Kwaliteitsmanagement aan de hand van het INK-managementmodel · gaan aan de toegevoegde waarde...

‘Kwaliteit dwing

je niet af met

afvinklijstjes’

WHITEPAPER

Sturen op kwaliteit en veiligheid

in de Ouderenzorg

Whitepaper | Sturen op veil igheid en kwaliteit in de zorg -1-

Realiseren van ambities Garanderen van prestaties Creëren van vernieuwing

Tumult in de sector - de samenleving spreekt zich uit

In de verpleeg(huis)zorg zijn de wensen van de cliënten, vaak oudere mensen, steeds meer

het startpunt voor hoe de zorg wordt aangeboden. Er moet meer rekening worden gehouden

met hun wensen en verlangens, en de zorg moet meer op maat worden geleverd. Daarnaast is

de zorgvraag van de ouder wordende mens die verpleeg(huis)zorg nodig heeft, in snel tempo

complexer geworden. De ouderen wonen niet altijd meer in klassieke verpleeghuizen, maar

steeds vaker kleinschaliger. Het opleidingsniveau van de medewerkers is in deze omslag niet

goed meegegroeid. Instellingen zijn hard bezig met het omscholen, maar naar verwachting is

het opleidingsniveau van het personeel in veel instellingen niet op korte termijn aangepast aan

de zorgvragen die cliënten nu hebben. Toch zullen cliënten, hun familie en naasten, wel moe-

ten kunnen (blijven) vertrouwen op kwalitatief goede en veilige zorg.

Om het gewenste niveau van goede en veilige zorg te behalen én te behouden, is bovendien

ook een passende manier van organiseren en begeleiding nodig. Een waardengedreven organi-

satie met ruimte voor professionals. Een organisatie die faciliteert en prikkelt om met elkaar te

leren en te verbeteren, zodat goede en veilige zorg en echte aandacht voor cliënten en hun

naasten mogelijk wordt. Een cliëntgerichte organisatie dus waarin bestuur en management

passende randvoorwaarden creëren en weten wat kwaliteit betekent en de benodigde

coördinatie op de werkvloer daar goed op inricht en bewaakt.

De toon van het debat over de kwaliteit van de ouderenzorg is de afgelopen maanden regel-

matig behoorlijk hard geweest. Het is goed dat politiek, beroepsverenigingen, Actiz en zorgbe-

stuurders met elkaar deelden dat spreken over ‘zwarte lijsten’ en ‘plascontracten’ geen recht

doet aan het harde werk van iedereen in de praktijk en dat er geen makkelijke one-size-fits-all

oplossingen zijn voor de ingewikkelde problematiek in verpleeghuizen.

Maar de samenleving heeft zich duidelijk uitgesproken: de zorgsector moet de komende peri-

ode al haar energie steken in het op orde krijgen van de basis: de zorg moet kwalitatief goed

en veilig zijn.

Om te controleren of de zorgsector deze doelen bereikt en vasthoudt, gaat de inspectie de ko-

mende jaren extra aandacht geven aan de manier waarop zorgorganisaties sturen op kwaliteit

en veiligheid (bron: ‘Zo houdt de inspectie de komende jaren toezicht op de ver-

pleeg(huis)zorg’, juli 2016).

Sturen op kwaliteit en veiligheid kan best leuk zijn!

Door alle tumult in de sector zouden we bijna gaan denken dat sturen op kwaliteit en veiligheid

niet leuk kan zijn. Dat doet de werkelijkheid natuurlijk geen recht. Want wat geeft nou meer

energie en voldoening dan de wetenschap dat je een aantoonbare bijdrage kunt leveren aan

een waardig leven van ouderen? Dat je kunt vaststellen dat organisatorische randvoorwaarden

zodanig op orde komen dat zorgteams per saldo meer zorgtijd kunnen besteden aan de cliën-

ten. Sterker nog, als je het anders organiseert, wordt het leuker en daarmee de kwaliteit ook

beter! De zoektocht naar een krachtig stuur op kwaliteit en veiligheid leidt bovendien tot waar-

devolle inzichten op vragen als:

waarom presteert het ene verpleeghuis beter dan het andere?

wat is de relatie tussen de deskundigheid en inzet van personeel en de kwaliteitsprestaties

van de organisatie?

hoe komt de PDCA-cyclus goed op gang?

hoe bevorderen we het lerend vermogen van de organisatie?

hoe borgen we behaalde resultaten?



