ICT afdelingen bij gemeentenBij gemeenten waar beschikbaarheid van ICT middelen niet hoog op de...

ICT afdelingen bij gemeenten

-een vergelijkend onderzoek-

2

ICT afdelingen bij gemeenten -een vergelijkend onderzoek- Afstudeerscriptie voor de studie Technische Bedrijfswetenschappen Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen

Amsterdam, oktober 2002 Willem van Leusden Begeleiders: Rijksuniversiteit Groningen Drs. M.A.G. van Offenbeek Drs. J.H. van Uitert Andersen, E-Business & Technology Risk Services Drs. A.R. ter Laak

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van de scriptie Het auteursrecht van de scriptie berust bij de auteur

3

Voorwoord Na een boeiende, leerzame, maar vooral leuke stage van ruim een half jaar bij de afdeling E-Business & Technology Risk Services (E-BTRS) van Andersen en een periode van eenzame opsluiting met mijn PC, kan ik met veel vreugde en trots mijn scriptie presenteren. Het eindresultaat is mijn werk, maar het proces dat eraan vooraf is gegaan kent vele hoofdrolspelers aan wie ik veel te danken heb en die ik hier met de nodige lofbetuigingen mag overstelpen. Allereerst het bedrijf Andersen, dat in korte tijd veel indruk op mij heeft gemaakt. Ook al kwam ik er tijdens mijn stage achter dat een loopbaan in de professionele dienstverlening niet mijn voorkeur geniet, het bedrijf, de mensen en de gedrevenheid waarmee zij werken maakten het een fantastische omgeving om mijn onderzoek uit te voeren. Ik vond het dan ook jammer om in de laatste fase van mijn stage en in de periode daarna te zien hoe dit bedrijf ophield te bestaan. In het bijzonder wil ik Job Stierman bedanken voor de mogelijkheid die hij mij heeft geboden om stage te lopen bij Andersen en om kennis te maken met het werk van E-BTRS. Ook Rob Peters wil ik bedanken voor de begeleiding en de leuke tijd waarin ik namens E-BTRS bij twee verschillende klanten heb mogen werken. Tot slot wil ik natuurlijk Arne te Laak bedanken voor het begeleiden van mijn onderzoek en van het schrijven van deze scriptie. Mijn begeleiders van de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen, Marjolein van Offenbeek en Hans van Uitert, wil ik niet alleen bedanken voor de begeleiding en de goede feedback die ze mij hebben gegeven, maar ook voor hun bereidheid om soms op korte termijn mijn stukken door te lezen. De medewerkers van de negen gemeenten waar ik interviews heb gehouden tijdens het veldonderzoek hebben mij enorm geholpen bij het uitvoeren van dit onderzoek. Ik wil hun dan ook hartelijk danken voor de tijd die zij voor hebben vrijgemaakt. Ook Papa en Mama wil ik heel erg bedanken voor de gastvrijheid en de gezelligheid in de periode dat ik bij hun aan dit meesterwerk heb zitten schrijven. Natuurlijk moet ik jullie ook bedanken voor de mogelijkheid die jullie mij hebben geboden om de afgelopen zes jaar een geweldige studietijd te hebben. Alle vrienden en familieleden en belangstellenden die mij hebben geholpen tijdens het schrijven van mijn scriptie en die hun naam nog niet hebben mogen lezen, weten van zichzelf ongetwijfeld hoe belangrijk ze zijn geweest, bedankt! Willem van Leusden

4

Samenvatting Deze scriptie vormt het onderzoeksverslag van het onderzoek naar de inrichting van ICT afdelingen bij gemeenten, dat in opdracht van de afdeling E-Business & Technology Risk Services (E-BTRS) van Andersen is uitgevoerd. De doelstelling voor dit onderzoek luidt als volgt: Identificeren van kritische kenmerken voor de inrichting van ICT afdelingen die gerelateerd lijken aan de prestaties van die afdelingen. Het doel is Andersen met deze kennis te ondersteunen bij het geven van advies over kenmerken waaraan de ICT afdelingen van haar klanten zouden moeten voldoen om goed te kunnen presteren. Het onderzoek is uitgevoerd middels een literatuurstudie en een veldonderzoek, waarbij negen verschillende gemeenten aan de hand van een casestudie onderling worden vergeleken. De contingentiebenadering staat binnen dit onderzoek centraal. Dit is een benadering die onderkent dat er niet één algemeen beste manier is van organiseren en sturen, maar dat dit afhankelijk is van contingentiefactoren. Deze factoren bepalen de wijze waarop management en organisatie van ICT afdelingen per organisatie het beste uitgevoerd kunnen worden. In dit onderzoek is gekeken welke contingentiefactoren op welke wijze de prestaties van ICT afdelingen lijken te beïnvloeden. De contingentiefactoren die in dit onderzoek aan bod zijn gekomen zijn: grootte en budget, groei van de organisatie, management achtergrond, mate waarin diensten on line worden aangeboden de rol van ICT binnen de gemeente en de organisatiecultuur. Met behulp van een literatuurstudie zijn prestatie indicatoren en kritische kenmerken van ICT afdelingen bij gemeenten geïdentificeerd. Tevens zijn aan de hand van deze kenmerken en prestatie indicatoren vragenlijsten voor het veldonderzoek opgesteld. Ook is aan de hand van de literatuurstudie een indeling gemaakt van de onderwerpen die bij de verwerking van de gegevens uit het veldonderzoek aan bod komen. Deze indeling is: strategie, niveau van dienstverlening, aanschaf van applicaties, beschikbaarheid, continuïteit, configuratie, helpdesk, kennis en vaardigheden. Mogelijke relaties tussen de kritische kenmerken en de prestatie indicatoren zijn middels Entity Relationship Diagrams (ERD’s) weergegeven. Vervolgens is aangegeven welke verbanden uit het veldonderzoek naar voren lijken te komen. Ook wordt per onderwerp aangegeven wat mogelijke invloeden van contingentiefactoren zijn. De conclusies die hieruit volgen worden hieronder per onderwerp gegeven. Algemeen Gemeenten werken die met Service Level Agreements (SLA’s) werken horen tot de goed presterende gemeenten. Twee gemeenten werken met een intern kosten berekeningssysteem. Dit zijn de twee best presterende gemeenten. Het aandeel van het ICT budget binnen de begroting van de gemeente van de twee minst presterende gemeenten behoren tot de laagste drie. Gemeenten scoren relatief hoger op het cultuurtype ‘stable hierarchy’ naarmate de gemeente minder goed presteert (zie bijlage 4).

5

Strategie Grotere gemeenten lijken consequenter een ICT strategie te formuleren en up to date houden dan kleinere gemeenten. Een ICT strategie die organisatiebrede steun geniet en waarin heldere doelstellingen staan, lijkt tot een goede acceptatie van ICT middelen door gebruikers te leiden. De steun die een ICT strategie binnen de gemeente geniet, lijkt afhankelijk te zijn van het belang dat in de strategie van de gemeente gehecht wordt aan ICT. Niveau van dienstverlening De manier waarop het niveau van dienstverlening wordt vastgesteld (SLA, garanties of interne doelstellingen), lijkt weinig invloed te hebben op de tevredenheid van de gebruikersgroep over deze afspraken en over het niveau van dienstverlening. Wanneer de gebruiker op de hoogte is van het niveau van dienstverlening dat hij kan verwachten van de ICT afdeling, is hij tevreden over deze afspraken en ook over het niveau van dienstverlening. Aanschaf van applicaties Wanneer gebruikers de aanschaf van nieuwe applicaties mogen initiëren en ook mogen meebeslissen over de uiteindelijke keuze, is de acceptatie ervan over het algemeen goed. Initieert het hoger management een dergelijke aanschaf, dan is de acceptatie van de applicaties over het algemeen minder goed. Wanneer de ICT afdeling meebeslist over de aan de schaffen applicaties, zijn de gebruikers over het algemeen tevreden over de applicaties. Bij gemeenten waar ICT geen belangrijke rol speelt binnen de strategie hebben de gebruikers weinig invloed op de aanschaf van applicaties. Beschikbaarheid Bij gemeenten waar beschikbaarheid van ICT middelen niet hoog op de agenda staat, ontbreekt het veelal aan duidelijke taken en verantwoordelijkheden om de beschikbaarheid zo hoog mogelijk te houden. Bij deze gemeenten zijn gebruikers dan ook minder tevreden over de beschikbaarheid van ICT middelen dan bij andere gemeenten. Het gemiddelde budget per werkplek lijkt geen invloed te hebben op de beschikbaarheid van ICT middelen. Continuïteit De kleinere gemeenten uit dit onderzoek presteren minder goed op de kwaliteit van het proces rond de continuïteit van de ICT infrastructuur. Gemeenten die veel aandacht besteden aan ICT in hun strategie nemen ook maatregelen voor continuïteit van delen van de ICT infrastructuur waarvoor dit niet wettelijk is verplicht. Configuratie Wanneer er binnen een gemeente geen tool aanwezig is om configuratiebeheer op bij te houden, leidt dit tot een situatie waarbij geen goed beeld bestaat van de aanwezige hardware binnen de gemeente. Een afschrijvingstermijn van 4 jaar of meer, lijkt een negatieve invloed te hebben op de tevredenheid van gebruikers over de beschikbare hardware. Bij gemeenten waar in de strategie weinig rekening wordt gehouden met ICT, is de afschrijvingstermijn vaak lang.

6

Beveiliging Bij gemeenten die weinig aandacht aan ICT besteden binnen hun strategie, zijn niet of slechts ten dele procedures ten behoeve van de beveiliging van hun ICT infrastructuur aanwezig. Gemeenten die zowel de interne als de externe beveiliging goed hebben geregeld, hebben beide 'Stable hierarchy' en 'Rational Firm' als belangrijkste cultuurtypen, waarbij 'stable hierarchy' het meest overheerst (zie bijlage 4). Helpdesk Bij 400 calls of meer per helpdeskmedewerker per maand lijkt ontevredenheid bij gebruikers over de responstijd en de oplostijd van de helpdesk op te treden. Helpdesks die goed presteren op deze punten hebben 250 calls of minder per medewerker per maand, duidelijke procedures over de afhandeling van calls en duidelijke taken en verantwoordelijkheden voor het afhandelen van verschillende soorten calamiteiten. De gemeenten waar sprake is van dit type onderbezetting, hebben over het algemeen dan ook relatief weinig ICT personeel in verhouding tot het aantal werkplekken. Kennis en vaardigheden Uit dit onderzoek blijkt niet dat het aantal dagen dat het ICT personeel jaarlijks aan trainingen en opleidingen besteedt, invloed heeft op de vakinhoudelijke kennis van het personeel. Wel is gebleken dat wanneer een medewerker zelf inbreng heeft in de te volgen opleidingen, zijn vakinhoudelijke kennis beter is dan wanneer dit niet het geval is. Vakinhoudelijke kennis is bij het ICT personeel van afdelingen waar het personeel relatief lang in dienst is, goed. Overige verbanden Het verbinden van consequenties (beloning of doorgroei) aan het functioneren en presteren van individuele werknemers van de ICT afdeling leidt niet in alle gevallen tot goede prestaties van de ICT afdeling. Met betrekking tot cultuur kan worden geconstateerd dat bij de goed presterende gemeenten bijna overal ‘cooperative team’ de overheersende cultuur binnen de gemeente is, terwijl bij de minder goed presterende gemeenten dat ‘stable hierarchy’ is (zie bijlage 4). Aanbevelingen De verbanden die in dit onderzoek naar voren zijn gekomen, zijn niet empirisch getoetst. De mogelijke verbanden die zijn genoemd, leveren hypothesen op die in een vervolgonderzoek getoetst kunnen worden. Het is Andersen aan te bevelen een dergelijk vervolgonderzoek uit te (laten) voeren. Middels een empirische toetsing is het mogelijk deze verbanden ook daadwerkelijk vast te stellen. Dit onderzoek benadrukt het belang kenmerken en prestaties van ICT afdelingen in hun context te zien Dit is iets waarmee Andersen rekening zal moeten houden bij het gebruiken van bevindingen uit dit onderzoek. De laatste aanbeveling is om van gemeenten waarbij de inrichting van de ICT afdeling in de toekomst door Andersen wordt onderzocht, de kritische kenmerken, de prestaties en de contingentiefactoren die in dit onderzoek zijn behandeld, vast te leggen. Op die manier kunnen de bevindingen uit dit onderzoek worden aangevuld en eventueel worden gecorrigeerd.

7

Inhoudsopgave

Voorwoord _____________________________________________________________ 3

Samenvatting ___________________________________________________________ 4

Inhoudsopgave__________________________________________________________ 7

Inleiding______________________________________________________________ 10

1 Probleemstelling ____________________________________________________ 11

1.1 Inleiding _________________________________________________________________ 11

1.2 Probleemanalyse __________________________________________________________ 11

1.3 Probleemstelling __________________________________________________________ 12 1.3.1 Doelstelling: _________________________________________________________________ 12 1.3.2 Vraagstelling: ________________________________________________________________ 12 1.3.3 Begrippen ___________________________________________________________________ 12 1.3.4 Deelvragen: __________________________________________________________________ 13 1.3.5 Randvoorwaarden:_____________________________________________________________ 13

2 Onderzoeksopzet ____________________________________________________ 14

2.1 Inleiding _________________________________________________________________ 14

2.2 Onderzoeksmodel _________________________________________________________ 14

2.3 Contingentiebenadering ____________________________________________________ 15 2.3.1 Inleiding_____________________________________________________________________ 15 3.3.2 Contingentiefactoren ___________________________________________________________ 16

2.3.3 Conclusie ____________________________________________________________________ 19

2.4 Aanpak __________________________________________________________________ 20

2.5 Conclusie ________________________________________________________________ 21

3 Literatuurstudie ____________________________________________________ 22

3.1 Inleiding _________________________________________________________________ 22

3.2 Raamwerk _______________________________________________________________ 22

3.3 Overheidsorganisaties versus commerciële organisaties __________________________ 26 3.3.1 Inleiding_____________________________________________________________________ 26 3.3.2 Verschillende doelen ___________________________________________________________ 27 3.3.3 Gemeenteraad ________________________________________________________________ 27 3.3.4 Implicaties ___________________________________________________________________ 28 3.3.5 Conclusie ____________________________________________________________________ 29

3.4 ICT Strategie _____________________________________________________________ 31 3.4.1 Inleiding_____________________________________________________________________ 31 3.4.2 Draagvlak en doelstellingen _____________________________________________________ 31

8

3.4.3 Aspecten van een ICT strategie volgens Ward (1995) _________________________________ 32

3.4.4 Conclusie ____________________________________________________________________ 34

3.5 Technologie ______________________________________________________________ 36 3.5.1 Inleiding_____________________________________________________________________ 36

3.5.2 Verschillende soorten ICT middelen _______________________________________________ 36 3.5.3 Risico’s ICT infrastructuur ______________________________________________________ 37 3.5.4 Conclusie ____________________________________________________________________ 39

3.6 Processen ________________________________________________________________ 42 3.6.1 Inleiding_____________________________________________________________________ 42 3.6.2 Information Technology Infrastructure Library (ITIL) _________________________________ 42 3.6.3 Conclusie ____________________________________________________________________ 44

3.7 Organisatie_______________________________________________________________ 49 3.7.1 Inleiding_____________________________________________________________________ 49 3.7.2 Ontwikkeling van ICT organisaties ________________________________________________ 49 3.7.3 Functies en activiteiten van een ICT afdeling ________________________________________ 49 3.7.4 Conclusie ____________________________________________________________________ 52

3.8 Kennis en vaardigheden ____________________________________________________ 54 3.8.1 Inleiding_____________________________________________________________________ 54 3.8.2 Knowledge workers____________________________________________________________ 54

3.8.3 Behouden van personeel ________________________________________________________ 55 3.8.4 Conclusie ____________________________________________________________________ 55

3.9 Conclusie ________________________________________________________________ 57

4 Beschrijving en analyse resultaten ______________________________________ 59

4.1 Inleiding _________________________________________________________________ 59

4.2 Casestudies_______________________________________________________________ 60 4.2.1 Casestudie gemeente 1__________________________________________________________ 60 4.2.2 Casestudie gemeente 2__________________________________________________________ 60 4.2.3 Casestudie gemeente 3__________________________________________________________ 61 4.2.4 Casestudie gemeente 4__________________________________________________________ 61 4.2.5 Casestudie gemeente 5__________________________________________________________ 61 4.2.6 Casestudie gemeente 6__________________________________________________________ 62

