken van een dorpskerk 22 Leiderschap in de dorpskerk 25 Conclusies 25

De situatie van de dorpskerk 26 Inleiding 27 Secularisatie en ontkerkelijking 27 Vergrijzing 28 Cultuurverandering 28 Veranderende geloofsbeleving 30 Crisis van betrokkenheid 31 Moeite met verandering 32 Onduidelijkheid over identiteit 32 Conclusies 34

Verschillen binnen de dorpskerk 36 Inleiding 37 Typeringen 37 Weerstand tegen verbinding 42 Conclusies 43

interne communicatie 46 Wat is interne communicatie? 47 Inleiding 47 Visie op interne communicatie 52 Uitgangspunten voor interne communicatie 54 Leiderschap en interne communicatie 55 Conclusies 55

Interne communicatie en organisatie-identiteit 56 Inleiding 57 Definitie organisatie-identiteit 57 Elementen van een organisatie-identiteit 58 Aandacht voor identiteit in de praktijk 62 Het formuleren van een heldere organisatie-identiteit 64 De rol van interne communicatie bij het formuleren van een heldere organisatie-identiteit 64 Conclusies 66

Interne communicatie en organisatieverandering 68 Inleiding 69 Visie op verandering 70 Succes- en faalfactoren van verandering 70 De rol van interne communicatie van verandering 74 Conclusies 74

Conclusies 84Aanbevelingen 88Methodologische reflectie 98Referenties 100

Bijlagen 106 Interviews 106 Interview met Jaap van der Giessen, gemeenteadviseur bij de dienstenorganisatie van de Protestantse Kerk 106 Interview met Nynke Dijkstra-Algra, projectmedewerker Missionair Werk & Kerkgroei bij de dienstenorganisatie van de Protestantse Kerk 114 Interview met Gert Disberg, identiteitsmarketeer 120 Interview met Joost van der Sluijs, communicatiedeskundige, verbonden aan Profound 126 Interview met Lianne Barelds, communicatieadviseur Evangelische Omroep 136

Crowdsourcing LinkedIn 140 Ontvangen reacties 140

Belangrijkste kenmerken van de actie-visie en interactie-visie 144

j A n W i l l e m j A n s e

C H r i s t e l i j k e

H o g e s C H o o l e d e

A f s t u d e e r o n d e r z o e k

H B o C o m m u n i C A t i e

j u n i 2 0 1 2

B e g e l e i d e r :

d H r . j . j . A n d r é

V o r m g e V e r :

t H i j s s l o o t j e s

98

1 . i n l e i d i n g

__

Communicatie is een essentieel onderdeel

voor de gezondheid van een kerkelijke gemeente

__

o V e r H e t p r o j e C t

1.1. Context van de organisatie

Deze scriptie is niet in opdracht geschreven van een organisatie. Ik heb het geschreven vanuit mijn liefde voor de kerk van Chris-tus. De dorpskerk is een gestalte van die kerk. Het mag daarbij duidelijk zijn dat de dorpskerk niet zomaar te vergelijken is met een gewone organisatie. Ik zou willen zeggen: de kerk is een organisme. Die uitspraak heeft te maken met het ontstaan van de kerk. Daarover wordt geschreven in de Bijbel. Wanneer de apostel Paulus spreekt over de kerk, noemt hij de kerk het Lichaam van Christus.

Kijkend naar die uitspraak is de link tussen de kerk en interne communicatie snel gelegd. Communicatie is een essentieel on-derdeel voor de gezondheid van een gemeente. Wanneer de ogen niet communiceren met de hersenen, kun je misschien wel zien, maar niet duiden wat je ziet. Sterker nog, als lichaamsdelen niet met elkaar communiceren, is leven niet mogelijk. Zo werkt het ook met de kerk: communicatie is onmisbaar. Slechte commu-nicatie kan de kwaliteit van leven ernstig tekortdoen.

Daarom durf ik het aan om een verbinding te leggen tussen de dorpskerk en interne communicatie als vakgebied, of liever aan-dachtsgebied (zoals geïnterviewde Joost van der Sluijs het noemt).

1.2. Aanleiding van het onderzoek

De aanleiding van het onderzoek ligt in berichten over onbe-grip, verdeeldheid en kerkscheuringen. Die berichten hoor ik uit de kerk, en lees ik in boeken van theologen. Dat mensen van elkaar verschillen, is heel normaal. Ik heb niemand in de kerk horen zeggen dat dat niet mag. Veelkleurigheid hoort bij de kerk. Maar waarom dan die verdeeldheid, waarom dat onbegrip? Ik geloof dat gebrekkige communicatie hierbij een rol speelt. Theologen dragen het geloofsgesprek hiervoor dan ook als

1110

oplossing aan. Daar ben ik het helemaal mee eens. Maar in deze scriptie gaat het om de vraag hoe interne communicatie een bijdrage kan leveren aan het verbinden van die diverse kleuren, die het idee hebben dat ze los van elkaar staan. Daarbij is het belangrijk om te beseffen dat communicatie nooit voldoende voorwaarde is voor het slagen van verbinding, maar wel een noodzakelijke voorwaarde (Blokhuis, 2005).

1.3. Doel van het onderzoek

Het onderzoek en de daaruit voortkomende aanbevelingen heb-ben als doel om inzicht te geven in de rol van interne communicatie bij het verbinden van groepen met diverse geloofsbelevingen. De resultaten dienen ertoe om leiders van dorpskerken te helpen om een visie te vormen op interne communicatie.

1.4. Probleemstelling en deelvragen

Vanuit het beschreven doel van het onderzoek, en de daartoe gegeven aanleiding, kom ik tot de volgende hoofdvraag: Op welke manier kan de leiding van een dorpskerk door middel van interne communicatie groepen met een van elkaar verschillende geloofsbeleving aan elkaar verbinden?

Vanuit deze hoofdvraag komen de volgende deelvragen ter sprake:1) Wat is de dorpskerk en hoe wordt hier leiding aan gegeven?2) Wat is de situatie van de dorpskerk? (In welke context staat de organisatie?)3) Welke verschillen zijn er binnen de dorpskerk?4) Wat is interne communicatie?5) Wat is er nodig voor het verbinden van groepen en welke rol speelt interne communicatie hierbij?

1.5. Begripsafbakening

Een aantal termen uit de geformuleerde hoofdvraag wil ik graag verduidelijken:

KerkWanneer ik spreek over de kerk, spreek ik over de christelijke ge-meente. De christelijke gemeente wordt (veelal vanuit de Bijbel) ook wel gemeente van Christus of Lichaam van Christus genoemd. Dit houdt in dat je de kerk kunt omschrijven als een groep mensen (geloofsgemeenschap) die aan elkaar zijn verbonden door (hun belijden in) Jezus Christus.

Op de website van de Protestantse Kerk in Nederland wordt geschreven dat mensen in de kerk met elkaar gemeenschap-pelijk hebben dat ze op een of andere manier bij God, bij Jezus Christus en bij elkaar horen in deze wereld. Ook staat er dat het merendeel van deze mensen officieel lid is van ‘de kerk’. Dit betekent dat ze zich hebben ingeschreven bij een kerkelijke gemeente, het kerkelijk nieuws ontvangen (vaak in de vorm van een kerkblad) en een financiële bijdrage geven aan die kerkelijke gemeente.

Teeuw (2007) verwijst naar Bucer als het gaat om een definitie van de gemeente: “De kerk van Christus is de vergadering en gemeenschap van hen die in Christus, onze Heere, door zijn Geest en Woord, alzo uit de wereld bijeengebracht en tezamen verenigd zijn, dat zij één lichaam vormen en leden van elkaar, waarin elk zijn ambt en werk heeft tot algemene verbetering van het hele lichaam en alle leden.”

1312

Kerkelijke gemeenteEen kerkelijke gemeente is de gestalte van de kerk op lokaal niveau. Er kunnen per plaats meerdere kerkelijke gemeenten aanwezig zijn. In deze scriptie wordt met het begrip ‘gemeente’ de kerkelijke gemeente bedoeld en niet de burgerlijke gemeente (overheid). Wanneer dit laatste wel zo is, staat dat erbij vermeld. DorpskerkDe dorpskerk is een plaatselijke gemeente die nauw verwant is met het dorp waarin ze zich bevindt. Het betreft voornamelijk gemeenten die al langere tijd bestaan en kenmerkend onderdeel zijn van het dorp. In veel gevallen is het gebouw van de dorps-kerk ook een herkenbaar punt in het dorp. De verbondenheid met het dorp zorgt ook voor diversiteit. De keuze voor lid-maatschap van de dorpskerk wordt in veel gevallen niet (alleen) gemaakt op basis van voorkeuren voor vorm of theologisch accent, maar (ook) op basis van de geschiedenis met de kerk en de contacten in het dorp.

Een gemeente die bestaat uit meerdere wijkgemeenten valt bij dit onderzoek niet binnen het begrip dorpskerk. De interne communicatiestructuur loopt daar dusdanig anders, dat het te uitgebreid wordt om dit te behandelen in het onderzoek.1 Iedere dorpskerk heeft vaak een eigen karakter, maar dit karak-ter is niet altijd gedefinieerd. In het onderzoek wordt verder ingegaan op de vraag ‘wat is de dorpskerk?’ en de context waarin zij zich bevindt.

(Verschillende) geloofsbelevingDe manier waarop het geloof (binnen of buiten de kerk) beleefd wordt, wordt geloofsbeleving genoemd. Die beleving kan van

elkaar verschillen. Deze verschillen kunnen bijvoorbeeld liggen in voorkeuren voor theologische accenten, in voorkeuren voor vormen van kerk-zijn, en in sociologische aspecten. Binnen de kerk worden deze verschillen ‘kleuren’ genoemd. De diversiteit binnen de dorpskerk wordt in het onderzoek nader omschreven. Interne communicatieInterne communicatie is te zien een proces van continue uitwis-seling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan, tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie (Reijnders, 2011). In de context van de dorpskerk wil ik interne communicatie omschrijven als de communicatie die gericht is op mensen binnen de kerkelijke gemeente (haar leden). In het onderzoek wordt verder uitgewerkt wat interne communicatie is, en welke verbindende rol zij heeft.

1 Om dezelfde reden worden ook streekgemeenten of doelgroepgemeen-ten niet meegenomen in dit onderzoek. Dit betekent niet dat de resul-taten van het onderzoek niet relevant zijn voor andere typen kerken.

1514 De dorpskerk is een ‘unieke organisatie’

In dit hoofdstuk beschrijf ik welke methode is toegepast in dit afstudeeronderzoek.

2.1. Populatie

De populatie van het onderzoek bestaat voornamelijk uit de volgende twee categorieën:

De dorpskerk en haar leiderschapDe dorpskerk is een unieke ‘organisatie’. Zij wordt (voorname-lijk) geleid door vrijwilligers, welke hiervoor geen opleiding volgen. De mate waarin er bewustzijn is van (het belang van) interne communicatie is volledig afhankelijk van het individu dat deel is van het leiderschap. Om in kaart te brengen wat de vragen vanuit de dorpskerk zijn op het gebied van het verbinden van groepen en de rol van communicatie hierbij, ga ik te rade bij gemeenteadviseurs van de Protestantse Kerk in Nederland. Zij hebben regelmatig contact met gemeenten op lokaal niveau en worden ingeschakeld wanneer gemeenten om hulp en advies verlegen zijn. Verder bieden zij gemeenten toerusting aan door cursussen vanuit het Protestants Centrum voor Toerusting en Educatie. Daarnaast schrijven theologen al jaren over vernieu-wing in de gemeente en de problemen die daarbij spelen. Door me te verdiepen in hun publicaties en de informatie die ik inwin bij gemeenteadviseurs, hoop ik de doelgroep beter te begrijpen.

Het vakgebied/aandachtsgebied interne communicatieHet vakgebied interne communicatie bestaat uit mensen die zich bezighouden met interne communicatie als professie.

2.2. Meetinstrumenten en dataverzameling(Voorverkenning)De voorverkenning is officieel niet als een meetinstrument te benoemen, maar verdient toch een plaats in deze paragraaf. In

2 . m e t H o d e

__

__

o V e r H e t p r o j e C t

1716

het voorjaar van 2011 was ik als stagiair betrokken bij de unit corporate communicatie van de dienstenorganisatie van de Protestantse Kerk in Nederland. In deze stageperiode was ik in staat om zicht te krijgen op de organisatie van de kerk op zowel landelijk als plaatselijk niveau.

LiteratuuronderzoekHet literatuuronderzoek is het belangrijkste element van dit af-studeeronderzoek. Dit heeft te maken met de oriëntatie op zowel de dorpskerk, haar ‘probleem’ en het vakgebied interne communicatie. Hoewel er diverse literatuur is te vinden over de dorpskerk en verschillen in de gemeente, was niet al deze liter-atuur bruikbaar, omdat deze voornamelijk beschreven werden door één van de partijen. Gelukkig vond ik wel voldoende mate-riaal om een helder beeld te schetsen, al zou aanvullend objectief en breed onderzoek nog steeds wenselijk zijn.

Diepte-interviewsDoor middel van half-gestructureerde diepte-interviews vond oriëntatie plaats, en werd daaraan een vervolg gegeven door thematische interviews. Ik sprak met daarvoor met de volgende mensen (schema):

Op Van der Sluijs na hebben alle geïnterviewde personen een link met de kerk of de situatie waarin de kerk zich verkeert. Uit de beschrijving van mijn analysemethoden wordt verder duidelijk dat ik hiervoor kies om verbinding aan te leggen tus-sen de organisatie en het vakgebied.

AnalysemethodenNa de periode van voorverkenning tijdens de stage bij de dienstenorganisatie van de Protestantse Kerk, begon een fase van verdere oriëntatie. Dit gebeurde door middel van half-gestructureerde oriënterende interviews. Uit deze interviews werd duidelijk welke richting het onderzoek op moest gaan. In deze interviews kwam naar voren dat er geen helder beeld bestond van wat interne communicatie in de kerk nu eigenlijk is. Dit zou het meten van de kwaliteit en het effect van interne communicatie in lokale gemeenten erg bemoeilijken. Hoewel ik aanvankelijk van plan was om deze aanpak te hanteren, zag ik daar om deze reden van af. Daarnaast speelde bij deze keuze ook de beschikbare tijd een rol. Planning-technisch was deze methode niet mogelijk.

Daarom koos ik er, na verdere oriëntatie in de literatuur, voor om aandacht te schenken aan de volgende thema’s: visie op communicatie, organisatie-identiteit, leiderschap en verander-communicatie. Hiermee wil ik zeggen dat de fase van oriënta-tie leidde tot het onderzoeken van deze aspecten binnen het vakgebied interne communicatie (in combinatie met organisa-tiekunde en management).

Voor het verdere onderzoek maakte ik gebruik van een aantal half-gestructureerde interviews over de gekozen thema’s, en zocht ik aansluitende literatuur. In het verwerken van de resul-taten, heb ik geprobeerd om altijd duidelijk te vermelden waar ik de gemaakte aannames op baseer.

NAAm ORGANISATIE TYPE INTERVIEW THEMA’S

Jaap van der Giessen Dienstenorganisatie Half-gestructureerd Verschillen Protestantse Kerk (Oriënterend) in de kerk

Nynke Dijkstra-Algra Dienstenorganisatie Half-gestructureerd Communicatie Protestantse Kerk (Oriënterend) in de kerk

Gert Disberg Mercurius Half-gestructureerd Identiteitsmarketing Identiteitsmarketing (Thematisch) in de kerk

Joost van der Sluijs Profound/zelfstandige Half-gestructureerd Visie op interne com- (Thematisch) municatie

Lianne Barelds Evangelische Omroep Half-gestructureerd Leiderschap (Praktijkverhaal)

Bij de keuze van de geïn-terviewden heb ik gelet op de aanwezigheid van enige kennis of betrokkenheid bij de organisatie (de kerk). Dit heb ik gedaan vanuit de aanname dat er vanuit de organisatie enige huiver is om zich te verbinden met de praktijk van meer zakelijke organisaties. Het praktijkverhaal van de Evangelische Omroep past bijvoorbeeld uitstekend bij de situatie van de dorpskerk, om-dat binnen die organisatie ook veel verschil in geloofsbelev-ing is te vinden. De gebruikte communicatieliteratuur wordt daardoor aangevuld met praktijkvoorbeelden die een verbinding leggen tussen de communicatietheorie en de praktijk van de organisatie. In de eindconclusie verbind ik de resultaten van het onder-zoek naar het aandachtsge-bied van interne communi-catie met de resultaten van het onderzoek naar de organisatie. Daarmee hoop ik inzichtelijk te maken dat de onderzochte gebieden aanslui-ting vinden bij de organisatie van de dorp-skerk, waardoor ik vervolgens tot enkele aanbevelingenkwam.

1918

De dorpskerk kenmerkt zich door de verwevenheid

met (de geschiedenis van) de lokale samenleving

3.1. Inleiding

Van het begrip ‘dorpskerk’ bestaat geen eenduidige definitie. Om toch een beeld te geven van wat ik met die term bedoel, zal ik in dit hoofdstuk een aantal kenmerken beschrijven van de dorpskerk. Hierin kan ik echter geen recht doen aan ieders as-sociaties met de term. Dat is ook niet het doel van dit scriptie.

3.2. Kenmerken van een dorpskerk

UiterlijkOp een uitnodiging voor evangelisatiediensten is de volgende zin nog weleens terug te vinden: ‘U bent aanstaande zondag van harte welkom in de dorpskerk.’ Het is een herkenbare zin. De lezer van de flyer weet naar alle waarschijnlijkheid inderdaad welke kerk daarmee wordt bedoeld. In dit onderzoek gaat het niet over het gebouw van de dorpskerk, maar deze associatie is wel begrijpelijk. De dorpskerk wordt vaak gezien als een mar-kant gebouw, die van verre te herkennen is aan de toren met een puntdak. Het betreft in veel gevallen een traditioneel gebouw, wat soms al eeuwen onderdeel is van het dorp waar ze zich in bevindt. In de praktijk blijkt dit gebouw ook vaak bij de dorps-kerk te horen. De dorpskerk is echter meer dan een gebouw. Het is een gemeente, eveneens verweven met de geschiedenis van het dorp.2

DenominatieDorpskerken kunnen behoren tot diverse denominaties, zowel protestants als rooms-katholiek. Echter, in de meeste gevallen zal het gaan om de meer traditionele protestantse kerkgenoot-schappen. Het voert te ver om alle denominaties binnen het

2 Dit betreft een persoonlijke analyse, gebaseerd op de periode van voor-verkenning en oriëntatie.

3 . WA t i s d e d o r p s k e r k ?

__

__

d e o r g A n i s A t i e e n H e t p r o B l e e m

2120

protestantisme apart te behandelen. Ik beperk me daarom tot degenen die het meest vertegenwoordigd zijn. Veruit de meeste dorpskerken zijn onderdeel van de Protestant-se Kerk in Nederland. Dit kerkgenootschap is in 2004 ontstaan vanuit een fusie tussen de Nederlands Hervormde Kerk, de Gereformeerde Kerken in Nederland en Evangelisch-Lutherse Kerk. Met ongeveer twee miljoen leden is zij na de Rooms Katholieke Kerk de grootste club te noemen. Er kunnen bin-nen de Protestantse Kerk vier typen gemeenten onderscheiden worden: hervormde gemeenten, gereformeerde kerken, evange-lisch-lutherse kerken, en protestantse gemeenten. De laatst-genoemde is in de meeste gevallen een gemeente die tot stand is gekomen uit een fusie op plaatselijk niveau.

In 2011 (zie: Statistische jaarbrief, 2011) telde de Protestantse Kerk 730.570 protestanten (35,7 procent), 968.299 hervorm-den (47,4 procent), 334.709 gereformeerden (16,4 procent) en 10.953 evangelisch-luthersen (0,5 procent). Dit zou kunnen betekenen dat de meeste dorpskerken als ‘hervormde gemeente’ getypeerd kunnen worden. Op plaatselijk niveau kan dit uiter-aard wel verschillen. Zie ook het kopje geografie.

Minstens 55.000 leden wilden in 2004 niet meegaan met de fusie (zie Becker en de Hart, 2006). Hieruit zijn twee nieuwe kerkgenootschappen ontstaan: de Hersteld Hervormde Kerk en de Voortgezette Gereformeerde Kerken. Het betreft circa 125 ge-meenten. Dorpskerken kunnen ook aan deze kerkgenootschap-pen verbonden zijn.

Dorpskerken kunnen daarnaast ook behoren tot bijvoorbeeld de Gereformeerde Kerken (vrijgemaakt), Christelijk Gerefor-meerde Kerken, Nederlands Gereformeerde Kerken, of Gerefor-meerde Gemeenten, en andere (nog) kleinere genootschappen. Het gaat te ver om ook deze genootschappen apart te behande-len in deze scriptie. Dit wil niet zeggen dat de resultaten uit dit onderzoek niet relevant zijn voor kerkelijke gemeenten uit deze

stroming. Afwijkingen zullen vooral te vinden zijn in de manier waarop de gemeente georganiseerd is.

GeografieHet is lastig te zeggen wanneer een gemeente daadwerkelijk een dorpsgemeente of dorpskerk te noemen is, want wanneer spreek je van een dorp? Waar Apeldoorn meer dan 135.000 inwoners heeft, spreken de inwoners nog steeds over ‘het dorp’ als zij het over hun woonplaats hebben. Het gaat er in deze scriptie niet om dat ik deze geografische ligging van de dorpskerk vaststel. Wel is het volgende te zeggen vanuit geografisch opzicht:

Denominatie per provincieDe verdeling over de denominaties per provincie (zie: Statis-tische jaarbrief, 2011) laat zien dat leden van gereformeerde kerken zijn oververtegenwoordigd in de noordelijke kerkpro-vincies, terwijl leden van de evangelisch-lutherse gemeenten veel in Noord-Holland worden aangetroffen (26 procent van de lutheranen is woonachtig in Noord-Holland). Ook is te zien dat in de zogenoemde bijbelgordel de hervormden het best vertegenwoordigd zijn.

Betrokkenheid op de samenlevingOnderzoek van Motivaction in opdracht van het programma Missionair Werk & Kerkgroei van de Protestantse Kerk laat zien dat de kerk voornamelijk aansluiting vindt bij de traditionele bur-gerij en bij postmaterialisten3. Met name de traditionele burgerij is sterk betrokken op de lokale samenleving (zie: ‘PKN in contact met Nederland: kijk op het leven en kijk op geloven’, 2011). Vanuit de geschiedenis van de dorpskerk is deze betrokkenheid op de samenleving kenmerkend te noemen.

3 Dit zijn twee van de acht milieus waarin Mentality™ de Nederlandse samenleving indeelt.

2322

Samenstelling gemeenteDe samenstelling van een dorpsgemeente is zeer divers. Naastde generationele verschillen (jong/oud), zijn er ook theologische verschillen. Zowel traditioneel gereformeerden, vrijzinnigen als evangelischen kunnen deel zijn van één gemeente (zie: interviews met Jaap van der Giessen en Nynke Dijkstra-Algra). Meer over de samenstelling van dorpskerken is terug te vinden in het hoofd-stuk 5, ‘Verschillen in de dorpskerk’.

3.3. Leiderschap in de dorpskerk

Het leiderschap in de dorpskerk wordt doorgaans toegekend aan ‘de kerkenraad’, en is moeilijk te vergelijken met het leider-schap in andere organisaties. Dit heeft te maken met meerdere aspecten:1) Bijna alle functies zijn gebaseerd op vrijwillige basis, wat de beschikbare tijd van leidinggevenden beperkt2) Er hoeft doorgaans geen opleiding gevolgd te worden voor een functie in de kerkenraad (de predikant/hbo-theoloog vormen hierop een uitzondering)3) De kerk kenmerkt zicht door een presbyteriaanse structuur4) De functies in de kerkenraad zijn gekoppeld aan ambten

VrijwilligerswerkHet leiderschap in de dorpskerk bestaat voornamelijk uit vrijwil-ligers, met uitzondering van de predikant of pastoraal werker4 (ook wel hbo-theoloog). Dit maakt de situatie anders dan die van andere organisaties. De meeste leden van de kerkenraad doen het werk in de kerk naast hun baan, en hebben dus maar beperkt de tijd voor de leiderschapsactiviteiten.

Criteria leiderschapEr is geen opleiding nodig om lid te worden van de kerkenraad. Leden (ambtsdragers) worden niet standaard geselecteerd op kwaliteiten, veelal gebeurt dit op basis van betrokkenheid. De leden van de kerkenraad worden gekozen door leden van de plaatselijke gemeente. Wel wordt er bij het selecteren van poten-tiële ambtsdragers soms gebruik gemaakt van een zogenoemde ‘gavenbank’. Daarnaast wordt in sommige, kleinere, gemeenten van ieder belijdend lid verwacht dat hij of zij een periode plaatsneemt in de kerkenraad. In sommige gemeenten worden vrouwen uitgesloten van het leiderschap.

Van Zanten (2011a) geeft, op basis van een kwalitatief onder-zoek onder tien gemeenten, aan dat acht daarvan ertegenaan lopen dat niet ieder lid van de kerkenraad (ambtsdrager) een goede bestuurder is. Ze wijst erop dat ambtsdragers naast de leidinggevende taken, ook pastorale taken hebben. Ambtsdra- gers die goed zijn op pastoraal vlak, beleven niet altijd plezier aan het nadenken over visie en beleid.

Presbyteriaanse structuurDe Protestantse Kerk in Nederland kent een presbyteriaanse structuur. Deze structuur bestaat uit het principe dat kerken niet over elkaar mogen heersen. De gedachte hierachter is dat Christus de koning van de kerk is, en dat hij regeert door mid-del van de ambten. In de plaatselijke gemeente worden deze ambten zichtbaar. Binnen de presbyteriaanse structuur worden de meeste zaken door de plaatselijke kerkenraad beslist. Over sommige andere zaken wordt beslist in andere vergaderingen: de regionale en generale vergaderingen (Van Zanten, 2011b).

AmbtenBinnen de kerkenraad zijn verschillende functies vertegenwoor-digd: de ambten. De uitleg van ieder ambt is afkomstig uit de Kerkorde van de Protestantse Kerk in Nederland (2010).

4 De hbo-theoloog maakt niet altijd deel uit van het leiderschap, maar heeft sinds 2011 wel de mogelijkheid om binnen de Protestantse Kerk in Nederland bevestigd te worden als ouderling-kerkelijk werker.