In deze whitepaper zetten wij onze ervaringen en inzichten op een rij. We sluiten af met

9 bouwstenen voor een sterk stuur op kwaliteit en veiligheid in de ouderenzorg.

Reflectie van de inspectie op het thema Sturen op kwaliteit en veiligheid

In diverse rapportages concludeert de Inspectie voor de Gezondheidszorg dat binnen verschil-

lende zorgorganisaties de huidige sturing- en controlevoorwaarden onvoldoende zijn voor het

aanbieden van goede zorg. En dat diverse bestuurders onvoldoende in staat zijn om noodzake-

lijke verbeteringen in de organisatie door te voeren:

medewerkers melden onvoldoende systematisch fouten en incidenten in de zorg;

zorgaanbieders verzamelen niet of onvoldoende systematisch de meldingen over (bijna)

fouten van medewerkers en incidenten in de zorg;

zorgaanbieders analyseren kwantitatief en kwalitatief niet of in onvoldoende mate meldin-

gen over (bijna) fouten van medewerkers en incidenten in de zorg;

zorgaanbieders laten passende verbetermaatregelen achterwege en regelen niet of in on-

voldoende mate de borging hiervan;

de PDCA-cyclus komt geregeld niet of onvoldoende op gang;

er is gebrek aan adequaat en actuele meet- en monitorgegevens over de kwaliteit en vei-

ligheidsaspecten van het zorgaanbod waardoor achterblijven van terugval van het niveau

van kwaliteit en veiligheid onopgemerkt blijft;

er is onvoldoende aandacht voor overbelasting, tijdgebrek en opleiding van medewerkers;

zorgaanbieders zijn onvoldoende in staat het aantal regels en documenten te reduceren

(ontbureaucratiseren);

ondersteunende diensten en systemen faciliteren medewerkers onvoldoende;

er is gebrek aan implementatie van de invoering van het model van zelforganisatie bij de

zorgteams op de locaties.

Causaal verband tussen ‘zelforganisatie’ en het sturen op kwaliteit van zorg

Hoewel bij verschillende zorgorganisaties de implementatie van ‘zelforganisatie’ goed op gang

is gekomen, zijn er in de sector ook veel voorbeelden waar het appél op zelforganisatie nadelig

heeft uitgepakt voor de kwaliteit van de cliëntenzorg op dit moment. Deze organisaties hebben

de (afbreuk)risico’s onvoldoende gezien of onderschat, het meten en monitoren was kennelijk

onvoldoende of niet betrouwbaar.

Wat wij zien, is dat organisaties graag sturen op basis van hun visie en meerjarenbeleid maar

soms de boot missen door een tekort aan aansluiting tussen het plan en de (ongunstige) start-

positie van de zorgteams op de locaties. Daarom is het verbeterresultaat nog geregeld teleur-

stellend. Op dit punt bestaan er aanzienlijke verschillen tussen enerzijds de papieren werkelijk-

heid van regels, afspraken en faciliteiten op aansturingsniveau en anderzijds de dagelijkse

praktijk van verzorgenden met soms zeer lastige werkomstandigheden op de locaties. Deze

zorgteams bepalen sterk(er) het reële ontwikkeltempo, niet de beleidsplannen.

Het gebrek aan passende randvoorwaarden belemmert het realiseren van verbeteringen in de

kwaliteit van zorg en cliëntveiligheid. Er is veelal onvoldoende aandacht voor personele proble-

men zoals onderbezetting en overbelasting, tijdgebrek en onvoldoende opleiding/bijscholing

van medewerkers.



Voldoende personeel

Hugo Borst stelt in zijn Manifest dat er minimaal 2 verzorgenden met voldoende bevoegd-

heden continu aanwezig dienen te zijn op maximaal 8 bewoners. In de nabije toekomst lijkt

dit helaas niet haalbaar te zijn. Er zou dan een groei van 45% van het personeelsbestand in

de sector moeten komen, daar waar de arbeidsmarkt op dit moment eerder krapper wordt.