4.2.7 Casestudie gemeente 7__________________________________________________________ 62 4.2.8 Casestudie gemeente 8__________________________________________________________ 63 4.2.9 Casestudie gemeente 9__________________________________________________________ 63 4.2.10 Conclusie__________________________________________________________________ 64

4.3 ICT Strategie _____________________________________________________________ 65

4.4 Pakket van diensten _______________________________________________________ 68

4.5 Aanschaf van applicaties____________________________________________________ 71

4.6 Beschikbaarheid __________________________________________________________ 74

9

4.7 Continuïteit ______________________________________________________________ 77

4.8 Configuratie ______________________________________________________________ 80

4.9 Beveiliging _______________________________________________________________ 83

4.10 Helpdesk_______________________________________________________________ 85

4.11 Kennis en vaardigheden __________________________________________________ 88

4.12 Conclusie ______________________________________________________________ 90

4.13 Prestaties gemeenten _____________________________________________________ 91

4.14 Overige verbanden ______________________________________________________ 93

4.15 Uitzonderingsgevallen ____________________________________________________ 93

4.16 Conclusie ______________________________________________________________ 94

5 Conclusies en aanbevelingen __________________________________________ 95

5.1 Inleiding _________________________________________________________________ 95

5.2 Kritische kenmerken en prestatie indicatoren __________________________________ 95

5.3 Mogelijke verbanden en de invloed van contingentiefactoren _____________________ 98

5.4 Aanbevelingen ___________________________________________________________ 100

Reflectie _____________________________________________________________ 102

Literatuurlijst _________________________________________________________ 103

10

Inleiding Deze scriptie beschrijft het afstudeeronderzoek dat ik heb uitgevoerd voor de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. De opdrachtgever voor dit onderzoek is Andersen, het bedrijf waar ik gedurende een half jaar stage heb gelopen bij de afdeling E-business &Technology Risk Services (E-BTRS). De afdeling E-BTRS adviseert haar klanten over risico’s bij de implementatie van nieuwe technologieën en over verscheidene andere Informatie & Communicatie Technologie (ICT) vraagstukken. Tevens voert de afdeling audits uit bij haar klanten om het functioneren van de ICT functie te beoordelen. Helaas bestaat Andersen niet meer op het moment dat ik deze inleiding schrijf. De afdeling E-BTRS heeft aansluiting gevonden bij de afdeling Information Risk Management (IRM) van KPMG. Ondanks deze verandering zal ik in deze scriptie blijven refereren aan Andersen E-BTRS als zijnde de opdrachtgever. Voor mijn onderzoek ben ik op zoek gegaan naar kritische kenmerken voor de inrichting van ICT afdelingen om deze effectief en efficiënt te laten werken binnen een organisatie, gegeven een aantal variabelen over de organisatie. Daarna heb ik op grond van bevindingen uit een veldonderzoek uitspraken gedaan over mogelijke verbanden tussen deze factoren en een aantal prestatie indicatoren. Het onderzoek heb ik uitgevoerd bij ICT afdelingen van gemeenten, omdat Andersen een groeimarkt voor advieswerk ziet in de lokale overheden. Een uitgebreide probleemanalyse is terug te vinden in paragraaf 1.2. Nadat ik een probleemstelling had geformuleerd voor dit onderzoek, heb ik relevante literatuur bestudeerd om te achterhalen welke kenmerken van ICT afdelingen kritisch kunnen zijn en wat prestatie indicatoren van deze afdelingen kunnen zijn. Dit heb ik gedaan aan de hand van een onderzoeksmodel dat ik voor dit onderzoek heb opgesteld en dat wordt behandeld in hoofdstuk 2. Aan de hand van deze studie, heb ik een vragenlijst opgesteld, waarmee ik bij een negental gemeenten een veldonderzoek heb uitgevoerd. De resultaten van dit veldonderzoek heb ik verwerkt, vervolgens geanalyseerd om er tot slot conclusies uit te trekken en aanbevelingen aan Andersen te kunnen doen. De opbouw van deze scriptie volgt deze chronologie. In hoofdstuk 1 staan de probleemstelling en een analyse van het probleem. Hoofdstuk 2 behandelt de onderzoeksopzet, waarbij het onderzoeksmodel wordt behandeld en de contingentietheorie wordt gekozen als theoretisch kader. Deze theorie staat centraal binnen dit onderzoek. Ook is in hoofdstuk 2 te vinden hoe ik mijn onderzoek heb aangepakt. Hoofdstuk drie behandelt de literatuurstudie die ik heb uitgevoerd om kritische kenmerken en prestatie indicatoren van ICT afdelingen te kunnen benoemen. In hoofdstuk 4 worden de gegevens die uit het veldonderzoek zijn gekomen gestructureerd weergegeven. Ook wordt in dit hoofdstuk de analyse van deze gegevens behandeld, waarmee ik heb gezocht naar mogelijke verbanden tussen kritische kenmerken en prestatie indicatoren Een mogelijke verklaring voor verbanden en uitzonderingen geef ik eveneens in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5, tot slot, geef ik de conclusies van het onderzoek en doe ik aanbevelingen aan Andersen. Bij deze scriptie is een uitneembare kaart gevoegd, de vergelijkingskaart casestudiegegevens. Met behulp van deze kaart, is het mogelijk om door de gehele scriptie heen, gegevens en analyses in hun context te plaatsen. In feite vormt deze kaart een beknopte weergave van de casestudies die in paragraaf 4.2 worden behandeld. Door deze kaart los bij te voegen, heb ik getracht de leesbaarheid van deze scriptie te vergroten.

11

1 Probleemstelling

1.1 Inleiding In dit hoofdstuk geef ik een beschrijving en analyse van het probleem dat centraal staat binnen dit onderzoek. Dit probleem was reeds kort aan de orde in de inleiding. In deze analyse geef ik weer welke kennis ontbreekt en beoordeel ik of dit een probleem is dat ik middels dit onderzoek kan oplossen. Vervolgens geef ik de doelstelling, vraagstelling en deelvragen die uit deze probleemanalyse voorkomen. Tot slot geef ik de randvoorwaarden voor dit onderzoek. In zijn totaliteit vormt dit hoofdstuk de basis van dit onderzoek. De manier waarop ik het onderzoek heb aangepakt is beschreven in hoofdstuk 2.

1.2 Probleemanalyse De afdeling E-BTRS van Andersen wordt door haar klanten regelmatig gevraagd om aanbevelingen te doen omtrent de inrichting van hun ICT afdeling. Bij E-BTRS is gebleken dat de rapporten, boeken en kennissystemen die de werknemers tot hun beschikking hebben, niet toereikend zijn om bevredigende, op onderzoek gebaseerde, aanbevelingen te kunnen doen. Daarom heeft E-BTRS mij de opdracht gegeven uit te zoeken welke kenmerken van ICT afdelingen invloed hebben op welke prestaties van ICT afdelingen. De ontbrekende kennis op dit gebied, betreft voornamelijk de invloed van kenmerken van systeembeheer, netwerkbeheer en gebruikersondersteuning op de prestaties van ICT afdelingen. Deze kennis is nodig om gericht verbetervoorstellen te kunnen doen aan klanten, wanneer deze kampen met slechte prestaties van de ICT afdeling op het gebied van systeembeheer, netwerkbeheer en gebruikersondersteuning. Veel klanten geven Andersen aan problemen te hebben op het gebied van één of meer van deze drie onderdelen van hun ICT afdeling. Daarom is Andersen geïnteresseerd in een onderzoek naar deze drie onderdelen. Om dit probleem te kunnen beoordelen, maak ik gebruik van De Leeuw (1990) die probleemgerichtheid behandelt. De Leeuw (1990) geeft de volgende definitie voor een probleem: ‘Een probleem is een situatie van subjectief onbehagen van een probleemhebber, vermengd met de wens daaraan iets te doen.’. De probleemhebber is in dit geval niet één persoon, maar de groep personen binnen Andersen die door het ontbreken van kennis de perceptie hebben hun klanten niet optimaal van dienst te kunnen zijn. De probleemhebber wenst hier iets aan te doen en heeft mij zodoende gevraagd de ontbrekende kennis te zoeken en in een rapport aan te leveren aan Andersen. Dit is een soort probleem dat De Leeuw (1990) een realiteitsprobleem noemt. Mijns inziens is het namelijk mogelijk dit probleem op te lossen door de realiteit te veranderen, oftewel de ontbrekende kennis aan te leveren. Daarom ben ik van mening dat dit probleem een goede reden kan zijn voor het uitvoeren van een onderzoek, waarbij naar de ontbrekende kennis wordt gezocht en deze wordt aangeleverd in het onderzoeksrapport. Om het onderzoek af te bakenen, ben ik samen met mijn opdrachtgever op zoek gegaan naar een geschikte groep organisaties, waarop dit onderzoek betrekking zou kunnen hebben. Andersen verwacht dat het aandeel van overheidsorganisaties binnen haar klantenkring zal toenemen. Ten eerste

12

omdat de overheid op dit moment nog een relatief kleine klant is. Ten tweede omdat overheidsorganisaties volgens Andersen steeds meer het nut in gaan zien van het inhuren van externe expertise. De lokale overheid is binnen de afdeling E-BTRS betrekkelijk onbekend terrein. Deze groep is geschikt om dit onderzoek bij uit te voeren, omdat de producten en diensten die verschillende gemeenten voortbrengen veelal dezelfde zijn. Ook is het bij gemeenten mogelijk een deelpopulatie te nemen die bestaat uit organisaties van vergelijkbare grootte. Daarom hebben we ervoor gekozen om dit onderzoek voor ICT afdelingen bij gemeenten met 50.000 tot 120.000 inwoners uit te voeren.

1.3 Probleemstelling

1.3.1 Doelstelling:

Identificeren van kritische kenmerken voor de inrichting van ICT afdelingen die gerelateerd lijken aan de prestaties van die afdelingen. Het doel is Andersen met deze kennis te ondersteunen bij het geven van advies over kenmerken waaraan de ICT afdelingen van haar klanten zouden moeten voldoen om goed te kunnen presteren.

1.3.2 Vraagstelling:

Wat zijn kritische kenmerken en prestatie indicatoren voor de inrichting van systeembeheer, netwerkbeheer en gebruikersondersteuning binnen ICT afdelingen volgens de literatuur? Op welke manier hangen deze kritische kenmerken en prestatie indicatoren in de praktijk samen bij gemeenten?

1.3.3 Begrippen

Kritische kenmerken: Kenmerken die beslissend zijn voor het prestatieniveau van de ICT

afdelingen Prestatie: De tevredenheid bij de belanghebbenden over de manier waarop de

taken van de ICT afdeling worden vervuld, alsmede de mate waarin doelstellingen worden behaald.

Systeembeheer: De verzameling activiteiten die zorg moet dragen voor het functioneren van de hardware en software die binnen een organisatie aanwezig is.

Netwerkbeheer: De verzameling activiteiten die zorg moet dragen voor het functioneren van de ICT netwerken die binnen een organisatie aanwezig zijn.

Gebruikersondersteuning: De verzameling activiteiten die gebruikers ondersteunen bij het werken met ICT middelen en het oplossen van problemen die zich daarbij voordoen. De functie fungeert als aanspreekpunt voor gebruikers.

13

1.3.4 Deelvragen:

1. Wat zijn kritische kenmerken en prestatie indicatoren voor ICT afdelingen?

• Op het gebied van strategie? • Op het gebied van technologie? • Op het gebied van processen? • Op het gebied van de organisatie? • Op het gebied van kennis en vaardigheden?

2. Zijn er aanwijzingen dat bepaalde kritische kenmerken verband kunnen hebben met bepaalde prestaties? 3. Zijn er aanwijzingen dat er contingentiefactoren bestaan die de invloed van deze kritische kenmerken beïnvloeden? Deze deelvragen komen voort uit het onderzoeksmodel (figuur 2.1), dat in paragraaf 2.2 wordt behandeld en de aanvulling daarop (figuur 3.2), die in paragraaf 3.2 wordt behandeld.

1.3.5 Randvoorwaarden:

Het onderzoek zal 6 maanden in beslag nemen Het onderzoek zal gericht worden op gemeenten met 50.000 tot 120.000 inwoners Het onderzoek zal zich beperken tot de taken systeem- en netwerkbeheer en gebruikersondersteuning van ICT afdelingen Voor veel van de gegevens waarmee ik heb gewerkt, gold dat zij werden verkregen op basis van interviews met respondenten. Voor deze gegevens was ik afhankelijk van de antwoorden die mij werden gegeven. De gemeenten die aan het onderzoek meewerken, doen dat op voorwaarde dat de gegevens anoniem worden opgenomen in deze scriptie. Daarom zal geen van de gemeenten met naam worden genoemd.

14

2 Onderzoeksopzet

2.1 Inleiding Voor het onderzoek dat ik heb gedaan, heb ik een systeem model gemaakt. Dit model zal nog een aantal malen terugkomen in deze scriptie en wordt hier in paragraaf 2.2 behandeld. Uitgangspunt bij dit onderzoek is de contingentietheorie, die stelt dat er niet één beste manier van organiseren en sturen bestaat, maar dat gezocht moet worden naar een fit tussen structuur en context. De contingentietheorie wordt behandeld in paragraaf 2.3. Vervolgens geef ik in paragraaf 2.4 weer hoe ik het onderzoek heb aangepakt. De methoden van gegevensverzameling en gegevensverwerking komen in deze paragraaf aan de orde.

2.2 Onderzoeksmodel Voor het onderzoek dat in deze scriptie wordt beschreven, heb ik een systeem model gemaakt dat is weergegeven in figuur 2.1. Het model zoals het hier is weergegeven is nog relatief eenvoudig. Het wordt gaandeweg deze scriptie gevuld en in nader detail uitgewerkt. In het systeem model zijn drie lagen aangebracht, van binnen naar buiten: de ICT afdeling, de organisatie waarvan de ICT afdeling deel uit maakt en de omgeving waarin de organisatie zich bevindt. Volgens de contingentietheorie (Drazin & Van de Ven 1985), die in paragraaf 2.3 wordt behandeld, zijn contingentiefactoren van binnen en buiten de organisatie van invloed op bepaalde structuurparameters van de ICT afdeling. De gebruikersgroep is binnen de organisatie de ‘klant’ van de ICT afdeling, bij het leveren van diensten aan de gebruikersgroep worden in dit onderzoek twee variabelen gebruikt om de prestaties van de ICT afdeling te meten, namelijk het behalen van interne doelstellingen en de tevredenheid van de gebruikers over de geleverde producten en diensten. Bij deze tevredenheid staan drie pijlen, die de communicatie over de tevredenheid weergeven: communicatie met de ICT afdeling, met andere personen binnen de gemeente of met personen van buiten de gemeente. Binnen de ICT afdeling is de opdeling gemaakt naar netwerkbeheer, systeembeheer en gebruikersondersteuning. Dit is de afbakening die in hoofdstuk 1 is gemaakt. Deze drie onderwerpen worden aan de hand van de literatuurstudie in hoofdstuk 3, nader uitgewerkt tot concretere concepten op een lager aggregatieniveau.

15

2.3 Contingentiebenadering

2.3.1 Inleiding

Het onderzoek dat ik heb uitgevoerd betreft het identificeren van kritische kenmerken voor de inrichting van ICT afdelingen en hun mogelijke relaties met de prestaties van die afdelingen. Belangrijk is daarbij te beseffen dat deze kritische kenmerken in een context geplaatst dienen te worden, omdat een kenmerk dat voor één organisatie kritisch blijkt te zijn, dat niet per definitie ook is voor andere organisaties. Bij de analyse van de gegevens uit het veldonderzoek zal ik rekening moeten houden met dit gegeven. De contingentiebenadering is een benadering die onderkent dat er niet één algemeen beste manier is van organiseren en sturen, maar dat dit afhankelijk is van contingentiefactoren. Drazin & Van de Ven (1985) definiëren dit als volgt: “Central to a structural contingency theory is the proposition that the structure and process of an organization must fit its context (characteristics of the organization’s culture, environment, technology, size or task), if it is to survive or be effective”. Looijen (1989) voegt daaraan het volgende toe: “Deze factoren bepalen eveneens de wijze waarop management en organisatie van automatiseringsmiddelen per bedrijf het beste uitgevoerd kunnen worden”. De literatuur reikt in zeer algemene vorm contingentiefactoren aan, waarvan er een aantal die volgens Looijen (1989) relevant zijn voor ICT afdelingen, in paragraaf 2.3.2 worden behandeld.

