Koplopers in de zorg92

ggd WesT BrABAnT

Koplopers in de zorg 93

“Alle modellen zijn even waardevol of waardeloos; het zijn de mensen die

er toe doen.”

Ad Houtman, directeur Publieke Gezondheid GGD West-Brabant

Gehandicaptenzorg GGZ Jeugdzorg Maatschappeli jke Ondersteuning Ouderenzorg Z iekenhuizen en kl inieken Ondersteunende organisaties

Net als andere GGD instellingen in Nederland biedt GGD West-Brabant een breed pallet diensten aan een sterk gedifferentieerde doelgroep. Om deze enorme span of control beheersbaar te maken heeft GGD West-Brabant een denklijn ontwikkeld voor een andere rol in de toekomst: als aanjager en regisseur kan de organisatie een breed dienstenpakket blijven aanbieden terwijl de uitvoering ervan kan worden overgelaten aan partners in de zorgketen. De duidelijke positionering heeft veel van de organisatie gevergd, maar ook een enorme verdienste: structurele innovaties en een gezonde bedrijfscultuur.

Durven te Kiezen

diseerd, maar voor individuele gemeenten is het ook mogelijk een aantal taken op maat te laten uitvoeren. Samenwerking is een centraal thema in het werk.

Van uitvoerder naar regisseurDe afgelopen jaren heeft GGD West-Brabant zich geleidelijk ontwikkeld van een relatief gesloten organisatie, waarin het denken in risico’s een rol speelde, naar een transparante organisatie die naar buiten toe is gericht en de dialoog aangaat met de omgeving. In het krachtenveld waarbinnen de GGD opereert, is een duidelijke positie wenselijk. De complexe omgeving is voor een deel politiek gestuurd. De GGD speelt op deze context in door goed aan te geven wat de organisatie wel en niet kan en welke ambities zij heeft. Durven te kiezen en ‘nee’ durven zeggen is daarbij essentieel om ervoor te zorgen dat de GGD ook daadwerke-lijk uitvoert wat er van haar wordt gevraagd, d.w.z inspeelt op de klantbehoeften.

Omdat de wettelijke taken van de GGD relatief vrij invulbaar zijn, kan de organisatie in overleg met de gemeenten zelf aangeven welke rol hierbij gewenst is: die van regisseur en aanjager, dan wel die van uitvoerder. GGD West-Brabant wil steeds meer de eerste rollen invullen. Door deze verscherpte positione-ring is GGD West-Brabant meer dan in het

De huidige GGD West-Brabant is ontstaan uit een fusie tussen de GGD’en van Bergen op Zoom, Roosendaal en Breda in 2000. De zorgorganisatie zet zich in voor het bewaken, beschermen en bevorderen van de gezondheid van alle ruim 680.000 inwoners van West-Bra-bant, met speciale aandacht voor risicogroe-pen. De GGD is er voor alle leeftijdsgroepen, van zuigeling tot hoogbejaarde, voor mannen en vrouwen en voor zieke en gezonde mensen. De diensten zijn mogelijk nog meer divers: zo voert de organisatie onder meer gezondheids-onderzoeken uit, verzorgt vaccinaties, geeft voorlichting over gezond(er) leven en doet de jaarlijkse onderzoeken naar de lichamelijke, geestelijke en sociale gezondheid. Daarnaast zijn er GGD-specialisten op het terrein van de gevaarlijke stoffen en GGD-artsen op het ter-rein van jeugd en infectieziekten die genees-kundige en psychosociale hulp verlenen bij ongevallen en rampen.

De GGD adviseert alle 18 gemeenten in het werkgebied over hun gezondheidsbeleid en werkt veel samen met de locale ‘reguliere’ zorg, zoals huisartsen en ziekenhuizen en met verschillende zorg- en welzijnsorganisa-ties in West-Brabant. Daarnaast verzorgt de GGD West-Brabant voor de gemeenten een breed scala aan wettelijk verplichte taken. Het overgrote deel van het aanbod is gestandaar-

Koplopers in de zorg94

ggd WesT BrABAnT

Koplopers in de zorg 95

“Ik ben er van overtuigd dat flexibiliteit van geest leidt tot flexibiliteit in de organisatie.”

Ad Houtman, directeur Publieke Gezondheid GGD West-Brabant

Gehandicaptenzorg GGZ Jeugdzorg Maatschappeli jke Ondersteuning Ouderenzorg Z iekenhuizen en kl inieken Ondersteunende organisaties

verleden een ontwikkelaar van producten die zij in de markt zet en vervolgens door andere organisaties laat uitvoeren. In deze markt zijn relatief veel andere maatschappelijke organisa-ties actief die vooral als partner en niet zozeer als concurrent worden gezien. Regelmatig wordt het bestaande activiteitenpakket kri-tisch tegen het licht gehouden.

Annemieke van der Zijden, adjunct-directeur GGD West-Brabant geeft aan dat de leiding het vanzelfsprekend vindt een standpunt in te nemen en daar consequenties aan te verbin-den: “Wij kijken voortdurend kritisch naar ons zelf: doen we de goede dingen?”