Een forse uitbreiding van geschoolde professionele medewerkers is daarom op de korte ter-

mijn onmogelijk. Op de langere termijn zou met draconische maatregelen in theorie een

flinke groei in de sector kunnen worden gerealiseerd, maar dan moeten we nu snel begin-

nen met flink te investeren in het onderwijs. Als dat al zou lukken, moet vervolgens een

groot deel van de huidige generatie mbo-leerlingen gemotiveerd worden om de zorg in te

gaan (Van den Oever, zorgvisie d.d. 29-11-2016).

Er ontbreekt daarmee een basis waardoor medewerkers moeten rennen ‘om de ballen in de

lucht te houden’. Door het gebrek aan ondersteuning ervaren ze eerder een achteruitgang dan

dat ze zelforganisatie en sturen op kwaliteit als een verrijking ervaren; ze krijgen alleen maar

problemen ‘over de schutting geworpen’. Dat resulteert bij medewerkers in gemis aan initi-

ërend vermogen, terwijl het organisatiemodel van zelforganisatie in de zorg hier doorgaans

van uitgaat.

In de praktijk zien wij verder dat organisatiebeleid en werkwijzen nog onvoldoende houvast en

structuur geven aan de zelforganiserende teams. Kwaliteitsbeleid en ondersteunende procedu-

res zijn niet in de taal van de teams geschreven, soms ‘onvindbaar’ en vaak ‘onbegrepen’.

Complicerend daarbij is dat door het ‘wegnemen’ van klassieke managementstructuren er in

de organisatie minder grip is op communiceren, informeren en implementeren.

Gelukkig zijn er ook veel goede voorbeelden van organisaties waarin zelforganiserende teams

uitstekende resultaten boeken, zowel op kwaliteitsvlak als ook op bedrijfseconomisch vlak. In

ons onderzoek naar de succesfactoren leggen we de nadruk bewust op speelveld en spelregels.

Veel organisaties maken de denkfout dat bij zelforganiserende teams altijd ruimte is over het

‘hoe’: de aanpak. Die ruimte is er niet altijd, denk bijvoorbeeld aan medicatieveiligheid. Hoe

zelfsturend je ook bent, er moet een actueel medicatieoverzicht zijn. Dit is een spelregel, daar

valt niet aan te tornen. Die scherpte wordt vaak onvoldoende aangebracht. Dit komt omdat or-

ganisaties onvoldoende scherp zijn in welke spelregels keihard gelden en waar dan de ruimte

zit.

Dit brengt ons op een ander punt. Diverse zorgorganisaties blijven nog in het oude systeem

zitten. Ze zeggen wel dat ze platter zijn en met zelforganiserende teams werken, maar ze han-

teren nog een oud systeem met oude controles. Ze zijn te veel ingericht op efficiency en te

weinig op de menselijke maat, vertrouwen en gebouwd vanuit waarden. Anders geformuleerd:

in deze fase van herstel van verbindingen lijken diverse zorgorganisaties eerder een stapje te-

rug te doen in plaats van vooruit naar een nieuwe werkelijkheid.



Figuur 1: In de fase van herstel van verbindingen: een stapje terug of vooruit (vrij naar Rotmans, verandering van

tijdperken, 2014)?

Blijven afvinklijstjes de kwaliteit van de ouderenzorg bepalen?

Er leeft in de sector een brede wens om het ‘oude kwaliteitsdenken’, gebaseerd op verant-

woording, protocollen en afvinklijstjes te verlaten. Wij vinden dit begrijpelijk, want goede zorg

begint niet bij een document of een checklist maar bij de wensen en behoeften van cliënten.

Het gaat over zorg die berust op een goed samenspel tussen familie, vrijwilligers en beroeps-

krachten. Die zorg is persoonsgericht, met aandacht voor hoe in het dagelijkse leven om te

gaan met beperkingen, gezondheidsrisico’s, welbevinden en leefplezier. We onderscheiden

daarin 3 niveaus.

