Stille krachten onbenut · Stille krachten onbenut: toepassing INK-managementmodel binnen de...

Stille krachten onbenut ′onderzoek naar de toepassing van INK-managementmodel binnen de brandweer′ Leergang Master of Crisis and Disaster Management Academie voor Crisisbeheersing Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid Nibra

Wim Verboom Master of Crisis and Disaster Management 10e leergang, 2007 - 2009 Ede, 4 december 2008 Scriptie in het kader van de leergang Master of Crisis and Disaster Management Academie voor Crisisbeheersing Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid Nibra Kemperbergerweg 783 6816 RW ARNHEM

Stille krachten onbenut ′onderzoek naar de toepassing van INK-managementmodel binnen de brandweer′

Stille krachten onbenut: toepassing INK-managementmodel binnen de brandweer Pagina 1 van 70

Inhoudsopgave Samenvatting 4 1 Managementinstrumenten binnen de brandweer 6 1.1 Inleiding 6 1.2 Managementinstrumenten 6 1.3 Managementinstrument als beheersing 6 1.4 Managementinstrument als besturing 7 1.5 Vraagstelling 7 1.6 Deelvragen 7 1.7 Belang van het onderzoek 8 1.8 Wijze van onderzoek 8 1.9 Afbakening van het onderzoek 9 1.10 Beperking van het onderzoek 10 1.11 Leeswijzer 10 2 Het INK-managementmodel en de beleidscyclus 12 2.1 Inleiding 12 2.2 Keuze managementmodel binnen de brandweer 12 2.3 De cirkel van Deming 13 2.4 Het INK-managementmodel 14 2.5 Overeenkomsten INK-managementmodel en Deming 16 2.6 Het vernieuwde INK-managementmodel 17

2.7 Beperkingen van het INK-managementmodel 18 2.8 Procesen binnen de brandweer 19 2.9 Missie en visie 20 2.10 Strategie 21 2.11 Doelstellingen 22 2.12 Meten met (prestatie-)indicatoren 22 2.13 Vaststellen van de norm 23 2.14 Samenvatting 23 3 Hoe is het INK-managementmodel verankerd binnen de brandweer? 24 3.1 Inleiding 24 3.2 Huidige situatie 24 3.3 Analyse 27 3.4 Conclusie 28 4 Welke besturing- en beheersinstrumenten gebruiken

brandweermanagers? 30 4.1 Inleiding 30 4.2 Toepassen van het INK-managementmodel 30 4.3 Huidige situatie 31 4.3.1 Leiderschap 31 4.3.2 Strategie en beleid 32 4.3.3 Management medewerkers 33 4.3.4 Management middelen 35 4.3.5 Management processen 36 4.3.6 Klanten en leveranciers 37


4.3.7 Maatschappij 39 4.3.8 Bestuur en financiers 39 4.3.9 Leren en verbeteren 41 4.4 Analyse 42 4.5 Conclusie 43

4.6 Instrumentarium voor de brandweermanager 44 5 Is het INK-managementmodel een doelmatig en doeltreffend

instrument om brandweerorganisaties te beheersen en besturen? 46 5.1 Inleiding 46 5.2 Opleidingsachtergrond brandweermanager 46 5.3 Managementbouwstenen 47 5.4 Relatie tussen managementbouwstenen 49 5.5 Besturen van organisaties 49

5.6 Structuren in organisaties 50 5.7 Beheersen en besturen binnen de brandweer 51 5.8 Conclusie 53

6 Conclusies en aanbevelingen 54

6.1 Inleiding 54 6.2 Conclusies 54 6.3 Aanbevelingen 57

Bijlagen 1 Verklarende woordenlijst 2 Literatuurlijst 3 Gemeenten binnen HGM 4 Interviewvragen


Samenvatting In het bedrijfsleven en ook binnen grote delen van de overheid is het INK-managementmodel een geaccepteerd begrip geworden. Ook binnen de brandweer wordt de laatste decennia voor dit model aandacht gevraagd. Ondanks dat bestaat de indruk dat het INK-managementmodel nog steeds niet goed is geland binnen brandweer Nederland. Op zich zelf zegt dit nog niet alles over het functioneren van de brandweer. Toch blijkt dat veel brandweerkorpsen geen inzicht hebben in de eigen prestaties. Om als brandweermanager zowel binnen als buiten de eigen organisatie succesvol te kunnen opereren is het belangrijk toegerust te zijn voor deze taak. Het INK-managementmodel is voor de manager een handreiking om een organisatie te kunnen beheersen en besturen. Deze scriptie richt zich op de implementatie van het INK-managementmodel binnen de brandweer. De snel veranderende maatschappij, de economische veranderingen, de incidentgestuurde politiek die vraagt om inzicht van prestaties na een calamiteit et cetera, vragen van de brandweer andere inspanningen dan twintig jaar geleden. Dit betekent dat de brandweermanager in staat moet zijn de organisatie doeltreffend en doelmatig te managen. De combinatie van deze elementen vraagt om adequaat management. In deze scriptie de volgende onderzoeksvraag centraal:

Is het INK-managementmodel een doelmatig en doeltreffend instrument

om een brandweerorganisatie te beheersen en besturen en zo ja, in hoeverre is het een gemis als het model niet wordt toegepast?

Bij deze onderzoeksvraag zijn drie deelvragen geformuleerd. De eerste deelvraag richt zich op het strategisch gedrag van managers. De tweede deelvraag richt zich op een mogelijke koppeling van het INK-managementmodel aan een managementinstrumentarium. De derde deelvraag ten slotte richt zich meer op de mate van succes van het model en het gemis ervan. Het onderzoek beperkt zich tot de brandweerkorpsen binnen de regio Hulpverlening Gelderland Midden. Binnen deze regio, waar totaal bijna 650.000 mensen wonen, werken zestien gemeenten met elkaar samen. Een deel van het onderzoek is met gebruikmaking van de gehouden interviews een combinatie van een empirische analyse (onderzoek naar de implementatie van het INK-managementmodel) en deskresearch (beschrijving van het INK-managementmodel, beleidscyclus en bouwstenen). Daarnaast is een literatuurstudie uitgevoerd. Het INK-managementmodel is een doelmatig en doeltreffend managementmodel voor de brandweerorganisatie. Onderbouwing hiervoor is dat de doelmatigheid (efficiency) wordt bereikt via de structuur van het INK-managementmodel, waarbij alle managementvelden onder aandacht van de manager zijn. Eenvoudig gezegd door ″de dingen goed te doen″. Onder ′dingen′ binnen het INK-managementmodel worden bedoeld de organisatieaspecten uit het model: leiderschap, medewerkers, strategie en beleid, middelen en processen. Door de organisatieaspecten goed te beheersen ontstaat er mogelijk ook doelmatigheidswinst.


Het INK-managementmodel is daarnaast ook een doeltreffend (effectief) instrument omdat het de manager in de gelegenheid stelt te sturen op resultaten (output). De resultaatgebieden zijn: medewerkers, klanten en leveranciers, maatschappij en bestuur en financiers. De doelmatigheid en doeltreffendheid van het model worden krachtig ondersteund door de integratie van de cirkel van Deming. In deze cirkel komt het leer- en verbeterproces volgens ′plan, do, check en act′ (PDCA-cyclus) tot stand. Deze beleidscyclus stelt de manager periodiek in staat het gevoerde beleid evenals de resultaten te evalueren. Vervolgens wordt de manager in staat gesteld om plannen te verbeteren en te komen tot nieuwe verbeterde doelstellingen. Door een koppeling te maken tussen het Normenboek van de NVBR en het INK-managementmodel, wordt helder in welke managementvelden op bepaalde prestatie-indicatoren moet worden gestuurd. Uit het empirisch onderzoek komt tenslotte naar voren dat het INK-managementmodel in slechts vijf van de veertien onderzochte brandweerorganisaties wordt toegepast. Binnen zeven van de veertien brandweerorganisaties wordt het INK-managementmodel op onderdelen toegepast. Voor deze brandweerorganisaties is het wel van belang om de organisatie te beheersen en besturen volgens het INK-managementmodel. Op deze wijze wordt integraal aandacht besteed aan de resultaten en de wijze waarop deze tot stand komen. Daarnaast biedt het ook kaders om de organisatie verder te ontwikkelen. Verder ′dwingt′ het model ook om organisaties buiten de eigen kaders te laten kijken: de waardering van klanten en partners. Twee vrijwillige brandweerorganisaties hebben er bewust voor gekozen om het INK-managementmodel niet toe te passen. Het ontbreken van het INK-managementmodel is voor deze organisaties geen gemis. Dit zou ook te veel management- en beleidscapaciteit vragen, dat in die betreffende organisaties niet aanwezig is. Negen brandweerorganisaties worden overwegend op basis van financiële gegevens gestuurd. Omdat financiële informatie veelal is gericht op de korte termijn, leidt deze informatie ook tot een kortetermijnoriëntatie bij de manager. Uit louter de financiële informatie valt echter niet af te lezen of de doelstellingen van de organisatie worden bereikt. Tot slot: het gaat er om eerst de goede dingen te doen en vervolgens die dingen goed te doen. Met andere woorden: de brandweermanagers moeten voldoende bedrijfskundig inzicht verwerven en inzicht krijgen in de toepassing van het INK-managementmodel, om vervolgens de brandweerorganisatie te kunnen besturen, beheersen en verbeteren. De volgende onderwerpen worden ter verbetering aanbevolen: 1. Meer aandacht voor bedrijfskundige managementvaardigheden binnen de

brandweerofficiersopleiding. 2. Aanvullende managementopleiding voor huidige brandweerofficieren. 3. Brandweermanagers zouden meer bedrijfskundige kennis en inzicht moeten

vergaren. 4. Brandweermanagers zouden de organisatie meer integraal moeten sturen; een

palet aan managementinstrumenten zou hierbij een goed hulpmiddel zijn.


1 Managementinstrumenten binnen de brandweer

1.1 Inleiding In het bedrijfsleven en ook binnen grote delen van de overheid is het INK-managementmodel een geaccepteerd begrip geworden. Ook binnen de brandweer wordt de laatste decennia voor dit model aandacht gevraagd. Ondanks dat bestaat de indruk dat het INK-managementmodel nog steeds niet goed is geland binnen brandweer Nederland. Op zich zelf zegt dit nog niet alles over het functioneren van de brandweer. Er wordt vanuit de brandweer wel degelijk inspanningen gedaan om beleid te schrijven en prestaties zichtbaar te maken. Toch blijkt dat nog veel brandweerkorpsen geen inzicht hebben in de eigen prestaties. Ook het college van B&W en de gemeenteraad beschikken veelal niet over actuele, betrouwbare en relevante beleidsinformatie over het functioneren van de brandweer. Het thema brandweerzorg staat zelden (hoog) op de politiek-bestuurlijke agenda1. Geen belangstelling voor de brandweer kan ook leiden tot minder primaire of secundaire middelen, terwijl het taakveld van integrale veiligheidszorg steeds breder wordt. Om als brandweermanager zowel binnen als buiten de eigen organisatie succesvol te kunnen opereren is het belangrijk toegerust te zijn voor deze taak. Het INK-managementmodel is voor de manager een handreiking om een organisatie te kunnen beheersen en besturen. Het is als het ware zijn gereedschapkist gevuld met eigentijdse ′gereedschappen en instrumenten′ die de ′vakman′ nodig heeft om zijn opdracht te kunnen uitvoeren.

1.2 Managementinstrumenten Een opdracht zonder bouwmateriaal, zonder personeel, zonder stellingen, zonder meetapparatuur, zonder gereedschap et cetera, leidt tot een onmogelijke opgave. Een bouwval zal het gevolg zijn. Deze metafoor2 geeft aan hoe we de organisatie zo kunnen ontwerpen en bouwen zodat wordt tegemoet gekomen aan de eisen van de omgeving en de behoeften van de organisatie. De nadruk ligt op effectiviteit in samenhang met efficiency. Wil een organisatie zich richten naar de toekomst en zich flexibel aanpassen of veranderen aan de gestelde eisen en wensen, dan is een meer organisch (levend geheel) ingerichte organisatie van denken en handelen een voorwaarde. De vakman moet immers ook flexibel zijn en moet zich kunnen aanpassen aan de nieuwe wensen van de klant.

1.3 Managementinstrument als beheersing Bestuur en toezicht, leiding geven, administratie voeren en in bedwang houden: het zijn elementen die ook terug komen in het resultaatgebied van het INK-managementmodel. Een manager kan sturing en toezicht uitoefenen op de output van de organisatie. Het onder controle (bedwang) houden, betekent in dit verband het meten van het resultaat.

1 Bestuurlijke aansturing van de brandweerzorg, Inspectie Openbare Orde en Veiligheid, december 2006 2 Images of Organization, Gareth Morgan, Sage Publications, 1986


1.4 Managementinstrument als besturing Onder het managementinstrument als besturing wordt verstaan het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen3. Deze doelen kunnen slechts worden bereikt als bedrijfsprocessen en menselijke activiteiten in een organisatie op een effectieve en efficiënte wijze worden uitgevoerd. Het gaat dus om elementen welke in strategische zin nodig zijn om de organisatie te kunnen besturen. In bedrijfskundige termen gaat het om de ontwikkeling van de missie, visie en strategie, het leiderschap, ontwikkeling van beleid, de middelen, de medewerkers en de processen. In het kader van het INK-managementmodel gaat het over de elementen die zich bevinden in het van het organisatiegebied.

1.5 Vraagstelling De vraag hoe het management van de brandweer met beheersing en besturing van de organisatie om gaat, staat in dit onderzoek centraal. Met de uitkomsten van een dergelijk onderzoek kan worden aangetoond waar het management van de brandweer doelmatigheids- (efficiënt) en doeltreffendheidswinst (effectief) kan behalen. Het INK-managementmodel is in strikte zin niets meer dan een abstract kwaliteitsmodel; een managementfilosofie waarlangs het brandweermanagement zijn organisatie kan vormgeven. Binnen dit begrip zijn veel toepasbare instrumenten denkbaar en ook bruikbaar. Daarnaast is het INK-managementmodel één van de vele managementmodellen die de brandweermanager tot zijn beschikking heeft. Binnen de mogelijk toepasbare instrumenten zijn veel variabelen denkbaar, afhankelijk van de vraag welke variabele het betreft. Deze scriptie richt zich op de implementatie van het INK-managementmodel binnen de brandweer. De snel veranderende maatschappij, de economische veranderingen, de incidentgestuurde politiek die vraagt om inzicht van prestaties na een calamiteit et cetera, vragen van de brandweer andere inspanningen dan 20 jaar geleden. Dit betekent dat de brandweermanager in staat moet zijn de organisatie doeltreffend en doelmatig te managen. De combinatie van deze elementen vraagt om adequaat management. Daarom staat in deze scriptie de volgende onderzoeksvraag centraal:



1.6 Deelvragen De aspecten doelmatigheid en doeltreffendheid kunnen worden beschouwd als op zichzelf staande deelonderzoeken. De bijhorende deelvraag naar doelmatigheid luidt: 1. Hoe is het gesteld met het implementatieproces, de invoering en

verankering van het INK-managementmodel binnen de brandweer?

3 Organisatie en management, N. van Dam en J. Marcus, uitgeverij Wolters-Noordhoff, 2005


Het deelonderzoek naar de doeltreffendheid van het INK-managementmodel baseert zich op de vraag hoe het model wordt toegepast. Met andere woorden: welk instrumentarium wordt aan het model gekoppeld om de brandweerorganisatie te kunnen beheersen en besturen en te streven naar optimalisatie van de gehele bedrijfsvoering. De bijhorende deelvraag luidt: 2. Welke beheersen besturingsinstrumenten gebruiken brandweermanagers? De indruk bestaat dat brandweerorganisaties het INK-managementmodel weinig toepassen, of dat slechts delen van het model worden gebruikt. In dit verband zijn twee veronderstellingen belangrijk. Ten eerste zullen mogelijk ook andere modellen worden gebruikt. In dat geval is het zinvol om na te gaan wat het INK-managementmodel voor een gemis is voor de brandweerorganisatie. Ten tweede zal een brandweermanager wellicht een eigen beheersmodel hebben, anders dan het INK-managementmodel en andere modellen (zie paragraaf 2.2). Om die reden wordt de volgende deelvraag toegevoegd: 3. Welk instrumentarium is voor de brandweermanager belangrijk? Voor de deelvragen geldt dat het niveau van de analyse wordt bepaald door de manager binnen de brandweerorganisatie. In de praktijk zal dit de commandant / directeur van de brandweerorganisatie zijn. De eerstgenoemde deelvraag richt zich op het strategisch gedrag van managers. De tweede deelvraag richt zich op een mogelijke koppeling van het INK-managementmodel aan een managementinstrumentarium. De derde deelvraag ten slotte richt zich meer op de mate van succes van het model en het gemis ervan.

1.7 Belang van het onderzoek Empirisch onderzoek naar de implementatie van het INK-managementmodel binnen de brandweer, kan leiden tot een verhoogd besef van de noodzaak tot gebruik van het managementmodel. Daarnaast verschaft het een beter inzicht in de manier waarop brandweermanagers hun organisaties beheersen en besturen. Het kan tevens behulpzaam zijn om de managers bij de brandweer inzicht te geven in de toepassing van het managementmodel en de hieraan gekoppelde instrumenten.

1.8 Wijze van onderzoek

Het onderzoek heeft voor een deel het karakter van een empirische analyse. De interviewvragen zijn overwegend toetsend van aard. De hoofdstukken 3, 4 en 5 zijn met gebruikmaking van de gehouden interviews vooral het resultaat van een combinatie van een empirische analyse (onderzoek naar de implementatie van het INK-managementmodel) en deskresearch (beschrijving van het INK-managementmodel, beleidscyclus en bouwstenen). Dataverzameling heeft plaatsgevonden door deskresearch en interviews bij managers binnen de brandweer (commandant / directeur brandweer). Naast de interviewvragen zijn in dit onderzoek ook de documenten betrokken die door de brandweermanagers zijn verstrekt. Ook heeft een interview plaatsgevonden met de voorzitter van het Netwerk Kwaliteitszorg van de Nederlandse Vereniging van Brandweer en Rampenbestrijding (NVBR). In het theoretische deel is onderzocht welke andere modellen er ook worden gebruikt en welke overeenkomsten er zijn op de verschillende bouwstenen van de modellen.


1.9 Afbakening van het onderzoek Om op een verantwoorde manier antwoord te kunnen geven op de gestelde vragen is het van belang de omvang van het onderzoek vast te stellen. In deze scriptie gaat het om een goed onderbouwd en realistisch beeld van de werkelijkheid te krijgen. De schaalomvang heeft zich in dit onderzoek beperkt tot de brandweerkorpsen binnen de regio Hulpverlening Gelderland Midden. Binnen deze regio, waar totaal bijna 650.000 mensen wonen, werken zestien gemeenten met elkaar samen.

Afbeelding 1: Regio Hulpverlening Gelderland Midden In de regio Hulpverlening Gelderland Midden werken zestien gemeenten samen met veertien brandweerorganisaties. De gemeenten Rozendaal en Westervoort hebben geen eigen gemeentelijke brandweerorganisatie, maar kopen de brandweerzorg in bij de gemeente Rheden respectievelijk gemeente Arnhem. De gemeenten aan de noordoost- en noodwestkant van de regio liggen in de zogenaamde uitloper van het Veluwemassief, de Veluwezoom genoemd. Deze gemeenten kenmerken zich door grote natuurgebieden. De gemeenten aan de zuidkant van de regio grenzen aan de Betuwe, terwijl de gemeenten aan de oostkant van de regio meer het karakter hebben van plattelandsgemeenten met een kleine stedelijke kern. Van alle gemeenten binnen de regio kent alleen Arnhem de grootste verstedelijking. Arnhem fungeert dan ook als centrumgemeente van de regio, waar onder meer de regionale meldkamer en het regionaal operationeel centrum is gehuisvest. Binnen de regio Hulpverlening Gelderland Midden zijn geen bedrijven aanwezig met een extreem zwaar risico. De vastgestelde maatgevende scenario’s binnen de regio zijn natuurbrand en overstroming. Alle brandweerorganisaties kenmerken zich door een gecombineerde organisatievorm van beroeps- en vrijwillig brandweerpersoneel. Alleen de gemeente Arnhem kent een 24-uursorganisatie. De andere brandweerorganisaties kennen een combinatie van beroeps- en vrijwillige medewerkers, of alleen vrijwillige brandweermedewerkers (zie ook afbeelding 2). In bijna alle brandweerorganisaties zijn de commandanten (brandweermanagers) fulltime in dienst van de gemeente. Drie brandweerkorpsen kennen een vrijwillig brandweercommandant.