Figuur 2.1 Systeem model voor het onderzoek

Organisatie

ICT Afdeling

Contingentiefactoren

Netwerkbeheer Gebruikersondersteuning Systeembeheer

Omgeving

Gebruikersgroep

Behalen van interne doelstellingen

Tevredenheid gebruikers

16

3.3.2 Contingentiefactoren

Looijen (1989) noemt de volgende algemene contingentiefactoren relevant voor ICT afdelingen: Bedrijfsstrategie ICT strategie Organisatiecultuur Personeel Technologie

Het is zaak deze factoren verder uit te diepen, zodat ik kan komen tot concrete contingentiefactoren met betrekking tot ICT afdelingen bij gemeenten die tijdens het veldonderzoek bevraagd kunnen worden. • Bedrijfsstrategie De bedrijfsstrategie is voor de ICT afdeling een gegeven. De aandacht die aan ICT wordt besteed in de strategie is uiteraard zeer belangrijk, alsmede de vertaling ervan naar een ICT strategie. Op ICT strategie kom ik hieronder nog terug. De bedrijfsstrategie bepaalt in feite de rol van ICT binnen de gehele organisatie. Deze rol kan overwegend ondersteunend, bedrijfskritisch of strategisch zijn. Ondersteunend houdt in dat ICT wordt gebruikt om bepaalde taken te faciliteren. Bedrijfskritisch houdt in dat het primaire proces afhankelijk is van ICT. Strategisch houdt in dat ICT de drijvende kracht is achter het genereren van nieuwe producten of diensten. In de praktijk zal vaak een combinatie van deze drie rollen voorkomen. De inrichting van de ICT afdelingen van organisaties kunnen onderling verschillen doordat één van deze drie rollen de overhand heeft. Binnen gemeenten kunnen verschillen voorkomen in de rol van ICT binnen de strategie. Naar mijn verwachting zullen er gemeenten zijn die innovatiever zijn dan andere door bijvoorbeeld nieuwe diensten aan burgers aan te bieden die mogelijk worden gemaakt door ICT. Dan speelt ICT een strategische rol. Bedrijfskritischheid van systemen zal naar mijn mening echter niet veel verschillen van gemeente tot gemeente, omdat de meeste systemen die als bedrijfskritisch aangemerkt kunnen worden, landelijke systemen zijn (bevolkingsadministratie, sociale dienst, etc.). Deze systemen zijn voor alle gemeenten een gegeven. Ook in de ondersteunende rol van ICT zullen gemeenten naar mijn mening onderling weinig verschillen, omdat het vergelijkbare organisaties zijn, met een vergelijkbare behoefte aan ICT als ondersteunende technologie voor de bedrijfsvoering. Het kan voor het onderzoek van belang zijn te achterhalen in welke mate de eigen lokale strategie van de gemeente, ICT ook een strategische rol toebedeelt. De contingentiefactoren die ik hieruit mee zal nemen is de rol die ICT speelt binnen de strategie van de gemeente en het budget dat ter beschikking wordt gesteld aan de ICT afdeling. • ICT strategie ICT strategie gaat over het in grote lijnen uiteenzetten van de plannen en doelen omtrent ICT binnen de organisatie. Voor een deel vloeit dit voort uit de bedrijfsstrategie, die wordt vertaald in de ICT strategie. Het vertalen van de strategie naar concrete doelen en plannen is naar mijn mening meer een prestatie incator, hetgeen in paragraaf 3.4 behandeld wordt. Verschillende gemeenten kunnen op het gebied van het inzicht in management van elkaar afwijken. De manier waarop een ICT afdeling gemanaged wordt, wordt beïnvloed door de vraag of gedacht wordt vanuit de technische mogelijkheden of vanuit de wensen van de gebruikers. Uiteraard moeten

17

beide aspecten in acht worden genomen, hetgeen in de praktijk ook gebeurt. Het management van een ICT afdeling kan echter overhellen naar één van beide kanten. Daarbij is er geen goede manier van managen, maar wel dient men zich bewust te zijn van de gevaren die kunnen ontstaan wanneer één van beide de overhand heeft. McFarlan en McKenney (1983) hebben deze gevaren benoemd. In bijlage 1 is een overzicht van de gevaren te vinden. Voor dit onderzoek is het van belang te achterhalen welk inzicht het management van de ICT afdelingen heeft op dit gebied. Dit is vaak af te leiden uit de achtergrond van het management van de ICT afdeling. Een overwegende management achtergrond resulteert vaak in een benadering vanuit de gebruikersbehoeften, een overwegend technische achtergrond komt vaak tot uiting in een benadering vanuit de techniek (Ward, 1995). De achtergrond van de ICT manager en van de eindverantwoordelijke op het gebied van ICT binnen de gemeente zijn twee contingentiefactoren die ik in dit onderzoek zal meenemen. • Organisatiecultuur Volgens Brown en Dodd (1998) zijn in hoofdlijnen vier typen bedrijfsculturen te onderscheiden (ontleend aan Quinn, 1988). Deze zijn: Cooperative team; Flexibiliteit en interne focus. Openheid, betrokkenheid en

moraal zijn belangrijk. Responsive ad-hocracy; Flexibiliteit en externe focus. Innovatie, aanpassing, en

groei zijn belangrijk. Rational Firm; Beheersbaarheid en externe focus. Duidelijke doelen,

productiviteit en prestatie zijn belangrijk. Stable hierarchy; Beheersbaarheid en interne focus. Informatiemanagement,

stabiliteit en beheersbaarheid zijn belangrijk. Volgens Brown en Dodd (1998), zullen deze vier cultuurtypen altijd naast elkaar bestaan binnen een organisatie. Een perfect evenwicht achten zij zeer onwaarschijnlijk. Een bedrijfscultuur wordt dan ook gekenmerkt door één of twee dominante cultuurtypen die binnen een organisatie aanwezig zijn. Hoe graag sommige organisaties het ook zouden willen, het is vaak moeilijk een bedrijfscultuur te veranderen. Daarom is het voor dit onderzoek belangrijk een indeling te maken naar bovenstaande cultuurtypen en deze als een gegeven te beschouwen. Die indeling is te maken door vragen die door Quinn (1988) zijn geformuleerd (zie bijlage 6 en 7, laatste blad) om de bedrijfscultuur te achterhalen, voor te leggen aan de personen met wie ik interviews heb bij de gemeenten die aan het onderzoek meewerken. Tussen gemeenten kunnen culturen sterk verschillen, onder andere door het ontstaan van de organisatie (samenvoeging kleinere gemeenten of niet) of door de gemiddelde leeftijd van het personeel. Wanneer ik een beeld heb van welke cultuurtypen binnen een gemeente de overhand hebben, kan ik daarmee rekening houden bij de analyse van de gegevens uit het veldonderzoek. Organisatiecultuur neem ik daarom mee als contingentiefactor in mijn onderzoek. • Personeel Onder personeel is veel te scharen, maar aangezien bedrijfscultuur en kennis en vaardigheden reeds apart worden behandeld, valt hier, onder personeel, het gedrag van individuen. Daartoe wordt gerekend: motivatie, hang naar macht, et cetera. Individueel gedrag is een belangrijke contingentiefactor, echter, het is zeer tijdrovend om dit te achterhalen op individueel niveau en het vervolgens te aggregeren. Om die reden wil ik dit aspect verder buiten beschouwing laten in dit onderzoek en de aanname doen dat het verschil in individueel gedrag tussen de gemeenten onderling niet in die mate verschilt, dat dit de onderzoeksresultaten ernstig beïnvloedt.

18

De grootte van de gemeenten, uitgedrukt in het aantal werknemers en de groei van gemeenten, uitgedrukt in de groei van het personeel, zijn twee contingentiefactoren ik met betrekking tot personeel mee zal nemen in dit onderzoek. • Technologie Vanuit het oogpunt van de contingentie zijn met betrekking tot de technologie drie dingen van belang: de verschillende gebruikte technologieën, de fasen van het gebruik van automatiseringsmiddelen, en de aanwezigheid van legacy systemen. In hoofdstuk 3 wordt een paragraaf gewijd aan technologie, waarbij gezocht wordt naar kritische kenmerken ervan voor ICT afdelingen van gemeenten. Hier zal ik alleen kort ingaan op mogelijk belangrijke onderlinge verschillen die als contingentiefactor meegenomen worden. Voor veel van de sofware die gemeenten gebruiken voor hun bedrijfsvoering, zijn zij afhankelijk van wettelijke voorschriften of een verplichte koppelingsmogelijkheid met een landelijk netwerk of systeem. Dit geldt bijvoorbeeld voor softwarepakketten ten behoeve van de gemeentelijke basisadministratie (GBA, in de volksmond het bevolkingsregister), de sociale diensten en ruimtelijke ordening (koppeling met Kadaster). Door verschillende overnames in het verleden, op de markt van softwareleveranciers die dit soort pakketten ontwikkelen, is het aantal leveranciers van deze pakketten gereduceerd tot twee, te weten PinkRoccade en Centric. De software die deze twee leveranciers aanbieden stellen vergelijkbare eisen aan de hardware waarop zij draaien. Daardoor verschillen gemeenten onderling weinig op het gebied van de technologieën waarmee zij werken. Een uitzondering hierop vormt het gebruik van internet voor het aanbieden van diensten aan burgers en bedrijven. Uit een onderzoek van Deloitte & Touche Bakkenist dat in april 2000 is gepresenteerd (Overheid oNLine) blijkt dat er grote verschillen bestaan in de benutting van internet door gemeenten in Nederland. Het aanbieden van deze diensten vereist veel aandacht voor beheer en updates, alsmede een goede koppeling met de back office. Daarom is het belangrijk tijdens de interviews te weten te komen in welke mate de gemeenten diensten on line aanbieden aan burgers en bedrijven. Dit zal ik meenemen als contingentiefactor in het onderzoek. De fasen van het gebruik van automatiseringsmiddelen zijn in 1979 door Nolan gedefinieerd als:

1. Initiatie (initiation) 2. Popularisering (contagion) 3. Beheersing (control) 4. Integratie (integration) 5. gegevens-oriëntatie (data administration) 6. volwassenheid (maturity)

Aangezien gemeenten in Nederland veelal dezelfde systemen gebruiken en allen ongeveer op hetzelfde moment zijn begonnen met automatisering, is het aannemelijk dat zij qua groeifase onderling niet veel zullen verschillen. Het is moeilijk om van een organisatie of technologie te bepalen in welke fase het zich bevindt (zie ook King 1984/Benbasat1984). Om deze reden zal ik de fasen van het gebruik van automatiseringsmiddelen hier niet verder behandelen en doe ik de aanname dat deze bij de verschillende gemeenten niet dusdanig ver uit elkaar liggen dat dit de onderzoeksresultaten ernstig beïnvloedt. Legacy systemen, tot slot, zijn verouderde systemen die vaak in een nieuw jasje worden gegoten en worden aangepast aan de veranderde behoeften. Legacy systemen vergen vaak veel onderhoud en zijn inflexibel bij veranderingen binnen of buiten de organisatie. Legacy systemen worden vaak gezien als belemmerend voor de ontwikkeling van de ICT infrastructuur en zodoende voor de ontwikkeling van

19

de hele organisatie (zie ook Ward 1995, hoofdstuk 9). Aan de andere kant kunnen legacy systemen ook wenselijk zijn, wanneer het goed werkende systemen zijn waar alle kinderziektes uit zijn gehaald. Veel organisaties vervangen deze systemen niet zolang zij hun taak kunnen uitvoeren. Zoals hierboven onder het kopje ‘Technologie’ reeds ia gezegd, zijn er twee aanbieders van software voor gemeenten in Nederland. Deze twee aanbieders vervangen hun applicaties regelmatig door nieuwe versies en laten onderhoudscontracten voor de oude versies verlopen, zonder deze te vernieuwen. Zo dwingen de aanbieders de gemeenten regelmatig nieuwe versies van de pakketten af te nemen. Gezien het feit dat deze pakketten steeds hogere eisen stellen aan de hardware, moet ook deze regelmatig worden vervangen. Daardoor komen bij de onderzochte gemeenten geen systemen voor die legacy systemen genoemd kunnen worden.

2.3.3 Conclusie

Met deze paragraaf heb ik duidelijk gemaakt welke contingentiefactoren aandacht verdienen om binnen dit onderzoek rekening te houden met het belang van het bestaan van een ‘fit’ tussen de structuur en de situatie van een organisatie. Deze factoren zal ik in de interviews tijdens het veldonderzoek aan de orde moeten laten komen (zie vragenlijst in bijlage 6). De contingentiefactoren die in deze paragraaf aan het licht zijn gekomen, kunnen nu worden verwerkt in het systeem model (figuur 2.2).

Figuur 2.2 Systeem model met contingentiefactoren

Organisatie

ICT Afdeling


Omgeving

Contingentiefactoren Grootte en budget gemeente Groei gemeente Management achtergrond Online dienstverlening Rol ICT binnen gemeente Organisatiecultuur Gebruikersgroep



20

2.4 Aanpak In paragraaf 1.3.4 heb ik voor dit onderzoek 3 deelvragen geformuleerd. Voor de beantwoording van deelvraag 1 (het identificeren van kritische kenmerken en prestatie indicatoren van ICT afdelingen bij gemeenten), heb ik een literatuurstudie uitgevoerd. Deze literatuurstudie is terug te vinden in hoofdstuk 3. Na het identificeren van deze prestatie indicatoren en kritische kenmerken, heb ik een veldonderzoek uitgevoerd om deelvraag 2 (zoeken naar mogelijke verbanden tussen de kritische kenmerken en prestatie indicatoren) te kunnen beantwoorden. Tijdens dit veldonderzoek heb ik bij negen gemeenten interviews afgenomen. Ook heb ik van een aantal gemeenten documenten ontvangen waarin ik gegevens die voor dit onderzoek van belang zijn kon vinden. Daarbij heb ik gesproken met een manager van de ICT afdeling en met twee applicatiebeheerders van grote applicaties die namens de gebruikersgroep kunnen spreken. Gegevens over kritische kenmerken en over het behalen van doelstellingen heb ik ingewonnen bij de ICT managers. Gegevens over prestatie indicatoren heb ik ingewonnen bij applicatiebeheerders. Op deze manier heb ik waar mogelijk de kritische kenmerken uit een andere bron gehaald dan de prestatie indicatoren. Bij de gemeenten waar ik mijn veldonderzoek heb uitgevoerd, zijn applicatiebeheerders personen die deel uitmaken van de afdeling die werkt met de ICT applicatie, oftewel de gebruikersafdeling. Zij zijn inhoudelijk verantwoordelijk voor de applicaties. De technische verantwoordelijkheid ligt bij de ICT afdeling. Veel van de problemen met applicaties komen eerst op het bord van een applicatiebeheerder, alvorens zij de ICT afdeling bereiken. Daardoor kunnen applicatiebeheerders goed optreden als vertegenwoordigers van de gebruikersgroep. Zij hebben een goed beeld van de mening van de gebruikers over de prestaties van de ICT afdeling. Ik heb gekozen voor een aanpak van dit veldonderzoek waarbij ik allereerst een aantal formele kenmerken, van de gemeentelijke organisaties die ik onderzoek, heb gevraagd. Vervolgens heb ik gevraagd naar kenmerken van werkwijzen, procedures of gebruiken per onderwerp uit het ingevulde onderzoeksmodel dat in paragraaf 3.9 wordt beschreven. De verschillende kenmerken en aspecten van ICT afdelingen, die aan de orde zijn gekomen in de interviews heb ik ontleend aan de literatuur. De kenmerken die in de literatuur worden aangemerkt als kritisch, heb ik in mijn onderzoek de revue laten passeren (zie vragenlijsten, bijlage 6 en 7). Door scores toe te kennen aan de verschillende kritische kenmerken en prestatie indicatoren, heb ik een vergelijking gemaakt tussen de onderzochte gemeenten. Hierbij ben ik op zoek gegaan naar overeenkomsten en verschillen om vermoedelijke verbanden tussen de kritische kenmerken en de prestatie indicatoren te kunnen benoemen. In de vragenlijsten komt bij een aantal vragen een schaalindeling met vijf niveaus voor. Dit heb ik bij de gegevensanalyse teruggebracht tot drie niveaus, omdat bleek dat de antwoorden van de respondenten tot drie prestatieniveaus konden worden teruggebracht en deze indeling naar drie niveaus een vergelijking tussen gemeenten goed mogelijk maakt. Deze vorm van onderzoek wordt casestudie genoemd. Een casestudie is: “an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident “ (Yin, 1994). Verder stelt Yin (1994) dat een casestudiebenadering de voorkeur geniet boven andere vormen van onderzoek, wanneer een ‘hoe’ of ‘waarom’ vraag wordt gesteld over een set gebeurtenissen, waarover de onderzoeker weinig tot geen controle heeft. Aangezien deze situatie hier aan de orde is, is een casestudie benadering mijns inziens een geschikte methode voor de beantwoording van de tweede deelvraag. Bij deze

