Het INK-managementmodel

Het INK-managementmodelHet INK-managementmodel

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5

LeiderschapLeiderschap

1

MedewerkersMedewerkers

7

Klanten enleveranciers


6

MaatschappijMaatschappij

8

Bestuur enfinanciers


9

ORGANISATIE RESULTAAT

Verbeteren en vernieuwenVerbeteren en vernieuwen

OnderwerpenOnderwerpenINK-modelINK-model

OnderwerpenOnderwerpenINK-modelINK-model FilosofieFilosofie

InhoudInhoud

Ontwikkelings-fasen

Ontwikkelings-fasen

ToepassingToepassing

Achtergrond(geschiedenis)


VoorbeeldenVoorbeelden



• WOII, VS kwaliteit hoog in het vaandelWOII, VS kwaliteit hoog in het vaandel• na WOII, Japan, gen.McArthur, later Deming (de na WOII, Japan, gen.McArthur, later Deming (de

Deming Prize (1950))Deming Prize (1950))• na 1960, Japan zet door, VS en Europa na 1960, Japan zet door, VS en Europa

versloffenversloffen• 1987, VS antwoord met Malcolm Baldridge 1987, VS antwoord met Malcolm Baldridge

AwardAward• Philips Taiwan (Deming Prize, Nippon Award en Philips Taiwan (Deming Prize, Nippon Award en

Malcolm Baldridge Award)Malcolm Baldridge Award)• 1988, 14 multinationals richten EFQM op1988, 14 multinationals richten EFQM op

II



• 1992, EQA (European Quality Award)1992, EQA (European Quality Award)toetsingskader voor selecteren winnaartoetsingskader voor selecteren winnaar

• 1991, Ministerie van Economische Zaken 1991, Ministerie van Economische Zaken oprichten Stuurgroep Nederlandse Kwaliteitoprichten Stuurgroep Nederlandse Kwaliteit

• later INK-kwaliteitsmodel en Nederlandse later INK-kwaliteitsmodel en Nederlandse KwaliteitsprijsKwaliteitsprijs

• doorontwikkeling model, omslag van criteria doorontwikkeling model, omslag van criteria naar aandachtsgebieden, van kwaliteitsmodel naar aandachtsgebieden, van kwaliteitsmodel naar managementmodel naar managementmodel naar ontwikkelmodelnaar ontwikkelmodel

IIII

• balanceren tussen belangen (de balanceren tussen belangen (de resultaatgebieden)resultaatgebieden)

• samenhang in aandachtsgebieden (integraliteit in samenhang in aandachtsgebieden (integraliteit in bedrijfsvoering)bedrijfsvoering)

• excelleren in iedere fase van ontwikkelingexcelleren in iedere fase van ontwikkeling• denkraam voor diagnose en ontwikkelingdenkraam voor diagnose en ontwikkeling• model voor organisatieontwikkelingmodel voor organisatieontwikkeling• richten, inrichten en verrichtenrichten, inrichten en verrichten• geschikt voor benchmark (leren door vergelijken)geschikt voor benchmark (leren door vergelijken)

kenmerkenkenmerkenFilosofieFilosofie

1.1. leiderschap met lefleiderschap met lef

2.2. resultaatgerichtresultaatgericht

3.3. continue verbeterencontinue verbeteren

4.4. transparantietransparantie

5.5. samenwerkingsamenwerking

kenmerken van excellentiekenmerken van excellentievijf succesfactorenvijf succesfactorenFilosofieFilosofie

1.1. leiderschap met lefleiderschap met lef– bepaalt koersbepaalt koers– motiveert (zingeving, verkoopt dromen)motiveert (zingeving, verkoopt dromen)– medewerkers zijn investering geen kostenpostmedewerkers zijn investering geen kostenpost– integerinteger– draagt consequentiesdraagt consequenties

2.2. resultaatgerichtresultaatgericht3.3. continue verbeterencontinue verbeteren4.4. transparantietransparantie5.5. samenwerkingsamenwerking

vijf succesfactorenvijf succesfactorenFilosofieFilosofie

FilosofieFilosofie

legitimatielegitimatie visievisie outputoutput procesprocesoutcomeoutcome inputinput

werkproceswerkproces

Waarom ?Wat ?In welke mate ?