Plaats Inwoners Opp (ha) Beroeps Vrijwillig Aantal posten

Arnhem 142.570 9.715 71 22 3 Barneveld 50.950 17.670 12 122 5 Doesburg 11.590 1.290 -- 32 1 Duiven 25.600 3.520 -- 40 1 Ede 108.750 32.000 43 133 8 Lingewaard 44.350 6.935 3 81 4 Nijkerk 38.880 6.980 4 96 2 Overbetuwe 43.160 11.500 4 98 5 Renkum 31.640 4.715 7 58 4 Rheden 43.950 8.440 4 66 3 Rijnwaarden 11.000 4.780 -- 41 2 Rozendaal 1.530 2.830 -- -- -- Scherpenzeel 8.930 1.255 -- 32 1 Wageningen 35.680 3.235 3 48 1 Westervoort 15.600 1.050 -- -- -- Zevenaar 31.890 2.790 3 75 3

Afbeelding 2: Brandweerkorpsen binnen de regio Hulpverlening Gelderland Midden

1.10 Beperking van het onderzoek Zoals beschreven in de vorige paragraaf, beperkt de omvang van dit onderzoek zich tot de brandweerkorpsen binnen de regio Hulpverlening Gelderland Midden. Twee brandweerkorpsen in de regio, Arnhem en Ede, kunnen worden aangemerkt als een middelgrote beroepsorganisatie. De overige brandweerorganisaties bestaan voornamelijk uit vrijwillig brandweerpersoneel. De regio Hulpverlening Gelderland Midden kent geen grote brandweerorganisatie die bijvoorbeeld vergelijkbaar is met de vier grote steden in Nederland. Wel kent de regio (kleine) vrijwillige brandweerorganisaties die ook in Nederland voorkomen. Daarmee is dit onderzoek geen ′afspiegeling′ van alle brandweerorganisaties zoals we die in Nederland kennen. De verwachting is wel dat de uitkomsten van dit onderzoek niet veel zullen afwijken van de overwegend vrijwillige brandweerorganisaties in Nederland.

1.11 Leeswijzer De onderliggende scriptie ″Stille krachten onbenut″ is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 1 wordt de inleiding op het onderzoek, de onderzoeksopdracht en –opzet beschreven. In hoofdstuk 2 wordt een korte uiteenzetting gegeven van het INK-managementmodel, de cirkel van Deming en hun onderlinge relatie. Ook wordt de beleidscyclus binnen een organisatie beschreven. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 de eerste deelvraag beantwoord door in te gaan op de vraag: Hoe is het gesteld met het implementatieproces, de invoering en verankering van het INK-managementmodel binnen de brandweer? In hoofdstuk 4 wordt beschreven welke besturing- en beheersinstrumenten brandweermanagers belangrijk vind. Hiermee worden ook de laatste tweede deelvragen beantwoordt. Voor beantwoording van deze vragen wordt de structuur van het INK-managementmodel gevolgd. Hoofdstuk 5 beschrijft doelmatigheid en doeltreffendheid van het INK-managementmodel om brandweerorganisaties te beheersen en besturen. Ten slotte worden in hoofdstuk 6 de conclusies van het onderzoek geformuleerd en enkele aanbevelingen beschreven voor de verbetering van integrale beheersing en besturing van een brandweerorganisatie waarna doelstellingen kunnen worden bijgesteld.


2 Het INK-managementmodel en de beleidscyclus

2.1 Inleiding Het bedrijfsleven en verschillende onderdelen van de Nederlandse overheid hebben in de achterliggende jaren voor de doorvoering van integrale kwaliteitszorg gekozen. Zij hebben dat gedaan om doeltreffend (effectief) en doelmatig (efficiënt) uitvoering te geven aan hun taken en daarbij voortdurend te verbeteren en vernieuwen. Dit laatste is nodig om beter in te kunnen blijven spelen op de voortdurend veranderende eisen en verwachtingen van burgers, bedrijven, bestuur, partners en medewerkers. De eisen en verwachtingen vormen uitgangspunt voor de prioriteiten en de wijze waarop de dienstverleningsprocessen worden ingericht en bestuurd. En daarmee dus ook voor de manier waarop brandweerorganisaties hun producten en diensten tot stand brengen en beschikbaar stellen aan hun 'afnemers'. Kwaliteit is niet anders dan het voldoen aan de eisen en verwachtingen van de belanghebbenden. Integrale kwaliteitszorg is daarmee in de eerste plaats een besturingsfilosofie, een zienswijze waarmee leiding en medewerkers richting geven aan de inspanningen van het gemeentelijk brandweerkorps of de regionale brandweer. Ook van de brandweer wordt kwaliteit verwacht. Dat vraagt om doelgerichte inspanningen. Het is immers niet meer voldoende om op afroep beschikbaar te zijn en zo snel mogelijk hulp te verlenen of een brand te bestrijden. Ook de prestaties van de brandweer worden tegenwoordig kritisch tegen het licht gehouden door burgers, ondernemingen, gemeentebesturen, rijksoverheid en vele andere belanghebbenden. Hun eisen en verwachtingen moeten niet alleen bij de brandweer bekend zijn, maar vooral ook worden gehonoreerd. Ze moeten worden vertaald in kwaliteits- en doelmatigheidsnormen. Vervolgens moet de brandweer ook inzicht krijgen in haar eigen prestaties, die ook gemeten moeten worden. Daar waar prestaties achterblijven bij de kwaliteits- en doelmatigheidsnormen moet de dienstverlening worden verbeterd en/of worden vernieuwd.

2.2 Keuze managementmodel binnen de brandweer De Nederlandse Vereniging van Brandweer en Rampenbestrijding (NVBR) en het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) hebben laten onderzoeken in hoeverre en onder welke randvoorwaarden kwaliteit van management (kwaliteitszorg) bij de brandweer gestalte moet krijgen. Met de keuze uit verschillende managementtheorieën en –modellen moest een integrale aansluiting bij de dagelijkse werkpraktijk worden gevonden. Nadere bestudering van de theorie levert een scala van managementmodellen op. Een aantal representatieve voorbeelden van de modellen zijn onder andere: Het 7-S model (seven structure) van McKinsey, de Balanced Scorecard van Kaplan en Cooper, het KPMG-model (een direct afgeleid van het Balanced Scorecard), het EHS-model van Twijnstra-Gudde, de ISO 9000-serie (normering van procesbeschrijvingen en borging), het European Federation for Quality Management model(EFQM) en het van EFQM afgeleide INK-managementmodel4. 4 The art of management, Dr. M.A. Nieuwenhuis, uitgever Nieuwenhuis - Oldenzaal, 2003 - 2006


In 1999 zijn de NVBR en het Ministerie BZK het eens geworden over de invoering van het INK-managementmodel binnen de brandweer. Dit was een bewuste keuze. In de eerste plaats om de samenhang en afstemming te bereiken bij de veelal eveneens op het INK-managementmodel gebaseerde kwaliteitszorgsysteem die bij veel gemeenten en de Nederlandse Politie wordt toegepast. Het andere argument wat meespeelde is dat dit managementmodel ook binnen de politie wordt toegepast en de Raad van Regionaal Geneeskundig Functionarissen op het punt stond te besluiten het INK-managementmodel in te voeren binnen de organisatie van de Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen (GHOR). Het INK-managementmodel is niet statisch en wordt regelmatig aangepast aan de nieuwste inzichten, zowel in Nederland als in Europa. Specifiek voor de overheid is het model ″Handleiding positiebepaling & verbeteren, publieke sector″ ontwikkeld. Hier wordt een algemene beschouwing gegeven van de kwaliteitszorg zoals die bij de brandweer, op basis van het INK-managementmodel, kan worden toegepast. Het kwaliteitszorgsysteem volgens het INK-managementmodel richt zich op een proces van voortdurende verbetering en vernieuwing. Grondslag hiervoor vormt de leerkring van Deming5, die hij samenvatte in de cyclus Plan–Do– Check–Act (PDCA-cyclus).

2.3 De cirkel van Deming Als onderdeel van de basis voor een managementsysteem ligt de managementcyclus. Dit is een op doelstellingen gebaseerd cyclisch leer- en verbeterproces. Van deze plan, do, check en act-cyclus (PDCA-cyclus) zijn Shewart en Deming de grondleggers6. De cyclus voorziet in het opstarten van nieuwe activiteiten, het beoordelen van de voortgang ervan en het zonodig treffen van aanvullende of nieuwe maatregelen. De cyclus is het kloppend hart van het managementsysteem. Stilstand is dodelijk. Om goed te kunnen werken met de PDCA-cyclus moeten organisaties de beschikking hebben over een meetinstrumentarium dat de bereikte resultaten zichtbaar maakt. Het doel is het voortdurend doorlopen van deze cyclus in alle primaire- en ondersteunende processen en besturingsactiviteiten van de brandweerorganisatie.

Afbeelding 3: Cirkel van Deming met borging en continu verbetering Om een activiteit of een reeks van activiteiten efficiënt aan te pakken wordt voortdurend de cyclus doorlopen in de volgende stappen: plan, do, check en act.

5 Dr. William Edwards Deming,1900 - 1993 6 Leren veranderen, L. de Caluwé en H. Vermaat, uitgeverij Kluwer, 2002


Plan Kwaliteitsverbetering begint met het vastleggen van de kwaliteitsdoelstellingen. Eisen en verwachtingen van alle belanghebbenden vormen hierbij een belangrijke leidraad. Hierna wordt het huidig functioneren van de organisatie in kaart gebracht en onderzocht op verbetermogelijkheden. Vervolgens worden in het verbeterplan afspraken gemaakt over concrete verbeterprojecten en methoden, technieken en indicatoren om het verbeterproces te kunnen volgen. Do Het verbeterplan wordt uitgevoerd, soms eerst in de vorm van pilot-projecten. Iedereen die hierbij een taak heeft, wordt getraind in het gebruik van methoden en meettechnieken om processen te kunnen verbeteren, vernieuwen en beheersen. Check De resultaten van de aangebrachte verbeteringen of van het pilot-project worden geëvalueerd aan de hand van prestatie-indicatoren. Eventuele knelpunten en faalfactoren worden geïnventariseerd en geanalyseerd. Act Leiden de gerealiseerde verbeteringen tot het behalen van de kwaliteitsdoelstellingen, dan worden ze blijvend geïmplementeerd. Dat wil zeggen: gestandaardiseerd, gedocumenteerd en geborgd. Is dit niet het geval of geven inmiddels veranderde verwachtingen van belanghebbenden en marktontwikkelingen hiertoe aanleiding, dan worden de kwaliteitsdoelstellingen bijgesteld en start een nieuwe cyclus. In de bedrijfsvoeringsituatie van brandweerorganisaties is PDCA-cyclus het meest herkenbaar bij het opstellen van een beleidsplan, een afdelingsplan, de implementatie van het oefenbeleid et cetera.

2.4 Het INK-managementmodel Het INK-managementmodel bestaat uit vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden, die door de ′feedbacklus verbeteren en vernieuwen′ aan elkaar verbonden worden.

Afbeelding 4: Het INK-managementmodel Uit praktische ervaringen in het bedrijfsleven en de overheid is vastgesteld dat deze negen organisatie- en resultaatgebieden bepalend zijn voor het succesvol functioneren van organisaties. De organisatiegebieden hebben betrekking op het


interne functioneren van de organisatie en bestaat uit leiderschap, management van strategie en beleid, personeelsmanagement, management van middelen en management van processen. De resultaatgebieden zijn klanten en leveranciers, medewerkers, maatschappij en bestuur en financiers (ondernemingsresultaten). Een hoofdkenmerk van het INK-managementmodel is de indeling van de weg naar een systeem van integrale kwaliteitszorg in vijf fasen. De indeling en typering van de fasen is zodanig dat met het doorlopen van fase I naar fase V het integrale karakter van de beheersing van de kwaliteit beter wordt. Het eindstadium hoeft niet persé fase V te zijn; ook in de andere fasen kan men excelleren. De fase van ontwikkeling moet passen bij de optimale beheersing en vernieuwing van de keten waarin men zich als organisatie bevindt7.

Afbeelding 5: Het aangepaste INK-managementmodel, volgens Nieuwenhuis De weg naar een systeem van integrale kwaliteitszorg bestaat uit vijf fasen: kwaliteit op de werkvloer, beheersing van de primaire processen, managementkwaliteit in de organisatie als samenhangend geheel, samenwerking in de keten en transformatievermogen8. Voorafgaand aan de vijf fasen van het INK-managementmodel is een extra fase opgenomen voor de korpsen die (nog) niet in staat zijn om hun primaire taken voldoende uit te voeren9. De kwaliteit van de taken die worden uitgevoerd worden sterk bepaald door de manier waarop dat altijd al is gebeurd. Er vindt bijvoorbeeld geen meting en toetsing plaats van de kwaliteit van de verleende diensten. Uitgaande van de vijf fasen en rekening houdend met de onderlinge verschillen, worden vervolgens de ontwikkelingsfasen voor de brandweerorganisaties getypeerd. Fase 1: Kwaliteit op de werkvloer Hierbij gaat het om het goed uitvoeren van de primaire taken. In deze fase wordt nog geen rekening gehouden met de onderlinge verbanden en beïnvloeding van processen, zoals dat bijvoorbeeld wel het geval is tussen preventie en repressie, opleiding en oefening et cetera. Fase 2: Beheersing van de primaire processen Het proces van uitvoering van de eigen taken, zoals preventie, preparatie, repressie en nazorg, staat in deze fase centraal en moet worden beheerst. De kwaliteit van de te verlenen diensten wordt verbeterd en bewaakt via opleiding, oefening en evaluatie. Er is duidelijkheid over het kwaliteitsniveau dat moet worden gehaald (prestatie-indicatoren en normen). Fase 3: Managementkwaliteit in de organisatie als samenhangend geheel De brandweer wordt bestuurd op basis van een beleid, inclusief ondersteunende processen, de gericht zijn op de burger als afnemer van de diensten. De beleidscyclus wordt bij alle processen toegepast. Trends en ontwikkelingen worden

7 The art of management, Dr. M.A. Nieuwenhuis, uitgever Nieuwenhuis - Oldenzaal, 2003 8 Handleiding voor de publieke sector, INK - ′s Hertogenbosch, 2000 9 Handboek Kwaliteitszorgsysteem brandweer, NVBR - Arnhem, uitgeveverij SDU, 2004


opgepakt/gesignaleerd op grond waarvan tijdig maatregelen worden genomen en problemen worden voorkomen in plaats van verholpen. Fase 4: Samenwerking in de keten Niet alleen aandacht voor de eigen taken, maar ook voor de taken van je ketenpartners die betrekking hebben op de veiligheidsketen. Voorbeelden daarvan binnen het brandweerveld zijn: bouwtoezicht, milieudienst, regionale brandweer, marktpartijen en koepelorganisaties. Streven naar optimalisatie van de taken binnen de keten levert niet alleen een adequaat veiligheidsniveau op, maar ook kostenbesparing door samenwerking (rendement van gemeenschapsgeld). Bij het grootschalig optreden staan het functioneren van de totale keten en de samenwerking met de overige diensten centraal. De kennis en capaciteit bij alle organisaties binnen de hulpverleningsketen en de koepelorganisaties wordt door samenwerking en afstemming optimaal benut. Fase 5: Transformatievermogen Het proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur en cultuur verankerd. Op basis van een lange termijnvisie ontwikkelt de organisatie zich door anticipatie en implementatie van nieuwe ontwikkelingen.

2.5 Overeenkomsten INK-managementmodel en Deming

De verwevenheid van het INK-managementmodel en de cirkel van Deming kan als volgt schematisch worden weergegeven10:

Afbeelding 6: INK-managementmodel in de PDCA-cyclus

it de a ap en Strategie en Beleid in e planfase liggen. De aandachtsvelden Management van Medewerkers, Middelen en

U fbeelding blijkt dat de aandachtsvelden LeiderschdProcessen vormen de do-fase. Het Resultaatgebied, met de aandachtsvelden Medewerkers, Klanten en leveranciers, Maatschappij en Bestuur en Financiers, ligt in de checkfase. De ′feedbacklus verbeteren en vernieuwen′ vormt de act-fase.

10 Adaptief en strategisch accountmanagement, W. Verbeke en J. Nagy, uitgeverij Samson, 2000


2.6

rlandse Kwaliteit (INK) het nieuwe INK-managementmodel geïntroduceerd. In de achterliggende jaren heeft het INK samen

ng

r de vernieuwing is terug te voeren op de visie dat ensen niet een onderdeel van de organisatie vormen, maar de organisatie zijn. Met

t

aarderen en Reflecteren (IMWR-cirkel) eze cirkel is complementair aan de bestaande de cirkel van Deming. Volgens het

ecten die nodig

Inspirer

spireren is het prikkelen van de geest, het genereren van nieuwe ideeën, het een gevoel van betrokkenheid en uitdaging. Het elkaar enthousiast

leidt

obiliseren is het benutten van de inspiratie; het aanwenden en ontwikkelen van de en kwaliteiten van alle betrokkenen in en rond de organisatie, om het

aarderen betekent dat de leiding in overleg met medewerkers en andere bepaalt wat werkelijk van waarde is in het licht van haar missie en

drage,

Het vernieuwde INK-managementmodel

Eind oktober 2008 heeft het Instituut Nede

met toepassers, kennispartners en wetenschappers hard gewerkt aan de vernieuwivan het INK-managementmodel. In deze paragraaf worden de belangrijkste wijzigingen kort toegelicht11. De belangrijkste drijfveer voomals gevolg dat de mens, de cultuur en veranderkundige aspecten meer plaats in hemodel moesten krijgen. Inspireren, Mobiliseren, WDINK geeft zij invulling aan meer mensgerichte, sociaal culturele aspzijn om een organisatie goed te laten functioneren. Het is de cirkel van de menselijke maat (zie afbeelding 7).

Afbeelding 7: Vernieuwde IMWR-cirkel

en Increëren vanmaken voor de organisatie en het ontwikkelen van een toekomstperspectief dat tot nieuwe mogelijkheden, verbeteren en vernieuwen. Mobiliseren Mcapaciteiten toekomstperspectief, de doelstellingen en plannen van de organisatie te realiseren. Waarderen Wbetrokkenenvisie. Waarderen betekent ook oog en respect hebben voor elkaars rol en bij

11 Voor de goede orde wordt opgemerkt dat het vernieuwde INK-managementmodel geen deel uitmaakt van het onderzoek. Ten tijde van de introductie van het vernieuwde model, was een eerste versie van deze scriptie al ingeleverd. Deze vernieuwing wordt beschreven om een volledig beeld te geven van de recente ontwikkelingen.


het beantwoorden van de behoeften van medewerkers aan erkenning voor gepleeinspanningen en behaalde resultaten in lijn met de doelstellingen van de organisatie Reflecteren Rbehaald en dReflectie kan plaatsvinden op diverse niveaus: het individu, het team of de organisatie als geheel. Tot slot heeft het INK ek

gde .

eflecteren betekent de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn e manier waarop dat is gebeurd. Het doel is op basis daarvan te leren.

en wijziging doorgevoerd in de vijf fasen van integrale waliteitszorg (zie paragraaf 2.4). Het woord ′fase′ is veranderd in ′dimensie′. Tevens

rg in

2.7 eperkingen van het INK-managementmodel

uctie gegeven van het INK-anagementmodel. Hoewel met de toepassing van het INK-managementmodel

ok

ste voordeel van het INK-managementmodel, dat het een tegraal model is dat zowel aandacht besteedt aan de resultaten als aan de wijze

bedoeld saties hun doelstellingen ontlenen aan het model en daarmee de eigen

- anning en control baseren op de indeling van het

satie.