1. Uiteraard moet er een fijne woonplek zijn: schoon, veilig, comfortabel en met voldoende

privacy.

2. De verzorging moet gericht zijn op lichamelijk en mentaal welbevinden.

3. Ten slotte, maar zeker niet in de laatste plaats moet er tijd zijn voor aandacht, plezier en

prettige bezigheden die voor de bewoner van betekenis zijn en zin geven.

Om die de zorg te kunnen leveren, moeten professionals beschikken over vakmanschap. Dat

betekent dat ze moeten beschikken over de juiste attitude, kennis en ‘vakinhoudelijk leider-

schap’. De zorgorganisatie moet dit faciliteren met een lerende cultuur, een interne structuur

van informatie, reflectie en feedback en bestuurlijk leiderschap.

Afvinklijstjes behoren dus niet de kwaliteit van de ouderenzorg te bepalen. En tegelijkertijd

kunnen we ook niet zonder, want de systematische beoordeling van de veldnormen is een be-

langrijke informatiebron die zal leiden tot het goede gesprek over de kwaliteit van zorg in de

zorgteams.

En gaat een overheadnorm werken?

Eén van de punten uit het manifest Scherp op ouderenzorg’ van Hugo Borst stelt dat de over-

headkosten van verpleeghuizen gemaximeerd moeten worden op 10%. Het argument daarbij

https://www.zorgvisie.nl/kwaliteit/nieuws/2016/2/kwaliteitskader-verpleeghuiszorg-op-schema/

https://www.zorgvisie.nl/Kwaliteit/Nieuws/2016/7/Kwaliteit-verpleeghuiszorg-blinde-vlek-voor-bestuurders/



luidt dat zorggeld naar de werkvloer hoort te gaan en niet naar management, directie en be-

stuur. Gemeenschapsgeld uitgeven aan imago, status of marktpositie is immers ongepast en

ongewenst, zo stelt Hugo Borst.

Wij vinden het een gezond uitgangspunt om zoveel mogelijk geld naar de uitvoerende zorg te

sluizen. Maar deze discussie richt zich erg op de omvang van de overhead en neigt voorbij te

gaan aan de toegevoegde waarde ervan. Er bestaat namelijk geen zorgorganisatie, die ook

maar één dag kan functioneren zonder overhead. Overhead draagt er aan bij dat zorg-

professionals hun werk zo goed, efficiënt en prettig mogelijk kunnen uitvoeren.

Bovendien is normeren van overhead niet mogelijk zonder een heldere definitie ervan. Is

schoonmaak bijvoorbeeld overhead? Bovendien is het ons inziens niet reëel om tot één over-

headnorm te komen. Tussen zorgorganisaties bestaan namelijk grote verschillen in overhead.

Het maakt bijvoorbeeld veel uit of een verpleeghuis vooral intramurale somatische zorg biedt

of daarnaast ook thuiszorg, psychogeriatrische zorg en revalidatiezorg.

Kwaliteit en veiligheid van zorg is meer gebaat bij het vereenvoudigen van de zorginkoop en

het verminderen van de administratieve lasten. De registratielasten moeten minder, daar is ie-

dereen het over eens. Dat heeft enerzijds te maken met een interne aangelegenheid van de

organisatie: het vernieuwen van het kwaliteitssysteem door het beschrijven van de spelregels

van de organisatie. Daar is nog veel winst te halen, zoals ook eerder is aangegeven.

Anderzijds is het ook een externe aangelegenheid. Dat VWS en de vakbonden zich hiervoor

hard maken is een goede zaak. Ook de nieuwe CAO voor Verpleging, Verzorging en Thuiszorg

moet helpen om registratielasten te verminderen: ‘Wanneer een instelling wil stoppen met een

registratie, dan moet de IGZ, het zorgkantoor of de verzekeraar kunnen verantwoorden dat die

registratie ten goede komt aan de kwaliteit van zorg. Kunnen ze dat niet, dan hoeft de instel-

ling de registratie niet uit te voeren.’