2524

PredikantDe belangrijkste taak (‘roeping’) van de predikant is “de bedien-ing van Woord en sacramenten, de verkondiging van het Woord in de wereld, de herderlijke zorg en het opzicht en het onder-richt en de toerusting”. Officieel is er in de kerkenraad geen onderscheid tussen de positie van de predikant en die van andere ambtsdragers. Van Zanten (2011b) schrijft dat er in de praktijk wel degelijk verschil is. De predikant blijkt meer zeggenschap te hebben dan anderen. Verschillende verwachtingen van de predikant zorgen voor onbegrip, en dragen bij aan conflicten. Duidelijke commu-nicatie over gemaakte afspraken ontbreekt.

OuderlingHet werk van de ouderling bestaat uit de opbouw van de gemeente. Daarvoor wordt aan de hem toevertrouwd: “de zorg voor de gemeente als gemeenschap, het dragen van medeverant-woordelijkheid voor de bediening van Woord en sacramenten, de ambtelijke tegenwoordigheid in de kerkdiensten, het toe-rusten van de gemeente tot het vervullen van haar pastorale en missionaire roeping”. Wanneer de ouderling daarvoor gevraagd (‘geroepen’ wordt, kan hij deelnemen aan meerdere vergadering-en (classis5). Samen met de predikanten dragen de ouderlingen de volgende verantwoordelijkheid: “de herderlijke zorg, onder meer het bezoeken van de leden van de gemeente, en het opzicht over de leden van de gemeente”. De positie van de ouderling-kerkelijk werker (hbo-theoloog) is op moment van schrijven nog niet opgenomen in de kerkorde.

Ouderling met een bijzondere taakEen ouderling met een bijzondere taak richt zich specifiek op een bepaalde doelgroep of taak. Een veelvoorkomende variant is de jeugdouderling. Hij is verantwoordelijk voor het jeugdbeleid (vaak door deelname aan een jeugdraad). Andere specifieke taken zijn onder andere: missionair werk/evangelisatie, vorming en toerusting, bejaardenpastoraat, communicatie, en kerkrent-meesterschap. Over de laatstgenoemde taak is een omschrijving terug te vinden in de Kerkorde. Die schrijft dat aan de ouderlin-gen die zijn aangewezen tot kerkrentmeester zijn toevertrouwd: “de verzorging van de vermogensrechtelijke aangelegenheden van niet-diaconale aard, het bijhouden van de registers van de gemeenteleden en het doopboek, het belijdenisboek en het trouwboek.”

DiakenDe diaken heeft bij de opbouw van de gemeente voornamelijk oog op haar dienst in de wereld. Zijn taken zijn: “de ambtelijke tegenwoordigheid in de kerkdiensten; de dienst aan de Tafel van de Heer; het mede voorbereiden van de voorbeden; het inzamelen en besteden van de liefdegaven; het toerusten van de gemeente tot het vervullen van haar diaconale roeping; het verlenen van bijstand, verzorging of bescherming aan hen die dat behoeven; het nemen of ondersteunen van initiatieven die gericht zijn op het bevorderen van het maatschappelijk welzijn; het dienen van de gemeente en de kerk in haar bemoeienis met betrekking tot sociale vraagstukken en het aanspreken van de overheid en de samenleving op haar verantwoordelijkheid dien-aangaande; het beheren van de financiële zaken die bestemd zijn voor het diaconaat.” Net als de ouderling, kan ook de diaken worden afgevaardigd naar een meerdere vergadering.

3.4. Conclusies

Van het begrip dorpskerk bestaat geen eenduidige definitie, in deze scriptie wordt daarom het volgende denkkader geschetst:

5 De classis of meerdere vergadering is een bijeenkomst van ambtsdrag-ers uit de regio. Per gemeente worden twee ambtsdragers afgevaardigd. Per classis worden ook twee ambtsdragers afgevaardigd naar de generale synode. De classis vormt de verbinding van de lokale gemeente naar de landelijke kerk.

Een dorpskerk is een kerkelijke gemeente die nauw verbonden is met het dorp waarvan zij deel uitmaakt. De dorps-kerk kent een lange traditie van verbondenheid met de samenleving. Een dorpskerk kan tot meerdere denominaties behoren, maar de Protestantse Kerk in Nederland is hierbij het meest vertegenwoordigt.

De samenstelling van de dorpskerk is zeer divers. Leden van de dorpskerk kiezen de gemeente niet uit op (theolo-gische) kleur of vorm, maar op de verbondenheid met het dorp. Aan één gemeente kunnen zowel traditioneel ge-reformeerden, vrijzinnigen als evangelischen verbonden zijn.

Het leiderschap van een dorpskerk is gebaseerd op een presbyteriaanse structuur. De ver-schillende functies (ambten) zijn: predikant, ouderling, ouderling met een bijzondere taak, en diaken. De meeste leden van de kerkenraad (ambtsdragers) werken op vrijwillige basis. Er is geen opleiding nodig voor deelname aan de kerkenraad, hierop uitgezonderd zijn de predikant en kerkelijk werker.

2726

“De enige zekerheid lijkt dat onvoorspelbaarheid, snelle

wisselingen en discontinuïteit vaste

waarden worden”

4.1. Inleiding

De situatie waarin de dorpskerk zich verkeert is op zijn minst interessant te noemen: de dorpskerk staat voor diverse uit-dagingen. Veerle Rooze (2005), bedrijfskundige en theoloog, zegt dat de omgeving van de westerse kerk zich kenmerkt door een hoge mate van veranderlijkheid en onzekerheid. “De enige zekerheid lijkt dat onvoorspelbaarheid, snelle wisselingen en discontinuïteit vaste waarden worden. Dat geldt niet alleen voor de wereld van religie, maar ook voor de leefwereld van gelovigen. Turbulentie en complexiteit worden steeds meer kenmerkend.”In dit hoofdstuk ga ik verder in op de situatie waarin de dorps-kerk zich verkeert.

4.2. Secularisatie en ontkerkelijking

Secularisatie is al sinds de jaren zeventig een belangrijk thema waar de kerk mee te maken heeft. Waar, afgaande op de massale nieuwbouw van kerken, in de jaren zestig nog werd gerekend op groei, zette in de jaren zeventig de kerkverlating op grote schaal in (Van Heusden, 2011).

De Protestantse Kerk in Nederland verliest nog steeds zo’n 50.000 leden per jaar. Dit blijkt uit de statistische jaarbrief die het expertisecentrum van de (kleine) synode in november 2011 presenteerde. Kijkend naar dit getal zou dit betekenen dat er per week twee middelgrote gemeentes zich uitschrijven uit de kerk. Dit beeld is echter niet helemaal juist aangezien aantal daad-werkelijke kerkgangers minder snel terugloopt. Uit de cijfers die tijdens de actie Kerkbalans 2012 bekend werden gemaakt, blijkt dat het aantal zondagse kerkgangers in de Protestantse Kerk met 10.000 is teruggelopen tot 386.100. Dit gaat om 22 procent van het aantal lidmaten (zie: ‘Nieuwe cijfers over de kerken gepubliceerd’, 2012).

4 . d e s i t u A t i e VA n d e d o r p s k e r k

__

__


2928

Dat de kerk krimpt is vooral in steden goed te merken. Halver-wege 2011 maakte de Protestantse Gemeente Den Haag bijvoor-beeld bekend dat zij in de loop naar 2014 zeven van de veertien kerken zal moeten sluiten. Hoewel de dorpskerken minder snel krimpen, krijgen zij nu ook steeds meer met lege kerkbanken te maken (zie: Visser, 2009).

4.3. Vergrijzing

Vergrijzing is eveneens een thema dat speelt binnen de Protes-tantse Kerk in Nederland. In 2005 was circa 58 procent van de leden ouder dan veertig jaar; in 2011 is dat aandeel richting de 65 procent gestegen. Vooral de evangelisch-lutherse en protes-tantse gemeenten merken dit. Het gereformeerde leeftijdsprofiel lijkt nog het meest op het landelijke profiel. Nynke Dijkstra-Algra, projectmedewerker bij het programma Missionair Werk & Kerkgroei6, noemt de situatie van de kerk buitengewoon droef. “De kerk loopt hollend achteruit. De opkomst tijdens de missionaire ronde is wellicht goed, maar ook daarin zie je de vergrijzing terug. Het grootste gedeelte is ouder dan zestig jaar of zelfs ouder dan zeventig jaar.”

4.4. Cultuurverandering

Trends in de maatschappijDr. Geertsema (2012), verbonden aan de Academie Theologie aan de Gereformeerde Hogeschool Zwolle, verwijst naar een onderzoek uit 2004 om daarmee de ontwikkelingen in de kerk beter te kunnen begrijpen. In het onderzoek beschrijft het Sociaal Cultureel Planbureau vijf trends die zich in Nederland in de komende jaren zullen voortzetten.

“individualisering is het verschijnsel dat mensen zichzelf zien als ontwerpers en uitvoerders van hun eigen leven op basis van zelfgemaakte keuzen. Niet wat je van het voorgeslacht meekreeg bepaalt je leven, maar wat je er zelf van maakt. informatisering verwijst naar de ruime toegankelijkheid van informatie door televisie en internet. Waar ter wereld je bent, altijd heb je zelf toegang tot je banksaldo en tot het nieuws. De arts of predikant is slechts een van de vele informatiebronnen. informalisering duidt op de toename van egalitaire omgangs-vormen en verhoudingen. Meneer of mevrouw de dominee zijn Jan of Marie geworden en hebben niet langer gezag vanwege hun ambt. En dominee Jan loopt ook in een spijkerbroek of poloshirt. internationalisering duidt aan dat de grenzen tussen landen en werelddelen verdwijnen en samenlevingen steeds meer op elkaar gaan lijken. intensivering is het verschijnsel dat mensen op zoek gaan naar steeds intensere ervaringen, heftiger emoties, lichamelijker gewaarwordingen. Diepe beleving wordt belangrijker dan kennis of gedrag.”

Ontzuiling en het verdwijnen van kerkmurenVerzuiling is volgens het Van Dale woordenboek het uiteen-gevallen-zijn in een aantal kerkelijk-politieke belangengroepen. Het is een term die gekoppeld werd aan een maatschappelijke situatie waarin iedere kleur zijn eigen groepen heeft. Te denken valt aan kerken, verenigingen, politieke partijen, omroepen, scholen, etc. Ontzuiling wijst op het wegvallen van deze vaste naast elkaar bestaande structuren.

Van Woerkum en van Meegeren (1999) schrijven dat de ver-scheidenheid aan opvattingen en overtuigingen in de huidige samenleving groter is dan voorheen. Ze melden hierbij dat ver-banden als kerken en politieke organisaties niet meer zo hecht zijn als eerst. Dit maakt de maatschappij minder kenbaar en ook minder bestuurbaar. 6 Het programma Missionair Werk & Kerkgroei is een onderdeel van de

dienstenorganisatie van de Protestantse Kerk in Nederland.

3130

4.5. Veranderende geloofsbeleving

De manier waarop het geloof wordt beleefd binnen een dorps-kerk is niet meer vanzelfsprekend. Peters (2009) haalt een toespraak voor gemeenteadviseurs aan van ds. G. de Fijter, voor-malig voorzitter van de synode van de Protestantse Kerk: “We beleven in korte tijd een enorme verschuiving in het denken binnen de gehele breedte van de kerk. Niets is meer vanzelf-sprekend: konden we vroeger nog precies de grenzen aanwijzen tussen groepen in de kerk, ook dat wordt steeds lastiger. Er zijn gereformeerde bondsgemeenten die uit volle borst opwekkings- liederen zingen in hun kerkdiensten, maar er zijn ook geluiden uit hoogliturgische gemeenten dat de liturgie ook niet alles is.”

Waar blijkt dat de cultuur binnen de kerk verandert, is dit buiten de kerk ook het geval. Rooze (2005) stelt dat de ontwik-kelingssnelheid van die verandering alleen maar toeneemt. Ook dit stelt de dorpskerk voor nieuwe uitdagingen.

Teeuw (2007) schrijft dat reformatorische en evangelische chris-tenen elkaar in de laatste dertig jaar op verschillende terreinen hebben gevonden en dat zij nu met elkaar samenwerken. Hij benadrukt hierbij enerzijds de verschillen, maar wijst er ook op dat mensen via bijvoorbeeld de Evangelische Omroep, de Evan-gelische Hogeschool, via bepaalde tijdschriften, koffiemorgens en mannendagen in aanraking komen met het evangelische denkklimaat. Vervolgens krijgen gemeenteleden een evangelis-che ‘inslag’ en menen zij dat er in de gemeente toch wel het één en ander moet veranderen.

De plek van jongerenDe ontwikkelingen binnen en buiten de kerk hebben ook effect op hoe jongeren de kerk beleven. Dat blijkt uit een onderzoek van de Academie Theologie aan de Gereformeerde Hogeschool te Zwolle. Jongeren geven in dit onderzoek aan dat ze moeite hebben met de geloofsbeleving in hun kerkelijke gemeente (zie:

Jongere verlaat kerk om beleving, 2011). Ook uit een onderzoek van het Reformatorisch Dagblad (2011, 24 september) blijkt dat kerkverlating in bijna iedere kerk voorkomt. Van de kerken-raden binnen de Protestantse Kerk in Nederland, de Christelijke Gereformeerde Kerken, de Gereformeerde Gemeenten en de Gereformeerde Gemeenten in Nederland geeft meer dan 90 pro-cent aan met kerkverlating onder jongeren te maken te hebben. In de deelnemende gereformeerde gemeenten in Nederland is er in alle gemeenten sprake van kerkverlating.

Schonewille (2011) geeft duiding aan beide onderzoeken en wijst op de verschillende uitkomsten. “In het onderzoek van het Reformatorisch Dagblad wordt kerkenraden gevraagd naar de reden dat hun jeugd de kerk verlaat. Als belangrijkste reden wordt genoemd dat de jongeren zijn losgegroeid van de bijbelse boodschap en dat jongeren kiezen voor een wereldse levens-stijl. Opvallend genoeg geven – volgens het onderzoek van de Gereformeerde Hogeschool – jongeren een ander antwoord. Als argument voor kerkverlating noemen de jongeren dat ze niet meer uit de voeten kunnen met de geloofsbeleving in de kerk. Ze geloven wel, maar de vorm waarin het geloof wordt beleefd in de kerk past niet bij hen. En daarbij gaat het niet alleen om vormen en vernieuwing. Jongeren stellen juist de passieve houding van (hun) ouders aan de kaak omdat ze geloof en bezieling missen bij oudere generaties.”

4.6. Crisis van betrokkenheid

Als het gaat om de huidige situatie van de dorpskerk, wordt er gesproken over een zogenaamde ‘crisis van betrokkenheid’ (Janssen, 2003). Peters (2009) schrijft dat het door vergrijzing en kerkverlating steeds moeilijker wordt om ambtsdragers te vin-den. Daarbij komt het ook voor dat gemeenteleden de verant-woordelijkheid voor het ambt een te grote belasting vinden.

3332

4.7. Moeite met verandering

Volgens Rooze (2005) is het in dit kader van veranderingen verontrustend hoe kerken blijven uitgaan van een situatie van evenwicht en stabiliteit. “De assumptie achter veel van de hui-dige kerkvormen is die van een stabiele omgeving in evenwicht, die daarmee ook beheersbaar blijft. Kerkelijke organisaties worden dan ook veelal gekenmerkt door een lage ontwikkelingssnelheid. Gecombineerd met de steeds hoger wordende ontwik-kelingssnelheid van de externe omgeving, levert dat echter problematische situaties op. [….] Dat leidt tot een verlies aan verbinding.”

In het verdere verloop van haar artikel benadert Rooze de situ-atie vanuit organisatieperspectief. Hiervoor gebruikt ze de term ‘ver-uit-evenwichtsituatie’. Ze legt uit dat de structuur en orde van de kerk niet meer aansluiten op de context waarin zij zich bevindt. “Daardoor is zij steeds slechter toegerust om daarop in te spelen.”

Ook Nynke Dijkstra-Algra (zie: bijlage 1.2) herkent de moeite met verandering en weet dit ook te verklaren. Uit een rapport van onderzoeksbureau Motivaction blijkt dat veel kerkgangers en kerkleiders tot de traditionele burgerij behoren. “Mensen uit de traditionele burgerij houden niet van verandering, dat maakt het extra lastig. De samenleving verandert namelijk wel snel, de aansluiting met het dagelijks leven wordt daardoor steeds kleiner.”

4.8. Onduidelijkheid over identiteit

Peters (2009) schrijft over een gemeente die bruist van de activ-iteiten. Ondanks alle inzet en betrokkenheid, bleek hier weinig tijd te zijn voor bezinning op het werk binnen de kerkenraad en gemeente. Dit werd ervaren als een probleem. Doordat

ambtsdragers en gemeenteleden geestelijk niet werden gevoed, werd het werk meer uit zakelijke en organisatorische motieven gaande gehouden, dan uit geestelijke motieven. Daarnaast was er nog een tweede probleem: de activiteiten die de gemeente uitvoerde toonden weinig samenhang. Binnen de beschreven gemeente was onder andere hierdoor veel miscommunicatie.

Hoewel Peters dit met minder woorden zegt, wijst de manier waarop hij deze problemen op probeerde te lossen erop dat de kern van het probleem was dat de identiteit van de gemeente uit het oog was verloren: “We hielden een bijbelstudie over de opbouw van de gemeente in bijbels perspectief en dachten na over de keuzes van de gemeente vandaag en morgen. Daarbij vooral kijkend naar de identiteit van de gemeente, het imago, haar biografie en de context” (cursivering van mij).

Gert Disberg (zie: bijlage 1.3), oprichter van Mercurius Identi-teitsmarketing, vertelt dat er weinig aandacht is voor de vraag ‘Wat wil ik eigenlijk?’. Disberg merkt dat kerken zijn afgedwaald van hun wortels. Ze verzanden daardoor in activiteiten en pro-gramma’s die doorgang moeten vinden. “Men houdt zich wel bezig met het ‘hoe en wat’, maar niet met het ‘waarom’. Waartoe doen we wat we doen? Vaak is dit in het begin nog wel duidelijk, maar ebt deze identiteit na verloop van tijd weer weg. Maar een kerk kan niet betekenisvol zijn als de identiteit niet helder is voor ieder lid, en de buitenkerkelijke.”

Dat het niet hebben van een heldere identiteit een risico vormt voor de organisatie, wordt door diverse groepen in de kerk benadrukt. De voorzitter van de Gereformeerde Bond, ds. A.J. Mensink (2011), wijst erop dat de kerkenraad die zijn identiteit niet kent, pragmatisch leiding gaat geven. ‘We kijken per keer wel wat we doen’ is dan de houding van de kerkenraad. “Echt geestelijk leiding geven kan niet zonder duidelijke identiteit.” Ook gemeenteadviseurs van de Protestantse Kerk in Nederland sluiten zich hierbij aan. Zowel Nynke Dijkstra-Algra als Jaap

3534

van der Giessen (gemeenteadviseur in de classis Alblasserdam, Gorinchem en ’s-Gravenhage) adviseren om de visie en identiteit als vertrekpunt te nemen. Dijkstra: “De verscheidenheid in kerk-en is een flinke worsteling. Het ergste is nog: we gaan er niet mee om. Men is er tot op zekere hoogte trots op dat de gemeente pluriform is. Maar dat gaat alleen om woorden. In de praktijk blijkt vaak anders. Een heldere identiteit ontbreekt.” Van der Giessen: “Vaak is een concrete vraag over vorm het vertrekpunt van de discussie, maar daar kom je niet uit. Wij adviseren: ga eerst een stap terug, naar visie en beleid.”

4.9. Conclusies

De dorpskerk staat anno 2012 voor diverse uitdagingen. Waar de dorpskerk gewend was aan een situatie van evenwicht en sta-biliteit, is inmiddels niets meer vanzelfsprekend. In het verleden was de dorpskerk dé kern van het dorp, en maakte zij volop onderdeel uit van de samenleving. Hoewel de dorpskerk nog steeds een rol speelt in de plaatselijke maatschappij, is dit niet meer vanzelfsprekend.

Ook de manier waarop het geloof beleefd wordt is niet (meer) uniform. De manier waarop de ontzuiling doorzet en kerkmuren verdwijnen (met name onder de jongere generaties) beïnvloedden de beleving van het geloof en de kerkelijke gemeenschap.

Kerkverlating (door onder andere jongeren) en vergrijzing zijn een serieuze bedreiging voor de dorpskerk in de huidige vorm. De moeite met verandering die er is, zorgt er mede voor dat er niet snel genoeg geantwoord kan worden op deze bedreiging. Moeite met verandering is mede oorzaak van de trage ontwik-kelingssnelheid van kerken. De traditionele burgerij is sterk vertegenwoordigt in de dorpskerk en het leiderschap daarvan. Gebrek aan goede communicatie bij verandering versterkt de weerstand bij verandering.

Het gebrek aan een heldere identiteit wordt door meerdere groepen binnen de kerk als onwenselijk genoemd. Het leidt tot pragmatisch leiding geven en onsamenhangende activiteiten. Dit leidt tot miscommunicatie, en bemoeilijkt identificatie met de gemeente.

3736

“Verscheidenheid lijkt mooi, maar blijkt in de praktijk vaak een

enorme worsteling”

5.1. Inleiding

Uit de voorgaande hoofdstukken blijkt dat de dorpskerk anno nu diverse uitdagingen kent. Aan één uitdaging wordt in dit afstudeeronderzoek extra aandacht gegeven: het verbinden van groepen met diverse geloofsbelevingen. Om te zien of (en hoe) interne communicatie een bijdrage kan leveren aan het verbin-den van groepen met een van elkaar verschillende geloofsbelev-ing, moet eerst duidelijk worden om welke verschillen dit gaat.

5.2. Typeringen

Dorpskerken worden over het algemeen gezien als zeer pluri-form. Nynke Dijkstra-Algra geeft aan dat men hier tot op zekere hoogte ook ‘trots’ op is (zie: bijlage 1.2). In de praktijk blijkt volgens haar dat de verscheidenheid meer een worsteling is. Die verscheidenheid speelt zich af op meerdere niveaus. Met name de theologie en de vorm horen hierbij. Deze twee (vorm en inhoud) lijken zich behoorlijk met elkaar te vermengen. Anderson (2010) geeft aan het ‘aloude geloof ’ zich vermengt met ‘eeuwenoude gebruiken’ en daardoor soms moeilijk van elkaar zijn te onderscheiden. Hij geeft aan dat zekerheid vaak ligt in de ‘eeuwenoude gebruiken’, en niet op het ‘aloude geloof ’. Daarbij wijst hij op argumenten die vaak worden gegeven tegen een wijziging van vorm. Die argumenten zijn bijvoorbeeld gelegen in zinnen als “Door het zingen van dat lied kwam ik tot Christus” of “Voor mij heeft het altijd gewerkt. Waarom zou het dan niet voor mijn kinderen gelden?”. Het punt dat Anderson hiermee wil maken is dat onenigheid over vorm eerder sociologisch van aard is, dan geestelijk.

Om die reden maak ik in dit hoofdstuk niet alleen inzichtelijk welke verschillen er zijn qua gedachten over vormen of stand-punten, maar maak ik ook gebruik van andere typeringen als aanpassingssnelheid en burgerschapsstijlen. Hieruit blijkt dat

5 . V e r s C H i l l e n B i n n e n d e d o r p s k e r k

__

__


3938

ook dat onderscheid tussen vorm en inhoud niet altijd goed te maken is. Verschillende gedachten over de inhoud, zorgen ook voor verschillen in vorm.

Typeringen naar geloofsbeleving/verschillenTeeuw (2007) geeft een opsomming van mogelijke verschillen in de gemeente:

liturgische kwesties zijn zeer actueel binnen de dorpskerk. In de praktijk is te zien dat liturgische vernieuwingen zeer gevoelig liggen. Het betreft keuzes als: welke bijbelvertaling lezen we? Uit welke liedbundel zingen we?

Andere vragen met betrekking tot de eredienst zijn: van welke instrumentatie maken we gebruik? In hoeverre is er ruimte voor interactie in de dienst? (toevoeging van mij).

jeugd- en kindernevendiensten kwamen vroeger alleen voor in de meer moderne gemeenten. Ook in traditioneel-orthodoxe ge-meenten zijn deze doelgroepdiensten geen vreemd verschijnsel meer. In elk geval ligt bij veel gemeenten de vraag op tafel: hoe houden we de jeugd bij de kerk? Over de aanpak, en de gevolgen daarvan, bestaat veel discussie. de positie van de vrouw in de gemeente is vaak een zeer prin-cipiële kwestie. Een herziening van visie op dit onderwerp lijdt vaak tot verwijdering ten opzichte van degenen die bij de oude visie blijven.

de prediking kan ook verschil van mening oproepen en ver-wijdering geven. Dit kan gaan over de manier van preken, maar ook over de inhoud. In sommige gevallen gaat het om accentver-schillen, in andere gevallen is de kritiek fundamenteler. Teeuw geeft aan dat de opkomst van de evangelische beweging hierbij een rol heeft. Volgens hem geven ‘evangelische’ gemeenteleden aan dat ze niet meer worden gevoed door de prediking.

ethische kwesties hebben te maken met bijvoorbeeld omgang met relaties. Thema’s als samenwonen en homoseksualiteit komen aan bod. Beide onderwerpen liggen erg gevoelig.

kleding tijdens de kerkdiensten is voor veel gemeenten niet meer een actueel agendapunt. In enkele gemeenten ligt dat nog anders. Er wordt daar nog geprobeerd een bepaalde stijl te hand-haven, met name in de diensten waarbij sacramenten7 worden bediend. Wanneer de oude stijl wordt losgelaten, hebben veel gemeenteleden daar toch moeite mee.

dogmatische kwesties hebben betrekking op verschillende op-vattingen over de leer van de kerk. De discussie over volwassen-doop of kinderdoop is hier een voorbeeld van. Ook zijn er vaak verschillende opvattingen over rechtvaardiging en heiliging. Van der Giessen geeft aan dat hij ook de vorm waarop het Heilig Avondmaal wordt gevierd een veelvoorkomend onderwerp van discussie is (zie: bijlage 1.1).

Dijkstra noemt de spanning tussen traditionelen, modern vrijzinnigen en evangelischen als één die zij veel tegenkomt. Bij de dorpskerk ziet ze vooral de spanning tussen traditioneel (reformatorisch) en evangelisch.

7 De sacramenten zijn: de Heilige Doop en het Heilig Avondmaal.

4140

Typeringen naar sociologische aspectenAanpassingssnelheidVerschillen zijn ook te duiden naar aanpassingssnelheid. Dit blijkt uit de zogenaamde adoptiecurve van Rogers (zie onder-staande afbeelding) waar Koeleman (2006) naar verwijst. Rogers maakt onderscheid tussen vijf groepen die deelnemen aan een verandering.

de vernieuwers zijn vaak initiatiefnemers en voorvechters van verandering.

de zeer snelle overnemers zijn snel overtuigd door de initia-tiefnemers en werken graag mee.

de vroege overnemers kijken even de kat uit de boom, maar werken vervolgens welwillend mee.

de trage overnemers staan neutraler tegenover de verandering, en hebben de neiging om deze uit te stellen. de achterblijvers zijn tegen en hebben de neiging te saboteren.