-

o

Tij ering van dit onderzoek is ook contact gezocht met het Instituut

ederlandse Kwaliteit. Opvallend genoeg verliep dit contact moeizaam: het INK was

en en welke branches zijn dat?

dat?

Prof. Dr , gaf aan dat geen nderzoek is gedaan naar branches waarin het INK-managementmodel succesvol of

is fase 5 (transformatievermogen) vervallen, waardoor de integrale kwaliteitszohet vernieuwde INK-managementmodel bestaat uit vier dimensies. B In de voorgaande paragrafen is een korte introdmvoordeel behaald kan worden in (brandweer)organisaties, kent het model obeperkingen. Naast het belangrijkinwaarop deze tot stand komen, kunnen de belangrijkste beperkingen worden genoemd12: - organisaties besturen volgens het INK-managementmodel: hiermee wordt

dat organipraktijk uit het oog verliezen; organisaties inrichten volgens het INK-managementmodel: hieronder wordt verstaan dat organisaties hun plmodel en niet meer aan de planning- en controlcyclus van (de totale) organiHiermee dreigt het model een doel op zich te worden binnen de organsiatie; organisaties die werken volgens het INK-managementmodel: hiermee wordt bedoeld dat er organisaties zijn die continue hun processen verbeteren en vernieuwen. Het gevaar daarvan kan zijn dat verbeterde procedures elkaar zsnel opvolgen dat die nauwelijks goed geimplenteerd kunnen worden in de organisatie.

dens de uitvoNterughoudend in het geven van informatie. Voor dit onderzoek werd ik verwezen naar de kwaliteitsmedewerker binnen de regio of naar het Netwerk Kwaliteitszorg van de NVBR. Na herhaald verzoek van mijn zijde, heb ik antwoord gekregen op deonderstaande vragen: 1. Zijn er branches waar het INK-managementmodel succesvol is? Zo ja, wat is

daarvan de red2. Zijn er branches waar het INK-managementmodel niet succesvol is? Zo ja,

wat is daarvan de reden en welke branches zijn

. H. Luijten, die als adviseur verbonden is aan het INKoniet succesvol is. Wel noemt hij vanuit zijn eigen praktijk een aantal voorbeeldenvan grote organisaties waar het INK-managementmodel succesvol is. Dit zijn onder

12 Integrale kwaliteitszorg en verbetermanagement, C.G. Bakker en E. Steenbergen-Meertens, uitgeverij Wolters-Noordhof, 2002


andere: academische ziekenhuizen, waterschappen, financiële instellingen (bankwezen), Philips, de Nederlandse Spoorwegen, de Nederlandse Politie en een tiental grotere brandweerkorpsen. Verder noemt hij dat binnen het midden-kleinbedrijf verdeeld wordt gereageerd op het INK-managementmodel. Naar zijn overtuiging heeft het model binnen het middenbedrijf inmiddels behoorlijk aan terrein gewonnen. In het kleinbedrijf leven managementmodellen minder. Voor dit onderzoek is dus geen reflectiematerieel voorhanden over de toepassinghet INK-managementmodel binnen verschillende brancheorganisaties.

en

van

2.8 rocessen binnen de brandweer

heersen resultaatgebieden van het INK-anagementmodel wordt gevormd door het hart van het model: het

chrijving van icht over

schrijven een bedrijfsproces als: ′Een systematische peenvolging van gelijkgerichte activiteiten, gebundeld in een proces′. Activiteiten

el

ier nog een element aan toe. Volgens hem moeten ′materie en/of formatie een reeks van stadia doorlopen, alvorens de voor het bedrijf relevante

maar stellen aanvullend daarop at er sprake moet zijn van een ‘welomschreven output’.

n proces gaat om ′een rdening van activiteiten, dat de start wordt gevormd door input, het proces zelf

activiteit waarde aan het proces toevoegt. De processen k

swijze, onderscheiden en benoemd kunnen worden. Binnen de kaders van

P Een essentiële schakel tussen de bemprocesmanagement. Om de relatie van procesmanagement binnen het INK-managementmodel duidelijk te maken wordt een korte praktische besprocesmanagement gegeven. Nadere literatuurstudie geeft het volgende inzprocessen in organisaties: Jans en Van den Oever13 omonemen in de organisatie een centrale plaats in. Zij omschrijven een proces ook wals: ′Een groepering van mensen die in onderlinge samenwerking met behulp van middelen activiteiten ontplooien teneinde de doelstellingen van de organisatie te verwezenlijken′. Schieman14 voegt hineindtoestand of doelstelling kan worden bereikt′. Ahaus en Diepman15 sluiten zich aan bij Schieman, d Hardjono en Bakker16 stellen dat het bij de definitie van eeodeze input transformeert tot output en zodoende waarde toevoegt aan het (deel)product ten behoeve van de klant′. Volgens hen dienen processen centraal inde organisatie te staan. Belangrijke elementen van processen zijn: er is samenhang tussen opeenvolgende activiteiten, waarbij elkevormen het hart van de organisatie en het doel van ieder proces is tevoren duidelijbepaald. Tevens merken Hardjono en Bakker op dat processen, afhankelijk van de definitie en benaderinghet INK-managementmodel onderscheiden zij:

Proces Karakter Output Klanten

rimair proces Alle activiteiten met een directe n het eindproduct Eindproduct Extern P bijdrage aa

Ondersteunend proces

Alle activiteiten benodigd om het primaire proces te faciliteren

Input voor het primaire proces Intern

Besturings- proces

Alle activiteiten die benodigd zijn om de organisatie en de processen te kunnen besturen

Richting voor primaire en ondersteunende processen

Intern

13 Grondslagen administratieve organisatie, processen en systemen, E.O.J. Jans en J.J.B. van den Oever, uitgeverij Stenfert Kroese, 2001 14 Beheersing van bedrijfsprocessen, C.J. Schieman, uitgeverij Stenfert Kroese, 1995 15 Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit, C.T. Ahaus en F. Diepman, uitgeverij Kluwer, 2003 16 Management van processen, T.W. Hardjono en R.J.M. Bakker, uitgeverij Kluwer, 2002


Hadjono gev tie d nderscheid te maken imai ces ormt voor het

-

end die er op gericht zijn om ook daadwerkelijk te kunnen leveren. Het

en Bakker pr

en aan dat als de organisare en ondersteunende pro

e noodzaak voelt osen, dit de basis v tussen

bestaan van ontwikkelingsfasen in een organisatie, die kenmerkend zijn voor het INKmanagementmodel. Binnen het brandweerveld wordt onderscheid gemaakt tussen primaire-, besturings- en ondersteunende processen. Primaire processen binnen de brandweer ot de primaire processen worden de processen gerekT

de aan de brandweer opgedragen dienstengaat dus om de processen waaraan de brandweer haar bestaansreden ontleent. Aan de hand van de schakels uit de veiligheidsketen worden enkele voorbeelden gegeven:

Schakels veiligheidsketen: Voorbeelden primaire processen: Voorkomen van structurele oorzaken van onveiligheid door:

Proactie - uitvoeren van risico-inventarisaties en -analyses rlijke stoffen - advisering vervoer en opslag gevaa

Preventie - en

voorlichting

Voorkomen van directe oorzaken van onveiligheid en het beperken van de gevolgen ervan door: - brandveiligheidseisen in bouw-, milieu-, gebruiks evenementenvergunningen - controle en handhaving vergunning en

Preparatie

Voorbereiden op de bestrijding van branden, rampen enandere calamiteiten door: - planvorming en procedures - oefenen en bijscholing

Repressie

n verlenen van hulp in acute

gevaarlijke stoffen

Bestrijden van onveiligheid esituaties door: - bestrijden brand en emissie van- alarmeren en opschalen tijdens rampen en crisis

Nazorg Zorg verlenen om terug te keren naar de normale situatie: - evalueren operationele taakuitvoering - nazorg aan brandweermedewerkers

Besturing ssen binnen de bra

eze processen hebben als functie ozen beleid, door en bijsturen. Enkele voorbeelden binnen

2.9 s

tegie en doelstellingen bepalen de identiteit van een organisatie. van missie en visie is niet dat wat daarvan op papier is

sproce ndweer D uitvoering te geven aan het gekmiddel van plannen, controleren, evaluerenhet brandweerveld zijn: - adviseren van burgemeester en wethouders over de vaststelling of actualisering

van het beleidsprogramma, de begroting, de perspectiefnota, de jaarrekening, het meerjareninvesteringsschema, et cetera;

- sturen op de uitvoering van het oefenbeleid, brandpreventiebeleid, et cetera.

Ondersteunende processen binnen de brandweer eze processen dienen ter ondersteuning voor de uitvoering van de primaire D

processen. Enkele voorbeelden zijn: - beheer en onderhoud van brandweervoertuigen, uitrusting en gebouwen; - beheer, onderhoud en voorzieningen van ICT voor de beheersorganisatie.

i sie en visie M Missie, visie, stra

et belangrijkste kenmerkHgezet, maar het proces dat daartoe heeft geleid. Wil een missie en visie betekenis hebben voor medewerkers en andere stakeholders dan zal ze gebaseerd moeten zijnop ideeën, opvattingen en ambities die men met elkaar deelt of wilt delen17. Hieronder zijn enkele voorbeelden van een missie en visie beschreven die betrekking hebben op de brandweer.

17 The art of management, deel 1 Strategie en Structuur, Dr. M.A. Nieuwenhuis, uitgever Nieuwenhuis - Oldenzaal, 2006


Missie Houdbaarheid: 5-10 jaar Voorbeeld: De brandweer is regisseur, coördinator en ketenpartner op het gebied van

sociale en fysieke veiligheid en brandweerzorg. Samen met haar partners werkt zij op een interactieve en ien leefbare gemeente. De brandweer is een pro

ntegrale manier aan een duurzame, veilige fessionele en slagvaardige

organisatie die hulp verleent in acute situaties bij branden, ongevallen, crisissen en rampen.

Visie Houdbaarheid 3-5 jaar Voorbeeld:

e eidsdiensten in het domein van de

De brandweerorganisatie zal binnen in de periode van 2008 - 2012 een geïntegreerde geregionaliseerde hulpverleningsorganisatie vormen met dopenbare orde en veilighveiligheidsregio’s. Hiermee wordt op een slagvaardige en efficiënte wijze de veiligheidsbehoefte aan de samenleving geleverd.

2.10 Strategie

it literatuurstudie blijkt een veelheid aan definities over strategie. De meest de definities zijn:

organisatie, alsmede het aangeven van de wegen aarlangs de organisatie zal trachten haar doelen te verwezenlijken. Een strategie

doen ie

visie eschrijven de identiteit van een organisatie en een richting naar het

verankerd in

Afbeelding 8: Missie, visie en strategie in een bedrijfsplan (model Nieuwenhuis)

Uterugkeren Van Pampus18 geeft hiervoor de volgende definitie: strategie is het expliciet vaststellen van doelen van de wgeeft antwoord op de vraag wat we willen bereiken (het doel) en hoe we dat (langs welke weg). Een goede strategie gaat over de buitenkant van de organisat(wat we willen bereiken) en over de binnenkant van de organisatie (welke structuur,cultuur, mensen en middelen hebben we nodig om de resultaten te behalen). Nieuwenhuis beschrijft strategie als volgt: de strategische besturing van een organisatie. Missie en visie vormen het fundament van een strategie. Missie enbtoekomstbeeld. Een strategie concretiseert dit toekomstbeeld in termen van doelstellingen die in de gewenste situatie bereikt moeten zijn. Strategieontwikkelingen strategie-implementatie zijn geen eenmalige activiteiten, maar zijnde besturende processen van een organisatie.

18 Managementcontrol, B. van Pampus, uitgeverij Samsom, 2004


Bij strategie gaat het in essentie om de vraag hoe een organisatie extern waarde wil evoegen in zijn omgeving of kan profiteren van de waardetoevoeging van anderen. m die raag te kunnen beantwoorden wordt vaak een extern en intern

analyse stematiek.

is de

2.11

rganisaties hebben doelstellingen. Doelen sturen het gedrag mensen binnen een rganisatie. Als er geen doelen zijn, maakt het niet zoveel uit wat er wordt gedaan.

zijn ook belangrijk voor het nemen van beslissingen. Doelen in een rganisatie bestaan uit een basisdoel (missie), dat een beeld geeft van de functie die

nden is.

2.12

ij het opstellen van organisatieplannen is het van belang dat er ook aan de hand an de plannen gemeten wordt. Om te bepalen hoe gemeten wordt, zijn de volgende

g20:

ysteem; rapporteren.

tiviteiten is een set van indicatoren gereed om het

ieke succesfactoren van belang in een organisatieplan. Wat kritiek voor de organisatie moet worden beheerst en dus meetbaar worden gemaakt. Het

e voor het management van een

ring,

toO v

traject uitgevoerd. Een veel gebruikt analysemodel is de SWOT-syBij een SWOT analyse (Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats) worden de belangrijkste sterke en zwakke punten van een organisatie in haar omgeving benoemd, samen met de belangrijkste kansen en bedreigingen. Cruciaal synthese waarbij de analysegegevens omgezet worden in concrete doelstellingen en maatregelen. Bij de besturing van grote organisaties bestaan strategieën vaak uit scenario´s die zijn ontstaan uit de samenhang van acties en maatregelen. Doelstellingen OoDoelenstellingenode organisatie vervult. De organisatiedoelstelling (hoofddoelstelling) is een doelstelling voor de organisatie in zijn geheel of per afdeling. Daarnaast kan nog de operationele doelstelling worden onderscheiden welke betrekking heeft op concrete activiteiten. De vraag is echter op welke wijze doelen worden gesteld19. Aan het stellen van goede doelen worden voorwaarden gesteld. Bekend is de SMART-methodiek, waar overigens ook weer een aantal varianten op zijn. Een doelstelling is ′SMART′ als het Specifiek, Meetbaar, Aanwijsbaar, Realistisch en Tijdgebo Meten met (prestatie-)indicatoren Bvopeenvolgende activiteiten van belan - bepalen van de maatstaven; - vaststellen van de normen; - ontwikkelen van een meten registraties- Na het uitvoeren van deze vier acmanagementmodel inhoud te geven. Daarnaast zijn kritisis van belang voor een manager dat hij daarop kan sturen. Daarvoor kunnen prestatie-indicatoren worden gebruikt.Als kritieke succesfactoren binnen het brandweerveld, kunnen de volgende beleidsterreinen worden benoemd: proactie, preventie, preparatie, repressie, nazorg en bedrijfsvoering. De laatste schakel maakt geen onderdeel uit van dveiligheidsketen, maar is wel van belangbrandweerorganisatie. Te denken valt aan: personeel, financiën, informatiseautomatisering, huisvesting, et cetera.

19 Strategie en doelstellingen binnen organisaties, J. Oosterhuis-Geerts, Universiteit Twente, 2004 20 Integrale kwaliteitszorg en verbetermanagement, C.G. Bakker en E. Steenbergen-Meertsens, uitgeverij Wolters-Noordhof, 2002


Binnen de brandweer is het zogenaamde Normenboek21 van NVBR beschikbaar als prestatie-indicator. Daarnaast kunnen ook lokale of regionale prestatie-indicatoren

orden beschreven.

2.13

et Normenboek brandweer is een handreiking die als basis kan dienen voor de randweerorganisatie om aan de hand van prestatie-indicatoren de stand van zaken

rden bepaald welke onderdelen uit het normenboek van elang zijn voor de brandweerorganisatie. Vervolgens wordt bekeken of de

biedt een "kapstok" voor het inrichten van de organisatie, het beleids- en het annen); aar facetten

ls management);

2.14 Sam

het bedrijfsleven en de Nederlandse overheid is in de achterliggende jaren voor oorvoering van integrale kwaliteitszorg gekozen. Binnen de overheid is het INK-

del een bekend begrip geworden. Ook binnen de brandweer is het odel bekend. Van de brandweer wordt verwacht dat zij haar kwaliteit verhoogd

id waardoor erbetering en vernieuwing vorm kunnen krijgen. Het INK-managementmodel kan

w Vaststellen van de norm Hbte bepalen. Eerst moet wobindicatoren die genoemd zijn voldoende zijn beschreven, of dat verdieping van bepaalde indicatoren nodig is. Zo ontstaat een set indicatoren die aansluit op de betreffende brandweerorganisatie gemaakt is. Alleen op deze wijze wordt van de juiste manier gebruik worden gemaakt van het normenboek. Het Normenboek brandweer kent diverse toepassingsmogelijkheden: - inhoudelijke onderbouwing voor positiebepaling conform het INK-

managementmodel; -

beheersinstrumentarium (productbegroting, (meerjaren)beleidspl- geeft inzicht in het functioneren van brandweerorganisaties in al h

(zowel voor bestuur a- biedt ondersteuning bij het bepalen van taken, verantwoordelijkheden en

bevoegdheden binnen de organisatie (bijvoorbeeld een helder onderscheidtussen de taken van de gemeente en regio).

envatting

Indmanagementmomdoor haar activiteiten binnen de primaire processen goed uit te voeren. Het INK-managementmodel richt zich op voortdurende verbetering en vernieuwing.De grondslag hiervoor vormt de leerkring van Deming of wel de PDCA-cyclus. Het INK-managementmodel en de PDCA-cyclus kennen een innige verwevenheveen belangrijke meerwaarde leveren waarop brandweermanagers hun organisaties beheersen, besturen en verbeteren.

21 Normenboek brandweer, uitgave NVBR Arnhem, 2004


3 Hoe is het INK-managementmodel

innen het brandweerveld is de laatste decennia veel aandacht geschonken aan waliteitsmanagement. Allereerst in de officiersopleidingen van de brandweer. Ook

raagt daar in het brandweerveld de aandacht voor door het uitgeven van ublicaties. Voorbeelden hiervan zijn het Spiegelboekje22, het Normenboek23, het

r

.

e

erbeterd (invoeren en doorvoeren) en hoe de verbeteringen worden geborgd

3.2

oor dit onderzoek is een interviewvragenlijst opgesteld (zie bijlage 3). Deze ragenlijst maakt onderscheid in de volgende drie delen:

deel met statistische gegevens, zoals inwonersaantallen, personeelsaantallen, uitrukgegevens, budgetten etc.;

de brandweermanager

le

m zo etroffen situatie te kunnen schetsen. De olgende vragen worden beantwoord:

voerd?

ementatieproces?

rond

ndweer ingevoerd? it het onderzoek naar de invoering van het INK-managementmodel komt het

toepassing vindt plaats bij vijf van de veertien brandweerorganisaties; ken

verankerd binnen de brandweer?

3.1 Inleiding Bkde NVBR vpHandboek kwaliteitszorg24 en het Model Procesbeschrijvingen brandweer25. Verdeverschijnen ook regelmatig publicaties over kwaliteitszorg in de binnen het brandweerveld bekende vakbladen. Verondersteld mag worden dat managers op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen op het gebied van kwaliteitsmanagement In dit hoofdstuk wordt onderzocht of deze veronderstelling ook aansluit bij dpraktijk. Daarnaast wordt dieper onderzocht hoe het managementmodel wordt gebruikt (implementatie), hoe de organisaties met betrekking tot management zijn v(verankeren). Huidige situatie Vv- een algemeen

- een tweede deel dat het verbetervermogen in beeld moet brengen; - en het laatste deel dat een beeld moet geven over hoe

bestuurt en zijn organisatie beheerst.

