35

KSF 2 Draagvlak

2.1 Wat verstaan we onder ‘draagvlak’ en ‘participatie’?

Bij het opstarten en voeren van een competentiebeleid is een breed draagvlak door het betrekken van medewerkers essentieelomhettedoenslagen.Nochtansisditindepraktijknietaltijdeenvoudigterealiseren.Tijdensdebijeenkomstenvanhetlerendnetwerkbleekmeermaalsdatorganisatiesondermeerbijhetopstartenenopvolgenvanprojectennogaleensworstelenmethetbehoudenvanvoldoendedraagvlak.Desondankswarenzoweldebetrokkenorganisatiesalsdeexpertenervanovertuigddatcreërenvandraagvlakincombinatiemethetvoerenvanvoldoendeengoedecommunicatieeensterkeinvloedheeftophetresultaatvanprojecten,endusookopdeinvoeringvaneencompetentiebeleid.

Hetwerkenaandraagvlakdoorhetbetrekkenvanmedewerkersisniethetzelfdealshenbeslissingsbevoegdheidgeven. De uiteindelijke verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid blijven liggen bij de werkgever, hetmanagement,deraadvanbestuur,hetbeleid…

Iniedereorganisatieisreedsinzekeremateparticipatievanwerknemersaanwezig.Aangezienelke organisatie uniek is, zal ookdemanierwaarop endematewaarin zemedewerkersbetrektverschillen.Het isdusonbegonnenwerkomeenstandaardaanpak te formulerenom tewerkenaandraagvlak voor een competentiebeleid.Ondanksdeze verscheidenheidgelden erwel een aantal algemeneondersteunende principes die het competentiebeleidondersteunenenversterken.

Betrokkenheid vermindert weerstand en geeft ruimte voor initatief

Hetinvoerenvaneencompetentiebeleidkunjezienalshetinvoerenvaneenbelangrijkeveranderingbinnendeorganisatie.Elkeveranderingbrengtonzekerheden en weerstandenmetzichmeeenvraagteen draagvlak binnen de organisatie.Ookbijdeinvoeringvaneencompetentiebeleidzaljemetonzekerhedenenweerstandentemakenkrijgen.Hoewelcompetentiebeleidoptermijndeelzaluitmakenvanhetaanwezigepersoneelsbeleidmoetjedeinvoeringervangeleidelijkenzorgvuldigaanpakken.

Elkveranderingsprocesvereisteenduidelijkengagement van de top van de organisatieenditinoverlegmetdemedewerkers.Dooruitallegeledingenvandeorganisatiemedewerkerstebetrekkenbijhetproceskunjeervoorzorgendatdeweerstandtegencompetentiebeleidvermindert.Inheelwatorganisatiesontstaanervanuitdemedewerkersspontaaninitiatievenomproblemenoptelossenenprocessenteoptimaliseren.Hetzoujammerzijnomdezenietmeetenemeninhetproces.

In een organisatie uit de sociale economie heeft men ondervonden dat betrokkenheid werkelijk weerstand kan verminderen. Door heel laagdrempelig aan de hand van presentaties de betekenis en doelstellingen van competentieontwikkeling uit te leggen, hebben ze aan hun medewerkers het nut van competentieontwikkeling toegelicht en hen zo mee op de kar gekregen om mee te werken aan het uitwerken van het competentiebeleid.

36

Betrokkenheid vanuit een behoefte

Eencompetentiebeleidisindepraktijknogaltevaakenkelietsvandepersoneelsdienst,vandevormingsdienst,vandewerkgever.Hetisbelangrijkom,vanzodrajemetcompetentieontwikkelingaandeslaggaat,natedenkenoverdeverschillendetenemenstappenenoverdemethodiekendiejedaarbijbinnendeeigenorganisatiewiltinzetten.Eencompetentiebeleidvaltofstaatmetdebetrokkenheid van en draagvlak bij alle leidinggevenden en medewerkers. Het kan alleen succesvol zijn als leidinggevenden, medewerkers en – indien aanwezig -de ondernemingsraad betrokken zijn en voldoende geïnformeerd zijn over hetwat, waarom en hoe van eencompetentiebeleid. Het is belangrijk te streven naar een situatie waarin leidinggevenden en de top van deorganisatiecompetentieontwikkelingeffectiefwillenenkunnenimplementeren.

In een grote profitorganisatie wilde men vanuit de personeelsdienst competentiedenken inzetten om het grote verloop bij uitzendkrachten en de problemen en spanningen die dit met zich meebracht aan te pakken. Aangezien het inzetten van uitzendkrachten een bewuste keuze van de directie was, werd er eerst met hen nagedacht over oplossingen en de eventuele knelpunten daarbij. Van zodra er eensgezindheid was bij de directieleden en de managers werd er teruggekoppeld naar de ondernemingsraad en werden er een aantal initiatieven opgezet, zoals het werken met peters en meters en het opstellen van een onthaalchecklist. Voor het peterschapsproject werden er in kleine werkgroepjes waarin alle functies uit de organisatie vertegenwoordigd waren competentieprofielen voor peters opgesteld. Nadien kregen een aantal medewerkers op basis daarvan een opleiding tot peter/meter om de bijhorende competenties te versterken. Ook de onthaalchecklists werden door gelijkaardige werkgroepjes opgesteld. Door ook mensen van de werkvloer te betrekken, werd het een bruikbaar instrument omdat de organisatie rekening hield met voorstellen gebaseerd op concrete ervaringen op de werkvloer.

Hetopstartenofnieuwleveninblazenvaneencompetentiebeleidvertrektvaakvanuitconcrete uitdagingen en/of vragen van leidinggevenden en/of medewerkers.Voorelkeorganisatieisde

redenommetcompetentieontwikkelingtewerkenverschillend.Hetisbelangrijkomduidelijknaarjemedewerkerstecommunicerenoverjebeweegredenenenomhentebetrekkenbijhetheleproces.

Hierdoorcreëerjeonmiddellijkdraagvlak.

Naar aanleiding van de enorme groei op korte tijd van een middelgrote KMO merkte de zaakvoerder dat het niet meer haalbaar was om zelf alle leidinggevende taken op zich te nemen. Door het invoeren van de functie van meestergast heeft hij deze situatie doorbroken. Om intern een mogelijke kandidaat voor deze nieuwe functie te vinden, hebben ze eerst in werkgroepjes competentieprofielen opgesteld voor alle aanwezige functies en voor de functie van meestergast. Zowel de zaakvoerder als een externe begeleider heeft vervolgens de competenties van de potentiële kandidaten geplaatst tegenover het profiel van meestergast. Op deze manier konden twee interne kandidaten doorgroeien naar deze functie. Aangezien de selectie gebeurde op basis van objectieve competentieprofielen die door iedereen samen waren opgesteld, was er ook geen wrevel bij de kandidaten die ze niet hadden weerhouden. De twee geselecteerde kandidaten kregen nadien op basis van het competentieprofiel verder coaching en ondersteuning in hun nieuwe functie.