Welke producten ?Hoe ?

Op welke wijze ?

B E L E I DB E L E I D P R O D U C T I EP R O D U C T I E

Brug van B&WBrug van B&W

FilosofieFilosofie


2.2. resultaatgerichtresultaatgericht– stuurt op toegevoegde waarde van inspanningen (niet stuurt op toegevoegde waarde van inspanningen (niet

op positie)op positie)– houdt waardering belanghebbenden in balanshoudt waardering belanghebbenden in balans







3.3. continue verbeterencontinue verbeteren– stimuleert innovatief vermogen medewerkersstimuleert innovatief vermogen medewerkers– meet, vergelijkt (doelen, resultaten)meet, vergelijkt (doelen, resultaten)– analyseert trends en afwijkingen... verbeteringenanalyseert trends en afwijkingen... verbeteringen




1.1. leiderschap met lefleiderschap met lef2.2. resultaatgerichtresultaatgericht3.3. continue verbeterencontinue verbeteren4.4. transparantietransparantie

– processen en prestatie-indicatoren zijn vastgelegd en processen en prestatie-indicatoren zijn vastgelegd en bekendbekend

– TVB’s zijn bekendTVB’s zijn bekend– medewerkers kennen hun bijdrage aan het medewerkers kennen hun bijdrage aan het

eindresultaateindresultaat







5.5. samenwerkingsamenwerking– management en medewerkers werken professioneel management en medewerkers werken professioneel

samen, waarbij organisatiedoelen en persoonlijke samen, waarbij organisatiedoelen en persoonlijke doelen op elkaar zijn afgestemddoelen op elkaar zijn afgestemd

– bureaucratie is ondergeschiktbureaucratie is ondergeschikt– netwerken en partners worden gezocht en op netwerken en partners worden gezocht en op

afgestemdafgestemd


noodzaak tot veranderennoodzaak tot veranderenis essentieelis essentieel

• klantgericht werkenklantgericht werken• kostenverlaging en bezuinigingkostenverlaging en bezuiniging• innovatieinnovatie• snelheid van handelensnelheid van handelen• flexibiliteitflexibiliteit• risicobeheersingrisicobeheersing• doeltreffende besturingdoeltreffende besturing• relatie met partnersrelatie met partners

FilosofieFilosofie

altijd winst?!altijd winst?!

preventie-kosten

beoord.- kosten

faalkostenvo

or

on

twik

kelin

g

imp

lem

en

tatie na

Kwaliteitskosten

preventie-kosten

beoord.- kosten

faalkostenvo

or

on

twik

kelin

g

imp

lem

en

tatie na

Kwaliteitskosten

“winst”

FilosofieFilosofie


Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5


1


7



6


8



9



FilosofieFilosofie

FilosofieFilosofie

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2


1


1


7


7



6



6


8


8



9



9

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5


Plan

Do

Check

Act

FilosofieFilosofie

• processen (hart)processen (hart)• klanten en leveranciersklanten en leveranciers• strategie en beleidstrategie en beleid• bestuur en financiers (eindresultaten)bestuur en financiers (eindresultaten)• middelenmiddelen• management van medewerkersmanagement van medewerkers• medewerkers (ziel)medewerkers (ziel)• leiderschapleiderschap• maatschappijmaatschappij• verbeteren en vernieuwenverbeteren en vernieuwen

aandachtsgebiedenaandachtsgebiedenorganisatie- en organisatie- en resultaatresultaatgebiedengebiedenInhoudInhoud

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5


1


1


7


7



6



6


8


8



9



9



volgord

e va

n b

esch

ouw

ing

volgord

e va

n b

esch

ouw

ing

1.1. identificeren en ontwerpenidentificeren en ontwerpen

2.2. invoeren en beheerseninvoeren en beheersen

3.3. doorlichten en verbeterendoorlichten en verbeteren

organisatiegebiedorganisatiegebied

processen (hart)processen (hart)