21

onderzoeksmethode worden verbanden niet empirisch getoetst. Ik zal zeer daarom voorzichtig moeten zijn in uitspraken over mogelijke verbanden. Deze mogelijke verbanden leveren hypothesen op die in een vervolgonderzoek getoetst zouden kunnen worden. Middels deze empirische toetsing is het mogelijk deze verbanden ook daadwerkelijk vast te stellen. Zoals ik reeds eerder in deze paragraaf heb vermeld, heeft mijn onderzoek plaatsgevonden bij negen gemeenten. De populatie voor het onderzoek is gemeenten met 50.000 tot 110.000 inwoners. Deze populatie is gekozen in overleg met werknemers van Andersen die veel weten over lokale overheden, omdat zij daar professioneel regelmatig mee te maken hebben. De reden voor de keuze voor deze groep is dat het een relatief goed te vergelijken groep is. Gemeenten die kleiner zijn hebben veelal een te kleine ICT afdeling voor het doel van dit onderzoek. Grotere gemeenten hebben vaak een structuur met meerdere deelkantoren die elk verantwoordelijk zijn voor hun eigen ICT huishouding. De populatie bedraagt 38 gemeenten. Met een steekproef van 9 heb ik 23,7 procent van de populatie onderzocht. Het aantal van negen respondenten komt voort uit de respons die ik heb gekregen van de 24 gemeenten die ik heb benaderd voor dit onderzoek. In overleg met mijn begeleiders van Andersen en van de faculteit Bedrijfskunde, heb ik besloten het bij negen gemeenten te laten, omdat dit een wezenlijk deel van de populatie bestrijkt en omdat het een aantal is waarvoor het goed mogelijk is om een casestudie uit te voeren. Deelvraag 3 (invloed van contingentiefactoren op kritische kenmerken), ten slotte, heb ik beantwoord door de bevindingen van deelvraag 2 tegen het licht te houden van hetgeen in paragraaf 2.3 is behandeld. Op die manier heb ik geprobeerd aan de hand van contingentiefactoren, bepaalde verschillen in presteren bij gelijke scores op bepaalde kritische kenmerken te verklaren. Zo ook uiteraard voor gelijke prestaties bij opvallend verschillende scores op kritische kenmerken.

2.5 Conclusie Vanuit de contingentiebenadering heb ik exploratief onderzoek gedaan in een vergelijkend casestudie design met interviews als belangrijkste methode van gegevensverzameling en middelgrote gemeenten als onderzoeksgroep. In het volgende hoofdstuk waarin de literatuurstudie aan bod komt, wordt de eerste deelvraag beantwoord

22

3 Literatuurstudie

3.1 Inleiding Dit hoofdstuk heb ik geschreven om kritische kenmerken van de inrichting en prestatie indicatoren van de prestaties van ICT afdelingen bij gemeenten te kunnen benoemen. Dit hoofdstuk beantwoordt daarmee deelvraag 1. Met behulp van deze kritische kenmerken en prestatie indicatoren, heb ik vragenlijsten opgesteld die ik heb gebruikt bij de interviews die ik heb afgenomen bij de gemeenten die aan het onderzoek hebben meegewerkt. Deze vragenlijsten zijn opgenomen in bijlagen 6 en 7. Voor het benoemen van kritische kenmerken en prestatie indicatoren, ben ik uit gegaan van een aspect-systeem model, dat een organisatie opdeelt in verschillende aspecten. Dit model maakt het mogelijk om op een gestructureerde en overzichtelijke manier organisaties te benaderen. Het vormt het raamwerk voor de literatuurstudie die in hoofdstuk 3 beschreven staat. Dit aspect-systeem model behandel ik in paragraaf 3.2. Ook geef ik in deze paragraaf aan hoe dit aspect-systeem model in het onderzoeksmodel uit paragraaf 2.2 past. Aangezien veel van de literatuur die is verschenen over de onderwerpen die dit onderzoek aangaan, primair is geschreven met betrekking tot commerciële organisaties, terwijl het onderzoek over overheidsorganisaties gaat, behandel ik in paragraaf 3.3 de verschillen tussen commerciële organisaties en overheidsorganisaties en de voorwaarden waaronder de literatuur ook kan worden toegepast op overheidsorganisaties. In de paragrafen 3.4 tot en met 3.8 staat een beschrijving van kritische kenmerken en prestatie indicatoren van de aspecten uit het model uit paragraaf 3.2, aan de hand van bestudeerde bedrijfskundige literatuur. Aan het eind van deze paragrafen wordt schematisch weergegeven welke relaties volgens de literatuur bestaan tussen kritische kenmerken en prestatie indicatoren. Dit doe ik middels Entity Relationship Diagrams (ERD’s) (Halpin, 1999). Een ERD is een diagram waarin enkele entiteiten worden weergegeven door middel van rechthoeken. De relaties tussen de verschillende entiteiten worden weergegeven met ruiten en verschillende attributen die bij de entiteiten horen, worden weergegeven middels ovalen. De attributen zijn in dit geval de kritische kenmerken en de prestatie indicatoren die in hoofdstuk 3 naar voren zijn gekomen. Voor de overzichtelijkheid heb ik de prestatie indicatoren in grijze ovalen weergegeven en de kritische kenmerken in witte ovalen. Met behulp van een ERD kan in één oogopslag duidelijk worden gemaakt hoe bepaalde zaken zich tot elkaar verhouden. Bij de gegevensverwerking in hoofdstuk 4 maak ik gebruik van de ERD’s die in dit hoofdstuk staan of van combinaties daarvan. Tevens geef ik in dit hoofdstuk aan of en waarom ik bepaalde kenmerken wel of niet meeneem in dit onderzoek. Aan het einde van iedere paragraaf geef ik een korte beschrijving van de kritische kenmerken en prestatie indicatoren van het behandelde aspect-systeem, die ik op heb genomen in de vragenlijst.

3.2 Raamwerk

23

Als raamwerk voor de te behandelen gebieden maak ik gebruik van een aspect-systeem model. De verschillende gebieden aan de hand waarvan ik de te behandelen onderwerpen formuleer, heb ik ontleend aan een model dat onderdeel uitmaakt van de tool DiagnoseIRP (1999) die door Andersen is ontwikkeld (figuur 3.1). Ik heb ook het 7 s-en model van McKinsey (Waterman, Peters & Phillips, 1980) overwogen, echter het voordeel van het model uit DiagnoseIRP is dat dit model ook processen beschouwt als deelgebied. Ik vermoed dat de inrichting van processen van wezenlijk belang is voor het functioneren van ICT afdelingen. Onder een proces versta ik ‘een samenhangend geheel van verschillende activiteiten die samen een bepaalde dienst of product voortbrengen’. Binnen ICT afdelingen is het belangrijk om rekening te houden met de uiteindelijk te leveren producten en diensten. Met de inrichting van processen bedoel ik de manier waarop activiteiten binnen een ICT afdeling worden gebundeld teneinde een product of dienst voort te brengen. Ook de Leavitt Diamond (Leavitt, 1965) heb ik bekeken, maar bij dit model stuitte ik op hetzelfde bezwaar: aandacht voor processen ontbreekt. Bovendien is het model dat ik nu gebruik een model waarmee binnen Andersen, mijn opdrachtgever, wordt gewerkt. Aangezien zij reeds bekend zijn met dit model, lijkt het mij het meest geschikt om te gebruiken als raamwerk voor dit onderzoek. Het model is opgebouwd uit drie lagen. De bovenste laag betreft de strategie, de middelste laag betreft de peilers van een organisatie die formeel zijn vastgelegd en op de korte termijn geen grote veranderingen doormaken en de onderste laag, tot slot, betreft peilers van een organisatie die in mindere mate formeel zijn vastgelegd en/of die op korte termijn kunnen veranderen. Uitleg van de verschillende deelgebieden uit dit model: • Strategy De rol van ICT als kritische succesfactor voor de bedrijfsvoering. Tevens valt ICT strategie hieronder, de lange termijn plannen op het gebied van ICT. • Technology De ICT infrastructuur die wordt gebruikt

Common Language Culture/Values

Strategy

Skills

Technology

Processes

OrganizationStructureMetrics/Measures

Figuur 3.1 Aspect-systeem model uit Andersen DiagnoseIRP (1999)

24

• Processes De manier waarop met ICT wordt omgegaan, het op elkaar laten aansluiten van de verschillende werkzaamheden rond ICT, ten einde een gestroomlijnd proces met bepaalde gewenste output te krijgen • Organization De personele bezetting van de ICT afdeling, als mede de taken en verantwoordelijkheden die binnen de organisatiestructuur zijn vastgelegd • Common Language Het gebruik van dezelfde terminologie bij communicatie over ICT binnen de gehele organisatie op een manier die ook met partijen buiten de organisatie een heldere communicatie over ICT mogelijk maakt • Metrics/Measures De methoden van meten van resultaten, met name op het gebied van de kritische succesfactoren van de ICT afdeling en de kwaliteit van deze methoden • Skills Opleidingen, trainingen, human capital programma’s van ICT personeel, identificatie van ontbrekende of benodigde vaardigheden en kennis • Structure De effectiviteit en efficiëntie van de formele rapportage en communicatiestructuren binnen de ICT afdelingen en tussen de ICT afdeling en andere delen van de organisatie • Culture/Values De invloed (positief of negatief) van de bedrijfscultuur en de, binnen de organisatie aanwezige, normen en waarden op de bedrijfsvoering, de kwaliteit van producten en de effectiviteit en efficiëntie waarmee deze worden voortgebracht Per deelgebied denk ik dat het mogelijk is om voldoende literatuur te vinden om de kritische kenmerken en prestatie indicatoren van ieder deelgebied te kunnen identificeren. Om het onderzoek niet te breed te laten worden en om niet onnodig detail te treden, heb ik besloten om van de onderste laag alleen de aspecten ‘skills’ en ‘culture’ mee te nemen. Van de aspecten ‘common language’ en ‘metrics/measures’ denk ik dat zij de inrichting van ICT afdelingen niet dermate beïnvloeden, dat dit van wezenlijke invloed is op de uitkomsten van dit onderzoek. en ‘structure’ wordt hier niet los behandeld. Wel komt literatuur met betrekking tot de organisatiestructuur aan de orde in paragraaf 3.7.3, als onderdeel van ‘organisation’. Verderop in dit hoofdstuk is per deelgebied dat ik meeneem in dit onderzoek, een paragraaf aan literatuurstudie gewijd, waarbij de kritische kenmerken en prestatie indicatoren naar voren komen. Wanneer de aspecten uit het aspect-systeem model worden ingepast in het systeem model voor het onderzoek, krijgen het model dat is weergegeven in figuur 3.2. ICT strategie vormt hier het raakvlak met de rest van de organisatie, omdat in de ICT strategie de plannen uit de strategie van de gemeente die betrekking hebben op de ICT afdeling, worden doorvertaald. De kennis en vaardigheden van het personeel heeft zijn weerslag op de geheIe ICT afdeling. Een combinatie van de inrichting van de bedrijfsprocessen, de technologie en de organisatie bepalen uiteindelijk de inrichting van het netwerkbeheer, het systeembeheer en de gebruikersondersteuning. Aan het einde van dit hoofdstuk, in paragraaf 3.9, zullen netwerkbeheer, systeembeheer en gebruikersondersteuning verder worden

25

opgesplitst in deelsystemen aan de hand van de literatuur betreffende de inrichting van processen, de technologie en de organisatie.

26

3.3 Overheidsorganisaties versus commerciële organisaties

3.3.1 Inleiding

Aangezien veel van de literatuur die is verschenen over de onderwerpen die dit onderzoek aangaan, primair is geschreven met betrekking tot commerciële organisaties, is het verstandig allereerst uiteen te zetten waarin deze organisaties verschillen van overheidsorganisaties. Door dit aan het begin van dit hoofdstuk te doen, wordt bij een verdere behandeling van de literatuur duidelijk welke kanttekeningen daarbij gemaakt dienen te worden, omdat dit een onderzoek aangaande overheidsorganisaties betreft. Veel van de literatuur betreffende organisaties in de vrije sector kan ook worden toegepast op organisaties in de publieke sector: ‘Sinds begin jaren tachtig worden de markt of grote bedrijven als toonaangevende voorbeelden voor de overheid beschouwd. Het denken binnen de overheid schuift steeds verder op in de richting van een denken in termen van doelmatigheid (kosten en baten) en dan

Organisatie Technologie Inrichting processen

Kennis en vaardigheden ICT personeel

Figuur 3.2 Systeem model met contingentiefactoren

Organisatie

ICT Afdeling


ICT Strategie

Omgeving

Contingentiefactoren Grootte en budget gemeente Groei gemeente Management achtergrond Online dienstverlening Rol ICT binnen gemeente Organisatiecultuur Gebruikersgroep



27

met name doelmatigheid in financiële zin’ (Grit 2000). Ook Van der Heide & Spaans (1991) rechtvaardigen de toepassing op de overheid van theorie die is geschreven voor commerciële organisaties, mits rekening wordt gehouden met enkele belangrijke verschillen “Het is vaak verfrissend om overheidsorganisaties te benaderen als ware het een commercieel bedrijf. Maar het klakkeloos kopiëren van bedrijfskundige modellen werkt niet.”

3.3.2 Verschillende doelen

Overheidsorganisaties hebben een ander doel, een ander bestaansrecht dan commerciële organisaties. Noordegraaf (1999) omschrijft dit als volgt: ‘Ruwweg kan worden gesteld dat de private sector draait om het individuele en de publieke sector om het boven-individuele. De dominante logica in de private sector is gelegen in de optimalisatie van individueel welzijn (c.q. welvaart) en de daarvoor benodigde productie voor individuele consumptie, terwijl de logica in de publieke sector gelegen is in het scheppen van collectieve randvoorwaarden en condities voor individueel welzijn, productie en consumptie.’ Hierdoor ligt volgens Van der Heide (1991) bij commerciële organisaties de nadruk op technische en economische rationaliteit, terwijl bij overheidsorganisaties de nadruk ligt op staatskundige en politieke rationaliteit. Hij bedoelt hiermee dat keuzes binnen commerciële organisaties worden gemaakt op basis van wat bedrijfseconomisch het meeste oplevert, terwijl bij overheidsorganisaties keuzes worden gemaakt op basis van wat wenselijk is voor de maatschappij, ook wanneer dat vanuit economisch oogpunt onrendabel is. Beide auteurs stellen ook dat overheidsorganisaties burgers niet zonder meer als klanten kunnen benaderen. Het benaderen van de burger als klant kan wel degelijk positieve gevolgen hebben zoals een klantvriendelijker opstelling van de overheid en het beter inspelen op de wensen van de klant (Grit 2000). Van der Heide (1991) geeft echter drie argumenten waarom de relatie overheid – burger anders is dan de relatie bedrijf – klant: de vrijwilligheid van de klant, het algemene belang dat de overheid moet dienen en het arbitreren van de overheid tussen ‘klanten’. De vrijwilligheid van de klant betekent dat een klant vrijwillig een relatie aangaat met een bedrijf. Met de overheid gaat een burger lang niet altijd vrijwillig een relatie aan, er zijn geen alternatieven, de overheid heeft voor veel diensten en producten geen concurrenten. Het algemene belang moet bij de overheid prevaleren boven het belang van één klant of een groep klanten. De dienstverlening van de overheid kan daardoor nooit alleen van de vraag van de klant afhankelijk zijn. Arbitreren tussen de wensen van de klant houdt in dat de overheid schaarse middelen moet verdelen onder de burgers, waarbij lang niet altijd de omvang van de vraag richtinggevend is.

3.3.3 Gemeenteraad

Ook betoogt Van der Heide (1991) dat een gemeenteraad anders functioneert dan de raad van bestuur van een bedrijf. Bij bijvoorbeeld het bepalen van de missie kan het zijn dat een deel van de gemeenteraad het openlijk oneens is met de uiteindelijk aangenomen missie van de gemeente. De meningen van deze personen blijven echter wel aanwezig in de raad, waarbij het de vraag is in

28

hoeverre die meningen ook doorklinken in het ambtelijke apparaat. Ook kan het zijn dat na gemeenteraadsverkiezingen bepaald beleid, zoals op het gebied van ICT, wordt gewijzigd doordat de samenstelling van de gemeenteraad is gewijzigd.