Hoewel deze curve geen volledig recht doet aan de verschillen in de dorpskerk, draagt deze wel aan bij aan enige nuance. Ver-schillen liggen niet alleen in milieus of theologische kleur, maar ook in aanpassingssnelheid.

Burgerschapsstijlen en Mentality-milieusOok Reijnders (2011) wijst op hoe drie typen burgers8 reageren op veranderingen in de maatschappij:

de bedrijvige burger is veelal proactief. Hij wordt veel gevraagd over leidende functies en projecten, is ondernemend, mondig en ziet kansen in verandering. Hij kan goed omgaan met ontwikke-lingen in de ICT en is doorgaans goed geïnformeerd.

de bedreigde burger kun je ook moderniseringsverliezers noemen. Hij heeft voornamelijk negatieve ervaringen met veran-deringen die door anderen als positief werd voorgesteld. Hij ziet veranderingen daarom als een bedreiging en niet als een kans.

de berustende burger is deel van de grote royale tussengroep die afwacht wat er gaat komen. Hij heeft het idee dat zijn me-ning er niet toe doet en is teleurgesteld in het effect van verand-eringen. “Ik zie het wel” is de houding, behalve als zijn persoon-lijke belangen worden aangetast, dan komt hij in actie.

Het is goed mogelijk dat deze typeringen ook toe te passen zijn op de dorpskerk. Dit blijkt ook uit een onderzoek van het pro-gramma Missionair Werk & Kerkgroei van de Protestantse Kerk (zie: ‘PKN in contact met Nederland: kijk op het leven en kijk op geloven’, 2011). Motivaction wijst erop dat de Protestantse Kerk voornamelijk aansluiting vindt bij twee Mentality-milieus: de traditionele burgerij die 16 procent van de bevolking uitmaakt en de postmaterialisten, 10 procent van de bevolking. Zonder daar zeer inhoudelijk op in te gaan, helpt deze typering inzichtelijk te maken dat juist in de dorpskerk relatief veel bedreigde burgers aanwezig zijn. Zij hebben zorgen over de veranderende samen-leving. Dit terwijl de postmaterialisten kritisch, uitgesproken en

8 Reijnders verwijst hier naar het volgende onderzoek: Brink, G. van den (2002). Mondiger of moeilijker? Den Haag: Sdu Uitgevers.

De

vern

ieuw

ers

De

zeer

sne

lle

over

nem

ers

De

vroe

ge

over

nem

ers

De

trag

eov

erne

mer

s

De

acht

erbl

ijver

s

4342

mondig zijn. Deze groep sluit meer aan bij de bedrijvige burger9. Naast de vele raakvlakken die deze twee milieus hebben (zoals onder andere betrokkenheid op de niet bekende ander, afkeer van uiterlijk vertoon en commercie), is het niet vreemd dat deze groepen met elkaar botsen.

5.3. Weerstand tegen verbinding

Met name als het gaat om het om verschil vanuit theologisch opzicht, is er weerstand tegen verbinding of vermenging. Dit maakt het verbinden van groepen met een van elkaar verschil-lende geloofsbeleving niet gemakkelijk. Vanuit de behou-dende, reformatorische hoek (Gereformeerde Bond) heerst er bijvoorbeeld een zekere onwil om zich te verbinden met (aspecten van) de evangelische beweging, of om vormen uit de evangelische traditie te omarmen. Dat blijkt uit de woorden van Teeuw (2007). Hij verwijst naar collega’s die het evangelisch gedachtegoed proberen te integreren in het reformatorische denken. Teeuw schrijft (wel op persoonlijke titel) dat hij niet in deze gedachtegang kan meekomen. Hij vermeldt dat de betrokkenheid van vele evangelische christenen is te waarderen, maar dat hij zijn vraagtekens plaatst bij de verbinding van beide stromingen. De weerstand van Teeuw is kijkend naar zijn volgende uitwerking van zijn ‘vraagtekens’ te begrijpen. Toch is ook hierbij de vraag te stellen of hij wel een goed beeld heeft van evangelischen. Een aantal punten die hij noemt, zijn inderdaad als afwijkend van de gereformeerde leer te bestempelen. Andere punten zijn zeer gebaseerd op de interpretatie die Teeuw geeft aan gebeurtenissen in de kerk (zoals evangelischen die de plaatselijke gemeente verlaten). Het gebrek aan communicatie over verschillen en over wat elkaar verbindt is wat dat betreft als

oorzaak te benoemen voor de huiver van Teeuw. Die conclusie trek ik ook uit de aanpak die Nynke Dijkstra-Al-gra hanteerde bij spanningen rondom de eredienst (bijlage 1.2). Vanuit de Alpha Cursus was een alternatieve dienst ontstaan op zaterdag. Dit kwam doordat mensen die tot geloof kwa-men tijdens de cursus geen aansluiting vonden in de bestaande eredienst op zondag. De kerkenraad was hier niet blij mee, want zij vond het wenselijk dat men op zondag naar de dienst zou komen. Vanuit de kerkenraad was er geen begrip voor waarom dat niet gebeurde. Dijkstra vertelt dat ze toen gesprekken heeft begeleid, waarin zij vragen stelde als ‘Wat bedoel je met evange-lisatie?’ en ‘Wie is Jezus voor je?’. Ze geeft aan dat communicatie hierin heel belangrijk is, omdat beide groepen namelijk uiteen-lopende beelden van elkaar hebben.

5.4. Conclusies

De aanwezigheid van groepen met een van elkaar verschillende geloofsbeleving, is een van de uitdagingen waar dorpskerken mee te maken hebben. Deze diverse geloofsbeleving komt tot uiting in kwesties over vormen van kerk-zijn, maar ook op meer inhoudelijke kwesties. In de praktijk gaat het hierbij veelal om liturgische kwesties (bijvoorbeeld: invulling eredienst), jeugd- en kindernevendiensten, de positie van de vrouw in de gemeente, de prediking, ethische kwesties, kleding tijdens de kerkdiensten en dogmatische kwesties. Met name de spanning tussen evange-lischen en reformatorischen is merkbaar in dorpskerken. Vanuit sociologisch perspectief is er meer te zeggen over de aanwezige verschillen in de dorpskerk. Zo blijken de volgende sociologische aspecten invloed te hebben op de spanningen die er zijn in de dorpskerk: aanpassingssnelheid, burgerschaps-stijlen en Mentality-milieus.

Wanneer we groepen typeren naar aanpassingssnelheid, zijn deze onder te verdelen in de volgende categorieën: vernieuwers

9 Dit wil niet zeggen dat de traditionele burgerij niet actief betrokken is in de kerk. Zij hebben juist een hoge betrokkenheid bij de buurt en de wijk.

4544

(initiatiefnemers en voorvechters van verandering), zeer snelle overnemers (werken al snel mee), vroege overnemers, trage overnemers (hebben de neiging om verandering uit te stellen), en achterblijvers (deze zijn tegen en hebben de neiging om te saboteren).

Wanneer groepen worden getypeerd naar burgerschapsstijlen zien we de volgende categorieën: de bedrijvige burger (proactief, mondig, ziet kansen in verandering), de bedreigde burger (heeft negatieve ervaringen met veranderingen die door anderen als positief werden voorgesteld), en de berustende burger (deel van royale tussengroep die afwacht wat er gaat komen).

Onderzoek naar Mentality-milieus in de kerk laat zien dat vooral de traditionele burgerij en de postmaterialisten aanslui-ting vinden bij de Protestantse Kerk. Dit is ook terug te zien in de dorpskerk. Naast de gemeenschappelijke factoren van deze groepen, leveren de verschillen tussen deze groepen ook spanningen op. De traditionele burgerij heeft weerstand tegen de veranderende samenleving (waarmee ze aansluiting vindt bij de bedreigde burger), terwijl postmaterialisten juist kritisch, mondig en uitgesproken zijn (waarmee ze aansluiting vindt bij de bedrijvige burger).

Het verbinden van groepen met een van elkaar verschillende geloofsbeleving wordt niet altijd aangemoedigd. Vanuit de behoudende, reformatorische hoek is er een zekere onwil om zich te verbinden met (aspecten) van de evangelische beweging, of om vormen uit de evangelische traditie te omarmen. Deze weerstand is echter niet zuiver geestelijk van aard, maar wordt ook sterk beïnvloedt door de benoemde sociologische aspecten.

4746

Interactierijke communicatie versterkt

zowel het gevoel van gemeenschap, als het gevoel

van welbevinden

6.1. Inleiding

Om tot een antwoord te komen op de vraag hoe interne com-municatie een bijdrage kan leveren aan het verbinden van groepen, is het allereerst van belang om te begrijpen wat interne communicatie is.

6.2. Visie op interne communicatie

Reijnders (2011) maakt onderscheid tussen twee basisvisies op interne communicatie: de actie-visie en de interactie-visie. De functie van interne communicatie is afhankelijk van de gehanteerde visie. De visies vinden hun oorsprong in de vijf benaderingen van com-municatiemanagement, zoals Van Ruler (2005) omschrijft op de volgende pagina. (Zie volgende pagina voor tabel)

5 . WA t i s i n t e r n e C o m m u n i C A t i e ?

__

__

i n t e r n e C o m m u n i C A t i e

De actie-visieIn de actie-visie ligt de focus op het efficiënt en effectief over-brengen van informatie aan doelgroepen (Reijnders, 2011). De actie-visie sluit aan bij de informationele benadering. Reijnders stelt daarbij dat de actie-visie verouderd is, maar dat deze in het dagelijks handelen van interne communicatiespecialisten (nog) sterk domineert. 10

‘Informeren is communiceren’Het overdragen van een boodschap is vanuit de actie-visie gezien het belangrijkste doel van communicatie. Volgens Reijnders is de kernvraag bij deze visie: hoe kunnen we onze boodschap zo formuleren en overdragen, dat een van tevoren geselecteerd publiek in de organisatie (een doelgroep) te weten komt wat er gaande is en zich een oordeel kan vormen over de thematiek?

10 Zie bijlage 3 voor een verdere uitwerking van de verschillen tussen de actie-visie en de interactie-visie

4948

Informationele Persuasieve Relationele Interpretatieve Kritischebenadering benadering benadering benadering benadering

Informatie Cognities Relaties Betekenissen Macht

Overdrachts- Beïnvloedende Relationele Betekenis- Culturelefunctie functie functie construerende functie functie

Overdrachts- Doelgroepen Subsystemen Sociale factoren Samenleving proces

Stroommodellen Effectmodellen Balansmodellen Betekenis- Machts- modellen modellen

Voorlichting Reclame Public Interne Onderstroom(ook interne relations communicatie in allecommunicatie)11 vormen

informationele benadering:Hoe bereik ik mijn doelgroep? persuasieve benadering:Onder welke condities bereik ik beoogd effect bij mijn doelgroep? relationele benadering:Hoe ontwikkel ik een communicatie-systeem om langdurige relaties te onderhouden met stakeholder-groepen? interpretatieve benadering:Hoe construeren personen in en om organisaties met elkaar betekenis over de hen omring-ende werkelijkheid? kritische benadering:Wat zijn de gevolgen voor de samenleving van communicatie-management?

Uit de tabel blijkt dat de informationele en interpretatieve benadering aansluiten bij het aan-dachtsgebied interne communicatie.

kernbegrip

nadruk op functie van

communicatie

Belangrijkste analyseniveau

Communica-tie-model

dominantie

kernvraag

De interactie-visieIn de interactie-visie wordt gesteld dat interne communicatie overal en altijd is waar mensen samenwerken. Reijnders (2006) wijst hierbij op mensen die bespreken hoe ze het werk aanpak-ken, hoe ze spreken over veranderingen in hun werk en over het resultaat dat ze willen behalen. Binnen deze visie ligt de focus niet op het overbrengen van een boodschap, maar op het creëren van betrokkenheid. Dat is te zien in de trap van Quirke.

De trap van Quirke: Interactie is communicerenDe trap van Quirke12 is een model waarin zichtbaar wordt dat de mate van interactie invloed heeft op het behalen van je doelen. Het model maakt daarbij inzichtelijk welke middelen bijdragen aan welk doel. Opvallend is dat Quirke onder-scheid maakt tussen informeren en communiceren. Uit de trapsgewijze weergave van doelen, blijkt dat ‘zich verbonden voelen’ de meeste inspan-ning vraagt als het gaat om interne communicatie. ‘Zich verbonden voe-len’ zou als hoogste doel getypeerd kunnen worden. Hierbij geldt: hoe hoger het doel, hoe meer energie er in communicatie gestoken moet worden. Samen problemen aan-pakken kan een bijdrage leveren aan het verbinden van (groepen) medewerkers.

11 Reijnders voegt deze zin toe aan de tabel, op basis van de beschrijving die Van Ruler geeft bij de informationele

benadering.

12 De weergegeven versie van de trap van Quirke is afkomstig uit ‘Interne communicatie voor de professional’ (Reijnders, 2011). Over de oor-sprong van dit model wordt niets gezegd.

5150

De trap van Quirke wil niet zeggen dat informeren onbelangrijk is. Het zou gezien kunnen worden als basis voor communicatie. Voor betrokkenheid is echter meer interactie nodig.

Soorten doelen van interne communicatieDe Ridder (2005) maakt onderscheid tussen vier soorten doelen van interne communicatie. Dit zijn: taakuitoefening, vernieuwing, gevoel van gemeenschap en gevoel van welbevinden. Het belang van een goede interne communicatie ligt volgens De Ridder uiteindelijk in de bijdrage die ze levert aan de realisatie van de doelstelling van de organisatie. Zowel productiviteit als sociaal kapitaal worden door hem als indirecte doelen gezien. Met name als het gaat om het sociaal kapitaal ziet hij interactie als belangrijkste factor om de doelen te bereiken. Zowel het gevoel van gemeenschap als het gevoel van welbevinden wordt door interactierijke communicatie versterkt.

DefinitieReijnders (2011) geeft de volgende definitie aan interne com-municatie: “een proces van continue uitwisseling van bood-schappen en de betekenisgeving daarvan, tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie.”

Koeleman (2008) definieert interne communicatie als volgt: “interne communicatie is de intentionele productie van bood-schappen waarop ontvangst en interpretatie kan plaatsvinden. Dit proces vindt plaats binnen een organisatie in een infor-mationele en relationele context, die mede vormend is voor de betekenis die geven wordt aan boodschappen.”Vos en Schoenmaker (2006) verstaan onder interne communi-catie: communicatie gericht op publieksgroepen in de interne omgeving van de organisatie.

De definities van Koeleman en Reijnders komen redelijk met elkaar overeen. Koeleman beschrijft interne communicatie ech-

ter als een productie, Reijnders beschrijft interne communicatie als een proces. Ze impliceert dat ‘alles communicatie is’. Dat maakt interne communicatie lastig, want het is niet mogelijk om hiervoor verantwoordelijk te zijn. Tegelijkertijd is het werken vanuit deze definitie, door aan te sluiten bij bestaande communicatie, het meest natuurlijk. Voor de communicatiepro-fessional is het de uitdaging om verschillende betekenissen op tafel te krijgen (Reijnders, 2011).

De functie van de interne communicatieprofessionalVan der Sluijs (zie: bijlage 1.4) wijst erop dat de functie van de communicatieprofessional – gezien vanuit de interactie-visie – niet zozeer het formuleren van een boodschap is, maar juist het hameren op samenwerking. Hij draagt bij aan het boven tafel krijgen van problemen. Hierbij treedt hij op als adviseur.

De basis voor een goede samenwerking is, volgens van der Sluijs, dat er een veilige sfeer wordt gecreëerd om de tafel. Hij geeft hierbij aan dat contact en begrip basiselementen zijn. Mede-werkers moeten kunnen zeggen wat ze denken, zonder daarbij bang te hoeven zijn voor bijvoorbeeld ontslag. Vertrouwen is van belang voor het aanbrengen van verbinding. Daarbij zal het begrip toenemen. Wanneer medewerkers weten dat ze gehoord worden, voelen ze zich meer betrokken en stimuleert dit hen om daadwerkelijk een bijdrage te leveren aan het veranderingsproces. De communicatieadviseur moet ervoor zorgen dat er niet alleen sprake is van top-down-communicatie, maar dat er ook terugkoppeling plaatsvindt en dat daar iets mee wordt gedaan. Zelfs als er niets met de feedback wordt gedaan, moet er worden verteld waarom dat niet gebeurt. Als er niets mee gebeurt, krijgt de medewerker het idee dat het zinloos is om mee te denken. De communicatieadviseur wijst de organisatieleiding

hierin op haar communicatie-houding en haar voorbeeld-functie.

Van der Sluijs zegt ook dat de communicatieadviseur achter zijn boodschap aan moet gaan. Daarmee wil hij zeggen dat deze de taak heeft om te ontdekken welke betekenis medewerkers verlenen aan boodschappen vanuit het management. Communicatie als discipline heeft daarbij de taak om grote lijnen inzichtelijk te maken en om aannames te toetsen. Van der Sluijs wijst er op dat mede-werkers vaak wel een beeld hebben van hoe ze samen-werken, maar dit beeld in de praktijk niet altijd klopt.

Er is dan bijvoorbeeld sprake van muren tussen afdeling-en en er vindt eilandvorm-ing plaats. Wanneer men met elkaar om de tafel gaat, komen dit soort aannames naar voren. De aandacht (en facilitatie) van dit proces ligt op het bord van de communi-catieprofessional. 13

13 Deze hele paragraaf is gebaseerd op het interview met Joost van der Sluijs (zie: bijlage 1.4).

5352

6.3. Uitgangspunten voor interne communicatie

Koeleman (2008) schrijft dat er een aantal vragen beantwoord moeten worden voordat er aan de slag kan worden gegaan met interne communicatie. Hierbij gaat het eveneens om de visie op communicatie. Ook Reijnders (2006) geeft een aantal uitgangspunten. De versies verschillen slechts op kleine punten. Waar Koeleman schrijft over uitgangspunten voor visie, schrijft Reijnders over uitgangspunten voor beleid. Reijnders gaat hierbij door tot aan het uitvoeringsniveau, terwijl Koeleman één stap hoger blijft. Mijn voorkeur gaat uit naar de weergave van Koeleman. Hij gebruikt geen specifieke volgorde, waardoor er niet de indruk ontstaat dat het ene uitgangspunt belangrijker is dan het ander.

Begrip Uitleg Koeleman

Het wij-gevoel Moeten alle medewerkers zich identificeren met de gehele organisatie of is het voldoende als men zich identificeert met het eigen onderdeel of de eigen divisie?

openheid Moeten alle besluiten in principe voor alle medewerkers beschikbaar zijn of is sommige informatie vertrouwelijk? Zo ja, voor wie en wanneer?

initiatief Bij wie moet het initiatief liggen? Wordt alle informatie gedistribueerd door de zender of is het mogelijk informatie op aan vraag te leveren?

persoonlijk of Wanneer heeft persoonlijke communicatie via andere de oorkeur en wanneer wordt overge- kanalen schakeld op andere kanalen?

mate van In hoeverre is het geaccepteerd dat interne persuasiviteit communicatie wordt ingezet om de houding en het gedrag van medewerkers te beïnvloeden?

segmentatie Welke interne doelgroepen zijn er, en hoe wil ik deze bedienen? Krijgt iedereen dezelfde informatie?

formeel- Dient de communicatie uitsluitend via vasteinformeel kanalen en volgens vaste regels te verlopen die beheerst worden of is er sprake van ruimte waarbinnen geopereerd mag worden?

richting In hoeverre vindt men het van belang dat er naast de top-downcommunicatie ook bottom-up, horizontale en diagonale communicatie mogelijk is?

Hiërarchie In welke mate is het overdragen of verkrijgen van informatie aan bepaalde functies verbonden?

onafhankelijk- In hoeverre bestaat er ruimte voor eigen heid uitingen van het personeel?

5554

6.4. Leiderschap en interne communicatie

De dagelijkse communicatie van medewerkers en managers is een belangrijker aspect van interne communicatie, dan het ontwikkelen van communicatiemiddelen (Reijnders, 2011). Het toerusten en begeleiden van leiders, noemt Reijnders de hoofdzaak. Goede communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers zorgt dat er draagvlak is voor en betrokkenheid bij nieuw beleid en veranderingen.

Met een casus van ir. Hans J.A. Nijenhuis bij TPG Post-rayon Dordrecht, wijst ook Elfferich (2006) op het belang van goed lei-derschap en de communicatieve vaardigheden die daarbij horen:

“Leiderschap is commitment, is voorbeeldgedrag, is con-tinuïteit. Leiderschap is ook samenwerken, is het inzetten van je persoonlijke kracht. Het gebruikmaken van die persoonlijke kracht is dat je met mensen in gesprek gaat, dat je durft open te staan voor kritiek. Dat moet je dan niet veronachtzamen, maar daar moet je over nadenken. Wat betekent dat? Hoe moet je ermee omgaan? Wat doe je ermee? Maar leiderschap is ook mensen durven aanspreken op gedrag als ze dingen doen die niet kunnen. Dan moet je dat niet met de mantel der liefde bedekken, maar dan moet je helder en duidelijk zijn.”

Aandacht voor leiderschap bij interne communicatie in de praktijkTer illustratie van de rol van leiderschap bij interne communica-tie, kijken we naar hoe de Evangelische Omroep inzet op de rol van leiderschap bij interne communicatie (zie: bijlage 1.5). Deze organisatie heeft te maken met vergelijkbare uitdagingen als de onderzochte organisatie in dit afstudeeronderzoek. Zo ken-merkt de organisatie zich door uiteenlopende geloofsbelevingen onder haar medewerkers, en heeft zij risico op eilandvorming door een veelheid aan afdelingen en bijvoorbeeld programma-redacties.

Bij de interne communicatie van de Evangelische Omroep neemt de directie een belang-rijke rol in. Dit wordt duidelijk in de zogenaamde Wij-ding. In deze bijeenkomsten geeft de omroepleiding dui-ding aan (bijvoorbeeld) nieu-we programmavoorstellen, en is er ruimte voor vragen van medewerkers. Wanneer het gaat om gevoelige onderwer-pen benadrukt ze dat de deur van de directiekamer open staat. De directie komt regel-matig langs bij de afdeling Marketing & Communicatie om advies te vragen.

6.5. Conclusies

Communicatie is te benaderen diverse perspectieven. Twee benaderingen sluiten aan bij het aandachtsgebied interne com-municatie: de informationele benadering en de interpretatieve benadering. Deze twee benaderingen worden ook wel omschre-ven als basisvisies op interne communicatie. De actie-visie en interactie-visie zijn hier resultaat van.

De kernvraag bij de actie-visie is: hoe kunnen we onze bood-schap zo formuleren en overdragen, dat een van tevoren geselecteerd publiek in de organisatie (een doelgroep) te weten komt wat er gaande is en zich een oordeel kan vormen over de thema-tiek? Bij de interactie-visie ligt de nadruk op communicatie met en tussen medewerkers. Een belangrijk doel van interne com-municatie is dan het creëren van betrokkenheid.

De trap van Quirke maakt duidelijk dat er meer energie gesto-ken moet worden in communicatie, naar mate de ambitie hoger wordt. Verbinden is hierbij het doel dat gezien wordt als hoogste ambitie. Daarvoor is interactie onmisbaar. De interactie-visie sluit hierop aan.

Met interne communicatie kan aan meerdere doelen gewerkt worden: taakuitoefening, vernieuwing, gevoel van gemeenschap en gevoel van welbevinden. Zowel het gevoel van gemeenschap als het gevoel van welbevinden wordt door interactierijke com-municatie versterkt.

Een definitie van interne communicatie is: een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan, tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie (Reijnders, 2011).

De communicatieve vaardigheden van leiders in de organisatie zijn van belang voor het voor het creëren van draagvlak voor

en betrokkenheid bij nieuw beleid en veranderingen. Daarom is het toerusten en begeleiders van leiders hoofd-zaak als het gaat om interne communicatie. Het maken van communicatiemiddelen is bijzaak.

5756

“Identiteit geeft richting aan een organisatie en zorgt voor binding van de medewerkers

met het bedrijf”

7.1. Inleiding

De mate waarin interne communicatie een effectieve oplossing kan bieden voor het verbinden van groepen binnen een organi-satie is afhankelijk van de aan- of afwezigheid van een helder geformuleerde identiteit. Deze geformuleerde identiteit vormt de basis voor al het handelen binnen de organisatie, zo ook de communicatie. In het vakblad Interne communicatie wordt in november 2011 geconstateerd dat de aandacht voor dit thema daarom ook toeneemt. Van Bekkum (zie: Van de Kolk, 2011) zegt hierover dat identiteit richting geeft aan een organisatie, en dat het zorgt voor binding van de medewerkers met het bedrijf.

Ook Koeleman (2008), geeft aan dat het binden van medewerk-ers aan de organisatie voor een groot deel wordt bepaald door de cultuur van een organisatie. Volgens hem gaat het erom dat mensen zich kunnen identificeren met de organisatie. Commu-nicatie kan deze identificatie bevorderen.

7.2. Definitie organisatie-identiteit

Albert en Whetten (1985) geven de volgende definitie voor organisatie-identiteit: “Members shared believes about the central, distinctive and enduring characteristics of the organization.” Dit betekent dat identiteit gaat om de gedeelde overtuigingen van mensen in de organisatie over de centrale, onderscheidende en duurzame kenmerken van de organisatie.

Van Bekkum (Van de Kolk, 2011) verduidelijkt dit als volgt: “Identiteit draait om zelfbeeld. Wie zijn wij, waarom doen wij de dingen zoals we doen? Wat willen we betekenen? Wat is onze rol? Hoe onderscheiden we ons van anderen? Wat maakt ons, ons?”

& o r g A n i s A t i e - i d e n t i t e i t

__

__


7. i n t e r n e C o m m u n i C A t i e

5958

7.3. Elementen van een organisatie-identiteit

Binnen het aandachtsgebied van communicatie bestaat geen eenduidige uitleg over de elementen waaruit de organisatie-identiteit bestaat. Dit blijkt uit de verwarring die er bestaat rondom de termen visie en missie. De één koppelt deze los van identiteit, de ander ziet deze als onderdeel van identiteit (zie bijvoorbeeld: Peters, 2009).

Morel (2010) pleit ervoor om visie en missie in te sluiten in de organisatie-identiteit. Volgens hem is er namelijk een directe samenhang tussen deze twee elementen en vier andere, waaruit de organisatie-identiteit vorm krijgt. In de tabel op de volgende pagina wordt elk van deze elementen uitgelegd aan de hand van de beschrijving van Morel.

