Kwaliteitsmanagement aan de hand van het INK-managementmodel€¦ · ISO 9001:2015 Hoofdstuk 6...

‘Nieuw perspectief

op functionerende

KAM-systemen’

WHITEPAPER

ISO 9001:2015 in de bouwsector

Whitepaper | Praktische vertaling van ISO 9001:2015 in de bouwsector -1-

Realiseren van ambities Garanderen van prestaties Creëren van vernieuwing

Managementsystemen in de bouw moeten met hun tijd meegaan!

Voor de bouwsector geldt dat succesvol ondernemen in een steeds complexere omgeving een

aantal essentiële randvoorwaarden vereist: leiderschap, een goede inrichting van de organisa-

tie, het acquisitie- en projectenproces en competente, gemotiveerde medewerkers.

Managementsystemen helpen bouwbedrijven om aan deze randvoorwaarden te voldoen. Ze

moeten dan wel met hun tijd meegaan. De nieuwe generatie ISO-normen levert daartoe een

welkome impuls!

Managementsystemen in organisaties zijn bedoeld om de prestaties van deze organisaties te

beheersen en te verbeteren. Organisaties investeren om die reden veel geld en tijd aan het in-

voeren en onderhouden van project-, kwaliteits-, personeels- en informatiemanagementsys-

temen. In de praktijk leiden deze investeringen zelden tot voldoende tevredenheid en effect;

de ingevoerde managementsystemen bieden onvoldoende garanties voor het realiseren van de

organisatiedoelen en ondersteunen onvoldoende de beoogde organisatieontwikkeling.

ISO 9001:2015 biedt nieuw perspectief. Het omvat een aantal opvallende verschillen ten op-

zichte van de vorige ISO-norm, ISO 9001:2008:

Risicogestuurd handelen als basis voor het managementsysteem. De nieuwe versie van de

norm bevat niet alleen een set algemene eisen, maar daagt organisaties ook uit hun risico's

te analyseren met het oog op de implementatie van een passend kwaliteitsmanagement-

systeem.

Bredere kijk op kansen voor de organisatie door de bedrijfscontext en de behoeften en ver-

wachtingen van stakeholders op systematische wijze in kaart te brengen en te monitoren.

Dit biedt betere mogelijkheden om het kwaliteitsmanagementsysteem te verbeteren en de

beoogde resultaten te behalen.

Meer nadruk op leiderschap én betrokkenheid bij het topmanagement om verantwoordelijk-

heid te nemen voor de effectiviteit van het kwaliteitsmanagementsysteem.

Sterkere focus op doelstellingen als drijfveren voor verbeteringen en de bijbehorende plan-

ning die noodzakelijk is om de gestelde doelen te behalen.

Clustering en uitbreiding van eisen met betrekking tot benodigde middelen, zo is er meer

aandacht voor het onderhouden van kennis (knowhow) binnen de organisatie.

Uitgebreidere aandacht voor de regievoering over processen, producten en diensten die

door externe dienstverleners worden geleverd. Hiermee sluit de norm aan bij de heden-

daagse realiteit waarin organisaties opereren in de complexere omgeving van uitbestede

processen en toeleveringsketens.

Meer nadruk op het plannen en beheersen van veranderingen, waaronder vereiste wijzigin-

gen in processen en noodzakelijke aanpassingen van het managementsysteem.



ISO 9001:2015 Hoofdstuk 4 Context van de organisatie

4.1 De organisatie moet externe en interne belangrijke punten (issues) vaststellen die rele-

vant zijn voor haar doel en de strategische richting ervan en die haar vermogen beïnvloeden

om het (de) beoogde resultaat(a)t(en) van haar kwaliteitsmanagementsysteem te behalen.

De organisatie moet informatie over deze externe en interne belangrijke punten (issues)

monitoren en beoordelen.

4.2 Vanwege hun effect of mogelijke effect op het vermogen van de organisatie om conse-

quent producten en diensten te leveren die voldoen aan de eisen van de klant en de van toe-

passing zijnde eisen uit wet- en regelgeving, moet de organisatie het volgende vaststellen:

a) welke belanghebbenden relevant zijn voor het kwaliteitsmanagementsysteem;

b) welke eisen van deze belanghebbenden relevant zijn voor het kwaliteitsmanagement-

systeem.

De organisatie moet informatie over deze belanghebbenden en hun relevante eisen

monitoren en beoordelen.