Congruente sturingsinformatie – meetbare en merkbare kwaliteit in balans

Wat ons opvalt, is dat de bevindingen op het gebied van kwaliteit en veiligheid van externe be-

oordelaars (inspectie, zorgkantoren, certificerende instellingen) voor meerdere locaties en as-

pecten niet vergelijkbaar zijn met de interne kwaliteitsfoto’s en kwaliteitsregistraties.

Daarom is op organisatieniveau aandacht nodig voor de wijze waarop op alle verschillende lo-

caties het inzicht in en sturing op kwaliteit wordt vormgegeven.

Bij het evalueren van kwaliteitsprestaties en resultaten wordt voornamelijk gedacht in termen

van statische informatie. Er is in organisaties een hardnekkige neiging om prestaties en kwali-

teit uitsluitend te definiëren en te sturen via regelen managementinformatiesystemen, certifi-

caten en indicatoren. Statisch dus. Dit zorgt voor verminderde aandacht voor de dynamische

dimensie van kwaliteit en resultaat. De dynamische informatie definieert informatie in termen

van dienstverlening die tot stand komt tussen mensen. Dit levert unieke kwaliteit op, want ie-

der mens is anders. Deze kwaliteit is minder goed te meten, maar des te beter te merken.

Het gaat om het vinden van de balans tussen meetbare en merkbare kwaliteit. Regelsystemen

die uitgaan van louter objectiviteit kunnen er gemakkelijk toe leiden dat de kwaliteitsaspecten

tussen mensen en teams worden genegeerd. De kunst van het besturen van organisaties is dat

men verschillende soorten informatie raadpleegt en kijkt hoe deze zich tot elkaar verhouden.



Het gaat om het zoeken naar reflectief evenwicht in de informatievoorziening, om het herken-

nen van patronen in de informatievoorziening: consistentie, coherentie en congruentie van in-

formatie.

Voorbeelden van meetbare en merkbare kwaliteit

Onderdeel Meetbare kwaliteit Merkbare kwaliteit

Team (bijna) incidenten en klachten cliënten kwaliteit van leven (bijna) incidenten en klachten mdw. verzuim en betrokkenheid mdw. betrokkenheid vrijwilligers

formatie vs. financiering ..

teamvakmanschapsdialoog spiegelgesprek themabijeenkomst

Manager Idem op locatieniveau incl. resultaten (interne en externe)

audits voor locatie

mystery guest themabijeenkomsten bijwonen

Bestuurder Idem op organisatieniveau incl. resultaten IGZ incl. risico-inventarisatie

cliëntenpanels lunchsessies mdw.

Door deze invalshoeken te combineren, kan een organisatie meer grip krijgen op het functio-

neren van het kwaliteitssysteem.

Bouwstenen voor Sturen op Kwaliteit en Veiligheid in de ouderenzorg

1. Zorg voor een duidelijke overleg- en besluitvormingsstructuur

Sturen op kwaliteit en veiligheid wordt eenvoudiger als er in de organisatie duidelijkheid

is over de overleg- en besluitvormingsstructuur. Wij zien in veel organisaties dat naast

de reguliere overlegstructuur een aparte (al dan niet tijdelijke) kwaliteitsstructuur wordt

ingericht. De intentie hiervan is goed, maar in de praktijk leidt dit tot onvoldoende sa-

menhang en afstemming.

Naam overleg

Doel overleg Agenda Deelnemers Frequentie Verslaglegging

Een optimale overleg- en besluitvomingsstructuur geeft antwoord op vragen als:

hoe borgen we het samenspel tussen zorg en behandeling?

waar vindt beleids-, oordeels- en besluitvorming plaats over inhoudelijke thema’s?

hoe organiseren we het samenspel tussen de ondersteunende diensten en de zorg-

teams op de locatie?

hoe richten we de afstemming in tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers?

wanneer en waar evalueren we beleid, plannen en programma’s?

hoe worden we een geïnformeerde en gedocumenteerde organisatie?

hoe klinkt de stem van de cliënt door in de aansturing van de organisatie?