De visie van Morel maakt onderdeel uit van het betekenisdenken. Het vakgebied dat uit dit betekenisdenken voortkomt, wordt identiteitsmarketing genoemd. Deze ‘marketing’ is nadrukkelijk verschillend van de gangbare marketing. “Waar marketing zich richt op het vervullen van achtereenvolgens fysieke, emotionele en mentale behoeften, richt identiteitsmarketing zich op de totale behoeftepiramide met bijzondere aandacht voor de top, de spirituele behoeften.” De laatstgenoemde, de spirituele behoeften, worden bij identiteitsmarketing als uitgangspunt genomen voor de gehele bedrijfsvoering. Dit houdt in dat er wordt gewerkt vanuit de overtuiging dat je als organisatie alleen betekenisvol kunt zijn als je de transformatie maakt van gericht-heid op jezelf, naar gerichtheid op de ander.

De zes elementen van de organisatie-identiteit, volgens Morel:

Ideologie: Waar geloof ik in? De ideologie van een organisatie drukt uit wat (de mensen in) de organisatie ten diepste drijft. De ideologie geeft weer wat de organisatie als reden van bestaan ziet. De ideologie voert je terug naar het moment waarop de organisatie ontstaan is: waarom was dat (ook alweer)? En ook: wanneer heffen we onszelf weer op?

Visie: Hoe kijk ik naar de wereld? De visie van een orga-nisatie geeft weer hoe zij kijkt naar de wereld, naar mensen, naar organisaties, naar markten, naar concurrenten. Voor alle duidelijkheid, het gaat om de visie op zaken die relevant zijn voor de organisatie. Een visie betreft zowel het nu (‘wat zie ik om me heen?’) als de toekomst (‘waar zou het heen moeten?’). De visie op het nu geeft weer waardoor je als organisatie in actie komt, wat er in jouw ogen beter kan. De visie op de toekomst geeft weer wat je als organisatie als gewenst eindresultaat ziet, waar je naar streeft.

Missie en merkbelofte: Wat wil ik betekenen voor mijn klanten/doelgroepen? De missie is letterlijk de taak die een organisatie zichzelf oplegt vanuit haar visie. Het gaat om de volgende vraag: “Als dit is wat we om ons heen zien (nu) terwijl dat is wat we om ons heen zouden willen zien (toekomst), wat gaan wij dan doen om daar te komen?”

De merkbelofte is de vertaling van de missie in termen van betekenis voor je klanten. Simpel gezegd: wie beloof je wat? Je dient dus eerst te bepalen wie je doelgroep is en vervolgens welke belofte je wilt doen aan die doelgroep.

6160

Unieke kracht: Waarin ben ik het allerbeste? De unieke kracht geeft aan waarin je als organisatie de allerbeste bent. Dit betekent niet automatisch dat je ook de allerbeste bent. Het gaat erom dat je heel goed voor ogen hebt waar de grootste onderscheidende kracht van je organisatie ligt. In de praktijk betekent dit dat je moet kiezen: richt je met hart en ziel op datgene wat je echt goed kunt en doe niet langer dingen die je minder goed kunt.

Waardeoriëntatie en kernwaarden: Hoe wil ik werken? Elk mens en daarmee elke organi-satie handelt vanuit bepaalde waarden. Dit heet de waarde-oriëntatie van de organisatie. Psychologisch en sociologisch onderzoek heeft duidelijk gemaakt dat alle menselijke waarden in essentie te rangschikken zijn in twee dimensies, namelijk een sociologische dimensie (ik-gericht versus wij-gericht) en een psychologische dimensie (naar binnen gericht versus naar buiten gericht). Kernwaarden hebben intrinsieke waarde voor hen die in de organisatie werkzaam zijn. Ze zijn onafhankelijk van de heersende tijdgeest, de economische conjunctuur of van concurrentieperikelen. Ze geven aan waar mensen in een organi-satie zich aan willen houden, wanneer het goed gaat, maar ook wanneer de zaken minder voorspoedig lopen. Er zijn categorie-waarden en merkwaarden te onderscheiden, het gaat in dit geval in het bijzonder om de laatstgenoemde.

Ambities: Wanneer los ik mijn merkbelofte in? De ambities geven aan wanneer een organisatie haar merkbelofte heeft waargemaakt. Hoe hoog leg je de lat voor jezelf? Waar reken je jezelf op af? Wat wil je wanneer bereikt hebben? Ook bij ambi-ties gaat het om de vraag: wat wil ik betekenen en waar sta ik voor? Het formulieren van concrete ambities is belangrijk om je belofte scherp en tastbaar te maken. Zonder ambities te kop-pelen aan je belofte, loop je de kans ‘vaag’ te blijven, richting te missen. Een voorbeeld kan dat verduidelijken.

Kok en Barendrecht (2011) onderscheiden eveneens zes as-pecten van de organisatie-identiteit. Zij geven hier echter op een andere manier invulling aan:

1) de actuele identiteitDe huidige eigenschappen van de organisatie

2) de gecommuniceerde identiteit Dat wat de organisatie over zichzelf zegt via gecontroleerde kanalen

3) de gepercipieerde identiteitHoe de organisatie wordt gezien door zijn stakeholders

4) Het organisatiemerk De centrale belofte van de organisatie

5) de ideale identiteit Doel en strategie van de organisatie

6) de gewenste identiteit De persoonlijke visie van de directeur/CEO

Op diverse onderdelen sluit deze uitleg van organisatie-identiteit aan bij de uitleg van Morel (zie de tabel op de volgende pagina). De auteurs geven aan dat simplificatie geen recht doet aan de term identiteit (zie: Van de Kolk, 2011). De vraag is echter of de uitleg van de punten ‘de gepercipieerde identiteit’, en ‘de gecommuniceerde identiteit’ wel daadwerke-lijk de identiteit van de organisatie is. Kan het zo zijn dat een organisatie niet handelt en communiceert in overeenstemming met wie zij is? Uit de interviews die ik hield over de situatie van de dorpskerk blijkt van wel (zie: paragraaf 4.8 ‘Onduidelijkheid over identiteit’).

6362

Waar identiteitsmarketing spirituele behoeften als uitgangspunt neemt, gebeurt dit niet in de uitleg van Kok en Barendrecht. Dit betekent niet dat aandacht voor organisatie-identiteit vanuit hun benadering niet relevant kan zijn. Wanneer er aandacht is voor identiteit, geeft dit altijd richting aan de organisatie en daardoor ook aan de communicatie. Dit helpt medewerkers om zich met de organisatie te verbinden. Het voordeel van spirituele behoeften als uitgangspunt is echter dat “identiteitsmarketing beoogt om de betekenis die de organisatie wil hebben zo veel mogelijk te laten samenvallen met de betekenis die medewerkers vanuit hun spirituele behoeften hebben.” De binding met de (missie van) de organisatie wordt hierdoor veel sterker, waar-door de motivatie om een bijdrage te leveren toeneemt.

7.4. Aandacht voor identiteit in de praktijk

Ter illustratie van de belangrijke rol van de organisatie-identiteit bekijken we (net als in paragraaf 6.4) hoe de Evangelische Omroep inzet op organisatie-identiteit om groepen met diverse geloofsbelevingen aan elkaar te verbinden. Daarnaast zien we dat ook het programma Missionair Werk & Kerkgroei van de Protestantse Kerk inzet op identiteit, maar dan met name ten behoeve van de groei van de organisatie.

Hoe de Evangelische Omroep inzet op identiteit om groepen met diverse geloofsbelevingen aan elkaar te verbindenDe Evangelische Omroep heeft medewerkers in dienst vanuit allerlei kerkelijke stromingen. Dit brengt met zich mee dat de geloofsbeleving sterk varieert. Daarnaast kent het mediabedrijf een groot aantal van elkaar verschillende afdelingen. De kans op eilandvorming is hierbij nadrukkelijk aanwezig. De manier waarop organisatie-identiteit effect heeft op de verbinding van medewerkers met de organisatie wordt duidelijk als het gaat over missie. Uit het interview dat ik had met Lianne Barelds

blijkt dat de verbondenheid met de missie essentieel is. De organisatieleiding stuurt hier ook op. Dit resulteert erin dat medewerkers al tijdens een sollicitatiegesprek sterk worden bev-raagd op hun verbondenheid met de missie van de organisatie. Daarnaast wordt er bij nieuwe televisieprogramma’s altijd een link gelegd naar de missie. Vervolgens is er ruimte voor de me-dewerker om hierover vragen te stellen, zorgen te delen of ideeën in te brengen. De organisatieleiding neemt hierbij een belangri-jke rol in, de afdeling Marketing & Communicatie adviseert en ondersteunt de directie hierbij.

Hoe de werkgroep Missionair Werk & Kerkgroei van de Protestantse Kerk inzet op identiteit ten behoeve van kerkgroeiHet programma Missionair Werk & Kerkgroei van de Protestant-se Kerk wil kerken toerusten om hen ‘missionair in de benen te krijgen’. In de praktijk betekent dit dat de werkgroep wil werken aan bewustwording. Dit doet zij door het stellen van diverse vra-gen aan kerkelijk leiders. In de eerste ‘missionaire ronde’ werd aan de kerken vier vragen voorgelegd (Elsinga, 2009):

- Waar ben je als gemeente sterk in? - In welke context (omgeving) werk je? - Wat mis je als gemeente? - Wat doen andere kerken

Niet al deze vragen zijn direct te koppelen aan de vraag ‘wie ben je’? Toch wijzen deze vragen wel in de richting van het nadenken over organisatie-identiteit, met name vanuit de beschrijving van Morel. Ook daarin is aandacht voor de unieke kracht van de organisatie, en de vraag ‘wat mis je?’.

6564

7.5. Het formuleren van een heldere organisatie-identiteit

Het formuleren van een heldere organisatie-identiteit, ook wel identiteitsbepaling genoemd, gebeurt procesmatig. Het doel van identiteitsbepaling is, volgens Morel, het invullen van de zes elementen van organisatie-identiteit. Hij wijst daarbij op een stelregel, welke luidt dat bij het traject die partijen betrokken worden die met elkaar een zo compleet en accuraat mogelijk beeld kunnen vormen van de organisatie.

Wanneer er gewerkt wordt aan een heldere identiteit betekent dit dat er keuzes gemaakt moeten worden. Het kan tot gevolg hebben dat programma’s stoppen, en andere worden opgestart of geïntensiveerd. Ook kan het zijn dat programma’s duidelijker worden ingekleurd. Disberg wijst erop dat dit kan betekenen dat er medewerkers zijn die zich niet meer kunnen vinden in de weg die de organisatie gaat. Toch vertelt hij nadrukkelijk dat ‘niet kiezen’ pas écht verliezen is. Het maakt de organisatie tot een gevangenis, waardoor je uiteindelijk meer mensen verliest; ook de (meer) gemotiveerde medewerkers of leden.

7.6. De rol van interne communicatie bij het for-muleren van een heldere organisatie-identiteit

Ondersteunend, niet verantwoordelijkMorel laat met een zogenaamd ‘Vliegwiel van Identiteit®’ zien dat communicatie slechts één van de twaalf bouwstenen is voor de organisatie-identiteit. Het is daardoor niet reëel om alles van communicatie te verwachten. Communicatie levert echter wel een belangrijke bijdrage aan het identiteitstraject. Binnen een organisatie kan de verantwoordelijke (afdeling) voor communi-catie de organisatieleiding helpen door het identiteitstraject te begeleiden.

Het is echter van belang dat de leiding zich hierbij zelf verant-woordelijk voelt. Zij is verantwoordelijk voor het bepalen van de koers van de organisatie. Dit beaamt ook Disberg in het inter-view dat ik met hem had. Als hem gevraagd wordt hoe er kan worden omgegaan met weerstanden bij het identiteitstraject, wijst hij erop dat dit aan het leiderschap van de onderneming is. “Zij bepalen welke koers gevaren wordt, zij maken de keuze.”

Het gesprek faciliterenHet doorlopen van een identiteitstraject kan ook zelf al bijdra-gen aan de verbinding van medewerkers met de organisatie. Dit is terug te zien in de trap van Quirke (zie: hoofdstuk 6, ‘Wat is interne communicatie’). Daaruit blijkt dat ‘samen problemen aanpakken’ zorgt voor verbinding. In de trap is dit de hoogste trede. Afhankelijk van de ambitie die het leiderschap heeft kan gekozen voor een aanpak waarbij ieder lid, iedere medewerker, mee kan denken.

De communicatiemedewerker of afdeling communicatie wordt vaak ingeschakeld om dit soort processen te faciliteren. Dit is met name terug te zien bij verandermanagement. In hoofdstuk 8 kom ik daar op terug.

Identificatie versterkenUit de beschrijving van Morel blijkt dat er twee vragen gesteld moeten worden als het gaat om communicatie vanuit identiteits-marketing-perspectief. De eerste vraag is ‘wat kan de organisatie doen om haar identiteit zo veel mogelijk tot uitdrukking te brengen in haar communicatie?’ Een vraag die daar dicht tege-naan ligt is: ‘in welke mate komt de organisatie-identiteit tot uitdrukking in de communicatie?’

Disberg geeft aan dat de organisatie-identiteit richting geeft aan de communicatie. Hij gebruikt hierbij een voorbeeld van gastvrijheid als identiteitskenmerk. De communicatie zal bij zo’n organisatie voornamelijk aanbodgericht zijn. Wanneer geven

6766

een belangrijk onderdeel is van de organisatie-identiteit, zal de communicatie erop gericht zijn om de waarde daarvan te laten zien. Hij wijst erop dat communicatie niet blijft bij het geven van informatie, maar dat communicatie aanzet tot transformatie.

Een voorbeeld van hoe interne communicatie identificatie kan bevorderen, wordt gegeven door Koeleman. Hij vertelt dat interne communicatie kan bijdrage aan binding als positieve gebeurtenissen worden gevierd.

Kootstra (2006) zegt dat ook symboliek identificatie kan versterk-en. Een huisstijl is dan een belangrijke uitingsvorm van cultuur. Daarom is het wenselijk dat symbolen aansluiten op organisatie-waarden. Kootstra vertelt dat symboliek het meest waarneembare en (relatief) het meest eenvoudig te veranderen uiting van de organisatiecultuur is. Een krachtige symboliek verhoogt volgens hem, als bindmiddel, de betrokkenheid van medewerkers.

7.7 Conclusies

Identificatie met de organisatie is een belangrijke en onmisbare factor voor het verbinden van medewerkers met de organisatie. Aandacht voor organisatie-identiteit is daarom essentieel. De organisatie-identiteit bestaat vanuit het oogpunt van identiteitsmarketing uit zes elementen14:

- De ideologie: waar geloof ik in?- Visie: hoe kijk ik naar de wereld?- Missie en merkbelofte: wat wil ik betekenen voor mijn klanten/doelgroepen?- Unieke kracht: waarin ben ik het allerbeste?- Waardeoriëntatie en kernwaarden: hoe wil ik werken?- Ambities: wanneer los ik mijn merkbelofte in?

Identiteitsmarketing is in tegenstelling tot marketing gericht op de spirituele behoeften, en neemt deze als uitgangspunt. Dit zorgt voor een sterkere binding van de medewerkers met de (missie van) de organisatie. De motivatie van medewerkers neemt hierdoor toe.

Communicatie is slechts één van de bouwstenen als het gaat om organisatie-identiteit. Daarnaast kan een afdeling communica-tie of communicatiemedewerker bijdragen aan het doorlopen van een identiteitstraject. Omdat bij een identiteitstraject par-ticipatie van leden in de organisatie wordt verwacht, draagt ook dit traject bij aan binding met de organisatie. Ook de vertaling van organisatiewaarden naar krachtige symboliek draagt bij aan identificatie.

Identiteitsbepaling brengt belangrijke keuzes met zich mee. Het kan zijn dat programma’s moeten stoppen of vernieuwen wanneer zij niet in overeenstemming zijn met de geformuleerde identiteit.

Identificatie wordt door goede interne (en externe) commu-nicatie bevorderd. De Evangelische Omroep past dit toe door medewerkers te bevragen op hun verbondenheid met de missie, maar ook door aan de hand van de gezamenlijke missie de gemaakte keuzes toe te lichten. Ook andere communicatieve interventies kunnen bijdragen aan de bevordering van identifi-catie. Een voorbeeld is het vieren van positieve gebeurtenissen.

14 Naar de beschrijving van Morel.

6968

Goede communicatie kan een slecht veranderings-

project niet redden, maar slechte communicatie kan

een goed project wel ernstig schaden.

8.1. Inleiding

De omgeving waarin een organisatie zich bevindt, is onderhevig aan verandering. Voor het voortbestaan van de organisatie is het van belang dat hier passend op gereageerd wordt. Dit betekent niet dat er wordt veranderd om het veranderen, maar dat er een noodzaak voor verandering gesignaleerd moet worden (Boonstra en Steensma, 2005). Deze noodzaak kan zich volgens Boonstra en Steensma bevinden in:

1) de contextuele omgevingAlgemene ontwikkelingen van economische, politieke, techno-logische, sociaal-maatschappelijke en fysieke aard.

2) de transactionele omgeving Ontwikkelingen in de omgeving waar directe interactie plaatsvindt.

3) de interne omgevingOntwikkelingen in de organisatie, waarbij het enerzijds gaat om veranderingen in de clusters van een organisatie15, en anderzijds om de verschillende partijen in een organisatie, zoals de diverse hiërarchische niveaus, verschillende afdelingen en groepen.

Met name de noodzaak van verandering die ligt in ontwikke-lingen in de interne omgeving, is relevant ten opzichte van het onderzoek. De uitleg van Boonstra en Steensma impliceert dat noodzaak voor verandering optreedt als gevolg van (het bestaan van) verschillende partijen in een organisatie.

& o r g A n i s A t i e V e r A n d e r i n g

__

__


8 . i n t e r n e C o m m u n i C A t i e

15 Boonstra en Steensma verwijzen hier naar de Leidse octaëder van Van der Vlist. De zes clusters in een organisatie zijn: 1) de organisatiedoelen, 2) de organisatiestrategie, 3) de organisatiestructuur, 4) de technologie, 5) de mensen in de organisatie, 6) de organisatiecultuur. Een wijziging in één van de clusters (bijvoorbeeld: de mensen in de organisatie) heeft effect op alle andere clusters.

7170

Ook de keuzes die gemaakt worden in een identiteitstraject brengen grotere of kleinere veranderingen met zich mee. Alle werkzaamheden en programma’s van een organisatie worden getoetst aan de geformuleerde identiteit. Veranderingen in or-ganisaties gaan vrijwel altijd gepaard met weerstand. Koeleman (2006) zegt dat mensen in een organisatie hebben tijd nodig om de verandering te accepteren. Hij legt daarnaast uit dat trage acceptatie en weerstand niet altijd voortkomen uit de verander-ing zelf. “De onzekerheid en onduidelijkheid rond de verander-ing kan een grote rol spelen in de mate van acceptatie van de verandering.” Hier komt het belang van interne communicatie om de hoek kijken. Communicatie is één van de middelen om acceptatie te bevorderen. Koeleman wijst er daarbij op dat goede communicatie een slecht veranderingsproject niet kan redden, maar dat slechte communicatie een goed project wel ernstig kan schaden.

8.2. Visie op verandering

Boonstra geeft in het vakblad Interne communicatie aan dat het belangrijk is dat je van een veranderingsproces geen project maakt (Groothengel, 2011). Hij wijst er op dat het van belang is om continu met elkaar na te denken over de reden van je bestaan. Het organiseren van samenspel tussen top, werkvloer en wat er tussen zit is hier onderdeel van. Boonstra noemt dit laatste de rol van interne communicatie.

Met deze visie gaat Boonstra (2010) verder dan de strategische verandering zelf, hij zet in op cultuurverandering. Volgens hem is er zonder cultuurverandering geen succesvolle strategische verandering. Hiermee sluit hij aan bij Morel en Kok & Baren-drecht (zie: hoofdstuk 7, ‘Interne communicatie en organisatie-identiteit’). “Cultuur als identiteit en persoonlijkheid duidt op diepgewortelde kenmerken van een organisatie”.

8.3. Succes- en faalfactoren van verandering

Het meten van effectiviteit gebeurt door middel van de formule Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie16 . Het voorstel voor een ve-randering kan nog zo goed zijn, maar of deze ook daadwerkelijk verbetering oplevert, hangt af van de acceptatie ervan.

AcceptatieWanneer het gaat om de succes- en faalfactoren van een verandering, blijkt acceptatie de grootste uitdaging te zijn. De acceptatie van een verandering is niet vanzelfsprekend. De reden die hier vaak voor wordt gegeven is ‘dat mensen in het algemeen een hekel hebben aan verandering’. Tiggelaar (2011) ontkracht deze uitspraak. Hij zegt dat mensen een hekel hebben aan het verlies waarmee veranderingen doorgaans gepaard gaan. Dit kan het verlies van dingen in het hoofd betreffen, zoals zekerheid en identiteit, maar ook het verlies van meer tastbare zaken als een vaste plek en vaste collega’s om je heen.

Arts-psychiater Kübler-Ross kwam erachter dat dit verlies is te vergelijken met een rouwproces. Zij deed onderzoek naar de verschillende fasen die mensen doormaken bij het verlies van een naast familielid of grote veranderingen in de persoonlijke omgeving. Daarbij worden vijf fasen benoemd: 1) ontkenning, 2) woede, 3) onderhandelen, 4) depressie, 5) aanvaarding. De uitwerking hiervan wordt zichtbaar in de afbeeldingen op de volgende pagina.

16 Dit betreft een gangbare formule, waarvan de oorsprong niet vermeld wordt in de diverse geraadpleegde bronnen. De formule komt onder an-dere terug in Interne communicatie en verandering: Van middelen- naar interventiedenken (Koeleman, 2006).

7372

Deze vergelijking met rouwverwerking wordt door organisa-tieveranderaars gebruikt als hulpmiddel om te bepalen welke vormen van communicatie wel en niet werken. In het tweede figuur is een uitgewerkte versie te zien van deze benadering. Koeleman schrijft dat dit model laat zien dat degene die slecht nieuws hoort, in zijn hoofd een proces doormaakt. Hij laat zien dat medewerkers door dit proces niet altijd openstaan voor extra informatie van anderen. Hoewel het belangrijk is om te argumenteren waarom is gekozen voor een verandering, wordt hieruit duidelijk dat het nog belangrijker is om ruimte te geven aan de medewerker om stoom af te blazen en betekenis te geven.

Vertragende factoren voor acceptatieGebrek aan informatie, ambigue informatie en andere inschatting van de gevolgen van de verandering, duidt Koeleman als vertragende factoren bij acceptatie. Deze factoren zijn gerelateerd aan infor-matie. Andere factoren zijn trage gewenning, angst om te verliezen, en misverstanden of gebrek aan vertrouwen.

Veranderingen brengen vrijwel altijd veel onzekerheid met zich mee, zowel voor het management als voor de medewerk-ers. Managers hebben de neiging om de medewerkers niet te informeren zolang het besluit nog niet definitief is, zo meldt Reijnders (2006). Echter, in de tijd dat informatie achterwege blijft, groeien de geruchten en speculaties. Dat dit schadelijk is voor het vervolg van het veranderingsproces blijkt uit een onder-zoek naar de hersenen, waar Godin (2010) naar refereert. Godin stelt dat mensen niet kunnen functioneren zonder verhaal. Bovendien zegt hij dat ze niet in staat zijn om alle feiten die ze onder ogen krijgen grondig te beoordelen. “In plaats daarvan bedenken ze een theorie over wat er aan de hand is, en vervol-gens werken ze er hard aan om die theorie te onderbouwen.” Het onderzoek waar hij naar refereert legt uit hoe dit komt.

“In een recent onderzoek naar de werking van hersenen zijn vier mechanismen onderscheiden die ervoor zorgen dat we om kun-nen gaan met de grote hoeveelheid informatie die we dagelijks krijgen:

Verschil zoeken Wanneer we iets voor het eerst tegenkomen, vergelijken we het met wat we al kennen. Als het niet nieuw is, negeren we het.

een oorzaak zoeken Wanneer we eenmaal hebben besloten ergens aandacht aan te besteden, beginnen onze hersenen uit te zoeken hoe het is gekomen. Als er een raam stuk-gaat, willen we de golfbal op de vloer zien liggen. We verzinnen direct een regel of theorie over de oorzaak.

Tijd

7574

onze voorspelmachine gebruiken Vervolgens doen we een voorspelling. We voorspellen wat er hierna in onze wereld gaat gebeuren. Als onze voorspelling klopt, komt er een eind aan de verrassingen van buitenaf en kunnen onze hersenen weer in slaap sukkelen en alles weer gaan negeren.

Cognitieve dissonantie Wanneer we onze conclu-sies eenmaal hebben getrokken, wanneer we eenmaal een aantal ideeën hebben over de oorzaak en een paar persoonlijke voor-spellingen hebben gedaan, houden we daaraan vast. We negeren feiten die dit tegenspreken zo lang mogelijk en concentreren ons op gebeurtenissen waarmee we het eens zijn.”

Dit heeft tot gevolg dat managers onnodig veel tijd kwijtraken aan het ontkrachten hiervan, de zogenaamde ‘reparatie-commu-nicatie’ (zoals Reijnders dit noemt).

Bevorderende factoren voor acceptatieBoonstra en Steensma (2005) geven aan dat bij het implemen-teren van een verandering, vooral aangesloten moet worden bij de normen en waarden die in de organisatie heersen. Het internalise-ren van een verandering (of de visie daarvoor) wordt vergemakke-lijkt wanneer er in de fase daaraan vooraf ruimte is geweest voor brede participatie. Hierbij is terug te verwijzen naar de trap van Quirke. Reijnders (2006) schrijft dat voor doelen op houding en gedrag interactie een vereiste is. Verandering van gedrag vindt pas plaats wanneer mensen zich verbonden voelen. Dit is de hoogste trede van de trap, wat wil zeggen dat het niveau van communica-tie daarbij hoog moet zijn. Uit de trap van Quirke blijkt dan dat hiervoor samen problemen aanpakken nodig is. Dit kan echter niet losgekoppeld worden van de eerdere treden.