Eencompetentiebeleidvraagteengroot engagement.Eengrotebetrokkenheidvanmedewerkersbijhetprocesverhoogtditenwerktmotiverendomhetproceslevendigtehouden.Hetmaakthetdaarenbovenveeleenvoudigeromgoedepraktijkenterugtekoppelenenomtecommunicerenoverdestandvanzaken.Doormedewerkerstebetrekkenbijhetganseprocesisdekansreëeldatjeeencompetentiebeleidopmaatvandeorganisatieenhaarmedewerkerskrijgtendatcollega’sgemakkelijkerwarmgerakenomerreactiesoptegeven.

p 17

37

Een tevredenheidmeting in een social profit organisatie toonde aan dat medewerkers leden onder conflicten op de werkvloer. Zij bleken onvoldoende in staat om daarmee om te gaan en om het plezier in hun job terug te vinden. De vraag om hierop in te spelen bleek in elk departement van de organisatie te leven. Op basis van deze concrete behoefte ontstond er bij alle leidinggevenden en medewerkers onmiddellijk draagvlak voor het ontwikkelen van de competentie ‘conflicthantering’. Voor de direct leidinggevenden werd er een opleiding georganiseerd, voor de andere medewerkers werden mogelijkheden gezocht om op de werkvloer te leren omgaan met conflicten. De mate waarin deze competentie ontwikkeld is, wordt via functioneringsgesprekken opgevolgd.

Betrokkenheid via de samenstelling van een stuurgroep en werkgroepen

Naasteenduidelijkengagementvandetopvandeorganisatieishetookcruciaaldatjedeondernemingsraadofdewerknemers(vertegenwoordiging)inlichtoverhetcompetentiebeleiddatjewenstoptestartenofverdertezetten.Hetisvanwezenlijkbelangdatjeopeenhelderemaniernaarhetpersoneelcommuniceertoverhetprojectendateenstuurgroephetmandaatkrijgtomditprocesmeevormtegevenenoptevolgen.

Wanneerjemeteencompetentiebeleidwerkt,radenwejeaaneenstuurgroepsamentestellendie–indienmogelijk in de organisatie - bestaat uit directie (HR, productie …), leidinggevenden, medewerkers enwerknemersafgevaardigden.Dezestuurgroepplanthetproces,geefthetverdervorm,stuurtbij indiennodig,bepaaltdecommunicatiestrategie,stelteventuelewerkgroepensameninfunctievandeeltrajecten.

Om nog meer draagvlak te creëren, kun je in functie van bepaalde onderdelen werkgroepen samenstellen,bijvoorbeeld:

•omcompetentieprofielenoptemaken;•omeenopvolgingssysteemuittewerken;•omhetprocesinverschillendeafdelingenoptevolgen;•omcompetentiematricesoptemakenenoptevolgen;•omvacaturesoptemakenenhetselectieprocesoptevolgen;•….

Organisaties trachten op verscheidene manieren betrokkenheid en draagvlak te creëren door medewerkers te betrekken in een stuurgroep of in werkgroepen.

• Een social profit organisatie koos ervoor om een werkgroep op te starten met directies en vakbonden. In subwerkgroepen ging men concreet aan de slag met onderdeeltjes van competentieontwikkeling.

• Een andere social profit organisatie kreeg op de ondernemingsraad een vraag over haar diversiteitsbeleid. Het draagvlak dat al bij de vakbonden aanwezig was, werd ondersteund door een behoefte bij de directie van deze organisatie.

• Een kleine profitorganisatie koos ervoor om bij elke concrete stap andere medewerkers te betrekken en vanuit die praktijkgerichte benadering draagvlak te creëren bij zoveel mogelijk medewerkers.

Doorjewerknemerstebetrekkenbrengjemeerdeskundigheidbinneninhetproces.Jemagervanuitgaandatzijde‘deskundigen’zijninhunjob.

38

2.1.1 Voordelen en uitdagingen

Het werken aan draagvlak en ervoor zorgen dat er voldoende betrokkenheid is bij het vormgeven van hetcompetentiebeleidheeftvolgendevoordelen:

•Doormedewerkerstebetrekken,zorgjeervoordaterbinnendeorganisatiemensenzijndiemeedenkenmetdeorganisatie.Medewerkerskrijgendekansomzakentebenoemen,omoplossingenuittewerken,omtekomenmetideeën,omproblemenoptelossen…

•Het eigenaarschap komt steeds ‘lager’ in de organisatie te liggen. Medewerkers krijgen minder dekansomzichteverschuilenachterdrogredenen,zegaanzelfopzoeknaaroplossingenennemenhunverantwoordelijkheidgemakkelijkerop.

•Leidinggevenden krijgen meer tijd om hun leiderschap op te nemen. Medewerkers worden meerverantwoordelijkoverhuneigenfunctieentakenwaardoorertijdvrijkomtvoordeleidinggevenden.Dezetijdkunnenzegebruikenomleidingtegeveni.p.v.voortdurendoplossingentezoekenvoorproblemenenvragenvandewerkvloer.

•Een grotere betrokkenheid komt demotivatie vanmedewerkers ten goede. Er komtmeer ruimte voorwaarderingendesfeerverbetert.

•Medewerkersdiebetrokkenwordenbijprojectenenprocessenindeorganisatiekrijgeneengroterebindingmetdeorganisatiewaarinzewerken.Zocreëerjeeensterker‘wij-gevoel’.Medewerkerszijnfierophuninbrengenopwatzerealiseren.

•Erkomenvernieuwingenenverbeteringenuitdebusdieandersopweerstandzoudenkunnenstoten.Doormedewerkerstebetrekken,geefjeaanalleargumentenenweerstandenbespreekbaartemakenensamentewillenzoekennaaroplossingenwaarallepartijenzichinkunnenvinden.

•Via deelname aan organisatieprojecten verwervenmedewerkers nieuwe inzichten, ontwikkelen ze zichverderenlerenzebijzonderdatditexplicietzobenoemdwordt.Hetisvooraldekrachtvanhetsamennadenkenenzoekennaarmogelijkheden/oplossingendiemedewerkersversterkt.

•Erkunnenonverwachtesamenwerkingenofkruisbestuivingenontstaan;mensen‘vinden’elkaar.•Hetdenkenvanmedewerkersevolueertvanindividueeldenkennaarteamdenkennaarorganisatiedenken.•Doormedewerkerstebetrekkenzorgjeernietalleenvoordathetcompetentiebeleideenvertalingkrijgt

opmaatvanjeorganisatiemaarookopmaatvanjemedewerkers.•Het creëren vanmogelijkheden voormedewerkers omdeel te nemen aan en betrokken teworden bij

projectenenprocessenheeftinvloedopderesultatendiejewilthalen.Daarenbovenhoudenmedewerkershierdoorsterkereenfocusopdezeresultaten.