Normeis

De nieuwe normeisen in Hoofdstuk 4 verplichten organisaties tot het vaststellen van interne en

externe ontwikkelingen die van invloed zijn op de organisatiedoelen en strategische richting,

inclusief het vaststellen van de behoeften en verwachtingen van de relevante stakeholders.

De bedoeling van deze normeis

De bedoeling is met managementsysteemnormen beter aan te sluiten op een transparant en

integraal (strategisch) besluitvormingsproces. Om daarmee zeker te stellen dat het manage-

mentsysteem een bijdrage levert aan het realiseren van organisatiedoelstellingen.

Bouwspecifieke vertaling/interpretatie van deze normeis

Voor bouwbedrijven betekent deze normeis dat er:

Relevante externe en interne ontwikkelingen moeten worden vastgesteld, bijvoorbeeld met be-

hulp van een contextanalyse. Hierbij kan het onderliggende model (bron: nen.nl) duidelijkheid

bieden.



In het kader van deze analyse kunnen relevante ontwikkelingen zijn:

ketensamenwerking;

duurzaamheid en sociaal ondernemen;

creatie van toekomstbestendige infrastructuur en vastgoed;

vernieuwende contractvormen en aanbesteding vormen;

technologische vernieuwingen en ICT-innovaties;

wet- en regelgeving;

waarden en cultuur van de organisatie;

arbeidsmarkt.

De eisen (behoeften en verwachtingen) van relevante belanghebbenden moeten worden be-

paald. Dit kan worden gedaan met behulp van een zogenaamde stakeholderanalyse.

Stakeholders of belanghebbenden zijn hierbij partijen die besluiten of zij activiteiten van de or-

ganisatie kunnen beïnvloeden of dat zij daardoor zelf worden beïnvloed. Kennis van hun eisen,

wensen en verwachtingen is belangrijk, omdat de organisatie op basis hiervan risico’s en kan-

sen moet vaststellen en maatregelen moet treffen om ervoor te zorgen dat de doelen van het

managementsysteem kunnen worden gerealiseerd.

De eis tot identificatie van belanghebbenden maakt in ieder geval duidelijk dat bouwbedrijven

gedwongen worden breder te denken over de maatschappelijke impact van de projecten en

diensten. Dit sluit goed aan op actuele ontwikkelingen in de bouwsector, zoals werken in de

keten alsook duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen.



Binnen de bouwsector kan deze eis op verschillende niveaus worden geïnterpreteerd. Met an-

dere woorden: belanghebbenden op het niveau van de organisatie én op het niveau van pro-

jecten.

Op organisatieniveau is het logisch een link te maken naar de jaarlijkse beleidscyclus en ma-

nagementreview, door tijdens deze cyclus na te denken over relevante belanghebbenden, hun

belangen en invloed en eventuele acties en beleidskeuzes.

Op projectniveau is een projectspecifieke aanpak een logische invulling. Hierbij zijn belangrijke

checkvragen:

Zijn de relevante belanghebbenden, hun belangen en invloed bekend?

Zijn hier waar nodig specifieke strategieën en of acties aan gekoppeld?

Is bekend welke belanghebbenden welke behoefte aan communicatie hebben, voor de in-

vulling van hun eigen rol en verantwoordelijkheid?

Is er een communicatieaanpak/structuur ingericht?

Is er een periodieke projectcommunicatie ingericht?

Is binnen het projectteam en haar belanghebbenden de functie en frequentie van de pro-

jectcommunicatie helder?

Bewijsmateriaal met betrekking tot deze normeis:

SWOT-analyse (organisatieniveau)

Context- en stakeholdersanalyse (organisatie- en projectniveau)

Strategisch beleidsplan

Trendanalyses en marktonderzoeken

Kernwaarden

Cultuuronderzoek

Jaarplan

Actueel informatiebestand met belanghebbenden incl. eisen

Procedure voor het monitoren van de contextanalyse en de stakeholdersanalyse

Omgevingsanalyse (projectniveau)