In de interviewvragenlijst is op bepaalde punten bewust voor een ′dubbevraagstelling′ gekozen. In deze paragraaf zijn de interviewvragen gecomprimeerd o

een realistisch en helder beeld van aangv1. In hoeverre is het INK-managementmodel binnen de brandweer inge2. In hoeverre is het INK- managementmodel verankerd in de

brandweerorganisatie? 3. Hoe is het gesteld met het impl Hie er volgt beantwoording van bovengenoemde vragen:

1. In hoeverre is het INK-managementmodel binnen de braUvolgende beeld naar voren (zie ook afbeelding 9): - - slechts twee van de veertien brandweerorganisaties geven aan dat het wer

volgens het INK-managementmodel in ontwikkeling is;

22 Spiegelboekje, uitgave NVBR Arnhem, 2003 23 Normenboek brandweer, uitgave NVBR Arnhem, 2004 24 Handboek Kwaliteitszorgsysteem brandweer, uitgave NVBR Arnhem, uitgeveverij SDU, 2004 25 Model Procesbeschrijvingen brandweer, uitgave NVBR Arnhem, 2008


- bij zeven van de veertien brandweerorganisaties worden onderdelen uit het INK-

aarnaast is de vraag gesteld of brandweermanagers op de hoogte zijn van belangr kste publicaties van de NVBR, waarin de koppeling met het INK-manage e twee vragen waren daarin van elang:

ormenboek en.

u het Spiegelboekje voor de brandweer? organisaties geven aan dat zij dit

- deze recent (mei 2008)

In in de brandweerorganisatie?

Aan ganisatie aan nkering of aansluiting bij het INK-managementmodel

ordt geborgd. De documenten kunnen een indicatie zijn voor verankering van INK-

er

t, wordt er gewerkt met maraps, et cetera″ laten het volgende beeld ver de verankering van het INK-managementmodel zien (zie ook afbeelding 10):

n

n

-

-

managementmodel toegepast; - twaalf van de veertien organisaties kennen het INK-managementmodel.

Afbeelding 9: Invoering INK-managementmodel

D

ijmentmodel wordt gemaakt. De volgend

b- kent u het Normenboek voor de brandweer?

door tien van de veertien brandweerorganisaties wordt geantwoord Nvan de NVBR kent en ook inhoudelijk op de hoogte is van de beschreven norm

- kentacht van de veertien onderzochte brandweerboekje kennen; kent u het Model Procesbeschrijvingen brandweer? slechts twee van de veertien organisaties kent verschenen publicatie.

2. hoeverre is het INK-managementmodel verankerd de hand van een aantal vragen is onderzocht of er documenten in de orwezig zijn waarmee vera

wmanagement. Beantwoording van de vragen als: ″zijn er in de organisatieplannen beschreven, is een duidelijke missie, visie en strategie beschreven, wordt er volgens bepaalde normen gewerko- bij bijna 60% (acht van de veertien) van de organisaties zijn organisatie en/of

afdelingsplannen beschreven; veelal gaat het om zogenaamde jaarplannen. Ideze plannen is echter veelal geen strategisch meerjarenperspectief beschreven;

- in 50% (zeven van de veertien) van de organisaties zijn de missie en visie in eestrategisch plan beschreven. Deze zijn veelal overgenomen uit gemeentelijke nota′s en sluiten in een aantal gevallen minder goed aan bij de brandweer; eveneens werkt 50% van de onderzochte brandweerorganisaties met vastgestelde normen. Uit het onderzoek komt naar voren dat een aantal brandweermanagers ′eigen normen′ toepassen, al dan niet ingegeven door politieke doelstellingen; in ruim 60% (negen van de veertien) van de organisaties wordt gewerkt met managementrapportages;


-

via

. Hoe i het gesteld met het implementatieproces? Bij de vraagstelling over de implementatie van het INK-managementmodel, beantw e onderzochte randweerorganisaties dat zij mogelijkheden zien voor de implementatie ervan.

aren zien om via het INK-ij de

in alle organisaties wordt gewerkt met financiële managementrapportages en wordt een verklaring door een accountant afgegeven. De accountantsverklaringwordt in 80% (elf van de veertien) van de onderzochte organisaties afgegevende gemeente.

Afbeelding 10: Verankering INK-managementmodel

3 s

oordt bijna 40% (zes van de veertien) van dbEvident is dat dezelfde zes organisaties ook geen bezwmanagementmodel te sturen. Wel wensen deze organisaties (externe) hulp bimplementatie van het model.

Afbeelding 11: Verbeteren van het management


3.3 nalyse

deze paragraaf worden de vragen uit paragraaf 3.2 geanalyseerd. Als eerste wordt ntwoord gegeven op de vraag: in hoeverre is het INK- managementmodel binnen de

r ingevoerd? e meeste managers (twaalf van de veertien) zijn bekend met het INK--

ingevoerd.

s het INK-

organisatie en afdelingsplannen, die zijn ericht op lange (strategisch) en middellange (tactisch) termijn, de basis vormen

zijn veelal gebaseerd op d.

ze zijn

cijfers, zoals aantallen uitrukken,

erleende gebruiksvergunningen, aanvalskaarten, etc. Deze gegevens zijn minimaal

strategische meerjarenplannen. Uit het onderzoek komt ook aar voren dat brandweermanagers niet actief sturen op beheersgebieden van de

erschap,

r goed aan bij de

e

zijn als harde tand zijn veel genoemde elementen.

. Door continu verder te implementeren

A InabrandweeDmanagementmodel. In slechts vijf van de veertien brandweerorganisaties wordt het model toegepast. Geconcludeerd kan worden dat de meeste brandweermanagers het INK-managementmodel kennen. Het INK-managementmodel is binnen de brandweer slechts gedeeltelijk Vervolgens kan antwoord worden gegeven op de vraag: In hoeverre kan imanagementmodel verankerd in de brandweerorganisatie? Uit het onderzoek komt naar voren dat gvoor de organisatiemissie, visie en strategie. De helft van de onderzochte brandweerorganisaties beschikken over deze plannen. Dezegemeentelijk beleid. Het normenboek van de NVBR is bij de meesten bekend. Hetnormenboek wordt meer als ′wetenswaardigheid′ gezien, dan een feitelijke leidraaDaarnaast hebben brandweermanagers hun eigen normen geformuleerd. Devaak afgeleid van de te halen doelstellingen. Wat betreft de managementrapportage kan aangegeven worden dat alle managers beschikken over financiële rapportages. Daarnaast beschikt een ruime meerderheidook over andere gegevens dan alleen financiëlevvan aard en onvoldoende representatief om als bestuurlijke informatie26 te dienen.Ook worden geen kritische succesfactoren benoemd waaraan normen en maatstaven zijn verbonden, zodat belangrijke managementonderwerpen kunnen worden bestuurd en beheerst. Geconcludeerd wordt dat de brandweerorganisaties wel worden ′beheersd′, maar op basis van onvoldoende feitelijkheden en adequate informatie. Er zijn wel jaarplannen maar geen norganisatie en daarmee een deel van de sturing laten lopen. In de helft van het aantal onderzochte organisaties zijn de onderdelen leidmanagement medewerkers, beleid en strategie, management middelen en management processen niet op orde. Deze onderdelen zijn veelal overgenomen uitgemeentelijke plannen en sluiten in een aantal gevallen mindebrandweerorganisatie. Op deze beheersgebieden kan nog de nodige doelmatigheidswinst worden behaald. Daarnaast wordt er nauwelijks gestuurd op de resultaatgebieden van de organisatie.Het belangrijke winstpunt bij de resultaatgebieden is juist de doeltreffendheid. Drespondenten geven aan dat ook andere elementen net zo belangrijkcijfers. Affiniteit, gevoel en gezond versUit het onderzoek komt naar voren dat het INK-managementmodel onvoldoende binnen de brandweer is verankerd. Tot slot wordt antwoord gegeven op de vraag: hoe is het gesteld met het implementatieproces? Implementeren is een continu proces

26 Besturlijke aansturing van de brandweerzorg, Inspectie Openbare Orde en Veiligheid, uitgave Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2006


ontwikkelt de organisatie zich. Het beste kan aansluiting worden gezocht bij de innen de

verankerd is. e

lusie worden getrokken: van implementatie

tmodel alleen maar wordt gezien als een waliteitsmodel. Veelal wordt niet het verband gelegd tussen een kwaliteitsmodel

3.4

p de vraag ″Hoe is het gesteld de invoering, de verankering en het plementatieproces van het (INK) managementmodel binnen de brandweer?″ kan

e worden geconcludeerd: ij het merendeel van de onderzochte brandweerorganisaties (negen van de

akelijk beheerst op basis van financiële k

matiek van odel

op prestaties. Het fysieke contact hebben (gevoel) met de organisatie en het fgaan op intuïtie zijn eveneens belangrijke factoren, zo wordt gesteld.

es, in

eze twee organisaties bestaan volledig uit vrijwilligers, inclusief de ls

acht gegeven.

illige organisatie die geworteld in een kleine gemeenschap zoals de onze, moet je niet belasten met

voorgaande vraag waarin al werd gesteld dat het INK-managementmodel bbrandweer onvoldoendeWel geven brandweermanagers aan dat er behoefte is aan ondersteuning bij dinvoering invoering ervan. Uit het onderzoek kan de volgende concvan het INK-managementmodel is over het algemeen geen sprake. Dit komt mededoordat het INK-managemenkenerzijds en een managementinstrument anderzijds. Opvallend is wel dat er een behoefte is aan ondersteuning bij de invoering van het INK-managementmodel. Conclusie Oimhet volgendBveertien) is het INK-managementmodel niet ingevoerd. Ook andere managementmodellen of –systemen worden niet of nauwelijks gebruikt. Deze brandweerorganisaties worden hoofdzresultaten en enkele kengetallen uit het primaire proces. Dit komt voornamelijdoordat de brandweermanagers te weinig inzicht hebben in de systemanagementmodellen en het INK-managementmodel meer als een kwaliteitsmzien. Daarbij komt dat uit het onderzoek blijkt dat een aantal brandweermanagers vinden dat een organisatie niet alleen geleid kan worden door emotieloze cijfers en het sturenaTen aanzien van de ontwikkeling en verbetering geven de meeste managers aan wel het belang in te zien van een goed managementmodel. Uit het onderzoek (interviews) blijkt verder dat twee brandweerorganisatigemeenten met 8.930 en 11.590 inwoners, andere redenen hebben waarom zij niet hebben gekozen voor een managementmodel. Dbrandweercommandant (32 vrijwilligers per korps). De beheersmatige taken, zoaproactie en preventie worden uitgevoerd door de afdeling Bouw- en Woningtoezicht.Aan de preparatieve taak wordt nauwelijks aand Deze vrijwillige organisaties zien een managementmodel alleen maar als ballast en bureaucratie voor de taak waar zij voor staan. ″Verder draagt het ook niet bij tot verbetering van kwaliteit van ons repressieve product. Een vrijwiskwaliteitsmodellen die er voor onze organisatie niet toe doen″, aldus een vrijwillig commandant.


4 Welke besturing- en beheersinstrumenten

4.1 leiding

er marktpartijen en overheidsorganisaties voeren een vorm van restatiemanagement in om de organisatie te kunnen besturen en beheersen. Uit

an

met de politiek en het transparant maken van de prestaties

t ctie (resultaat) verloopt binnen de onderzochte brandweerorganisaties. Dit proces

raven 4.2 t/m 4.4 wordt onderzoeksvraag 2: Welke besturing- en eheersinstrumenten gebruiken brandweermanagers beantwoord. Met

n. r belangrijk?

4.2 oepassen van INK-managementmodel

odel te krijgen is het van belang om het oel ervan voor ogen te hebben. Dit is mede bepalend voor de vraag door wie en

te besturen27.

et INK-managementmodel als zodanig is een prima startpunt voor een discussie k tot ontwikkelen en verbeteren. Ook zijn onderdelen van het model

ver

en diagnose bepaalt de sterke en ontwikkelpunten van de organisatie. De unten bieden een basis om verbeteracties in te zetten. Het INK-

n n

gebruiken brandweermanagers?

In Steeds mepeen onderzoek van Cap Gemini Ernst & Young (2001) blijkt dat de belangrijksteredenen de toenemende concurrentie, hogere eisen van de klant en de noodzaak vkostenreductie zijn. Voor overheidsorganisaties spelen andere redenen een rol. Deze gaan vooral over het maken van afspraken voor het publiek. Treffend voorbeeld in dit verband zijn de prestatieafspraken die de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties maakt met de politie. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe het proces van initiatief (leiderschap) toabegint met het vaststellen van de strategie en de besturingswijze die de managerhanteert. In de paragbbeantwoording van deze onderzoeksvraag wordt de huidige situatie beschreveOnderzoeksvraag 3: Welk instrumentarium is voor de brandweermanagewordt beantwoord in paragraaf 4.6. Deze vraag geeft antwoord op de situatie die voor de brandweermanager wenselijk is. T Om goed inzicht in het INK-managementmdwanneer het INK-managementmodel toegepast wordt. Bij de toepassing van bijvoorbeeld het INK-managementmodel zijn vier processen onderscheiden: bewustmaking, diagnose, verbeteren en Bewustmaking Hover de noodzaabruikbaar, bijvoorbeeld voor een bepaald organisatiedeel. De discussie kan gaan ode inhoud van het model, het principe van ontwikkelen en verbeteren en de koppeling van de organisatie aan resultaatgebieden. Diagnose Eontwikkelpmanagementmodel biedt vier diagnose mogelijkheden: het uitvoeren van eepositiebepaling, het invullen van het scoringsboek, het samenstellen van eezelfevaluatierapport en het uitvoeren van een audit in het kader van het INK-verbetercertificaat.

27 The art of management, deel 1 Strategie en Structuur, Dr. M.A. Nieuwenhuis, uitgever Nieuwenhuis - Oldenzaal, 2006


Verbeteren Een diagnose biedt aanknopingspunten voor verbetering. Het is van belang om de

te maken en als organisatie niet uit balans te raken. Het INK-

ormaliter komt het gebruik van het model als besturingsinstrument pas aan de orde organisatie een paar jaar ervaring heeft met het INK-managementmodel.

rd en

4.3 Huidige situatie

paragrafen wordt de kern weergegeven van de huidige stand van aken met betrekking tot de besturing en beheersing van de onderzochte

t de

nder leiderschap wordt verstaan: het inspirerende vermogen van de leidinggevende ordt aangespoord tot voortdurende verbetering en de

terviewvragen samengevoegd tot de

visie

en?

Hierond oording van bovengenoemde vragen:

ekomstige ontwikkelingen?

ien: rtien organisaties hebben een visie over de organisatie voor

De v interviewvragen over de visie voor de

randweerorganisatie zijn groot. Enkele citaten uit de interviews wil ik noemen:

anisatie, maar in belangrijke mate ook direct de en repressie″;

n. De relaties met het bestuur

juiste keuzes managementmodel zorgt voor dit inzicht en biedt steun bij het maken van keuzes. Besturen Nnadat een Dan worden ook de mogelijkheden ontdekt om het bestaande systeem van besturen te integreren met het INK-managementmodel. Jaarplannen, rapportages en prestatie-indicatoren worden gestructureerd volgens het model. Dit heeft als voordeel dat verbeteracties in de normale bedrijfsvoering worden geïntegreedat daardoor het systeem van besturen op alle processen wordt versterkt.

In de volgende sub-zbrandweerorganisaties. Hiervoor wordt de structuur van het INK-managementmodel gevolgd. Voor de feitelijke resultaten wordt in het kort beschreven wat mevelden uit het model wordt bedoeld en welke aspecten daarbij een rol spelen. 4.3.1 Leiderschap Owaarbij de organisatie wmanier waarop de koers wordt bepaald28. Er wordt onderzocht hoe de leiding de organisatie inspireert tot voortdurende verbetering. Hiervoor zijn de betreffende inonderstaande vragen: 1. Welke visie en strategie hebben de leidinggevenden op de toekomstige

ontwikkelingen?2. Welke structuur en cultuur heerst er in de brandweerorganisatie om de

te kunnen realiser3. Welke faciliteiten en ondersteuning zijn binnen de brandweerorganisatie

beschikbaar?

er volgt beantw 1. Welke visie en strategie hebben de leidinggevenden op de to De onderzochte brandweerorganisaties laten daarover het volgende beeld z- negen van de vee

ogen. Deze varieert van een visie welke zij in gedachte koesteren tot een beschreven en uitgedragen visie.

erschillen in beantwoording van deb- ″wij zijn er voor de burgers″; - ″eerst redden dan blussen″; - ″verbeteren van de interne org

externe producten preventie - ″mensen moeten plezier in hun werk hebben, op straat moet het goed draaien en

er moet repressieve kwaliteit geleverd wordemoeten goed zijn, preventie en preparatie moet goed zijn″.

28 Handleiding voor de publieke sector, INK - ′s Hertogenbosch, 2000


2. W t

ociaal, democratisch, etc.), waar stuurt u op, beschikt u ok

jzen te profileren als leider. In de normale bedrijfsvoeringsituatie tief

-

in

ijn de organisatie te kunnen sturen. Op de vraag welke strategie

ste

3. Welk teuning zijn binnen de brandweerorganisatie beschikbaar?

rmatie organisatie adequaat kunnen sturen. De acht andere managers

s.

nder strategie en beleid wordt verstaan de manier waarop de organisatie haar door een heldere strategie, die wordt vertaald in een

fd

elke structuur en cultuur heerst er in de brandweerorganisatie om de visie e kunnen realiseren?

Beantwoording van de vragen als: ′hoe kunt u uw leiderschap het beste citeren (participatief, autoritair, sover actuele besturingsinformatie, et cetera laat het volgende beeld zien (zie oafbeelding 12): - alle respondenten geven in het interview aan zich binnen de organisatie op

meerdere wiwordt aangeven vooral de dialoog te zoeken met de medewerkers, participaleiderschap zoals de meesten dat prefereren. Daarnaast een meer autoritaire stijl van leiding geven als het aan komt op het nemen van besluiten; de managers schromen niet om ′knopen door te hakken′. Daarnaast worden de meeste leidinggevenden betrokken bij ′interne incidenten′;

- elf van de veertien managers vinden het belangrijk in te grijpen bij problemen de organisatie;

- tien van de veertien managers ontwikkelen naar eigen zeggen, een strategie om op de lange termdit is en met behulp van welk managementmodel dat wordt gedaan, antwoordt de manager: ″volgens de ′linking pin methodiek′. Dat wil zeggen dat er wordt gestuurd vanuit de directie naar de afdeling en vervolgens van de afdeling naar de medewerkers. De direct leidinggevende voor de medewerkers geldt als eeraanspreekpunt.

Afbeelding 12: Leiderschap

e faciliteiten en onders Voor zes van veertien brandweermanagers geldt dat zij over aantoonbare infobeschikken om debeschikken wel over informatie, maar onvoldoende om adequaat te kunnen sturen. Deze informatie is zeer beperkt en bestaat hoofdzakelijk uit financiële rapportage 4.3.2 Strategie en beleid Omissie en visie implementeert concreet beleid, concrete plannen, budgetten, doelstellingen en processen. In het onderzoek is de aandacht voor strategie en beleid van belang, omdat deze onderdelen belangrijke schakels in het geheel vormen. Zonder een duidelijkestrategie wordt een organisatie onvoldoende gestuurd en over het algemeen ′gelee


door de waan van de dag′. In het onderzoek wordt onder andere de vraag gestebasis waarvan strategie en beleid worden gevormd en welke informatie hieraan ten grondslag ligt. De volgende criteria zijn onderzocht: aanwezigheid van een beschreven missie en visie, de aanwezigheid van een meerjarenbeleidsplan en of de doelstellingen SMART zijn geformuleerd. Beantwoording van de vragen laten het vo

ld op

lgende beeld zien (zie ook afbeelding 13): strategie en beleid worden via twee sporen ontwikkeld. Enerzijds gebeurt dit via

- gedachte strategie waarlangs dit beleid kan worden

ig

- ntwikkelingen (interne (re)organisatieontwikkelingen, College-

e

4.3.3 Management medewerkers et Human Resources Management wordt aangegeven op welke wijze de organisatie

waardeert om haar strategie en

tenties van

e inspant om te voldoen aan de eisen en

agen zijn daarbij nader beschouwd:

- de centrale organisatie (de gemeentelijke organisatie) en anderzijds wordt er beleid ontwikkeld binnen de brandweer. De beleidspunten komen meestal tot stand in de managementteams van de organisatie dat verder wordt beschrevenen uitgedacht; in acht van de veertien onderzochte organisatie is geen sprake van vastgesteld beleid en een uitgeïmplementeerd. Dat betekent dat zes brandweerorganisaties beschikken overeen beschreven missie en visie, is er een meerjarenbeleidplan aanwezwaarlangs dit beleid wordt geïmplementeerd en hebben de doelstellingen SMARTgeformuleerd; de informatie die aan de beleidsformulering ten grondslag ligt, komt voort uit gemeentelijke oen Raadsprogramma′s, regionale ontwikkelingen (veiligheidsregio′s) en landelijkontwikkelingen (veiligheidsregio′s, ontwikkelingen regelgeving en handreikingen:Leidraad oefenen, Gebruiksbesluit, Wabo, et cetera).