Maarerzijnookeenaantaluitdagingenverbondenaanparticipatieenbetrokkenheid:

•Participatieiseenfundamentelekeuze.Hoedjevoor:•Schijnparticipatie:‘uiteindelijkblijfthettochaltijddebeslissingvan deleidinggevende/hetbeleid’.Participatiealstactiekluktnooit;•Eenleiderschapsstijldiegebaseerdisopangst,dominantie,directiviteit…;•Verliesaancontroleophetproject;•Eenéénmaligebetrokkenheidophetmomentdathetdeleidinggevendeofdirectieuitkomt;•Enkelvoorparticipatietekiezenophetmomentdater‘vuile’karweitjes opgelostmoetenworden,brandjesgeblustmoetenworden;•Participatienatestrevenbinneneenbeleid,eenstructuur,eencultuur, eenleiderschapsstijl,werkprocesseneneenpersoneelsbeleiddiedaarnietbijpassen;•Eenoverorganisatievanparticipatie:teveelisnadeligvoordeorganisatie;•Medewerkerstelaatbetrekkenbijeenproject.•Zorgervoordatzakenopgenomenwordendoordiegenendieervoorbevoegdzijn.•Maakvoldoendetijdenenergievrij.•Participatievraagtgedragsaanpassingbijleidinggevendenenmedewerkers.

•Zorgervoordatderolvandeleidinggevendenvooriedereenenzekervoorhenzelfduidelijkblijft.•Houderrekeningmeedatnietiedereenwilparticiperen.

39

2.1.2 een aantal basisprincipes en adviezen rond draagvlak

Tijdensdebijeenkomstenvanhetlerendnetwerkformuleerdendedeelnemersenexperteneenaantalfundamentelebasisprincipesdiehetvoerenvaneencompetentiebeleidondersteunen:

•Participatie en betrokkenheid passen in een totaalconcept: ze vinden een concretevertaling in het beleid, de organisatiestructuur, de werkprocessen, de cultuur van deorganisatie,demedewerkers,hetleiderschapendusookinhetcompetentiebeleid.

•De attitude van de leidinggevenden rond participatie is cruciaal: hoe zij omgaanmetopenheid,metkritiek,metvertrouwen,hoezijkunnenwerkenopevenwichts-enspanningsveldenbepaaltinwelkematehetgevoerdecompetentiebeleidvormzalkrijgen.

•Omhet creëren van eendraagvlak optimaal kansen te geven, is het noodzakelijk eengoedeéngemeenschappelijkeanalysetemakenvandeorganisatieen/ofhetprobleem:•Maakeenfotoofanalysevandeorganisatie:wiewerkter,waarloopthetgoedenwaar

mindergoed,welkeHR-instrumentenwerken,hoeverlooptdecommunicatie…;•Jekanvoordeanalyseeenexternebetrekkenoferiemandinternvoorverantwoordelijk

maken,jekandeanalysemakenviaeenmondelingeofschriftelijkebevraging.Kieseenmanierdieaansluitbijdecultuurvanjouworganisatie;

•Betrekmedewerkersbijdeanalyse:•Luister naar hen.Neemhun argumenten en vragenmeeom je project vorm te

geven;•Gebruikhunterminologieindeanalyse;•Vertrekvanhundeskundigheidinhunjob;

•Probeereenzogrootmogelijkeobjectiviteitinjeanalysenatestreven;•Besteedvoldoendeaandachtaanmogelijkevalkuilenenhefbomenbijveranderingen

verbetering;•Maakeenzoscherpmogelijkeanalyse;•Doedeanalyseopde snelheidvande traagste: zovoorkom jedater stakeholders

afhaken;•Vraagnaarengagementenvandedeelnemers.Laathenzeindividueelformuleren.•Vraagnaarengagementenomteblijvenpraten,ominbrengteblijvendoen.

•Benadrukde gemeenschappelijkheidvandezeanalyse:eenanalysediegedragenisdoorallepartijenherkentenerkentiedereen.Niemandisschuldig,iedereenheefteenaandeelwanneerietsminderpositiefblijkttezijn.

•Bijhetopstellenvandeplanningvanhetprojectishetbelangrijkdedoelstelling en resultaten te beschrijven, te formuleren welke stappen de betrokkenen willen zettenomdezetebereikenenmedewerkerszoveelmogelijktebetrekkenbijdezeverschillendestappen.

Binnen een aantal organisaties – zowel profit als social profit – voerde een procesbegeleider ‘diagnosegesprekken’. Deze gesprekken hadden plaats met verschillende functiehouders – ervaren en minder ervaren - op verschillende niveaus binnen de organisatie. Via deze gesprekken werd er een analyse gemaakt van het HR-beleid van de betrokken organisatie: hoe verliepen instroom, doorstroom, opleiding, uitstroom vroeger en hoe lopen deze processen tegenwoordig; wat was er goed en minder goed, wat loopt nu goed en minder goed; waar zien elk van deze medewerkers kansen om de organisatie verder te laten ontwikkelen. Dergelijke gesprekken zorgen ervoor dat medewerkers gehoord worden en tonen aan dat hun mening een waarde heeft voor de organisatie. Hierdoor investeer je sterk in betrokkenheid en draagvlak, en kan je mogelijke acties in de taal van de organisatie en de werknemers formuleren.

40

Vanuitdedeelnemersaanhetlerendnetwerkkwamenvolgendeadviezenomdekansopslagenvandraagvlakvoorjecompetentiebeleidteverhogen:

•Betrek de medewerkersvanafhetbegininhetverhaal/project:laathenmeenadenkenoverhetwaaromenhetnutvanhetwerkenmetcompetenties.

•Houdrekeningmethunopmerkingen en onzekerhedenbijhetcompetentiebeleiddatjewiltopstartenofnieuwlevenwiltinblazen.

•Zie zowel de individuele medewerker als de organisatie als de eigenaar van decompetentieontwikkeling-hetgaatimmersomeengedeeldeverantwoordelijkheid.

•Stelsamenmetdemedewerkerscompetentieprofielenopzodatdezeietswordendatvan henis.•Werk met een gemengde stuurgroep om acties rond en uit het competentiebeleid op

te volgen en eventueel bij te sturen. Zorg ervoor dat alle geledingen binnen je organisatiebetrokken zijn in het verhaal (directie, leidinggevenden, medewerkers van op de werkvloer,werknemersvertegenwoordigers,eventueleexternebetrokkenen…)

•Laatmedewerkersnaarcollega’scommuniceren over hun ervaringenmethetcompetentiebeleid.Ditverhoogtzowelhetverantwoordelijkheidsgevoel,demotivatiealsdebetrokkenheid.Bovendienheeftditmeerimpactopdecollega’s.