Communicatiebeleidsplan en overlegstructuur



ISO 9001:2015 Hoofdstuk 5 Leiderschap

5.1 Leiderschap en betrokkenheid

5.1.1 Algemeen

De directie moet leiderschap en betrokkenheid tonen met betrekking tot het kwaliteits-

managementsysteem door:

a) de verantwoordelijkheid te nemen voor de doeltreffendheid van het kwaliteits-

managementsysteem;

b) te bewerkstelligen dat het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen worden

vastgesteld voor het kwaliteitsmanagementsysteem en compatibel zijn met de context

en de strategische richting van de organisatie;

c) te bewerkstelligen dat de eisen van het kwaliteitsmanagementsysteem in de bedrijfs-

processen van de organisatie worden geïntegreerd;

d) het gebruik van de procesbenadering en het risicogebaseerd denken te bevorderen;

e) te bewerkstelligen dat de voor het kwaliteitsmanagementsysteem benodigde middelen

beschikbaar zijn;

f) het belang van doeltreffend kwaliteitsmanagement en van het voldoen aan de eisen van

het kwaliteitsmanagementsysteem te communiceren;

g) te bewerkstelligen dat het kwaliteitsmanagementsysteem zijn beoogde resultaten

behaalt;

h) mensen te betrekken (engageren), aan te sturen en te ondersteunen om een bijdrage

te leveren aan de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem;

i) verbetering te bevorderen;

j) andere relevante managementfuncties te ondersteunen om hun leiderschap te tonen

binnen hun verantwoordelijkheidsgebieden.

Normeis

In deze normeis wordt voor het eerst de term leiderschap genoemd. Hiermee legt de nieuwe

norm nog meer de nadruk op de rol van de directie als eindverantwoordelijke voor het kwali-

teitssysteem en is een eind gekomen aan de term ‘directievertegenwoordiger’, die in de vorige

norm nog centraal stond.


De nieuwe ISO 9001:2015 legt de lat met betrekking tot leiderschap voor veel bedrijven op-

nieuw een stukje hoger. Een uitstekende impuls, juist ook voor de bouwsector. De professiona-

liteit waarmee bouwbedrijven en projectteams gemanaged worden, is cruciaal voor het realise-

ren van de organisatiedoelen. Het gaat daarbij niet alleen om de betrouwbaarheid van de pro-

cessen en systemen, maar in sterke mate ook om het creëren van een optimale leercultuur,

aandacht voor bevlogenheid, competenties van medewerkers, helderheid van beloften en kern-

waarden.


De directie van bouwbedrijven moet aantoonbaar maken dat zij actief leiding geeft aan de in-

houd en werking van het kwaliteitssysteem. Dit start bij de ontwikkeling en formulering van

kwaliteitsbeleid, gebaseerd op inhoudelijk onderzoek (contextanalyse, etc.) en in lijn met de

algemene bedrijfsstrategie en -doelen. Daarnaast dient de directie haar mening te geven en te

communiceren over de prestaties gerelateerd aan het managementsysteem. Tenslotte moet de



directie programma’s initiëren, aansturen en monitoren met betrekking tot het verankeren van

managementsysteemafspraken in primaire en secundaire processen.


QSEH-/KAM-beleid ondergeschreven en ondertekend door gehele topmanagement

Procesbeschrijvingen vanuit leidende principes

Leiderschapsprogramma’s

Aandacht voor QSEH/KAM in gesprekkencyclus en inwerktrajecten

Implementatieplannen

Managementreview door compleet topmanagement

Verbintenis tussen projectleiderschap en QSEH/KAM



ISO 9001:2015 Hoofdstuk 6 Planning (en risicomanagement)

6 Planning

6.1 Acties om risico’s en kansen op te pakken

6.1.1 Bij het plannen voor het kwaliteitsmanagementsysteem moet de organisatie de in 4.1

genoemde belangrijke punten (issues) en de in 4.2 genoemde eisen overwegen, en de

risico’s en kansen vaststellen die moeten worden opgepakt om:

a) de zekerheid te geven dat het kwaliteitsmanagementsysteem zijn beoogde

resulta(a)t(en) kan behalen;

b) gewenste effecten te verhogen;

c) ongewenste effecten te voorkomen of te verminderen;

d) verbetering te bereiken.

6.1.2 De organisatie moet:

a) acties plannen om deze risico’s en kansen op te pakken;

b) plannen op welke manier:

1) de acties in haar kwaliteitsmanagementsysteemprocessen worden geïntegreerd en

geïmplementeerd (zie 4.4);

2) de doeltreffendheid van deze acties wordt geëvalueerd.

Normeis

In de ISO 9001:2008 ontbreekt een expliciete eis tot het identificeren van kansen en risico’s.