Probleemervaring bevordert acceptatie en is daarvoor zelfs noodzakelijk, zeggen Boonstra en Steensma (2005). Zij ver-melden daarbij dat externe en interne druk om verbeteringen te realiseren een sterke impuls voor verandering vormen. Wil een verandering effectief zijn, dan moet het management de medewerkers ervan overtuigen dat er harde ingrepen nodig zijn voor het voortbestaan van de onderneming. Wanneer de organisatie niet in crisis verkeert en er voldoende tijd voor verandering is, dan is het wenselijk en relevant om tot een geza-menlijke probleemervaring te komen. Als de hele organisatie het probleem ervaart, neemt de bereidheid tot verandering snel toe. Men is daarbij ook bereid om energie te stoppen in het oplossen van die problemen.17

Ook design heeft, volgens Kootstra (2006), de mogelijkheid om acceptatie van verandering te bevorderen. Symboliek is volgens hem de meest waarneembare (en relatief) meest eenvoudig te veranderen uiting van de organisatiecultuur (zie ook: ‘Identi-ficatie versterken’ in paragraaf 7.6). Kootstra vermeldt dat op dit niveau de door het management gewenste veranderingen zichtbaar kunnen worden gemaakt door een motiverende en inspirerende vertaling te maken van centrale waarden naar zichtbare uitingen. Daardoor kunnen organisatieleden kunnen de veranderingen beter internaliseren.

8.4. De rol van interne communicatie van verandering

Uit de benoemde succes- en faalfactoren blijkt dat goede communicatie essentieel is voor het succes van verandering. Koeleman maakt duidelijk dat communicatie in een verander-ingsproces verschillende functies kan vervullen. Goede commu-nicatie zorgt voor een juiste beeldvorming van de verandering.

17 Boonstra en Steensma verwijzen hierbij naar Beer en Eisenstat (1996).

7776

Daarbij komen de volgende aspecten aan bod:- De noodzaak van de verandering- Het eindresultaat- De wijze waarop

De Caluwé, Kor, Weggeman & Wijnen (2002) benoemen twee benaderingen van communicatie en betekenisgeving bij veran-deringen. In de ene benadering gaat het om communicatie over de verandering om daarmee mensen te helpen om de verander-ing te begrijpen, zich betrokken te voelen of om weerstand te verminderen. Bij de andere benadering draagt communicatie de verandering. Er wordt uitgegaan van het principe: zonder com-municatie geen verandering.

InformatievoorzieningTijdUit de faalfactoren van verandertrajecten blijkt dat het belang-rijk is om tijdig informatie te geven. Sterker, het is schadelijk om het niet te doen. Tegelijkertijd blijkt dat managers nog steeds de neiging hebben om niet te informeren, totdat er een besluit genomen is (Reijnders, 2006). Welke oplossing is hiervoor te vinden?

Koeleman (2006) geeft aan dat tijdig informeren ervoor zorgt dat het onderwerp bij de medewerkers op de agenda komt en nieuwe beleidsmaatregelen niet uit de lucht komen vallen. Daar-bij legt hij uit dat, afhankelijk van de bekendheid van de huidige situatie, de nadruk wordt gelegd op: 1) het aangeven van wat er verkeerd gaat bij ongewijzigd beleid (wanneer de huidige situatie bekend is), en 2) het toekomstperspectief (wanneer de huidige situatie minder duidelijk is).

Bij het ontbreken van informatie, wordt er verteld wanneer wordt verwacht wanneer deze informatie beschikbaar is, en hoe deze wordt verspreid (zie: ‘Boodschap in hoofdlijnen’).

Boodschap in hoofdlijnenEen overzicht van de hoofdlijnen waaruit de boodschap met betrekking tot de verandering moet bestaan, wordt gegeven door Koeleman (2006). Degene die deze boodschap brengt, is volgens Koeleman vaak nauw betrokken bij het ontwikkelen van het veranderplan. Afstand nemen en kritisch kijken naar de elementen die in de boodschap verwerkt moeten worden, is daarom een pre. Koeleman somt de volgende elementen op als voorbeeld:

1) Korte schets van de situatie: het nieuws2) Hoe is het zover gekomen?3) Alternatieven4) Het besluit (of de aanbeveling)5) Welke stappen worden genomen om dat te realiseren?6) Visie op de toekomst7) Op welke wijze worden de medewerkers in dit proces betrokken?8) Samenvatting9) Hoe wordt men verder geïnformeerd?

Organisatie-identiteit als vertrekpuntWanneer de organisatie een helder geformuleerde identiteit heeft, is het makkelijker om begrip te ontvangen voor voorgestelde veranderingen. Hoewel een medewerker nog steeds moeite kan hebben met de gekozen strategie, lukt het hem wel om de gemaakte keuze te begrijpen. Dit blijkt uit de woorden van Wissema, Messer en Wijnen (1996). Zij geven aan dat als de waarden en normen van de huid-ige organisatie veel verschillen van de waarden en normen van de gewenste situatie, de bereidheid tot verandering

Voorbeeld van een interventietechniek: de open-space-bijeenkomstBij een open-space-bijeenkomst mag iedereen meedoen die zich betrokken voelt (en de hele bijeenkomst aanwezig kan zijn). De werkvorm is geschikt voor groepen van vijf tot vijfhonderd mensen. Aan het begin van de bijeenkomst duidt de inleider het doel van de bijeenkomst, vervol-gens kan iedereen in de kring naar voren komen om een onderwerp in te brengen dat relatie heeft met het te bereiken doel. Er worden verschillende groepen opgesteld naar aanleiding van de inge-brachte voorstellen (mogelijk verspreid over meer-dere rondes). Vervolgens begint het groepsproces waarbij deelnemers aanhaken bij onderwerpen die hen interesseren. Open space werkt niet als het management al een besluit heeft genomen of als de organisatie niet toe is aan een organisatiecul-tuur waar sprake

7978

vaak laag is. Hieruit maak ik op dat wanneer een nieuwe situatie wel aansluit bij de huidige waarden en normen, de bereidheid juist hoger is. Hiervoor is het echter wel belangrijk om helder te hebben wat de gemeenschappelijke waarden van de organi-satie zijn, en moet hier vervolgens naar verwezen worden bij de aankondiging van een verandering.

De boodschap in hoofdlijnen, zoals Koeleman voorstelt, zou daarom aangevuld kunnen worden met de vraag: waarom past dit besluit bij onze identiteit?

Middelen en interventiesParticipatieUit de bevorderende factoren voor acceptatie blijkt dat partici-patie van belang is voor effectieve verandering. De Caluwé e.a. (2002) wijzen erop dat het wenselijk is om deze participatie al in het eerste stadium van het proces op gang te laten komen. Dit betreft de diagnose. Wel melden ze erbij dat dit alleen succesvol is als mensen daartoe bereid zijn en er voldoende openheid is. “Is men erg vastgeroest en ziet men het probleem niet of wil men het niet erkennen, dan zal brede participatie weinig zin hebben.” Hoewel een gebrek aan openheid brede participatie bemoeilijkt, blijkt een andere weg minstens even lastig te zijn. Volgens De Caluwé e.a. zal de acceptatie van (de noodzaak van) de verandering een groot probleem zijn. Hierbij is dus de vraag te stellen of het creëren van openheid en veiligheid tot de mogelijkheden behoort.

Het belang van participatie wordt benadrukt vanuit de inter-actie-visie van Reijnders (2006). Communicatie is daarin niet een kwestie van informatieoverdracht (uitgaande van de trap van Quirke is dit zelfs geen communiceren te noemen), maar een kwestie van samenwerking. Dit sluit aan bij de visie van Van der Sluijs (zie: bijlage 1.4). Hij gaat hierbij zelfs zover dat hij de naam ‘interne samenwerking’ prefereert boven ‘interne com-municatie’ om daarmee misverstanden te voorkomen over de rol van communicatie te voorkomen.

Er zijn diverse interventietechnieken en werkvormen beschik-baar om te gebruiken binnen het veranderingsproces. Voor-beelden hiervan zijn de open-space-bijeenkomst (zie kader) en rollenspellen (Koeleman, 2006).

KleurenbenaderingDe Caluwé e.a. (2002) maken gebruik van vijf zienswijzen op veranderen om helderheid te verschaffen over het begrip veran-deren. Deze ‘conceptuele helderheid’ dient er onder andere voor om onderlinge communicatie eenduidiger te maken. Daarnaast geeft het duidelijkheid over hoe mensen naar verandering kijken. De aangehaalde vijf zienswijzen hebben ieder een eigen kleur en nemen hun eigen veronderstellingen mee.

geeldrukdenken Hier wordt uitgegaan van het in balans houden van verschillende belangen. Hoe zijn deze te verenigen? “Doelen stellen, het beleid bepalen, het programma formuleren gebeurt door het creëren van draagvlak, door belangen te bundelen, door win-winsituaties te maken en door politiek spel, macht en onderhandelen”

Blauwdrukdenken In het blauwdrukdenken staat de ratio centraal. De weg naar een verandering wordt zoveel mogelijk volgens rationele argumenten beredeneerd en gepland. Het stel-len en vastleggen van doelen, het plannen van activiteiten en het maken van rationele analyses zijn favoriete interventies.

rooddrukdenken Vanuit deze zienswijze moet veranderen aantrekkelijk worden gemaakt. “Het ‘wij-gevoel’ en het gevoel te behoren tot een sociale groep of familie is sterk ontwikkeld in deze denkrichting.”

groendrukdenken De focus bij deze benadering ligt op ‘leren’. De gedachte hierachter is dat mensen veranderen of in beweging komen door ze te motiveren om te leren, en ze bewust onbekwaam te maken.

8180

Witdrukdenken Zelfregulering heeft bij het wit-drukdenken de nadruk. Het bestaat uit het ontstaan van nieuwe structuren en gedragswijzen door ontwikkelings-, leer- vernieuwings- en evolutieprocessen. “Beïnvloeding van buiten (door een veranderaar of manager) is maar zeer beperkt mo-gelijk: eigenlijk alleen als het gewild wordt door degene die verandert.”

Ieder van deze kleuren, neemt ook een eigen manier van com-municeren mee. Koeleman (2006) legt uit dat blauwdrukveran-deringstrajecten vragen om planmatig georganiseerde com-municatie over de verandering. Hierbij blijft het vooral bij informatieverstrekking. We hebben echter ook gezien dat deze aanpak acceptatie bemoeilijkt. Participatie speelt bij blauw-drukverandering geen rol. Bij groene en witte veranderingen ligt de rol van communicatie voornamelijk in betekenisgeving en het faciliteren van interactieprocessen. Bij rode veranderingen is het doel van communicatie om medewerkers te prikkelen, en heeft het inzetten van HRM-instrumenten een functie. Bij gele veranderingen heeft communicatie als doel om het proces te verduidelijken, houding beïnvloeden op grond van het inbreng-en van belangen, en acceptatie en draagvlak verkrijgen. De inrichting van communicatie wordt beschreven als afge-leide van de gekozen veranderstrategie, maar andersom heeft communicatie ook invloed op de te kiezen veranderstrategie (Koeleman, 2006). Koeleman schrijft: “Een organisatie die geen communicatie-infrastructuur heeft die voorziet in bottom-up kanalen, is niet geschikt voor een witte verandering waarin juist veel initiatief van diverse kanten van de organisatie nodig is.” Deze uitleg impliceert dat het wijzigen van de communicatie-infrastructuur ook kan bijdragen aan een verandering van kleur. Dit zou betekenen dat door het omarmen van nieuwe manieren van communiceren en het experimenteren met participatie, een (wellicht langzame) verschuiving zal plaatsvinden.

Veronderstellingen achter de vijf manieren van denken, volgens de Caluwé, Kor, Weggeman en Wijnen

dingen/mensen zullen veranderen, als je:

geeldruk - belangen bij elkaar kunt brengen - ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen - win-win situaties kunt creëren/coalities kunt vormen - de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed) - de neuzen kunt richten

Blauwdruk - van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert - een goed stappenplan maakt van A naar B - de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt - alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst - de complexiteit zoveel mogelijk reduceert

rooddruk - mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen - het voor mensen aangenaam maakt - geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status - mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven

groendruk - ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen/ eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) - ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te leren/te kunnen - geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren

8382

Witdruk - uitgaat van de wil en wens en de 'natuurlijke weg' van de mens zelf - betekenis toevoegt - de eigen energie van mensen de ruimte biedt - dynamiek/complexiteit wilt zien en kunt duiden - eventuele blokkades wegneemt en conflict en optimaliseert - symbolen en rituelen gebruikt

De communicatiemanagerDe rol van de communicatiemedewerker of communicatie-manager is volgens Koeleman (2006) die van intern adviseur. Hij of zij stelt in de nulfase randvoorwaarden. In latere fasen (bijvoorbeeld bij het opstellen van het interventieplan) denkt de communicatiemanager mee over een goede afstemming tussen de verschillende interventies en draagt hij zorg voor de regie van de uitvoering van communicatie-interventies. Zoals blijkt uit de kleurenbenadering van veranderstrategie kan de communicatiemanager ook een bijdrage leveren aan het wijzigen van de organisatiecultuur. Een herziening van de communicatie-infrastructuur, of het vormen ervan, is hier een voorbeeld van.

8.5. Conclusies

Het verbinden van groepen, blijkt veelal een noodzaak voor verandering met zich mee te brengen. Ook de keuzes die worden gemaakt in een identiteitstraject brengen grotere of kleinere veranderingen met zich mee.

De acceptatie van verandering is echter niet gegarandeerd. Er zijn diverse factoren die acceptatie bemoeilijken of juist bevor-deren. Interne communicatie speelt hierbij een rol. Het gebrek

aan informatie, of de aanwezigheid van tegenstrijdige infor-matie, vertragen de acceptatie. Het belang van tijdig informeren wordt duidelijk door de geruchtenstroom die op gang komt bij het uitblijven van informatie. De reparatie-communicatie die nodig is voor het ontkrachten van geruchten, neemt onnodig veel tijd in beslag.

Zelfs als niet alle informatie bekend is, is het belangrijk om vroegtijdig te informeren. In dit geval wordt er gekeken naar het toekomstperspectief. Er wordt verteld wanneer en hoe de medewerker wel informatie kan verwachten.

Door in communicatie over de verandering te verwijzen naar de organisatie-identiteit, is de verandering beter te begrijpen. De medewerker zal hierdoor de verandering sneller accepteren. Ook het gebruik van krachtige symboliek, en gezamenlijke probl-eemervaring dragen bij aan de bereidheid tot verandering. Beter is het nog om de medewerker te betrekken bij het verand-eringsproces, het liefst al in de diagnosefase. Door samen proble-men aan te pakken verbinden medewerkers zich met de organi-satie en organisatieleiding. Voor deze participatie zijn diverse interventietechnieken ontwikkeld.

Veranderstrategieën kunnen geduid worden door middel van di-verse kleuren. Iedere kleur impliceert een andere zienswijze over veranderen. De cultuur en structuur van de organisatie hebben effect op de mate waarin communicatie mogelijk en effectief is. Door het veranderen van de communicatie-infrastructuur en het experimenteren met andere vormen van communicatie, vindt een (langzame) verschuiving plaats.

De communicatiemanager denkt mee over de juiste afstemming tussen interventies, en zorgt voor de regie van de uitvoering van communicatie-interventies.

8584 Conclusie

Een dorpskerk is een kerkelijke gemeente die nauw verbonden is met het dorp waarvan zij deel uitmaakt. De dorpskerk kent een lange traditie van verbondenheid met de samenleving. Een dorpskerk kan tot meerdere denominaties behoren, maar de Protestantse Kerk in Nederland is hierbij het meest vertegen-woordigt. De presbyteriaanse structuur van die organisatie zorgt ervoor dat de leiders van de dorpskerk niet altijd zijn toegerust op alle aspecten van hun leiderschap. Het aspect com-municatie is hier een voorbeeld van.

(hoofdstuk 1: ‘Wat is de dorpskerk?’)

Interne communicatie

Interne communicatie is een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan, tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie. Dit betekent dat communicatie niet gezien wordt als een concrete actie, maar als een voortdurend proces. Het meest ambitieuze doel van interne communicatie is het aanbrengen van verbind-ing. Dit doel vereist de meeste inspanning op het gebied van communicatie. Samen problemen aanpakken is essentieel voor het aanbrengen van verbinding. Interactierijke communicatie draagt bij aan het gevoel van gemeenschap en gevoel van wel-bevinden.

De communicatieve vaardigheden van leiders in de organisatie zijn van belang voor het voor het creëren van draagvlak voor en betrokkenheid bij nieuw beleid en veranderingen. Daarom is het toerusten en begeleiders van leiders hoofdzaak als het gaat om interne communicatie. Het maken van communicatiemiddelen is bijzaak.

(hoofdstuk 6: ‘Wat is interne communicatie?’)

__

__

8786

Identiteit

Uit diverse protestantse hoeken komen signalen dat de aan-dacht voor de identiteit van de kerkelijke gemeenten is verslapt. Het gebrek aan een heldere identiteit wordt door meerdere groepen binnen de kerk als onwenselijk genoemd. Het leidt tot pragmatisch leiding geven en onsamenhangende activiteiten. Dit leidt tot miscommunicatie, en bemoeilijkt identificatie met de gemeente.

(hoofdstuk 2: ‘De situatie van de dorpskerk’)

Het hebben van ene heldere identiteit blijkt onmisbaar voor het verbinden van medewerkers met de organisatie (en met elkaar). Aandacht voor de organisatie-identiteit is daarom essentieel. Waar het gaat over medewerkers, zou je ook leden kunnen lezen. Hierdoor is de link met de dorpskerk niet moeilijk te leggen. Als het gaat om identiteitsbepaling, komt de term ‘identiteits-marketing’ in beeld. In tegenstelling tot marketing, is identitei-tsmarketing gericht op het hebben van betekenis voor anderen. Hierdoor vindt het uitstekende aansluiting bij de waarden die de dorpskerk hanteert. De motivatie van medewerkers om een betekenisvolle bijdrage te leveren (aan de missie en gemeensc-hap) neemt toe.

(hoofdstuk 7: ‘Interne communicatie en organisatie-identiteit)

Verandering

De snelle verandering van de maatschappij stelt de dorpskerk voor nieuwe vragen, waar ze moeilijk weet om te gaan. Er is hierdoor een trage ontwikkelingssnelheid. Hierdoor verliest de dorpskerk verbinding met de maatschappij.

(hoofdstuk 2: ‘De situatie van de dorpskerk’)

Binnen het aandachtsgebied van interne communicatie, is de moeite met veranderingen niet ongewoon. Waar de effec-tiviteit van een verandering is af te meten aan de kwaliteit x acceptatie, wordt aan het laatste aspect niet altijd aandacht besteedt. Goede interne communicatie rondom een verander-ing bevordert acceptatie. Dit terwijl gebrekkige communicatie acceptatie juist vertraagt en de weerstand doet vergroten. Voor doelen op houding en gedrag is interactie een vereiste. Het is wenselijk dat participatie al in de diagnosefas op gang komt. Er is dan sprake van communicatie over de verandering, maar ook van communicatie die de verandering draagt. De rol van de communicatiemanager denkt mee over de juiste afstemming tussen interventies, en zorgt voor de regie van de uitvoering van communicatie-interventies. In de dorpskerk zou dit de rol van de communicatie-ouderling kunnen zijn.

(hoofdstuk 8: ‘Interne communicatie en organisatieverandering’)

De onderlinge verschillen in de dorpskerk worden als positief bestempeld, maar in de praktijk geeft het een flinke worsteling. Verschillen liggen op de niveaus van vorm en inhoud, maar heb-ben ook te maken met sociologische aspecten. Onbegrip over andere manieren van geloofsbeleving draagt bij aan verscheiden-heid. Gebrek aan onderlinge communicatie houdt dit onbegrip, en de bijkomende vooroordelen, in stand. Veranderingen liggen mede hierdoor, zeer gevoelig en vereisen veel communicatieve aandacht.

(hoofdstuk 3: ‘Verschillen binnen de dorpskerk)

Uit dit alles kunnen we concluderen dat aandacht voor interne communicatie een belangrijke bijdrage levert aan het verbinden van groepen binnen de dorpskerk. Het besteden van energie aan interactierijke communicatie stimuleert betrokkenheid vanuit de gemeente, en zorgt voor verbinding met elkaar en met de gemeente.

8988 Aanbevelingen

Stel een communicatie-ouderling of communica-tieadviseur aan binnen de dorpskerk

Structureel aandacht geven aan communicatieprocessen kan lastig zijn wanneer er gewerkt wordt vanuit een presbyteri-aanse structuur. Leiders worden niet geselecteerd op basis van kwaliteiten. Daardoor is de aandacht die gegeven wordt aan interne communicatie sterk verschillend per leider.

Daarom raad ik kerkenraden aan om iemand aan te stellen die structureel aandacht vraagt voor interne (en externe) commu-nicatie. Dit kan in de vorm van een communicatie-ouderling, zoals in sommige gemeenten al gebeurt.18

De functie van de communicatie-ouderling is voornamelijk het ondersteunen en adviseren van de overige gemeenteleiders als het gaat om hun communicatie.

Uiteraard is het mogelijk dat de communicatie-ouderling ook zorg draagt voor communicatiemiddelen. Hierbij valt onder andere te denken aan de website/het intranet, het kerkblad, promotie van activiteiten, of een informatiepakket voor nieuwe leden. Het is echter van belang om te beseffen dat – gezien de aard van vrijwilligerswerk – hij of zij hier niet alleen voor verant-woordelijk kan zijn. Hiervoor zou een werkgroep communicatie in het leven geroepen kunnen worden. Deze werkgroep wordt dan aangestuurd door de communicatie-ouderling, waardoor de lijnen naar de kerkenraad kort blijven. De communicatie-ouderling draagt dan zorg voor de afstemming van communica-tiemiddelen, en controleert de officiële uitingen.

__

__

18 Hoewel het lovenswaardig is, dat in sommige gemeenten een commu-nicatie-ouderling is aangesteld, is de invulling van die functie niet altijd even lovenswaardig. Ik heb de indruk dat hij of zij meer gezien wordt als samensteller van het kerkblad, dan als adviseur en facilitator.

9190

Dit laatste geldt ook wanneer er geen sprake is van de werk-groep, maar wanneer de kerkenraad zelf zorg draagt voor bijvoorbeeld het kerkblad en de website. De communicatie-ouder-ling kan dan een bijdrage leveren door de verantwoordelijken van advies te voorzien. Hij helpt hen als het ware om communi-catiever te worden. Bijvoorbeeld door de ambtsdrager te helpen om zich in de situatie van de doelgroep te verplaatsen. Dit geldt ook wanneer er een gemeenteavond gepland staat, waarop bijvoorbeeld de scriba of voorzitter van de kerkenraad een presentatie moet geven. De communicatie-ouderling kan vooraf met deze mensen oefenen.

Bij dit alles zal de communicatie-ouderling vanuit de theorie altijd moeten wijzen op het belang van interactie. Hij signa-leert onderwerpen op de agenda waarbij acceptatie vanuit de gemeente niet vanzelfsprekend is, en wijst er op dat interactie noodzakelijk is voor het verbinden van groepen, en om tot effec-tieve verandering te komen. In het proces van diagnose schept hij de randvoorwaarden vanuit communicatie-oogpunt. In latere fasen (bijvoorbeeld het opstellen van het interventieplan) denkt de communicatie-ouderling mee over een goede afstem-ming tussen de verschillende interventies en draagt hij zorg voor de regie van de uitvoering van communicatie-interventies. Het is aan te raden om iemand aan te stellen met een communi-catieopleiding, en/of enige ervaring heeft in het vakgebied. Wees waakzaam voor de valkuil om iemand aan te stellen die ‘wel aardig kan spreken’ of ‘wel aardig kan schrijven’. Het hebben van ‘verbindende kwaliteiten’ is voornamelijk van belang.19

Volg als kerkelijk leider een communicatie-training of stel deze verplicht voor iedere nieuwe ambtsdrager

Bewust-zijn van het belang van interne communicatie is een belangrijke stap op weg naar verbinding. Waar verbinding het hoogste doel is van interne communicatie, vereist dit ook meer energie.

Een communicatietraining kan helpen bij het vergroten van het bewust-zijn bij kerkelijk leiders. Dit soort trainingen worden door diverse partijen aangeboden. Eén van die partijen is het Protestants Centrum voor Toerusting en Educatie. Zij is bezig met het ontwikkelen van cursussen op het gebied van com-municatie, en heeft hiervan inmiddels één basiscursus Kerk & Communicatie in haar aanbod. Deze cursus bestaat uit drie delen. Hierbij wordt in de eerste les aandacht gegeven wordt aan de aanwezige doelgroepen en de daarbij horende communica-tiekanalen. In de tweede en derde les wordt aandacht gegeven aan het maken/vernieuwen van een kerkblad, en het opzetten/beheren van een website. Ook al wordt deze cursus voornamelijk ingestoken vanuit de actie-visie op (interne) communicatie, relevant is hij wel. De cursus levert een bijdrage aan bewust-wording en geeft daadwerkelijk tools voor een goed gebruik van communicatiemiddelen. Het is te hopen dat er ook nog een variant wordt opgezet waarbij interne communicatie vanuit de interactie-visie centraal staat. Wellicht kan deze scriptie een bijdrage leveren aan die cursus. Naar aanleiding van dit afstu-deeronderzoek overweeg ik om zelf een cursus te ontwikkelen. Juist omdat het gebrek aan communicatie zoveel kapot kan maken, zou de plaatselijke gemeente een communicatietraining verplicht kunnen stellen voor nieuwe ambtsdragers.20

19 Dit geldt ook voor anderen die een functie op de voorgrond vervullen.

20 De cursus ‘Kerk en communicatie’ van het Protestants Centrum voor Toerusting en Educatie is hiervoor minder geschikt.

9392

Doorloop een identiteitstraject als kerkelijke gemeente

Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat een heldere identiteit zeer van belang is als het gaat om het verbinden van medewerkers met de organisatie. Ook blijkt dat veel kerken het oog hebben verloren voor hun unieke identiteit, waardoor zij verzanden in onsamenhangende programma’s. Daarom zie ik het doorlopen van een identiteitstraject als een van de meest essen-tiële onderdelen voor het verbinden van groepen in de dorpskerk.

Het is mogelijk om te kiezen voor ‘veelkleurigheid’ als belang-rijke waarde voor je kerkelijke gemeente. Maar als dit gebeurt, betekent wel dat deze waarde zichtbaar moet zijn in alle uit-ingen van de dorpskerk. Iedere kleur komt dan aan bod. In de praktijk blijkt het erg lastig om al deze kleuren of doelgroepen te bedienen. Zeker wanneer ideologieën (of theologieën) sterk van elkaar afwijken. Het kan de reactie oproepen: “Ze weten niet eens waar ze zelf staan.” Tegelijkertijd laat het wel zien dat de kerk elkaar vindt in één essentieel aspect: Jezus Christus. De leiding van de dorpskerk kan hierop sturen, onder andere in haar communicatie. Doordat alle communicatie terugverwijst naar dat wat samenbindt, en door onderlinge communicatie te faciliteren, wordt bijgedragen aan een sterkere identificatie met elkaar en met de organisatie.