•Let op het taalgebruik wanneer je communiceert over competenties: vermijd vaktermen engebruikzoveelmogelijkdetaalvandemedewerkers,zoeknaareengemeenschappelijketaalwaariedereenzichinkanvinden.

•Betreksteedsde rechtstreeks betrokkene(n)alsjegaatwerkenrondcompetentieontwikkeling.•Spreeksamenhet tempovanhettrajectaf:watishaalbaarvooriederebetrokkene?•Gebruikdejuiste communicatiekanalenomdebetrokkenheidteondersteunen.Welkekanalen

zijnvooriedereentoegankelijk?•Focusophetgeenjewiltbereikenmetcompetentieontwikkelingencommuniceerditvoldoende.•Laatconcrete resultatenzienvanwatjebereiktmetcompetentieontwikkeling.•Betrekmedewerkersvanafhetbeginbijhetprobleem, ga niet overtuigen.•Afhankelijkvandeaardvandeorganisatieenvandeorganisatiecultuurkanhetzinvolennuttig

zijnomdemeerwaardevancompetentieontwikkelingin cijfersuittedrukken.•Leteropdatjeprojectmatig en gestructureerdwerkt.•Depluimen zijn steeds voor hun hoed(werkgroep,betrokkenen,medewerkers…).•Legvoldoendeprioriteiten.Houdjehieraan.Duidiemandaandieverantwoordelijkisvoorde

opvolgingennalevingervan.•Paszoveelmogelijktoewatontwikkeldis;hierdoorzorgjeervoordatderesultatenzichtbaar

zijn.•Laatmedewerkershetgebeuren mee evalueren.

Tijdens het selectieproces van kandidaten voor een individuele beroepsopleiding (IBO) tot metser en bekister werd aan een werknemersvertegenwoordiger gevraagd om na het gesprek kort een rondgang op de werf te doen. Door het gemoedelijke contact met de kandidaat kon de werknemersvertegenwoordiger informeel een aantal competenties aftoetsen. Hij stelde vragen over de hoogte van een trap bij een kandidaat die aangaf al bekistingswerk te hebben gedaan, hij toetste af of kandidaten last hadden van hoogtevrees en of ze voldoende leergierig waren via de vragen die ze stelden en de spontane interesse in wat er op de werf gebeurde. Na afloop bleek deze werknemersvertegenwoordiger een gezonde nieuwsgierigheid te hebben voor de aangetrokken cursisten: hij vroeg op de verschillende werven regelmatig naar hun vorderingen. Hij zorgde er ook voor dat er een positieve ingesteldheid groeide ten aanzien van opleiding op de werkvloer en het creëren van kansen voor cursisten en medewerkers uit kansengroepen.

41

2.2 Hoe staat het met het draagvlak voor competentieontwikkeling in jouw organisatie?

Wat is er al wel? en wat is er (nog) niet? Waar loop je vast?

Hoe creëer je draagvlak? Wanneer gaan medewerkers achter trajecten staan?•Iserbijdeopstartvanhetcompetentiebeleidvoldoendeinformatiegegevenoverhetwat,waaromen

hoe?Hoehebjeditgedaan?•Werdduidelijkgecommuniceerdvanwaaruitdebehoefteontstaanisomtewerkenaaneencompetentiebeleid?•Wiebetrekjebijhetcreërenvandraagvlak?•Waarisdebehoeftehetgrootstomronddraagvlaktewerken?

Wat doe je als medewerkers niet mee willen? Hoe ga je om met weerstand?•Bevraagjehenwaaromzeweerstandtonen?Geefjehendemogelijkheidomhieroverhetgesprekaante

gaan?Hoefaciliteerjedezegesprekken?•Pasjehettempovanhettrajectaanalsjemerktdatnognietalleneuzenindezelfderichtingstaan?

Welketussenstappenkanjesamenmetheninlassenomdeweerstandtekaderen,tebesprekenendebekommernissenomtevormeninpositieveacties?

Wat doe je als de Raad van Bestuur/de directie of de medewerkers niet wakker liggen van een competentiebeleid?

•Hoezorgjeervoordathetophunagendakomt?•Opwelkemaniervertaaljedebehoeftenvandewerkvloernaareenbehoeftediezijerkennenenherkennen?•Hoebetrekjehenerbij?

Wat doe je met tijdelijke medewerkers en seizoensarbeiders?•Hoeintroduceerjetocheencompetentiebeleidookalwisselthetpersoneelsbestandvoortdurend?•Waarop leg je de focus: op betrokkenheid van de vaste medewerkers of op betrokkenheid van alle

medewerkersongeachtdeaardvanhunaanstelling?•Hoezorgjeervoordatooktijdelijkemedewerkersmeezijnmethetcompetentieverhaalenerbaatbij

hebben?

Hoe kan je het competentiebeleid levendig houden?•Hoezorgjeervoordatmedewerkersenleidinggevendengemotiveerdblijven?•Hoezorgjeervoordatdagelijksebeslommeringenvandewerkvloerhetcompetentiebeleidnietverdringen?

Wat breng je in tegen argumenten als ‘er is geen tijd voor’, ‘het levert niets op’?•Welketegenargumentenformuleerje?•Watisvoorjouworganisatievanfundamenteelbelang?•Hangjeaandezakendievoorjeorganisatiebelangrijkzijnhetbelangvanhetvoerenvancompetentiebeleid

op?•Hoeovertuigjededirectie,deleidinggevenden,demedewerkers?

42

43

2.3 tips & tricks

Hoe ga je aan de slag met competentieontwikkeling?Wat kan nog beter of anders? Hoe kan je weer verder?

Betrek je medewerkers vanaf het begin bij het competentiedenken.Jeverhaalkandaarbijzowelvertrekkenvanuiteenpraktischebekommernis,alsvanuiteenbepaaldevisieopcompetentieontwikkeling.Hetisbelangrijkdatjejemedewerkerszovroegmogelijkinhetproceslaatmeepraten.Vertrekjevanuiteenpraktischebekommernis,laatjemedewerkersdaneersteenlijstmakenvanzakenwaarzijmeezitten.Jekuntookzeggendatjebekommernisnietbediscussieerbaarisendushetvertrekpuntvormt.Watjeookkiest,jemaggeenschijninspraakgeven.Alsjevindtdatdegroeprondjouwbekommernismoetpraten,danbepaaljeditalskader.Alsjevindtdatdegroepookeerstmagpratenoverhunzorgen,neemditdanalsuitgangspunt.Heteersteheefthetnadeeldatjetochalhetthemaoplegtendusbepalendwerkt,hettweedeheeftalsnadeeldatjemisschiennooitzalbeginnenmetcompetentieontwikkeling.