Afbeelding 13: Strategie en beleid

Mhaar medewerkers inzet, stimuleert enbeleidsdoelstellingen te realiseren. Mensen zijn er voor de organisatie; de organisatie is er ook voor haar mensen. Onderzocht wordt hoe de compede medewerkers optimaal worden benut. Daarnaast wordt de waardering onder de medewerkers onderzocht. Gekeken wordt in welke mate de organisatie zich voldoendverwachtingen van haar medewerkers. De volgende aspecten uit de interviewvr


1. Beschikken de organisaties over een personeelsbeleid? . Voldoet de organisatie aan de verwachtingen van medewerkers in

n voor haar medewerkers?

rond

personeelsbeleid voor de brandweer is ook

s

van de

en motivatie?

n

ver een

-

sier s ook inspraak hebben in de organisatie en

t brandweermanagers het belangrijk

ewerkers en te weten komen

2ontwikkeling, uitdaging en motivatie?

3. Is inspraak van medewerkers georganiseerd? 4. nisatie? Hoe denken medewerkers over hun orga5. Wat voor een organisatie wil de brandweer zij Hie er volgt beantwoording van bovengenoemde vragen: 1. Beschikken de organisaties over een personeelsbeleid lle respondenten geven aan dat over het algemeen het centrale A

van de gemeentelijke organisatie wordt gevolgd. Specifiekhet Aanstellings-en bevorderingsbesluit voor brandweerpersoneel van toepassing. Alvervanging hiervan is het Besluit Kwaliteit Brandweerpersoneel in ontwikkeling, maarnog niet van kracht. Drie van de veertien brandweerorganisaties beschikken over een parttime personeelsfunctionaris (varieert van één tot drie dagen per week). De overige elf organisaties maken gebruik van de personeelsfunctionaris of HRM-adviseur gemeente. 2. Voldoet de organisatie aan de verwachtingen van medewerkers in ontwikkeling, uitdagingHiermee wordt bedoeld op welke wijze de brandweerorganisatie investeert in

ers middels functioneringsgesprekken, een persoonlijk (begeleiding van) medewerkontwikkelingsplan, een mobiliteitsplan, et cetera). Ook is het overleg tussen demanager en de ondernemingsraad van belang. Uit deze gesprekken en overlegvormehebben managers over het algemeen een voldoende beeld over de verwachtingen van medewerkers om zich in intellectuele zin te kunnen ontwikkelen en voldoende uitdagend en motiverend werk te bieden. Uit het onderzoek blijkt het volgende: - 50% (zeven van de veertien) van de brandweerorganisaties beschikken op

individueel niveau over competentie gerichte ontwikkelingsplannen, danwel persoonlijke ontwikkelingsplannen;

- in 42% (zes van de veertien) van de organisaties worden (structureel) functioneringsgesprekken of coachinggesprekken gevoerd;

- 14% (twee van de veertien) van de brandweerorganisaties beschikken ointern mobiliteitsplan. Opgemerkt wordt dat mobiliteit in grote mate samenhangt met de grote van de organisatie. Bij kleine organisaties is interne mobiliteit nagenoeg onmogelijk; in alle brandweerorganisaties is een ondernemingsraad of onderdeelscommissiebeschikbaar.

3. I inspraak van medewerkers georganiseerd?

mee wordt bedoeld of medewerkerHhun werkzaamheden. Uit het onderzoek blijkt davinden een goede een prettige werkomgeving voor de medewerkers te creëren. Ditwordt versterkt, zo blijkt verder, door een heldere organisatiestructuur, een goede cultuur en door een informele omgang met elkaar. Alle respondenten geven aan dat de medewerkers inspraak hebben in zowel de organisatie als hun werkzaamheden. 4. Hoe denken medewerkers over hun organisatie?

et is belangrijk om met regelmaat de mening van de medewerkers te peilen. Zo kan Hingespeeld worden op de verwachtingen van de medhoe de medewerkers de structuur en cultuur in de organisatie ervaren. Een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) is zo’n instrument waarlangs meningen vanuit de organisatie kunnen worden gemeten. De resultaten uit een MTO vormendaarmee nieuwe input waarlangs nieuw beleid en strategie zou kunnen worden ontwikkeld. Uit het onderzoek blijkt het volgende:


- bij 28% (vier van de veertien) brandweerorganisaties wordt periodiek een MTO uitgevoerd;

- verder noemen 42% (zes van de veertien) van de organisaties het

kers?

De bterviews wil ik noemen:

en de

iaal moeten goed zijn;

- zijn. De leidinggevende moet een aanspreekbaar zijn.

4.3.4In dit onderdeel wordt vanuit het oogpunt van strategie en beleid bezien op welke

ijze middelen worden aangewend om de activiteiten van de organisatie effectief derzoek zijn de volgende onderdelen buiten

actuele periodieke financiële informatie? novatie?

rond

. Kent de organisatie een jaarbegroting? huishouding van de

rganisatie. Gedurende het onderzoek blijkt dat de begroting het instrument is ers houden′. Alle brandweerorganisaties

ziekteverzuimcijfer als mogelijke indicator voor het houden van een MTO.

5. Wat voor een organisatie wil de brandweer zijn voor haar medewereantwoording van deze vraag loopt nogal uiteen. Enkele citaten uit de

in- een prettige werkplek, waar de mensen zich veilig en gewaardeerd voelen

ruimte krijgen tot persoonlijke ontwikkeling; - het materieel en mater- de mensen moeten goed zijn opgeleid en geoefend voor de repressieve taak;

er moet een open deur policy in de organisatieluisterend oor hebben voor zijn medewerkers en

Afbeelding 14: Management medewerkers

Management middelen

wen efficiënt uit te voeren. In dit onbeschouwing gelaten: informatiesystemen, technologie en kennismanagement (leeragentschappen). De focus ligt op het financieel management. De volgende vragen komen hierbij aan de orde: 1. Kent de organisatie een jaarbegroting? 2. Beschikt de organisatie over een meerjareninvesteringsplan? 3. Beschikt de organisatie over 4. Is er binnen de organisatie ruimte voor in Hie er volgt beantwoording van bovengenoemde vragen: 1De jaarbegroting vormt het basisdocument voor de financiëleowaarmee de managers de organisatie ′op kobeschikken over een jaarbegroting.


2. Beschikt de organisatie over een meerjareninvesteringsplan? Het meerjareninvesteringsplan geeft inzicht in de vervangingsinvesteringen van de uurzame activa. Dit geeft de manager inzicht wanneer bepaalde investeringen op

eerorganisaties

men binnen organisaties te kunnen heersen. Zowel inkomsten (leges vergunningen) als uitgaven moeten periodiek

tuele

erzoek komt naar voren dat niet alle brandweerorganisaties de nodige nanciële ruimte hebben om innovaties te kunnen ontwikkelen. De meeste

rganisaties die wel financiële n

n. Deze s trekken samen op als het gaat om projecten als: ″Veiligheid in

ording

.3.5 Management processen Met ma eld de manier waarop de organisatie vanuit e strategie en beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar

ht op waardetoevoeging voor alle

dwelk moment kunnen worden gedaan. elf van de veertien brandwbeschikken over een meerjareninvesteringsplan. 3. Beschikt de organisatie over actuele periodieke financiële informatie? Actuele financiële informatie is nodig om geldstrobeworden teruggekoppeld. elf van de veertien organisaties beschikken over acfinanciële informatie, veelal in de vorm van een financiële managementrapportage (marap). 4. Is er binnen de organisatie ruimte voor innovatie? Uit het ondfiorganisaties zijn hierin zogenaamde trendvolgers. De oinnovatieruimte hebben, innoveren vooral in technische zaken. Voorbeelden hiervazijn: speciale schuimblusaanhangwagens voor de Betuweroute en nieuwe redvoertuigen. Twee van de veertien brandweerorganisaties hebben financiële middelen ter beschikking om binnen de werkvelden preventie en preparatie te innoveretwee organisatiezorginstellingen, een gedeelde zorg″ (project met zorginstellingen over bewustwbij brand, preventieve en organisatorische maatregelen) en de ontwikkeling van een digitaal Command en Control System (CCS) voor de bestrijding van grootschalige natuurbranden.

Afbeelding 15: Management middelen 4

nagement processen wordt bedodnodig verbeterd of vernieuwd gericbelanghebbenden29.

29 Management van processen, T.W. Hardjono en R.J.M. Bakker, uitgeverij Kluwer, 2002


Het onderzoek spitst zich toe op de vragen in hoeverre processen binnen de randweer zijn beschreven en in hoeverre de taken, bevoegdheden en

ek

reven; eden

agers onvoldoende en onjuist vastgelegd. Op

Binn brandweerorganisaties zijn de processen en taken, bevoegdheden n verantwoordelijkheden niet of onvoldoende zijn beschreven. Dit is opmerkelijk,

4.3.6 Klanten en leveranciers dit onderdeel wordt de mate waarin de organisatie voldoet aan de eisen en

nciers en (keten)partners weergegeven. Binnen dit ere

rond de hand van de verschillende instrumenten ader uitgewerkt:

tie ia een klachtenregistratiemethodiek kunnen klachten worden geregistreerd,

ppeld worden aan de melder. De nut en noodzaak is er in gelegen processen en procedures alsmede normen en waarden naar de klant toe te

bverantwoordelijkheden voor de medewerkers zijn vastgelegd. Uit het onderzokomt het volgende naar voren: - bijna 60% (acht van de veertien) van de brandweerorganisaties hebben de

bedrijfsprocessen niet besch- bij 50% (zeven van de veertien) van de organisaties zijn de taken, bevoegdh

en verantwoordelijkheden voor manmedewerkersniveau geldt dat dit binnen tien van de veertien organisaties niet is vastgelegd.

en de meesteeomdat deze processen het hart van de organisatie vormen en het doel van ieder proces vooraf duidelijk is bepaald (zie hoofdstuk 2.8). De brandweerorganisatie kan kennelijk toch functioneren omdat zij zich vooral richt op de output van de organisatie.

Afbeelding 16: Management processen

Inverwachtingen van klanten, leveraonderzoek wordt de ′burger′ als de potentiële klant gezien. Soms kunnen meerdklantengroepen en belanghebbenden worden onderscheiden. In dit onderzoek is dit verder buiten beschouwing gelaten. Wel is onderzocht welke instrumenten een manager gebruikt om klanttevredenheid te meten. Binnen de brandweer zou aan de volgende instrumenten gedacht kunnen worden: 1. Klachtenregistratie. 2. Klanttevredenheidsonderzoek. 3. Netwerk van leveranciers. Hie er wordt het onderzoek aan n 1. KlachtenregistraVbehandeld en teruggeko

kunnen bijstellen.


Ook kan na analyse van de registratie bepaalde trends worden gehaald, waaropvervolgens kan worden gestuurd. Uit het onderzoek komt het volgende beeld naar voren: - bijna 60% (acht

van de veertien) van de brandweerorganisaties beschikken over een klachtenregistratiemethode. Een groot deel van de organisaties merkt

Een en ove it het

ganisatie in al haar facetten te verbeteren. Op deze wijze kan worden vastgesteld ructureel verbetert. Uit het onderzoek komt het

an de

e ties onderdeel uitmaken van de gemeentelijke organisatie.

3. NEen goede afspVanierover het volgende:

%) brandweerorganisaties beschikken over een vast

n is

e nemen producten en diensten. Het ligt in het voornemen

hierbij op dat de klachten in principe worden verwerkt in een gemeentelijk registratiesysteem en wordt aangemeld via het zogenaamde gemeenteloket.

2. Klanttevredenheidsonderzoek

klanttevredenheidsonderzoek is erop gericht de mening van de klant te peilr het geleverde product of dienst. De organisatie op haar beurt kan de input u onderzoek gebruiken om haar diensten en nazorg te optimaliseren en de

orof de organisatie daadwerkelijk stvolgende naar voren: - slechts 14% (twee van de veertien) van de onderzochte brandweerorganisaties

heeft een klanttevredenheidsonderzoek laten uitvoeren. Het merendeel vorganisaties merkt hierbij op dat klanttevredenheid een zorg is van de gemeentelijke organisatie is. Deze opmerking is vreemd, omdat alle onderzochtbrandweerorganisa

etwerk van leveranciers vast netwerk van leveranciers geeft de organisatie de mogelijkheid om raken met leveranciers te maken over de te leveren producten of diensten. zelfsprekend zit hier een wederzijds voordeel in. Uit het onderzoek blijkt

h- negen van de veertien (65

netwerk van leveranciers. In bijna alle gevallen zijn ook bindende afspraken gemaakt over de te leveren producten of diensten. Alle respondenten merkehierbij op dat op regionaal niveau een mantelovereenkomst in voorbereiding voor een aantal af tdat alle brandweerorganisaties gebruik gaan maken van deze model-overeenkomsten.

Afbeelding 17: Klanten en leveranciers


4.3.7 Maatschappij en organisatie leeft niet in een isolement van haar omgeving. Ze heeft rechten en lichten naar de samenleving toe. Dit geldt zeker ook voor de brandweerorganisatie. het onderdeel waardering door maatschappij wordt de mate onderzocht waarin de rganisatie in haar bedrijfsvoering rekening houdt met de maatschappelijke

gen van de lokale en eventueel regionale omgeving. Hierin

van hun

ien brandweermanagers heeft ook regelmatig overleg met een

- lijk management- of

- eermanagers zijn lid van het Regionaal Commandantenoverleg (RCO);

&W (geld voor nieuw beleid et cetera);

tot (brandpreventie)voorlichting aan burgers, bedrijven, scholen

Alle e

- - al en regionaal;

gemeentelijke festiviteiten;

lozen of herintreders.

.3.8 Bestuur en financiers e continuïteit van de organisatie wordt mede bepaald door de waardering van estuur en financiers. Als zij bijvoorbeeld niet langer bereid zijn de benodigde

middele de bedrijfsactiviteit gestaakt worden.

EpInobehoeften en verwachtingaat het om activiteiten die uitstijgen boven de primaire, maatschappelijke taak vande brandweerorganisatie. Uit het onderzoek komt het volgende beeld naar voren (zie ook afbeelding 18): - alle brandweermanagers hebben periodiek overleg met de burgemeester

gemeente. Zij kennen de visie van de burgemeester over de brandweerorganisatie. In de meeste gevallen is dit positief, in een enkel geval is dit matig;

- vijf van de veertwethouder of andere bestuurders; acht van de veertien managers zijn ook lid van het gemeentedirectieteam; alle brandw

- tien van de veertien managers geven aan dat zij in de regel makkelijk zaken kunnen doen met het college van B

- slechts vijf van de veertien brandweerorganisaties voeren een proactief beleid met betrekkingen instellingen.

brandweermanagers geven aan actief betrokken te zijn bij maatschappelijk

activiteiten. Als voorbeelden worden genoemd: wetenschapsdagen en studentenstages; open dagen, loka

- - jeugdbrandweer; - rotary en management bijeenkomsten; - reïntegratieprojecten voor langdurig werk

Afbeelding 18: Maatschappij 4Db

n te verstrekken moeten


Resultaten van een organisatie kunnen worden gemeten. Dit geldt niet alleen voor

er

ok voor de brandweerorganisatie is het van belang dat zij aan het einde van een k

ijn

. Hoe beoordeelt het bestuur de prestaties van het management?

ieronder volgt beantwoording van bovengenoemde vragen:

alle managers leggen verantwoording af aan het bestuur in een jaarverslag van

bij acht van de veertien organisaties is het jaarverslag zo globaal opgesteld, dat sis hiervan de

verband is het opmerkelijk dat

ies van het management te beoordelen.

2. WUit ont teko laats evonden, is het bestuur over het algemeen tevreden. Ter illustratie de beperkte

aantal en soort

op voor is een beperkt budget

beschikbaar en moet worden aangewend voor concrete plannen binnen de eigen rkeur ook binnen de

ls voorbeeld een project dat binnen

unnen

het financiële resultaat, maar ook operationele resultaten tellen mee om vast testellen hoe goed de organisatie presteert. En wellicht nog belangrijker: wat kanverbeterd worden? Obepaalde periode inzicht kan geven in haar gehaalde doelstellingen. Bestuur, politieen uiteindelijk de burger hebben recht om te weten hoe de gemeenschapsgelden zbesteed. In dit onderdeel wordt gevraagd in hoeverre de organisatie voldoet aan de eisen enverwachtingen van haar bestuur en financiers op het gebied van resultaten, tevredenheid en gedrag. Dit onderdeel is in onderstaande vragen samen te vatten: 12. Worden de financiële en operationele doelstellingen gehaald? 3. Welke ruimte wordt geboden voor investeringen? H 1. Hoe beoordeelt het bestuur de prestaties van het management? Uit het onderzoek komt het volgende naar voren: -

de brandweerorganisatie; -

het de manager of bestuurder nauwelijks houvast biedt om op baorganisatie te besturen of te beoordelen. In ditalle managers aangeven dat de bestuurders de inhoud van de jaarverslagen als voldoende ervaren om de prestat

orden de financiële en operationele doelstellingen gehaald?

het onderzoek blijkt dat het bestuur vooral geïnteresseerd is naar de financiële wikkeling van de brandweerorganisatie. Als uit de jaarstukken blijkt dat er geenrten zijn en operationeel gezien geen excessieve ontwikkelingen hebben p

gmeetpunten die in de meeste jaarverslagen de boventoon voeren: uitrukken, aantal opgeleide mensen, aantal uitgevoerde oefeningen, aantal afgegeven vergunningen, aantal bouwen milieuaanvragen waarop een advies is uitgebracht, aantal uitgevoerde preventieve controles. 3. Welke ruimte wordt geboden voor investeringen? Deze vraag kan als volgt worden beantwoordt: - slechts twee van de veertien brandweerorganisaties zijn in de gelegenheid om

het gebied van innovaties te kunnen investeren. Hier

organisatie, waarvan de positieve effecten bij voogemeentelijke organisatie merkbaar zijn. Aéén van deze twee gemeenten wordt ontwikkeld: ontwerp van een collectieve bluswatervoorziening op een bedrijventerrein wat geëxploiteerd zal worden dooreen marktpartij. Hierdoor hoeft het grondbedrijf geen rekening te houden met kosten voor secundaire bluswatervoorziening in dat gebied. Bedrijven kzelfs voordeel behalen door met hun sprinklerinstallatie aan te sluiten op dit systeem.