2. Positioneer en ondersteun verpleegkundigen op het thema Kwaliteit

Sturen op kwaliteit en veiligheid is niet het mandaat van managers en teamleider in de

zorg. Integendeel, want het kwaliteitsspel komt pas goed op de wagen wanneer de ver-

pleegkundigen goed gepositioneerd worden in en om de zorgteams.

We zien organisaties op dit punt mooie stappen zetten, bijvoorbeeld met functies als de

kwaliteitsverpleegkundige of de coördinerend verpleegkundige. Wij zien graag verpleeg-

kundigen die naast hun primaire zorgtaken ook systematisch aandacht geven aan de

borging van operationele kwaliteit in teams en de locaties. Zij zijn namelijk bij uitstek in

staat om een optimaal leerklimaat voor de collega zorgmedewerkers te creëren en heb-

ben daarmee een aanjagende rol ten aanzien van de professionele kwaliteit en het me-

thodisch werken.

De praktijk is echter weerbarstig. Verpleegkundigen worden niet voldoende ‘uit gepland’

om hun coördinerende en coachende rol te kunnen vervullen. Daarnaast zien wij bij

veel verpleegkundigen onbeantwoorde hulpvragen met betrekking tot methodieken

voor kwaliteitsborging en auditing. Hier ligt ons inziens nog een wereld te winnen!

3. Bied managers ‘gereedschap’ voor de PDCA-cyclus: verbeterregisters

Wat wij merken is dat het vaak een grote uitdaging is om verbeterplannen binnen de

organisatie goed op elkaar af te stemmen, zodat deze plannen in lijn zijn met de koers

van de organisatie en niet als aparte projectjes - en daardoor als extra ballast - worden

gezien. Er zijn vaak zoveel verschillende plannen in omloop en deze bestaan naast el-

kaar: denk daarbij aan jaarplannen, ontwikkelplannen voor het zorgkantoor, plan voor

extra middelen waardigheid en trots, plannen van aanpak voor inspectie, verbeterplan-

nen naar aanleiding cliënttevredenheidsonderzoeken of prestatie indicatoren. Dit terwijl

er inhoudelijk vaak overlap zit in de plannen.

Het verbeterregister brengt overzicht en samenhang in alle plannen. Het is een stu-

rings- en verantwoordingsdocument bij de bila’s tussen managers en bestuurders. Het

verbeterregister wordt tenminste maandelijks geactualiseerd, waarbij de voortgang op

lopende verbeteracties wordt bijgewerkt en eventuele nieuwe verbeteracties worden

toegevoegd.



4. Ga versneld leren en verbeteren met de teamvakmanschapsdialoog

Om uit de impasse te komen dat kwaliteit iets is dat ‘moet’ van IGZ of het manage-

ment, kan met de teams de teamvakmanschapsdialoog worden gehouden. Dit voor-

beeld van ‘merkbare kwaliteit’ helpt teams van het ‘vinken naar het vonken’. Van verti-

cale verantwoording naar horizontale verantwoording, gedeeld eigenaarschap en dus

duurzame verbetering. Het team gaat met elkaar in dialoog over verschillende thema’s

door ‘kleur te bekennen’ en vervolgens gerichte acties te bedenken om een stap voor-

waarts te komen. Het gaat daarbij niet alleen over zorginhoudelijke thema’s maar ook

onderliggende thema’s (zoals bijvoorbeeld ‘bespreken van gedrag’) waardoor daadwer-

kelijk leren en verbeteren mogelijk wordt. Het team formuleert daarmee concreet acties

waar het aan wil werken en creëert persoonlijk en gedeeld eigenaarschap. Deze interac-

tieve werkvorm blijkt enthousiasmerend te werken.

Figuur 2 Thema’s van de teamvakmanschapsdialoog

5. Investeer in de kwaliteit van verbetermaatregelen en resultaatverslagen

Er wordt door managers en stafmedewerkers veel tijd en aandacht gegeven aan het op-

stellen van verbeterplannen op het gebied van medicatieveiligheid, cliëntdossiers,

MIC’s, onvrijwillige zorg en multidisciplinaire samenwerking.

Onze ervaring is dat als managers daarbij goed geholpen worden met het uitvoeren van

een oorzaak- en omvangsanalyse en het SMART-formuleren van verbetermaatregelen,

er een grotere garantie is op het behalen van het beoogde verbeterresultaat.