Geef de ondernemingsraad en/of de werknemersvertegenwoordiging voldoende input over het competentiebeleid.

Zorgervoordatjebijdeopstartvanhetprocessystematischcommuniceertnaardevakbondwanneerdezeinjeorganisatieaanwezigis.Eenvormingoverhetwerkenmetcompetentieskanhetdraagvlakalleenmaarvergrotenenversterken.Het is belangrijk om het competentiebeleid als een vast punt te agenderen op deondernemingsraad of het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW).Regelmatigkunjedaareenstandvanzakengevenenkunjehunopmerkingen,bedenkingenen suggesties verwerken in het vervolgtraject. Leden van de ondernemingsraad of dewerknemersvertegenwoordiging opnemen in de stuurgroep bevordert deze informatie-uitwisselingendesamenwerking.

Betrek je medewerkers zo veel mogelijk.Laatdithuntrajectworden.Alshetietsvanhenis,zullenzezicherookachterzetten.Geefjemedewerkersderuimteomerietsvanhenvantemakendatermogelijkietsandersuitzietalswatdeorganisatiezouwillen.Hiervoormoetjeopenstaan,zolangjemethettrajectmaarbereiktwatvooropgezetis.Functiehoudershebbenzelfeengoedbeeldvandecompetentiesdienodigzijnomhunfunctieuit tevoeren.Ook leidinggevendenkunnenhieroveraanvullende ideeënhebben.Doorzowelfunctiehoudersalsleidinggevendentebetrekken,kunjesamenzoekennaareenzogoedmogelijkeverwoordingvandecompetenties.

Het betrekken van medewerkers bevordert de toepassing van competentieontwikkeling op de werkvloer.

Hoewelhetopheteerstegezichttijdkost,iseraanheteindevanderitveeltijdgewonnen.Kieserdusniettesnelvoorommensenniettebetrekken.

zorg voor een goed gestructureerd traject.Zorgervoordatjeineengoedtempoineenduidelijkerichtingwerkt.Medewerkershebbenditsomsnodigommetenthousiasmemeetekunnenwerken.Inoverlegkunjenogvanhettrajectplanafstappen.

44

meer concreet:•Steleengemengdewerkgroepsamen:betrekmedewerkersuitverschillendeafdelingen,

vanuitverschillendefuncties,metverschillendeachtergronden.•Maak de meerwaarde voor hen als medewerker duidelijk. Laat hen zien wat ze eraan

hebben.Toonhenwelkepraktischebekommernissencompetentieontwikkelingzoukunnenoplossen.

•Praatduidelijkmethendoorwatdebedoelinghiervanis.Zienzijditookzo?Vindenzehetwerkenmetcompetentieseenmeerwaarde?

•Geefplaatsaan tegengesteldemeningen. Laatdewerkgroepleden inventariseren.Geefwaardeaantegengesteldemeningenenprobeerdezeteintegrerenindebestaandevisie.Vaakgaatheteerderomnuttigeaanvullingendanstandpuntendietoteenkeuzevoorhetéénofhetandermoetenleiden.

•Laat demedewerkers zoekennaarmogelijkhedenom zo goed enduidelijkmogelijk tecommunicerennaarhuncollega’s.

•Stelprofielenopmetdebetrokkenmedewerkers.Laathenzeggenwelkekwaliteitenjeineenbepaaldejobnodighebt.

•Gebruikhunwoordenindezeprofielen,zoishetvoorhenbegrijpbaarenkunnenzijerzelfmeeaandeslaggaan.

•Evalueerregelmatighettrajectmetdebetrokkenen.•Alshettrajectvastzoulopen,vraagdebetrokkenenomraad,laathenzeggenhoezehet

probleemzoudenoplossen.•Zorgvoorzichtbaarheidvanhettraject.Laatziendathetevolueerteninderichtinggaat

diejehebtafgesproken.•VermijdHR-jargon,maargebruikdewoordenvanjemedewerkers.•Steekdeeventuelepluimenookopdehoedvanaldebetrokkenen.

een breed draagvlak heeft veel voordelen. toch houd je best een aantal aspecten extra in het oog.

•Indienjeveelmensenvanveelverschillendeniveausmoetbetrekkenenhetcreërenvandraagvlakhetprocesdreigtafteremmen,dankunnenvolgendesuggestiesoplossingenbieden:

•Probeerhetaantaltussenstappenteverminderen.Dedirectiebijvoorbeeldzouzichenkelmoetenuitsprekenoverstrategischeaspectendieeffectenhebbenopdelangetermijnvisie.Beslissingen over kleine en praktische zaken laat je best over aan een ander niveau.Vooralineengroteorganisatiemoetendirectieenbestuurtijdigzakenkunnenloslaten.

•Via een jaaractieplan waarover de bestuurs- of directieleden hun goedkeuring geven,kunjedeconcreteinvullingenuitvoeringmeerautonoomuitvoeren.Indienzijoveralleaspectenenvolgendestappenhungoedkeuringmoetengeven,gaaterteveeltijdoverenstropthetproces.

•Hetisbelangrijkomenkelemedestandersopelkniveautevindenzodathetuitwerkenvandeactiesviadeconcretepraktischewegkangaan.

tracht de Raad van Bestuur/de directie te betrekken bij het competentiebeleid.IndienmogelijkbetrekjeineengroteorganisatiedeRaadvanBestuuren/ofdedirectieledenonmiddellijkbijhetcompetentiebeleid.InheelwatorganisatiesvertrektdeimplementatievaneencompetentiebeleidalbijdeRaadvanBestuurofbijdedirectie.Indienditinjouworganisatie minder evident is, kun je starten vanuit het middenkader. Je kunt de Raadvan Bestuur dan betrekken door hen verschillende resultaten voor te leggen en aan tetonenwatdevoordelenvoordeorganisatiezijnenwathetdeorganisatieopbrengt(bv.financiëlevoordelen).MisschieniserbinnendeRaadvanBestuurweleenliddatzichmeerinteresseertvoorditaspectenkanjedezepersoonernauwerbijbetrekken.

45

Om voldoende draagvlak te creëren en te houden:•Gebruikdetaalvandebetrokkenen.•Maak het niet te moeilijk: breng mensen rond de tafel, stel vragen en probeer

gemeenschappelijkheidtebereiken.•Vertrekzoveelmogelijkvanuitvoorbeeldgedrag.Ditbevorderthetdraagvlak.•Genereer korte- en middellangetermijnsuccessen. Positieve resultaten motiveren om

verdertewerkenenverruimenhetdraagvlak.Hetmaakthetprocesookheelpraktischenzichtbaar.

•Zoeknaarwatmedewerkersenleidinggevendenopdewerkvloeralhebbenuitgewerkt.Medewerkerszijnalonbewustbezigmetcompetentieontwikkeling.Hetisheelbelangrijkdat te waarderen. Het is onvoorstelbaar hoeveel betrokkenen al weten en hoeveelmedewerkersspontaankunnenaanbrengen.