3.3.4 Implicaties

De hierboven behandelde aspecten vormen een zeer belangrijk verschil in benadering tussen een overheidsorganisatie en een commerciële organisatie. Het feit dat de vraag van de klant, de omvang van de vraag en de vrije keuze van burgers niet altijd bepalend zijn voor de invulling die aan de dienstverlening wordt gegeven heeft een aantal implicaties. Aangezien dit onderzoek zich toespitst op ICT afdelingen binnen gemeenten, zal ik specifiek ingaan op de implicaties die voor deze afdelingen van belang zijn. 3.3.4.1 Efficiëntie vraagstuk Wanneer een bedrijf een dienst voortbrengt, hebben potentiële klanten vaak de keus tussen het afnemen van die dienst bij dat bedrijf, het afnemen van een vergelijkbare dienst bij een concurrerend bedrijf of het in het geheel niet afnemen van de dienst. Daardoor wordt het bedrijf gedwongen de dienst zo aantrekkelijk mogelijk te maken voor de klant, bijvoorbeeld door de prijs zo laag mogelijk te houden. Ook de ondersteunende diensten, zoals sommige diensten die de ICT afdeling voortbrengt zijn, dienen zo efficiënt mogelijk ingericht te worden om de indirecte kosten van een product of dienst zo laag mogelijk te houden. Binnen de overheid is deze dwang vanuit de markt vaak niet aanwezig en moet dus een andere manier gevonden worden om de organisatie zo efficiënt mogelijk te laten werken. 3.3.4.2 Effectiviteitsvraagstuk Ook met betrekking tot de effectiviteit waarmee een dienst wordt voorgebracht geldt het bovenstaande. De markt dwingt spelers in de vrije sector diensten zo goed mogelijk aan te laten sluiten op de wensen van de klant om concurrentievoordeel te behalen. Ook ondersteunende diensten dienen zo effectief mogelijk ingericht te worden ten einde geen overbodige kosten te maken voor deze diensten. Bij overheidsorganisaties moet ook hier een andere manier worden gevonden om de effectiviteit van de organisatie te bevorderen. 3.3.4.3 Landelijk beleid Daar waar organisaties in de vrije sector zelf hun beslissingen kunnen nemen, is een gemeente voor een aanzienlijk deel gebonden aan landelijk overheidsbeleid. Op zich kan een gemeente vergeleken worden met een filiaal of een lokale vestiging van een commerciële organisatie, die ook gebonden zijn aan bedrijfsbeleid. De mate van deze gebondenheid is afhankelijk van de mate van decentralisatie van de organisatie. Frissen (1989) heeft onderzoek gedaan naar de betekenis van informatisering voor de cultuur van een overheidsorganisatie. Hij stelt dat bij informatisering van een niet nader genoemd Directoraat Generaal geen serieuze objectieve alternatieven waren voor de wijze van informatiseren. Volgens hem werd de informatisering en de manier waarop dat geschiede opgelegd en werden de positieve effecten als onomstreden gepresenteerd. Deze bevindingen doen vermoeden dat overheidsorganisaties niet vrij zijn in de keuze van hun automatisering. Aangezien dit vermoeden is

29

gebaseerd op een enkel onderzoek, moet het getoetst worden in de interviews met betrokkenen bij gemeenten. Er dient wel rekening gehouden te worden met de kans dat de keuzevrijheid bijvoorbeeld met betrekking tot de aan te schaffen software, beperkt is. In veel literatuur aangaande organisaties in de vrije sector, is keuzevrijheid één van de uitgangspunten. 3.3.4.4 Afhankelijkheid van landelijke systemen Ook zijn gemeenten afhankelijk van een aantal landelijke systemen waarmee zij moeten werken. Te denken valt hierbij aan het bevolkingsadministratiesysteem, het Kadaster etc. Wanneer men de gemeenten beschouwt als lokale vestigingen van de centrale overheid, verschilt dit echter niet met lokale vestigingen van commerciële organisaties die met bedrijfsbrede systemen dienen te werken. 3.3.4.5 Het leveren van niet renderende diensten Aangezien bij commerciële organisaties de nadruk ligt op technische en economische rationaliteit, terwijl bij overheidsorganisaties de nadruk ligt op staatskundige en politieke rationaliteit, kan het voor overheidsorganisaties wenselijk zijn diensten aan te bieden die niet ‘rendabel’ zijn. In principe is dit voor commerciële organisaties uitgesloten. Het leveren van diensten voor een kleine groep burgers of het leveren van directe diensten onder de kostprijs is in sommige gevallen juist een belangrijke functie van de overheid (bv. Onderwijs). Deze vorm van dienstverlening zal men echter niet terugvinden in veel van de bedrijfskundige literatuur. Ik zal bijvoorbeeld bij de vergelijking van de kosten die door de verschillende ICT afdelingen worden gemaakt, rekening moeten houden met gemeenten die extra diensten ter beschikking stellen. Wanneer deze diensten geen geld opleveren, betekent dit toch niet per definitie dat de gemeente die deze diensten levert, slechter presteert dan andere gemeenten. In tegendeel, het kan zelfs juist betekenen dat haar dienstverlening aan burgers beter is dan elders. 3.3.4.6 Openbare meningsverschillen en de kans op beleidswijzigingen Mochten er binnen de top van een commerciële organisatie meningsverschillen bestaan over bepaald beleid, dan zal dit over het algemeen niet naar buiten worden gebracht, tenzij het resulteert in het vertrek van één of meer topmanagers (zie ook Van der Heide, 1991). Ook zal van een eenmaal ingeslagen weg niet snel worden afgeweken, tenzij vaststaat dat die weg niet leidt tot de beoogde doelen. Binnen een gemeenteraad geeft iedereen openlijk zijn of haar mening, waardoor werknemers van de ICT afdeling weten hoe bijvoorbeeld de ICT strategie tot stand is gekomen. Dit kan gevolgen hebben voor het draagvlak voor de strategie, wanneer werknemers zich meer konden vinden in de ideeën die uiteindelijk zijn verworpen. Ook is de onzekerheid omtrent de lange termijn visie voor ICT beleid groter, omdat na verkiezingen een andere mening in de raad de boventoon kan voeren. Echter, veel beslissingen binnen gemeenten hoeven niet door de gemeenteraad genomen te worden. Iedere gemeente heeft een management team dat de dagelijkse leiding van de gemeentelijke organisatie in handen heeft. Alleen over hoge investeringen, zaken die direct invloed hebben op burgers en plannen voor de lange termijn, wordt overlegd in de raad.

3.3.5 Conclusie

30

Wanneer rekening wordt gehouden met enkele voorwaarden, kan literatuur die primair is geschreven voor commerciële organisaties ook worden gebruikt bij onderzoek betreffende overheidsorganisaties. Deze voorwaarden zet ik hier op een rijtje, bij de analyse van gegevens zal ik heermee rekening moeten houden. Uit deze paragraaf komt naar voren dat gemeenten, meer dan commerciële organisaties, een manier moeten vinden om hun diensten, zowel intern als extern, zo effectief en efficiënt mogelijk in te richten, omdat zij hiertoe niet worden gedwongen door de markt. Een intern kostenberekeningssyteem zou hier bijvoorbeeld voor kunnen zorgen. De afhankelijkheid van regelgeving van de landelijke overheid en van landelijke systemen kan gemeenten beperken in hun keuzevrijheid met betrekking tot bijvoorbeeld de aanschaf van software. Aangezien alle gemeenten in dit vergelijkende onderzoek hiermee te maken hebben en er geen invloed op kunnen uitoefenen, zal dit aspect niet terugkomen in de analyse van de verkregen gegevens. Wat betreft het leveren van niet renderende diensten, zal ik rekening dienen te houden met het feit dat gemeenten die de ICT infrastructuur draaiend kunnen houden met een relatief laag budget, niet per definitie de meest efficiënt werkende ICT afdelingen hebben. Dit zal bekeken moeten worden in het licht van het pakket ICT producten en diensten dat wordt aangeboden binnen die gemeenten. De kans op het bestaan van openbare meningsverschillen, ten slotte, zou een reden kunnen zijn voor een beperkt draagvlak binnen de organisatie voor bepaalde ICT ontwikkelingen. Daar staat echter tegenover dat openbare unanimiteit kan leiden tot een groot draagvlak binnen de organisatie. Tijdens het veldonderzoek is echter gebleken dat dit laatste punt in vrijwel alle gevallen niet op gaat, omdat beslissingen met betrekking tot ICT binnen de onderzochte gemeenten niet in de gemeenteraad worden genomen. De dagelijkse leiding van de gemeenten, die vergelijkbaar is met de raad van bestuur van een commerciële organisatie, neemt deze beslissingen.

31

3.4 ICT Strategie

3.4.1 Inleiding

In de eerste decennia dat binnen organisaties gebruik werd gemaakt van ICT, werd deze technologie voornamelijk werd gezien als ondersteuning voor de bestaande werkzaamheden. Vanaf eind jaren 80 is men echter gaan inzien dat ICT ook nieuwe producten en diensten mogelijk kan maken. Om dit te kunnen bereiken, dient reeds op strategisch niveau over de rol van ICT binnen de organisatie te worden nagedacht. Niet alleen moet ICT worden meegenomen in de bedrijfsstrategie, ook is het vaak nuttig en verstandig om een strategisch ICT plan op te stellen, waarin wordt weergegeven welke lange termijn koers er binnen de organisatie op het gebied van ICT gevaren zal worden (zie ook Ward 1995). Hierboven noem ik twee verschillende zaken: ten eerste het belang van het betrekken van ICT bij het opstellen van de bedrijfsstrategie, ten tweede het belang van het opstellen van een afzonderlijke ICT strategie. Aangezien dit onderzoek zich richt op de inrichting van ICT afdelingen, is laatstgenoemde, de ICT strategie voor dit onderzoek zeer van belang. Om die reden zal ik in deze paragraaf het formuleren van en het werken met een ICT strategie aan de hand van literatuur verder uitwerken. Mogelijke visies over ICT binnen de strategie van de gemeenten zijn reeds behandeld in paragraaf 2.2.1.

3.4.2 Draagvlak en doelstellingen

Bij het formuleren van een ICT strategie is het van belang in een vroeg stadium alle personen, die in de toekomst te maken zullen krijgen met de ICT strategie, te betrekken. Deze personen bevinden zich binnen de ICT afdeling, binnen het hoger management en binnen de gebruikersgroep. Wanneer een strategie wordt geformuleerd zonder daarbij vertegenwoordigers van de gebruikersgroep te betrekken is de kans groot dat de nieuwe ideeën en systemen door de gebruikers worden verworpen (Caroline Daniels, 1994). Alleen wanneer de ICT strategie organisatiebrede steun geniet, kan deze succesvol worden omgezet in concrete uitvoering van de plannen. Ook dient de strategie vertaald te worden naar meetbare doelstellingen en tijdseenheden waarbinnen deze doelstellingen behaald moeten worden. Op die manier wordt de strategie geoperationaliseerd, waardoor het voor werknemers van de ICT afdeling helder is welke bijdrage aan de uitvoering van de ICT strategie van hen wordt verwacht en hoe zij deze moeten leveren. Deze twee aandachtspunten worden ook door Prakken (1997) onderkend. Hij betoogt dat op beide punten recursiviteit ingebouwd dient te worden. Hij noemt dit recursiviteit ten aanzien van de hiërarchie en recursiviteit ten aanzien van de beleidsniveaus. De eerste houdt in dat de ICT strategie in hoofdlijnen wordt geformuleerd door de topleiding en dat nadere invulling plaatsvindt in samenspraak met verschillende groepen medewerkers op lagere hiërarchische niveaus. Wanneer blijkt dat sommige hoofdlijnen beter anders kunnen worden vastgesteld, wordt dit weer teruggekoppeld naar de topleiding.

32

Bij gemeenten doet zich de lastige situatie voor dat de strategisch belangrijke beslissingen in de gemeenteraad moeten worden besproken, waardoor het gevaar bestaat dat dit proces veel tijd in beslag neemt. Men dient er alert op te zijn niet door trage besluitvorming een gedateerde ICT strategie aan te nemen. Zoals in paragraaf 3.3.4.6 is opgemerkt, is er binnen gemeenten een management team, dat veelal deze beslissingen op zich zal nemen. Daarmee is het gevaar van trage besluitvorming doordat de gemeenteraad zich over zaken dient te buigen, meestal niet aanwezig. De tweede, recursiviteit ten aanzien van de beleidsniveaus heeft betrekking op de planning, uitvoering en controle (dit noemt Prakken de besturingscyclus) van de ICT strategie. Wanneer tijdens één van deze fasen blijkt dat bepaalde doelstellingen niet haalbaar zijn, dient dit te worden teruggekoppeld en waar nodig dient de ICT strategie op deze punten te worden bijgesteld.

3.4.3 Aspecten van een ICT strategie volgens Ward (1995)

Ward (1995) heeft alle aspecten waarmee rekening gehouden dient te worden bij het opstellen van een ICT strategie schematisch weergegeven (figuur 3.3):

33

Ward (1995) maakt een onderscheid tussen IS (information system) en IT (information technology) Een IS omschrijft hij als een combinatie van gegevensinvoer, processen en informatie uitvoer op een coherente, gestructureerde manier. Het gaat hierbij om formele systemen. Geen van deze systemen worden per definitie ondersteund door ICT, maar ieder proces waarbij data wordt verzameld, opgeslagen, opgevraagd, geanalyseerd, gecombineerd en bewerkt, leent zich in potentie voor het gebruikt van ICT. Met IT bedoelt Ward de fysieke hardware die wordt gebruikt in computers en communicatie netwerken, evenals alle software die op deze hardware draait.

1. External Business Environment

2. Internal Business Environment

Future Application Portfolio

IT Strategy

IS Strategy

IS/IT Management Policies

IS/IT Strategic Planning

Current Application

Portfolio

4. Internal IS/IT Environment

3. External IS/IT Environment

Figuur 3.3 Aspecten bij het opstellen van een ICT strategie (Ward 1995)

34

De input voor het proces van het tot stand komen van een IS/IT strategie wordt gevormd door de vier genummerde blokken. Belangrijke punten hiervan worden hieronder nader beschreven: 1. Economische, commerciële, sociale en competitieve factoren van het klimaat waarbinnen de

organisatie opereert zijn van belang voor de gehele bedrijfsstrategie. IS/IT kan een rol spelen bij het gebruiken van de opportunities en het compenseren van de bedreigingen die voortkomen uit de externe omgeving.

2. Missie en doelen moeten worden vertaald naar concrete IS/IT strategie Procesbeschrijvingen moeten leiden tot een “business information architecture” Er moet een sterkte/zwakte analyse van de business worden gemaakt om te bepalen waar IS/IT de sterktes kan gebruiken en de zwaktes kan compenseren Systemen moeten passen bij de structuur en stijl van de organisatie

3. Het is belangrijk om op de hoogte te zijn van wat er wordt aangeboden in de markt op het gebied van ICT om een goed keuze te kunnen maken welke systemen het meest geschikt zijn voor de organisatie Het is vaak raadzaam te letten op systemen die concurrerende organisaties en organisaties in andere markten reeds hebben aangeschaft om te beoordelen wat de voordelen en nadelen kunnen zijn van het implementeren van dergelijke systemen

4. Er moet een sterkte/zwakte analyse van de bestaande systemen en systemen die in ontwikkeling zijn (current application portfolio) worden gemaakt op basis van de toekomstige behoeften, dus niet op basis van de effectiviteit uit het verleden Alle IS/IT assets moeten worden geïnventariseerd om te beoordelen of zij voldoen aan toekomstige behoeften. Niet alleen technologie, maar ook mensen, hun vaardigheden, management en methoden van ontwikkeling en beheer van de systemen en hun onderliggende technologieën. Ook is een goed begrip van cultuur en stijl van de ICT afdeling nodig om de mogelijkheden voor de ICT strategie te inventariseren.