De coaching en training van managers en verpleegkundigen op dit punt zullen tevens

leiden tot scherpere evaluaties, waarbij de aandacht sterker uitgaat naar het vaststellen

van het bereikte resultaat in plaats van naar het beoordelen of de voorgenomen maat-

regelen volgens plan zijn uitgevoerd.



6. Objectiveer de verbeterkracht van de organisatie via de verbetermonitor

Sturen op kwaliteit en veiligheid vraagt om continue dialoog over de organisatorische

randvoorwaarden en de effectiviteit van maatregelen. Er kan echter ook een kwantita-

tieve maat gezet worden op de kwaliteit van de PDCA-cyclus, door periodiek een ana-

lyse te maken van alle verbeterregisters in de organisatie. Dit resulteert in een indicator

voor het verbetermanagement van de organisatie en is een nuttige aanvulling op het

bestaande kwaliteitsdashboard. Kortom, consolidatie van alle (decentrale) verbeterre-

gisters in een zogenaamde organisatiebrede verbetermonitor dient een duidelijk doel:

inzichtelijk maken van de verbeterkracht van de gehele organisatie.

7. Haal meer waarde uit de interne audits

De sector heeft de afgelopen jaren ruime ervaring opgedaan met het uitvoeren van in-

terne audits. Toch valt ons op dat interne audits weinig gezien worden als hulpmiddel

om te sturen op kwaliteit en veiligheid. Dat is jammer, te meer omdat de interne audi-

tors prima in staat zijn om scherp te krijgen wat de belemmerende en bevorderende

factoren zijn voor het verbeteren van de kwaliteit van zorg.

Interne audits kunnen meer waarde hebben door bijvoorbeeld:

bewust te schakelen tussen audits op proces- en systeemniveau en audits op zorg-

inhoudelijke thema’s die gekoppeld zijn aan de veldnormen;

de audits aan te vullen met inspectiesimulaties;

auditors te laten functioneren als ‘chief listening officer’, door actief op zoek te gaan

naar de stem van de cliënt en de medewerker;

aandachtsvelder en kwaliteitsverpleegkundigen op te leiden als interne auditor, zo-

dat zij vanuit waarderend perspectief de kwaliteitsdialoog op de werkvloer kunnen

voeden.

We zien dat sommige organisaties ook kiezen voor ‘compliance auditors’. Dit zijn gespe-

cialiseerde leadauditors die continu verifiëren of de verkregen kwaliteitsinformatie

(dashboard, audits, verslagen en evaluaties) juist en volledig is en daarbij inzoomen op

de doeltreffendheid van de PDCA-cyclus.

Peildatum 1: 12-08-16 Peildatum 2: 31-09-16 Peildatum 3: 31-12-16

Monitor verbeterkracht (PDCA-cyclus)

# ve

rbet

erac

ties

% stat

us op ro

od

% stat

us op or

anje

% stat

us op gr

oen

# ve

rbet

erac

ties

% stat

us op ro

od

% stat

us op or

anje

% stat

us op gr

oen

# ve

rbet

erac

ties

% stat

us op ro

od

% stat

us op or

anje

% stat

us op gr

oen

Analyse en conclusie PDCA-cyclus /

verbeterkracht

Laatst gewijzigd op: ….

1 Plan van Aanpak Clientdossier

2 Interne audit

3 Plan van Aanpak Medicatieveiligheid

4 CQ verbeterplan

5 Inspectiebezoek

1 Plan van Aanpak Clientdossier

2 Interne audit

3 Plan van Aanpak Medicatieveiligheid

4 CQ verbeterplan

5 Inspectiebezoek

Locatie A

Locatie B

Locatie C



8. Benut stafmedewerkers als verbindende schakels in de organisatie

Beleidsadviseurs, kwaliteitsmedewerkers, opleidingsfunctionarissen en andere stafme-

dewerkers hebben een belangrijke rol in het sturen op kwaliteit en veiligheid. Zij maken

essentiële vertaalslagen van de interne behoeften bij zorgprofessionals naar algemeen

beleid en concrete uitvoeringspraktijken binnen de gestelde externe eisen en de organi-

satiedoelen. Zij slaan een brug tussen de ervaringen van de zorgteams en de onder-

steunende organisatiestructuur.