•Geefregelmatigeenstandvanzakenvanhetprojectenkoppelterugoverdestappendiegezetzijnendiejenoggaatzetten.Laatregelmatigzienwaarjestaat.Watwerkt?Watniet?Watisbijgestuurd?

•Probeereensfeervangemeenschappelijkheidtecreëren,eensfeerwaarinmedewerkersalleskunnenenmogenzeggen.

•Probeerervoortezorgendatjedemedewerkersnietoverbevraagt.•Houdzoveelmogelijkrekeningmetideeënvanleidinggevenden.Zijhebbenvaakzelfal

instrumentenoftechniekenontwikkeldomhunmedewerkersoptevolgenenopteleiden.

Formuleer steeds argumenten in de taal van diegenen die je wilt overtuigen en/of betrekken.•Zoeknaardieargumentendievoordebetrokkenencruciaalzijn.Linkaspectenvanhet

competentiebeleidaandezeargumentenofaanaspectenvanbeleidsvoering.Verplaatsjeinhunleefwereld.

•Zoek naar argumenten die de directie belangrijk vindt en probeer demeerwaarde vancompetentieontwikkelingzowelvoordeorganisatieenhaarmedewerkersalsvoorhaarklantenduidelijktemaken.Gebruikhiervoordetaalvandedirectie.

•Hetargument ‘er isgeentijdvoor’kun jeonderuithalendoorofweleenaantal takentijdelijk weg te nemen bij de betrokkenen ofwel door aan te tonen dat je door metcompetentiestewerkenlaterveeltijdzaluitsparen.

•Berekenhetbudgetdatnodigis,maakeenduidelijkoverzichtvandekostenendebaten.

Blijf realistisch zodat je het draagvlak kunt behouden.•Plandeactieséénvooréén,pakhetniettegrootsaan.•Houdrekeningmetverschillendesnelhedenvaninvoering.•Werkmetpilootprojecten.•Durfietskleinertebeginnenofdurfeenstapterugtezettenalshettrajectteambitieus

blijkttezijn.

46

47

2.4 Cases

KtH-Hendrickx NV

Sector: transport (profi t) Regio: Kempen

KTH-Hendrickxiseenorganisatieactiefinverschillendesoortentransport:geïndividualiseerd

personenvervoer(rijbewijsB),nationaaleninternationaalsneldienst/goederenvervoer(rijbewijsBenC)

(19chauffeurs)envervoervanmindervalidenenrolstoelgebruikers(6chauffeurs).

Binnen de organisatie bestonden er al informele doorstroommogelijkheden tussen de verschillende

kernactiviteiten.DeorganisatiegeeftbijvoorbeeldchauffeursmeteenrijbewijsBdekansomdoorte

groeiennaareenrijbewijsC.Deorganisatiewensteditdoorstroomtrajectverdertestroomlijneneninte

beddeninhunpersoneelsbeleid.

Demeerderheidvandemedewerkersvandeorganisatieisouderdan50.Daaromwildemenwerkmaken

vanhetuitwerkenvaneenleeftijdsbewust personeelsbeleid,metdefocusopdecombinatie arbeid

- privéenophetwerkenaandemotivatievanmedewerkers.Ditmethetoogophetvoorkomenvan

vroegtijdige uitstroom.Deuitstroomcijfersvandeorganisatielagennamelijkerghoog.

In het kader van een diversiteitsplan heeft de organisatie werk gemaakt van een project rond

werkgoestingmetdebedoelingomdedalende motivatieproblemen terug te dringen.Verderhebbenze

competentieontwikkelingingezetomdedoorstroomvanmedewerkersbeterteondersteunenomhenop

basisvanhuntalenten/competentieniveaualdanniettelatendoorstromen.

Binnen KTH hecht men zeer veel belang aan een gedragen proces. Daarom werd er per bedrijfstak

(personenvervoer,rolstoelvervoer,goederenvervoer)eenpeteraangeduiddiefungeerdealstrekkervanzijn

tak.Erkwameenwerkgroepsamengestelduitdebovengenoemdepeters,depersoneelsverantwoordelijke

endezaakvoerder.Dezewerkgroepbereiddedeactiesuithetdiversiteitsplanvoor.Hierbijhaddende

petersdeopdrachtombijhunachterban te informerennaarhun input.Nadebijeenkomstenhadden

zijdetaakomterugtekoppelenoverdegenomenbeslissingen.Omdeinformatiedoorstromingzogoed

mogelijkterealiserenwerdendeverslagenvandevergaderingenuitgehangen.Allemedewerkerskregenop

regelmatigebasiseenstandvanzakendoordezaakvoerderofdepersoneelsverantwoordelijke.

Ookhetopstellen vandecompetentieprofi elenwaseenprocesdatdoordepeters getrokkenwerd.

Om hen hierop voor te bereiden kregen zij een praktische vorming rond het opstellen daarvan.

Nadathetcompetentieprofielwerdverfijndenbekrachtigddoordezaakvoerderwerden in individuele

functiegesprekkendeverwachtingenopnieuwverduidelijktenafgestemd.Hetfeitdaterzeerveeltijdis

geïnvesteerdincommunicatieenhetcreërenvanbetrokkenheidwerdzeergewaardeerdenzorgdevoor

eencultuurveranderingbinnendeorganisatie.

48

vzw Foyer de Lork

Sector: Woon- en zorgcentra (social profi t)

Regio: Kempen

Foyer de Lork is de koepelorganisatie van verschillende woon- en zorgcentra

verspreid over de Kempen en Limburg. De Witte Bergen is één van deze vestigingen en was in het

instapdiversiteitsplande‘experimenteerruimte’alsvoorbeeldvoordeandereWZC’s.Hetexperimentbinnenhet

LNCwaarzevoorhebbeningetekendwerdookuitgevoerdinDeWitteBergen.

Voorhetuitwerkenvanhetcompetentiebeleidwerdereenwerkgroepsamengesteldwaarbijmedewerkersvan

verschillendefunctiesbinnenDeWitteBergenwerdenbetrokken.Bijhetuitwerkenvanverschillendedocumenten

zoalshetuitwerken van competentieprofielen,de inscholingsmap, selectiedocumentenenzovoortmerktende

deelnemersdatditnietvanzelfsprekendverliep.Dewerkgroepwistnietgoedwelkedocumentenzejuistmoest

makenenwaardezevoordienden.Naverloopvantijdkwamermeerenmeerweerstandvanuitdewerkgroep.

Foyer De Lork tekende daarom in voor een experiment om het draagvlak voor het competentiebeleid te

vergroten,deweerstandteverminderenendeneuzenterugindezelfde richtingtekrijgen.