Bij de overgang van uitvoerder naar regisseur en aanjager is het van belang om zowel de professionals als de gemeenten mee te nemen in deze ontwikkeling. Beide partijen krijgen te maken met een andere rol. Zo zullen de professionals meer dan in het verleden zelf projecten en ideeën moeten aanjagen en de dialoog moeten aangaan. De GGD en de in totaal 18 gemeenten in hun rol als bestuurder zullen aan de andere kant hun relatie opnieuw moeten definiëren.

De inschatting is dat het nog de nodige tijd zal kosten voordat deze verandering bij zowel de organisatie en haar medewerkers als bij de ketenpartners beklijft.

Naast de zelf ingezette herpositionering, heeft

GGD West-Brabant te maken met een aantal externe ontwikkelingen, waarvan de belang-rijkste de overgang is van de ‘nanny state’ naar de ‘civil society’. Deze overgang is ingegeven door een andere visie van de overheid op haar rol gecombineerd met de noodzaak tot bezuinigingen. In de nabije toekomst zal meer worden overgelaten aan de burgers zelf en moeten deze zelf hun weg zien te vinden, waarbij allerlei maatschappelijke organisaties een regisserende rol hebben. Deze trend sterkt GGD in haar positioneringskeuze.

Martine Heijmenberg, Programmamanager Programma Jeugd en Gezin benadrukt het belang om iedereen telkens weer hetzelfde duidelijke verhaal te vertellen: “Het moet hel-der zijn waar we voor staan. Elke medewerker moet dat uitstralen, altijd en op elk niveau.”

Slim en slank De nieuwe positionering en de externe ontwikkelingen nopen de organisatie om te innoveren. Om te voorkomen dat innovatie door de ‘going concern’ ondergesneeuwd raakt, maakt GGD West-Brabant bewust tijd vrij voor innovatie. Een voorwaarde hiervoor is dat de productieprocessen goed op orde zijn. Annemieke van der Zijden: “Je moet slim organiseren, slim structureren en daar efficiënt in zijn, dat maakt ruimte voor de andere ont-wikkeling. Dat evenwicht tussen going concern en innovatie - tussen exploitatie en exploratie - is van belang.”

Dit slim en slank organiseren is onderdeel van een besturingsfilosofie met enkele cruciale uitgangspunten:

• Processen vanuit de klant: klantgericht werken staat centraal en houdt de discussie scherp over wat er wel en wat er niet toe doet;

• Tweerichtingsverkeer: je moet de dialoog aangaan met de klant en goed luisteren naar zijn/haar wensen; je ideeën moeten vervolgens de toets der kritiek van de klant kunnen doorstaan;

• Transparantie en openheid: eenieder moet weten waar hij of zij aan toe is;

• Visie en leiderschap: Het management dient leiderschap te tonen door heldere doelen te formuleren, de koers uit te zetten en mensen mee te nemen in het proces.

Annemieke van der Zijden en Martine He-ijmenberg zijn continu bezig onderwerpen bespreekbaar te maken, er voor te zorgen dat zij én de medewerkers elkaar op inhoud en voortgang kunnen aanspreken en zijn voortdurend op zoek naar ervaringen om te delen. Directievoorzitter Ad Houtman voegt daaraan toe dat op de werkvloer mensen de ruimte krijgen om binnen kaders zelf ideeën te ontwikkelen: “In plaats van taken spreken wij liever van talenten. Dat draagt bij aan de passie en het lef van mensen.” En wellicht het allerbelangrijkste: van het management wordt verwacht dat ze voorbeeldgedrag toont.

Koplopers in de zorg96

ggd WesT BrABAnT

Het resultaat van dit slim en slank organiseren is dat de organisatie tijd vrij heeft kunnen maken om na te denken over nieuwe ontwik-kelingen en innovaties, noodzakelijk voor de continuïteit op langere termijn.

Innoveren met focusDe ruimte die is gecreëerd voor innovatie, is verankerd door medewerkers verantwoorde-lijk te maken voor die vernieuwingsprocessen en – niet onbelangrijk –er is ook tijd voor vrijgemaakt: structurele innovatie is niet iets dat men ‘erbij’ kan doen. Het innovatieproces bleek een goede aanleiding om de bestaande denkkaders te doorbreken en nieuwe ontmoe-tingen tussen medewerkers te stimuleren. Om de innovaties uiteindelijk ook zo goed mo-gelijk op de praktijk te laten aansluiten, zijn ook medewerkers van de werkvloer betrokken bij het innovatieproces. Annemieke van der Zijden voegt toe: “Innovatie is niet vrijblijvend. Ook innovatie moet je focussen, inkaderen, anders verwaait het.”

Een van de redenen van succes is de durf om te innoveren in een tijd dat het economisch minder goed gaat. Zodra het weer beter gaat kun je dan als organisatie snel weer vooruit.