Staf- en beleidsfunctionarissen kunnen nog meer ingezet worden als verbindende scha-

kel. Er wordt dan een andere rol en nieuw handelingsrepertoire verwacht: persoonlijk

leiderschap, verbindende vaardigheden, grenzen overbruggen tussen verschillende or-

ganisatieculturen en omgaan met de belangenbalans.

9. Vitaliseer het managementsysteem

Managementsystemen in organisaties zijn bedoeld om de prestaties van organisaties te

beheersen en te verbeteren. Organisaties investeren om die reden veel geld en tijd aan

het invoeren en onderhouden van kwaliteits-, personeels- en informatiemanagement-

systemen. In de praktijk leiden deze investeringen zelden tot voldoende tevredenheid

en effect; de ingevoerde managementsystemen bieden onvoldoende garanties voor het

realiseren van de organisatiedoelen.

Om de oorzaak van dit hardnekkige patroon te vinden, is het nuttig om te kijken naar

de onderliggende waardesystemen van de organisatie. Daarbij de vraag te stellen of

alle waardesystemen evenwichtig meegenomen zijn bij de inrichting en implementatie

van het managementsysteem.

Om te komen tot een vitaal managementsysteem:

met een sterke gereduceerd afsprakenstelsel dat ruimte geeft aan medewerkers

(‘van dik telefoonboek naar een beperkt aantal overzichten’)

met bondige en effectieve resultaatinzichten gekoppeld aan de strategie

gebaseerd op de waarden zoals deze in de missie en visie zijn gebaseerd



Bureau de Bont in de ouderenzorg

Bent u op zoek naar een hands-on dienstverlener die de ouderenzorg van binnenuit kent en

weet hoe het werkt op de werkvloer en aan de top van een grote organisatie?

Dan bent u bij Bureau de Bont aan het goede adres!

Wij beschikken over veelzijdige management- en advieservaring in organisaties onder druk en

in verandering. Onze mensen hebben een duidelijke en eigentijdse visie op kwaliteit van zorg

in de praktijk en weten wat nodig is om een cultuur te realiseren die gericht is op het integre-

ren en borgen van kwaliteit in het dagelijks handelen in plaats van het afvinken van lijstjes.

Voor ons is het sturen op kwaliteit en veiligheid in de ouderenzorg een kwestie van balans vin-

den tussen ruimte bieden en richting geven. Het betekent vooral het meegeven van een duide-

lijk raamwerk waarbinnen de vrijheid en verantwoordelijkheid van het zorgteam is gedefini-

eerd. Wij weten medewerkers en leidinggevenden te inspireren om samen te werken aan het

structureel verbeteren en borgen van de kwaliteit van zorg! Dat is een stuur op kwaliteit en

veiligheid waardoor cliënten merken dat er beter naar hen geluisterd wordt en zij persoonsge-

richte zorg ontvangen volgens de geldende standaarden.

Graag zijn wij u van dienst!

Wij zijn actief in de volgende rollen:

Programmamanager kwaliteit en veiligheid

Projectleider op zorginhoudelijke thema’s als medicatieveiligheid, zorgleefplannen, etc.

Interimmanager afdeling kwaliteit

Kwaliteitsadviseur

Verbetercoach (o.a. SMART-formuleren, resultaatmetingen)

Auditor (o.a. processen, veldnormen, leerklimaat)

Trainer (o.a. auditing, kwaliteitsgedreven leidinggeven, projectmatig creëren)

Documentbeheerder

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Oscar Schneider of Ivo Konings.

Bureau de Bont B.V.

T (033) 455 60 30 E [email protected] I www.bureaudebont.nl

December 2016

Kwaliteitsmanagement aan de hand van het INK-managementmodel · gaan aan de toegevoegde waarde...

Documents

Transcript of Kwaliteitsmanagement aan de hand van het INK-managementmodel · gaan aan de toegevoegde waarde...