Het lijkt misschien tegenstrijdig met het eerder genoemde, maar ook het kiezen voor één of twee kleuren kan bijdragen aan een sterkere dorpskerk. Deze keuze maakt dat de kerkelijke gemeente ruimte geeft aan andere kleuren om op hun eigen manier vorm te geven aan haar geloofsbeleving. Wanneer het gaat om een wat grotere gemeente, kan een oplossing hiervoor liggen in een keuze voor het in het leven roepen van meerdere wijkgemeenten. De keuze hiervoor betekent niet dat er een nieuwe scheuring plaatsvindt, maar dat men elkaar respecteert in het anders-zijn.

Het is niet verstandig om deze beslissing al voorafgaand aan een identiteitstraject te nemen. In het identiteitstraject ga je aan de slag met vragen als: wie zijn wij als gemeente? Welke invloed heeft de context van ons dorp op wie wij zijn? Wat zouden we graag anders zien in onze omgeving? Wat kunnen wij daaraan doen? Oftewel: hoe kunnen wij optimaal van betekenis zijn? Alleen al het samen nadenken over deze vragen werkt verbindend. Het mag duidelijk zijn dat zo’n traject niet alleen binnen de kerkenraad gevoerd kan worden, participatie door de breedte van de gemeente is onmisbaar. Het traject vergt veel energie op communicatief vlak.

Het is mogelijk om zelf een identiteitstraject te begeleiden, maar het kan ook helpen om hiervoor een externe partij in te schake-len. Wanneer je als kerkelijk leider zelf leiding wilt geven aan het proces, is het aan te raden om jezelf hierin te laten trainen. 21

Wanneer er (al) een heldere identiteit is geformuleerd, is het goed om alle programma’s te toetsen aan deze identiteit en desnoods aan te passen. Daarbij moet iedere verandering te begrijpen zijn vanuit de gekozen identiteit. De rol van commu-nicatie is ondersteunend en helpt om identificatie te versterken. Een visuele weergave van de identiteit is hierbij ook helpend.

21 Mercurius Identiteitsmarketing (http://mercurius.identiteitsmarket-ing.nl) is een bureau dat gespecialiseerd is in het begeleiden van deze trajecten, ook bij kerken. Dit maakt dat er wordt aangesloten bij de waarden van de kerk. Een training voor leiders vanuit het ‘betekenis-denken’ is te volgen bij Syneidesis University (http://www.syneidesis.nl). De training bereid je onder andere voor op het begeleiden van een identiteitstraject.

9594

Laat als dorpskerk een onderzoek doen naar je (interne) communicatie

In hoeverre zijn de leden van de dorpskerk tevreden over de interne communicatie? Hoe staat het met de informatievoor-ziening? Maar ook: in hoeverre is er sprake van interactieve beleidsvorming? Weten de leden van de dorpskerk waar zij (de gemeente) precies voor staat? Kennen de leden van de dorpskerk haar visie en missie? Is de identiteit van de gemeente terug te zien in de communicatie-uitingen? Op dit vlak zijn veel vragen te stellen. Ik beveel leiders aan om te luisteren naar de commu-nicatiebehoefte vanuit de gemeente en vanuit de rest van het lei-derschap. De uitkomsten van het onderzoek zouden vervolgens moeten leiden tot een herziening van het communicatiebeleid, of het opstellen ervan.

Geef aandacht aan communicatieprocessen

Wanneer de leiding van de dorpskerk belang hecht aan het verbinden van haar leden met elkaar en met de gemeente, zal zij structureel meer aandacht moeten geven aan interne communi-catie. Zij kan daarin niet volstaan met bijvoorbeeld het schrijven van artikelen voor het kerkblad. Het geven van structurele aan-dacht aan interne communicatie vraagt, in de context van het verbinden van groepen, om twee belangrijke stappen:

De allereerste stap is tijd nemen voor communicatie. Bij ieder proces of project is communicatie een belangrijk onderdeel. Daarbij speelt het geven van voldoende informatie een rol, maar is dit niet afdoende. Communicatie als bindmiddel is alleen effectief als zij de verandering draagt. Het ontwikkelen van visie op interne communicatie zal daarom helpend zijn om effectiever leiding te geven aan de gemeente. Een verwijzing naar de interactie-visie van Reijnders is hier op zijn plaats (zie: hoofdstuk 6, ‘Wat is interne communicatie’). Voor verbinding is interactierijke communicatie nodig.

Daarmee komen we uit bij de tweede stap: het creëren van momenten voor communicatie. Tijdens deze momenten vinden ontmoetingen voor verbinding plaats. Ieder van deze com-municatiemomenten heeft zijn eigen doelstelling. Ook bij deze ontmoetingen geldt dat het niet voldoende is om alleen te informeren. Het is wenselijk dat participatie al in een vroeg stadium van het proces tot stand komt. Voorwaarde is echter wel dat mensen daartoe bereid zijn en er voldoende openheid is. Daarom is het aan te raden om gemeenteleden te laten wennen aan deze werkvormen en daarvoor de eerste communicatiemo-menten te gebruiken.

In de volgende aanbevelingen doe ik een aantal meer concrete voorstellen hoe de leiding van een dorpskerk (meer) aandacht kan geven aan interne communicatie.

9796

Aanbevelingen voor verder onderzoek

Diverse aspecten die een relatie hebben met de probleemstelling van dit afstudeeronderzoek, heb ik in de beschikbare tijd niet kunnen onderzoeken. Daarom doe ik hier een aanbeveling voor verder onderzoek op onder andere de volgende aspecten:

- Hoe ziet de samenstelling van de gemiddelde dorpskerk eruit vanuit zowel theologisch als sociologisch perspectief? Waar liggen de pijnpunten, waar liggen de kansen?- Wat is het effect van toepassing van het betekenisdenken/identiteitsmarketing op een dorpskerk die is samengesteld uit groepen met een (sterk) van elkaar verschillende geloofsbeleving?- De mogelijkheid om door het wijzigen van de communicatie-infrastructuur een bijdrage te leveren aan een cultuurwijziging (bijvoorbeeld het bewerkstelligen van meer openheid)- Hoe help je mensen in de kerk effectief door het rouwproces heen bij een gevoelige verandering (bijvoorbeeld het wijzigen van de liturgie eredienst)?- De invulling van de rol van een communicatie-ouderling: hoe ziet zijn (of haar) werk er in de praktijk uit?- Welke invloed heeft de boodschap die de predikant uitdraagt op de manier van communiceren binnen de dorpskerk?

9998 Methodologische reflectie

Het schrijven van een scriptie als deze, maakt onderdeel uit van een leerproces. Om die reden reflecteer ik in dit hoofdstuk op de toegepaste methode.

Werken vanuit een bepaalde methode is niet mijn sterkste kant. Juist daarom is het goed dat deze scriptie mij dwingt om toch binnen de kaders te blijven. Tegelijkertijd is onderzoek juist ook te beschrijven als een avontuur. Je weet vooraf niet waar je uit komt. Dat maakt dat zelfs de gestelde kaders aan verandering onderhevig zijn. Dat gebeurde ook in mijn onderzoek.Eén van de eerste stappen hierin was het inkaderen van het onderzoeksgebied. Waar ik eerst sprak over de kerk in het algemeen, heb ik dit moeten toespitsen op dorpskerken van de Protestantse Kerk in Nederland. Dit terwijl de vragen spelen voor meerdere typen gemeenten in Nederland. Het onderzoek zou hierdoor echter te breed worden, waardoor ik geen recht kon doen aan ieder type gemeente met zijn eigen organisati-estructuren en theologische achtergronden.

Het literatuuronderzoek maakt het grootste onderdeel uit van deze scriptie. Daarbij liep ik er wel tegenaan dat het moeilijk was om objectieve literatuur te vinden met betrekking tot de dorpskerk. Over de kerk wordt voornamelijk gesproken vanuit theologisch perspectief, waardoor het lastig is om onderscheid te maken tussen geestelijke en sociologische aspecten. Bij diverse auteurs, maar ook bij mijzelf, merkte ik dat gedachten over de kerk nogal ingekleurd zijn vanuit het eigen perspectief. Bij boeken over gemeenteopbouw blijkt dit legitiem te zijn. In een onderzoek als deze, kan ik daar echter geen voldoening mee nemen. Wat dat betreft geven de hoofdstukken over de situ-atie van de dorpskerk, aanleiding voor nader onderzoek vanuit organisatorisch of sociologisch perspectief. Voor deze scriptie heb ik het voldoende geacht om globaal een aantal proble-men te benoemen, zonder daarbij alle mogelijke verschillen in geloofsbeleving uit te werken. Het weten dat het probleem zowel geestelijk als sociologisch van aard is, gaf me voldoende

__

__

ruimte om te veronderstellen dat interne communicatie op zijn minst een bijdrage kan leveren aan het verbinden van groepen met diverse geloofs-belevingen in de dorpskerk. Het uitwerken van hoofdstuk-ken over interne communica-tie, organisatie-identiteit en communicatie bij verandering bevestigde dit.

In deze scriptie mis ik (minstens) één aspect dat ik wel relevant vind. Dat is het onderdeel: ‘hoe wordt communicatie momenteel gezien en vormgegeven in de dorpskerk?’ Hoewel er vrijwel zeker een verband zal zijn tus-sen het type kerk en de manier van communicatie, zullen vooral onderzoeken op lokaal niveau interessant zijn. De gestelde tijdskaders hebben ervoor gezorgd dat ik dit as-pect heb moeten laten liggen. Als vanzelf zijn er nog veel andere aspecten die uitgelicht hadden kunnen worden in dit onderzoek. Dit alles in overweging genomen hebbend, ben ik in de veronderstelling dat ik hiermee een HBO-waardig product heb kunnen afleveren.

101100 Referenties

Albert, S., Whetten, D.A., (1985). Organizational Identity. In: Cummings, L.L. & Staw, B.M. (1985). Research in Organizational Behavior. Greenwhich: Jai Press Inc.

Becker, J., Hart, J. de (2006). Godsdienstige veranderingen in Neder-land. Verschuiving in de binding met de kerken en de christelijke traditie. Den Haag: Sociaal Cultureel Planbureau.

Beer, M., Eisenstat, R.A. (1996). Developing an organization capable of implementing strategy and learning. Human Relations 49 (5), 597-619.

Blokhuis, P. (2005). Homo communicans; de communicerende mens. In: Buijs, G.J. (Eds.). Homo respondens; verkenningen rond mens zijn. Amsterdam: Buijten en Schipperheijn.

Boonstra, J.J. (2011). Leiders in cultuurverandering (2e ed.). Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.

Boonstra, J.J., & Steensma, H.O. (2005). Succesvol veranderen van organisaties. In: Boonstra, J.J., Steensma, H.O., Demenint, M.I. (red). Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties (p. 275-310). Den Haag: Reed Business Information.

Buijs, G.J. (Eds.) (2005). Homo respondens; verkenningen rond mens zijn. Amsterdam: Buijten en Schipperheijn.

Boonstra, J.J., Steensma, H.O., Demenint, M.I. (red.) (2005). Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Den Haag: Reed Busi-ness Information.

Caluwé, L. de., Kor, R., Weggeman, M., Wijnen, G. (2002). Essen-ties van organiseren, managen en veranderen. Schiedam: Scriptum.

Cummings, L.L. & Staw, B.M. (1985). Research in Organizational Behavior. Greenwhich: Jai Press Inc.

__

__

103102

Elsinga, C. (2009). ‘God verrast mij elke keer weer’. Nynke Dijkstra en Hans van Ark op missionaire zoektocht. Startkrant, nr. 17, 4-5.

Eschbach, H. (red.) (2011). Voortdurend verlangen. Geestelijke vernieuwing in de Protestantse Kerk. Zoetermeer: Uitgeverij Boeken-centrum.

Geertsema, H. (2012). Jong en oud samen in één kerk. Een pleidooi voor geloofsgesprekken in de gemeente. Reformatie 87 (8), 148-152.

Groothengel, P. (2011). ‘Zeg niet wat je wilt, maar alleen wat je niet wilt.’ Jaap Boonstra over verandercommunicatie. Interne communicatie 10, 2, 12-15.

Heusden, A. van (2011). Ontstaan van de evangelische beweg-ing. In: Eschbach, H. (red). Voortdurend verlangen (p. 51-66). Zoetermeer: Uitgeverij Boekencentrum.

Hulsman, W. (24 september 2011). Doopwater droogt nooit op. Reformatorisch Dagblad, katern Accent, p.16

Janssen, J.A.P.J. (2003). De jeugd, de religie en de toekomst. Een complexe verhouding. Praktische Theologie 30, 1, 3-23.

Jongere verlaat kerk om geloofsbeleving (2011, 28 september). Reformatorisch Dagblad, p. 1

Kerkbalans. Nieuwe cijfers over de kerken gepubliceerd (2012, 10 januari). Aangetroffen op 24 januari 2012 op http://www.kerkbalans.nl/nieuws/123/nieuwe-cijfers-over-de-kerken-gepub-liceerd

Koeleman. H.T. (2008). Interne communicatie als managementin-strument (5e ed.). Alphen aan de Rijn: Kluwer.

Koeleman, H.T. (2006). Interne communicatie bij verandering: Van middelen- naar interventiedenken (2e ed.). Alphen aan de Rijn: Kluwer.

Kolk, S. van de (2011). ‘Identiteit draait om zelfbeeld.’ Het bel-ang van weten wie je bent. Interne communicatie 10, 6, 22-23.

Kok, M., Barendrecht, H. (2011). De zes kernen van een organisatie: Een integrale visie op identiteitsmanagement. Alphen aan de Rijn: Kluwer.

Kootstra, G.L. (2006). Designmanagement. Amsterdam: Pearson Education Benelux.

Mensink, A.J. (2011). Heldere identiteit is het begin. De waar-heidsvriend, 99, nr. 40, 6-7.

Morel, K. (2010). Identiteitsmarketing: Waarom wij bestaan. Schiedam: Scriptum.

Peters, A. (2009). Gemeente in beweging: Op zoek naar een bijbelse visie. Heerenveen: Groen.

Protestantse Kerk in Nederland, expertisecentrum. Statistische jaarbrief 2011 (2011, 25 november). Aangetroffen op 14 de-cember 2011 op http://www.pkn.nl/site/uploadedDocs/Statis-tische%20Jaarbrief%2020111.pdf

Protestantse Kerk in Nederland, programma Missionair Werk & Kerkgroei. PKN in contact met Nederland: kijk op het leven en kijk op geloven (2011, 27 januari). Aangetroffen op 5 maart 2012 op http://www.pkn.nl/missionair/site/uploadedDocs/Pre-sentatie_Motivaction_2701111.ppt

Protestantse Kerk in Nederland, programma Missionair Werk &

105104

Kerkgroei. Kerk mag minder bescheiden zijn (n.d.). Aangetrof-fen op 5 maart 2012 op http://www.pkn.nl/missionair/site/up-loadedDocs/kadertweederondeenonderzoekMotivaction.pdf

Reijnders, E. (2006). Basisboek Interne communicatie (5e ed.). Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.

Reijnders, E. (2011). Interne communicatie voor de professional: naar een interactie-visie (3e ed.). Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.

Ridder, J. de (2005). Doelen van interne communicatie. In: Ruler, B. van, e.a. (red.). Communicatiemanagement in communica-tiewetenschappelijk perspectief. Amsterdam: Boom.

Rooze, V. (2005). Kerk en vernieuwing: Een analyse van vier gemeenteopbouwmodellen vanuit transformatieperspectief. Handeling, tijdschrift voor praktische theologie, 32, nr. 2, 248-261.

Ruler, A.A. van (2005). Perspectieven op communicatiemanage-ment. In: Ruler, B. van, e.a. (red.). Communicatiemanagement in communicatiewetenschappelijk perspectief. Amsterdam: Boom.

Ruler, B. van, e.a. (red.) (2005). Communicatiemanagement in com-municatiewetenschappelijk perspectief. Amsterdam: Boom.

Schonewille, W. (2011). Wel in de kerk maar niet van de kerk. HGJB-Dichtbij, 10, nr. 2, 4-5.

Teeuw, P.J. (2007). Omgaan met verschillen in de gemeente. Heeren-veen: Groen.

Tiggelaar, B. (2011). Dit wordt jouw jaar. Soest: Tyler Roland Press BV.

Visser, M. (2009, 10 november). Dorpen hebben ook kerkplant-ers nodig. Aangetroffen op 3 februari 2012 op

http://www.cip.nl/nieuwsbericht_detail.asp?id=12913

Vos, M., Schoemaker, H. (2006). Geïntegreerde communicatie (7e ed.). Amsterdam: Boom.

Wissema, J.G., Messer, H.M., Wijers, G.J. (1996). Angst voor ve-randeren? Een mythe! Of: Hoe u veranderingsbereidheid vergroot op de werkvloer (5e ed.). Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.

Woerkum, C. van, Meegeren, P. van (red.) (1999). Basisboek com-municatie en verandering. Amsterdam: Boom.

Zanten, A. van (2011a). Terugkoppeling onderzoeksresultaten ‘Leider-schap in de kerk’.

Zanten, A. van (2011b). Wie leidt nu wie? Leiderschap in ge-meenten met een presbyteriaanse structuur. Leadership: vakblad voor christelijke leiders, 6, nr. 3, 28-31.

107106 interviews

1.1. Interview met Jaap van der Giessen, ge-meenteadviseur bij de dienstenorganisatie van de Protestantse Kerk

‘Als het gaat om vragen over uiterlijkheden adviseren we altijd een stap terug te gaan naar visie en beleid. Het helpt om te laten zien dat er verschil is tussen het ‘WAT’ en het ‘HOE’.

‘Bewustwording is vaak al voldoende’Jaap van der Giessen is gemeenteadviseur van de classes Gorinchem, Alblasserdam en ’s Gravenhage bij het Protestants Centrum voor Toerusting en Educatie. Onderdelen van zijn werk zijn: adviseren (over allerlei onderwerpen, met behulp van de expertise in de Dienstenorganisatie), begeleiden (bij verander-ingen bijvoorbeeld) en cursuswerk (toerusting). Voordat hij ge-meenteadviseur werd, was hij betrokken bij een lokale gemeente als onder andere evangelisatieouderling en scriba.

De situatie van de kerk

Hoe kijkt u naar de huidige situatie van de kerk in Nederland?Om de situatie van de kerk te beschrijven vertel ik het liefst eerst wat er goed gaat. Vaak vergeten we daarnaar te kijken. Dat terwijl er genoeg positieve ontwikkelingen zijn. Eén van de dingen die ik mooi vind om te zien is de inzet van veel vrijwil-ligers. Er zijn altijd mensen bereid om zich in te zetten. De één als ambtsdrager, de ander is koster, en weer een ander biedt aan om de bloemen weg te brengen.

Daarnaast is er een (hernieuwd) besef dat het om de inhoud moet gaan. Die vraag wordt ook op organisatorisch vlak gesteld: waartoe zijn we nu eigenlijk gemeente? Een vraag die daarbij wel overblijft is: hoe breng je dat in de praktijk?

1 . 1 j A A p VA n d e r g i e s s e n

__

__

B i j l A g e n

109108

Ook is er een focus op samenwerking. Kerken zijn vaak intern gericht, maar gaan nu toch meer om zich heen kijken. Ge-deeltelijk is dat uit noodzaak, door samen op te trekken hebben gemeenten een gevoel van vitaliteit. Samen bereik je meer. Het project ‘schuldhulpmaatje’ is een voorbeeld van die samenwerk-ing tussen verschillende gemeenten, maar ook met instanties en de burgerlijke gemeente.

Welke problemen komt u veel tegen De kerk krimpt, en de vergrijzing slaat toe. Een groot deel van de leden is boven de 60. Jongeren zijn minder geïnteresseerd, veelal vanwege de vorm. Dat kan te maken hebben met de traditionele liturgie, maar ook met hoe boeiend een dominee kan preken. Daarnaast is er ook een tekort aan vrijwilligers. Men name vindt men het lastig om vacatures binnen de kerkenraad op te vullen. Vanwege de krimpende kerk, en daardoor ook krimpende finan-ciën is er soms de noodzaak om kerken te sluiten, en wijken samen te voegen.

Herkent u zich in de opmerking dat er veel onderlinge verschillen zijn in kerkelijke gemeenten?Wat dat betreft is er een groot verschil tussen de randstad en het platteland. Thema’s die nu op het platteland spelen, zijn veel minder relevant in de randstad. Eigenlijk is de randstad zo’n 50 jaar verder. In de Alblasserwaard, waar ik nu ook gemeenteadvi-seur ben, heeft men het nog luxe. Daar is nog sprake van van-zelfsprekendheid als het gaat om de kerk. Ook is het zo dat in je in de dorpen vaak minder keuze hebt. Je kunt dan wel met de auto drie dorpen verder, maar dat is niet ideaal. Vandaar dat je juist daar een brede gemeenschap hebt. En dat zorgt zeker ook verschillen.

Om welke verschillen gaat dat zoal?Daar zijn meerdere antwoorden op te geven. Eén verschil is de visie op vrouwen in het ambt. In de meer traditionele kerken wordt daar maar nauwelijks over gesproken, maar in veel

Gereformeerde Kerken speelt dit wel. Ook zijn er gemeenten die als ‘licht Geformeerde Bond’ zijn te benoemen die met dit thema bezig zijn. Daar is dan vaak ook discussie over de invoering van het Liedboek.

Een ander onderwerp dat regelmatig naar voren komt is de vier-ing van het Heilig Avondmaal. Het gaat dan over bijvoorbeeld om de vorm waarin dat gevierd wordt. Gaan er kleine bekertjes door de rijen? Of komen mensen naar voren om een slok te ne-men uit de beker? Rondom dit onderwerp is vaak veel commo-tie, er is dan ook zeker goede communicatie nodig. Momenteel ben ik betrokken bij een project waarin een gemeente die com-municatie ook echt serieus neemt. Bij de uitbraak van de Mexi-caanse griep koos deze gemeente uit voorzorg om de vorm te wijzigen. Deze wijziging wordt nu geëvalueerd. Er wordt daarbij uitgebreid de tijd genomen om de gemeente hierover te raadple-gen. In dit geval gebeurt dat door een gemeenteavond. Op deze betreffende avond was er volop gelegenheid voor gesprek over beleving en motivatie van de viering van het Heilig Avondmaal. Daarbij kwamen ook een aantal alternatieven naar voren. Deze gesprekken leveren nu een bijdrage aan de besluitvorming van de kerkenraad.

Ook is er verschil in de beleving van de eredienst. Met name tot betrekking van de liturgie. Rondom dit thema werkte ik mee aan regio-avonden, waar ook Aart Peters bij betrokken was. Hij schreef hierover het boek ‘Gemeente in beweging’. Op die avonden, en in het boek, bespraken we de vraag: Wat betekent de veranderende samenleving voor de eredienst? Maar als het gaat om vragen over uiterlijkheden, adviseren we altijd eerst een stap terug: naar visie en beleid. De ene keer lukt dat een gemeente goed, een andere keer is het handig als er een adviseur aan te pas komt. Ik denk dat er naar aanleiding van die avonden zo’n 75-100 serieus met dit thema aan de slag zijn gegaan. Ook de HGJB heeft het thema integrale eredienst in de afgelopen jaren op de agenda gezet.

111110

De plek van communicatie

Wat is uw algemene indruk van hoe (interne) communi-catie verloopt binnen kerkelijke gemeenten? Is daar een duidelijke structuur? Is er visie? Zo niet, waar ligt dit aan?Voor mij betekent goede communicatie zeggen wat je doet, en doen wat je zegt. Ik heb de indruk dat het vaak gewoon goed gaat, maar ik moet zeggen dat mijn blik beperkt is wat dat be-treft. Wat ik wel merk is dat de communicatie meestal afhangt van de persoon die leiding geeft. De stijl van leidinggeven neemt een belangrijke rol in. Enkele gemeenten hebben er echt visie op ontwikkeld, en stellen er vervolgens ook iemand voor aan, daar is wat meer aandacht.

Ik vind het belangrijk dat mensen kunnen begrijpen wat er gebeurt. Ze hoeven het niet altijd eens te zijn met een besliss-ing van de kerkenraad, maar ze moeten wel kunnen begrijpen waarom een beslissing is genomen.

Hoe kan interne communicatie volgens u bijdragen aan betere verhoudingen onderling? (terugverwijzend naar de verschillen)Allereerst kan interne communicatie bijdragen aan het be-wustzijn van het verschil tussen vorm en inhoud. Veel onder-linge verschillen hebben betrekking op vorm. Het is belangrijk om dat helder te hebben. Het ‘HOE’ volgt het ‘WAT’. De boodschap die je hebt is het ‘WAT’. Het ‘HOE’ vertelt hoe je die boodschap wilt overbrengen.

Er zijn tal van communicatiemiddelen die je kunt inzetten om een thema op de agenda te zetten, bijvoorbeeld de wandelgan-gen (heb al eens gesprekjes over het thema), de kerkbode, en de website. De gemeente moet al vroegtijdig in het proces betrok-ken wordt. Vertel de gemeente dat je je bezighoudt met dit

thema, en kondig aan op welke momenten je de gemeente wilt laten meedenken. Daarbij kan een nadrukkelijke uitnodiging gedaan worden tot participatie. Het is belangrijk dat een kerken-raad de gemeente kent rondom de thema’s waar ze mee bezig is. Bespreek het eens tijdens een huisbezoek, houd een enquête, en vraag als kerkenraadslid eens rond in je eigen netwerk.

Wanneer je de gemeente wilt betrekken bij een thema, bijvoor-beeld door het organiseren van een gemeenteavond, kan het zijn dat alleen de bezwaarden hierop af komen. Daarom is het belangrijk om te communiceren wat het belang van ieders deelname is. Ook moet je duidelijk hebben hoe je tot een besluit wilt komen. Dat is en blijft de verantwoordelijkheid van de kerk-enraad. Wat de kerkenraad vervolgens hoort op de gemeente-avond neemt ze mee in haar besluit. Het is duidelijk dat niet het aantal stemmen bepaald of iets doorgaat of niet.

Zijn er gemeenten waarvan u het idee hebt: die hebben hun interne communicatie goed op orde? Waar merkt u dit aan? Welke gemeenten zijn dit? Jazeker. Een voorbeeld is een hervormde gemeente waar ik ad-viseur ben. Er is een voorlopig besluit om terug te gaan van vier naar drie wijken. Dat betekent het opheffen van één predikants-plaats. De algemene kerkenraad communiceert hier heel goed. Je merkt dat men handelt in visie, en dat er oog is voor de ver-schillen in de vier wijken. Ook door schriftelijke communicatie informeren ze de gemeente goed. Er werd een gemeenteavond gehouden om het voorlopig besluit toe te lichten.