3.4.4 Conclusie

Uit bovenstaande blijkt dat de uitvoering, haalbaarheid en organisatiebrede steun kritische kenmerken zijn bij het formuleren van een succesvolle ICT strategie. Het betrekken van gebruikers bij het tot stand komen van de strategie is eveneens een kritisch kenmerk. Acceptatie door de gebruikersgroep van zowel de ICT technologie als het niveau van dienstverlening dat door de ICT afdeling aan hen wordt aangeboden zijn prestatie indicatoren voor het succesvol formuleren en uitvoeren van de ICT strategie. De snelheid en het succes waarmee wordt ingesprongen op ontwikkelingen op het gebied van ICT zijn prestatie indicatoren die tot uiting komen in de mate waarin nieuwe technologieën worden toegepast en waarin wordt ingesprongen op het feit dat ICT gebruik steeds breder wordt geaccepteerd in de samenleving. De mogelijkheid tot het bieden van toegevoegde waarde op lange termijn is ook een prestatie indicator die uit dit hoofdstuk naar voren komt en die meegenomen zullen worden in het onderzoek. Deze kritische kenmerken en prestatie indicatoren zijn in een ERD weergegeven in figuur 3.4. Bij de gegevensverwerking zal ik hierop terugkomen in paragraaf 4.3.

35

Toegevoegde waarde op

lange termijn

ICT strategie

Organisatie-brede steun

Acceptatie van ICT middelen

door gebruikers

Betrekken gebruikers bij tot

stand komen

Haalbare doelstellingen

Inspringen op ontwikkelingen

Uitvoering Acceptatie

ICT systemen

Acceptatie niveau van dienstverlening

Moet zorgen voor

Dienstverlening voor burgers en

bedrijven

Moet mogelijkheid

bieden tot

Nieuwe technologieën

Bredere acceptatie

ICT gebruik

Bestaan

Moet leiden tot

Figuur 3.4 ERD ICT Strategie

36

3.5 Technologie

3.5.1 Inleiding

Wanneer binnen ICT wordt gesproken over technologie, gaat het veelal om de verzameling hardware en software, waaraan tezamen ook wel wordt gerefereerd met ICT middelen of ICT infrastructuur. Dat is in deze scriptie ook het geval. In deze paragraaf behandel ik de belangrijkste technologische aspecten van systeem- en netwerkbeheer, teneinde de kritische kenmerken en prestatie indicatoren op dit gebied te kunnen benoemen.

3.5.2 Verschillende soorten ICT middelen

Ward (1995) stelt dat binnen iedere organisatie een mix van vier soorten ICT applicaties aanwezig is. Deze soorten onderscheiden zich naar de manier waarop de applicaties bijdragen aan het bereiken van de doelen die de organisatie nastreeft (figuur 3.5). Support: Deze applicaties hebben als functie het verbeteren van de prestaties van de bedrijfsvoering. Zij zorgen voor efficiëntie- en effectiviteitsverbeteringen. Het zijn waardevolle systemen, maar zij zijn niet kritiek voor het realiseren van de organisatiedoelen. Voorbeelden van support applicaties zijn spreadsheets, personeelsdatabases, accounting systemen, et cetera. Key operational:

Applications which are critical for achieving future business success

Applications which may be important in achieving future success

Applications which are valuable but not critical to business success

Application on which the business currently depends for success

STRATEGIC HIGH POTENTIAL

SUPPORT KEY OPERATIONAL

Contribution

of the system

for achieving

future

business

goals

Degree of dependence on the

system for achieving business

performance objectives

High

Low

Low High

Figuur 3.5 Het applicatie portfolio van Ward (1995)

37

Deze groep woord ook wel met de term “factory” aangeduid. Het betreft applicaties die kritiek zijn voor het realiseren van de kernactiviteit van de organisatie, in de zin dat wanneer deze systemen falen, dit directe gevolgen heeft voor het kunnen bedienen van de klanten. Het is van belang de zwakke punten zoveel mogelijk uit deze systemen weg te nemen en te zorgen voor een alternatief voor het geval de applicatie, onverhoopt, uit mocht vallen. Voor gemeenten zou een voorbeeld hiervan het bevolkingsregister systeem kunnen zijn. Strategic: Hier gaat het om applicaties die de organisatie in staat kunnen stellen toekomstige doelen te realiseren. Bij commerciële bedrijven betreft het vaak systemen die in de toekomst een concurrentie voordeel kunnen genereren, doordat concurrenten niet met dergelijke applicaties bezig zijn, of doordat het eigen systeem significant beter is dan dat van de concurrenten. Voor gemeenten zal dit eerder neerkomen op systemen waarmee de dienstverlening voor de burgers in de toekomst zal verbeteren. Hierbij kan worden gedacht aan zaken als het aanbieden van meer diensten over internet of het in staat zijn sommige verzoeken van burgers in de toekomst sneller af te handelen High potential: Deze groep applicaties, tot slot, zijn vaak applicaties die nog in ontwikkeling zijn of die alleen nog op de tekentafel bestaan. Nieuwe ideeën worden geëvalueerd om de potentiële bijdrage aan de bedrijfsvoering vast te stellen. Wanneer een systeem in potentie bij zou kunnen dragen, kan men eerst een prototype maken om deze potentie verder te onderzoeken. Een voorbeeld hiervan is het gebruik van beslissingsondersteunende systemen of expertsystemen voor verschillende doeleinden. Deze indeling acht ik nuttig voor dit onderzoek, omdat het duidelijk maakt dat verschillende soorten applicaties verschillend benaderd moeten worden. Mij lijkt het dan ook nuttig om verschillende aandachtsgebieden binnen de ICT infrastructuur eveneens op te splitsen naar deze indeling. Een storing, bijvoorbeeld, is uiteraard iets wat zoveel mogelijk vermeden dient te worden, maar bij de ene applicatie kan een storing veel verstrekkender gevolgen hebben dan bij de andere.

3.5.3 Risico’s ICT infrastructuur

Risico’s op het gebied van ICT infrastructuur bestaan volgens de Andersen tool Diagnose IRP (1999) bij de volgende aandachtsgebieden: • Beschikbaarheid • Prestatie • Capaciteit/schaalbaarheid • Integriteit • Toegang/beveiliging • Kostenbeheersing • Continuïteit • Strategische en tactische oplijning • Infrastructuur flexibiliteit Deze begrippen zal ik hieronder nader toelichten:

38

Beschikbaarheid: Het technisch beschikbaar zijn van ICT functies (zoals applicaties, data, netwerk) en hardware voor zowel de eindgebruikers als de ICT medewerkers. Beschikbaarheid is een prestatie indicator voor de prestaties van de ICT afdeling, in dit onderzoek zal ik proberen te achterhalen hoe hoog de beschikbaarheid is, wat er aan wordt gedaan om de beschikbaarheid hoog te houden en hoe tevreden de gebruikers zijn over de beschikbaarheid van ICT middelen. Prestatie: Het niveau van presteren van ICT functies en hardware ten opzichte van het niveau van de ontwerpspecificaties en de verwachting van de gebruikers. Een voorbeeld hiervan is de snelheid waarmee gegevens over een netwerk worden verstuurd. Prestatie is een indicator voor de kwaliteit van de aanwezige hardware en het functioneren hiervan. Capaciteit/schaalbaarheid Capaciteit is de mate van toereikendheid van de ICT infrastructuur om een bepaald volume te verwerken. Factoren die van invloed zijn op de capaciteit zijn configuratie, de gebruikte hardware en elementen van de sofware platforms. Schaalbaarheid betreft de mogelijkheid om de capaciteit van de ICT functies mee te laten groeien wanneer de organisatie en de informatiebehoefte groeien. Capaciteit is een kritisch kenmerk voor de beschikbaarheid en prestatie van de ICT infrastructuur. Schaalbaarheid zal ik verder buiten beschouwing laten, omdat uit het onderzoek is gebleken dat geen van de gemeenten explosief groeit en ook de informatiebehoefte niet in hoog tempo toeneemt. Integriteit: Degelijkheid en operatie van de ICT functies ten opzichte van de verwachting van de gebruikers en van de ICT professionals. Procedures voor veranderingsbeheer kunnen bijvoorbeeld invloed hebben op de functionele integriteit van het netwerk of van bepaalde software. Aangezien dit aspect op zichzelf moeilijk te meten is, heb ik in de vragenlijst voor de ICT manager (bijlage 6), een vraag opgenomen over de stabiliteit van de ICT infrastructuur. Hierbij moet ik afgaan op de antwoorden van de geïnterviewde ICT managers. Toegang/beveiliging: Procedures en tools die gevoelige informatie moeten beschermen tegen het risico van misbruik of het risico van het afnemen van de functionele integriteit. Kostenbeheersing: Het beheersen van de kosten die gepaard gaan met ontwikkeling, onderhoud en operatie van ICT omgevingen. Vaak wordt meer aandacht besteed aan kostenbeheersing dan aan ICT prestaties, terwijl deze altijd verband houden. Kostenprestatie of ROI zouden betere maatstaven zijn. Kostenbeheersing is naar mijn mening meer een algemeen aspect van de ICT afdeling dan een aspect van de technologie. In algemene termen zal ik in dit onderzoek een vergelijking maken tussen de financiële aspecten van de onderzochte ICT afdelingen. Ik ga hier echter niet dieper op in, omdat een

39

onderzoek naar alle financiële aspecten van ICT afdelingen, te diep zou gaan voor het doel van dit onderzoek. Continuïteit: Voorzorgsmaatregelen voor het opvangen of herstellen van de belangrijkste applicaties en de ondersteunende ICT infrastructuur in het geval van uitval of andere problemen. Continuïteit is een kritisch kenmerk voor de waarborging van de beschikbaarheid van ICT middelen op lange termijn. Strategische en tactische oplijning: De ICT strategie dient in lijn te zijn met de bedrijfsstrategie om ICT bij te kunnen laten dragen aan de bedrijfsdoelen. De ICT strategie is reeds uitvoerig behandeld in paragraaf 2.5, het is naar mijn mening niet een onderwerp dat nog aparte aandacht verdient in deze paragraaf. Infrastructuur flexibiliteit Bij snelle veranderingen in de markt moet een organisatie snel in kunnen springen op deze veranderingen. De ICT organisatie en de ICT infrastructuur die de belangrijkste bedrijfsprocessen ondersteunen moeten dan flexibel en professioneel genoeg zijn om zich aan te passen aan de veranderingen. Zoals ik reeds heb aangegeven bij de schaalbaarheid, is gebleken dat geen van de gemeenten explosief groeit en ook de informatiebehoefte niet in hoog tempo toeneemt. Daarom zal ik de flexibiliteit van de infrastructuur niet verder behandelen. Met het oog op het functioneren van de technologie lijkt het mij verstandig de aspecten die ik verder mee zal nemen in dit onderzoek, binnen de matrix van Ward te plaatsen ten einde de mogelijke valkuilen bij het functioneren van de technologie als mede de ernst van deze valkuilen te kunnen benoemen.

3.5.4 Conclusie

Middels tabel 3.1, heb ik de risico-aspecten van de ICT infrastructuur, die ik verder mee zal nemen in dit onderzoek, binnen de matrix van Ward geplaatst. In de tabel is met kleuren de ernst van de mogelijke valkuil aangegeven per kwadrant van de matrix van Ward. Rood staat daarbij voor zeer ernstig, oranje voor ernstig en groen voor niet ernstig, wel vervelend. Dit betekent niet dat bij groen geen actie ondernomen dient te worden, alleen dat het niet direct gevolgen heeft voor het functioneren van de organisatie.

40

Tabel 3.1 Risico-aspecten van de ICT infrastructuur binnen het portfolio van Ward Support Key Operational Strategic High Potential

Beschikbaarheid

Prestatie

Capaciteit

Toegang/beveiliging

Continuïteit

Uit dit overzicht blijkt dat voor high potential systemen, in eerste instantie geen grote gevaren op de loer liggen. Aangezien het hierbij vaak om systemen gaat die nog niet in gebruik zijn genomen en dit onderzoek zich voornamelijk toespitst op de huidige situatie binnen ICT afdelingen, zal ik high potential systemen verder buiten beschouwing laten. Naar mijn mening kan ik op basis van deze matrix voor mijn onderzoek goed beoordelen welke aandachtsgebieden binnen het aspect technologie in welke mate kritisch zijn voor het presteren van een ICT afdeling. Verder blijkt dat toegang en beveiliging kritisch kunnen zijn voor het functioneren van alle bestaande systemen. Hieraan zal dus door de gemeenten voldoende aandacht besteed moeten worden. De technologieën die worden ingezet ten behoeve van het waarborgen van de beveiliging (zowel intern als extern) zijn hierbij kritische kenmerken. Een prestatie indicator is de mate waarin, zowel intern als extern, misbruik gemaakt kan worden van gegevens uit de ICT systemen. Om dit laatste te kunnen meten is een tool voor het detecteren van gegevensmisbruik nodig. Deze kritische kenmerken en prestatie indicatoren zijn in een ERD weergegeven in figuur 3.6. Bij de gegevensverwerking zal ik hierop terugkomen bij beveiliging in paragraaf 4.9. Beschikbaarheid en continuïteit hebben enorme invloed op de bedrijfsvoering, met name daar waar het gaat om de key operational systemen. Voor de beschikbaarheid is de stabiliteit van de infrastructuur een kritisch kenmerk. Prestatie indicatoren zijn de tevredenheid van gebruikers over het beschikbaarheidsniveau en de mate waarin interne doelstellingen met betrekking tot het beschikbaarheidsniveau worden behaald. Om dit laatste te kunnen meten is een tool voor het meten van de beschikbaarheid nodig. De capaciteit bedreigt de bedrijfsvoering niet direct, maar kan wel leiden tot ontevredenheid en een lage acceptatie onder gebruikers, wanneer op dit punt slecht wordt gepresteerd. Wanneer de capaciteit van de ICT infrastructuur te wensen overlaat, uit zich dit veelal in

Technologie

Externe beveiliging

Tool voor detectie

Interne beveiliging

Mate van extern misbruik

Beveiliging

Mate van intern misbruik

Figuur 3.6 ERD Beveiliging

moet waarborgen

41

het beschikbaarheidsniveau. Om die reden is de capaciteit van de infrastructuur, een kritisch kenmerk voor het beschikbaarheidsniveau. Deze kritische kenmerken en prestatie indicatoren zijn in een ERD weergegeven in figuur 3.7. Bij de gegevensverwerking zal ik hierop terugkomen bij beschikbaarheid in paragraaf 4.6. Kritische kenmerken van continuïteit zijn de voorzieningen die zijn getroffen voor het intern opvangen van zowel netwerk- als serverstoringen en voorzieningen die zijn getroffen voor externe uitwijk. Aangezien grote calamiteiten zich zelden voordoen, is het zaak deze voorzieningen te testen om de werkzaamheid ervan te kunnen controleren. Prestatie indicatoren zijn de waarborging van de continuïteit van de verschillende systemen. Deze waarborging is echter moeilijk vast te stellen, omdat grote calamiteiten zich zelden voordoen. Deze kritische kenmerken en prestatie indicatoren zijn in een ERD weergegeven in figuur 3.8. Bij de gegevensverwerking zal ik hierop terugkomen bij continuïteit in paragraaf 4.7. De prestatie van de ICT middelen is hier (what’s in a name) een prestatie indicator voor de ICT hardware. De tevredenheid van gebruikers over de aanwezige ICT hardware, komt voornamelijk tot uiting in hun tevredenheid over de prestatie ervan. Deze prestatie indicator komt aan de orde bij de gegevensverwerking bij configuratie in paragraaf 4.8.

Stabiliteit en capaciteit

infrastructuur

Tool voor het meten van

beschikbaarheid

Technologie


Beschik-baarheid

Behalen van doelstellingen

Figuur 3.7 ERD Beschikbaarheid

Moet leiden tot

Opvangen server-storing

Opvangen netwerk-storing

testen

Externe uitwijk

Support systemen

Key operational systemen

Figuur 3.8 ERD Continuïteit

Strategic systemen

Continuïteit Moet

mogelijkheid bieden tot

Technologie

42

3.6 Processen

3.6.1 Inleiding

Alvorens in deze paragraaf in te gaan op de verschillende processen binnen een ICT afdeling en hun inrichting, wil ik een definitie geven van een proces. In literatuur en woordenboeken heb ik geen definitie kunnen vinden van een proces in deze context. Daarom heb ik mij gewaagd aan het formuleren van een definitie. Deze luidt: “Een proces is een samenhangend geheel van verschillende activiteiten die samen een bepaalde dienst of product voortbrengen”. Uitgaande van deze definitie, behandel ik in deze paragraaf de belangrijkste aspecten van processen op het gebied van ICT die binnen organisatie plaats kunnen vinden teneinde de kritische kenmerken en prestatie indicatoren op dit gebied te kunnen benoemen. Systeembeheer, netwerkbeheer en gebruikersondersteuning, de drie onderdelen van ICT afdelingen die in dit onderzoek aan bod komen zijn eveneens voorbeelden van processen.

