Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe...

53
Draagvlak en Draagkracht

Transcript of Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe...

Page 1: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

Draagvlak en Draagkracht

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 1 09-03-2015 17:07

Page 2: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

Draagvlak en DraagkrachtBesturen van complexe vraagstukken

met procesmanagement

Gert van der Kolk Marie-Josée Dries

AC

E

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 3 09-03-2015 17:07

Page 3: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

© 2015, Koninklijke Van Gorcum BV, Postbus 43, 9400 AA Assen.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze

uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of

openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door

fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke

toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen

uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet dient men de daarvoor

wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060,

2130 KB Hoofddorp www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave

in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) kan men zich

wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus

3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl).

NUR 801

ISBN folioboek 9789023253891

ISBN ebook 9789023253907

Grafische verzorging: Imago Mediabuilders, Amersfoort

Omslagontwerp: Kim Boeren, Viesrood grafisch & interactief ontwerp

Omslagillustratie: Michel Snoep

Uitgave: Uitgeverij Koninklijke Van Gorcum, Assen

Druk: Drukkerij Van Gorcum, Assen

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 4 09-03-2015 17:07

Page 4: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

V

INHOUD

Voorwoord �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� IX

DEEL 1 OPMAAT ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������1

Hoofdstuk 1 Inleiding ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 31�1 Wat is procesmanagement? ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 31�2 Positionering �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 41�3 Vormen van procesmanagement������������������������������������������������������������������������������������������ 71�4 Wat biedt ACE? �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������111�5 Leeswijzer ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 14

Hoofdstuk 2 De context van procesmanagement������������������������������������������������������������������� 172�1 Het belang van de context ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 172�2 Samenwerking als waagstuk ������������������������������������������������������������������������������������������������ 192�3 Rolonduidelijkheid ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 212�4 Politiek, overheid en participatie �������������������������������������������������������������������������������������� 232�5 Gemeenschap en netwerk �������������������������������������������������������������������������������������������������������� 252�6 Snijverliezen ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 272�7 De betekenis van de context voor procesmanagement ������������������������������� 29

Kies een gestructureerde procesaanpak; Maak en houd de rollen duidelijk; Inventariseer de waarden, belangen en knooppunten in netwerk en gemeenschap; Eerst beschouwen, daarna oplossen; Organiseer tegenspraak van anderen

Hoofdstuk 3 Aangrijpingspunten en diagnose ����������������������������������������������������������������������� 333�1 Perspectief ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 333�2 Ideeontwikkeling ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 35

Voorstelbaar; Maakbaar; Haalbaar3�3 Obstakelvrij maken ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 40

Tijd; Middelen; Kwaliteit3�4 Het organiseren van besluiten als niet duidelijk is wie de doorslag

geeft ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 45Netwerk van actoren; Belangen; De organisatie van de besluitvorming

3�5 Diagnose ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 49

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 5 09-03-2015 17:07

Page 5: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

VI Draagvlak en Draagkracht

DEEL 2 ONTWERPEN ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������51

Hoofdstuk 4 De procesopdracht �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 534�1 De aard van een procesopdracht �������������������������������������������������������������������������������������� 534�2 Optimaliseren van de verhouding tussen opdrachtgever en

opdrachtnemer ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 55Rugdekking; Richting; Rolverdeling

4�3 Verhelderen van de essentie van de procesaanpak ����������������������������������������� 60Proces als container; Proces als metafoor

Hoofdstuk 5 Arrangeren ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 635�1 Speelveld �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 64

Behoeftestelling; Doelstellingen; Criteria; De binnen- en buitenkant van het vraagstuk

5�2 Spelers ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 71De positie van spelers ten opzichte van elkaar; Belangen, behoeften en randvoorwaarden

5�3 Spelregels ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 77

Hoofdstuk 6 Combineren ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 816�1 Divergeren ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 81

Inhoudelijk; Relationeel; Materieel6�2 Exploreren ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 86

Robuustheid; Bedoeling en effect; Finetunen6�3 Convergeren ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 91

Criteria; Nogmaals: belangen, behoeften en randvoorwaarden; Draagvlak en draagkracht

Hoofdstuk 7 Effectueren ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 977�1 Besluit of nieuw begin ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 977�2 Vastleggen ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 99

Materieel; Procedureel; Symbolisch; Legitimiteit7�3 Besluitvorming �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 1037�4 Opvolgen ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 106

Kreukelzones; Het belang van procedures7�5 Ontwerpkwaliteit ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������110

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 6 09-03-2015 17:07

Page 6: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

inhouD VII

DEEL 3 STUREN �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 113

Hoofdstuk 8 Stuurvariabelen �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������1158�1 Begrenzing ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������1158�2 Beheersen en sturen ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������1178�3 Stuurvariabelen: P R O C E S ����������������������������������������������������������������������������������������������118

Hoofdstuk 9 Binding ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 1259�1 Het proces als leeromgeving ���������������������������������������������������������������������������������������������� 125

Vernieuwen en veranderen; Leren in samenwerkingsprocessen9�2 Vertrouwen ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 129

Proces als productiesetting; Voorspelbaarheid, transparantie en controle; Interventiemogelijkheden

9�3 Meervoudig kijken ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 133Van perspectief wisselen; Tellen en categoriseren

9�4 Meervoudig handelen �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 135Verhalen met structuur en betekenis; Causaliteit; Morele oordelen

9�5 Meervoudig zijn ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 137Netwerk en gemeenschap; Voorkeuren; Voorstelling

Hoofdstuk 10 Macht ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 14110�1 Polderen en win-win������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 14110�2 Een definitie van macht ���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 14310�3 Netwerken ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 14410�4 Macht en het procesnetwerk ���������������������������������������������������������������������������������������������� 146

Oprichten; Inrichten; Gebruiken10�5 Macht en ACE ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 149

Arrangeren; Combineren; Effectueren

DEEL 4 PROCESMANAGEMENT ALS PROFESSIONELE OPGAVE ���153

Hoofdstuk 11 Procesmanagement als vak ���������������������������������������������������������������������������������� 15511�1 Rol en zelf ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 15511�2 Kenmerken van een professional ���������������������������������������������������������������������������������� 15711�3 Community ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 15911�4 Practice ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 160

Competenties; Metaregels

Hoofdstuk 12 Tussen het een en het ander �������������������������������������������������������������������������������� 16912�1 Het zoeken naar de gulden middenweg ���������������������������������������������������������������� 16912�2 Dilemma’s �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 17012�3 Tot besluit: de contouren van ACE in de praktijk ����������������������������������������� 179

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 7 09-03-2015 17:07

Page 7: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

VIII Draagvlak en Draagkracht

Noten ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 181

Geraadpleegde literatuur �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 191

Geraadpleegde Internetbronnen ������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 197

Overzicht van geïnterviewden ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 199

Over de auteurs ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 201

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 8 09-03-2015 17:07

Page 8: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

IX

VOORWOORD

Nog niet zo lang geleden was een procesmanager vooral bezig om de asym-metrie tussen procespartijen hanteerbaar te maken� Nu lijkt de focus veel meer te liggen op het creëren van binding en beweging in een context die voor alle procesdeelnemers in vergelijkbare mate onzeker, instabiel en onoverzichtelijk is�

Het speelveld is in sommige opzichten gelijker dan ooit, onder meer door-dat personen en partijen dankzij de moderne informatietechnologie eenvoudi-ger toegang hebben tot meer informatie� Maar de kloof groeit met diegenen die dat niet kunnen bijbenen� Rollen, taken en verantwoordelijkheden van over-heden, private partijen en burgers zijn vloeibaar en raken vermengd� Dat schept nieuwe mogelijkheden, maar kan ook afbreuk doen aan de kwaliteit van draag-vlak en draagkracht voor oplossingen� De groeiende onderlinge afhankelijk-heid van partijen (zoals investeerders, ontwikkelaars, bouwers, overheden, ngo’s) vergroot het risico op een patstelling� Klassieke vormen van doorzet-tings- en hindermacht bestendigen de status quo�

De verwachtingen en context van procesmanagement veranderen sterk� De procesmanager heeft te maken met andere eisen en verwachtingen om effectief en efficiënt te zijn, dan voorheen� Wat betekent dat voor procesont-werp, processturing en de ontwikkeling van het vak? En hoe doe je dat? Hoe integreer je de veranderingen op het speelveld in je procesontwerp en -sturing? Hoe bouw je daar een professionele praktijk van procesmanagement in op?

Sinds 1999 houden we ons intensief met dit soort vragen bezig� Enerzijds door processen te faciliteren en anderzijds door cursussen, trainingen en leer-gangen over procesmanagement te verzorgen� Daarin staat voor ons altijd voorop dat procesmanagement geen kunstje of kunst maar een kunde is� Het is een overdraagbaar en ontwikkelbaar vak dat gaat over concrete, actuele en complexe vragen� Het is dan ook voortdurend in ontwikkeling en heeft baat bij een actieve community of practice van procesmanagers die zich voor de profes-sionalisering van dat vak inzetten� Met dat in het achterhoofd zijn we drie jaar geleden begonnen met een blog over procesmanagement in literatuur, media en werkpraktijk (procesblog�oiospecials�nl)� En met dit boek willen we een op de praktijk gebaseerde bijdrage leveren aan de ontwikkeling van het vak� Pro-cesmanagement plaatsen we in zijn maatschappelijke context, met ACE ont-vouwen we een methodiek voor procesontwerp en processturing, en gericht op de praktijk belichten we competenties, vakuitoefening en professionele dilem-ma’s� We hopen dat het zijn weg vindt naar professionals bij publieke en priva-te partijen in het sociale en fysieke domein, in de dienstverlening en in het algemeen naar mensen die in samenwerking met anderen draagvlak en draag-kracht proberen te realiseren voor doelen en resultaten�

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 9 09-03-2015 17:07

Page 9: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

X Draagvlak en Draagkracht

We bedanken iedereen die zich over zijn of haar procesaanpak in de praktijk heeft willen laten interviewen: Henny den Bieman, Klaas Dijkhuis, Ton van Dortmont, Ruben Faas, Alex Hekman, Sandra van der Horst, Robert Jan Jonker, Wim van de Kerkhof, Albert Kivits, Herman Klut, Jaap Meindersma, Bart Nijst, Gerda van Roode, Chris Schaapman, Joost Schaminée, Cleo Sissingh, Wil Snellen en Gerlinda Tijhuis� Angelique de Knegt bedanken we voor de puntjes op de i� We hebben er ons voordeel mee gedaan dat Hans van Wageningen en Monique de Knegt eerdere versies van de tekst lazen en van opmerkingen heb-ben voorzien� Dank aan Tom Tossijn voor zijn redactionele adviezen en aan Jan van Tatenhove voor de literatuursuggesties en het meedenken over weerbarsti-ge onderdelen� En niet in de laatste plaats bedanken we onze opdrachtgevers en deelnemers van toen en nu aan processen, trainingen, cursussen, workshops en leergangen; hun vragen naar een praktische en gefundeerde aanpak zijn de basis voor dit boek geweest�

Gert van der KolkMarie-Josée Dries

maart 2015

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 10 09-03-2015 17:07

Page 10: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

97

HOOfDsTUk 7effeCTUeReN

In deze laatste ontwerpstap van een procesronde nemen deelnemers met elkaar de proef op de som: brengen de voorgaande ontwerpstappen (Arrangeren en Combineren) uitkomsten op met voldoende draagvlak en draagkracht om gerealiseerd te worden? Of moeten er een of meer stappen terug worden gedaan, om draagvlak en draagkracht op sterkte te brengen (7�1)? Dit Effectue-ren van de geleverde inzet en inspanningen bestaat uit drie onderdelen: het vastleggen van uitkomsten (7�2), het nemen van besluiten daarover (7�3), als-mede het opvolgen van die besluiten (7�4)� We sluiten dit hoofdstuk en deel 2 af met het beoordelen van de kwaliteit van het procesontwerp (7�5)�

opvolgen

AC

E

besluiten

vast

legg

en

Figuur 7.1 Effectueren

7.1 BeslUIT Of NIeUW BeGIN

Effectueren gaat over het vormen van uitkomsten en het is daarom niet meer dan logisch dat procesdeelnemers, eenmaal hier aangekomen, zich bezinnen op het verloop van het proces en wat de mogelijke uitkomsten betekenen voor henzelf, de netwerken die ze verknopen en de gemeenschappen die ze verte-genwoordigen� Daarbij horen vragen als: “Wat wilde ik ook alweer?” “Hoe is daarmee omgegaan?” “Wat zie ik ervan terug?” “Herken ik mijn ideeën en doe-len nog in wat dit proces lijkt te gaan opleveren?” En afhankelijk van de ant-woorden daarop, produceert men uitkomsten die het proces afronden en door middel van andere samenwerkingsmethodieken gerealiseerd kunnen worden, uitkomsten die input zijn voor een volgende procesronde teneinde ze nog scherper in beeld te brengen, of komt men tot de conclusie dat een – voorlopige – afronding nog niet mogelijk is�

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 97 09-03-2015 17:07

Page 11: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

98 Draagvlak en Draagkracht

Dit leidt soms tot de wens een stap over te doen en terug te keren naar het Combineren – om nog meer varianten toe te voegen, sommige oplossingsrich-tingen beter te exploreren, het convergeren nog eens ter hand te nemen� Het is voor de procesmanager dan de kunst om flexibel te schakelen tussen inhoud en vorm enerzijds en het samenspel van actoren en de beleving van individuele deelnemers anderzijds om daardoor te achterhalen waar deze wens aan zit vastgeknoopt, en zijn interventies daar op af te stemmen�

De wens om een stap over te doen, kan immers voortkomen uit misnoegen over de inhoud van wat tot dan toe is geproduceerd� Dan heeft het weinig zin om ijzerenheinig vast te houden aan de afgesproken vorm van het proces en toch te willen vastleggen waar men inhoudelijk niet tevreden over is� Zulk inhoudelijk ongemak vraagt primair om een procedurele interventie, door eerst een of meer stappen terug te doen om daarna de inhoud beter te kunnen aan-pakken: spelen we wel op het goede speelveld, kloppen behoeftestelling en pro-bleemanalyse wel? De variatie die men produceert – en daarmee uiteindelijk de uitkomsten die men genereert – is immers een functie van de overeengekomen probleemstelling� Zo kunnen procesdeelnemers gaandeweg bijvoorbeeld ont-dekken dat onder de problematiek die zij proberen aan te pakken dieperliggen-de vraagstukken schuil gaan – dat onder schurende werkprocessen een verschil van inzicht ligt over de koers van de organisatie en dat men eerst dát heeft aan te pakken; dat achter tal van kleine ongemakken in de samenwerking een wan-trouwen schuilgaat over de verdeling van eventuele revenuen�

Maar ook kan de aanleiding voor die wens liggen in ontevredenheid over de vormgeving van het proces: de spelregels zijn te ruim of beknellen juist de speelruimte, er is onrust omdat deelnemers in- en uitvliegen, het divergeren was te kort of het convergeren wil maar niet lukken� Meer of minder ruimte bieden en de tijd verlengen of bekorten zijn dan meer of minder van hetzelfde en zullen niet wezenlijk iets anders opleveren� Men kan dan beter primair inhoudelijk ingrijpen door vragen te stellen als: “Waarom waren we hier samen aan begonnen? Wat wilden we ook alweer samen bereiken?”� De antwoorden daarop geven indicaties, waaróm spelregels niet voldoen en processtappen niet passen� Zo kan het managementteam, dat eerst op eigen kracht de onderlinge verhoudingen op scherp wilde stellen, ondervinden dat men tóch te aardig blijft tegenover elkaar: men heeft elkaar de volgende dag immers weer nodig� Dat kan aanleiding zijn om alsnog, als kickstarter, iemand in te huren die het proces op gang helpt�

De wens om een of meer stappen over te doen, kan ook liggen in het samenspel van de procesdeelnemers� Als het Arrangeren zorgvuldig is gebeurd, dan staan bij aanvang de juiste spelers op het speelveld� Maar gedurende het spel kunnen spelers uitvallen, vragen om een wissel, door hun achterban wor-den vervangen door een andere speler, zich ontpoppen als zichzelf wegcijferen-de waterdragers of als veeleisende scorende spitsen� Of de noodzaak dient zich aan om spelers die eerder ter zijde waren gelaten of over het hoofd waren gezien, alsnog toegang te geven� Vallen spelers af, of dienen nieuwe zich aan,

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 98 09-03-2015 17:07

Page 12: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

7 effectueren 99

dan begint het spel opnieuw� Want iedere nieuwe procesdeelnemer zal het been willen bijtrekken en zijn stempel op de gang van zaken willen drukken� En als de interactie tussen procesdeelnemers niet loopt, is het soms nodig dat een pro-cesmanager aanstuurt op vervanging of er andere spelers bijplaatst waardoor hij de dynamiek van de interactie verandert� Dat zien we soms gebeuren als door onverenigbaarheid van karakters de destructieve interactie tussen spelers niet zal verbeteren, waardoor het raadzaam is een van beiden of allebei, in overleg met hun achterban, te vervangen�

Ongemak over mogelijke uitkomsten kan, tenslotte, ook aanleiding zijn om terug te deinzen voor het Effectueren en in plaats daarvan een of meer stap-pen over te willen doen� Zulk ongemak is een subjectieve beleving van proces-deelnemers, die niet voor discussie vatbaar is maar uitermate serieus moet worden genomen� Wie zulk ongemak negeert, diskwalificeert de eigenaar ervan en verkleint de kans op uitkomsten met draagvlak en draagkracht tot verwaarloosbare proporties� Het is beter om op de eerste plaats te onderzoeken of men door het aanbrengen van wat randvoorwaarden het ongemak relatief eenvoudig kan wegnemen en als dat niet kan op de tweede plaats op zoek te gaan of redenen voor het ongemak liggen in de vormgeving of de inhoud�102 Mocht dat zo zijn, dan is het inderdaad nodig een of meer stappen over te doen� Zo eindigt bijvoorbeeld een uitzending van het VPRO-programma De slag om Nederland in bijna tastbaar ongemak� Aan de orde is een uitbreidingsplan van een provinciale weg en de gevolgen daarvan voor Zwaagdijk-West� De gede-puteerde wordt door de programmamakers uitgenodigd om – zonder ambte-naren – mee te gaan naar een gesprek met boze bewoners� Ze zou daartoe moe-ten plaatsnemen in een goud geverfde auto met Nederlandse vlaggetjes voorop, die de ‘Landroofmobiel’ heet� De auto rijdt uiteindelijk zonder passagier weg�103

7.2 VAsTleGGeN

De uitkomsten van een procesronde leg je met elkaar vast� Zo’n vastlegging is de opstap naar besluitvorming en opvolging, naar de volgende procesronde of het daadwerkelijk realiseren van de uitkomsten� Die opstap moet daarom goed doortimmerd in elkaar zitten; een procesmanager let daarbij op drie essentiële aspecten: de materiële, procedurele en symbolische dimensie van het vastleg-gen� Hij zorgt ervoor dat die kunnen rekenen op legitimering door de proces-deelnemers�104

MaterieelIn de vastlegging van de opbrengsten van een procesronde stollen de daaraan voorafgaande inspanningen van de procesdeelnemers� Al hun ambities, onder-zoeken, verkenningen, probeersels, onderhandelingen, hun ondernemen, crea-tiviteit, weerspannigheid en durf hebben geleid tot een of meer oplossingsrich-tingen� En een vastlegging is daarvan de representatie� De vluchtigste vorm is de mondelinge afspraak, die onmiddellijk kan verwaaien nadat de laatste

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 99 09-03-2015 17:07

Page 13: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

100 Draagvlak en Draagkracht

woorden zijn uitgesproken� Dat hóeft natuurlijk niet te gebeuren, maar een vastlegging heeft bij voorkeur toch een meer materieel karakter: de handdruk die een afspraak bezegelt, een e-mail die onder alle betrokkenen wordt ver-spreid, een brief, een nieuwsbrief, een stukje op een blog of op een facebook-pagina, een tweet, een stukje in de krant met een foto erbij� Meer officieel aandoende verschijningsvormen zijn vastleggingen in intentieverklaringen, samenwerkingsovereenkomsten, conceptcontracten, beleidsnota’s, beschikkin-gen en dergelijke�

“ Het gebeurt wel eens dat ik in een langer lopend project verschillende wethouders meemaak. De ene is bijvoorbeeld een bescheiden type, die graag de zaken goed regelt en niet zo nodig op de voorgrond hoeft. Zijn opvolger zoekt juist graag de publiciteit op. Daar kun je op inspelen. Dan stel ik bijvoorbeeld voor om bij de overhandiging van een rapportage een fotograaf van de krant erbij te halen. Je moet dat aanvoelen en, zonder jezelf te verloochenen, de ander bedienen en geven wat hij verwacht.”Wil Snellen, procesmanager

Hoewel de materiële kant van een vastlegging op het eerste gezicht misschien van minder belang lijkt, bevat die toch een aantal aangrijpingspunten die voor sturing vatbaar zijn� De materialisatie van een uitkomst kan men immers vast-pakken, ondertekenen, inlijsten, ophangen, versieren, versturen en uitpakken – en zulke activiteiten helpen, de band ermee te versterken� Ook kan men zo’n uitkomst aan een ander geven, die er een betekenis aan zal geven en zich ertoe zal gaan verhouden – en zo bijdragen aan de verspreiding en doorwerking van de uitkomsten� En niet in de laatste plaats is de materialisatie van een vastleg-ging de vindplaats van bedoelingen – een bron waarnaar men kan terugkeren als onduidelijkheid of onenigheid ontstaat over de intentie of uitvoering ervan�

ProcedureelBehalve de materialisatie van uitkomsten is een vastlegging ook een onderdeel van een procedure� Op de eerste plaats is een vastlegging een fase in een zorg-vuldig opgebouwde procesarchitectuur, bestaande uit ontwerpstappen (ACE) en stuurvariabelen (PROCES, zie hoofdstuk  8)� Deelnemers kennen die pro-cesopbouw, hebben aan inhoud en vorm daarvan zelf actief bijgedragen en weten daardoor ook precies, wat er aan de vastlegging vooraf is gegaan en wat er daarna nog komt� Een vastlegging is daarmee, ten tweede, ook de procedu-rele markering van de overgang van opbouw naar uitvoering die daardoor in de procesgang enerzijds geschiedenis creëert (“Dit hebben wij allemaal gedaan en meegemaakt, om hier te komen”) en anderzijds de toekomst voorspelt (“En om het verder te brengen, moet dit en dat gebeuren”)� Een vastlegging is daar-om, ten derde, ook een procedureel punt waarop procesdeelnemers de stolling wegen en zich bezinnen op vragen als: “Voldoet deze uitkomst aan de ideeën

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 100 09-03-2015 17:07

Page 14: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

7 effectueren 101

en doelen waarmee ik het proces in ben gestapt? En aan de criteria die ik van mijn achterban heb meegekregen? Zal ik deze uitkomst ‘thuis’ kunnen verko-pen? Hoe ga ik dat doen?”

Door deze vragen te beantwoorden, toetst een procesdeelnemer een vast-legging aan de belangen en behoeften van de gemeenschap die hij represen-teert� Anderzijds is hij, ten vierde, ook een knooppunt in en van onderling sterk afhankelijke netwerken� Dat stelt hem in staat de procedures van de procesar-chitectuur te verbinden met de procedures van de netwerken waarmee hij direct en indirect ook verbonden is� Als hij die weet te synchroniseren, draagt dat bij tot heldere besluitvorming en een soepel procesverloop�

“ Het waterschap sluit veel intentieverklaringen, convenanten en samen-werkingsovereenkomsten. Doorgaans zijn dat goede producten, want ze leggen vast wat de organisatie belangrijk vindt en waar we het met onze partners over eens zijn. Daar geeft iedereen dan ook nog eens een bestuurlijke klap op. Dat is belangrijk, want daarmee wordt het makke-lijker om wat er in die samenwerkingsovereenkomsten staat ook uitge-voerd te krijgen.”Gerda van Roode, bestuursadviseur

SymbolischHet pact is populair in de polder – zo kennen we het pact van Westfriesland, Duivenvoorde, Garderen, Twickel, Parkstad, Teylingen, Poldertrots, Savelberg, Rede, Amsterdam, De Waard, Darp, Bleskensgraaf, Thorn, Sint-Michielsgestel, het Noorden, Rijnauwen, Loevestein, Zuid, et cetera…

De term ‘pact’ is niet toevallig gekozen maar wordt gebruikt om de sym-bolische waarden van zo’n vastlegging te benadrukken en versterken� Door hun verbond een pact te noemen, geven de ondertekenaars er een specifieke betekenis aan� Een pact is letterlijk een afspraak of overeenkomst en is verwant met het Latijnse pax, vrede� Men sluit dus vrede en een pact sluiten, heet ook wel pacteren; daar kleeft dan weer iets samenzweerderigs aan, en wie de moei-te neemt die pacten te bestuderen, zal het opvallen dat ze meestal gaan over het tot stand brengen van een ingewikkelde en beslist niet voor de hand liggende samenwerking tussen partijen die niet elkaars natuurlijke bondgenoten zijn, maar zich tot elkaar veroordeeld weten omdat zij alleen dan de problemen kun-nen oplossen die aan hun min of meer afgedwongen samenwerking ten grond-slag liggen� Een pact is het sluitstuk van een ingewikkeld en langdurig vredes-proces, waarin alle partijen zwaar hebben geïnvesteerd en dat zij daarom graag tot een goed einde gebracht zien worden� De betere pactnamen verwijzen naar de locatie waar de samenzweerders hun verbond hebben gesloten of naar het gebied waar zich de problemen voordoen� De deelnemers laten met het pact weten dat zij hebben samengespannen om de problemen van dat gebied een kopje kleiner te maken� De symboliek van het pact impliceert de zwaarte van

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 101 09-03-2015 17:07

Page 15: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

102 Draagvlak en Draagkracht

rollen, verwachtingen en verantwoordelijkheden� Het is menens, is de bood-schap, en wie een pact verbreekt, verbreekt de vrede en begint een oorlog�

De symboliek van bijvoorbeeld de intentieverklaring als vastlegging ver-schilt hiermee hemelsbreed� Zo’n verklaring is niet veel meer of minder dan een vastlegging van de bedoeling van procespartijen om onder overigens gelijkblijvende omstandigheden iets te doen of te laten� Verandert er iets in de omstandigheden, dan kunnen ook de bedoelingen veranderen� Een intentie-verklaring is wel serieus, maar niet heel ernstig of veelomvattend; omdat het over bedoelingen gaat, kun je er redelijk eenvoudig onderuit, en de impliciete afspraak is dat partijen elkaar dat, als puntje bij paaltje komt, niet al te kwalijk nemen – want wat de één mag, mag de ander ook� En waar een pact emotie oproept door de associatie met vrede en oorlog, denken we bij een intentiever-klaring eerder aan een administratieve handeling of een stap in een lange, bureaucratische weg�

LegitimiteitEen vastlegging heeft een grote legitimiteit, als ze door alle procesdeelnemers wordt gedragen én als iedereen eraan bijdraagt haar verder te brengen, door tijd, geld, energie, kennis, kunde en besluitkracht te investeren in de besluitvor-ming en opvolging ervan� Als partijen afvallen of afhaken, dan is het aan de andere partijen om te beoordelen of zij het draagvlak en de draagkracht voor de vastlegging voldoende sterk vinden om door te gaan, of dat zij een of meer stap-pen terug willen zetten zodat de afvallers en afhakers alsnog weer mee kunnen doen� Hoe dan ook vermindert de, ook door derden zo ervaren, legitimiteit als een vastlegging niet wordt gedaan door alle partijen die aan het proces zijn begonnen� Het wijst er immers op dat er partijen zijn die zich als afvallers of verliezers beschouwen, of die vinden dat ze aan de kant zijn gezet, waardoor in- en externe toeschouwers vraagtekens kunnen zetten bij het level playing field en zich af kunnen vragen of wel iedereen even serieus wordt genomen� Zulke vragen hollen een vastlegging uit en daarom is er procesmanager en -deel-nemers doorgaans veel aan gelegen, om met iedereen de eindstreep te halen�

De legitimiteit van een vastlegging wordt vergroot als ze door procesdeel-nemers kan worden ingebed in de gemeenschappen die zij vertegenwoordigen en de netwerken die zij verknopen� Men moet de resultaten immers ‘thuis’ kun-nen verkopen, en checkt daarom tijdig, zoals hiervoor al opgemerkt, de repre-sentatie van belangen en behoeften van hun ‘thuis’ en de synchronisatie met besluitvorming daar� En overigens is dat niet alleen de procesdeelnemers, maar ook de procesmanager een zorg� Die zal op die check een double check uitvoeren: stemt een deelnemer met een vastlegging in, omdat hij hoopt dat men daar thuis akkoord mee gaat, of omdat hij daar een redelijke verwachting van heeft? Een vastlegging boet aan legitimiteit immers sterk in, zodra ze door een van de gerepresenteerde partijen wordt afgeserveerd� Procesdeelnemers streven juist na, dat wat zij hebben vastgelegd, bekrachtigd en gelegitimeerd wordt door besluitvorming – en daarover handelt de volgende paragraaf�

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 102 09-03-2015 17:07

Page 16: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

7 effectueren 103

7.3 BeslUITVORMING

De uitkomst van een procesronde wordt vastgelegd, en personen en partijen hebben daar vervolgens het besluit over te nemen dat ze die uitkomst gebrui-ken als uitgangspunt voor de volgende stap: als input voor nog een procesron-de of als start van de productie van een resultaat� Dat wil zeggen: handelen volgens de intentieverklaring, de samenwerkingsovereenkomst eerbiedigen, het pact uitvoeren, de contractbepalingen naleven� Maar ook: de opbrengst voorleggen aan en verdedigen tegenover de achterban, bepalen of men aan een volgende ronde meedoet en wie dan als vertegenwoordiger wordt afgevaar-digd en meer in het algemeen: het nemen van een besluit over het aanwenden van de schaarse middelen, zoals tijd, geld, netwerk, kennis en kunde, die nodig zijn om niet alleen draagvlak maar ook draagkracht voor de vastgelegde uit-komsten te mobiliseren�

In Nederland maken we steeds vaker een beslissing dan dat we die nemen� Als anglicisme is het maken van een beslissing niet zo fraai, maar het drukt wel adequaat uit dat je een besluit en de totstandkoming ervan in elkaar kunt zet-ten, dat je eraan kunt knutselen en dat het daarmee tot op zekere hoogte bestuurbaar is� Daarmee staan we dus voor de vraag, hoe je een goed besluit maakt�

“ De besluitvorming over de projecten die ik leid, wordt voorbereid in projectgroepen, adviesgroepen en bestuurlijke overleggen. Ik zorg er altijd voor dat er verslagen zijn die worden vastgesteld voordat een besluit wordt genomen. Daarmee maak ik herleidbaar wat in het verle-den is besproken en voorkom ik dat achteraf onduidelijk is wat er eerder van werd gevonden. Ook maak je bijvoorbeeld mee dat er in de tussen-tijd verkiezingen zijn geweest, het speelveld is veranderd, een partij er anders tegenaan kijkt. Dan is het van belang dat goed is vastgelegd wat er in het verleden besproken en besloten is.”Joost Schaminée, projectmanager dijkversterkingen

Procesmanagement is een hulpmiddel om draagvlak en draagkracht voor inhoud te verkrijgen� Het draait er uiteindelijk om dat doelen dichterbij wor-den gebracht en resultaten worden gerealiseerd� In dit licht zijn besluiten waar-van bedoeling en effect in de uitvoering intentioneel samenvallen beter dan besluiten waarvan bedoeling en effect niet-intentioneel uit elkaar lopen�105 Neem de casus van de jongen die twee meter te dicht bij school woont om in aanmerking te komen voor een gratis buskaart�106 De gemeente heeft de grens bepaald op 3,2 kilometer en heeft daarmee bedoeld te bereiken dat wie dichter-bij woont geen buskaart krijgt en wie verder woont wel zo’n kaart kan krijgen� En hoewel je kunt zeggen dat de grensbepaling niet tegen specifiek deze jongen is gericht en dat overigens elke grens willekeurig is, vallen in de uitvoering van het gemeentebesluit bedoeling en effect samen� Of neem de accijnsverhoging

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 103 09-03-2015 17:07

Page 17: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

104 Draagvlak en Draagkracht

op (diesel)brandstof: pompstationhouders in de grensstreek zeggen dan stee-vast, aan hun verminderde omzet te merken dat hun klanten over de grens gaan tanken� Zij claimen dat daardoor niet alleen hun inkomsten afnemen maar ook de belastingopbrengst voor de staat daalt en brengen daarmee als argument in stelling dat het besluit de accijnzen te verhogen mank gaat aan het uiteenlopen van bedoeling en effect: in plaats van meer zijn er minder belas-tingopbrengsten�107

“ Om voor goede besluiten te zorgen, ben ik op tal van borden aan het schaken en in vele gremia bezig de besluitvorming te begeleiden. Er wordt besloten op basis van stukken en het is belangrijk dat alles wat ertoe doet, dus niet alleen het technisch-inhoudelijke verhaal, in zo’n stuk staat. De politieke context, de geschiedenis, hoe is de buitenwacht erin meegenomen et cetera. Het is vervolgens aan de beslissers, een keuze te maken.”Gerda van Roode, bestuursadviseur