De nieuwe ISO 9001:2015 eist een vorm van kansen en risicomanagement, gekoppeld aan de

contextanalyse.


De ISO 9001:2015 is gebaseerd op een risicobenadering vanuit het principe, dat ‘goede’ be-

drijfsvoering betekent dat de organisatie zich richt op het managen van de voor haar relevante

risico’s.

De norm geeft een eenduidige benadering van het risicoconcept; daarbij wordt gebruik ge-

maakt van het gedachtegoed van ISO 31000, de ISO-norm voor risicomanagement. Het raam-

werk van ISO 31000 helpt de eisen in context te plaatsen.




Bouwbedrijven passen risicomanagement doorgaans al toe op projectniveau, als cruciaal on-

derdeel van het projectmanagement. Een simpel voorbeeld hiervan is de beoordeling van een

offerteaanvraag. Hierbij weegt de organisatie af of zij in staat is het werk uit te kunnen voeren

onder de gestelde voorwaarden.

De gehanteerde systematiek bij de organisatie zal vanuit de nieuwe ISO 9001:2015 ook op

strategisch niveau aantoonbaar moeten zijn én toegepast worden. Daarnaast moet de organi-

satie periodiek haar strategie, processen en methodieken op doeltreffendheid evalueren en

waar nodig bijstellen.

Daarom adviseren wij bouwbedrijven om een methodiek voor prospectieve risicoanalyses op

procesniveau aantoonbaar te maken op de volgende onderdelen:

• de plan- & controlcylus;

• het acquisitie/offerte/tenderproces;

• projectbeheersings- en contractmanagementproces;

• het proces van in-door-uitstroom van medewerkers;

• het inkoopproces;

• de procedures met betrekking tot QSEH/KAM.

Belangrijk is ook om aantoonbaar te maken dat de link gelegd wordt tussen risicomanagement

en het principe van de lerende organisatie.


Vastgelegde methodieken voor risicomanagement op organisatie-, proces- en project-

niveau

Contextanalyse

Risicomapping in relatie tot het projectverwervingsproces

Risicobeheer tabellen, risicoregisters

Awareness-sessies

Auditverslagen. AO/IC-rapportages, accountsrapporten

Opvolging projectevaluaties op organisatieniveau

Analyse- en evaluatierapporten met daarin een vergelijk tussen vooraf vastgestelde

risico’s en daadwerkelijk optreden incidenten, afwijkingen, overschrijdingen, etc.



ISO 9001:2015 Hoofdstuk 7 Ondersteuning (kennis en gedocumenteerde informatie)

7.1.1 Algemeen

De organisatie moet de middelen vaststellen en beschikbaar stellen die nodig zijn voor het

inrichten, implementeren, onderhouden en continu verbeteren van het kwaliteitsmanage-

mentsysteem. De organisatie moet nadenken over:

a) de mogelijkheden en beperkingen van bestaande interne middelen;

b) wat er verkregen moet worden van externe aanbieders.

7.5.1 Algemeen

Het kwaliteitsmanagementsysteem van de organisatie moet onder andere bevatten:

a) de gedocumenteerde informatie die deze internationale norm vereist;

b) de gedocumenteerde informatie die de organisatie nodig acht voor de doeltreffendheid

van het kwaliteitsmanagementsysteem.

Normeis

De nieuwe ISO 9001:2015 gaat meer expliciet in op het beheer van in te zetten middelen. Dit

is een ruim begrip, aangezien dit niet alleen fysieke middelen omvat, maar ook (intern en ex-

tern) personeel dat onder het gezag van de onderneming werkzaamheden verricht, infrastruc-

tuur, werkomgeving, middelen voor monitoring en metingen, kennis, competenties, bewust-

zijn, communicatie en documentatie ten behoeve van het primaire en/of secundaire pro-

ces(sen).


Dit hoofdstuk gaat in op alle zaken die nodig zijn om de kwaliteit van het product en de dienst-

verlening te kunnen borgen. Dit beperkt zich dus niet tot het bekende handboek en procedu-

res, maar ook alle andere aspecten binnen de bedrijfsvoering die worden ingezet om het pro-

duct en/of dienst te realiseren. Immers, deze hebben natuurlijk ook een impact op de kwaliteit

van het eindresultaat en dienen te worden beheerst.