Insamenwerkingmeteenexterneorganisatiewerdereenprogramma op maatopgesteldominverschillende

sessiesdraagvlakvoorcompetentieontwikkelingtecreëren.

Ineeneerstesessievan8uurwerderindevoormiddagaandachtbesteedaanhetbegripcompetentieontwikkeling.

In een PowerPoint presentatiewerd op eenheel laagdrempeligemanier aan demedewerkers uitgelegdwat

competentieontwikkelingbetekent,waarjehetvoorkaninzettenenwelkedevoordelenzijn.Bijelkonderdeel

legdedeexternebegeleideraandehandvanpraktijkvoorbeeldenuitwatzejuistbedoelde.Zevroegaande

werkgroepofzijvoorbeeldenuithuneigen werksituatiekondengevenenbouwdedaaropverder.

IndenamiddagwerdhetcompetentiespelvanWIVOgespeeld.Dewerkgroepledenwerdenopgesplitstinkleine

groepjes.Elkgroepjekreegeenpakketjecompetentiekaartendiealsvolgtgegroepeerdwerden:zelfsturende,

leidinggevende, organisatorische, beleidsmatige, interactiegerelateerde en taakgerichte competenties. Ook

zelfontwikkeling kwam aan bod. De werkgroepleden kregen de taak de kaarten te verdelen over de vakken

‘essentieel, belangrijk maar niet essentieel, belangrijk en minder relevant’. Daarbij mochten ze maximaal 3

kaarteninhetvak‘essentieel’leggenenmochtenerintotaliteitslechts8kaartenverdeeldliggenoverdevakken

‘essentieel’en ‘belangrijk,maarnietessentieel’.Naafloopwerd ingrotegroepbesprokenhoedesubgroepen

deverdelinggemaakthaddenenwerdergereflecteerdoverdekeuzes.Ditboodhetvoordeeldatverschillende

interpretatiesvancompetentiesmeteenduidelijkwerden.

Na de eerste sessiewas er al een enorme vooruitgangmerkbaar. De deelnemerswaren enthousiast over het

competentiebeleidenzageninwaaromditnuttigkonzijnvoorhenzelf.

Nadezeeerstedagwerdenindividuele interviewsafgenomenmetalledeelnemersomopbasisvandeverkregen

informatie,decompetentieprofielenvandemedewerkersverder teverfijneneneenaanzettemakenvoorde

anderedocumenten.Nadeze interviewsheeftdeexterneorganisatiealle informatieverwerktenwerd ineen

tweede groepsessiehetresultaataandegroeptoegelicht.Dedeelnemerskregendekansomaanvullingente

doeneneigenvoorbeeldentegeven.Deexterneorganisatieverwerkteookdezeinformatie.

Ineenlaatstesessiewerdenalleopgemaaktedocumentengefi naliseerdengafdeconsultanteenpresentatie

overmogelijketoepassingenvandecompetentieprofielen.Hetdoelvandezesessiewasomhetvervolgtraject

vormtegeven,zodatvooriedereenduidelijkwaswathenindetoekomsttewachtenstond.

Hetwerkenaandraagvlakwaseenenormsuccesvoordezewerkgroep, indiematedatzijzelfaangavendat

eenzelfdesoorttrajectzekeralsstartmoestdienenvoordekick-offvanhetclusterdiversiteitsplandatnadit

experimentvanstartgingindeanderevestigingenvanFoyerdeLork.

Depresentatiesdiewerdengebruikt,zijnterugtevindenindebijlage.

49

Spar Retail NVSector: Logistiek – voeding (profi t) Regio: mechelen

Spar is een logistieke organisatie uit de profitsector die tewerkstelling biedt aan een 560-tal medewerkers. Een aantal jaar geleden had deorganisatie te kampen met een structureel tekortaanpersoneelenkentalsgevolghiervansinds2006eenrelatiefgroteinstroomvanallochtonen.De grote instroom van allochtonen bracht ookverschillen ingewoontes,cultuur,communicatieenopleidingsniveaubinnen indeorganisatie.

Er werden afspraken gemaakt om de goedewerking op dewerkvloer te ondersteunen. Om de allochtone

medewerkersoptimaaltelatenfunctionerenwerdendenodigeaanpassingenvanwegedeorganisatie,de

collega’sendeleidinggevendengevraagd.Daarenbovenkreegmenafterekenenmetcommunicatieproblemen

geziendesomsbeperktekennisvanhetNederlandsvandeallochtonemedewerkers.Dezesituatieheeftook

vragen opgeroepen bij dewerknemersvertegenwoordigers. De behoefte aan ondersteuning en begeleiding

m.b.t.diversiteitopdewerkvloerwerdheelduidelijkgeformuleerdengedragendoorzoweldewerkgeverals

doordewerknemers.

Tijdenseeninstapdiversiteitsplanwerdereenopleiding interculturele communicatiegeorganiseerdvoor

allechefsenalleledenvandeondernemingsraad.Zijhebbenzomeerkennisverworvenm.b.t.deintegratie

vandeallochtonemedewerkersenhunverstandhoudingmetdeervarenmedewerkers.Daarnaastorganiseerden

zeverschillende opleidingen Nederlands voor anderstaligen.In de werkgroep die deze acties voorbereidde en opvolgde, zetelden zowel de HR-verantwoordelijke en

verschillendedienstchefs alspersoneelsledenenwerknemersvertegenwoordigers. Tijdensde vergaderingen

vandezewerkgroepwerdereenverdereinventarisatiegemaaktvandeknelpuntenenbehoeften.Omdeze

aantepakkenwerktenzeactiesuitinhetkadervaneendiversiteitsplan.Doorhetprocesdatdewerkgroepdiversiteitdoormaakte,ismenookmeerstructureelhetdiversiteitsbeleid

gaan inbedden in het personeelsbeleid. Zo werden in samenspraak met medewerkers al verscheidene

competentieprofi elenopgemaakt,isereenaanvanggemaaktmeteentaalbeleid,werdendelessenNederlands

en de onthaalbrochure geoptimaliseerd, is het peter-/meterschap verder uitgewerkt en verbeterd, en

organiserenzeindenabijetoekomstopleidingomcompetentiegerichttelerenselecteren.Deorganisatiewilcontinuwerkmakenvaneengeïntegreerdpersoneels-endiversiteitsbeleidenkanhiervoor

terugvallenopeenruimdraagvlakbijHR,leidinggevenden,werknemersvertegenwoordigersenmedewerkers.

Doorcontinuenoverconcreteonderwerpenopenendirecttecommunicerenisereenruimdraagvlakontstaan

voorhetuitgewerktediversiteits-enpersoneelsbeleid.

verschillen ingewoontes,cultuur,communicatieenopleidingsniveaubinnen indeorganisatie.