Tenslotte: waar ligt de balans tussen professionalis-eren en het ‘gewoon gemeente-zijn’?Tja, dat is zoeken. Iedere keer opnieuw. In het boek ‘Gemeente in beweging’ schrijven we hier ook over. We doen juist een oproep om de tijd te nemen om de Bijbel te lezen. Door daar-naast sommige dingen te professionaliseren hoef je ook minder tijd te besteden aan onbenullige dingen. Het gaat niet zozeer

113112

om professioneel gemeente zijn: het is al winst als er oog is voor ‘WAT’ en ‘HOE’ zoals ik al eerder noemde. Bewustwording is al een goede stap. Bezinning is hoe dan ook nodig. Dan wordt er wel geroepen: ‘ja, maar dat kost meer tijd’, maar ik ben er van overtuigd dat inhoudelijke bezinning helpt in het geven van richting. Als voorbeeld: missionair-zijn betekent niet per se meer doen, maar anders doen.

Met welke hulp zou de kerk gediend zijn als het gaat om com-municatie? (Training? Het werken met een communicatieouder-ling? Regels van uit de kerkorde? Concrete tips en ideeën?)Toerusting is hierin belangrijk. Dat gebeurt ook al. Er is vanuit het Protestants Centrum voor Toerusting en Educatie een cur-sus ontwikkelt met de titel Kerk & Communicatie. Daarnaast zijn er ook cursussen voor bijvoorbeeld vergaderen en werken met groepen. Ook de Gereformeerde Bond heeft communicatie onlangs opgepakt in de Waarheidsvriend. Dat soort artikelen draagt ook bij in de bewustwording. Voor anderen is het noodzakelijk dat men eerst tegen een probleem oploopt, waar-door het thema communicatie meer aandacht krijgt. Zo gebeurt het dat de kerkenraad soms een besluit neemt en dat pas laat communiceert, waardoor er veel commotie ontstaat. Men leert van die fout, en denkt er de volgende keer beter over na hoe ze het communiceren.

Daarnaast zijn er al regels voor het horen en informeren van de gemeente opgenomen in de kerkorde. Dat staat bij het vijfde punt van artikel 6: “De kerkenraad neemt geen besluiten in aangelegenheden die voor het leven van de gemeente van wezen-lijk belang zijn, zonder de leden van de gemeente daarin gekend en daarover gehoord te hebben.”

115114 interviews

1.2. Interview met Nynke-Dijkstra Algra, pro-jectmedewerker Missionair Werk & Kerkgroei bij de dienstenorganisatie van de Protestantse Kerk

Missionair werk heeft van alles met communicatie te maken. Extern, maar ook intern. Dat blijkt uit een interview met Nynke Dijkstra-Algra.

‘Er moet een kwartje vallen’Als projectmedewerker van het programma Missionair Werk & Kerkgroei van de Protestantse Kerk reist Nynke Dijkstra-Algra Nederland door om kerkelijke gemeenten aan te moedigen missionair te zijn. Of, zoals ze het zelf zegt: “Mijn taak is om bestaande gemeentes missionair in de benen te krijgen.”

Kunt u wat vertellen over uw werk?Sinds 1992 werk ik al als gemeenteadviseur. Ik heb zelf een drive om het Evangelie te delen met anderen. Ik zie graag nieuw elan ontstaan in de Protestantse Kerk. Ik weet niet of het lukt, maar ik wil het in ieder geval geprobeerd hebben. Toen de vacature ontstond voor dit project wist ik direct dat ik deze kans wilde pakken. Ik heb namelijk bij Willow Creek gezien dat het ook an-ders kan. In die gemeente staan er rijen voor de deur, te wachten totdat de zaal opengaat. Alle diensten worden ingevuld vanuit de missie die deze kerk hanteert: bringing the unchurched to fully devoted followers of Christ.

Alleen al bij het bereiken van die gemeentes komt trouwens veel communicatie kijken. Een strategische keuze is bijvoorbeeld om tijdens de missionaire ronde dominees ’s middags uit te nodigen, en andere belangstellenden ’s avonds. Dominees zit-ten vaak met andere vragen dan ouderlingen en werkgroepen. Ook is het voor hen vaak praktischer om een middag te komen, aangezien de avonden vaak al zijn volgepland met activiteiten in de gemeente.

1 . 2 n y n k e d i j k s t r A - A l g r A

__

__

B i j l A g e n

117116

Hoe kijkt u naar de huidige situatie van de kerk in Nederland?Die is buitengewoon droef. De kerk loopt hollend achteruit. De opkomst tijdens de missionaire ronde is wellicht goed, maar ook daarin zie je de vergrijzing terug. Het grootste gedeelte is 60+ of zelfs 70+. Dat neemt een stukje hoop weg, maar ik moet er bij zeggen: Mozes was ook 80 toen hij geroepen werd om het volk Israël naar het beloofde land te brengen. Voor God is het niet onmogelijk. Je ziet momenteel wel verschillende bewegin-gen ontstaan binnen de Protestantse Kerk, daartussen zitten zeker hoopvolle dingen. Dat bemoedigt me.

Vanuit het programma Missionair Werk & Kerkgroei heeft onderzoeksbureau Motivaction opdracht gekregen om de groepen in de kerk in beeld te brengen. Daaruit blijkt dat veel kerkgangers en kerkleiders behoren tot de ‘traditionele burgerij’. Mensen uit de traditionele burgerij houden niet van verand-ering, dat maakt het extra lastig. De samenleving verandert namelijk wel snel, de aansluiting met het dagelijks leven wordt daardoor steeds kleiner. Wanneer we dat vertellen tijdens onze missionaire ronde, wordt dat wel herkend, maar roept het ook verwarring op. ‘Wat moet ik nu doen?’ stellen mensen zich de vraag. Daarom heb ik nu een document opgesteld met sug-gesties en ideeën voor de ‘vertaling’ van Motivaction naar de missionaire praktijk.

Herkent u zich in de opmerking dat er veel onderlinge verschillen zijn in kerkelijke gemeenten?Ook de verscheidenheid in kerken is inderdaad een flinke wors-teling. Het nare is: er wordt niet mee omgegaan. Men is er tot op zekere hoogte trots op dat de gemeente pluriform is. Maar dat gaat alleen om woorden. In de praktijk blijkt vaak anders. Een heldere identiteit ontbreekt.

Om welke verschillen gaat dat zoal?Een spanning die je veel tegenkomt is die tussen traditionelen, modern vrijzinnigen en de meer evangelischen. Dat speelde al tijdens mijn dienstjaren als gemeenteadviseur. Soms gaat het al-leen om de spanning traditionelen en de meer evangelischen, en zijn er minder modern vrijzinnigen. Dat zie je meer in de dorps-kerk. Zo werd ik eens gevraagd voor advies in een dorpskerk waar de kerkenraad gedoogde dat de Alpha Cursus gehouden zou worden. ‘Dan zou er eindelijk weer wat nieuwe mensen komen.’ Die Alpha Cursus werd een enorm succes, veel mensen kwamen tot geloof. Die mensen konden echter helemaal niets met de eredienst op zondag, dus werd er op zaterdagen een soort reünie gehouden, die eigenlijk een soort alternatieve vier-ing werd. Daar was de kerkenraad niet blij mee, want men moest naar de dienst op zondag komen. Zij kon niet begrijpen waarom men dat niet deed. Ik heb toen wat gesprekken begeleid, waarin ik vragen stelde als: ‘Wat bedoel je met evangelisatie?’ en ‘Wie is Jezus voor je?’. Communicatie is hierin heel belangrijk. Beide groepen hebben namelijk uiteenlopende beelden van elkaar. Door het geloofsgesprek aan te gaan, leer je elkaar beter begri-jpen. Maar hoe het uiteindelijk is afgelopen weet ik niet, volgens mij zijn ze er in dit geval niet uitgekomen.

Het geloofsgesprek is dus van belang, maar wat als men zo’n gesprek niet aan durft te gaan?Dominees hebben dan veel invloed. Ze moeten het balletje bli-jven opgooien en het belang ervan benadrukken. Maar ook dan heb je nog steeds kerkenraden die zeggen: ‘kijk, daar rolt een bal’ en vervolgens niets doen.

Wat is uw algemene indruk van hoe (interne) communi-catie verloopt binnen kerkelijke gemeenten? Als ik aan communicatie denk, denk ik als eerste aan externe communicatie. Die communicatie is zó beroerd! Er zijn zoveel websites die niet deugen, en kerkbodes die de lezer eerder afstoten dan aantrekken. Daar gaat ontzettend veel mis. Ook aan de

119118

gebouwen kun je vaak niet zien dat je welkom bent. Er wordt gewoon niet nagedacht over de vraag: ‘hoe zien anderen ons?’.Sommige van de dingen die ik noem gelden voor interne com-municatie net zo. Hoe aantrekkelijk is de kerkbode? Er worden dan wel besluiten in bekendgemaakt, maar kun je ervan uitgaan dat iedereen het dan ook leest? In deze tijd wordt er over het alge-meen al minder gelezen, en moet iets minstens aantrekkelijk zijn vormgegeven voordat je het pakt. Daarnaast mist er vaak ook een stuk transparantie vanuit de kerkenraad. Er wordt dan wel een verslag van de vergadering in de kerkbode gezet, maar men weet het net zó te schrijven dat je aan het einde denkt: waar ging het nu eigenlijk over? Uiteraard geldt dat niet voor iedere gemeente.

Zijn er gemeenten waarvan u het idee hebt: die hebben hun interne communicatie goed op orde?Een mooi voorbeeld van hoe het óók kan zag ik onlangs vanuit de Hervormde Gemeente in Wierden. Alle activiteiten van de commissie Vorming & toerusting zijn daar verpakt in een mooie glossy brochure. Zelfs de voorbereidingsavond op het Heilig Avondmaal is daarin op een mooie manier vermeldt. Het is belangrijk dat je bij het kerkblad een gevoel krijgt van: die blader ik eens even door bij de koffie. Andere dingen waarvan nog veel te weinig gebruik wordt gemaakt is het interviewen van mensen in de eredienst. Bijvoorbeeld over een aanstaande activiteit, of een thema dat speelt. Of het nu om interne communicatie of externe communicatie, het gaat erom dat je de relevantie overbrengt. Leg de link met het dagelijks leven. En laat de dominee eens bidden voor een activiteit of thema. Hij heeft voor veel mensen toch een voorbeeldfunctie. Je geeft daarmee de boodschap af dat iets be-langrijk wordt gevonden om voor te bidden. Dat klinkt mis-schien gek, maar zo werkt het wel!

Waar ligt de balans tussen professionaliseren en het ‘gewoon gemeente-zijn’? Dat is altijd een lastige vraag. Maar wat mij betreft: het gevaar dat het doorschiet is zeer klein. Het is eerder uitdagend om hier

goed mee om te gaan. Wat betreft je vrijwilligersbeleid bijvoor-beeld: uiteraard moeten we altijd vrijwilligers aanvaarden met hun zwakheden, maar we moeten ook niet te snel genoegen nemen. Daarvoor verwijs ik graag weer naar Willow Creek, die vragen echt om kwaliteit. Is er geen vrijwilligersfunctie bij het gemeentelid past? Dan wordt die gemaakt. Zo is er nu een bediening van automonteurs, zodat mensen die het financieel moeilijk hebben geholpen kunnen worden bij problemen met hun auto. Je kunt je vrijwilligersbeleid beter professioneel aanpakken, dan dat je daarin mensen niet op de juiste plek hebt. Dat demotiveert zowel de vrijwilliger, als het team waar hij deel vanuit maakt. Het is helemaal waar dat je ook rekening moet houden met de werking van de Heilige Geest, maar waarom zou Hij geen gebruik maken van deze methodieken?

Wat is er nodig in de kerk als het gaat om communicatie?Ik zeg altijd: ‘Er moet een kwartje vallen. Als die valt, rolt het wel.’ Hoe je dat doet? Een opdracht die ik vaak aan gemeenten gaf voordat ik bij hen langskwam was: ‘Stel aan iemand die niets met jullie kerk te maken heeft de volgende vragen:

1) Ken je de dorpskerk? Ja? 2) Wat weet je ervan? 3) Wat voor beeld heb je ervan? 4) Wat adviseer je ons?’

Deze vragen leveren zeer verhelderende antwoorden op. Soms zijn deze best confronterend voor de gemeente. Vaak weet men maar bar weinig van de kerk: ‘Waar staan jullie voor?’ Het ant-woord daarop kun je niet aflezen aan bijvoorbeeld het gebouw, dat overigens vaak als stoffig wordt ervaren. Een ander gehoord antwoord is: ‘Doen jullie ook andere dingen dan de diensten op zondag? Dat wist ik niet!’ Hieruit blijkt wel dat de commu-nicatie daarover totaal aan de buitenstaander voorbij gaat. Dat terwijl op de laatste vraag wordt geantwoord met: ‘Laat maar zien wat jullie doen, kom maar tevoorschijn.’ Deze techniek

vergroot bijna altijd het be-wustzijn. Een ander voorbeeld dat ik gebruik is het verhaal van één van de kosters in onze eigen gemeente in Houten. Toen hij 12 was kwam hij naar de vakantiebijbelclub, waar hij erg enthousiast van was. Het jaar erna mocht hij echter niet meer meedoen, omdat hij inmiddels te oud was. Daar-door verloor hij het contact met de kerk. Toen hij 22 werd wilde hij toch meer van het geloof weten. Onze kerk was toen een logische keuze, het was de enige waarmee hij ooit in aanraking was geweest. Een tijdje lang luisterde hij preken. We hadden wel gastvrouwen, maar die durfde hij niet aan te spreken omdat hij dacht dat ze hem wilden bekeren. Voor de rest was hij door niemand aangesproken. Zo’n voorbeeld vind ik best confronterend. Toch krijg je dan alsnog de re-actie: ‘Maar ze willen niemand bekeren!’ en dan denk ik: ja, dat weten jullie wel, maar hij toch niet? Dat zeg ik dan ook, en langzaam begint er dan een kwartje te vallen.

121120 interviews

1.3. Interview met Gert Disberg, identiteits-marketeer

Waarom het formuleren en uitleven van een heldere identiteit onmisbaar wordt voor zowel de kerk als organisaties

‘Niet kiezen is verliezen’Gert Disberg wint momenteel aan bekendheid in Nederland met het concept ‘betekenisdenken’. Volgens hem zou betekenis-denken aan de grond moeten liggen van iedere organisatie en kerk. In het betekenisdenken ga je namelijk niet uit van je eigen belang, maar van de betekenis die je hebt voor de ander. Momenteel zijn er veel organisaties die werken vanuit het eigen belang: winst. Echter op de lange termijn is het denken vanuit betekenis veel meer rendabel. Voor zowel de medewerker als de klant wordt het makkelijker om zich te identificeren met de organisatie. Dit versterkt de toewijding enorm.

Waarom zouden kerken moeten doen aan betekenisdenken?*Ik denk dat er veel kerken zijn afgedwaald van hun wortels. Ze houden zich niet bezig met de vraag: wat wil ik eigenlijk? Kerken verzanden in activiteiten en programma’s die door-gang moeten vinden. Men houdt zich wel bezig met het ‘hoe en wat’, maar niet met het ‘waarom’. Waartoe doen we wat we doen? Vaak is dit in het begin nog wel duidelijk, maar ebt deze identiteit na verloop van tijd weer weg. Maar een kerk kan niet betekenisvol zijn als de identiteit niet helder is voor ieder lid, en de buitenkerkelijke.

Kerken kunnen intern nogal verdeeld zijn. Hoe kan het betekenisdenken helpen om groepen met diverse geloofsbelevingen te verbinden?Deze vraag krijg ik heel vaak, en niet alleen met betrekking tot de kerk. Laat ik beginnen met te zeggen: het hoeft niet alle-maal dezelfde smaak te zijn. Het betekenisdenken is ook van

1 . 3 g e r t d i s B e r g

__

__

B i j l A g e n

123122

belang voor individuen. Ieder mens moet op zoek gaan naar zijn identiteit in Christus. Daar begint het. Verschillen moeten niet worden uitgevochten aan de hand van theologische bezwaren. Elke vorm is ondergeschikt aan het waartoe. Dat geldt voor de kerk, maar ook voor bedrijven. De campagne ‘Tijd voor echte schoonheid’ van Dove is een mooi voorbeeld. In één van de commercials zie je een jong meisje voor de camera staan. Ver-volgens zie je tientallen beelden van billboards, commercials en videoclips met daarin een vertekend beeld van schoonheid. Aan het einde staat vervolgens een veelzeggende zin: ‘Praat met je dochter voordat de schoonheidsindustrie dat doet’. In deze cam-pagne wil Dove laten zien dat ze van betekenis wil zijn. Daarin is ze niet gericht op de eigen belangen, maar op het belang van de klant. Becel is een ander voorbeeld. Zij zet in op cholesterol-verlagende boter. Hun doel is in eerste instantie niet de omzet, maar het verlagen van cholesterol. Daar rekenen ze zichzelf op af. En daar is weer de vraag die er ook is voor de kerk: waar rekenen we onszelf op af? Wanneer vieren we een feestje? Is dat bij groei in aantallen? Is dat bij geestelijke groei? Noem maar op.

Hoe werkt zo’n identiteitstraject in kerken?De aanpak is verschillend per kerk. Dat heeft te maken met de leiderschapsstructuur. Meestal worden zowel oudsten als ge-meenteleden geraadpleegd. We inventariseren eerst de bestaande wensen en verlangens. Vervolgens leggen we een gemeente ver-schillende scenario’s voor. We zien dan of een gemeente zich erin herkent of niet. Dan stellen we samen een identiteitsbewijs op.

In dat identiteitsbewijs staan zes dingen: 1. Waar geloven wij in? (Ideologie)2. Hoe kijken wij naar de wereld? (Visie)3. Wat willen wij betekenen voor de ander? (Missie & merkbelofte)4. Waar zijn we (erg) goed in? (Unieke kracht)5. Hoe willen wij werken? (Kernwaarden)6. Wanneer lossen wij onze merkbelofte in? (Ambities)

Ervaart u ook weerstand bij deze trajecten?Er is altijd weerstand. Dat is niet per se negatief. Weerstand kan leiden tot aanpassing van het identiteitsbewijs. Wat weer-standen betreft is er vaak angst voor het onbekende, voor het niet-weten. Ook zijn er altijd mensen die zeggen: “prima dat we dit beloven, maar er mag niets veranderen”. Of mensen die vinden dat het niet snel genoeg gaat. Hoe je daar mee omgaat is aan het leiderschap van de onderneming, of de kerk in dit geval. Het is aan hen welke koers gevaren wordt. Een voorbeeld is een traject dat we deden met een school. De betekenis die zij wilde hebben was het brengen van leerlingen naar hun bestem-ming. Oftewel ‘vind je bestemming’. Dat was dan ook waar zij zichzelf op afrekenden. Niet op prestaties of cijfers van uitval, maar op leerlingen die hun bestemming vonden. Als iemand zegt: “ik kan niet anders dan gehoor geven aan mijn verlangen om naar het buitenland te gaan, ik vertrek”, is dat dus positief. Het kan zijn dat dat leidt tot het vertrek van een medewerker die zich hierin niet kan vinden. Voor de kerk geldt hetzelfde. Het aanscherpen van de identiteit, of het herontdekken ervan, kan leiden tot het vertrek van gemeenteleden. Maar ik ben er van overtuigd dat ‘niet kiezen’ pas écht verliezen is. Het maakt de kerk tot een gevangenis, waardoor je uiteindelijk meer mensen verliest. Ook de mensen die er juist voor willen gaan. Terwijl de mensen die vertrekken als je aanscherpt vaak toch al de mensen zijn die zich minder betrokken voelen.

Wat betekent het denken vanuit je betekenis voor je interne communicatie?Je identiteit moet in alle communicatie terugkomen. Je manier van communiceren is ook sterk afhankelijk van wat je identiteit is. Als je zegt: “onze identiteit is die van een gastvrije gemeente”, zal je communicatie aanbodgericht zijn. Als je zegt: “onze identiteit is die van een gevende gemeente”, zul je eerder iets communiceren in de trant van: “ontdek de kracht van geven”. Voor je communicatie geldt dat die informatie geeft, maar ook aanzet tot transformatie.

125124

Betekent zo’n traject dan altijd cultuurverandering?Nee, alleen als je duidelijk kiest om jezelf te herpositioneren. Het is veel meer het aanscherpen van de identiteit. In alle vezels moet je ademen wie je bent. Daarin kom je het verschil tegen tussen imago en identiteit. Als je doelgroepen een ander beeld van je hebben, dan dat je werkelijk bent, is er iets mis. Het betekenisdenken gaat uit van het belang voor de ander, en niet naar winstgedreven werken. In die zin is er dus wel transfor-matie wanneer er wordt gekozen voor werken vanuit betekenis. Daar moet de interne communicatie ook op gericht zijn. Identi-ficatie door een lidmaatschap of werkgever is niet genoeg. Iedere medewerker moet kunnen aangeven wat hij bijdraagt aan het collectieve doel.

Waarin verschilt de kerk als het gaat om het betekenisdenken?Haha, dat is een enorm verschil. Kerken en christelijke organi-saties hebben als geen ander de mogelijkheid om écht van betekenis te zijn. Christus gaf het ultieme voorbeeld van hoe je gericht kunt zijn op God en de ander. De liefde van Christus als motivatie gaat veel dieper dan die van andere organisaties. Kerken en christelijke organisaties hebben de mogelijkheid om écht anders te zijn.

Welke kritiek krijgt u op het betekenisdenken?Eigenlijk krijgen we inhoudelijk geen kritiek. Die is er niet. Wel zijn er veel vragen. Die gaan meestal over rendement. Wat levert het op? Dat heeft te maken met de kwestie vraag/aanbod. Ik probeer het uit te leggen aan de hand van het voorbeeld van verliefdheid. Het gebeurt maar heel zelden dat mensen tegelijkertijd in één klap op elkaar verliefd worden. Veel vaker wekt de één de liefde in de ander op. Vanuit het betekenisdenken probeer jij degene te zijn die de liefde opwekt. Dat doe je door gericht te zijn op de belangen van de ander, en niet die van jezelf. Iedere organisatie is er uiteindelijk bij gebaat als zowel de medewerker als de klant zich kan identificeren met de organisatie. Er is een veel hogere mate van verbinding.

Als het gaat om betekenisdenken, wordt ook de term identiteitsmarketing nogal eens gebruikt. Dat stuit ongetwijfeld op verzet binnen de kerk. Waar ligt de balans tussen professionaliseren en ‘gewoon-gemeente-zijn’?Eigenlijk is de vraag stellen ook het antwoord geven. Het betekenisdenken versterkt juist je gemeente-zijn en is niet een managementtruc. Het is uiteraard vooral belangrijk om open te staan voor het werk van de Heilige Geest. Ik moet echter wel zeggen: alle kerken doen aan marketing. Of ze dat nu toegeven of niet. Het aanbieden van erediensten, de aanwezigheid van een koster, een organist, of wat dan ook is een vorm van ruil-handel. Er is een vraag en aanbod.

* Op de voormalige website van Syneidesis University om-schrijven Disberg en zijn collega’s het antwoord op deze vraag als volgt: “Als we om ons heen kijken, dan verwonderen we ons. Christenen, kerken, christelijke organisaties komen niet tot hun bestemming. Hen ontbreekt gevoel voor identiteit en richting, ook zij dolen rond als schapen die geen Herder heb-ben. Christus’ Lichaam is in zichzelf gekeerd geraakt en vaak verworden tot een instituut. Dat maakt het haar onmogelijk haar hoge roeping te vervullen. Oplossingen worden gezocht in gekopieerde programma’s en veranderingen van organisa-torische aard. Leidende vragen gaan over de buitenkant, over het wat en het hoe, in plaats van over het waartoe, de binnen-kant. De gevonden antwoorden nemen de belemmeringen om te gaan leven in je bestemming en roeping dan ook niet weg. Erger: ze leggen een rookgordijn dat het zicht op die bestem-ming hindert. Christelijke gemeenschappen gaan steeds meer op elkaar lijken of houden krampachtig vast aan oude waarden. Het gevolg is dat christenen niet tot hun bestemming komen en de wereld geen helder zicht heeft op God en verstoken blijft van zijn allesveranderende liefde. Dat vinden we onverteerbaar.”

127126 interviews

1.4. Interview met Joost van der Sluijs, communicatiedeskundige, verbonden aan Profound

Over visie op interne communicatie, de rol van de organisatieleiding en de rol van de communicatieadviseur.

‘Ik noem interne communicatie een aandachtsgebied, want communiceren doet iedereen’Joost van der Sluijs is als senior adviseur interne samenwerking verbonden aan Profound Groep. Daarnaast werkt hij strategisch adviseur interne communicatie bij NS Reizigers. Dankzij zijn visie op het vakgebied, en zijn ervaring met interne samen-werking, is hij in staat om organisaties daadwerkelijk verder te helpen bij het bereiken van hun doelen door effectieve interne communicatie.

In uw reactie op LinkedIn geeft u aan dat de visie die je hebt als organisatie van belang is wanneer je groepen wilt verbinden, waarom? Je kunt wel naar voren gaan bewegen, maar als je het er niet over eens bent waar je vandaan vertrekt, waarom je ergens heen beweegt, en wat dat betekent voor het strategisch beleid van de organisatie, dan is eigenlijk niets minder dan gokken. Dat heeft als risico dat je snel uitwaaiert en discussiekwesties krijgt terwijl je al rijdt. Mijn ervaring is dat er dan telkens onderwer-pen op tafel komen die niet worden geslecht. Daardoor blijven ze voortmodderen. Elke keer opnieuw komt dan de vraag: maar hoe kijken we dan, waarom doen we dat we doen? Als je dat een keer goed doet (al moet je het wel onderhouden), kun je daar iedere keer weer op terugvallen. Het aspect account-ability komt daarbij aan bod. Juist een gedeelde visie kan bijdra-gen aan het creëren van toegevoegde waarde.

Ontbreekt die bawsis vaak bij interne communicatie?Jazeker. Dat zie je aan discussies die op heel veel terreinen niet gevoerd worden. De roep is er wel, maar de ontwikkeling van

1 . 4 j o o s t VA n d e r s l u i j s

__

__

B i j l A g e n

129128

het aandachtsgebied – we noemen het een vak, maar commu-niceren doet iedereen – is vrij traditioneel, zender-dominant, gemedieerd. Heel vaak wordt er gewerkt vanuit de actie-visie op communicatie. Dit terwijl de roep om dialogiseren, meedoen, gehoord worden al heel groot is.