Afbeelding 19: Bestuur

ot slot kan worden vermeld dat de resultaten die in de jaarverslagen zijn astgelegd op verschillende wijze beschikbaar zijn voor de organisatie en het

bestuur. In de reguliere overleggen tussen leidinggevenden en medewerkers en bestuur nagers, wordt over de geleverde prestaties gesproken.

aarnaast worden de prestaties via korpsbijeenkomsten gepresenteerd en op digitaal

l dan

gen om

oneel, management an middelen en management van processen te verbeteren en/of te vernieuwen.

odige valt te leren. Dit blijkt uit het volgende:

Tv

der en brandweermaDgepubliceerd. Een brandweermanager uit het onderzoek geeft het volgendestatement: ″het halen van de resultaten/doelen uit het jaarplan is meer toevaeen gevolg van het voeren van een goed strategisch beleid″. 4.3.9 Leren en verbeteren In dit laatste onderdeel komt aan de orde hoe brandweerorganisaties er in slaop basis van de gemeten resultaten bij alle belanghebbenden haar organisatie op hetgebied van leiderschap, strategie en beleid, management persv Uit het onderzoek komt niet naar voren hoe nu precies wordt geleerd op de genoemde gebieden. Onduidelijk is welke koers de organisaties hierin varen. Wel geven de managers aan te leren van fouten om zodoende verbetertrajecten in te zetten. Een eerste indruk is dat binnen de kaders van leren en verbeteren nog het n- tien van de veertien brandweermanagers kennen de PDCA-cyclus; - in slechts zes van de veertien organisaties wordt de PDCA-cyclus ook

daadwerkelijk toegepast, als het om de financiële beleidscyclus gaat.

Afbeelding 20: Leren en verbeteren


4.4 Analyse

it het onderzoek komt naar voren gekomen dat het merendeel van de randweermanagers vanuit een bepaalde vaktechnische richting denken. Binnen dat aktechnische patroon wordt vooral gestuurd op het behalen van resultaten op korte rmijn. Dat denkpatroon komt in hoge mate overeen met het patroon zoals dat aan

e organisatie wordt gehanteerd. Vanuit een nde positie wordt personeel aangestuurd, die volgens vastgestelde

rocedures incidenten bestrijden waarmee een beoogd eindresultaat moet worden vindt

en via

uitgave ″De cockpit van de organisatie″ daarover et volgende: ″omdat financiële informatie veelal is gericht op de korte termijn,

le

it het onderzoek blijkt eveneens dat ten aanzien van het leren en verbeteren innen de organisaties, niet wordt gestuurd en beheerst op alle negen velden, maar p een beperkt deel van het INK-managementmodel. Dit heeft tot gevolg dat de rganisatie strategisch gezien op de lange termijn nauwelijks of geen ntwikkelingskansen heeft. Wil een organisatie zich kunnen ontwikkelen en erbete eleid moeten worden gestuurd31.

Ubvtede operleidinggeve

ationele kant (repressie) van d

pbehaald. Soms wordt een incident geëvalueerd en in nog mindere mate bijstelling plaats. Er wordt dus vooral gestuurd op operationeel nivo en in veel mindere mate op strategisch nivo. In figuur 21 wordt dat afgebeeld: de rode lijn geeft het operationele denkpatroon weer en de blauwe lijn het denkpatroon in de bedrijfsvoering. Het verschil met het operationele denkpatroon is dat in hoofdzaak via de middelen wordt gestuurd en beheerst. De denklijn loopt dan van leiderschap naar management van middeleen bepaalde processtructuur naar een resultaat waarop wordt geëvalueerd en bijgestuurd. Kerklaan30 stelt in zijn hleiden zij ook tot een kortetermijnoriëntatie bij de manager. Uit louter de financiëinformatie valt echter niet af te lezen of de doelstellingen van de organisatie wordenbereikt″.

Afbeelding 21: Operationele en strategische denkpatronen in organisaties (model Nieuwenhuis)

Ubooovb

ren en minder afhankelijk zijn van de omgeving, dan zal meer op strategie en

30 De cockpit van de organisatie, L.A.F.M. Kerklaan, uitgeverij Kluwer, 2003 31 Leren veranderen, L. de Caluwé en H. Vermaat, uitgeverij Kluwer, 2002


4.5

instrumenten brandweermanagers gebruiken om e organisatie te kunnen besturen en beheersen. Uit het onderzoek blijkt dat slechts ijf van de veertien (35%) brandweerorganisaties het INK-managementmodel epassen om de organisatie te kunnen besturen en beheersen. Daarnaast worden in

erorganisaties afdelings- en jaarplannen gebruikt, waarin beoogde oelen en resultaten zijn geformuleerd.

nadeel

el.

epast.

even brandweerorganisaties, in gemeenten met 11.000 tot 43.950 inwoners,

rs

ebruiken. Enkele citaten die uit de interviews naar voren zijn gekomen wil ik

ntelijke organisatie. Volledige invoering van het INK-managementmodel

- t el gebruikt. Als voor een

uit de

man n het p de kleivolg Dit wordt ooral gevoed door het feit dat vrijwillige brandweermedewerkers alleen een

otivatie ′om iets

s

g in

organisaties die nog in ntwikkelingsfase 1 zitten hebben dus een ander vertrekpunt dan organisaties die in

organisaties die in fase 1 zitten dan in fase 2.

Conclusie In dit hoofdstuk is beschreven welkedvtoacht brandwedVoor de overige negen organisaties is geconstateerd dat een aantal ervan delen van de organisatie- en resultaatgebieden gebruiken van het INK-managementmodel gebruiken, maar wordt vooral op basis van financiële gegevens gestuurd. Een hiervan is dat de financiële indicatoren veelal zijn gericht op korte termijn management. Ook leiden zij ook tot korte-termijnoriëntatie bij de manager. In paragraaf 3.4 is beschreven dat twee brandweermanagers bewust niet kiezen voorde implementatie van het INK-managementmodel of een ander managementmodUit onderzoek komt in dit hoofdstuk naar voren dat binnen 50% van de brandweerorganisaties het INK-managementmodel op onderdelen wordt toeg Zbestaan voor een groot gedeelte uit vrijwilligers (variërend van 40 tot 98 vrijwilligers per korps). In vijf van de zeven brandweerorganisaties is een kleine beroepskern aanwezig. Uit het onderzoek blijkt dat de betrokken brandweermanageverschillende redenen aanvoeren om slechts delen van het INK-managementmodel tegnoemen: - ″een relatief kleine organisatie (bedoeld wordt de beroepsorganisatie) kan ook

worden bestuurd en beheerst, zonder dat daarvoor invoering van het volledigeINK-managementmodel noodzakelijk is″;

- ″de brandweerorganisatie sluit voor wat betreft strategie en beleid, management van medewerkers en medewerkerstevredenheidsonderzoeken aan bij de gemeebinnen de brandweerorganisatie biedt daarom geen meerwaarde″; ″in het jaarplan van de brandweer wordt het INK-managementmodel bewust niegenoemd; wel worden zo nodig gebieden uit het modrelatief kleine organisatie (bedoeld wordt weer de beroepsorganisatie) het volledige INK-managementmodel wordt ingevoerd, wordt alle flexibiliteitorganisatie gehaald en heeft de manager geen beleidsvrijheid meer″.

De brandweermanagers vinden dat volledige invoering van het INK-agementmodel geen meerwaarde biedt voor hun organisatie. De onderdelen va

INK-managementmodel die wel worden gebruikt, worden alleen toegepast one beroepsorganisatie. Het sturen en beheersen van een vrijwillige organisatie ens een managementmodel, vinden de brandweermanagers overbodig.

voperationele binding hebben met de brandweerorganisatie en dat mte doen voor de samenleving′ een belangrijke drijfveer is. Tot slot komt uit het onderzoek naar voren dat de de meeste brandweerorganisatienog in de beginfase zijn van de bewustwording van het INK-managementmodel. Binnen de 5 ontwikkelingsfasen van dit model, zitten de meeste organisaties nofase 1 (activiteit georiënteerd) en in mindere mate of zelfs niet in fase 2 (proces georiënteerd) laat staan fase 3 (systeem georiënteerd). De oontwikkelingsfase 2 zitten. De obstructie tot implementatie is dan ook hoger bij


4.6

ie, repressie, nazorg en edrijfsvoering. In het volgende hoofdstuk wordt nog nader ingegaan over de

n illende

ten en eel en kan de

ment in beweging zet, motiveert en imuleert hij deze tot verdere ontwikkeling. Op deze wijze ontstaat interactie in

Instrumentarium voor de brandweermanager Na onderzoek en analyse van de huidige situatie, is onderzoeksvraag 3: Welk instrumentarium is voor de brandweermanager belangrijk? te beantwoorden. Het INK-managementmodel voldoet om een brandweerorganisatie te besturen en te beheersen. Het model kan worden ingericht volgens de schakels van de veiligheidsketen: proactie, preventie, preparatbbedrijfsvoering binnen de brandweer. In het Normenboek brandweer worden aan de prestatie-indicatoren normen emaatstaven gekoppeld. De prestatie-indicatoren zijn gekoppeld aan de verschvelden van het INK-managementmodel. Op deze wijze ontstaat een representatief voorbeeld waarmee de aspecten uit de organisatie kunnen worden gemeverbeterd. Zo wordt ook het INK-managementmodel een dynamisch gehorganisatie voortdurend streven naar optimalisatie. Als de brandweermanager daarbij de organisatie op het juiste mosteen organisatie waarbij de schakels worden aangezet tot leren en verbeteren.


5 Is het INK-managementmodel een doelmatig en doeltreffend instrument om brandweerorganisaties te beheersen en besturen?

iet echt de vraag

f er ook iets concreets uitkomt waaraan de organisatie wat heeft.

literatuurstudies komt naar voren op welke wijze het INK-anagementmodel kan ondersteunen bij het beheersen en besturen van

in de INK-

lle aanvulling p het INK-managementmodel.

e

manager.

5.2 pleidingsachtergrond brandweermanager

nisatie

e overige negen brandweerorganisaties beschikken niet over een adequaat anagementinstrumentarium om hun organisatie te besturen en beheersen.

e interviewvragen beginnen met de inventarisatie van een aantal persoonlijke

relatie ver het

t) of academische (drie) opleiding gevolgd;

5.1 Inleiding Ondanks de aandacht die de laatste decennia is gevraagd voor het INK-managementmodel, komt uit het onderzoek naar voren dat het model nog neen veel toegepast managementmodel is binnen de brandweer. Dit leidt tot of het INK-managementmodel wel toepasbaar is binnen de brandweerorganisatie en o Uit diversemorganisaties. Het werken aan tastbare verbetering van resultaten krijgtmanagementmodel veel aandacht. Daarnaast is het van essentieel belang dat de brandweermanager inzicht heeft in de zogenaamde organisatiebouwstenen en dat hij deze ook weet toe te passen. De bouwstenen maken onderdeel uit van de zogenaamde managementvaardigheden en zijn daarom een waardevoo In dit hoofdstuk wordt als eerste ingegaan op een aantal algemene onderzoeksresultaten met als doel een mogelijk verband te kunnen vinden tussen dwijze van managen en de opleidingsachtergrond van de brandweermanager. Vervolgens wordt een praktische toelichting gegeven op de managementtheorie van dr. M.A. Nieuwenhuis32, die de basis zou kunnen vormen voor de brandweer O Uit het onderzoek blijkt dat slechts vijf van de veertien (35%) brandweerorganisaties beschikken over voldoende managementinstrumenten beschikken om de orgate kunnen besturen en beheersen. Dit instrumentarium is vastgelegd in een document, met daarin SMART geformuleerde doelen en resultaten. Dm Dgegevens. In deze paragraaf worden de geïnventariseerde gegevens tegen het licht gehouden om te beoordelen of een mogelijk verband is te ontdekken. Met name wordt gekeken naar de opleidingsachtergrond van de brandweermanagers intot een managementinstrumentarium. Uit het onderzoek blijkt daarovolgende: - elf van de veertien brandweermanagers hebben een hogere beroeps- (ach

32 Uitgavereeks The art of management bestaat uit: 1. Strategie en structuur, 2. Cultuur en mensen, 3. Middelen en resultaten, uitgever Nieuwenhuis – Oldenzaal, 2003


- acht van de veertien brandweermanagers hebben de brandweeropleiding tot en met Hoofdbrandmeester afgerond en drie van de veertien managers de leMaster

ergang of Crisis and Disaster Management;

it het onderzoek blijkt ook dat de brandweermanagers die een bedrijfs- of estuurskundige opleiding hebben gevolgd, hun organisatie besturen en beheersen

mee

agev nagementmodel. Op basis hiervan zou verondersteld mogen

orden dat brandweermanagers over voldoende bagage kunnen beschikken om de

ntmodel.

5.3 anagementbouwstenen

at zijn de belangrijkste fundamenten van het managementvak? Oftewel, waar oet ee manager zijn aandacht op richten bij het besturen en beheersen van een

organisatie. Deze vraag is niet zo eenvoudig te beantwoorden en bovendien sterk afhanke Toch zijn er zes andachtsgebieden die overal en in elke omstandigheid van belang zijn. Dit zijn: rategie, structuur, cultuur, mensen, middelen en resultaten. Deze bouwstenen

gs- of ontwerpvariabelen van een organisatie genoemd.

nt (wat wil en

- vijf van de veertien brandweermanagers heeft een managementopleiding op HBO-niveau gevolgd.

Ubvolgens het INK-managementmodel. Kennelijk geeft die achtergrond de manager

r inzicht op het gebied van managementmethodiek.

Zo ls eerder beschreven wordt binnen het brandweerveld regelmatig aandacht raagd voor het INK-ma

worganisatie te kunnen besturen en beheersen. Met enige voorzichtigheid kan worden vastgesteld dat de opleidingsachtergrond ookeen rol speelt waarom binnen vijf van de veertien brandweerorganisaties worden bestuurd en beheerst op basis van het een INK-manageme

Afbeelding 22: Opleidingsachtergrond brandweermanager

M Wm n

lijk van de soort organisatie waar het om gaat. astworden ook wel de besturin Strategie De bouwsteen strategie gaat over de doelstellingen van de organisatie (missie en visie) en over de manier waarop de organisatie deze wil te bereiken (strategie en beleid). Een goede strategie gaat daarom zowel over organisatiebuitenkazij bereiken) als over de organisatiebinnenkant (welke structuur, cultuur, mensenmiddelen heeft zij nodig om de gewenste resultaten te behalen).



e

ment processen ekregen om het belang ervan te benadrukken.

ultuur t over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan (normen en waarden

er

teen mensen gaat in hoofdzaak over het managen van de competenties de

rces, cieel management, informatiemanagement, facilitymanagement en

en

agementmodel. In de et om de vraag wat de werkzaamheden van de organisatie hebben

at zien dat de meeste bouwstenen, in meer of in mindere mate de belangrijkste managementmodellen. In de volgende tabel is een

Afbeelding 23: Managementbouwstenen in relatie tot managementmodellen (Nieuwenhuis)

Structuur Het aandachtsgebied structuur gaat over de organisatie en de processtructuur. In dkern gaat het om de vraag hoe de activiteiten georganiseerd zijn en welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden de medewerkers hebben. In het INK-managementmodel heeft dit aandachtsgebied de benaming manageg CCultuur gaabepalen). Het betreft hier echter de zachte of informele kant van omgangsvormen. Het gaat om de basiswaarden van de organisatie, de wijze waarop managers en medewerkers met elkaar omgaan. Het INK-managementmodel leiderschap gaat ondandere over de gedragskant van managers en valt daarmee ook onder cultuur. Mensen De bouws(kennis en vaardigheden). Daarbij wordt gebruik gemaakt van twee invalshoeken:ontwikkeling en borging van kennis en vaardigheden van een organisatie en de persoonlijke, loopbaanontwikkeling van de medewerker zelf. Middelen

et aandachtsgebied middelen gaat over een breed scala van alle overige resouHzoals: financommunicatiemanagement. Binnen het INK-managementmodel hebben middelen eeigen plaats. Resultaten De bouwsteen resultaten is het best uitgewerkt in het INK- mankern gaat hopgeleverd. De waardering wordt vastgesteld (gemeten) door de vier belangrijkste groepen belanghebbenden: medewerkers, klanten en leveranciers, maatschappij en bestuur en financiers. Nadere bestudering lavoorkomen inoverzicht opgenomen van de bouwstenen in relatie tot de bekendste managementmodellen.

5.4 elatie tussen managementbouwstenen

e zes managementbouwstenen lijken op het eerste gezicht eenvoudig. Elke anager zal deze aandachtsgebieden herkennen als belangrijke onderdelen van zijn erk. De eenvoud is echter verraderlijk. Alle aandachtsgebieden hangen met elkaar men. Alle managementmodellen benadrukken dat er een evenwicht moet zijn in

ntwikkeling van de verschillende gebieden. Het heeft bijvoorbeeld geen zin heel oed in strategie te zijn, terwijl de middelen niet onder controle zijn. onderstaande afbeelding wordt aangegeven waarom alle aandachtsgebieden van elang zijn. In het INK-managementmodel is dit principe uitgewerkt in de ntwikkelingsfasen (zie ook afbeelding 5).

verande

5.5

ij het besturen van organisaties zijn meerdere aspecten van belang waarop gelet oet worden:

in de eerste plaats gaat het om ′doing the right things′. Welke resultaten worden nagestreefd? Wat is de toegevoegde waarde voor de klanten? Dit is het doeltreffendheidsaspect; daarna gaat het om ′doing the things right′. Hoe worden mensen en middelen zo optimaal mogelijk ingezet om de voorgenomen resultaten te behalen? Dit is het efficiëntie of doelmatigheidsaspect;

R DmwsaogInbo

Afbeelding 24: Samenhang van bouwstenen (model Nieuwenhuis)

De zes bouwstenen kunnen worden beschouwd als de belangrijkste fundamenten van het managementvak. Elke bouwsteen vormt in feite een aparte invalshoek bij het besturen van een organisatie. Het lastige aspect is echter de onderlinge samenhang tussen de aandachtsgebieden. Binnen elk referentiekader wordt gesteld dat

ring in een bouwsteen, gevolgen heeft voor alle andere. Wanneer bijvoorbeeld alleen de structuur veranderen, helpt dit vrijwel nooit. Om verbetering te bewerkstelligen zijn er ook veranderingen nodig in cultuur, mensen, middelen et cetera. Deze sterke onderlinge samenhang maakt het managementvak complex.

Besturen van organisaties Bm-

-


- een derde aspect is het lerend vermogen van organisaties. In een snel veranderende wereld is effectiviteit en efficiëntie slechts een tijdelijk verschijnsel. In feite moet een organisatie permanent bezig zijn te leren (lerende organisatie) en te verbeteren om effectief en efficiënt te blijven (de dingen beter doen); het laatste aspect dat met name door de digitalisering van de samenleving steeds belangrijker wordt, is de vraag wat de plaats is van de organisatie tussen de vele ketenpartners. Wat is de kernactiviteit (core business), wat doen we zelf en wat laten we over aan anderen (dingen laten doen).

anuit het besturingperspectief is een ordening aan te brengen in de bouwstenen. De evoeging van ketens als extra bouwstenen lijkt gerechtvaardigd door de opkomst

an de n partners maken meer n meer onderdeel uit van het te besturen spectrum en haar omgeving. Deze

-

Vtov netwerkmaatschappij. Organisatiegrenzen vervagen eecomplexiteit vraagt dus om een zorgvuldige besturing van de organisatie op verschillende niveaus. Dit wordt in onderstaande tabel weergegeven.

Niveau Besturing Scope Strategisch Richten 3 - 5 jaar Tactisch Inrichten 1 - 3 jaar Operationeel Verrichten < 1 jaar

Strategisch besturingsniveau Het strategisch niveau wordt ook wel het richten van de organisatie genoemd. Welke

sultaten willen we de komende jaren boeken? Hoe willen we met onze klanten en ordt een nieuwe richting van de organisatie bepaald.

aarbij komt nadrukkelijk aan de orde wat we intern moeten doen om de nieuwe

en hebben we nodig? Beschikken we over de juiste middelen?

rich

OokMet ie ingericht. Hierbij vindt bijvoorbeeld en toedeling of allocatie plaats van mensen en middelen aan organisatie-

het (her uur. OpeOp het operationele niveau worden alle bouwstenen afzonderlijk bestuurd binnen

nen de k

5.6 tructuren in organisaties

eel

de literatuur lijken er twee denksporen te bestaan als het over structuur gaat: degenen ctuur gelijk ste isatiestr en degenen die processe et belangrij del om de structuur te beschrijven. Dit neemt ni et proces denken een belangrijke stempel op de structuur van e organi . Denken in result

reketenpartners omgaan? Er wDexterne richting te kunnen halen. Vragen die hier aan de orde kunnen komen zijn: Welk soort mensMoeten we de structuur en cultuur aanpassen? Het strategisch niveau geeft dus

ting aan andere bouwstenen.