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5


1


1


7


7



6



6


8


8



9



9



processen staan centraal

- primaire processen- secundaire (ondersteunende) processen- besturingsprocessen

Afhandelen aanvraag Abw

Melding balie

Controleer NAW met GBA

Bewaking aanvraag

Verwerken aanvraag

Uitvoeren onderzoek

Afwijzen recht op uitkering

Aanvraag gesprek

Administratieve afhandeling

• wat is wat is het effect ophet effect op klanten en leveranciers klanten en leveranciers

• richt op legitimiteit, bestaansrechtricht op legitimiteit, bestaansrecht

• beoordelen organisatie en haar processenbeoordelen organisatie en haar processen

• stimuleert resultaatgericht zijnstimuleert resultaatgericht zijn

• stimuleert management na te denken over stimuleert management na te denken over afspraken over producten en dienstenafspraken over producten en diensten

• beleid en strategie - processen - klanten en beleid en strategie - processen - klanten en leveranciersleveranciers

resultaatgebiedresultaatgebied

klanten en leveranciersklanten en leveranciers

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5


1


1


7


7



6



6


8


8



9



9



1.1. oriënterenoriënteren

2.2. creërencreëren

3.3. implementerenimplementeren


strategie en beleidstrategie en beleid

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5


1


1


7


7



6



6


8


8



9



9



strategie en beleid vormen de basis

- attentie voor toepassing en uitwerking van gekozen strategie- relatie met andere aandachtsgebieden

• transparantietransparantie

• hoe beoordelen zij de prestaties van het hoe beoordelen zij de prestaties van het managementmanagement

• zijn financiële en operationele doelstellingen zijn financiële en operationele doelstellingen behaaldbehaald

• beslissers over ontwikkeling en continuïteit beslissers over ontwikkeling en continuïteit organisatieorganisatie


bestuur en financiersbestuur en financiers

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5


1


1


7


7



6



6


8


8



9



9



1.1. geldgeld

2.2. kennis en technologiekennis en technologie

3.3. materiaal en dienstenmateriaal en diensten


middelenmiddelen

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5


1


1


7


7



6



6


8


8



9



9



hoe geeft het management aandacht aan de wijze waarop middelen worden aangetrokken, verspreidt in de organisatie, gebruikt en gemaakt

1.1. organiserenorganiseren

2.2. investereninvesteren

3.3. respecterenrespecteren

organisatiegebiedorganisatiegebiedmanagement van medewerkers (ziel)management van medewerkers (ziel)

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5


1


1


7


7



6



6


8


8



9



9



mensen zijn geen resources

- personeelsbeleid- werving & selectie- opleiding, vorming en training- beloning- etc..

• hoe oordelen de medewerkers over hoe oordelen de medewerkers over management en organisatiemanagement en organisatie

• wat wil de organisatie zijn voor wat wil de organisatie zijn voor medewerkersmedewerkers


medewerkersmedewerkers

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5


1


1


7


7



6



6


8


8



9



9



1.1. richtenrichten

2.2. inrichteninrichten

3.3. verrichtenverrichten


leiderschapleiderschap

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5


1


1


7


7



6



6


8


8



9



9



leiderschap staat voorop

- elkaar aanspreken vertikaal en horizontaal- verantwoordelijk voelen voor het gedrag van een ander- spreken met elkaar niet over elkaar- zingeving en motivatie

• is het effect van de organisatie op de is het effect van de organisatie op de omgeving bekend en wat wordt ermee omgeving bekend en wat wordt ermee gedaangedaan

• maatschappelijk verantwoord ondernemenmaatschappelijk verantwoord ondernemen

• normen en waarden van de organisatie in normen en waarden van de organisatie in relatie met haar omgevingrelatie met haar omgeving


maatschappijmaatschappij

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5


1


1


7


7



6



6


8


8



9



9



• het sluiten van de cirkelhet sluiten van de cirkel

• wat wordt gedaan met het verschil tussen wat wordt gedaan met het verschil tussen beoogde resultaten en bereikte resultatenbeoogde resultaten en bereikte resultaten