3.6.2 Information Technology Infrastructure Library (ITIL)

Wanneer binnen de ICT over processen wordt gesproken, komt al snel de Information Technology Infrastructure Library (ITIL) om de hoek kijken. ITIL is een procesbenadering voor de beheersing van de ICT functie binnen een organisatie. ITIL is eind jaren 80 ontwikkeld door het OGC (Office of Government Commerce), voorheen bekend als het CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), een afdeling van de Britse overheid. ITIL bestaat uit ongeveer 40 boeken. Onlangs zijn de 10 meest geïmplementeerde processen in twee boeken uitgegeven: the Service Support processen en de Service Delivery processen. ITIL is een raamwerk dat toepasbaar is op vele verschillende soorten organisaties, waarbinnen ICT infrastructuur een rol van betekenis speelt. Processen binnen de organisatie zijn, volgens ITIL, klanten van de “afdeling” informatiebeheer, tussen deze partijen moeten duidelijke afspraken worden gemaakt omtrent het gebruik van informatiesystemen. Informatiebeheer is op zijn beurt weer klant van bijvoorbeeld onderhoud en leveranciers van hard- en software (Prakken 1997). De afspraken tussen al deze partijen over de te leveren kwaliteit wordt Service Level Agreement (SLA) genoemd. Om deze kwaliteitseisen te waarborgen vindt er onderlinge afstemming plaats, dit heet Service Level Management. Daarbij gaat het om de volgende onderdelen die in paragraaf 3.6.2.1 en 3.6.2.2 worden behandeld. (De beschrijvingen zijn ontleend aan de internetpagina’s van het OGC en IT Service Management (ITSM)) Een meer uitgebreide beschrijving per onderdeel is opgenomen in bijlage 5. 3.6.2.1 Service Delivery Set: Dienst- en niveaubeheer, Service Level Management (SLM):

43

Er voor zorgen dat ICT diensten worden geleverd waar en wanneer dat volgens afspraak moet. Dit is afhankelijk van alle bovengenoemde taken. Service Level Management, is van groot belang voor het inrichten van processen ten behoeve van de wensen van de klant. In de paragrafen 3.3.4.1 en 3.3.4.2 is aan de orde gekomen dat overheidsorganisaties, bij gebrek aan een stimulans vanuit de markt, een manier moeten vinden om hun producten en diensten zo effectief en efficiënt mogelijk aan te kunnen bieden. Afspraken die in SLA’s worden gemaakt, zijn een voorbeeld van een stimulans voor de ICT afdeling om dit te bereiken. Kostenbeheer: Zoals ik ook reeds heb aangegeven in paragraaf 3.5.3, zal ik kostenbeheersing in algemene termen vergelijken. Ik ga hier echter niet dieper op in, omdat een onderzoek naar alle financiële aspecten van ICT afdelingen, te diep zou gaan voor het doel van dit onderzoek. Capaciteitsbeheer: Er voor zorgen dat de ICT infrastructuur beschikbaar is op het juiste moment in de juiste vorm, tegen de juiste prijs en dat de infrastructuur zo efficiënt mogelijk wordt gebruikt Capaciteitsbeheer is zoals reeds werd genoemd in paragraaf 3.5.4 een kritisch kenmerk voor de beschikbaarheid van de ICT infrastructuur. Dit kritische kenmerk komt aan de orde bij de gegevensverwerking bij beschikbaarheid in paragraaf 4.6. Beschikbaarheidsbeheer: Het identificeren van ICT service beschikbaarheid. Alle servicegebieden moeten meetbaar zijn en gedefinieerd binnen de Service Level Agreement – SLA. Beschikbaarheidsbeheer is een kritisch kenmerk voor het waarborgen van een beschikbaarheidsniveau dat aan de wensen van de gebruikers voldoet. Calamiteitenbeheersing: Het opstellen van een plan om ervoor te zorgen dat ICT services hersteld kunnen worden en kunnen worden voortgezet in geval van een serieus incident. Tevens een plan voor het reduceren van het risico van zo’n gebeurtenis. Calamiteitenbeheersing is een kritisch kenmerk voor de waarborging van de beschikbaarheid van ICT middelen op lange termijn (continuïteit).

3.6.2.2 Service support set Configuratiebeheer: Het vastleggen in een Configuration Management Database (CMDB) van gegevens over de ICT diensten en hun beheer. Configuratiebeheer is een kritisch kenmerk voor het registreren en up to date houden van alle informatie omtrent de aanwezige hardware. Helpdesk: Probleemoplossing en communicatie zijn taken van de helpdesk. Het functioneren van de helpdesk is een kritisch kenmerk voor de tevredenheid van de gebruikers over de communicatie met de ICT

44

afdeling. Tevens is het aantal calls dat een helpdesk krijgt en de aard ervan, een prestatie indicator voor het functioneren van de ICT infrastructuur. Incidentbeheer: Het in geval van ontoereikende service, snel herstellen van de service tot het in de SLA overeengekomen niveau. Incidentbeheer is een taak van de helpdesk, de responstijd en de oplostijd zijn prestatie indicatoren voor het functioneren van de helpdesk. Probleembeheer: Het voorkomen van incidenten die de normale werking van de ICT diensten beïnvloeden Evenals bij incidentbeheer is hier een taak weggelegd voor de helpdesk, met name wat betreft de identificatie van problemen. Het voorkomen van problemen is een taak voor systeembeheer, de stabiliteit van de ICT infrastructuur is hiervoor een prestatie indicator. Wijzigingsbeheer: Er zorg voor dragen dat alle veranderingen aan configuratie gepland en geautoriseerd plaatsvinden. Tevens veranderingen toetsen op bedrijfsnut en invloed op bestaande systemen. Wijzigingsbeheer is een kritisch kenmerk voor de stabiliteit van de infrastructuur. Bij de gegevensverwerking zijn de stabiliteit en de capaciteit van de ICT infrastructuur kritische kenmerken van de beschikbaarheid (paragraaf 4.6). Programmatuurbeheer en distributie: De ontwikkeling, installatie, distributie en ondersteuning van alle software die in de organisatie wordt gebruikt. Programmatuurbeheer en distributie heeft bij de onderzochte gemeenten alleen betrekking op installatie, distributie en ondersteuning, omdat er geen in eigen beheer wordt ontwikkeld. De manier waarop met programmatuur beheer en distributie wordt omgegaan is een kritisch kenmerk voor de acceptatie van en de tevredenheid over nieuwe software bij de gebruikersgroep.

3.6.3 Conclusie

De indeling naar processen die in deze paragraaf is behandeld, is belangrijk binnen dit onderzoek. Bij een procesbenadering gaat men namelijk niet uit van afzonderlijke taken van onderdelen binnen de afdeling, maar van de verzameling van taken die samen tot een bepaalde service moeten leiden. De afstemming tussen activiteiten binnen een proces is zeker even belangrijk als de uitvoering van de taken afzonderlijk, om tot een goede dienstverlening te komen. Prakken (1997) waarschuwt echter wel voor de sterk procesmatige aanpak waar ITIL van uit gaat. Deze kan op gespannen voet komen te staan met de manier waarop binnen vele organisaties wordt gecommuniceerd, namelijk via de hiërarchische lijnen van de organisatiestructuur. Voor ambtelijke organisaties geldt dit wellicht nog sterker dan voor organisaties in de vrije sector. Daarom is het belangrijk processen wel mee te nemen in het onderzoek, maar er niet van uit te gaan dat organisaties procesmatig, volgens de ITIL methode, zijn ingericht. Dit zou een te éénzijdige benadering zijn om organisaties met elkaar te kunnen vergelijken.

45

Binnen een organisatie kunnen SLA’s, garanties of interne doelstellingen bestaan om het niveau van dienstverlening dat de gebruikersgroep kan verwachten, vast te stellen. Dit zijn kritische kenmerken voor het geleverde pakket van diensten aan de gebruikers. Ook zijn de aanwezigheid van meetbare doelstellingen en een systeem van bonussen en malussen bij het al dan niet behalen van de doelstellingen kritische kenmerken hiervoor. Prestatie indicatoren zijn de kennis van en de tevredenheid over deze afspraken omtrent het niveau van de dienstverlening bij gebruikers. Tevens zijn de tevredenheid van de gebruikersgroep over het niveau van het geleverde pakket van diensten en het behalen van interne doelstellingen prestatie indicatoren. Deze kritische kenmerken en prestatie indicatoren zijn in een ERD weergegeven in figuur 3.9. Bij de gegevensverwerking zal ik hierop terugkomen bij pakket van diensten in paragraaf 4.4. Kritische kenmerken van beschikbaarheidsbeheer zijn de procedures die bestaan ten behoeve van het waarborgen van het beschikbaarheidsniveau en het bestaan van een prioriteitenlijst met betrekking tot de beschikbaarheid voor de verschillende systemen. Prestatie indicatoren zijn de tevredenheid van gebruikers over het beschikbaarheidsniveau en de mate waarin interne doelstellingen met betrekking tot de beschikbaarheid worden behaald. Deze kritische kenmerken en prestatie indicatoren zijn in een ERD weergegeven in figuur 3.10. Bij de gegevensverwerking zal ik hierop terugkomen bij beschikbaarheid in paragraaf 4.6.


Proces

garanties

Pakket van diensten

SLA’s

Leidt tot afspraken

over

Interne doelstellingen

Behalen doelstellingen

Meetbare doelstellingen

Bestaan van bonussen en malussen

Tevredenheid over afspraken bij gebruikers

Kennis van afspraken bij gebruikers

Figuur 3.9 ERD Pakket van diensten

46

Een kritisch kenmerk van calamiteitenbeheersing is de aanwezigheid van een goed werkend draaiboek dat in werking moet treden zodra zich een grote calamiteit voordoet. Door dit draaiboek te testen kan men de werkbaarheid ervan controleren. Prestatie indicatoren zijn de waarborging van de continuïteit van de verschillende systemen. Deze waarborging is echter moeilijk vast te stellen, omdat grote calamiteiten zich zelden voordoen. Deze kritische kenmerken en prestatie indicatoren zijn in een ERD weergegeven in figuur 3.11. Bij de gegevensverwerking zal ik hierop terugkomen bij continuïteit in paragraaf 4.7. De procedures die zijn opgesteld ten behoeve van het configuratiebeheer en de aanwezigheid van een tool om de hardware in te registreren zijn kritische kenmerken voor het hebben van een goed beeld van alle aanwezige hardware. Ook zijn aanwezigheid van onderhoudscontracten en de afschrijvingstermijnen voor de servers en de werkplekken kritische kenmerken voor de kwaliteit van de ICT hardware. De tevredenheid van gebruikers over deze hardware is een prestatie indicator. Deze kritische kenmerken en prestatie indicatoren zijn in een ERD weergegeven in figuur 3.12. Bij de gegevensverwerking zal ik hierop terugkomen bij configuratie in paragraaf 4.8.

procedures

Bestaan van doelstellingen

Proces

Bestaan van prioriteitenlijst Tevredenheid

gebruikers



Moet zorgen voor hoge

Beschik-baarheid

testen

Proces

draaiboek Support systemen


Strategic systemen

Moet zorgen voor

Continuïteit


47

Het bestaan van duidelijke procedures, prioriteiten en doelstellingen voor de afhandeling van helpdesk calls zijn kritische kenmerken voor de prestaties van de helpdesk. De aanwezigheid van een tool om calls te registreren en de koppeling van deze tool met de tool voor configuratiebeheer zijn eveneens kritische kenmerken hiervoor. Prestatie indicatoren voor de helpdesk zijn de tevredenheid van gebruikers over de responstijd, de oplostijd, de communicatie en de kennis van het personeel. Ook het behalen van de interne doelstellingen met betrekking tot de afhandeling van helpdesk calls is een prestatie indicator hiervoor. Deze kritische kenmerken en prestatie indicatoren zijn in een ERD weergegeven in figuur 3.13. Bij de gegevensverwerking zal ik hierop terugkomen bij helpdesk in paragraaf 4.10. Programmatuurbeheer en distributie heeft bij de onderzochte gemeenten betrekking op de aanschaf van nieuwe applicaties. Binnen dit proces zijn de procedures, het betrekken van gebruikers, management en de ICT afdeling en het inhuren van externe adviseurs kritische kenmerken. Prestatie indicatoren zijn de acceptatie van en de tevredenheid over de nieuw aangeschafte applicaties bij de gebruikersgroep. Deze kritische kenmerken en prestatie indicatoren zijn in een ERD weergegeven in figuur 3.14. Bij de gegevensverwerking zal ik hierop terugkomen bij aanschaf van applicaties in paragraaf 4.5.

procedures

ICT hardware

Figuur 3.12 ERD Configuratie

Moet zorgen voor goede

registratie van

Tevredenheid gebruikers over

hardware

Totaalbeeld van alle aanwezige

hardware

Proces

procedures


Bestaan van prioriteiten

Proces Moet leiden tot

goede dienstverlening

Tevredenheid responstijd

Tevredenheid communicatie

Tevredenheid kennis personeel

Aantal calls per medewerker per

maand

Figuur 3.13 ERD Helpdesk

Tevredenheid oplostijd


Helpdesk

48

procedures

Betrekken management

Betrekken ICT afdeling

Inhuren externe adviseurs


software

Acceptatie applicaties door

gebruikers

Figuur 3.14 ERD Aanschaf van applicaties

Proces Betrekken gebruikers Moet leiden

tot goede Aanschaf van

applicaties

49

3.7 Organisatie

3.7.1 Inleiding

Deze paragraaf gaat in op de personele bezetting van de ICT afdeling, als mede de functies en bijbehorende verantwoordelijkheden die binnen de organisatiestructuur zijn vastgelegd. Middels dit hoofdstuk wil ik duidelijk maken welke taken en functies kritisch zijn voor de prestaties van een ICT afdeling.

3.7.2 Ontwikkeling van ICT organisaties

Om te begrijpen wat vereist is binnen de organisatie van een ICT afdeling om de juiste systemen, technologieën en diensten te verschaffen aan de organisatie waar de ICT afdeling deel van uit maakt, is het nuttig om de ontwikkeling van ICT afdelingen kort te behandelen. Een goede omschrijving van de evolutie van ICT omgevingen is gemaakt door Zmud (1984). Volgens Ward (1994) is de essentie van zijn uiteenzetting vandaag de dag nog altijd relevant. Zmud stelt dat het oorspronkelijke doel van de ICT afdeling het ontwerpen en bouwen van een product volgens specificaties was en vervolgens het onderhouden van dit product gedurende zijn levensduur. Hierdoor ontstond een structuur van functionele specialisten. Een product in ontwikkeling werd doorgegeven van de ene naar de andere functionele groep, waardoor het veel gelijkenis vertoont met engineering. Voor de gebruiker was dit proces zeer ondoorzichtig. ICT afdelingen zagen de gebruikers als mensen die alleen specificaties hoefden te geven en vervolgens het systeem op de juiste wijze moesten gebruiken. De rol van de ICT afdeling is in de loop der tijd verschoven naar één met een dienstenbenadering, waardoor het gebruik van de technologie in de organisatie wordt vergemakkelijkt. Hierdoor ligt de focus tegenwoordig niet meer bij het vervaardigen van systemen, maar bij het voldoen aan de wensen op het gebied van ICT binnen de organisatie. Hierdoor is de inrichting van ICT afdelingen veranderd van een productie organisatie naar een klantgerichte dienstverlenende organisatie. Deze laatste vorm heeft Zmud verder uitgewerkt in termen van subfuncties en activiteiten, die worden genoemd in bijlage 2.