Tactisch besturingsniveau het tactisch niveau raakt alle bouwstenen, alleen vanuit een andere invalshoek. tactische besturing wordt de organisat

eonderdelen die bepaalde resultaatverplichtingen hebben. Het gaat dus om

)inrichten van de organisatie in termen van (proces)structuur en/of cult

rationeel besturingsniveau

een termijn van ongeveer 1 jaar. De verrichtingen (uitvoering) vinden plaats binaders van het tactische niveau.

S Structuur beschrijft de vorm en werking van een organisatie. Daarbij gaat het alleenom de harde formele regels. Alle overige zachte ongeschreven regels, gewoontes, normen en waarden die de vorm en werking van de organisatie minstens evenvbepalen, vallen onder cultuur. In

die stru llen aan organ uctuurn zien als h kste midet weg dat hsatie druktd aten en klantleverancierrelaties, de


systematische besturing van processen met de PDCA-cyclus: het zijn inmiddels

n ,

e basis hiervan ligt de indeling naar rganisatiefuncties. Voor een brandweerorganisatie kunnen dat zijn proactie en

essie en nazorg, ondersteund door een bedrijfsbureau. Bij

tigd

nctiegebouw en hebben een arbeidsrechterlijke status. Functies zijn de basis van n ontslag. De functies zijn veelal vastgelegd in een

personele bezetting van functies op de rganisatie-eenheden. De structuur gaat in de eerste plaats over de verdeling van nctieaantallen en functieniveaus over afdelingen. Bij de invulling van de personele

raagstuk voorop moeten staan. Welke kwaliteit en wantiteiten zijn nodig om de afdeling een zeker resultaat te laten bereiken.

5.7 eheersen en besturen binnen de brandweer

it de beantwoording van de interviewvragen blijkt dat een aantal (zie ook

algemeen geaccepteerde uitgangspunten die de werking van daadwerkelijk traditioneel georganiseerde organisaties op zijn kop zetten. Een organisatiestructuur is opgebouwd uit drie substructuren: een organieke structuur, een functiestructuur en een personele structuur. De organieke structuur beschrijft de vorm van organisatie-eenheden binnen eeorganisatie. Ook wel het organisatieschema met daarin weergegeven de sectorenafdelingen, teams enzovoort. Aan dopreventie, preparatie, reprgroei van de organisatie ontstaat een splitsing in gelijksoortige eenheden vanwege de beperking in span of control van de leidinggevende. De functie structuur of het functiegebouw beschrijft alle voorkomende functiesbinnen de organisatie. De functies zijn veelal onderdeel van een formeel bekrachfuaanname, arbeidsvoorwaarden efunctieomschrijving en -waardering. De personele structuur beschrijft de ofustructuur zou het capaciteitsvk

Afbeelding 25: Voor de brandweer bekende organisatiestructuur B Theoretische beschrijvingen geven aan hoe een organisatie beheerst en bestuurd kan worden. Deze beschrijvingen zijn ook van toepassing op brandweerorganisaties. Uit het onderzoek blijkt dat hiervoor beperkt wordt gewerkt volgens het INK-managementmodel. Ubrandweermanagers besturen en beheersen meer een gevoelskwestie vinden paragraaf 4.3.1). Negen van de veertien organisaties hebben een visie over de


organisatie voor ogen. Deze visie is wel sterk operationeel georiënteerd. In de beschreven visies komt het beheersmatige gedeelte van de meeste brandweerorganisatie nauwelijks aan de orde, ondanks dat voor de taakvelden zoals proactie, preventie en preparatie de laatste jaren veel aandacht is gevraagd. De eheeinnen de gemeente. Proactie en preventie hebben bijvoorbeeld een relatie met het rogramma ′Veiligheid′, waarin ook sociale veiligheid een rol speelt. Daarom zou orden verwacht dat daarvan ook iets is terug te vinden in de visie- en rategieontwikkeling van een brandweerorganisatie.

innen de meeste brandweerorganisaties zijn de processen en taken, bevoegdheden n verantwoordelijkheden niet of onvoldoende zijn beschreven (de manier waarop e organisatie vanuit de strategie en beleid haar processen identificeert, ontwerpt, eheerst). Dat de brandweerorganisatie toch kan functioneren heeft te maken met et feit dat zij vooral is gericht op de output (repressie) van de organisatie.

m in termen van een metafoor te spreken: een goed huis wordt gemaakt op basis an een goed plan, met duurzame materialen, vakmanschap en goed gereedschap. an een huis wordt tenslotte verwacht over lange tijd bescherming, onderdak, eiligheid en comfort aan de gebruiker te bieden. etzelfde geldt ook voor een brandweerorganisatie: op basis van een plan edrijfsplan), met goede middelen (automatisering, financiën et cetera),

akmanschap van medewerkers en goed gereedschap (materiaal, materieel, et cetera) , waar de maatschappij p kan vertrouwen en waar het ook voor medewerkers een prettige plaats is om emotiveerd hun werk te doen.

och zal niet voor elke brandweerorganisatie gelden dat deze gebouwd moet zijn

nnen ook geen beheersmatige taken zoals proactie, preventie

el op ige

t oceseigenaar zijn voor

lanvorming; de input hiervoor zal voor een groot gedeelte komen van de afdeling

sieke eiligheid in ruimtelijke ontwikkelingsprocessen en brandpreventie op objectniveau.

ulpverlening Gelderland Midden De racht

b rsmatige taken hebben veelal ook nog een relatie met andere programma’s bpwst Bedbh OvVvH(bv

wordt een duurzame brandweerorganisatie gebouwdog Tvolgens het theoretische model. In twee volledig vrijwillige brandweerorganisaties binnen de regio Hulpverlening Gelderland Midden, wordt het INK-managementmodelniet toegepast. Deze organisaties, die zijn sterk geworteld in een kleine dorpsgemeenschap, keen preparatie. Deze organisaties zijn vooral operationeel gericht. Verder blijkt dat binnen zeven brandweerorganisaties het INK-managementmodonderdelen wordt toegepast. Deze organisaties bestaan overwegend uit vrijwillbrandweermensen met een beroepskern. Voor deze brandweerorganisaties is het wel van belang om de organisatie te beheersen en besturen volgens het INK-managementmodel. De bouwstenen die daarin een rol spelen, zijn in de vorige paragrafen beschreven. Deze brandweerorganisaties zijn namelijk niet alleen operationeel georiënteerd. Deze organisaties voeren ook beheersmatige taken uit die de verschillende afdelingen binnen die organisaties overstijgen. Te denken valt aan de voorbereiding op heoperationeel optreden: zo zal de afdeling Preparatie prpPreventie. Ook de afdeling Repressie zal, als gebruiker van planvorming tijdens haar repressief optreden, betrokken moeten worden in dit proces. Daarnaast spelen er ook processen, die zich niet alleen beperken tot de brandweerorganisatie, maar ook een relatie hebben met processen van andere gemeentelijke afdelingen. Gedacht wordt bijvoorbeeld aan advisering over fyvOok zijn er de interne processen binnen de gemeente die de brandweerorganisatie overstijgen op personeelsgebied, informatisering en automatisering. De grotere brandweerorganisaties binnen de regio Hbeheersen en besturen hun organisatie volgens het INK-managementmodel.managementbouwstenen zijn binnen deze organisaties herkenbaar ondergeb


binnen de verschillende afdelingen. Drie van de vijf brandweermanagers van de grotere brandweerorganisaties hebben een bedrijfs- of bestuurskundige opleiding gevolgd. Om de kwaliteit van het product in het oog te houden, zijn dus afspraken nodig over

g

len) worden

beleid en strategie zijn gebaseerd op de missie en visie;

jk;

5.8

entmodel. etaforisch gezien is het een gereedschapskist voor de brandweermanager.

,

entmodel kan goed worden uitgelegd op de bedrijfsvoering en de schakels an de veiligheidsketen.

verantwoordelijkheden, bevoegdheden, de beheersing, de sturing en de verbeterinvan processen. Binnen het brandweerveld geldt dit vooral voor de organisaties die niet alleen operationeel, maar ook beheersmatige taken uitvoeren. Met de toepassing van het INK-managementmodel kan de volgende winst (voordebehaald: - de missie en visie zijn helder beschreven; - - doelstellingen en resultaten zijn SMART en bekend in de organisatie; - projectmatig werken aan de hand van plan, do, act en check; - processen zijn beschreven en inzichteli- taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn duidelijk; - de beschikbare middelen zijn toebedeeld; - de voortgang wordt met bekende instrumenten gemeten; - behaalde resultaten en doelstellingen worden bekend gemaakt; - doelen worden resultaten; - de organisatie is beter in staat te leren en daardoor te verbeteren; - er vindt groei en verandering plaats; - de organisatie is klaar voor een nieuwe fase in haar bestaan en er vindt synergie

plaats (de organisatie is in balans en onderscheidt zich van haar soortgenoten). Conclusie Binnen de brandweer is in meer of mindere mate sprake dat het ′kwaliteitsmodel′ in de negentiger jaren is bepaald. In het brandweeronderwijs maakt het zelfs onderdeel uit van de les- en leerstof. Bedoeld wordt het INK-managemM In dit hoofdstuk is, voor zover dat nog niet in andere hoofdstukken is beschreveneen praktische toelichting gegeven op de managementtheorie van het INK-managementmodel. Hieruit blijkt dat het INK-managementmodel een goed kwaliteitsmodel is om toe te passen binnen de brandweerorganisatie. Het INK-managemv


6 Conc

k

oofdstukken. In dit hoofdstuk zullen conclusies en aanbevelingen worden

6.2

. Hoe is het gesteld met het implementatieproces, de invoering en verankering van het INK-managementmodel binnen de brandweer?

oor beantwoording van deze vraag wordt allereerst ingegaan op het plementatieproces van INK-managementmodel.

e cijfers uit het onderzoek bij de brandweerorganisaties laten zien dat het INK-anagementmodel slechts in vijf organisaties wordt toegepast. Deze organisaties erken ook daadwerkelijk met vooraf bepaalde strategische doelen die door middel an indicatoren worden gemeten en waarop periodiek bijsturing plaatsvindt. In de elft van de veertien onderzochte brandweerorganisaties wordt het INK-anagementmodel op onderdelen toegepast.

erder blijkt dat binnen de overige organisaties vooral op financiën wordt gestuurd. adeel hiervan is dat uit louter financiële informatie niet valt af te lezen of de oelstellingen van de organisatie worden bereikt. Wanneer een manager wordt fgerekend op een budget en de standaard in het budget is behaald, zal er geen rikkel meer bestaan om verdere verbeteringen door te voeren.

meeste managers aan het um. Hierbij wordt aangeven rs moeite hebben om een

ergelijk systeem van de grond te krijgen. Met name het laatste aspect hoe een systeem (lees model) opgezet kan worden leidt tot obstructie van het

atieproces.

t op basis esultaten en enkele kengetallen uit het primaire proces. Dit komt

oornamelijk doordat de brandweermanagers te weinig inzicht hebben in het INK-tmodel en de voordelen ervan.

en llen, een gedeelde visie

ebben: ″Een organisatie kan niet alleen geleid worden door emotieloze cijfers, het ieke even

lusies en aanbevelingen

6.1 leidingIn In het kader van deze scriptie is onderzoek uitgevoerd naar de implementatie van het INK-managementmodel binnen de brandweer. De uitkomsten van het onderzoeen de daarmee samenhangende literatuurstudie is beschreven in de voorgaande hgeformuleerd. Conclusies Allereerst worden de deelvragen uit hoofdstuk 1 beantwoordt. Tot slot zal op de centrale onderzoeksvraag antwoordt worden gegeven. 1

VimDmwvhm VNdapTen aanzien van de ontwikkeling en verbetering geven debelang in te zien van een goed managementinstrumentaridat er een duidelijke behoeftevraag ligt en dat de managedmanagementimplement Vervolgens over de invoering en verankering van het INK-managementmodel binnen de brandweer. Bij het merendeel van de onderzochte brandweerorganisaties staat deinvoering van het INK-managementmodel nog in de kinderschoenen. negen van deveertien onderzochte brandweerorganisaties worden hoofdzakelijk beheersvan financiële rvmanagemen Opgemerkt wordt dat een aantal brandweermanagers bij het besturen en beheersvan hun organisatie aan de hand van managementmodehfys contact (gevoel) met de organisatie en het afgaan op het intuïtieve zijnbelangrijke factoren″.


Afsluitend: Het INK-managementmodel wordt in slechts vijf van de veeonderzochte brandweerorganisaties toegepast. Van

rtien implementatie, invoering en

er n

ten gebruiken brandweermanagers? oals onder voorgaande deelvraag wordt geconcludeerd gebruiken slechts vijf van de

n

k leiden zij tot

ten van de onderzochte brandweerorganisaties benoemd: alle brandweerkorpsen beschikken over een financiële managementrapportage;

plan brandweer″ van een gemeente.

atie

. Welk instrumentarium is voor de brandweermanager belangrijk? vijf

verankering is dus nauwelijks sprake. Dit komt mede doordat de brandweermanaghet INK-managementmodel ziet als ′kwaliteitsmodel′ en niet het verband kan leggetussen kwaliteitsmodel enerzijds en managementinstrument anderzijds. 2. Welke besturings- en beheersinstrumenZveertien onderzochte brandweerorganisaties het INK-managementmodel om hun organisatie te kunnen besturen en beheersen. Voor de overige negen organisaties wordt geconstateerd dat er veelal op basis vafinanciële gegevens wordt gestuurd. Een nadeel hiervan is dat de financiële indicatoren veelal zijn gericht op korte termijn management. Ookortetermijnoriëntatie bij de manager. Hieruit kan onvoldoende worden opgemaakt of de doelstellingen van de organisatie worden bereikt. Het merendeel van de brandweermanagers beschikt daarom over onvoldoende (input) instrumentarium om een brandweerorganisatie te kunnen besturen en beheersen, waardoor er ook onvoldoende op te behalen resultaten (output) kan worden gestuurd. Als voorbeeld worden enkele documen- - ″Sturen op output″ met meer dan 400 doelstellingen en effectieve meetpunten

onderverdeeld naar structuur van de organisatie: afdeling bedrijfsvoering, afdeling voorbereiding en afdeling Repressie;

- beleidsvisie/begroting in diverse gemeenten; - document ″Stap voor stap veiliger en leefbaarder″ Afdelingsplan Veiligheid,

handhaving & brandweerzorg; - ″Visie Nota Brandweer & Hoofdafdelings Samengevat komt uit dit onderzoek naar voren dat de meeste brandweermanagers over onvoldoende (input) instrumentarium beschikken om een brandweerorganiste kunnen besturen en beheersen. Daardoor kan onvoldoende op te behalen resultaten (output) worden gestuurd. 3Uit het onderzoek komt naar voren dat het INK-managementmodel slechts in brandweerorganisaties wordt toegepast. Naast het INK-managementmodel zijn voldoende managementmodellen beschikbaar die een manager hulp kan bieden bij het managen van zijn organisatie. Opvallend is dat binnen de veertien onderzochte brandweerorganisaties geen ander managementmodel wordt gebruikt om de rganisatie te besturen en beheersen. o

Het INK-managementmodel voldoet om een brandweerorganisatie te besturen en te beheersen. Het model kan worden ingericht volgens de schakels van de veiligheidsketen: proactie, preventie, preparatie, repressie, nazorg en bedrijfsvoering. Op deze wijze kunnen de produkten uit de brandweerorganisatie worden gemeten en verbeterd en vindt beheersing op alle processen plaats. Dan wordt het INK-managementmodel een dynamisch geheel en kan de organisatie voortdurend streven naar optimalisatie. Als de brandweermanager vervolgens deorganisatie op het juiste moment in beweging zet, motiveert en stimuleert hij deze tot verdere ontwikkeling. Er ontstaat dan een interactie in de organisatie waarbij iedereen wordt aangezet tot leren en verbeteren. Inzicht en doorzicht in een aantal managementvaardigheden is hierbij een voorwaarde.


Centrale onderzoeksvraag In deze scriptie de volgende onderzoeksvraag centraal:



Geconcludeerd wordt dat het INK-managementmodel een doelmatig en doeltreffendmanagementmodel voor de brandweer is. Onderbouwing hiervoor is dat de doelmatigheid (efficiency) wordt bereikt via de structuur van het INK-managementmodel, waarbij alle managementv

elden onder aandacht van de manager omen. Eenvoudig gezegd door ″de dingen goed te doen″. Onder ′dingen′ binnen het K-managementmodel worden bedoeld de organisatieaspecten uit het model:

oor de

en en doeltreffendheid van het model worden

rachtig ondersteund door de integratie van de PDCA-cyclus. Deze beleidscyclus stelt

verbeteren

ut

ebben gekozen om het INK-anagementmodel niet toe te passen. Van deze twee organisaties, die volledig estaan uit vrijwilligers, worden de beheersmatige taken zoals proactie en preventie itgevoerd door de afdeling Bouw- en Woningtoezicht. Aan de preparatieve taak

egeven. Deze organisaties, die sterk operationeel zijn anagementmodel alleen

aar als ballast en bureaucratie voor de taak waar zij voor staan. Het ontbreken van het INK-managementmodel voor deze organisaties geen gemis. Dit zou oorganisatie In 50% van de onderzochte brandweerorganisat s wordt het INK-managementmodel p onderdelen wordt toegepast. Deze zeven brandweerorganisaties, in gemeenten

s vinden

ben

kINleiderschap, medewerkers, strategie en beleid, middelen en processen. Dorganisatieaspecten goed te beheersen ontstaat er doelmatigheidswinst. Het INK-managementmodel is daarnaast ook een doeltreffend (effectief) instrumentomdat het de manager in de gelegenheid stelt te sturen op resultaten (output). De resultaatgebieden zijn: medewerkers, klanten en leveranciers, maatschappij bestuur en financiers. De doelmatigheidkde manager periodiek in staat het gevoerde beleid evenals de resultaten te evalueren. Vervolgens wordt de manager in staat gesteld om plannen te en te komen tot nieuwe verbeterde doelstellingen. Door een koppeling te maken tussen het Normenboek van de NVBR en het INK-managementmodel, wordt helder in welke managementvelden op bepaalde prestatie-indicatoren moet worden gestuurd. Daarnaast is ook de motivatie van de brandweermanager belangrijk. Hij moet de nen noodzaak, alsmede de voordelen en beperkingen van de systematiek inzien. Binnen de regio Hulpverlening Gelderland Midden zijn twee brandweerorganisaties in gemeenten met 8.930 en 11.590 inwoners, die bewust hmbuwordt nauwelijks aandacht ggericht en geworteld in de dorpsgemeenschap, zien een mm

isok te veel management- en beleidscapaciteit vragen, dat in dergelijke

s niet aanwezig is.

ieomet 11.000 tot 43.950 inwoners, bestaan voor een groot gedeelte uit vrijwilligers (variërend van 40 tot 98 vrijwilligers per korps). In vijf van de zeven brandweerorganisaties is een beroepskern aanwezig. De brandweermanagerdat volledige invoering van het INK-managementmodel geen meerwaarde biedt voor hun organisatie. De onderdelen van het INK-managementmodel die wel worden gebruikt, worden alleen toegepast op de relatief kleine beroepsorganisatie. Het sturen en beheersen van een organisatie met veel vrijwilligers volgens een managementmodel, vinden de managers overbodig. Dit wordt vooral gevoed door het

it dat vrijwillige brandweermedewerkers alleen een operationele binding hebfemet de brandweerorganisatie.