• prioriteiten stellenprioriteiten stellen

verbeteren en vernieuwenverbeteren en vernieuwenManagement

vanmedewerkers

Managementvan

medewerkers3

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5


1


1


7


7



6



6


8


8



9



9



tijd

kw

alit

eit

borging

verbetering

de vijf “ontwikkelingsfasen”de vijf “ontwikkelingsfasen”

fase I:fase I: activiteit georiënteerdactiviteit georiënteerd

fase II:fase II: proces proces georiënteerdgeoriënteerd

fase III:fase III: systeem georiënteerdsysteem georiënteerd

fase IV:fase IV: keten georiënteerdketen georiënteerd

fase V:fase V: transformatie georiënteerdtransformatie georiënteerd

kan nog per organisatorische eenheidkan nog per organisatorische eenheid

bedoeld voor hele organisatiebedoeld voor hele organisatie

toe

ne

men

de

co

mp

lexite

itto

en

em

end

e c

om

ple

xiteit

Ontwikkelings-fasen

Ontwikkelings-fasen

fase 1; activiteit georiënteerdfase 1; activiteit georiënteerd

Definitie: De output, de activiteiten staan centraal

Kenmerk: Reactief oplossen van problemen

fase 2; proces georiënteerdfase 2; proces georiënteerd

Definitie: Het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan staan centraal

Kenmerk: Reactief verbeteren op basis van meten = weten

fase 3; systeem georiënteerdfase 3; systeem georiënteerd

Definitie: Activiteiten gericht op de beheersing en verbetering van het totale bedrijfssysteem

Kenmerk: Proactief verbeteren en het op basis van trendanalysen corrigerende maatregelen nemen, klantgericht

fase 4; keten georiënteerdfase 4; keten georiënteerd

Definitie: Vernieuwingsactiviteiten in relatie tot de overige fasen van de bedrijfskolom

Kenmerk: Uitbreiding van corrigerende maatregelen als in fase 3 naar toeleveranciers en klanten op basis van win-win-situaties


BewustmakenBewustmaken

DiagnoseDiagnose

VerbeterenVerbeterenBesturenBesturen




DiagnoseDiagnose


• interne discussie• inzien van de noodzaak tot veranderen• creëren draagvlak• groeiende bereidheid en motivatie tot veranderen

• interne discussie• inzien van de noodzaak tot veranderen• creëren draagvlak• groeiende bereidheid en motivatie tot veranderen



DiagnoseDiagnose


• analyse van sterke en verbeterpunten• quick-scan, positiebepaling, zelfevaluatie, audits• markeert verbeterpunten• startpunt voor actie (spiegel)

• analyse van sterke en verbeterpunten• quick-scan, positiebepaling, zelfevaluatie, audits• markeert verbeterpunten• startpunt voor actie (spiegel)



DiagnoseDiagnose

VerbeterenVerbeterenBesturenBesturen• maken concreet verbeterplan

• verkennen verandermogelijkheden• uitvoeren verbeteringen

• maken concreet verbeterplan• verkennen verandermogelijkheden• uitvoeren verbeteringen



DiagnoseDiagnose


• visie• samenhang organisatie en resultaten• hulpmiddel voor planning- en controlcyclus

• visie• samenhang organisatie en resultaten• hulpmiddel voor planning- en controlcyclus

wel en nietwel en niet

• denk aan de vijf succesfactorendenk aan de vijf succesfactoren• noodzaak voor verandering is essentieelnoodzaak voor verandering is essentieel• niet als doel... het is een middelniet als doel... het is een middel• externe druk is noodzakelijkexterne druk is noodzakelijk• de top geeft het voorbeeld (leiderschap)de top geeft het voorbeeld (leiderschap)• zonder doel geen doelpuntzonder doel geen doelpunt• een nieuwe starheideen nieuwe starheid• ontwikkelen is ook werkontwikkelen is ook werk

Evolutie van het gebruik van het Evolutie van het gebruik van het INK-managementmodelINK-managementmodel

instrumenteel zingevend

fragmentarisch

integraal

ordening

diagnose

verbetering

besturing

invalshoeken van het modelinvalshoeken van het model

parapluparaplu

bril (organisatie en klanten)bril (organisatie en klanten)

voertuig voor verbeteringvoertuig voor verbetering

prioriteitenprioriteiten

goede voorbeeldengoede voorbeelden

• provincie Overijssel (INK)provincie Overijssel (INK)• provincie Flevoland (INK)provincie Flevoland (INK)• gemeente Oisterwijk (INK)gemeente Oisterwijk (INK)• gemeente Dordrecht (INK)gemeente Dordrecht (INK)• gemeente Tilburg (INK)gemeente Tilburg (INK)• gemeente Enschede (KO)gemeente Enschede (KO)• deelgemeente Hoogvliet (KO)deelgemeente Hoogvliet (KO)• gemeente Deventer (KO)gemeente Deventer (KO)• ..........www.google.nl (INK gemeente)www.google.nl (INK gemeente)