Hoe maak je een goed besluit met een optimale kans dat in de uitvoering bedoe-ling en effect samenvallen? In de sociale psychologie zijn tal van mechanismen, eigenschappen en onhebbelijkheden beschreven die het ons moeilijk maken zo’n soort besluit te nemen� We zijn geneigd te denken in resultaten in plaats van mogelijkheden en zien daardoor kansrijke opties over het hoofd� We zijn door-gaans niet sterk in het reflecteren op onze besluitvormingsprocessen waardoor we ze maar moeilijk kunnen verbeteren; omgaan met cijfers en waarschijnlijkhe-den vinden we lastig, waardoor we voor de hand liggende verbanden en moge-lijkheden voor ingrepen missen� Ook horen we eerder wat onze mening onder-streept dan wat die ondergraaft en doorgaans zijn we ten onrechte optimistisch over de juistheid van onze afwegingen�108 En door te onderkennen dat deze val-kuilen er zijn, zien we ze misschien eerder en lopen we minder risico erin te vallen� Maar om goede besluiten te maken is meer nodig: een deugdelijke struc-turering van het besluitvormingsproces zelf� Het werk van Hetebrij over excel-lente besluitvorming geeft daarvoor een aantal aanwijzingen�109 Kwalitatief goede besluitvorming omvat besluitkracht en inhoudskwaliteit, die je kunt bevorderen door verstandig om te gaan met macht en communicatie� Overgehe-veld naar onze procescontext gaat macht dan over het afspreken en hanteren van regels voor wie meedoen, hoe er in het proces besluiten worden genomen en wie het proces regisseren� Als je dat helder afspreekt, neemt de besluitkracht toe� (Zie over macht verder hoofdstuk  10�) Door middel van communicatie maak je duidelijk waar het proces over gaat� Hetebrij noemt dat een richtingge-vende visie, wij hebben het over het inrichten van het speelveld� Een kwaliteits-criterium is, dat alle relevante kennis en belangen op tafel zijn gekomen en dat tegenspraak vruchtbaar is gemaakt� Hoe beter je dat doet, des te groter is de inhoudskwaliteit� Daarvan afgeleid kunnen de volgende punten ertoe bijdragen

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 104 09-03-2015 17:07

Page 18: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

7 effectueren 105

het besluitvormingsproces adequaat te structureren en daarmee de kans op het nemen (maken) van goede besluiten te vergroten:1� Arrangeer het proces met spelers, speelveld en spelregels en spreek daar-

bij ook af: – wie met welke regels het proces regisseert; – hoe en met wie gedurende de procesdoorloop besluiten worden

genomen�2� Organiseer het proces in Combineren en Effectueren en maak afspraken

over: – de snelheid van de processtappen; – inbreng van relevante kennis en belangen, inclusief tegenspraak; – het vastleggen van uitkomsten (vgl� paragraaf 7�2)�

3� Voer het proces uit en – plaats idee en doelen weer in het brandpunt bij weerstand en tegen-

stand: “waarom willen we dit?”, “wat willen we ook alweer berei-ken?”;

– zie toe op de gemaakte afspraken en pas zo nodig positieve en nega-tieve sancties toe�

Hier snijdt het mes aan twee kanten� Wie zijn proces goed structureert, bijvoor-beeld met ACE en PROCES (zie hoofdstuk 8) vergroot de kans op de vastleg-ging van uitkomsten die binnen de groep van procesdeelnemers op draagvlak en draagkracht kunnen rekenen� En wie goede besluitvorming wil, structureert niet alleen het proces met en van de procesdeelnemers� Hij structureert ook het proces dat zijn eigen gemeenschap doorloopt om over draagvlak en draag-kracht te besluiten� Daarbij is het belangrijk:• transparant te zijn over de wijze waarop het proces is gearrangeerd en hoe

combineren en effectueren verlopen;• de achterban de ruimte te geven de implicaties van de voorgestelde

besluitvorming te onderzoeken en zo nodig constructief tegen te spreken;• duidelijkheid te scheppen over de gevolgen daarvan: waarmee gaat men

nog wel, en waarmee niet meer terug naar de andere procesdeelnemers?

“ Om een goed besluit te krijgen, moet je aan de voorkant als procesma-nager je spel goed gespeeld hebben. Je moet met je samenwerkings-partners de consequenties van een besluit hebben verhelderd, duidelijk maken wat de onveranderlijke kern is en waar nog ruimte zit, alternatie-ven in kaart hebben gebracht, zorgen dat je netwerk op orde is en met lobbywerk kun je nog wat masseren. Als je een besluit als een brij van mogelijkheden aanbiedt, ben je aan de goden overgeleverd en wordt er misschien een compromis gesloten op de verkeerde onderdelen. En aan de achterkant repareren is praktisch onmogelijk.”Alex Hekman, programmamanager Deltaprogramma

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 105 09-03-2015 17:07

Page 19: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

106 Draagvlak en Draagkracht

7.4 OPVOlGeN

We willen de investering in het proces laten renderen en zien daarom graag dat kwalitatief goede besluiten tot resultaten leiden waarvan bedoeling en effect samenvallen� Om dat voor elkaar te krijgen, moeten we ook de opvolging van besluiten regelen� Daarvoor kunnen we voor een deel terugvallen op methoden en technieken van risicomanagement – door een slimme mix te maken van hard en soft controls en daardoor een basis te leggen voor een breed spectrum van beheersmaatregelen�110 Voor een ander deel kunnen we gebruik maken van methoden en technieken die in onder meer projectmanagement zijn ontwik-keld en beproefd – het maken van ex post- en ex ante-evaluaties, het inrichten van monitorsystemen en -rapportages, het aanbrengen van incentives voor goed gedrag, et cetera�111 Opvolgen gaat dus verder dan alleen uitvoeren� Het wil daarnaast ook zeggen: de stand van de uitvoering volgen, de effecten daar-van in beeld brengen en die toetsen aan de oorspronkelijke resultaatverwach-tingen en bedoelingen die aan het besluit zijn vastgeknoopt� Dit hoeft niet altijd de verantwoordelijkheid of overeengekomen taak van de procesmanager te zijn; wel mag men van hem verwachten dat hij het proces zodanig heeft inge-richt, dat afspraken over de borging van de uitkomsten worden vastgelegd en in de besluitvorming betrokken� In de volgende paragrafen besteden we aan-dacht aan twee aspecten daarvan, die de kans vergroten dat besluiten daad-werkelijk een vervolg krijgen: het aanbrengen van kreukelzones alsmede het goed verzorgen van procedures�

“ Bij het ontwikkelen van een integrale straataanpak is het even spannend als we te maken krijgen met de planningen van de deelnemende organi-saties: maken ze dan echt keuzes in de timing, gaan ze nu eerst de hotspots in wijk A aanpakken en pas daarna het werk in wijk B? Afspraken die we nu maken, moeten we dus goed vastleggen, zodat er helderheid is over de koers en daar ook op hoog niveau in een organisa-tie mee wordt ingestemd: dit vinden we als woningcorporatie of als wel-zijnsstichting een goede aanpak, en we passen er onze planningen en onze inzet op aan.”Klaas Dijkhuis, programmamanager

KreukelzonesBesluiten en samenwerking zijn kwetsbaar voor uitvoering� Het lijkt wel of Willem Elsschot zijn gedicht “Het Huwelijk” heeft geschreven voor de frustra-ties die daarmee gepaard gaan� De regels “…want tussen droom en daad / staan wetten in den weg en praktische bezwaren…” zijn immers onderhand stuk geciteerd om de kloof te verbeelden die vaak gaapt tussen theorie en prak-tijk, tussen wens en realisatie, tussen besluit en uitvoering� Dan blijkt het leven van alledag opmerkelijk resistent tegen beleidsvoornemens, plannen, pacten en maatregelen� Bedoeling en effect van een besluit lopen onvoorzien en ongewild

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 106 09-03-2015 17:07

Page 20: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

7 effectueren 107

ver uiteen� Beleid moet worden veranderd en bijgesteld, besluiten herzien, effecten gerepareerd�

Overigens vervolgt Elsschot met “…en ook weemoedigheid, die niemand kan verklaren, / en die des avonds komt, wanneer men slapen gaat”� En als we “Het Huwelijk” opvatten als een metafoor voor de samenwerking tussen gefrustreerde procespartners, zijn ook die (veel minder vaak geciteerde) regels toepasselijk� Want in de dagelijkse praktijk komt de samenwerking tussen pro-cespartijen onder druk te staan wanneer de uitvoering achterblijft bij de ver-wachtingen� Bijvoorbeeld omdat een bijstelling van de koers positieve effecten heeft voor de een en nadelige effecten voor de ander, omdat een partij te maken heeft met tegenslag waardoor het moeilijker wordt om zijn verplichtingen na te komen, omdat de achterban van een samenwerkingspartner zich alsnog roert en aanpassingen verlangt van de oorspronkelijke besluiten� De een wil het anders, de ander wil het houden zoals het was of wil voor die verandering tenminste iets terug� Voor je het weet, zijn de onderhandelingen heropend en stokt de uitvoering� De hang naar het vertrouwde wint het vaak van de drang naar vernieuwing�

Wie vooruitkijkt, heeft aan de voorkant van het proces spelregels en pro-cedures afgesproken om met zulke eventualiteiten voorspelbaar en transpa-rant om te gaan en het vertrouwen in de samenwerkingspartners te behouden� Dan hebben zij een ‘robuust’ besluit genomen en daarmee bedoelen zij dan een besluit dat krachtig is en hecht in elkaar zit, dat stevig is ‘verankerd’, dat toekomstbestendig is en bestand tegen de inwerking der elementen� Boven-dien is zo’n robuust besluit een reflectie van de sterkte van de samenwerking tussen de partijen� Die hebben dan al teveel ‘met elkaar meegemaakt’ om het nu ‘stuk te laten gaan’ en bovendien kan de samenwerking ‘wel tegen een stootje’�

“ De procesmanager van Ruimte voor Ruimte had mandaat geregeld om namens alle private partijen de onderhandelingen te voeren met de provin-cie. Maar niet alles kun je mandateren. Elk bedrijf heeft een autonome positie, een achterban en regels en richtlijnen waarmee je rekening moet houden. Banken bijvoorbeeld, hebben strikte protocollen voor het aangaan van verplichtingen en risico’s. Je moet dus heel goed terugkoppelen en voortdurend inschatten wat je nog binnen je mandaat vindt vallen en wat je mee terug wilt nemen naar de partijen die je vertegenwoordigt.”Wim van de Kerkhof, sectorhoofd gebiedsadvies

Wat robuust en verankerd is, loopt echter het risico zo stevig op zijn plek te staan dat het niet meer meebeweegt met veranderende omstandigheden en zich daar dus per saldo tegen verzet� Zo’n besluit of samenwerking noemen we dan een RYF-systeem: het is robust yet fragile� Wat is vastgezet, ervaart de erode-rende kracht van verandering� Als een achterban mort en een besluit aangepast

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 107 09-03-2015 17:07

Page 21: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

108 Draagvlak en Draagkracht

wil hebben, helpt het niet te verklaren dat dat besluit ‘robuust’ is, want dan is het alternatief dat ergens anders iets stuk gaat: bij de achterban omdat ze bak-zeil moet halen, bij de vertegenwoordiger omdat hij teruggefloten wordt of bij de samenwerkingspartners omdat zij moeten inleveren� (Als een representant een besluit toch wil laten zoals het is, rest hem uiteindelijk niets anders dan zijn gewicht in de schaal te gooien, zijn tomatenpak aan te trekken, de zaak per-soonlijk te maken en uit te stralen: “ik sta voor dit besluit; wie aan dit besluit komt, komt aan mij”� Dan is niet zozeer het besluit, als wel de representant robuust�)

Veerkracht wordt wel gepresenteerd als een alternatief voor RYF�112 Het is een voor de hand liggend beeld, want wat veerkracht bezit, buigt mee met tegenwind en veert terug als de wind gaat liggen� Geef een systeem dat tegen een stootje moet kunnen een schokbreker – een veer die de kracht van de schok opvangt, daarna terugkeert in zijn uitgangspositie en het systeem zelf onveran-derd laat� Daarin schuilt ook de zwakte van het beeld van veerkracht in een procescontext – want het wekt onbedoeld de suggestie dat het besluit of de samenwerking door die veerkracht wordt afgeschermd van invloeden van bui-tenaf� Maar die buitenwereld wil nou juist wel invloed en een goed gestructu-reerd besluitvormingsproces omvat ook tegenspraak – we doen er daarom beter aan, een besluit of samenwerking van kreukelzones te voorzien� Dat is een gebied in de samenwerking en een onderdeel van een besluit dat veran-derd kan en mag worden, dat de energie van die verandering kan absorberen en daardoor de kern van de samenwerking of het besluit beschermt�

Wat hebben we nodig om kreukelzones aan te brengen? Op de eerste plaats een gezamenlijk beeld van de wezenlijke en niet te vervreemden kern van de samenwerking of het besluit� Die kern moet worden beschermd, daar moeten de kreukelzones omheen worden gebouwd� Ten tweede is het raad-zaam om in het ontwerp van het proces (ACE) en de samenstelling van de besluiten niet alles met alles te laten samenhangen, zodat de veranderingen niet meteen alles op z’n kop zetten maar de gevolgen ervan beperkt blijven� Ook zien we hier, ten derde, hoe belangrijk het is om gezamenlijk criteria te formuleren waar uitkomsten aan moeten voldoen om goede uitkomsten te zijn (vgl� paragraaf 6�3)� Criteria geven immers een bandbreedte van mogelijkheden aan en bieden daardoor speelruimte: als de ene uitkomst voor partijen niet past, doet een andere dat misschien wel� En inzicht in zulke criteria maakt het, ten vierde, gemakkelijker om wisselgeld in te bouwen in de samenwerking en in besluiten: onderdelen die voor de ene procespartij belangrijk zijn en waarop een andere procespartij kan inleveren, toegeven, inschikken, uitruilen, compro-missen sluiten, variëren, zonder dat daardoor voor beiden de kern van besluit of samenwerking wezenlijk wordt aangetast� Wie zijn besluit of samenwerking van kreukelzones voorziet, vergroot de kans op opvolging�

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 108 09-03-2015 17:07

Page 22: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

7 effectueren 109

Het belang van proceduresProcesmanagement gebruiken we in een context die onzeker, instabiel en onoverzichtelijk is� Daardoor zijn de uitkomsten niet op voorhand op resultaat-niveau en functioneel gespecificeerd te garanderen� Om dat voor deelnemers en opdrachtgever hanteerbaar te maken, is procesmanagement, hoewel de con-text dus wellicht anders doet vermoeden, gebaat bij heldere en overzichtelijke procedures� Met name de opeenvolging van divergeren en convergeren, het produceren van variatie en het afstrepen van oplossingsrichtingen, komen we in veel benaderingen van procesmanagement tegen� In ACE hebben we het opgenomen in de ontwerpstap Combineren�

Als geheel is ACE een procedure om draagvlak en draagkracht voor inhoud te genereren: drie volgtijdelijke ontwerpstappen die elk bestaan uit drie substappen, indien nodig in meerdere rondes achter elkaar geschakeld, die samen een basisritme aan het procesverloop geven (in hoofdstuk 8 behandelen we de variabelen waarmee we in een ronde kunnen sturen)� Dat basisritme maakt het procesverloop transparant en navolgbaar, de spelregels die proces-deelnemers samen afspreken in de ontwerpstap Arrangeren verstevigen dat� Basisritme en spelregels zijn het fundament waarop het vertrouwen kan groei-en� Daardoor neemt de kans toe dat besluiten opgevolgd en uitkomsten gerea-liseerd worden�

Eerder (zie paragraaf 5�3) merkten we op dat de win-winvoorstelling een productieve metafoor is die echter verhult dat de rekening door iemand moet worden betaald� Er zijn, met andere woorden, altijd personen en partijen voor wie een proces minder opbrengt dan zij hadden gewild of gehoopt, die netto-betaler zijn in plaats van -ontvanger, die absoluut en relatief meer bijdragen dan een ander, van wie wordt verwacht dat zij inschikken zodat een ander kan uitbreiden… In termen van het opvolgen van besluiten en het realiseren van uitkomsten is dat een risico� Het ligt immers voor de hand dat wie zich bena-deeld of tekort gedaan voelt, wie er bekaaid van afkomt of minder heeft gekre-gen dan een ander, daartegen in verzet komt, een paar stappen terug wil zetten, de onderhandelingen heropent, bezwaar of beroep aantekent of erger nog, de boel gaat saboteren en het uitzicht op een fraaie uitkomst negatief beïnvloedt�

We zijn geneigd dat te beschouwen als het inzetten van hindermacht, maar dat is een onhandig frame – als personen of partijen zich verzetten tegen wat zij als onwenselijk beschouwen is dat immers hun goed recht, en door te zeggen dat zij hindermacht gebruiken, plaatsen we ze in de categorie ‘hinder-lijken’, die overlast geven – hetgeen moet worden bestreden� Het is veel pro-ductiever om voor ogen te houden dat personen en partijen uitkomsten als rechtvaardig willen kunnen ervaren� Wie zich tegen uitkomsten verzet, gebruikt niet zozeer zijn hindermacht, maar is in de kern op zoek naar rechtvaardigheid� Soms ervaren mensen een tekort aan verdelende rechtvaardigheid: dan menen zij niet te hebben gekregen wat hen toekomt� Maar doorgaans vinden zij het nóg belangrijker dat een besluit op rechtvaardige wijze tot stand is gekomen�113 Deze procedurele rechtvaardigheid valt in een proces relatief eenvoudig in te