De huidige eisen over documentenbeheer en beheer van kwaliteitsregistraties zijn nu onder-

deel van de nieuwe eis voor gedocumenteerde informatie. Dit om te benadrukken dat het niet

gaat om documenten, maar om de informatie die deze documenten bevatten. Er zijn geen ver-

eisten meer ten aanzien van een kwaliteitshandboek, verplichte procedures en registraties. Wij

vertalen dit in ‘minder papier, meer doen’.



Hieronder een aantal voorbeelden van borging waarmee je normeisen aantoonbaar maakt:

Vormen van borging

Organisatie en medewerkers:

* Gerichte werving, selectie en opleiding

* Voorbeeldgedrag

* Mondelinge instructies en inwerken

* Onderling overleg en werkoverleg

* Collegiale toetsing

* Beoordelingssysteem

Plannen en bewaken:

* Leveranciersbeoordeling

* Werkzaamheden plannen en bewaken

* Schriftelijke procedures

Werkomgeving en inrichting werkplek:

* Zo efficiënt mogelijk inrichten van de werkplek

* Uitrusting, instrumenten, materieel

* Toegangsbeveiliging

* Onderhoudssysteem

* Automatisering

* Automatische foutmeldingen en invoer weige-

ring

Visuele middelen:

* Tekeningen, posters, cartoons

* Kleurcodes, etiketten

* Waarschuwingssignalen, zoals zwaailichten

De organisatie krijgt de ruimte om vrijer om te gaan met het waarborgen en inbedden van

kwaliteit. Een goede ontwikkeling dus.


Voor bouwbedrijven betekent dit een extra inspanning op het gebied van kennismanagement.

Kennisdeling over de grenzen van projectteams en vakgroepen heen is immers nog geen van-

zelfsprekendheid in de sector. Leerpunten uit projectevaluaties en best practices worden niet

altijd benut in de gehele organisatie. Hier biedt de nieuwe ISO-norm een mooie kans tot ver-

betering.

Dat geen kwaliteitshandboek meer wordt vereist, betekent niet dat alle handboekdocumenten

naar de prullenbak kunnen. Als het werkt voor uw organisatie, dan kunt u dit gewoon handha-

ven. ISO 9001:2015 vereist evengoed gedocumenteerde informatie over de scope c.q. het toe-

passingsgebied van het systeem (paragraaf 4.3), het kwaliteitsmanagementsysteem en infor-

matie benodigd om de processen te ondersteunen (paragraaf 4.4). De verplichting tot het heb-

ben van een gedocumenteerde procedure voor preventieve maatregelen komt te vervallen.


Beleid met betrekking tot kennismanagement is aantoonbaar

Leeftijdsbewust personeelsbeleid kent een duidelijke link naar het borgen van kennis

Kennisinfrastructuur, innovatieteams met klanten

Procedurele borging dat lessons learned in projecten gedeeld worden op organisatie-

niveau

Kennisdatabase en Intranet.



ISO 9001:2015 Hoofdstuk 9 Evaluaties van de prestaties

9.1.1 Algemeen

De organisatie moet vaststellen:

a) wat moet worden gemonitord en gemeten;

b) welke methoden nodig zijn voor het monitoren, meten, analyseren en evalueren om

valide resultaten te bewerkstelligen;

c) wanneer moet worden gemonitord en gemeten;

d) wanneer de resultaten van het monitoren en meten moeten worden geanalyseerd en

geëvalueerd.

De organisatie moet de prestaties en de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagement

systeem evalueren.

De organisatie moet geschikte gedocumenteerde informatie bijhouden als bewijs van de re-

sultaten.

Normeis

De normeisen in dit hoofdstuk vragen om een bredere en diepgaandere werkwijze om de te-

vredenheid van de klant en relevante stakeholders zichtbaar te krijgen.

De normeis met betrekking tot klanttevredenheid omvat nu ook klantwaardering voor de ge-

hele organisatie, dus niet alleen voor het geleverde product/dienst.


Met deze aanscherping wordt nog duidelijker neergezet dat het kwaliteitsmanagementsysteem

moet leiden tot een beheerst ‘voortbrengingsproces’ dat aansluit bij de verwachtingen en eisen

van de klanten en opdrachtgevers.


Voor bouwbedrijven betekent dit een extra inspanning op het gebied van het monitoren van de

tevredenheid van opdrachtgevers, projectpartijen en stakeholders, zowel op project- als op or-

ganisatieniveau. Tijdens de opstart van het project bespreken van de voor de klant belangrijke

aspecten van tevredenheid gebeurt al in vele vormen. Hier expliciete afspraken over maken en

op rapporteren zou een logische vervolgstap kunnen zijn.