Deze organisaties zijn namelijk niet alleen operationeel georiënteerd, maar voeren ook beheersmatige taken uit die de verschillende afdelingen binnen die organisatoverstijgen. Te denken valt aan de voorbereiding op het operationeel optreden. De afdeling Preparatie zal hiervoor in de regel proceseigenaar zijn, terwijl de input voor planvorming komt van de afdeling Preventie en de gebruiker werkzaam is bij de afdeling Repressie. Daarnaast zijn er ook processen, die zich niet alleen

ies

beperken tot de

over rocessen, brandpreventie op

eheersen en besturen volgens het INK-managementmodel. Het voordeel is dat

en

n

ien van het werken met het INK-managementmodel. eze hebben vooral betrekking op het sturen van doelstellingen en resultaten,

in een

sis

torisch

de input en output van de organisatie; de samenhang tussen resultaten en doelstellingen wordt gemist;

6.3

l, zodat

ten van

e competentiegerichte officiersopleiding kan aan de hand van rojectopdrachten de ontwikkeling van het INK-managementmodel eigen worden

brandweerorganisatie, maar ook een relatie hebben met processen van anderegemeentelijke afdelingen (sector-overstijgende processen), zoals advisering fysieke veiligheid in ruimtelijke ontwikkelingspobjectniveau, personeelsbeleid, informatisering en automatisering. Voor deze brandweerorganisaties is het wel van belang om de organisatie te bintegraal aandacht wordt besteedt aan de resultaten, de wijze waarop deze tot stand komen en om de organisatie verder te ontwikkelen. Het model ′dwingt′ organisaties ook om buiten de eigen kaders te kijken: de waardering van klantenpartners. Vijf brandweerorganisaties binnen de regio Hulpverlening Gelderland Midden wordebeheerst en bestuurd volgens het INK-managementmodel. Deze organisaties, in gemeenten met 43.160 tot 142.570 inwoners, vormen de grotere brandweerorganisaties binnen de regio. De brandweermanagers van deze organisaties hebben tijdens de interviews aangegeven veel voordelen te zDprojectmatig werken (en niet geleefd te worden door de ′waan van de dag′), een helder beleidsplan en te volgen strategie en aandacht hebben voor de omgeving (ketenpartners). Een belangrijk voordeel wat ook wordt genoemd is dat de organisatie beter in staat is zichzelf te ontwikkelen en te veranderen samenleving die steeds meer van de hulpverleningsdiensten vraagt. Tot slot blijkt dat negen van de veertien brandweerorganisaties overwegend op bavan financiële gegevens wordt gestuurd. Dit leidt tot een kortetermijnoriëntatie,waarmee de doelstellingen van de organisatie niet worden bereikt. Organisalevert dit de volgende knelpunten op: - er is veelal geen duidelijke strategie en beleid geformuleerd; - er is onvoldoende sturing op- - er vindt geen projectmatige aanpak plaats; - daardoor is de organisatie niet in staat te leren en te verbeteren, zowel

kwantitatief als kwalitatief; - er vindt geen groei en verandering plaats. Aanbevelingen In deze paragraaf worden aanbevelingen geformuleerd om brandweermanagers inzicht in de voordelen van de implementatie van het INK-managementmodezij deze integraal kunnen beheersen en besturen. Aanbeveling 1: Meer aandacht voor bedrijfskundige managementvaardigheden binnen de brandweerofficiersopleiding. Binnen de officiersopleiding zou meer aandacht voor de bedrijfskundige aspecmanagement deel uit moeten maken van het competentiegerichte onderwijs. In de vernieuwdpgemaakt.


Aanbeveling 2: Aanvullende managementopleiding voor huidige brandweerofficieren. Alle geïnterviewde brandweermanagers geven aan behoefte te hebben aan de

hebben

n n

eer rd en

anbeveling 3: Brandweermanagers zouden meer bedrijfskundige kennis en inzicht

leiding bedrijfskundige vakken kunnen

n raal moeten ur zou hierbij een goed hulpmiddel

Par eermanagers vooral operationeel denkende nisatie wordt veelal gestuurd op

nancieel resultaat. Een duidelijk patroon door het INK-managementmodel fbeelding 21) is hierbij zichtbaar gemaakt. Samenhang met de andere velden is er

oor het model zijn integrale karakter verliest. Juist de genoemde n de onderlinge samenhang tussen de individuele velden maken het

aast

tegraliteit met de zogenaamde DCA-cyclus die door het model heen goed herkenbaar is, maken het INK-

en de organisatie kan hierdoor efficiënter

invoering van het INK-managementmodel. Tevens geven zij aan behoefte te aan deskundige hulp bij de invoering en implementatie van het model. Dit betekent dat er grote bereidheid is het INK-managementmodel in te voeren. Het strekt daook tot aanbeveling dat de NVBR in een samenwerkingstraject themabijeenkomsteof specifieke managementtrainingen organiseert, waarbij de huidige managers minzicht kunnen krijgen in het hoe een organisatie zou kunnen worden bestuubeheerst op basis van dit model. Amoeten vergaren. Standaard begrippen uit de bedrijfskunde zoals ontwikkeling van missie, visie, strategie en beleid zijn binnen de brandweer nog geen gemeengoed. Dit neemt niet weg dat aan de basis van de officiersopworden gedoceerd. Aa beveling 4: Brandweermanagers zouden de organisatie meer integst en; een palet aan managementinstrumenten zijn.

agraaf 4.4 laat zien dat brandwmensen zijn. De beheersmatige kant van de orgafi(anauwelijks waardemanagementmodel een uitstekend beheersinstrument voor de organisatie. Daarnvindt versterking in het model plaatst door aan het einde de resultaten te evalueren en hierdoor de organisatie te verbeteren. Ook de inPmanagementmodel een goed toepasbaar instrument (figuur 6). Het afstemmen, beheersen en sturen van activiteiten binnen effectiever plaatsvinden.


Bijlagen Verklarende woordenlijst Literatuurlijst Gemeenten binnen Hulpverlening Gelderland Midden Interviewvragen

1234


Bijlage 1: Verklarende woordenlijst

K Instituut Nederlandse Kwaliteit FQM Europian Federation for Quality Management ibra Nederlands instituut voor brandweer en rampenbestrijding ZK Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties VBR Nederlandse Vereniging voor brandweer en rampenbestrijding ASCI Responsable, acceptable, support, communication, information DCA Plan, do, check, act ctor brandweercommandant, directeur, of interimmanager brandweer of vervanger HOR Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampenbestrijding AF Common Assesment Framework RM Human Resource Management SF Kritieke Succesfactor .I PrestatieIndicator IOFACH Personeel, informatie, organisatie, financiën, automatisering, communicatie en

huisvesting AO Centrale Arbeidsvoorwaarden Overeenkomst TO Medewerkerstevredenheidsonderzoek OP Persoonlijk Ontwikkelingsplan WOT Strong, Weak, Opportunities, Threats MART Specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden T Informatie en communicatietechnologie. arap Managementrapportage

INENBNRPAGCHKPP CMPSSICM


Bijlage 2: Literatuurlijst

.T. e teit, uit

akker, C.G. en E. Steenbergen-Meertens (2002), Integrale kwaliteitszorg en erbetermanagement, uitgeverij Wolters-Noordhof, Groningen.

aluwé, L. de en H. Vermaat (2002), Leren veranderen, uitgeverij Kluwer, Deventer.

am, N. van en J. Marcus (2005), Organisatie en management, uitgeverij Wolters-oordhoff, Groningen.

eming, W.E. (1900 – 1993).

ardjono, T.W. en R.J.M. Bakker (2002), Management van processen, uitgeverij luwer, Deventer.

spectie Openbare Orde en Veiligheid (2006), Bestuurlijke aansturing van de randweerzorg, Den Haag.

stituut Nederlandse Kwaliteit (2000), Handleiding voor de publieke sector, itgave INK, ′s Hertogenbosch.

ans, E.O.J. en J.J.B. van den Oever (2001), Grondslagen administratieve rganisatie, processen en systemen, uitgeverij Stenfert Kroese, Leiden.

erklaan, L.A.F.M. (2003), De cockpit van de organisatie, uitgeverij Kluwer, eventer.

ications.

bestrijding (2004), Handboek , Den Haag.

ederlandse Vereniging voor brandweer en rampenbestrijding (2003), Spiegelboekje, itgave NVBR, Arnhem.

boek

t: r, 2. Cultuur en mensen, 3. Middelen en resultaten, uitgever

Ahaus, C n F. Diepman (2003), Balanced Scorecard & Model NederlandseKwali geverij Kluwer, Deventer. Bv C DN D HK Inb Inu Jo KD Morgan, G. (1986), Images of Organization, Sage Publ Nederlandse Vereniging voor brandweer en rampenKwaliteitszorgsysteem brandweer, uitgeveverij SDU Nu Nederlandse Vereniging voor brandweer en rampenbestrijding (2004), Normenbrandweer, uitgave NVBR, Arnhem. Nederlandse Vereniging voor brandweer en rampenbestrijding (2008), Model Procesbeschrijvingen brandweer, uitgave NVBR, Arnhem. Nieuwenhuis, M.A. (2003), The art of management, uitgever Nieuwenhuis, Oldenzaal. Nieuwenhuis, M.A. (2003-2006), Uitgavereeks The art of management bestaande ui1. Strategie en structuuNieuwenhuis, Oldenzaal.


Oosterhuis-Geerts, J. (2004), Strategie en doelstellingen binnen organisaties,

ampus, B. van (2004), Managementcontrol, uitgeverij Samson, Alphen aan den Rijn.

ing van bedrijfsprocessen, uitgeverij Stenfert Kroese, eiden.

ent, itgeverij Samson, Alphen aan den Rijn.

Universiteit Twente, Enschede. P Schieman, C.J. (1995), BeheersL Verbeke, W. en J. Nagy (2000), Adaptief en strategisch accountmanagemu


Bijlage 3: Gemeenten binnen HGM onderstaande tabel wordt een overzicht gegeven van de gemeente binnen de regio ulpverlening Gelderland Midden. Binnen deze regio, waar bijna 650.000 mensen onen, werken 16 gemeenten en 14 brandweerorganisaties met elkaar samen.

InHw

Plaats Inwoners Beroeps Vrijwillig Aantal posten Posten

Arnhem 142.570 71 22 3 Arnhem-Noord, Arnhem-Vredenburg, Arnhem-Elderveld

Barneveld 50.950 12 122 5 Barneveld, Kootwijkerbroek, Garderen, Voorthuizen, Zwartebroek

Doesburg 11.590 -- 32 1 Doesburg Duiven 25.600 40 1 Duiven

Ede 108.750 43 133 8 Ede-Centrum, Ede-Stadspoort, Bennekom, Lunteren, Otterlo, Harskamp, De Valk, Ederveen

Lingewaard 44.350 3 81 4 Bemmel, Doornenburg, Gendt, Huissen Nijkerk 38.880 4 96 2 Hoevelaken, Nijkerk Overbetuwe 43.160 4 98 5 Elst, Heteren, Oosterhout, Valburg, Zetten Renkum 31.640 7 58 4 Doorwerth, Oosterbeek, Renkum, Wolfheze Rheden 43.950 4 66 3 Dieren, Rheden, Velp Rijnwaarden 11.000 -- 41 2 Lobith, Pannerden Rozendaal 1.530 -- -- -- Brandweerzorg wordt verzorgt door Rheden Scherpenzeel 8.930 -- 32 1 Scherpenzeel Wageningen 35.680 3 48 1 Wageningen Westervoort 15.600 -- -- -- Brandweerzorg wordt verzorgt door Arnhem Zevenaar 31.890 3 75 3 Angerlo, Giesbeek, Zevenaar 646.070 43


Bijlage 4: Interviewvragen

nde wvragenlijst is vo legd en gev directeuren van de brandweerkorpsen b ening Gelderland idden. Binnen deze regio, waar bijna 650.000 mensen wonen, werken 16 emeenten met elkaar samen, te weten: Arnhem (incl. Westervoort), Barneveld, oesburg, Duiven, Ede, Lingewaard, Nijkerk, Overbetuwe, Renkum, Rheden (incl. ozendaal), Rijnwaarden, Scherpenzeel, Wageningen en Zevenaar.

Onderstaa intervie orge in uld door de commandanten/ innen de regio HulpverlMgDR

Gegevens brandweerkorps

Naam brandweer organisatie

Naam geïnterviewde

Functie geïnterviewde

Opleiding geïnterviewde

Aantal beroepsmedewerkers

Aantal vrijwillige medewerkers

Type organisatie: Beroeps 24/48 Beroeps/vrijwilligers rooster Vrijwilligers vrije instroom Beroeps dagbezetting/avondnachtweekend vrije instroom

Aantal uitrukken per jaar

Inwonersaantal

Grondoppervlakte gemeente

Budget brandweer


Vragen deel 1: management instrumentarium algemeen Ja Nee Werkt u met het INK-managementmmanagementmodel? Indien ja, waar kent u het model vanl:

odel, of een ander

n, studie, kennisnet, anders

Past u het INK-managementmodel op onderdelen van uw bedrijfsvoering

- preparatie - repressie / nazorg - bedrijfsvoering

toe? Zo ja welke onderdelen zijn dat? - proactie - preventie

Indien u geen gebruik maakt van het INK-managementmodel, of een ander managementmodel, kunt u dan aangeven wat het gemis ervan is voor uw brandweerorganisatie?

Hoe beheerst en/of bestuurt u uw organisatie of onderdelen van uw organisatie? Bijvoorbeeld: proactie, preventie, preparatie, repressie / nazorg, bedrijfsvoering. Zijn er organisatie- en/of afdelingsplannen, waarin missie, visie, strategie en resultaten staan beschreven? Liggen hier ook normen en maatstaven aan ten grondslag? Zo ja, kunt u aangeven welke dat zijn? Zijn er ook kritische succesfactoren beschreven?

Kent u het zogenaamde Spiegelboekje “kijk in de spiegel” van de NVBR? Zo ja, heeft u uw organisatie gespiegeld? Zo ja, wat waren hiervan de uitkomsten: op welk niveau heeft u uw

o nee, waarom niet?

organisatie gepeild? - 0 - 20 punten - 20 - 50 punten - > 50 punten Z Kent u het Normenboek voor de brandweer van de NVBR?

andboek kwaliteitszorg voor de brandweer van de NVBR?

e publicaties gedaan?

o ja, wat waren uw acties?

Kent u het H Heeft u iets met beid Z Zo nee, waarom niet? Bent u bekend met het principe van maraps?

o nee, waarom niet?

Werkt u daarmee in uw bedrijfsvoering? Z


Kent u het principe van prestatiecontracten?

orden deze toegepast uw organisatie?

W Wordt er een accountantsverklaring jaarrekening brandweer afgegeven?

Vragen deel 2: verbeteringen en weerstanden Ja Nee Ziet u mogelijkheden voor implementatie van een managementmodel

satie?

o ja, aan welk model denkt u dan?

nee, waarom niet?

binnen uw organi Z Zo Bestaat er behoefte aan specialistische hulp voor de implementatie van een managementmodel? Zo ja, kunt u aangeven welke hulp u wenst? Zijn er bezwaren om uw organisatie niet te sturen op een bepaald

ja, welke bezwaren zijn dat?

managementmodel? Zo

Vragen deel 3: verbetervermogen Ja Nee

A. Leiding Hoe kunt u uw leiderschap het beste typeren (laissez faire, autoritair, sociaal, democratisch, socio/democratisch)

Heeft u een duidelijke visie voor uw organisatie?

ja, kunt u deze visie omschrijven?

Zo Streeft u concrete doelstellingen na? Zo ja, welke doelstellingen zijn dat?

Bent u het type leider die de troepen vooruit gaat? (Keuzemoed tonen, kwetsbaar willen zijn, bewust zijn va

s maken, n uw

voorbeeldfunctie) Waar stuurt u als leidinggevende op?

eeft u daarbij een strategie voor de lange termijn?

H Beschikt u als leidinggevende over actuele stuurinformatie?

Welk instrumentarium gebruikt u daar voor?


B. Medewerkers (HRM) Ja Nee Hebben uw medewerkers inspraak in hun werkzaamheden? Beschikt uw brandweerorganisatie over een intern mobiliteitsplan? (jobrotation)

Beschikken u

w medewerkers over een persoonlijk ontwikkelings plan?

C. Strategie en beleid Ja Nee Beschikt de organisatie over een beschreven missie en een visie?

de gehele organisatie? Zo ja, zijn deze gecommuniceerd aan

Beschikt de organisatie over een strategisch meerjaren organisatie- en taan beschreven voor een

epaalde periode?

ja, wat is hieruit de belangrijkste doelstelling?

beleidsplan waarin de doelstellingen sb Zo Op welke wijze denkt u deze doelstelling te behalen? Wie of op welke plaatsen in de organisatie wordt beleid gemaakt?

D. Middelen Ja Nee Beschikt uw organisatie over een jaarbegroting? Is deze afgestemd op jaarplannen?

Beschikt uw organisatie over een meerjaren investeringsplan? Is deze afgestemd op de te bereiken resultaten?

Worden er middelen vrijgemaakt voor innovaties? Zo ja, welke innovaties?

E. Processen Ja Nee Zijn de interne bedrijfsprocessen in uw organisatie beschreven? Zijn taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden per medewerker voor de gehele organisatie beschreven en gecommuniceerd?

F. Waardering door medewerkerstevredenheid Ja Nee Beschikt u over een instrument om de tevredenheid van medewerkers te

rekken anders nl:

o nee, waarom niet?

meten? Zo ja, welk instrument gebruikt u? - MTO - functioneringsgesp- Z


Ja G. Waardering door klanten en leveranciers Nee Voert u een klachtenregistratie?

Heeft u wel eens een klanttevredenheidsonderzoek naar de bralaten uitvoeren?

ndweer

ltaten? Indien ja, wanneer en wat waren hiervan de resu

B- eschikt u over een vast netwerk van leveranciers? Indien ja:

gscontracten? oudscontracten?

valueert u periodiek (jaarlijks) de status van deze contracten?

heeft u hiermee leverinheeft u hiermee onderh-

- e

Wordt met leveranciers een samenwerkingsverband aangegaan ter wederzijdse verbetering?

Ja H. Waardering door overheid en maatschappij Nee

W

ordt u direct aangestuurd door de burgemeester?

Zo niet, onder welke afdeling valt de brandweer?

Heeft de burgemeester waardering/interesse voor de brandweer? Heeft u regelmatig overleg met de burgemeester?

lmatig overleg met andere collegeleden?

dering/interesse vor de brandweer?

Heeft u rege Heeft het college waar Krijgt u gemakkelijk zaken voor elkaar bij het college van B&W?

Bent u lid van het centraal managementteam binnen uw gemeente?

Draagt uw organisatie bij aan gemeenschapsactiviteiten binnen uw gemeente?

Zo ja, welke? Heeft u wel eens een tevredenheidsonderzoek onder de burgers naar het functioneren van de brandweer laten uitvoeren ? Indien ja, wanneer en wat waren hiervan de resultaten?

Bedrijft u actief voorlichting naar: - burgers - bedrijven / instellingen Zo ja, waar richt deze voorlichting zich op?

ocommunicatie - anders, nl.

- brandpreventie - externe veiligheid / risic

I. Resultaten/doelstellingen Ja Nee Zijn de eindresultaten voor de brandweer beschreven? Zo ja, in welke doucment? Worden de eindresultaten zowel intern als extern g

aroverzicht? epresenteerd in een

ja


Wordt het verloop van de te behalen eindresultaten continu gemeten?

Zo ja, wordt hier zonodig op bijgestuurd tijdesn het proces? Liggen aan behalen van deze resultaten bepaalde handreikingen / ormen ten grondslag?

o ja, welke?

n Z

J. Evaluatie Ja Nee Ke

nt u de PDCA-cyclus (Deming cirkel)?

wantiteit behaalde resultaat

Op welke elementen meet u? - tijd - geld - kwaliteit behaalde resultaat - k Worden de gemeten resul

taten vastgelegd in maraps?

Wat wordt gedaan met de maraps of resultat

en?

Worden hieruit lessen getrokken en vindt zonodig bijstelling van beleid plaats?


Stille krachten onbenut · Stille krachten onbenut: toepassing INK-managementmodel binnen de...

Documents

Transcript of Stille krachten onbenut · Stille krachten onbenut: toepassing INK-managementmodel binnen de...