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 109 09-03-2015 17:07

Page 23: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

110 Draagvlak en Draagkracht

bouwen – door van meet af aan met elkaar helderheid te scheppen over ont-werpstappen en spelregels, daar afspraken over te maken en die afspraken na te komen� Het biedt geen garantie op het uitblijven van gedoe, maar je maakt de kans daarop wel kleiner�

“ In de dijk bij Den Oever zit een coupure die door het dorp wordt beleefd als de navelstreng tussen het dorp en de buitendijks gelegen haven. Tijdens een informatiebijeenkomst bleek dat het dorp die wilde behou-den. Dan kun je het beste eerlijk zijn over waar je tegenaan loopt, niet om de hete brij heen draaien maar duidelijk zijn, mensen écht serieus nemen en ze behandelen zoals je zelf behandeld zou willen worden. Daarom heb ik aangegeven dat we ons best zouden doen om de coupu-re te behouden, maar dat die alsnog zou verdwijnen als dat omwille van de veiligheid nodig was. Na afloop kwam iemand naar me toe die zei: ‘Ik vond het niet prettig wat je zei, maar wel dat je het zei!’”Joost Schaminée, projectmanager dijkversterkingen

7.5 ONTWeRPkWAlITeIT

Tot besluit van dit hoofdstuk en van deel 2 over het procesontwerp, geven we per ontwerpstap en substappen beslisaspecten en criteria mee, om een beeld te verschaffen van de kwaliteit van het procesontwerp� Per substap hebben we daartoe de essentie in een criterium proberen te vangen� Het geheel beschrijft de kwaliteit die een ontwerp ten minste moet hebben� Uit het voorgaande zijn nog meer criteria af te leiden� Die helpen de kwaliteit te verhogen, maar we hebben ze omwille van het overzicht niet in het navolgende opgenomen� Wel verwijzen we naar de vindplaatsen van de criteria, en de teksten daar bieden aanknopingspunten voor nog meer criteria�

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 110 09-03-2015 17:07

Page 24: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

7 effectueren 111

Beslisaspect Criterium Zie paragraaf

Arrangeren 1. Speelveld Idee, doelen, criteria → focus

5.1

2. Spelers Belangen, Behoeften, Randvoorwaarden

5.2

3. Spelregels Commitment 5.3

Combineren 1. Divergeren Creativiteit 6.1

2. Exploreren Criteria 6.2

3. Convergeren Optimalisatie inhoud door inbreng kennis en belangen

6.3

Effectueren 1. Vastleggen Materieel, procedureel, symbolisch

7.2

2. Besluiten Besluitkracht, inhouds kwaliteit

7.3

3. Opvolgen Kreukelzones, procedures

7.4

Tabel 7.1 Ontwerpkwaliteit

spelregels

AC

E

spelers

spee

lveld

convergeren

AC

E

explorerendive

rger

en

opvolgen

AC

E

besluiten

vast

legg

en

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 111 09-03-2015 17:07

Page 25: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

125

HOOfDsTUk 9BINDING

ACE is het creëren van draagvlak en draagkracht voor de aanpak van een inhoudelijk vraagstuk� Om dat te bereiken organiseert de procesmanager een optocht van betrokkenen die – hoe zij ook mogen verschillen in aard, kennis, kunde, hulpbronnen, belangen en behoeften – gemeenschappelijk hebben dat zij zich verbonden voelen aan die optocht en de te realiseren uitkomsten� Met macht (zie het volgende hoofdstuk) is binding een van de factoren die draag-vlak en draagkracht vooruit helpen� Daarom is de aanwezigheid van binding randvoorwaardelijk voor een geslaagd proces� Een procesmanager kan actief op binding sturen door het proces als leeromgeving in te richten (9�1), vertrou-wen tussen procesdeelnemers te bevorderen (9�2) en in de architectuur van het proces meervoudigheid in kijken (9�3), handelen (9�4) en zijn (9�5) in te brengen�

zijn

AC

E

handelenkijk

en

Figuur 9.1 Meervoudigheid

9.1 HeT PROCes Als leeROMGeVING

Vernieuwen en veranderenParticiperen in een proces betekent voor deelnemers dat zij op verschillende manieren met nieuwe omstandigheden te maken hebben� Op de eerste plaats vanwege de aanleiding om een proces te starten: een idee dat tot ontwikkeling moet worden gebracht, een obstakel dat uit de weg moet worden geruimd of een complex besluit dat moet worden genomen� Er is niemand die op voorhand weet hoe dat moet of wat de uitkomst zal zijn� Een procesaanpak kan dan hel-pen om de bijbehorende onzekerheid, instabiliteit en onoverzichtelijkheid in te dammen�

Maar omdat zo’n aanpak open en flexibel is, introduceert die, op de twee-de plaats, nieuwe onbekenden in de vergelijking� Met behulp van de ontwerp-

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 125 09-03-2015 17:07

Page 26: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

126 Draagvlak en Draagkracht

stappen ACE en de stuurvariabelen PROCES kunnen we als een architect een aanpak ontwerpen die voor deelnemers houvast biedt, maar het aantal combi-naties van ontwerpstappen en stuurvariabelen is groot en de inhoudelijke vul-ling schier onbeperkt in mogelijkheden�

Garanties over de uitkomsten zijn, ten derde, niet te geven� Weliswaar kunnen deelnemers criteria formuleren waaraan uitkomsten moeten voldoen om acceptabel te zijn, maar daarmee is niets meer of minder dan een band-breedte gedefinieerd� Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld een projectomgeving, waarbij de uitkomst al aan het begin precies is beschreven� De uitkomst zal daardoor voor alle procesdeelnemers in meer of mindere mate nieuw zijn� Het aangaan van een proces en de doorloop en de uitkomsten ervan brengen voor procesdeelnemers, de achterbannen die zij vertegenwoordigen en de netwer-ken waarmee zij verbonden zijn, dus vernieuwingen en veranderingen mee waarmee zij moeten leren omgaan�

“ Soms heb ik te maken met mensen die wel elke maand met de gemeen-te om tafel willen, maar niet in actie komen. Het is spannend om dat te doorbreken en toch het vertrouwen te houden. Dat doe ik door mezelf te blijven en de relatie met de mensen op een gelijkwaardig niveau aan te gaan. We moeten het immers samen gaan doen. Daardoor word ik geloofwaardig en groeit het vertrouwen. Ik doe wat nodig is, in plaats van eerst uit te zoeken wat allemaal wel en niet mag. Soms moet ik daarvoor buiten de gebaande paden en structuren treden. Meestal gaat dat goed, soms word ik op de vingers getikt omdat iets beleidsmatig niet had gekund. Tja, dan zeg ik sorry en ga weer door.”Gerlinda Tijhuis, gebiedsregisseur

Leren in samenwerkingsprocessenEen procesmanager kan daarvan gebruik maken door het proces in te richten als een omgeving waarin mensen optimaal de mogelijkheid hebben om met en van elkaar te leren, terwijl ze op zoek zijn naar uitkomsten met draagvlak en draagkracht� Daarbij heeft hij rekening te houden met de ongewisheid van pro-cesaanpak en -uitkomsten alsmede persoonlijke eigenschappen en vaardighe-den van procesdeelnemers in het omgaan met verandering en het produceren van uitkomsten� We zien de volgende mogelijkheden om het leren in samen-werkingsprocessen op maat te faciliteren�116 In figuur 9�2 staat horizontaal de aard van de samenwerkingsmethode weergegeven: hoe meer naar links, des te vaster de aanpak is� Hoe meer naar rechts, des te opener de aanpak is voor aanpassingen als de omstandigheden daar om vragen� Die aanpassingen ver-anderen de aanpak niet, ze hóren bij de aanpak� Verticaal staat de mate waarin de uitkomst van de methode op voorhand bekend is� Hoe hoger, des te duide-lijker bij de start al is wat de methode zal opleveren� Hoe lager, des te onbeken-der bij aanvang is wat de methode kan opleveren� Dientengevolge staat instruc-

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 126 09-03-2015 17:07

Page 27: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

9 binDing 127

tieleren linksboven� Wie een routine – die zich kenmerkt door een vaste methode met een bekende uitkomst – moet leren, heeft aan instructie genoeg: “We heb-ben nu A, we willen B, en daartoe verrichten we handeling C� En zolang we handeling C blijven verrichten levert A B op� Vraag om nadere instructie als C niet meer kan, of als A niet B voortbrengt�”

vast openmethode

onbe

kend

beke

ndui

tkom

st

instructie

ontwerp

actie & reflectie

ontwikkelen

Figuur 9.2 Vormen van leren

Leren volgens een ontwerpaanpak is heel goed toepasbaar in relatief stabiele en voorspelbare situaties� De vraagstukken en de contouren van oplossingen zijn relatief goed gedefinieerd� De ontwerpaanpak gaat over het analyseren van werkprocessen en ketens van oorzaak en gevolg alsmede het aanbrengen van feedbackloops, zodat men leert van wat zich voordoet om daarmee de werk-processen te optimaliseren�

“ Soms leidt veel overleggen tot pappen en nathouden en dan wordt geen resultaat geboekt. Bijvoorbeeld bij het grondverzet voor de herstructu-rering van een weg. De betrokken gemeenten wilden twee keer zoveel grondboringen dan aanvankelijk afgesproken. Daar was eindeloos over gesproken, tot ik een dranghek om de optocht plaatste: zo gaan we het doen. Dat is spannend, maar het hielp wel om de gemeenten de nadeli-ge gevolgen van hun wens te laten inzien: veel meer kosten en een ople-vering die twee keer zolang zou duren dan al was gecommuniceerd met omwonenden. Toen dat duidelijk was, konden we de optocht weer samen organiseren.”Herman Klut, afdelingshoofd adviesgroep Milieu

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 127 09-03-2015 17:07

Page 28: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

128 Draagvlak en Draagkracht

Leren volgens actie en reflectie gaat daarin nog een stap verder� Het leren valt dan samen met de actie die samenwerkingspartners ondernemen om een vraagstuk op te lossen, de reflectie die zij daarop plegen en de aanpassingen van probleem-definitie, handeling en / of oplossingsrichting die daaruit voortvloeien� Een ont-wikkelaanpak tenslotte, wil zeggen dat procesdeelnemers de meest adequate manieren van samenwerken én uitkomsten met draagvlak en draagkracht leren ontwikkelen� Zo’n aanpak houdt rekening met de complexiteit van de context, de instabiliteit, onzekerheid en onoverzichtelijkheid die deelnemers ervaren en de veranderingen die de uitkomsten zullen meebrengen�117

Een procesmanager heeft de mogelijkheid om een behendige mix te maken van leervormen� Vormen van instructieleren zien we bijvoorbeeld terug als belangstellenden en belanghebbenden geïnformeerd worden over de stand van zaken en als nieuwe deelnemers in een procesronde bijgepraat worden over wat er tot dan toe is gebeurd� Leren volgens een ontwerpaanpak gebeurt als procesdeelnemers zich het procesontwerp en het ritme daarvan eigen maken, waardoor het procesverloop voor hen enigermate voorspelbaar wordt� Het deelnemen aan Arrangeren, Combineren en Effectueren vraagt van deelne-mers actie en reflectie, om hun belangen en behoeften zo goed mogelijk te ver-wezenlijken� En deelnemen aan het proces vraagt om ontwikkelleren, omdat deelnemers al doende de aanpak kunnen aanpassen om draagvlak en draag-kracht voor de uitkomsten te optimaliseren�

Voor wie productief wil kunnen deelnemen aan een proces, ligt de lat vrij hoog� Een procesdeelnemer moet inzicht hebben in de aard van het vraagstuk, de aanpak en de uitkomsten� Hij moet zichzelf en anderen kunnen zien als vertegenwoordiger van de kernwaarden van zijn achterban of gemeenschap, maar ook als knooppunt in een wijd vertakt netwerk van onderling afhankelij-ke actoren� En hij moet gebruik kunnen maken van de mogelijkheden tot samenwerking die daardoor ontstaan�

Een procesmanager kan daarbij aansluiten door deelnemers zulke vaar-digheden in de samenwerking te laten ontwikkelen� Soms is instructieleren dan nodig – bijvoorbeeld door mensen uit te leggen wat er aan de hand is en wat er van hen wordt verwacht� De ontwerpaanpak van ACE en PROCES biedt hou-vast, en in de actie en reflectie leren deelnemers van elkaar�

Mensen gaan niet allemaal op dezelfde manier om met ervaringen die zij opdoen en leren daar dus ook niet op dezelfde manier van� Die verschillen zijn te achterhalen en te benutten� Al meer dan dertig jaar zijn de ‘leerstijlen van Kolb’ een populaire manier om zicht te krijgen op hoe mensen leren� Hier wor-den deelnemers ingedeeld in doeners, dromers, denkers en beslissers (of cate-gorieën van vergelijkbare strekking) – een eenvoudige en begrijpelijke voorstel-ling waar iedereen zich iets bij kan voorstellen en men zich doorgaans ook in herkent� Kolb ontmoet ook weerstand, onder meer omdat dat de eenvoud van het model de werkelijkheid geweld aan zou doen118 en er in de empirie weinig bewijs voor is gevonden�119 En het is jammer om aan de hand van Kolb uitspra-

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 128 09-03-2015 17:07

Page 29: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

9 binDing 129

ken te doen over hoe iemand zou leren – waar het model wel vaak voor wordt gebruikt� Want het model dat Kolb heeft ontwikkeld gaat veel meer over de manier waarop mensen de vaardigheden gebruiken die essentieel zijn om van hun ervaringen te leren� Hij onderscheidt er vier: concreet ervaren, reflectief observeren, abstract conceptualiseren en actief experimenteren� En om uit te vinden hoe je die vaardigheden gebruikt, maak je een zelfrapportage: je brengt niet in kaart hoe je leert, maar hoe je zelf denkt dat je die vaardigheden gebruikt bij ervaringsleren� Een goede aanleiding voor reflectie en zelfinzicht, en voor feedback van en voor anderen� In een procescontext ontwikkelen deelnemers daarmee hun eigen leren en dat van de andere deelnemers�

Het proces is een omgeving waarin mensen leren omgaan met het vraagstuk, de aanpak en de uitkomsten� Door dat leren te faciliteren en daarbij ruimte te bieden voor verschillende vormen van leren, stelt een procesmanager de deel-nemers in staat, zich dat vraagstuk, de aanpak en de uitkomsten eigen te maken en zich daarmee verbonden te voelen�

“ Wij zijn een maatschappelijke onderneming die mensen in hun per-soonlijke ontwikkeling faciliteert. Het is een hele klus, partijen binnen en buiten daarin mee te krijgen. Toen ik hier kwam, merkte ik dat de visie die er lag voor de medewerkers niet voelde als iets van hen, maar als iets dat hen was opgedrongen. Daarom zette ik voor de hele organi-satie een talentenscan en een identiteitstraject in gang. In gemixte groepjes zijn leden van de raad van toezicht, directie, medewerkers en vrijwilligers op zoek gegaan naar de betekenis en maatschappelijke meerwaarde van de bibliotheek. Daaruit zijn veel verhalen bovengeko-men waarin je de betekenis van de bieb proeft.”Albert Kivits, directeur openbare bibliotheek

9.2 VeRTROUWeN

Proces als productiesettingEen proces is behalve een leeromgeving ook een setting waarin productie wordt gedraaid� Het toepassen van procesmanagement wordt gerechtvaardigd door het behalen van uitkomsten met draagvlak en draagkracht, waarvan bedoeling en effect zoveel mogelijk samenvallen� Het is vooraf altijd de vraag in hoeverre dat zal lukken en dat maakt een proces spannend� Een procesronde hoeft niet per se altijd direct te leiden tot een eindresultaat; procesdeelnemers kunnen een tussenstap zetten en de uitkomsten gebruiken als input voor een volgende pro-cesronde� Maar ook dan is het spel op de wagen: is er voldoende opbrengst of stokt het proces bij gebrek aan uitkomsten? In het proces is de inzet voor alle deelnemers hoog: er valt veel te winnen bij uitkomsten met draagvlak en draag-kracht en veel te verliezen bij het uitblijven daarvan� Er staat, kortom, druk op

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 129 09-03-2015 17:07

Page 30: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

130 Draagvlak en Draagkracht

en het is een veelgehoorde showstopper wanneer personen en partijen elkaar in zulke omstandigheden voor verrassingen plaatsen – bijvoorbeeld door tijdens het spel een spelregel te veranderen, een nieuw belang op tafel te leggen of zon-der introductie of voorbereiding een andere vertegenwoordiger te laten aan-schuiven die als vreemde eend in de bijt het proces vertraagt� Dat wordt door-gaans als buitengewoon hinderlijk ervaren, want het maakt het procesverloop onvoorspelbaar en de deelnemers in elkaars ogen onbetrouwbaar�

In de moderne netwerksamenleving zijn relaties tussen personen en par-tijen eerder horizontaal dan verticaal van aard� Vergelijk ook de eerder genoem-de verschuiving van bevels- naar onderhandelingshuishouding (zie para-graaf 3�4)� Dat heeft gevolgen voor de mechanismen waarop men een beroep kan doen om zaken voor elkaar te krijgen� Gebruik maken van hiërarchie en positie volstaat niet, evenmin als toezicht en controle� In plaats daarvan neemt het belang van vertrouwen als coördinatiemechanisme toe� Dat zien we in rela-ties tussen private organisaties die met elkaar samenwerken120, in de relaties tussen overheid, organisatie en burgers121 en ook in de samenwerking tussen publieke en private partijen�122

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard en hoort daarom een zorg te zijn van alle procesdeelnemers, want als het vertrouwen ontbreekt, kalven draag-vlak en draagkracht voor oplossingen af� In een studie naar de relatie tussen overheid, instellingen en burgers stelt onderzoeker Hendriks c�s� vast dat het streven naar ‘goed bestuur’ in een aantal grote(re) steden gefixeerd is geraakt op legitimiteit en effectiviteit en veel minder gaat over veerkracht, tegenwicht en als behoorlijk ervaren bestuur�123 En dat zijn elementen die de Wetenschap-pelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) in zijn rapport “Vertrouwen in burgers” naast andere factoren nou juist essentieel vindt voor een overheid die wil investeren in vertrouwen, zodat de betrokkenheid van burgers in de ‘doe-democratie’ wordt bevorderd� De Raad heeft het onder meer over het cre-eren van tegenspel, het versterken van de alledaagse invloed van burgers en het stimuleren van hun deelname aan het maatschappelijk verkeer�124

“ Veel bewoners staan onverschillig tegenover de gemeente. Maar de mensen met wie wij samenwerken, vinden de gemeente op gebiedsni-veau wel betrouwbaar, omdat we onze afspraken nakomen. Bovendien: als je uitlegt wat je doet en waarom, krijg je altijd begrip. Ik steek dan ook veel tijd in mijn kennis van de wijk en mijn netwerk van professio-nals en bewoners.”Sandra van der Horst, gebiedsspecialist

Voorspelbaarheid, transparantie en controleMaar wat is vertrouwen nou precies? Juist omdat het zo vluchtig is, is het lastig er de vinger op te leggen� In een procescontext zien we vertrouwen gestalte krijgen in relatie tot drie andere begrippen: voorspelbaarheid, transparantie en controle�

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 130 09-03-2015 17:07

Page 31: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

9 binDing 131

Als samenwerkingspartners elkaar vertrouwen, gaan ze er wederzijds van uit dat de ander zich niet opportunistisch zal gedragen� Wie vertrouwen heeft in de ander, stelt zich dus kwetsbaar op en neemt het risico dat zijn vertrouwen wordt beschaamd; anderzijds is het eenvoudiger om handelend op te treden in risico-volle omstandigheden, wanneer men elkaar vertrouwt� Vertrouwen maakt part-ners voor elkaar beter voorspelbaar en ervaren voorspelbaarheid maakt het een-voudiger, erop te vertrouwen dat de ander een volgende keer weer net zo zal handelen, waardoor het gemakkelijker wordt om samen te werken� Bovendien vergroot vertrouwen de kwaliteit van de uitkomsten in de ogen van de actoren�125

“ In mijn vakgebied houdt 80 procent van de faalkosten van werken verband met de bodem! Aan de voorkant van een klus krijg ik maar weinig tijd en daarin moet ik de risico’s maximaal weten neer te zetten. Hoe krijg ik daar nou de optocht voor georganiseerd? Ik doe veel op vertrouwen en merk dat ik in mijn omvangrijke netwerk een goede naam heb gekregen door te zeggen wat ik doe, en te doen wat ik zeg.”Herman Klut, afdelingshoofd adviesgroep Milieu

Transparantie is het nichtje van voorspelbaarheid� Een actor maakt zich trans-parant voor de anderen als hij inzicht geeft in zijn belangen en behoeften, als-mede in de randvoorwaarden die het hem vergemakkelijken een stap te zetten� Daarmee vergroot hij zijn voorspelbaarheid, terwijl hij erop vertrouwt dat de ander fatsoenlijk met zijn belangen om zal gaan� Maar het is niet altijd mogelijk dat procespartijen elkaar volledige openheid van zaken geven� Marktpositie of uiteenlopende verplichtingen en verantwoordelijkheden kunnen dat bijvoor-beeld verhinderen� Als het vertrouwen van partijen in elkaar groot is, kunnen ze over die beperkingen echter open zijn, zal het ze eenvoudiger vallen om die te accepteren en zullen ze het risico door de ander bedot te worden als klein inschatten�

Wie bij een nieuwbakken chauffeur in de auto stapt, laat zien erop te ver-trouwen dat de pas gediplomeerde het voertuig beheerst� En door te laten zien dat hij het voertuig onder controle heeft, stelt de bestuurder zijn passagier in staat diens vertrouwen in hem te laten groeien� Vertrouwen bevordert controle, en controle bevordert vertrouwen�126 In een procescontext is het niet anders� Een methodiek van procesmanagement zoals ACE is er immers op gericht om de onzekerheid en instabiliteit die met het vraagstuk samenhangen te reduce-ren, de voordelen ervan te benutten en deze voor zover mogelijk bestuurbaar te maken� Daardoor groeit het vertrouwen van de deelnemers in het procesver-loop en dat vertrouwen maakt het gemakkelijker, de ordenende en discipline-rende aspecten van de methodiek te benutten�

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 131 09-03-2015 17:07

Page 32: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

132 Draagvlak en Draagkracht

“ Procesmanagement is in mijn dagelijks werk het creëren van een veilige omgeving waarin partijen open en effectief met elkaar kunnen samen-werken. Dat doe ik door voortdurend de belangen, ambities, wensen, interacties van partijen te ordenen. Als partijen hun belangen dominant of agressief naar voren brengen, maak ik zo nodig de toon van de com-municatie zachter waardoor er meer openheid en ruimte komt om doe-len te bereiken.”Alex Hekman, programmamanager Deltaprogramma

InterventiemogelijkhedenWelke mogelijkheden heeft een procesmanager om het vertrouwen tussen pro-cesdeelnemers te bevorderen? Op de eerste plaats (maar overigens in wille-keurige volgorde) kan hij partijen uitnodigen om open te zijn over de opbreng-sten die zij van uitkomsten verwachten, als transparantie over belangen, behoeften en randvoorwaarden niet ten volle mogelijk is� Dat stelt hem en ove-rigens ook de procespartijen in staat om elkaars verwachtingen ten aanzien van die opbrengsten te managen – op te krikken waar mogelijk, neerwaarts bij te stellen waar nodig� Ten tweede kan de procesmanager het proces zodanig inrichten dat procesdeelnemers elkaar regelmatig ontmoeten� Frequent contact maakt het mogelijk elkaar beter te leren kennen, elkaars sterkten te benutten, zwakten te compenseren en ergernissen te bespreken� Als deelnemers elkaar daardoor leren zien als competente actoren, zal dat het vertrouwen in elkaar bevorderen (“Die kan wel wat”, “Zij weet waar ze het over heeft”)� En ten derde kan de procesmanager het proces de nodige veerkracht meegeven door slimme combinaties te maken tussen ontwerpstappen ACE en stuurvariabelen PROCES� Daarmee kan hij een breed palet opzetten: spelen met de entree die verschillende spelers hebben tot verschillende rondes, variëren met snelheid van stappen om voortgang en vooruitgang te creëren, procesdeelnemers ener-zijds benaderen als onderling afhankelijke knooppunten in een uitgebreid net-werk en anderzijds als representanten van de waarden van hun achterban� Onderzoek wijst uit dat meer vertrouwen samenhangt met het toepassen van een rijke variatie in interventies�127

“ Verknopen en verkopen zijn voor mij de ingrediënten in procesmanage-ment. Met verknopen bedoel ik dat je producten, mensen, meningen en belangen met elkaar verbindt. Verkopen is voor mij draagvlak en draag-kracht creëren. Verknopen en verkopen gaan op basis van vertrouwen. Dat krijg je niet meteen, daar moet je aan bouwen. Daarom is tijdsduur een belangrijke factor. En intensiteit: niet alleen maar ja knikken, maar zo nodig met goede argumenten de discussie aangaan.”Wil Snellen, procesmanager

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 132 09-03-2015 17:07

Page 33: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

9 binDing 133

9.3 MeeRVOUDIG kIJkeN

Wie meervoudig kijkt, is in staat een vraagstuk langs meerdere wegen te analy-seren, er verschillende visies op te ontwikkelen en openingen voor oplossingen te ontdekken� Er zijn diverse interventies mogelijk�

Van perspectief wisselenHalverwege de jaren zestig van de vorige eeuw raakte het maanlandingspro-gramma van de Verenigde Staten in zwaar weer toen de bemanning van Apollo 1 door brand in de capsule, die ondeugdelijk gebouwd bleek te zijn, om het leven kwam� Het zag ernaar uit dat NASA het door Kennedy gestelde doel, om voor het einde van de jaren zestig een man op de maan te zetten en veilig terug te laten keren, niet zou halen� Totdat George Low, een NASA-manager, in 1968 besloot dat de eerste vliegende combinatie van raket en capsule niet een test-vlucht om de aarde zou maken, maar een bemande vlucht om de maan�128 Dat werd de beroemde kerstmissie van Apollo 8, met schimmige live-televisie op kerstavond vanuit een baan om de maan� De interventie van Low is te zien als een gewaagde tempoversnelling en een gecalculeerd risico, maar ook als een geslaagde wisseling van perspectief, waardoor hij de focus verlegde van het angstige en risicomijdende “Er mag niks mis gaan” naar het onderzoekende en verbindende “Waarom deden we dit ook alweer?”�

Diezelfde Apollo 8-missie leverde ook de beroemdste foto op uit de glo-riedagen van het ruimtevaarttijdperk: Earthrise – de aarde komt op boven de maanhorizon�129 Dat beeld was nog nooit door mensen gezien: Borman, Lovell en Anders, de bemanning, waren de eersten en ze haastten zich om er foto’s van te maken� Ook Earthrise getuigt van een interessante perspectiefwisseling: Apollo 8 was bedoeld als een snelle coup om in ieder geval om de maan heen te zijn geweest, maar kwam terug met een beeld dat iconisch zou worden voor de kwetsbaarheid van spaceship Earth en de noodzaak zuinig te zijn op onze thuisplaneet�

Zulk spelen met perspectief deed ook Maarten Hajer, directeur van het Planbureau voor de Leefomgeving en hoogleraar Bestuur en Beleid, toen hij in het landelijke, Zuid-Hollandse Meije een interview gaf dat onder de titel “Groot denken over de toekomst van de polder” verscheen in NRC� “We zijn hier eigenlijk in het midden van de stad”, zei Hajer� “Het is zinvol te praten over Brabant-stad of over de stad die zich uitstrekt van Zandvoort via Amsterdam en Utrecht tot Bussum�” In een analyse van klimaatbestendig Nederland onder-zocht het Planbureau of het mogelijk was, te voorkomen dat het waterpeil van het IJsselmeer met anderhalve meter omhoog moet� “Als je alleen naar deelge-bieden kijkt, moet je de oplossing ook in dat gebied zelf vinden� Als je het water beschouwt als één groot systeem, kun je iets nieuws bedenken”, aldus Hajer�130

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 133 09-03-2015 17:07

Page 34: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

134 Draagvlak en Draagkracht

“ Om samen oplossingen te vinden voor problemen, moet je ook samen betekenis toekennen aan wat er aan de hand is. Mensen kijken vanuit verschillende perspectieven en die zijn doorgaans beperkt. Toch hou-den ze daar graag aan vast want dat is veilig. Maar wie alleen maar een hamer heeft, ziet in elk probleem een spijker. Dan help ik mensen uit hun comfortzone te treden en hun perspectief te veranderen.”Albert Kivits, directeur openbare bibliotheek

Tellen en categoriserenWie meervoudig kijkt, wisselt van perspectief, zoomt in en uit, maakt verschil-lende uitsneden van hetzelfde tafereel, creëert verzamelingen (de Randstad-metropool) en deelverzamelingen (Amsterdam, Rotterdam, het Groene Hart, …)� Tellen en categoriseren zijn daarbij zeer behulpzaam� Rond Prinsjesdag krijgen alle ministers een rapportcijfer131 en daardoor ontstaan binnen de verza-meling ‘Kabinet’ deelverzamelingen als ‘uitstekend minister’, ‘twijfelgeval’ en ‘onder de maat’� NRC telde hoe vaak bepaalde woorden in de troonredes voor-kwamen – ‘Indië’ frequent tot ergens in de jaren zestig, daarna nooit meer; ‘milieu’ en aanverwante begrippen pas vanaf 1969�132 Er is geteld dat 46 procent van de laagst opgeleide MBO’ers in 2013 zonder werk zat en dat we in 2016 155�000 technisch geschoolde mensen tekort komen�133 In zijn Ernst Hijmansle-zing 2013 demonteerde Paul Schnabel, toen nog directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau, met feiten en cijfers tal van beelden die deel uitmaakten van de communis opinio over de staat van het land�134 Hoezo is Nederland een klein land? In de EU toch zeker niet – landen met minder inwoners dan Neder-land zijn in de meerderheid� De opvatting dat de Nederlandse bevolking ver-kleurt, vergrijst en krimpt is niet in de cijfers terug te vinden� En het beeld dat het onderwijs vroeger beter was, is van alle tijden en bovendien aantoonbaar onjuist� Door in en uit te zoomen en te wisselen tussen beelden en feiten onder-bouwt Schnabel zijn stelling dat we meer van meningen dan van feiten houden en daardoor ten onrechte denken dat het glas halfleeg is�

Tellen is een ingrijpende interventie, die classificatie en categorisering met zich brengt�135 Tellen leidt tot in- en uitsluiting, onder-, boven- en nevenschik-king� Wie telt, creëert daarmee gemeenschappen en verhoudingen, en introdu-ceert normen, waarden, kenmerken en betekenissen die we impliciet of expli-ciet aan de classificaties, categorieën en rangschikkingen toekennen� Als procesdeelnemers tellen en categoriseren, creëren zij een meervoudige kijk en daarom is het altijd relevant de vraag te beantwoorden: wie telt en categoriseert hier wat, waarom en tot welk en wiens voor- dan wel nadeel?

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 134 09-03-2015 17:07

Page 35: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

9 binDing 135

“ We ontwikkelen een integrale straataanpak om de problematiek binnen zogenoemde hot spots integraal aan te pakken: armoede, schulden, werkloosheid, burenruzies, huurachterstanden, eenzaamheid, mishan-deling, huiselijk geweld, schooluitval. Voor onze analyses baseren we ons op data op postcodeniveau. Die vullen we aan met meer subjectie-ve waarnemingen van frontlijnwerkers, zoals de woningbouwcorpora-tie, de huisarts, de school. Op die manier kunnen we binnen wijken mogelijke hot spots op het spoor komen.”Klaas Dijkhuis, programmamanager

9.4 MeeRVOUDIG HANDeleN

Aangezien de oplossing een functie is van de probleemdefinitie, zet meervou-dig kijken de wissels om voor het daaropvolgende meervoudige handelen – want als vraagstukken meervoudig bekeken kunnen worden, zijn ze ook meer-voudig handelend aan te pakken, zoals we hierna zullen laten zien� Spelers kunnen zich sterker verbonden voelen met het proces, omdat zij niet tegen een dominante analyse in hoeven te werken maar hun eigen kijk op de zaak kun-nen inbrengen en die kunnen verknopen met de perspectieven van anderen�136

Verhalen met structuur en betekenisTellingen, categorieën en classificaties zijn data – ze hebben een verhaal met structuur en betekenis nodig om tot de verbeelding te gaan spreken� En in dat verhaal worden het “…ankers, bevestigers en versterkers die bepaalde argu-menten kracht moeten bijzetten� Harde, solide, onwrikbare feiten moeten een betoog objectiveren, vastzetten, onontkoombaar maken”�137 Keren we nog even terug naar Borman, de commandant van Apollo 8 en van origine een nuchtere en taakgerichte testpiloot� Hij is twintig jaar na zijn kerstvlucht om de maan in zijn autobiografie nog lyrisch over de opkomende aarde: “It was the most beau-tiful, heart-aching sight of my life (…)� It was the only thing in space that had any color to it� Everything else was either black or white, but not the earth� It was mostly a soft, peaceful blue, the continents outlined in a pinkish brown� And always the white clouds, like long streaks of cotton suspended above that immense white globe�”138 Zijn beeldende beschrijving maakt van Earthrise een soort infographic: een weergave van data in een toegankelijk en eenvoudig te begrijpen beeld, dat de relaties tussen die data verduidelijkt� Een infographic maakt daartoe gebruik van zes variabelen: omvang, helderheid, textuur, kleur, richting en vorm�139 Oftewel: de onmetelijke ruimte, het zachte blauw, de wolken van katoen, het grauwe van de pokdalige maan, de aarde zo ver weg dat ze met een duim te bedekken was� En bij dat beeld hoort een verhaal, zoals van Bor-man, waardoor het lading krijgt� “Narrative elements (…) have a specific func-tion in that they build the story – the narration – that is necessary to re-create the