50

Woon- en zorghuis ten KerselaereSector: Ouderenzorg (social profi t)Regio: mechelen

TenKerselaerebiedtprofessioneleenkwaliteitsvollezorgverlening aan in een aangepast woonkadervoorzowelsomatischalspsychischzorgbehoevendeouderen. Ten Kerselaere is een open enmultifunctioneelwoon-en zorghuisdatgekenmerktwordtdoorapartewooneenhedeneneenopencultuur.Deorganisatiestelteen170-talmedewerkerstewerk.

Deorganisatieisdelaatstejarenenormveranderd,zowelinhaaralgemeenbeleid,haarvisieenhaararchitectuur– kleinschalig wonen – als in haar personeelsbeleid.Om dit veranderingstraject zo probleemloos mogelijkte laten verlopen werd in het kader van een diversiteitsplan een begeleidingstraject opgestart met dehoofdverpleegkundigen.Zijkregenimmerseentotaalandererolbinnenhetnieuwewoonzorgconcept.Ookde verpleegkundigen werden via opleiding en begeleiding voorbereid op de nieuwe manier van werken.Tegelijkertijdwerdenookdefunctie-encompetentieprofielenvoordezefunctiesbijgestuurd.Voor een aantal ondersteunende functies bleek dit veranderingstraject minder evident. De instroom enretentievanmedewerkersindeschoonmaak,woningassistentenenverzorgendenbleefeenmoeizaamproces.Deorganisatiebeslootdaaromeenaantalinstrumententeontwikkelenomhetwerkenmetcompetentiesooknaardelagerefunctiesdoortetrekken.Uitdewerkingbinnendeverschillendeentiteitenbleekimmersdatzijzichmindergewaardeerdvoeldenenweerstandblevenvertonenindenieuwewerkomgeving.Concreetwerdenercompetentieprofielenopgemaaktvoorwoningassistent,chauffeurbegeleiderenexternepoetshulp.Dezecompetentieprofielenwerdenopgemaaktinkleinewerkgroepenwaarbijzowelfunctiehoudersals leidinggevenden (verpleegkundigen en verantwoordelijken keuken en logistiek) werden betrokken. Eriseengrootdraagvlakontstaanvoorhetwerkenmetcompetentiesomdaterveelmedewerkersbetrokkenwaren bij dit proces en omdat er vertrokken is van hun dagelijkse werking en hun concrete vragen enbehoeften.Deorganisatieheeftervarendathetproces tijdenshetopmakenvandecompetentieprofielenookeenwezenlijkebijdrageheeftgeleverdaandewerking,deverduidelijkingvandefunctie-inhoudenendeonderlingesamenwerking.Debetrokkenheidvanallemedewerkersbijditproceszorgdeervoordatzesamenopzoekgingennaarmogelijkhedenomdewerkingteverbeteren.

Dezeactieshebbenervoorgezorgddaternietalleengewerktisaaninstrumentenomhetcompetentiebeleidtevertalennaardemeeruitvoerendeenondersteunendefuncties,maarookdater–dankzijditproces–meerbegripisgekomenvoorelkaarsfunctieentaakinhoud,voordecompetentiesvandebetreffendemedewerkers.Ditheeftvooraleenpositief effectgehadopdecommunicatieopdewerkvloer.Erisduidelijkwerkgemaaktvanhetwegwerkenvanweerstanden,eriseenpositiefklimaatontstaantenaanzienvandezenieuwefunctiesen de betrokken functiehouders voelen zich veelmeer gewaardeerd dan voorheen. Dewoningassistentenvoelenzichnugewaardeerdalseffectieflidvanhetteam.Deexternepoetshulpenhebbentweemaandelijkseendienstvergaderingmetvasteagendapunten,waardoorookbijheneenteamgevoelontstaanis.

51

Borgerstein vzw

Sector: Gehandicaptenzorg, ouderenzorg

en sociaaleconomische tewerkstelling

(social profi t)

Regio: mechelen

Borgersteinvzwbiedttewerkstellingaaneen600medewerkersinhaardrie

afdelingen(gehandicaptenzorg,ouderenzorgensociaaleconomischbedrijf).Zijstarttendeimplementatie

vanhuncompetentiebeleidbinnenhetsociaaleconomischbedrijfwaarmenopzoekwasnaareenmonitor.

Voor de functie van monitor werd in nauw overleg met de functiehouders, de sociale dienst en de

verantwoordelijke een competentieprofiel opgemaakt. Hierin werd een clustering gemaakt van alle

competenties die nodigwaren voor de functie vanmonitor. Dit competentieprofiel werd als basis en

praktisch voorbeeld gebruikt om zowel het directiecomité, de leidinggevenden als demedewerkers te

overtuigenvandemeerwaardevaneencompetentiebeleid.

Op basis van dit profiel en de vertaling van de waarden van de organisatie naar kerncompetenties

werdenhet directiecomité ende stuurgroepdiversiteit (n.v.d.r. dit trajectwerd opgezet inhet kader

vaneendiversiteitsplan)overtuigdomhetcompetentiebeleidverderuitterollen.Omhiereenzogroot

mogelijkdraagvlakvoortecreërenwerdenerperafdelinginformatievergaderingengeorganiseerdvoorde

verantwoordelijkenenleidinggevenden.Omdatdeorganisatiewerktmetveelverschillendefunctieswerd

ernagedachtoverdemanierwaaropdeimplementatiezoefficiëntmogelijkkongebeuren.Erwerdmet

deverantwoordelijkenenleidinggevendenafgesprokenwelke stappenzebijvoorkeurachtereenvolgens

zoudenzettenbinnenhunafdelingen.

Ineersteinstantiewerderopgestartindeafdelinggehandicaptenzorgwaarmenbegonmetdeuitwerking

van het profiel van coördinator. Op basis van dit proces werden er een aantal verantwoordelijken

aangestelddiehetprocesverderhebbenuitgewerktvoordeelafdelingenenprocesbegeleiderzijngeweest

bijdeopmaakvaneencompetentieprofiel.Totnogtoewasditeensuccesverhaal.Vooreenaantalfuncties

werdendecompetentieprofielenvolledigzelfstandiguitgewerkt,vooranderefunctieswerdditinoverleg

meteenexternebegeleidergedaan.

Binnenhetsociaaleconomischbedrijfishetproceszelfstandigverdergezet.Hierwerdeerstdeomzetting

naardekerncompetentiesgedaan.Indeafdelingouderenzorgstartmenopkortetermijn.

Door deze manier van werken bleef de invoering van een competentiebeleid niet alleen de

verantwoordelijkheid van de personeelsdirecteur,maarwerdenmedewerkersbetrokkeninhetproces.

Hetruimedraagvlakwerdgecreëerddoordezeeruitgebreideinformatiesessies.Competentieszijnintussen

geenvreemdgegevenmeerbinnenBorgersteinvzw.

52

Com

mun

icat

ie

53

54