In uw reactie op LinkedIn verwijst u ook naar een ma-trix-benadering op organiseren? Wat wil dat zeggen?Er kan een hiërarchische aansturing zijn, maar ook een func-tionele aansturing. Dit houdt in dat je als communicatieme-dewerker deel bent van het communicatieteam, maar dat je ook aanschuift bij projecten als een van de functionarissen. Je levert als communicatie-medewerker een bijdrage aan het hele verhaal. Een ICT-implementatie is bijvoorbeeld niet alleen een ICT-klus, terwijl dat vaak wel wordt gedacht. Maar zo’n implementatie raakt ook HRM: er zijn opleidingen nodig, en het raakt de rechts-positie van medewerkers. Om de verandering vorm te geven heb je communicatie nodig. Daarbij is onderscheid tussen de functionaliteit communicatie en communicatie als basismecha-nisme voor al het organiseren.

De functionaliteit communicatie (communicatie als taartpunt) doet ergens impliciet de belofte dat het kennis, houding en gedrag kan veranderen. Maar dat krijgt communicatie niet voor elkaar. Je kan niet met communicatie sec gedrag veranderen, dat is een illusie.

Bij een ICT-traject levert communicatie een functionaris om de communicatie te verzorgen. De projectleider zal met mijn leidinggevende een contract sluiten over die bijdrage en zal naar mijn leidinggevende terugkoppelen of hij tevreden is over het proces en het behaalde resultaat. Je hebt dus twee aansturingen. Ik vind dat een hele gezonde manier van organiseren, omdat communicatie sowieso ondersteunend is: het is niet een com-municatieverhaal.

Communicatie als basismechanisme (communicatie als taartbo-dem) laat zien dat als alles en iedereen voortdurend met elkaar communiceert. Daarom kan het, in vergelijking met communi-catie als functie, in veel gevallen beter door de aandacht te vesti-gen op die interactie: ontwikkelend veranderen. De meerwaarde hiervan wordt zichtbaar in duurzame oplossingen. Dat komt doordat de medewerker eigenaar is van de implementatie. Als je eigenaarschap voorop stelt, is elke verandering dus van iedereen, van de betrokkene. Wat je zelf bedacht hebt, is vaak het best. Er is natuurlijk wel een spanningsveld tussen wat bedacht wordt, en wat strategisch kan. Ook dat kan een volgende stap zijn in het ontwikkelen. Het wil niet zeggen dat als je de groep aan het woord laat, dat dat meteen tot besluiten leidt. Maar alles uit je club halen motiveert enorm, of eigenlijk: inspireert enorm.Dat is ook zo’n misvatting in het vakgebied. Motiveren moet je niet doen. Inspireren wel. De begripsverwarring in het com-municatieveld vind ik ook een issue. Bijvoorbeeld dat strategie gelijk staat aan plan van aanpak. Dat is niet zo. Communiceren staat gelijk aan informeren. Dat is ook niet zo. Motiveren staat gelijk inspireren. Nee, motiveren staat veel meer gelijk aan het weghalen van demotiverende aspecten.

Welke rol heeft de organisatieleiding bij het verbin-den van groepen?Bij het verbinden van groepen moet je je realiseren dat de organi-satie een historie heeft, en er dus niet blanco opnieuw begonnen kan worden. Stel dat je heel veel voor een organisatie hebt gedaan, heel veel hebt bewerkstelligd, en er komt vervolgens iemand van buiten die vertelt dat het allemaal anders moet. Communicatie vertelt dan de strategische boodschap: ‘concurrentie uitban-nen…’ en de reactie is: het zal wel. Eigenlijk wil je graag naar voren bewegen, maar de vragen die mensen hebben zijn: wat was er nou weer niet goed aan? Door niet afscheid te nemen van het oude, en door de nieuwe situatie een plek te geven, werk je jezelf tegen. Hoe beter je waar mensen mee zitten, en wat er al eerder gebeurd is, dan kun je daar goed rekening mee te houden.

131130

Daarnaast heeft de organisatieleiding de rol om te faciliteren. En ook servant leadership vind ik een mooie. Het beste uit je mensen halen, en er ook niet bang voor zijn dat sommige van je medewerkers het beter weten. En kijk veel meer op proces, en minder op inhoud.

Als je mag participeren, en je wordt gehoord (ook al wordt er niet altijd mee gedaan wat jij wilt), versterkt dat je betrokken-heid. Dit soort processen zorgen voor verbinding. Het delen van realiteiten lijkt enorm gedoe, maar als je het niet doet, gebeurt het ook. Maar dan verschuift het van de overlegtafel naar het koffiezetapparaat en verder. Om de tafel heb je de mogelijkheid om te reageren, maar als het daarbuiten gaat wordt het een stille kracht, en heb je er geen zicht meer op. Het wordt mogelijk een tegenwerkend mechanisme.

Wanneer je om de tafel gaat, moet het daar ook veilig zijn. Er moet een veilige sfeer gecreëerd worden. Je moet kunnen zeggen wat je denkt. Zonder bijvoorbeeld bang te hoeven zijn dat je ontslagen wordt. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. De leidinggevende staat er namens het lijnmanagement, en na-mens het strategisch management. Het verbinden van uitvoer-ing en strategie is een belangrijke taak. Dus er kunnen heel veel dingen zinnig zijn, maar het continu scherp houden van ‘waar gaan we heen?’, ‘waarom?’, ‘hoe past dit bij ons bestaansrecht?’, ‘worden klanten hier beter van?’ is ook heel belangrijk. Begrip onderling zal daardoor toenemen. Contact en begrip zijn basise-lementen voor samenwerking. Als maatregelen in de uitvoering niet worden begrepen, zal er om die reden niet gebeuren wat er strategisch verwacht wordt. Omgekeerd: feedback die je in de uitvoering opdoet, moet ook weer naar boven toe gecommuni-ceerd worden. Van ‘ja, dat kun je wel willen, maar om die en die reden kan dat niet’. Ik denk dat communicatie moet zorgen dat het niet alleen maar top-down is, maar dat het ook feedback naar boven brengen. En dan niet zo dat er vervolgens niets mee gedaan wordt. Niets is zo vervelend als er vervolgens niets mee

gebeurt. Ook als er geen maatregelen worden genomen naar aanleiding van feedback, moet er op zijn minst verteld worden waarom niet. Anders demotiveert het de medewerker om een volgende keer weer zijn mening te geven. Ik geloof ook heel sterk in het opzoeken van dat soort signalen. Als je daar geen zicht op hebt, kun je er nooit iets aan doen. Dan kun je geen mensen aan elkaar knopen om het op te lossen.

De organisatieleiding heeft een voorbeeldfunctie. En als je er dan uitgaat dat alle gedrag communiceert… Je kunt best iets an-ders kunnen willen, maar als je directe leidinggevende ook een andere koers vaart, dan heb je zelf ook wat minder haast. Dus voorbeeldgedrag is een hele belangrijke. De sterkste organisaties zijn organisaties waar mensen voluit kunnen zeggen wat ze denken. Wel in het kader van het werk uiteraard. Maar als er maar aandacht is voor. Respect voor de eigenheid van het individu.

Werkt het andere niet (als zenddominant manage-mentinstrument)? Waarom niet?Ik wil niet zeggen dat het niet werkt, maar feitelijk is het geen communicatie. Dat is informatie. Maar die heb je ook nodig. Maar informeren leidt niet tot betrokkenheid alleen. Het leidt niet tot toenemend contact. Wanneer communicatie op deze manier wordt ingezet, komt het al snel in de buurt van propa-ganda en indoctrinatie. Dat creëert afstand. Dit terwijl commu-nicatie onderling leidt tot verbondenheid en betrokkenheid bij de club. Je hebt contact echt nodig voor communicatie. Communicatie als discipline moet ook veel meer achter de boodschap van het management aan, om te kijken hoe er kaas van gemaakt wordt. Hoe er betekenis wordt verleent aan die boodschap.

Ook tekenend voor de veroudering van communicatie als taart-punt, is dat je het in deze tijd niet meer in de hand hebt. Dat moet je misschien ook niet meer willen. Maar toch zijn we nog

133132

steeds dominante medialeverancier en contentproducent. Dat is in mijn optiek niet meer een invalshoek die, in die omvang, nog een lang leven is beschoren. Ik vind dat we veel meer moeten gaan kijken naar wat er met de boodschap wordt gedaan. En waarom. De reactie daarop.

Ik ken een voorbeeld van een organisatie waarbij veel medewerk-ers op straat werkten, waarbij interne communicatie de vraag had: hoe bereiken we hen? Want aan intranet heb je dan niet zoveel. Wat bleek? Ze hadden het nog nooit aan die medewer-kers gevraagd! Dus ik vind dat je de inhoud moet loslaten, en naar het proces gaan kijken. Maak de grote lijnen inzichtelijk, toets de aannames. Heel veel mensen hebben een beeld van hoe ze samenwerken. Maar als je dan in de praktijk gaat kijken zijn er muurtjes en zijn eilandjes niet verbonden. Er is een heel ab-stract beeld van elkaar. Als je dan iedereen om de tafel zet, krijg je hele aparte reacties: ‘oh, ik dacht dat jij altijd…’

U gaf een mooi voorbeeld van de taartpuntjes en de taartbodem, en verwijst daarbij ook naar een casus bij de Belastingdienst. Zou u meer kunnen vertellen over dat project?Dat project ging om de digitalisering van post. Dat moest er-voor zorgen dat bijvoorbeeld bezwaarschriften digitaal overal bij de Belastingdienst opgeroepen konden worden. Door een nieu-we wet moesten deze binnen kortere tijd afgehandeld worden. Dit betekende de implementatie van een ander proces. Het raakte daarbij veel postkamermedewerkers. De opdracht aan het onderdeel waar ik onder viel was: ‘verzorg de communicatie’. Ik vroeg aan de programmamanager wat hij daarvan verwachtte, en wees erop dat ‘iedereen vertellen hoe het gaat lopen’ niet (altijd) leidt tot gewenste uitkomsten en gedragingen. Ik wees erop dat hoe meer betrokkenheid en eigenschap er is, hoe beter dat is voor het uiteindelijke proces. Dat was men niet gewend. Toch maakte ik hen duidelijk dat je niet de verandering kunt droppen, en vervolgens zeggen: ‘lijnorganisatie, succes ermee!’

Vanuit dat perspectief vroeg ik: weet je om wie het gaat? Welke functionarissen? Wie gaat de verandering allemaal aan? Dat was niet helemaal helder. Daarom heb ik als eerste de hele keten in kaart gebracht. Daarbij bleek dat er een grote afstand was tus-sen strategie en uitvoering. Uiteindelijk bleken er 22 function-arissen te zijn op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Uiteindelijk gaat het om de postkamermedewerkers. Zij zijn degenen die moeten scannen, moeten labelen en op tijd moeten invoeren; zij moeten dingen anders gaan doen. Daarbij zei ik: ‘Stel je voor dat zij allemaal mokkend en geminacht aan jouw proces moeten werken.’

Uiteindelijk hebben we met die al die mensen twee dagen om de tafel gezeten; iemand van HRM, communicatie, de postkamer-medewerkers, en ook een aantal teamleiders. De opdracht bij deze bijeenkomst was: morgen om vijf uur weet je je bijdrage. Daardoor werd het niet geen Poolse Landdag.

De uitdaging voor de programmamanager was dat hij moest loslaten, hij moest de uitdaging delen in plaats van vertellen hoe de uitdaging uitgewerkt zou worden. Als je gewoon presenteert hoe het gaat lopen, kun je dat helemaal dichtbouwen, zodat er op het einde geen vragen komen. Maar nu zou het kunnen leiden tot een ander plaatje. Die vraag werd mij ook gesteld, waarop ik zei: dat is de volgende stap in het proces. Het is tenslotte feit dat niet iedereen denkt op strategisch niveau. Als adviseur moet je begrijpen wat de zorgen zijn van de manager. Maar ook: hoe staat de rest erin? Als de spelers die je nodig hebt om naar voren te bewegen anders kijken naar de huidige situatie moet je daarover in gesprek om te komen tot een gezamenlijk beeld.

Uiteindelijk hoeft ook niet iedereen het ermee eens te zijn. Soms is het ook gewoon een droge opdracht.

135134

Wat maakte het traject tot een succes?Dat mensen eigenaar worden van het proces. Dat als iemand ‘ja, maar’ roept, dat dat niet is omdat hij ergens heel ver weg achter in een hok zit, maar omdat hij zegt: ‘Wat?! Vier maanden? Dat hebben we nog nooit gedaan.’ Dat betekent niet dat er direct iets verandert, maar dat je wel weet dat dat een rol speelt. Je wordt veel meer een team. En ik vind het mooi dat je veel meer gezamenlijk voor een opdracht gaat staan. En niet: jij bent van de communicatie, en jij van de HRM. Als je zelfs met een onzin-bijdrage goed weet om te gaan, laat je je medewerker in zijn waarde. Ook al doe je niets met die opmerking.

Ook is het belangrijk geweest dat ik me niet heb laten wegs-turen met de opdracht: ‘verzorg de communicatie’ en vervolgens aan de slag gegaan zou zijn om kennis, houding en gedrag te veranderen (wat een valse belofte is). Veel communicatieme-dewerkers nemen hier wel genoegen mee.

In hoeverre speelt identiteit een rol bij het verbinden van groepen?Ik zou het graag om willen draaien. Ik denk dat je door het bevorderen van verbinding een sterke identiteit krijgt. Want als die identiteit alleen is wat anderen jou vertellen, levert dat geen binding op. Heel hard roepen wat je zou willen zijn, terwijl dat intern niet beleefd wordt, heeft geen zin. Maar de vraag ‘waar werk je samen naar toe?’ werkt inderdaad wel verbindend.

137136 interviews

1.5. Interview met Lianne Barelds, communicatieadviseur Evangelische Omroep

‘Wanneer je medewerkers op de hoogte zijn van wat er speelt en worden geholpen om dit te kunnen begrijpen, versterkt dit de betrokkenheid. Je geeft namelijk het signaal dat je de medewerkers ook echt als partners ziet. We besteden hier steeds meer aandacht aan, en dat werpt zijn vruchten af.’

‘Gooi je boodschap niet over de schutting’Lianne Barelds werkt als communicatieadviseur bij de Evan-gelische Omroep. Ze is deels verantwoordelijk voor interne communicatie.

Hoe zou je de Evangelische Omroep als organisatie omschrijven?Onze medewerkers hebben een hoge loyaliteit aan de organi-satie. Ze voelen zich sterk verbonden met de missie. De missie is namelijk ook vaak hun persoonlijke missie. We willen iets van God laten zien, en anderen met Hem in contact brengen. Door hun hoge loyaliteit lopen medewerkers vaak de extra mijl. Daarnaast is het een grote organisatie met heel diverse afde-lingen: journalistieke redacties, televisiemakers, radiomakers, de jongerenafdeling, ondersteunende afdelingen (Marketing & communicatie, P&O, Klanten contact centrum, etc.). Eiland-vorming is hierbij een gevaar.

Welke functie heeft interne communicatie bij de Evangelische Omroep?Het belangrijkste is eigenlijk dat medewerkers op de hoogte zijn van wat er speelt. Dat alleen al geeft een gevoel van betrokken-heid. Je kunt je voorstellen dat het niet leuk is als je een medede-ling via-via hoort. Dat geeft ontevredenheid. Daarin nemen we de medewerkers dus serieus en stoppen we energie in de interne communicatie. Daardoor zijn we toch één organisatie, ook al doen de afdelingen heel verschillend werk.

1 . 5 l i A n n e B A r e l d s

__

__

B i j l A g e n

139138

Hoe wordt aan deze functie invulling gegeven?Er zijn diverse middelen om de medewerkers op de hoogte te brengen. Er is een wekelijkse medewerkersbijeenkomst, een wekelijkse nieuwsbrief, intranet, interne e-mails. E-mails naar de hele organisatie komen eerst langs mij of een collega, voordat deze worden doorgestuurd.

Herken je je in de opmerking dat de EO een organisa-tie is waarin groepen van diverse geloofsbelevingen vertegenwoordigd zijn?Ja, zeker. Er zijn mensen uit allerlei denominaties aanwezig. Van megacharismatisch tot reformatorisch. Maar die verschillen voeren niet de boventoon. Het is bijvoorbeeld niet zo dat wij standpunten hoeven in te nemen op theologisch vlak. We heb-ben een gezamenlijke missie, een gezamenlijke doelgroep. Voor die doelgroep is het verschil tussen volwassendoop of kinder-doop bijvoorbeeld totaal niet relevant.

Waarin worden de verschillen wel zichtbaar?Dat gaat dan met name om de gekozen aanpak, om de vorm. Soms zijn er programmavoorstellen die niet door iedereen begrepen worden. Een bekende situatie uit het verleden is het programma ‘Er loopt een man over water’. Dat is uiteindelijk niet doorgegaan, omdat het vanuit de achterban niet begrepen werd. Ook intern had dit aandacht nodig. Dat gaat zowel om het uitleggen van het programma, als het uitleggen van het besluit om het niet door te laten gaan. Ook rond ’40 dagen zonder seks’ was dit het geval.

Hoe probeert de EO die diverse groepen in haar organi-satie met elkaar te verbinden? Stap 1 is de heldere missie. Bij een sollicitatiegesprek wordt een medewerker al bevraagd op zijn of haar motivatie om bij de EO te komen werken. Je verbondenheid met de missie is daarbij heel belangrijk. Dit zorgt ervoor dat de verschillen voor de meerder-heid totaal niet relevant zijn. Als het gaat om de verschillen in

visie over de aanpak, is de rol van de directie erg belangrijk. Dat is stap 2. Zij zijn toch degene die uiteindelijk het besluit nemen. In onze medewerkersbijeenkomsten (Wij-ding) wordt er ruim aandacht aan besteed. We nodigen dan de programmamaker uit om te vertellen over de gedachte achter een programmavoorstel. Na afloop van de presentatie is er alle ruimte om vragen te stel-len. Ook staat de deur van de directie op zulke dagen nadruk-kelijk open. We willen dan de medewerkers zo goed mogelijk betrekken bij het proces. Zij krijgen namelijk ook de vragen uit de achterban. We nemen medewerkers echt serieus. Wan-neer mogelijk horen medewerkers nieuws ook eerst van ons, en daarna pas de pers of achterban.

Waarom is dit wel of niet effectief?We ervaren dat het werkt. Voorheen gebeurde het nog weleens dat een mededeling als het ware over de schutting werd gegooid. Dit werkt averechts. De medewerker moet er dan zelf maar uitkomen. Dat levert frustraties op. Door de medewerker mee te nemen in het proces, wordt het voor hem makkelijker om de gemaakte keuzes te begrijpen. Uit een onderzoek naar tevreden-heid onder medewerkers bleek dat de waardering van de interne communicatie flink is gestegen. Dat komt omdat we er nu meer energie in steken. Het is niet zo dat er eerst niets gedaan werd, maar mede dankzij de crisissituaties in de afgelopen jaren, heeft het een hogere prioriteit gekregen. De nieuwe aanpak begint nu routine te worden. In januari staat er een nieuw onderzoek gepland naar de interne communicatie. Dan kunnen we weer kijken waar het nog scherper kan.

141140 ontvangen reacties

2. Crowdsourcing LinkedIn

Naar aanleiding van een oproep op LinkedIn om kennis te delen over het onderwerp van dit afstudeeronderzoek, ontving ik de volgende reacties:

2.1. Ontvangen reacties

Judith van den Hul, Communicatie GIngit Communicatie“Een voorwaarde is dat het management prio nummer één heeft om die verbinding daadwerkelijk tot stand te brengen. Zonder dat committment (in woord en gedrag) lukt het niet om vanuit communicatie die verbinding tot stand te brengen. Probleem is vaak dat afdelingen (managers) verschillende doelen hebben. Die kunnen zelfs haaks op elkaar staan. Daarom is het zaak dat communicatie direct gerelateerd is aan organisatie (manage-ment). Het organisatieprobleem dient door probleemhouders onderkent en aangepakt te worden, communicatieprobleem is een afgeleide van het organisatieprobleem. Communicatie kan dus een bijdrage aan verbinding leveren, maar het kan nooit alleen een communicatieprobleem zijn.”

Joost van der Sluijs, Partner Profound Group Eens met Judith. Wat is je hoofdvraag? En je richt je op Neder-land? Want intercultureel zijn er wel verschillen. Van belang voor je onderzoek is welke visie op interne com-municatie je hanteert. Zie je IC als zenddominant manage-mentinstrument met als hoofdtaak het voorlichten van interne doelgroepen, of -zoals ik- vooral als hèt mechanisme om samen-werkend doelen te realiseren. Daarmee zie ik communicatie-in-oorspronkelijke zin (als verfijnde uitwisseling van klanken en tekens die ons al duizenden jaren van nature helpt om onze overlevingsactiviteiten met elkaar af te stemmen) meer als noe-mer in een organisatie, en niet als een van de vele tellers. Voor een beeld: als alle teams taartpuntjes zijn, dan vormt communi-catie voor mij de taartbodem.

2 . C r o W d s o u r C i n g l i n k e d i n

__

__

B i j l A g e n

143142

Ervan uitgaande dat elk taartpuntje nodig is om de klant blij te maken, móet iedereen met elkaar zo veel als nodig afstemmen om als één taart bij dat doel te komen. (Eén afhakend puntje en … tsjàk!)

Zolang zo’n gezamenlijk doel ontbreekt of vaag is, heeft om de tafel gaan en com-mu-ni-ce-ren geen zin. Dat leidt vaak tot de beruchte Poolse landdagen (inmiddels veelvuldig dichterbij ingevuld met Hollandse Heidagen)…

En klakkeloos taartpunten aan elkaar plakken is zinloos. Een interne communicatie-functionaris kan wél pleitbezorger zijn om te verkennen waar de gezamenlijkheid zit, bijvoorbeeld op klantprocessen. En met management bekijken wat er nodig is om haperingen te verhelpen om vervolgens als procesbegelei-der de ‘taart op te tuigen’. Zo omzeil je de vele valkuilen van top-down parallelle communicatie en kunnen mensen vanuit samenwerking, moreel eigenaarschap en betrokkenheid het beste uit zichzelf en elkaar halen. Vele handen … maken dan een trotse taart, met alles erop en eraan.

Op deze manier heb ik bijgedragen aan het programma Post-t/m-Archief van de Belastingdienst, waarbij uit alle betrokken 22 partijen (strategische-tactisch en operationeel) via delegaties hun bijdrage leverden aan het nieuwe proces van digitale postver-werking. De teams, zoals Groepsraad, Inkoop, Productmanage-ment Post, HRM, Huisvesting, […] Teamleiders, Coördinatoren, Helpdesk, Archief¸konden ‘zichzelf blijven’ (Aardbeienschuitje, Mokkapunt, Appelflap, Bossche Bol, Zeeuwse Bolus) en zich vaktechnisch verbeteren, terwijl toch ieder ‘gebakje’ meedeed aan één proces. Deze eenheid-in-verscheidenheid-benadering komt dichtbij een matrix-benadering op organiseren. Zo werkend komt de zegen niet zozeer van boven maar van elkaar, als team, en verg-root je (daardoor) juist de kans dat commitment bij het manage-ment toeneemt. Dit werkt namelijk, want gezamenlijk streef je hetzelfde doel na en daar gaat het om!

En wat interne communicatie dan doet? Hameren op samen-werking, gedoe op tafel krijgen, en zorgen voor de Haarlemmer contactspray op de 21 raakvlakken, goed zichtbaar op de ronde tafel. En ondertussen goed luisteren naar geknars...

Dus visie, kijk op organisatie, uitgaan van gemeenschappelijke doelen, contact leggen/herstellen/faciliteren, en dat gezamen-lijke uitwerken met die ene eigenschap die ons werkelijk uniek maakt in het dierenrijk: onze natuurlijke communicatie richting gemeenschappelijke doelen.

Draagt dit bij?

145144 belangrijkste kenmerken

3. Belangrijkste kenmerken van de actie-visie en interactie-visie

Actie-visie op interne communicatie interactie-visie op interne communicatie

Transmissie Betekenisgeven, interpreteren

Communicatie gericht op mensen Communicatie tussen mensen

Communicatie als product Communicatie als proces

Werknemers zijn een doelgroep Medewerkers (actoren) zijn de organisatie(wij/zij-denken)

Werknemers hebben weinig verstand Medewerkers zijn een waardevolle bron van zaken van kennis en informatie

Centraal staat het zenden van boodschappen Centraal staan de ontmoeting met de(eenrichtingsverkeer), liefst planmatig of ander(en) en nieuwsgierigheid naar dienscampagnematig. Feitelijk is vooral sprake opvatting en aannames en beeld van devan informatieoverdracht (actie). realiteit.

Essentie: communicatie is iets wat je kunt Essentie: communicatie is overal en altijdtoevoegen of weglaten. Met hulp van waar mensen samen werken. Wederzijdse beïn-middelen een boodschap overbrengen, vloeding (symmetrische communicatie). mensen informeren/beinvloeden.

Dominante aanname: (vaak) informeren Dominante aanname: de (on)gestructureerde in-leidt tot overtuigen, wat weer leidt tot meer teractie met elkaar levert een gedeeld handeling-kennis/anders denken/voelen/handelen. sperspectief, betrokkenheid en rijkere uitkomsten op die bijdragen aan het dagelijks werk, het beleid of de verandering.

Inzet van veelal parallelle communicatie- Inzet van teamoverleg, Yammer, online discussie-middelen (bladen, intranet, brieven), soms platforms,conferenties, trainingen, ontmoetingen, creatieve campagnes, spiegeltjes en kraaltjes. workshops, gesprekken. Waar mogelijk gebruikKan ook mondeling (zonder feedback); uitnodigende werkvormen. liefst planmatig of campagnematig, maar in ieder geval inhoudelijk georkestreerd om maximaal effect door eenduidigheid te kunnen creëren. Zie ook pagina 144.

3 . A C t i e - V i s i e & i n t e r A C t i e - V i s i e

__

__

B i j l A g e n

147146

Actie-visie op interne communicatie interactie-visie op interne communicatie

Informele communicatie is een gegeven, Informele communicatie is een gegeven enmaar verstorend voor de kernboodschap cruciaal in de betekenisverlening. Benut haaren moet worden verminderd. waar mogelijk door betekenissen in te brengen in bijeenkomsten.

De directie of een projectgroep is de bron Iedereen is zender en ontvanger (communicatie(communicatieprofessional fungeert als professional helpt anderen zodat zij beter com-doorgeefluik ofwel ‘his master’s voice’). municeren: his master’s coach).

Werkwijze: vertellen, uitleggen, verklaren, Werkwijze: gesprek, dialoog, adviseren, faciliteren, overtuigen. coachen, helpen (tweerichtingsverkeer).

Bron: Reijnders (2011)

148

www.thijsslootjes.nlgraphic enthusiast

Laatste aanpassingen web - Jan Willem Janse...beeld mensen naar boven kijken. Eerst de neuzen...

Documents

Transcript of Laatste aanpassingen web - Jan Willem Janse...beeld mensen naar boven kijken. Eerst de neuzen...