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 135 09-03-2015 17:07

Page 36: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

136 Draagvlak en Draagkracht

context and make sense of the data”, schrijft designprofessor Ciuccarelli� En ook: “The use of narrative elements in data visualisation can fuel commitment�”140

CausaliteitMeervoudig kijken naar vraagstukken en problemen leidt tot meervoudigheid in handelingsopties – daarmee voorkom je dat het speelveld te klein wordt, en verrijk je het divergeren en exploreren tijdens de ontwerpstap Combineren� Bovendien stelt het sturen op bijvoorbeeld Overdracht en ook Snelheid proces-deelnemers vanuit meerdere perspectieven in staat zich te verbinden met vraagstelling en oplossingsrichtingen� Sommige verhalen zijn beter dan andere in staat, die binding te genereren� En die verhalen zijn daardoor medebepalend voor de definiëring van het vraagstuk en het speelveld, het afstrepen van oplossingsmogelijkheden, het in symboliek vastleggen van een uitkomst en dus voor het oplossingsgerichte handelen van actoren�

In ‘Policy Paradox’ onderstreept Deborah Stone141 hoe belangrijk het is om in verhalen de werking van causaliteit te verduidelijken, zodat mensen zich met oorzaken en gevolgen kunnen verbinden� Oorzaken komen voort uit doelbe-wust of ongericht handelen, en de gevolgen van die oorzaken kunnen bedoeld en onbedoeld zijn� Dat biedt de mogelijkheid om een verhaal te construeren door een causale strategie te kiezen – laat bijvoorbeeld zien dat een probleem is veroorzaakt door een natuurlijke omstandigheid (vergrijzing als de reflectie van een eerdere geboortegolf en een daarop volgend geboortedal), of wel degelijk voortkomt uit menselijk handelen (vergrijzing als de resultante van medische vooruitgang die zorgt voor een langere levensduur, mét meer kwalen)� En bij een causale strategie hoort een causale tactiek – bijvoorbeeld jongere generaties via het pensioenstelsel medeverantwoordelijk maken voor het opvangen van de gevolgen en / of het geleidelijk ophogen van de pensioenleeftijd tot die beter in overeenstemming is met de gestegen levensverwachting�

Morele oordelenOver causale redeneringen is een moreel oordeel snel geveld� De jeugdige asiel-zoeker die net niet aan de criteria voldoet en daarom weg moet, ofschoon hij hier van jongs af aan is opgegroeid; aanvallen met drones die onbedoeld bur-gerslachtoffers maken; de thuishulp die het in haar urenstaat niet kan verant-woorden om een kopje koffie te drinken met de cliënt; de jeugdzorg die naar de gemeenten wordt gedecentraliseerd… Problemen hebben oorzaken en schur-ken maken slachtoffers – en daar vinden we wat van� Een goed geconstrueerd verhaal maakt daarom niet alleen gebruik van causaliteiten maar ook van de morele oordelen die erdoor worden losgemaakt�

Dat brengt ons op het terrein van frames en framing, door George Lakoff als volgt getypeerd: “Frames are mental structures that shape the way we see the world� As a result, they shape the goals we seek, the plans we make, the way we act, and what counts as good or bad outcome of our actions� In politics our frames shape our social policies and the institutions we form to carry out

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 136 09-03-2015 17:07

Page 37: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

9 binDing 137

policies� To change our frames is to change all of this� Reframing is social chan-ge�”142 Een frame bevat het antwoord op de vragen: “Wat is het probleem, wie is verantwoordelijk, wat is de morele basis en wat is de oplossing?”143 (Hier zien we het gebruik van causale strategieën en tactieken weer terug)� Boven-dien maakt een frame gebruik van metaforen, beelden, categorieën en classifi-caties�144 Zijn windmolens op het land een onmisbare bijdrage aan het behalen van de doelstellingen uit het Energieakkoord, die de Nederlandse energievoor-ziening moeten vergroenen en verduurzamen? Of zijn diezelfde windmolens horizon- en geluidsvervuilers die alleen dankzij een stortvloed van subsidies de schijn van rendement kunnen ophouden? Brengen de decentralisaties in het sociaal domein beleid en uitvoering dichter bij de burgers, die daardoor op maat kunnen worden bediend en hun eigen kracht kunnen inzetten? Of zijn deze decentralisaties niets anders dan bezuinigingen die over de schutting zijn gegooid door het rijk, dat de verantwoordelijkheid legt bij gemeenten en hulp-behoevende burgers die zichzelf maar moeten zien te redden? Neemt een ver-bod op verkoop van softdrugs aan niet-Nederlanders de georganiseerde crimi-naliteit de wind uit de zeilen? Of vergroot het juist de illegale straathandel en de overlast die daarmee gepaard gaat?

9.5 MeeRVOUDIG ZIJN

Meervoudig zijn wil zeggen dat procesdeelnemers gebruik maken van de vari-atie in voorstellingen die zij van zichzelf en de anderen hebben� We onderschei-den verschillende perspectieven�

“ Ik ben opgegroeid als boerenzoon, ondernemerschap zit in mijn DNA, ik heb in de wetenschap gewerkt, in het bedrijfsleven, bij een gemeen-te… Vanuit verschillende invalshoeken heb ik naar businesscases geke-ken; daarmee kan ik bruggen slaan tussen al die verschillende zienswij-zen en kan ik begrip kweken voor elkaars belangen en manieren van kijken naar de wereld.”Ton van Dortmont, development manager windenergie

Netwerk en gemeenschapZoals eerder opgemerkt zijn procesdeelnemers knooppunten van en in wijd en zijd vertakte en onderling sterk afhankelijke netwerken (van ondernemers, bewoners, deskundigen, …)� Die netwerken verschillen onderling – bijvoor-beeld in omvang, doelstellingen en beschikbare hulpbronnen� Iedere proces-deelnemer is verbonden met het netwerk of de netwerken waarvan hij deel uitmaakt, maar is ook onderdeel van en knooppunt in het tijdelijke netwerk dat wordt opgespannen door de verbindingen tussen de procesdeelnemers (zie voor meer hierover het volgende hoofdstuk over Macht)� Anderzijds represen-teren procesdeelnemers gemeenschappen en achterbannen, met als gezamen-

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 137 09-03-2015 17:07

Page 38: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

138 Draagvlak en Draagkracht

lijk beleefde kenmerken, waarden en normen (de vakbeweging, de afdeling Beheer, de wijk)� En tegelijk zijn zij onderdeel van de tijdelijke gemeenschap die procesdeelnemers samen vormen; een groep die kenmerken, waarden en nor-men deelt, bijvoorbeeld door een gemeenschappelijke visie op de causale samenhang van probleem, oorzaak en oplossing� Een groep procesdeelnemers heeft dus hybride kenmerken, net als de context waarin zij opereert (vgl� para-graaf 2�5), en is zowel netwerk als gemeenschap� Deze meervoudigheid biedt meer kansen op binding – via het netwerk, waarin men een beroep kan doen op de onderlinge verknoping van deelnemers met hun achterliggende netwerken (“Doe het voor de zaak”); en via de gemeenschap, waarin men primair een beroep doet op de als gezamenlijk beleefde identiteit (“Doe het voor ons”)� Om hier optimaal gebruik van te maken, brengt een procesmanager dus nauwgezet in kaart, wie verbonden is met welke netwerken, en wie welke gemeenschap-pen representeert� En hij mag ervan uitgaan dat capabele procesdeelnemers hetzelfde doen (vgl� het sturen op Entree en Ruil)�

VoorkeurenProcesmanagement is mensenwerk – het komt niet vaak voor dat men een groep procesdeelnemers zelf kan samenstellen; doorgaans is de Entree beperkt stuurbaar en hebben procesdeelnemers en procesmanager te werken met de mensen die zij aantreffen of toegeschoven krijgen door de netwerken en gemeenschappen die een belang hebben in het proces� Wie erin slaagt om een procesdeelnemer niet louter en alleen te zien als het knooppunt in een netwerk of de vertegenwoordiger van een gemeenschap, maar ook als een deelnemer met individuele voorkeuren in handelen en gedrag, heeft een meervoudige kijk en daarmee ook meer opties voor interventie� En als daar tijd en ruimte voor is, loont het de moeite om die individuele voorkeuren wat beter te leren kennen� Daar is een uitgebreid instrumentarium van zelfrapportages voor beschikbaar� Als het gaat om ervaringsleren, de leerstijlen van Kolb, bij com-municatiestijlen het Joharivenster, Thomas-Kilman voor omgaan met veran-dering, Insights en MBTI voor een meer omvattende indruk van voorkeuren in handelen en gedrag, bijvoorbeeld ten aanzien van creativiteit, het omgaan met informatie en het nemen van beslissingen� En zo is er nog veel meer; de kern ervan is steeds, dat mensen met deze instrumenten rapporteren over zichzelf� Zij geven dus niet aan hoe zij zijn of handelen, maar hoe zij dénken dat zij zijn of handelen en daarmee laten ze iets zien van hoe zij zichzelf zien� Dat is door-gaans niet meer of minder dan wat een procesdeelnemer met ervaring en mensenkennis opvangt van zijn collega-deelnemers, maar een instrument van zelfrapportage maakt het gesprek over indrukken, uitkomsten en gevolgen doorgaans net wat soepeler�

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 138 09-03-2015 17:07

Page 39: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

9 binDing 139

VoorstellingOm dit meervoudig zijn meer bestuurbaar te maken (bijvoorbeeld met Projec-tie, Entree en Overdracht, zie hoofdstuk 8) is het dramaturgische perspectief van Erving Goffman vruchtbaar� Daarmee laat hij zien dat mensen in het dage-lijks leven in voorstellingen gestalte geven aan een personage� We zijn geneigd dat personage gelijk te stellen aan het ‘zelf’, maar Goffman laat zien dat “Het zelf als personage dat tijdens een voorstelling gestalte krijgt… niet een orga-nisch ding (is)…; het is een dramatisch effect… en de belangrijkste kwestie is de vraag, of het al dan niet geloofwaardig bevonden zal worden”�145 Bij een voor-stelling horen een script (of althans een dramaturgische ontwikkeling), een bühne, coulissen en publiek en dat zijn zaken waarin procesmanager en -deel-nemers elkaar van kunnen voorzien – door middel van causale verhalen en frames die projecteren waar het in het proces over gaat, spelers die entree krij-gen tot een speelveld met spelregels, elkaar toegang verschaffen tot hun net-werken en gemeenschappen en als publiek elkaar feedback geven waarmee zij hun ontwikkelleren van brandstof voorzien�

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 139 09-03-2015 17:07

Page 40: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

155

HOOfDsTUk 11PROCesMANAGeMeNT Als VAk

De procesmanager speelt een rol en om daarin effectief te zijn, kan hij uit tal van rolinvullingen kiezen – zolang hij er maar op let dat hij niet met zijn rol samen-valt (11�1)� Want een professional moet distantie tot de eigen rol- en taakopvat-ting opbrengen om zichzelf te ontwikkelen (11�2) en het deelnemen aan een of meer communities of practice kan hem daarbij helpen (11�3)� Tot besluit van dit hoofdstuk kijken we naar een set competenties die we in de praktijk hebben beschreven op het niveau van de (project)medewerker, de projectleider en adviseur resp� de eindverantwoordelijke procesmanager� Daar voegen we een aantal metaregels aan toe (11�4)�

11.1 ROl eN Zelf

Wie of wat moet een procesmanager zijn, om effectief te zijn? In de literatuur over procesmanagement (vgl� paragraaf 1�3), in de werkpraktijk en in vacature-teksten vinden we nogal wat functievereisten: een procesmanager moet consis-tent moet zijn ‘in gedrag en inzicht’, hij moet ‘authentiek’ en ‘zichzelf’ zijn152 en hij moet vooral ‘rolvast’ blijven�

Dat is geen eenvoudige opgave� De procesmanager wordt geassocieerd met een verbazingwekkend groot aantal rollen die hij, context- en situatieafhan-kelijk, bij voorkeur snel en bekwaam ‘schakelend’ en ‘verbindend’ moet kunnen vervullen� We komen de procesmanager tegen als spil, aanjager, versneller, drij-vende kracht, netwerker, regievoerder, ontwerper, journalist, draagvlakvinder, motor, teamspeler, akela, denker, analyticus, senior, masseur, stuurman, bemid-delaar, bruggenbouwer, verleider, spin in het web, verbinder, opdrachtgever, regisseur, uitvoerder, adviseur, ontwikkelaar, omgevings manager, barkeeper, verhalenverteller, schaapshond, rattenvanger, bewaker, hopman, coördinator, buitenboordmotor, oliemannetje, archeoloog, vuurtorenwachter…

“ Met tal van andere organisaties werken we samen om wijkteams in te richten. Het lijkt er wel eens op dat organisaties ervoor kiezen om de discussie te belasten met allerlei nieuwe elementen, om maar geen stappen te hoeven zetten. Maar daar laat ik me niet in meeslepen. Als het nodig is, neem ik de verantwoordelijkheid en geef ik helderheid: ‘dit is een gepasseerd station’. Want ik ben wel de hoeder van het doel, dat we straks een structuur hebben en zestien wijkteams.”Ruben Faas, projectleider sociaal domein

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 155 09-03-2015 17:07

Page 41: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

156 Draagvlak en Draagkracht

Het beeld van de procesmanager is dus een nagenoeg eindeloos ratjetoe van metaforen – beelden waarmee we de procesmanager kunnen bekleden en die iets zeggen over wat we van hem of haar verwachten in een bepaalde situatie of voor een specifieke vraagstelling� Een aanjager of versneller hebben we immers nodig als er tempo in het proces moet worden gebracht, maar niet als de snelheid er al goed in zit� Een bruggenbouwer kunnen we goed gebruiken om de kloof te dichten die tussen procespartijen gaapt, en een bemiddelaar wanneer ogenschijnlijk tegenstrijdige belangen met elkaar moeten worden ver-zoend� De schaapshond loopt letterlijk en figuurlijk rondjes om het proces en de deelnemers, houdt ze al doende bij elkaar en geeft ze richting mee� De rat-tenvanger loopt voorop, blaast een aantrekkelijk deuntje en verleidt daarmee de deelnemers om hem te volgen�153 Met het beeld dat een procesmanager kiest om zijn roluitoefening te beschrijven, laat hij zien wat hij naar zijn oordeel in het proces moet leveren� Hetzelfde geldt voor de metafoor waarmee de opdrachtgever diens verwachtingen verduidelijkt of waarmee procesdeelne-mers de activiteiten van de procesmanager aanduiden�

De rolkeuze is ruim en het risico is niet denkbeeldig dat een procesmana-ger door nood of belangstelling gedreven van de ene in de andere rol stapt: misschien dat dit wél werkt, eens kijken of dat óók leuk is� Maar dan liggen onrust en onvoorspelbaarheid op de loer en misschien wel daarom willen opdrachtgever en procesdeelnemers graag dat een procesmanager, bij alle mogelijke variatie in rollen, ‘authentiek’ is, oftewel ‘echt’ en ´zichzelf´� Dat is een opmerkelijke verwachting jegens iemand die we doorgaans hooguit in een professionele context in zeker opzicht hebben leren kennen� We bedoelen dan ook meestal dat we graag willen dat iemand zich voorspelbaar gedraagt: dat een inspirator niet ineens de moed verliest, dat de buitenboordmotor zonder te sputteren start, de bruggenbouwer de brug niet ophaalt, de masseur blijft mas-seren en de regisseur blijft regisseren� We zien dus graag dat een procesmana-ger, met andere woorden, consistent en rolvast blijft�

Daarmee is overigens niet gezegd dat hij voor altijd aan een en dezelfde rol vastzit� Integendeel, van een procesmanager wordt ondanks de verlangde voor-spelbaarheid flexibiliteit verwacht – hij moet behendig en op tijd van de ene in de andere rol kunnen stappen wanneer de situatie dat vereist� Rollen speel je, en een goede speler kan rollen aan die onderling sterk verschillen� Zo niet, dan wordt hij een typetje dat een kunstje komt doen� Wie wordt getypecast, zit voor altijd aan dezelfde rol vast en is beperkt inzetbaar� We zijn daarin nogal tegen-strijdig: we willen flexibiliteit, maar toch consistentie en rolvastheid… De moderne oplossing voor deze tegenspraken is de wens die we veel procesmana-gers horen uiten wanneer zij met een diversiteit aan mogelijkheden en verwach-tingen geconfronteerd worden, om ‘dicht bij zichzelf te kunnen blijven’� Maar wie dat zegt, plaatst zich buiten het professionele discours� In zo’n particuliere uitspraak over zichzelf is het individu immers letterlijk onnavolgbaar en niet voor discussie vatbaar� Rol en ‘zelf’ vallen dan samen, en dat is voor ontwikke-ling van de professional en voor de ontwikkeling van het vak onbevredigend�

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 156 09-03-2015 17:07

Page 42: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

11 procesmanagement als vak 157

11.2 keNMeRkeN VAN eeN PROfessIONAl

Begrippen als professie, professional en professionaliteit zijn sterk aan inflatie onderhevig geweest� Vroeger verwezen deze woorden naar exclusieve en spe-cialistische kennis en vaardigheden, die in en door universiteiten en kennisin-stituten werden opgebouwd en onderhouden en die men slechts na langdurige studie en praktijkervaring kon verwerven� Toegang tot de professie en behoud van de professionaliteit werden door middel van certificering en (bij)scholing streng gereguleerd� Het uitoefenen van een professie bracht rechten, plichten en status mee die vooral werden gearrangeerd en bewaakt door de beroeps-groep zelf, zonder al te veel bemoeienis van klanten, overheid of externe toe-zichthouders� Tegenwoordig bedoelen we met een professional veelal iemand die zich professioneel tot zijn werk verhoudt en met professionaliteit bedoelen we dat iemand zijn vak serieus neemt, het bijhoudt en zich in de uitoefening daarvan voortdurend verbetert�

Als we de professionalisering van procesmanagement onder de loep leg-gen, valt meteen op dat er geen algemeen erkende universitaire of beroepsop-leiding is waar men zich kan scholen tot procesmanager, noch een instantie die vanuit beroepsstandaarden gezaghebbende certificaten verleent aan opleiders en studenten� Ook is er geen instituut dat een brug vormt tussen theoretische inzichten en de toepassing ervan in de praktijk of dat zorgdraagt voor de per-manente educatie en professionalisering van procesmanagers� En het is er alle-maal ook weer wél, maar dan versnipperd en verspreid over diverse universi-taire en beroepsopleidingen aan verschillende universiteiten en hogescholen en ondergebracht bij uiteenlopende leerstoelen en lectoraten� Ook zijn er diverse kennisinstituten, door gaans sectoraal georganiseerd (water, natuur, bouw & infra), waar kennis en inzichten van procesmanagement, maar niet altijd onder die naam, worden verzameld en verder worden gebracht� Daarnaast hebben diverse advies- en ingenieursbureaus, ieder vanuit hun eigen specialisatie en met een specifieke focus op de markt, professionals in huis die zich, soms ver-spreid door de organisatie en dan weer geconcentreerd in een gespecialiseerde afdeling, als procesmanager afficheren�154

“ Procesmanagement is geen strikt persoonsgebonden vak. Het is tot op zekere hoogte te leren. De een zal zich de methoden en technieken wat makkelijker eigen maken dan de ander, en sommigen ligt het vak beter dan anderen, maar vaardigheden van procesmanagement horen wel bij je professionele bagage. Enerzijds moet je als bedrijf de ontwikkeling van je mensen daarin richting geven en stimuleren; anderzijds is het een verantwoordelijkheid van medewerkers zelf, om hun ontwikkeling daarin individueel of samen vorm te geven.”Wim van de Kerkhof, sectorhoofd gebiedsadvies

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 157 09-03-2015 17:07

Page 43: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

158 Draagvlak en Draagkracht

Op de keper beschouwd vindt de ontwikkeling van het vak en zijn beoefenaren plaats in tal van communities of practice, die onderling losjes zijn verbonden doordat deelnemers soms lid zijn van meerdere gemeenschappen tegelijk of elkaar als lid van onderscheiden gemeenschappen ontmoeten en aanspreken� In een procescontext bestaat een community of practice uit drie fundamentele bouwstenen�155 De eerste bouwsteen is een specifiek domein van kennis en ervaring: alles wat eraan bijdraagt om partijen zodanig te laten samenwerken dat draagvlak en draagkracht ontstaan voor doelen en resultaten� Een gemeen-schap van personen die er iets voor over hebben om dat domein verder te bren-gen is een tweede bouwsteen: procesmanagers die er tijd en energie in willen steken om met collega’s het vak van procesmanagement en hun eigen professi-onaliteit te ontwikkelen� En de derde bouwsteen is een gedeelde praktijk die zij ontwikkelen om effectief en efficiënt te zijn in het realiseren van draagvlak en draagkracht voor uitkomsten� Onder een professionele praktijk verstaan we een set van formele en informele, sociaal gedefinieerde regels, standaarden en interpretatiepatronen die een fundering vormen voor het professionele hande-len van de deelnemers aan die praktijk�156 Door deel uit te maken van een com-munity of practice levert een professional een bijdrage aan de ontwikkeling van die praktijk, en heeft hij te maken met de ordenende en disciplinerende wer-king die van die praktijk uitgaat (“Zo doen wij dat hier”)�

“ Waarom ben ik effectief en efficiënt? Ik heb zicht op de procedures. Ik moet makkelijk kunnen schakelen in niveaus – het ene moment praat ik met de wethouder, het andere met de agrariër die zorg heeft over zijn land en van beiden moet je weten wat voor hen belangrijk is. Ik moet de techniek snappen, omdat ik anders voor elke vraag terug moet; ik moet kunnen uitleggen wat de aannemer straks gaat doen. Om daar op een goede manier in te staan heb je werk- en levenservaring nodig. M’n vaardigheden houd ik op peil door te doen, en te lezen en te horen hoe anderen het doen.”Robert Jan Jonker, omgevingsmanager

Uit het voorgaande kunnen we een aantal essentiële criteria afleiden waar iemand aan moet voldoen om professional te zijn, en die in een procescontext plaatsen�

Op de eerste plaats volstaat het niet dat een procesmanager ‘authentiek’ of ‘zichzelf’ is; van hem mag worden verwacht dat hij lid is van een community of practice: een gemeenschap van vakgenoten die zich er samen voor inzetten om het vak van procesmanagement verder te brengen en zich als procesmana-ger te bekwamen� En minder dan de omvang van die gemeenschap of het for-mele dan wel informele karakter ervan, doet het ertoe dat een professional in die gemeenschap het nut ondervindt van georganiseerde samenspraak en tegenspraak en daar zijn steentje aan bijdraagt�

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 158 09-03-2015 17:07

Page 44: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

11 procesmanagement als vak 159

Op de tweede plaats is een procesmanager een professional naar de mate waar-in hij bijdraagt aan en deel uitmaakt van de professionele praktijk van proces-management, die de deelnemers in zijn community of practice gemeenschappe-lijk hebben� Dat wil dus zeggen, naar de mate waarin hij zich de regels, standaarden en interpretatiepatronen eigen heeft gemaakt, daarnaar handelt en ze samen met de andere praktikanten doorontwikkelt� Bovendien wordt hij in staat geacht om te vertellen, hoe en in welke mate zijn handelen naar die praktijk de doelen en resultaten van zijn opdrachtgever en die van zijn eigen organisatie(onderdeel) dichterbij heeft gebracht�

11.3 COMMUNITY

Een professionele procesmanager zal dus op zoek gaan naar collega’s met een vergelijkbare opvatting van het vak, met wie hij een formele of informele, tijde-lijke dan wel min of meer permanente gemeenschap kan vormen waarin men samen de gedeelde praktijk en de eigen, individuele ontwikkeling verder brengt�

Tijd is een eerste, onmisbare, maar schaarse randvoorwaarde�157 Het is wat dat betreft een teken aan de wand dat deelnemers het altijd hogelijk waarderen dat zij in trainingen en leergangen andere procesmanagers tegenkomen van binnen of buiten hun eigen organisatie� Met hen kunnen zij de voetangels en klemmen, de dilemma’s en de kansen en meer in het algemeen de methoden en technieken van het vak bespreken en ontwikkelen� In de training heeft men wel de tijd – die men in het dagelijkse werk maar zeer beperkt heeft – voor zowel het opbouwen van een intern en extern netwerk van collega-procesmanagers als het bespreken en ontwikkelen van elkaars werkpraktijk� Jammer genoeg zien we regelmatig dat na afloop van de training of leergang deze netwerken verkruimelen� De tijd en aandacht ontbreken dan weer, omdat die vanwege op zich opportune maar daarom op lange termijn voor de professionalisering niet minder schadelijke redenen voor het dagelijkse werk moeten worden ingezet�

Een tweede belangrijke randvoorwaarde voor het vormen van een com-munity of practice is dat men het vermogen heeft een netwerk op te bouwen� Voor een procesmanager, die moet kunnen spelen met ontwerpstappen als Arrangeren, Combineren en Effectueren, zou dat vanzelfsprekend moeten zijn� Maar onder de vuurtoren schijnt geen licht: bij de loodgieter thuis lekken de kranen en menig arts leeft ongezonder dan zijn patiënten� Een procesmanager kan doorgaans voor zijn opdrachtgever een functioneel netwerk bouwen, maar daarmee is niet gezegd dat hij dat in dezelfde mate ook voor zichzelf en zijn professionele ontwikkeling kan�

Een derde randvoorwaarde is dat de procesmanager die wil deelnemen aan een community of practice in staat is om zichzelf niet alleen als deelnemer aan de gemeenschap maar ook als knooppunt in een netwerk te zien� Als deel-nemer aan de community of practice heeft een procesmanager de waarden gemeenschappelijk die in de regels, standaarden en interpretatiepatronen tot uiting komen; door deel te nemen aan de community helpt hij, die waarden te

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 159 09-03-2015 17:08

Page 45: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

160 Draagvlak en Draagkracht

ontwikkelen en de regels, standaarden en interpretatiepatronen daarop te blij-ven afstemmen� En als vertegenwoordiger van een netwerk is de procesmana-ger een knooppunt met andere netwerken waarin hij participeert – de netwer-ken van de processen waarin hij faciliteert, de netwerken waarin hij vanuit andere rollen in de organisatie deelneemt (als lijnmanager, lid van de onderne-mingsraad, senior, et cetera)� De kennis en ervaring die hij in die andere net-werken opdoet, ploegt hij als het goed is voor zover relevant terug in de com-munity of practice�

Een vierde randvoorwaarde in het vormen van een community of practice is dat de leden van de gemeenschap genoeg gemeenschappelijk hebben om tot samenspraak te komen, maar ook voldoende verschillen om elkaar kritisch en constructief tegen te spreken� Teveel van het ene leidt tot een monocultuur en tot groepsdenken en -dwang, teveel van het andere geeft discussies om de dis-cussie waardoor men de focus op ontwikkeling verliest�

Een vijfde randvoorwaarde, tot slot, is dat deelnemers aan een community of practice inzien dat het inrichten en faciliteren daarvan niet anders is dan het in opdracht inrichten en faciliteren van een proces� Ook een community of prac-tice kent spelers (deelnemers) op een speelveld (domein), met spelregels (prak-tijk); ook daarin wil men ontwikkelmogelijkheden benoemen, verkennen en benutten; en ook daarvan wil men de resultaten vastleggen, besluiten en opvol-gen, zodat ze in de praktijk van procesmanagement kunnen worden geïnte-greerd� En omdat onder de vuurtoren geen licht schijnt, schuilt in deze vijfde randvoorwaarde misschien wel een groot, maar niet onoverkomelijk obstakel voor een community of practice van procesmanagement�

11.4 PRACTICe

Procesmanagement is dan misschien geen professie in de strenge betekenis van dat woord, er is wel sprake van professionele praktijken van procesmanage-ment: sets van formele en informele, sociaal gedefinieerde regels, standaarden en interpretatiepatronen die een fundament vormen voor het professionele handelen van de procesmanagers die aan die praktijk deelnemen� Een voor de hand liggende neerslag van zo’n praktijk is in de vorm van competenties, waar-over hiernavolgend meer� Die hebben het voordeel van brede toepasbaarheid over de grenzen van praktijken heen – maar in die brede toepasbaarheid schuilt tegelijk hun nadeel� Om van de praktische toepassing van competenties opti-maal profijt te trekken, is een aantal metaregels nodig� Daarmee besluiten we dit hoofdstuk�

CompetentiesEen competentie is een ontwikkelbare integratie van kennis en inzicht, vaardig-heden en houdingselementen, die iemand in staat stelt om een rol adequaat te spelen� Van competenties bestaan zogenoemde woordenboeken, in omvang variërend van enkele tot vele tientallen welomschreven begrippen� In een tijds-

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 160 09-03-2015 17:08

Page 46: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

11 procesmanagement als vak 161

bestek van meer dan tien jaar hebben we aan groepen (zeer) ervaren deelne-mers aan trainingen en leergangen over procesmanagement zo’n woordenboek voorgelegd met de vraag, daaruit die competenties te kiezen die naar hun idee onmisbaar zijn om effectief en efficiënt processen te managen� Dat leverde uit-eindelijk zeven kennelijk onmisbare competenties op:• conceptueel denken• sturend vermogen• flexibiliteit• omgevingsbewustzijn• overtuigingskracht• resultaatgerichtheid• sensitiviteit

Deze set hebben we vervolgens met een community of practice van procesmana-gers en -adviseurs op basis van hun praktijkervaringen (‘Wat levert het inzetten van deze competentie op?) zoveel mogelijk resultaatgericht beschreven en aan de praktijk getoetst op drie niveaus van oplopende complexiteit:1� medewerkers aan projecten en andere klussen, die zich ervan bewust

moeten zijn wanneer een klus niet meer op een standaardmanier beheerst kan worden en die proceselementen moeten herkennen, zodat zij iemand anders kunnen inschakelen;

2� medewerkers die, veelal als projectleider of adviseur, met een klus bezig zijn en van te voren in moeten kunnen schatten in hoeverre er procesele-menten in voor kunnen komen� Daarnaast moeten zij in voorkomende gevallen invloed uit kunnen oefenen en kunnen schakelen van beheersen naar sturen van het eigen handelen en dat van anderen;

3� medewerkers die gevraagd worden om als eindverantwoordelijke pro-cesmanager een proces te sturen en te managen�

De uitkomst daarvan, weergegeven in tabel 11�1 aan het einde van dit hoofd-stuk, is plausibel in de zin dat ze uit het werk en de ervaringen van tientallen procesmanagers voortkomt� Met name de focus van elke competentie in relatie tot de praktijk van procesmanagement zal ook voor deelnemers aan andere communities of practice dan die waarmee we dit overzicht hebben samengesteld, herkenbaar zijn�

“ Als procesmanager moet ik goed kunnen luisteren, meebewegen, oog hebben voor andermans zienswijze, in de huid kruipen van de ander, meedenken en verwachtingen van anderen proberen op te vangen in de business case. Ik ben continu aan het filteren: de hele dag word ik bestookt met vragen en belangen. Ik weeg af: is deze info van belang voor de voortgang van de klus?”Ton van Dortmont, development manager windenergie

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 161 09-03-2015 17:08

Page 47: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

162 Draagvlak en Draagkracht

Competenties zijn echter in die zin weerbarstig dat ze, eenmaal opgeschreven, het gevaar lopen een dode letter te worden, omdat de practice verloren dreigt te gaan in de volledigheid en breedte van de beschrijvingen� Competentie beschrij-vingen hebben nut en zin als ze in communities of practice in leven gehouden worden� Dat kan als procesmanagers in hun eigen praktijkgemeenschap de competenties van een focus voorzien die naar hun ervaring relevant is (“Wat levert de toepassing hiervan op voor ons, onze opdrachtgevers, onze organisa-tie?”); als zij die focus aanpassen aan veranderende maatschappelijke en marktomstandigheden; als zij zichzelf en elkaar in de toepassing van die com-petenties regelmatig de maat nemen (“In hoeverre maak ik waar wat er van mij mag worden verwacht?”); én als zij hun ervaringen weer terugploegen in de competenties die zij in hun praktijkgemeenschap van belang achten, zodat zij die competenties en de community of practice vitaal houden�

“ Mijn ambacht stoelt enerzijds op de opleiding tot tuin- en landschapsar-chitect en anderzijds op de ervaring die ik in de praktijk heb opgedaan en nog steeds opdoe. Zo word je van een klein klussertje tot een all-round klusser: je voegt dingen toe, valt, staat weer op en zo ontwikkel je het ambacht. Dat houdt nooit op. Heel belangrijk daarin is ook het netwerk dat ik in de loop der tijd heb ontwikkeld. Ik kan mijn ambacht wel meenemen naar Groningen, bijvoorbeeld, maar daar heb ik minder gebiedskennis en geen netwerk. En dan is het ambacht veel moeilijker uit te oefenen.”Wil Snellen, procesmanager

MetaregelsCompetenties worden verrijkt door deze in een community of practice aan te vullen met praktijkvoorbeelden, door er regels, standaarden en interpretaties bij te doen of weg te strepen… Dat vergt van deelnemers aan zo’n community of practice dat zij een aantal, eveneens tot de practice behorende metaregels beheer-sen: het vermogen tot reflectie, het kunnen luisteren naar zichzelf en het wer-ken vanuit een realistisch zelfbeeld�

Onder reflectie verstaan we hier het vermogen van de professional om zijn han-delen vooraf, gaandeweg en achteraf waar te nemen, te beoordelen en bij te stellen en in verband te brengen met de bedoeling die hij ermee heeft en het effect dat hij ermee bereikt� Een professional heeft, kortom, altijd een verhaal over het waarom van zijn doen en laten� Het ontwikkelen van je vermogen tot reflectie heeft een binnen- en een buitenkant� Aan de binnenkant gaat het erom, je innerlijke waarneming verder te ontwikkelen: jezelf te onderkennen als object van je eigen waarneming, en wat je ziet onder woorden te kunnen bren-gen� De buitenkant is de wereld waarin je handelend optreedt� Bij reflectie

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 162 09-03-2015 17:08

Page 48: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

11 procesmanagement als vak 163

hoort ook dat je de effecten van je handelen in de omgeving kunt waarnemen, interpreteren en in verband kunt brengen met je eigen doen en laten�

Je vergroot je vermogen tot reflectie door aan de binnenkant de vaardig-heid te ontwikkelen, dat je kunt luisteren naar jezelf terwijl je luistert, en dat je kunt luisteren naar jezelf terwijl je praat� Daarmee sla je gelijk een brug naar de buitenkant, de context waarin je handelt� Luisteren naar jezelf terwijl je luistert, is niets meer of minder dan bij jezelf waarnemen welke effecten de buitenwereld op je heeft� Luisteren naar jezelf terwijl je praat, betekent bij jezelf waarnemen welke effecten jij hebt op de buitenwereld� Hoe meer je hierin bedreven bent, des te soepeler het je afgaat om je handelen tijdig bij te sturen� Het is de kunst om het luisteren naar jezelf te laten samenvallen met het luisteren naar de ander: jezelf op en in het moment zelf waar te nemen, te registreren welke effecten de ander verbaal en non-verbaal op je heeft, te analyseren in hoeverre je in staat bent jouw bedoeling en effect nog te laten samenvallen, en zo nodig bij te sturen�• Je spreekt bijvoorbeeld een procesdeelnemer aan die zijn deadline niet

heeft gehaald� Hij legt jou, niet voor de eerste keer, uit hoe dat komt� Terwijl je luistert, merk je aan jezelf dat je korzelig en ongeduldig wordt: de procesdeelnemer kijkt voortdurend weg, praat zoekend en aarzelend en het schiet door je heen dat hij uitvluchten aan het verzinnen is� Je merkt dat je geneigd bent hem de pas af te snijden en hem toe te voegen dat het uit moet zijn met smoesjes verzinnen� Op hetzelfde moment realiseer je je dat je vaker geneigd bent zo te reageren op gedrag dat op ontwijken lijkt, en dat je daarmee de medewerker klem zet� Je ziet in dat zijn reactie ook kan zijn ingegeven door angst en schaamte� In plaats van de frontale aan-val te zoeken, begin je ermee hem op zijn gemak te stellen�

En het is de kunst het luisteren naar jezelf te laten samenvallen met je praten� Dat betekent: ook hier jezelf op en in het moment zelf waarnemen, registreren welke effecten jouw verhaal heeft op de ander(en) en zo nodig tijdig bijsturen om bedoeling en effect zoveel mogelijk te laten samenvallen�• Je geeft bijvoorbeeld een presentatie aan het College van B en W over de

stand van het proces� Terwijl je enthousiast aan het praten bent merk je dat je gehoor weinig respons geeft� Daar word je onzeker van en je hoort aan jezelf dat je zoekend en aarzelend begint te praten� Zo doorgaan heeft geen zin; je besluit het over een andere boeg te gooien� In plaats van nog meer te vertellen, stel je je gehoor een vraag�

Een realistisch zelfbeeld, tenslotte, is het antwoord op de vraag: wat kom ik in dit proces brengen waardoor ik het geld dat mijn opdrachtgever me betaalt ten volle waard ben? Dit beeld is gebaseerd op de activiteiten die een procesmana-ger verricht, de kennis, opleiding en ervaring die hij daarbij inzet, de drijfveren en talenten die hij benut en de uitstraling en stijl waarmee hij zijn werk doet�158 Een zelfbeeld wordt realistisch door het als input te gebruiken voor de commu-

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 163 09-03-2015 17:08

Page 49: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

164 Draagvlak en Draagkracht

nity of practice waarin men opereert: wat vinden mijn peers ervan? Welk beeld van mijzelf reiken zij mij aan?

“ Wat je in mijn werk nodig hebt? Durf, niet bang zijn je plek of positie te verliezen, zoeken naar kansen – en dat is dus echt wat anders dan zelf de kansen maken. Een neus hebben voor initiatieven, verbanden zien, mensen aan elkaar koppelen. Trouw zijn aan je eigen principes, vast-houdend zijn, maar niet met oogkleppen op, zodat je kunt handelen naar wat op dat moment nodig is. Niet over je heen laten lopen, je geen knollen voor citroenen laten verkopen.”Gerlinda Tijhuis, gebiedsregisseur

1. Conceptueel denken

Breder of dieper inzicht verschaffen in problemen of situaties door deze in een meer omvattend kader te plaatsen of door verbanden te leggen met andere informatie.

Niveau 1 Verbanden zien en herkennen• Is in staat oorzaken en gevolgen van gebeurtenissen in kaart te brengen.• Onderkent de samenhang tussen ogenschijnlijk verschillende zaken.• Ziet de rode draad in een serie voorvallen.• Herkent overeenkomsten tussen gelijksoortige zaken, ook als ze niet in het oog springen.• Kan een toevallige samenloop goed onderscheiden van een systematisch verband.• Kan een complexe gebeurtenis in een logisch verhaal weergeven.

Niveau 2 Problemen in een breder kader plaatsen• Kan onsamenhangende informatie structuur geven door de achtergrond toe te lichten.• Kan een abstract begrip zó toepassen op een concreet probleem dat dit er eenvoudiger

en duidelijker van wordt.• Tilt problemen naar een hoger abstractieniveau indien nodig.• Weet de achtergronden van een besluit altijd zodanig toe te lichten, dat iedereen begrijpt

waarom het besluit genomen is.• Weet op het oog verschillende zaken onder één noemer te brengen.• Weet verbanden tussen zaken op een nieuwe manier voor te stellen of te verwoorden.• Introduceert nieuwe concepten bij nieuwe problemen.

Niveau 3 Conceptueel vernieuwen en verbinden• Weet bestaande inzichten op een verrassend nieuwe manier te gebruiken en toe te passen.• Vindt succesvolle nieuwe benaderingen door oude ideeën te integreren.• Weet nieuwe vergelijkingen of termen te vinden om iets ingewikkelds eenvoudig en

begrijpelijk te maken.• Weet concepten en ideeën zodanig opnieuw te gebruiken dat ze voor vernieuwing en

beweging zorgen.

Tabel 11.1 Competenties procesmanagement op drie niveaus

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 164 09-03-2015 17:08

Page 50: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

11 procesmanagement als vak 165

2. sturend vermogen

Richting en sturing geven aan een proces; belangen en partijen weten te verbinden om ideeën, doelen en resultaten te zoeken, formuleren of bereiken.

Niveau 1 Benoemen• Geeft duidelijk aan wat hij van anderen verwacht.• Helpt anderen actief om hun werk goed te kunnen doen.• Bevordert samenwerking.• Schept ruimte voor ieders inbreng.• Is alert op conflicten en helpt betrokkenen, die op te lossen.

Niveau 2 Beïnvloeden• Coördineert activiteiten van verschillende groepen actief, met name via effectieve com-

municatie op meerdere niveaus.• Zorgt voor een continue en open communicatie waar dat nodig is, maakt duidelijk zelf

open te staan voor communicatie.• Neemt actie als nieuwe initiatieven moeten worden uitgezet, initieert nieuwe ontwikke-

lingen.• Stimuleert anderen door hen ruimte te bieden om kansen te grijpen.

Niveau 3 Sturen• Stuurt op open en doelgerichte communicatie in het proces.• Is in staat strategische doelen te creëren en om te (doen) zetten in richtinggevende

acties.• Zet zichtbare acties uit in het proces om het denken en handelen van partijen in één

richting te krijgen.• Kan functioneren als boegbeeld en model voor het proces.• Betrekt regelmatig mensen in en buiten het proces, op meerdere niveaus.• Draagt de strategie en doelen van het proces op inspirerende wijze uit.• Is in staat op duidelijke en overtuigende manier positie in te nemen.

3. flexibiliteit

Meerdere perspectieven kunnen hanteren in kijken, handelen en zijn.

Niveau 1 Flexibiliteit van methode• Kiest tijdig een andere methode als de eerste niet goed werkt.• Merkt signalen over een minder geslaagde aanpak op.• Stelt een gekozen aanpak ter discussie als die ineffectief lijkt.• Houdt niet koste wat kost vast aan één aanpak of methode.• Maakt gebruik van veel verschillende argumenten om anderen te overtuigen.• Schakelt snel over op de methode van een ander als die succesvoller blijkt.

Tabel 11.1 Competenties procesmanagement op drie niveaus (vervolg)

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 165 09-03-2015 17:08

Page 51: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

166 Draagvlak en Draagkracht

Niveau 2 Flexibiliteit van benadering• Toont zich wendbaar in overleg en bij onderhandelingen.• Is bereid een gekoesterde eigen opvatting ter discussie te stellen als dat het doel dichter-

bij kan brengen.• Kan een stellig gegeven eigen mening herzien en met eerdere tegenstanders mee gaan

om het einddoel dichterbij te brengen.• Laat zien het uiteindelijke doel belangrijker te vinden dan de eigen opvattingen.• Toont zich wendbaar in aanpak en interventies.• Waardeert en benut flexibiliteit van anderen.

Niveau 3 Flexibiliteit van de eigen rol• Weet in onderhandelingen met meerdere partijen bij weerstand verschillende tactieken

in te zetten.• Wisselt een leidende en sturende rol als dat nodig is af met een luisterende en afwach-

tende rol.• Gebruikt in gesprekken en onderhandelingen de subtiele signalen van anderen om zijn

eigen rol te bepalen of bij te stellen.• Voelt goed aan in welke rol hij gewaardeerd wordt en maakt daar effectief gebruik van.

4. Omgevingsbewustzijn

Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren; deze kennis effectief benutten.

Niveau 1 Kennen van de actualiteit in het eigen werk- of vakgebied• Bezoekt regelmatig bijeenkomsten op eigen werk- of vakgebied.• Kent de recente ontwikkelingen die voor het eigen werk van direct belang zijn.• Kent de belangrijkste concurrenten en de ontwikkelingen bij hen.• Signaleert in intern overleg actuele veranderingen op eigen terrein.• Kent de markt waarop hij werkzaam is en houdt de trends bij.

Niveau 2 Kennen van brede invloeden op het eigen werk- of vakgebied• Volgt actief de maatschappelijke ontwikkelingen die het eigen terrein raken en heeft een

goede neus voor trends.• Onderkent politieke invloeden op het eigen werkgebied en anticipeert daarop.• Toont interesse in bredere maatschappelijke invloeden op de eigen markt en de gevolgen

daarvan voor de eigen zaken.• Heeft een breed netwerk van contacten in raakvlakken aan het eigen werkgebied en

houdt zich daardoor goed op de hoogte.

Niveau 3 Kennen van brede invloeden op het proces• Toont zich bewust van de plaats van het eigen proces in de wereld.• Legt in plannen e.d. relaties tussen ontwikkelingen in de samenleving en de strategie en

structuur van het proces.• Komt met voorstellen voor zaken op basis van analyse van maatschappelijke ontwikke-

lingen (politiek, maar ook cultureel en sociaal).• Onderhoudt een breed netwerk buiten de eigen organisatie op een niveau dat het proces

kan beïnvloeden.

Tabel 11.1 Competenties procesmanagement op drie niveaus (vervolg)

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 166 09-03-2015 17:08

Page 52: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

11 procesmanagement als vak 167

5. Overtuigingskracht

Gedrag dat erop gericht is om anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en instemming te krijgen.

Niveau 1 In argumentatie en discussie aansluiten bij de doelgroep• Baseert inzichten op (technische) vakkennis en feiten.• Signaleert vragen en twijfels bij de doelgroep en gaat daar op in.• Verwoordt inzichten op een voor de doelgroep aansprekende en inspirerende manier.

Niveau 2 Belangentegenstellingen overbruggen• Geeft ruimte voor kritiek en gaat daar met respect op in.• Kan de belangen van partijen zo schetsen dat mogelijkheden voor beide zichtbaar worden.• Weet draagvlak te creëren voor voorstellen die moeilijk liggen.• Stuurt het denken van anderen in de richting van samenwerking.

Niveau 3 Omgaan met weerstand in de organisatie• Kent de verhoudingen en mogelijke weerstand in het proces.• Benut de juiste sleutelfiguren om mensen en groepen in het proces mee te krijgen.• Is in staat weerstand in het proces te benoemen en bespreekbaar te maken.• Is alert op onderhuidse onvrede, maakt het snel expliciet en reageert er op.• Is in staat inzichten zo over te brengen dat ze alle niveaus aanspreken.• Draagt de strategie en doelen van het proces op inspirerende wijze uit.

6. Resultaatgerichtheid

Actief inspannen om een bepaald doel/resultaat te halen. Bij tegenslagen niet opgeven.

Niveau 1  Direct realiseren van resultaten• Geeft prioriteit aan resultaten behalen boven andere doelen.• Zorgt dat afgesproken resultaten hoe dan ook worden gerealiseerd.• Maakt efficiënt gebruik van de beschikbare tijd.• Zoekt effectieve oplossingen als het resultaat in gevaar komt.• Herkent obstakels en proceselementen en geeft daar opvolging aan.

Niveau 2  Beïnvloeden van resultaten• Betrekt anderen bij het behalen van resultaten.• Vertaalt doelen voor anderen in concreet meetbare of zichtbare resultaten.• Faciliteert anderen om resultaten te concretiseren en te communiceren.• Zorgt ervoor dat het gezamenlijk resultaat in het vizier blijft.• Motiveert en stimuleert betrokkenen om resultaten te behalen.

Niveau 3  Sturen op resultaten• Zet algemeen geformuleerde doelen met duidelijke mijlpalen en eindresultaten neer.• Richt processen in de organisatie zo in dat het behalen van resultaten voorop staat en

snel zichtbaar is.• Pleegt interventies wanneer geplande resultaten niet gehaald dreigen te worden.• Zorgt voor een efficiënte informatiestroom over resultaten in de richting van de verant-

woordelijke stakeholders.• Spreekt betrokken actoren aan op hun rol en verantwoordelijkheid in het proces.

Tabel 11.1 Competenties procesmanagement op drie niveaus (vervolg)

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 167 09-03-2015 17:08

Page 53: Draagvlak en Draagkracht - Managementboek.nl · Draagvlak en Draagkracht Besturen van complexe vraagstukken met procesmanagement Gert van der Kolk Marie-Josée Dries A C E 17053_BW_Draagvlak

168 Draagvlak en Draagkracht

7. sensitiviteit

Zich bewust tonen van anderen en de omgeving, alsmede de eigen invloed hierop. Gedrag dat getuigt van het onderkennen van de gevoelens, belangen, behoeften en randvoorwaar-den van anderen.

Niveau 1 Herkennen en bespreken• Geeft anderen de ruimte hun gevoelens, belangen, behoeften en randvoorwaarden naar

voren te brengen.• Stimuleert anderen, hun verhaal te vertellen.• Toont openheid en interesse en hecht waarde aan gevoelens, belangen, behoeften en

randvoorwaarden van anderen.• Houdt in de omgang rekening met gevoelens, belangen, behoeften en randvoorwaarden

van de ander.• Laat ook non-verbaal blijken aandacht voor de ander te hebben.

Niveau 2 Inspelen en beïnvloeden• Speelt in op anderen in hun gevoelens, belangen, behoeften en randvoorwaarden.• Maakt vermoede onvrede van de ander bespreekbaar door die te benoemen.• Weet gevoelens, belangen, behoeften en randvoorwaarden die het functioneren beïnvloe-

den, succesvol bespreekbaar te maken.• Is in staat in de procesgang beweging te creëren door waardering en kritiek jegens ande-

ren te uiten.• Doorziet verschillende communicatieniveaus en kan daar tussen schakelen.

Niveau 3 Besturen en benutten• Kan gevoelens, belangen, behoeften en randvoorwaarden van een ander en zichzelf

benoemen en zodanig bespreekbaar maken dat zij bijdragen aan het procesresultaat.• Signaleert spanningen, risico’s en kansen bij anderen en weet die te benutten voor het

procesresultaat.• Weet tegenstellingen om te buigen in samenwerkingsrelaties.• Stelt in een groep de onderlinge omgang aan de orde op een manier die door allen wordt

geaccepteerd.• Weet effectief te bemiddelen in conflicten.• Toont gevoel voor de eigen positie in een groep zonder de eigen hand te overspelen.

Tabel 11.1 Competenties procesmanagement op drie niveaus (vervolg)

17053_BW_Draagvlak en draagkracht.indd 168 09-03-2015 17:08