Er moeten onder meer ook analyses en evaluaties beschikbaar zijn waaruit blijkt dat de pro-

jectplanning succesvol is geïmplementeerd of in overleg met de keyspelers is bijgesteld en

waaruit blijkt dat de prestaties van ingehuurde, externe partijen zijn geëvalueerd en bespro-

ken met de opdrachtgever. De koppeling naar notulen en naar in- en externe projectrapporta-

ges en de projectgebonden KPI’s lijken dan een logische manier van borging.


Procedures voor het voorbereiden, uitvoeren, rapporteren, analyseren en evalueren van

(tevredenheids)onderzoeken bij opdrachtgevers en stakeholders

Periodieke projectmonitoring

Samenwerkingsmonitor

Project start-ups en project follow-ups in co-creatie met de opdrachtgever

Ketenpartnertevredenheidsonderzoek/Leveranciersbeoordelingen

Projectrapportages

Beoordelingssites internet, zoals bouwnu.nl, bouwprestaties.nl, quantibus.nl, etc.



Bureau de Bont: marktleider op het gebied van QSEH/KAM in de bouwwereld

Wij helpen organisaties in de brede bouwsector succesvol te zijn. Onze overtuiging is dat suc-

ces wordt bereikt door de balans tussen structuur brengen en ruimte bieden. Ruimte aan de

medewerkers om binnen de structuur en procesinrichting hun talenten, competenties en kwali-

teiten succesvol in te kunnen zetten.

Wij zien in de praktijk vaak dat managementsystemen te weinig raakvlak hebben met de ‘busi-

ness’ van de organisatie:

organisatiedoelen en leidende principes zijn bij medewerkers beperkt kenbaar of begrepen;

er is onvoldoende balans tussen structuur bieden en ruimte geven aan medewerkers;

kennis en (sturings)informatie is niet op het juiste moment of in de juiste vorm beschik-

baar;

managers zijn beperkt faciliterend en passen hun stijl van leidinggeven te weinig aan op

wat situationeel nodig is;

afspraken en besluiten worden slecht gedocumenteerd;

sociaal kapitaal wordt in organisaties nauwelijks aangesproken;

evaluaties leiden onvoldoende tot bijsturing van processen en systemen.

ISO 9001:2015 biedt nieuw perspectief. Goed functionerende QSEH/KAM-systemen vormen de

basis voor gestructureerde inrichting van bedrijven en projecten en bieden daarmee garantie

voor succes en rendement.

Kwaliteitsmanagement draait wat ons betreft om de sturing en beheersing van de prestaties

van uw onderneming.

In deze whitepaper benutten wij onze jarenlange QSEH/KAM-ervaring in de bouwwereld voor

een vertaling van de belangrijkste wijzigingen in ISO 9001:2015 naar een praktische toepas-

sing op organisatie- en projectniveau.

Informatie en contact

Wij geloven dat het succes van organisaties wordt bepaald door duidelijke keuzes in de balans

tussen ‘structuur brengen’ en ‘ruimte bieden’. Ruimte voor medewerkers om binnen de struc-

tuur en procesinrichting die er is hun talenten, competenties en kwaliteiten succesvol in te

kunnen zetten. Een effectief QSEH/KAM-systeem helpt u om deze balans te maken.

Het borgt de organisatorische randvoorwaarden voor medewerkers en teams, en zorgt ervoor

dat medewerkers maximaal klantgericht kunnen werken en een optimale bijdrage kunnen le-

veren aan het bedrijfsresultaat.

Voor meer informatie over ISO 9001:2015 en onze ervaring in de bouw- en vastgoedsector

kunt u contact opnemen met Kristen Wokke of Sjoerd van Loon.

Bureau de Bont beschikt over het ISO 9001-certificaat.

Bureau de Bont B.V.

T (033) 455 60 30 E [email protected] I www.bureaudebont.nl

December 2016

Kwaliteitsmanagement aan de hand van het INK-managementmodel€¦ · ISO 9001:2015 Hoofdstuk 6...

Documents

Transcript of Kwaliteitsmanagement aan de hand van het INK-managementmodel€¦ · ISO 9001:2015 Hoofdstuk 6...