Kritisch kijken en lerenNaast innovatie stond de afgelopen jaren ook het management development in de schijnwerpers. Dit programma stelde vooral leiderschap centraal inclusief de invulling

daarvan. De organisatieleiding heeft hierdoor helder voor de geest waar de organisatie naar toe moet en hoe de verschillende niveaus be-trokken moeten worden gemaakt. De top van de organisatie heeft ook geleerd kritisch naar zichzelf en de onderlinge relaties te kijken. Er is veel aandacht besteed aan de wijze waarop het managementteam functioneert en wat het uitstraalt naar de organisatie. Ook is er naar de verschillende rollen binnen het team geke-ken en het goed benutten van deze verschil-lende rollen. Het is bij GGD West-Brabant een normale gang van zaken om elkaar aan te spreken op functioneren en gedrag; hierbij worden stevige discussies niet uit de weg ge-gaan. Een en ander vindt plaats in een context van veiligheid en vertrouwen: noodzakelijke randvoorwaarden om te komen tot een echte aanspreekcultuur.

Voor de medewerkers is de congruentie tussen de door het management uitgespro-ken intentie enerzijds en het benaderen van medewerkers en de inzet instrumenten in de praktijk anderzijds van belang: als gedrag niet overeenkomt met de intentie dan verliest een leidinggevende zijn of haar geloofwaardig-heid. Annemieke van der Zijden: “Dus als je openheid en vertrouwen wil, zal je je houding en gedrag als leidinggevende daarop moeten aanpassen. Dit is een belangrijk thema voor de organisatie, temeer daar de ervaring heeft geleerd dat men makkelijk terugvalt in ‘oud’ gedrag.

Op de vraag wat zij nu anders zou doen, antwoordt Annemieke van der Zijden dat ze veel scherper zou kijken welke mensen ze als leidinggevenden nodig heeft om echt stappen te zetten: “Dit vraag je je eigenlijk nooit van te-voren af, je gaat aan de slag met de mensen die er zitten. Het is schijnbaar moeilijk om afscheid te nemen van mensen die er al langere tijd werken. Uiteindelijk blijkt toch altijd een deel te moeten vertrekken en dat had je eigenlijk al kunnen zien aankomen.”

Organische groeiEen van de ambities van GGD West-Brabant voor de komende jaren is te komen een goede verbinding tussen het gezondheids- en veiligheidsdomein. Hierbij opereert de GGD idealiter als regisseur voor het veiligheidsdo-mein dat zich richt op de fysieke en de sociale veiligheid. Dit vereist een flexibele organisatie, waarbij er sprake is van een vaste kern aan medewerkers met daaromheen een flexibele schil. Het GGD Flexbureau is hier een eerste opmaat naar, evenals de opleidingspool. Ad Houtman sluit af met de visie dat GGD West-Brabant flexible moet omgaan met de steeds veranderende realiteit: “In een situatie van krapte moet je juist innoveren om toekomst-bestendig te zijn”.

Koplopers in de zorg 97

Gehandicaptenzorg GGZ Jeugdzorg Maatschappeli jke Ondersteuning Ouderenzorg Z iekenhuizen en kl inieken Ondersteunende organisaties

VOORTgang

Het innovatieproces binnen ggD West-Brabant is opgezet conform de zogenaamde VOORT- innovatiemethode. Deze methode is opgebouwd uit 5 fases:De eerste is de ‘Vertrekfase’: het innovatieteam wordt geformeerd, met een brede groep wordt een concrete innovatieopdracht geformu-leerd (onder andere de kaders en hetgeen het moet opleveren) en de belangrijkste kansrichtingen geïdentificeerd. De tweede fase is de ‘Ontdekfase’. nu worden trends, technologische ontwikkelingen en de kansrichtingen uit de vertrekfase en echte klantfricties verkend. Dit heeft geleid tot een ontdekkingstocht langs een breed scala aan bedrijven zoals een kippenfokkerij, Philips Health, Dela-uitvaartverzekering, social mediaproducenten en verschillende zorgverzekeraars.In de Ontwikkelfase worden nieuwe veelbelovende concepten in een ‘new product brainstorm’ ontwikkeld en uitgewerkt in een workshop. Er waren in eerste instantie maar liefst 904 inspirerende concep-ten, die stapsgewijs zijn teruggebracht tot 16 en uiteindelijk 12 concepten.In de Reflectiefase zijn door middel van klantenpanels de 12 concep-ten gechecht onder de doelgroep en op basis daarvan aangepast. Uit deze 12 concepten zijn er uiteindelijk 3 gekozen voor verdere uitwerking.De laatste fase in deze innovatiemethode is de ‘Terugkeerfase’. Hier worden de 3 concepten uitgewerkt tot mini businesscase: een concreet businessplannetje per concept. VOORT is afgerond als de 3 nieuwe concepten klaar zijn om in het productontwikkelproces te worden ontwikkeld als prototype of volwaardige business case.

Van belang is dat de bestuurders ook participeerden in het innova-tieteam van ggD West Brabant, zodat zij hun eigen ideeën konden inbrengen en vanaf het begin af aan betrokken waren bij het uit-eindelijke resultaat.

De doorlooptijd van het gehele innovatietraject was verrassend kort: 20 weken, met vaste tussenrapportagemomenten en een duidelijke afrondingsdatum. Dit mede dankzij de grote inzet van mensen en de hogedrukpan-aanpak. Ook alle vervolgstappen staan reeds gepland.