Kwaliteitsmodel voor Kwaliteitsmodel voor OverheidsorganisatiesOverheidsorganisaties

medewerkersmedewerkers

managementmanagement

financiënfinanciën

informatieinformatie

beleid & strategiebeleid & strategie

processenprocessen waardering door

medewerkers

waardering door

medewerkers

waardering door

doelgroepen

waardering door

doelgroepen

waardering door

derden

waardering door

derden

eind-resultateneind-resultaten

organisatie resultaat

feedbackfeedback



InhoudInhoud

Ontwikkelings-fasen

Ontwikkelings-fasen






Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5


1


7



6


8



9



Strategieen beleid

Strategieen beleid

2

Strategieen beleid

Strategieen beleid

2


1


1


7


7



6



6


8


8



9



9

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Managementvan

medewerkers

Managementvan

medewerkers3

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

middelen

Managementvan

middelen4

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5

Managementvan

processen

Managementvan

processen

5


Plan

Do

Check

Act



InhoudInhoud

Ontwikkelings-fasen

Ontwikkelings-fasen





..waarom? en veranderen en dan..


VeranderprocessenVeranderprocessen+visie

plan vanaanpak

vaardig-heden

mid-delen

prikkels

visie

visie

visie

verandering

verwarring

ongerustheid

weerstand

frustratie

tredmolen

vaardig-heden

vaardig-heden

vaardig-heden

prikkels

prikkels

prikkels

mid-delen

mid-delen

mid-delen

visievaardig-heden

prikkelsmid-delen

plan vanaanpak

plan vanaanpak

plan vanaanpak

plan vanaanpak

=

+

+

+++

+ +

+

++

+

+

+ +

=

=

=

=

=

+

+

+

+

+

tot slottot slot

Geen instrument is beter Geen instrument is beter dan de hand die het dan de hand die het hanteerthanteert

de logicade logica

verbeteren kan alleen als je het kan borgenverbeteren kan alleen als je het kan borgenborgen alleen als je het kan beheersenborgen alleen als je het kan beheersenbeheersen alleen als je het kan sturenbeheersen alleen als je het kan sturensturen alleen als je het kan metensturen alleen als je het kan metenmeten alleen als je weet waarop….meten alleen als je weet waarop….

BesturingsInformatie

BesturingsInformatie

Verantwoording

Beleids-Planning

PolitiekeSturing

PolitiekeSturing

BestuurlijkeUitvoering

BestuurlijkeUitvoering BedrijfBedrijf ProductenProducten EffectenEffecten

Andereoverheden

Andereoverheden

HoutenaarHoutenaar

Dubbelklik voor presentatie

visie en missie ontwikkeling

kerntaken

producten en diensten / processen doorlichten

besturingsconcept

proefjaar

competenties

leiderschapsontwikkeling

professionaliteits- en vakmanschapontwikkeling

functiegebouw vereenvoudiging

systemen

organisatiestructuur

organisatieperformance

1-1-20071-1-20061-1-20051-1-20041-1-20031-4-2002

cu

ltu

ur

me

ns

en

be

leid

pro

du

cti

es

tru

ctu

ren

en

s

ys

tem

en

besluitvorming communicatie

bestuurlijk

ambtelijk

bestuurlijk

ambtelijk

1.1

1.2

2.1

2.2

2.3

3.1

3.2

3.3

4.1

4.2

4.3

5.0

6.0

7.0

beleidsplanning, 'instrumenteel'

Globaal schema van ontwikkelingGlobaal schema van ontwikkeling

BeleidBeleid

ProductieProductie

Structuren & Systemen

MensenMensen

Het INK-managementmodel

Documents

Transcript of Het INK-managementmodel