3.7.3 Functies en activiteiten van een ICT afdeling

De functies en activiteiten die in bijlage 2 worden genoemd, kunnen op vele manieren worden gecombineerd tot een organisatiestructuur. Voorbeelden daarvan geven is naar mijn mening hier niet nuttig, omdat meer organisaties onderzocht zullen gaan worden, die onderling vrijwel zeker zullen verschillen in organisatiestructuur. Er bestaat niet iets als de enige juiste organisatiestructuur, de kwaliteit van de structuur van een organisatie is volgens de contingentietheorie afhankelijk van vele situatiegebonden factoren. Volgens Daft (2001) zijn er zes verschillende soorten organisatiestructuurtypen te onderscheiden, te weten: functional, divisional, geographical, hybrid,

50

matrix en horizontal structure. Zonder op dit moment dieper in te gaan op deze verschillende structuurtypen, wil ik niet voorbij gaan aan de mogelijkheid dat organisatiestructuren van ICT afdelingen van verschillende gemeenten onder verschillende structuurtypen vallen. Wanneer dit het geval is, kan het structuurtype wellicht verschillen verklaren. Op dat moment zal ik dieper ingaan op deze materie. In het kader van dit onderzoek is het wel nuttig en interessant om te weten welke functies of activiteiten volgens de literatuur minimaal terug te vinden moeten zijn bij een ICT afdeling om in staat te zijn ICT producten en diensten voort te brengen die een bijdrage kunnen leveren aan de bedrijfsvoering. Volgens Ward (1994) moeten bovengenoemde activiteiten allemaal worden uitgevoerd in grote organisaties en de meeste verdienen ook de aandacht in kleinere organisaties. Binnen kleinere organisaties, waar de gemeenten in dit onderzoek toe gerekend moeten worden, kunnen wel meerdere ‘subfunctions’ worden gecombineerd en uitgevoerd door één persoon. Looijen (1989) heeft ook een verzameling taken gedefinieerd die volgens hem het totale conglomeraat automatiseringsmiddelen bestrijken. Hij doet dit aan de hand van theorie van Mintzberg. Mintzberg (1979) heeft een vijftal basiselementen geformuleerd waaruit een organisatie is opgebouwd (figuur 3.15). Strategic apex omvat alle mensen die bedrijfsbrede verantwoordelijkheid hebben en die ervoor zorgen dat de missie van de organisatie op een effectieve manier wordt gerealiseerd. Middle line vormt intermediair tussen de strategic apex en de operating core. Operating core omvat de mensen die werk verrichten dat direct bijdraagt aan het primaire proces van de organisatie, het realiseren van producten en diensten. Technostructure bestaat uit al diegenen die invloed uitoefenen op het werk van anderen. Mintzberg noemt hen ontwerpers. Voordeelden hiervan zijn het ontwerpen, plannen en wijzigen van werk van de operating core. Support staff vormt een verzameling van interne dienstverleners die het primaire werk van de organisatie ondersteunen. Voorbeelden zijn administratie, postkamer, kantine, enz.

Techno- structure

Support staff

Middle line

Strategic apex

Operating core

Figuur 3.15 Vijf basiselementen waaruit een organisatie is opgebouwd (Mintzberg, 1979)

51

Binnen dit schema zal een ICT afdeling voornamelijk taken uitvoeren in de support staff. Steeds vaker zijn ICT systemen echter vitaal voor het werk dat de operating core uitvoert, daardoor vallen taken van ICT afdeling ook binnen de technostructure en, bij enige vorm van decentralisatie, bij de operating core. Looijen (1989) heeft het model voor functionaliteiten, automatiseringsmiddelen, taakgebieden en organisatie (FATO) gemaakt. Dit model gaat onder andere in op de organisatie van de taakgebieden. De taakgebieden die volgens Looijens het totale conglomeraat automatiseringsmiddelen bestrijken zijn: • Management Strategisch, tactisch en operationeel management, de vraag waartoe de activiteiten van de ICT afdeling moeten leiden staan hierbinnen centraal. • Personeel Taken die zich richten op functies, functievereisten en de personele invulling. • Techniek Inrichting en onderhoud van de technische infrastructuur. De taakvelden hierbinnen zijn: apparatuur en systeemprogrammatuur, datacommunicatie, database programmatuur, toepassingspakketten en onderzoek. • Algemene bedrijfsondersteuning Taken gericht op administratieve en financiële zaken voor verwerving, onderhoud en gebruik van automatiseringsmiddelen. Taakvelden hierbinnen zijn: interne zaken, kwaliteitsbewaking, capaciteitsplanning, opdrachtenbeheersing, begroting, doorberekening en verwerving. • Operationele besturing De directe besturing van de technische infrastructuur. Taakvelden zijn: acceptatie van opdrachten, besturing, apparatuurbeheer, programmatuurbeheer, gegevensbeheer, programmatuurregistratie en gebruiksanalyse, performance management en afstellen (tuning). • Operationele ondersteuning Aanvullen van de operationele besturing met betrekking tot continuïteit en beveiliging van de technische infrastructuur. De verschillende taakvelden die hieronder vallen zijn: wijzigen (change management), probleembehandeling, beschikbaarheid, uitwijken en beveiliging. • Dienstverlening Verlenen van diensten aan gebruikers van de technische infrastructuur. De taakvelden binnen dienstverlening zijn: dienstenscala en –niveau, gegevensverwerking, advisering en participatie in projecten en het informatiecentrum. Een uitgebreid overzicht van deze taakvelden en bijbehorende functies is terug te vinden in bijlage 3. Deze taakgebieden kunnen weergegeven worden in het vijf basiselementen model van Mintzberg, waarbij dit model nu niet betrekking heeft op de gehele organisatie, maar op de ICT afdeling specifiek In feite zegt Looijens hiermee dat een ICT afdeling benaderd kan worden als een organisatie op zich. In figuur 3.16 is weergegeven hoe de taakgebieden worden ingepast.

52

De taken die Looijens onderscheidt lijken op het eerste oog te verschillen van de activiteiten die Zmud heeft geformuleerd. Wanneer ze naast elkaar liggen, blijkt echter dat zij in terminologie en indeling van elkaar afwijken, maar dat zij het op het gebied van de taken, de activiteiten die uitgevoerd dienen te worden grotendeels met elkaar eens zijn. Zmud besteedt meer aandacht aan policies en de koppeling met de strategische bedrijfsplanning. Looijens wijdt niet verder uit over de taken van het ICT management, waar we deze taken, in mijn visie, onder kunnen scharen. Het voordeel van het FATO model is dat het relaties aangeeft tussen de taken door ze in Mintzbergs model te plaatsten. Daardoor lijkt het FATO model mij voor dit onderzoek handzamer dan de benadering van Zmud. Wel is het belangrijk de relatie tussen de ICT afdeling en de rest van de organisatie niet uit het oog te verliezen.

3.7.4 Conclusie

Het FATO model kent een functionele benadering van de ICT afdeling. Daarmee lijkt dit model op gespannen voet te staan met de procesbenadering die binnen ITIL centraal staat (Posthumus 2001). ITIL gaat inderdaad uit van een procesbenadering, maar dit houdt niet per definitie in dat de organisatie volledig in termen van processen wordt ingericht. Processen zijn een samenhangend geheel van verschillende activiteiten die samen een bepaalde dienst of product voortbrengen. Binnen een functionele inrichting van een organisatie zijn eveneens verschillende activiteiten ondergebracht die samen een product of dienst moeten voortbrengen. Dit proces wordt binnen functioneel ingerichte organisaties echter veelal van boven af aangestuurd. De verschillende onderdelen die activiteiten uitvoeren kunnen echter ook onderling het proces afstemmen zonder dat de organisatiestructuur hierbij hoeft te veranderen. Een functioneel ingerichte organisatie sluit daarom naar mijn mening een procesbenadering niet uit. Vele ICT afdelingen zijn (nog) functioneel ingericht en ik verwacht tijdens mijn veldonderzoek dan ook voornamelijk Functioneel ingerichte ICT afdelingen aan te treffen. Het FATO model is daarbij

techniek algemene bedrijfs-

ondersteuning

personeel

management

• operationele besturing • operationele ondersteuning • dienstverlening

strategisch niveau

tactisch niveau

operationeel niveau

Figuur 3.16 Inpassing van de taakvelden uit het FATO model in Mintzbergs basiselementen

53

nuttig om de verschillende taken en bijbehorende functies te kunnen plaatsen binnen de organisatie. Daarbij beschouw ik de taakvelden die in het FATO model worden omschreven als kritisch voor de prestaties van ICT afdelingen. De verantwoordelijkheden worden zo snel duidelijk (toenemend van onder naar boven) en door een volledig overzicht te hebben van de taken die een ICT afdeling uit dient te voeren, kan ik op een gestructureerde manier nagaan of alle taken in de te onderzoeken organisaties ook daadwerkelijk worden ingevuld. De taken en verantwoordelijkheden die voor dit onderzoek van belang zijn, komen voornamelijk uit de taakgebieden operationele uitvoering, operationele ondersteuning en dienstverlening. De aanwezigheid van duidelijke taken en verantwoordelijkheden omtrent beschikbaarheid, continuïteit, configuratiebeheer, beveiliging en de helpdesk zijn kritische kenmerken voor deze onderwerpen. Deze komen dan ook terug bij de gegevensverwerking in hoofdstuk 4. Voor het proces van de aanschaf van applicaties zijn de bevoegdheden voor het nemen van het initiatief tot, het besluit over en het vaststellen van het budget voor de aanschaf van applicaties kritische kenmerken. De acceptatie van en de tevredenheid over de nieuw aangeschafte applicaties bij de gebruikersgroep zijn hierbij de prestatie indicatoren. Deze kritische kenmerken en prestatie indicatoren zijn in een ERD weergegeven in figuur 3.17. Bij de gegevensverwerking zal ik hierop terugkomen bij aanschaf van applicaties in paragraaf 4.5.

Initiatief voor opstarten

selectietraject

Vaststellen budget

Organisatie

Besluit over aanschaf

Bepaalt verantwoorde-lijkheden voor

Tevredenheid

gebruikers over


gebruikers


Aanschaf van applicaties

54

3.8 Kennis en vaardigheden

3.8.1 Inleiding

Het succesvol functioneren van ICT afdelingen is in hoge mate afhankelijk van de mensen die er werken. Eén van de aspecten die daarbij belangrijk zijn, is de aanwezigheid van kennis en vaardigheden bij het ICT personeel. In deze paragraaf zal ik aan de hand van literatuur kritische kenmerken met betrekking tot de kennis en vaardigheden van ICT personeel benoemen.

3.8.2 Knowledge workers

ICT personeel kan gerekend worden tot een groep die door Drucker (2000) ‘knowledge workers’ wordt genoemd. Hij definieert deze groep als volgt: ‘A knowledge worker is anyone who works for a living at the tasks of developing or using knowledge’. Hij noemt vier manieren om knowledge workers het beste te motiveren en zich het best te laten ontwikkelen: • Kennis van de sterke punten van mensen • Mensen daar plaatsen waar zij de grootste bijdrage kunnen leveren • Mensen behandelen als je gelijke • Mensen blootstellen aan uitdagingen Bij het eerste punt maakt Drucker de toevoeging dat mensen vaak hun eigen sterke punten niet kennen. Ze weten vaak niet waar ze goed in zijn en kunnen daardoor niet goed inschatten welke kennis en vaardigheden ze nog moeten ontwikkelen om optimaal te kunnen profiteren van hun sterke punten. Daarom is voor managers een belangrijke taak weggelegd in het helpen van het personeel met het formuleren van de sterke en minder sterke punten, ten einde iemand het juiste werk te laten doen en zich op de juiste punten te concentreren bij verdere ontwikkeling van kennis en vaardigheden. Quinn (1998) noemt vier niveaus van professioneel intellect: 1. Cognitieve kennis Know-what, beheersen van een discipline door training en opleiding 2. Ontwikkelde vaardigheden Know-how, cognitieve kennis kunnen toepassen in complexe ‘real world’ situaties 3. Begrip van systemen Know-why, diepere kennis van de oorzaak-gevolg relaties die ten grondslag liggen aan gebeurtenissen 4. Door eigen motivatie opgebouwde creativiteit Care-why, wil, motivatie en aanpassingsvermogen om succesvol te zijn Care-why is vaak terug te vinden in de bedrijfscultuur (Quinn 1998), die elders in dit hoofdstuk wordt behandeld. Om ervoor te zorgen dat personeel zich op de andere drie niveaus succesvol ontwikkelt, noemt Quinn vier belangrijke aspecten: 1. Werf de beste mensen Het hebben van goede professionals is van vitaal belang voor een organisatie

55

2. Laat personeel zich in een vroeg stadium intensief ontwikkelen Professionele know-how ontwikkelt zich het snelst, wanneer personeel keer op keer wordt blootgesteld aan complexe situaties en problemen in het dagelijks werk 3. Verhoog constant de professionele uitdagingen Door hoge doel te stellen, wordt het personeel gedwongen verder te kijken dan standaard oplossingen en kennis uit boeken 4. Evalueer de ontwikkelingen Professionals vinden het prettig geëvalueerd te worden, om te zien wat zij goed hebben gedaan en waar het beter kan.

3.8.3 Behouden van personeel

Buiten de ontwikkeling van personeel is ook het behouden van personeel een belangrijk aspect van het behouden van kennis en vaardigheden in organisaties. In feite is de mate waarin men slaagt hoog gekwalificeerd personeel binnen de organisatie te houden een prestatie indicator voor het aspect kennis en vaardigheden. West (2000) heeft het effect van relatiebeheer met zeer goed presterend personeel vergeleken met relatiebeheer met belangrijke klanten van een organisatie. Hij stelt dat deze mensen even belangrijk zijn voor een organisatie als grote klanten. Daarom moeten zij ook om dezelfde manier worden benaderd, dat wil zeggen dat voor deze mensen niet de standaard procedures moeten gelden, maar dat per individu bekeken moet worden wat het beste voor hem of haar is. Net als bij belangrijke klanten moet een persoonlijke band worden opgebouwd met veelbelovend personeel, moet er worden geluisterd naar hun wensen en moeten zij het gevoel krijgen dat zij speciaal zijn voor de organisatie. Op die manier wordt de motivatie van de werknemer verhoogd en daarmee ook de kans dat diegene bij de organisatie wil blijven.

3.8.4 Conclusie

Uit deze paragraaf komt naar voren dat een organisatie, om zich te verzekeren van het werven, ontwikkelen en behouden van goede werknemers, aandacht moet besteden aan de volgende kritische kenmerken: • Opleidingsniveau dat aansluit bij de functie • Ontwikkelen van personeel, zowel via trainingen en opleidingen als ‘on the job’ • Bieden van uitdagingen aan het personeel • Personeel helpen met het zoeken naar onderdelen waarvoor kennis en vaardigheden verbeterd

kunnen worden. • Intensief en prettig contact onderhouden met veelbelovende werknemers • Prestaties van het personeel evalueren en prestaties belonen Prestatie indicatoren vormen daarbij de mate waarin men slaagt het ICT personeel binnen de organisatie te houden en het niveau van kennis en vaardigheden van de werknemers. . Deze kritische kenmerken en prestatie indicatoren zijn in een ERD weergegeven in figuur 3.18. Bij de gegevensverwerking zal ik hierop terugkomen bij kennis en vaardigheden in paragraaf 4.11.

56

Kennis en vaardigheden

Moet leiden tot

Training on the job

Eigen invloed werknemer

Aantal trainingsdagen

per jaar

Evaluatie

Bestaan trainings-programma

Vak inhoudelijke kennis

Consequenties bij beoordeling

Wordt teruggekoppeld

middels

Functionerings-gesprekken

Beoordelings-gesprekken

Training

Opleidings-niveau nieuwe werknemers

Gemiddeld aantal dienstjaren

Persoonlijke vaardigheden

Func

Beoor

Conseq

Figuur 3.18 ERD Kennis en vaardigheden

57

3.9 Conclusie Met deze literatuurstudie is de eerste deelvraag (het identificeren van prestatie indicatoren en kritische kenmerken van ICT afdelingen bij gemeenten) beantwoord. Tevens konden aan de hand van deze kenmerken en prestatie indicatoren de vragenlijsten voor het veldonderzoek worden opgesteld (bijlage 6 en 7). Ook kon een indeling worden gemaakt voor de verwerking van de gegevens uit het veldonderzoek, die in hoofdstuk 4 aan de orde zal komen. In figuur 3.19 staat het systeem model voor dit onderzoek, waarin netwerkbeheer, systeembeheer en gebruikersondersteuning zijn opgesplitst naar de deelsystemen die in dit hoofdstuk aan het licht zijn gekomen. Tevens is in het model weergegeven dat de manier waarop het pakket van diensten aan de gebruikers wordt aangeboden eveneens aandacht verdient zoals is gebleken uit paragraaf 3.6.3. Dit model is nu compleet en is als zodanig gebruikt voor het uitvoeren van het veldonderzoek. Tijdens dit veldonderzoek komen de volgende onderwerpen aan bod: ICT strategie Pakket van diensten Aanschaf van applicaties Beschikbaarheid Continuïteit Configuratie Beveiliging Helpdesk Kennis en vaardigheden

Bij de verzameling en verwerking van de gegevens zijn van deze onderwerpen, de kritische kenmerken en de prestatie indicatoren die in dit hoofdstuk zijn benoemd, gevraagd en beoordeeld. De relaties die bestaan tussen de kritische kenmerken en de prestatie indicatoren heb ik in hoofdstuk 4 weergegeven in Entity Relationship Diagrams (ERD’s). Deze ERD’s worden uitgelegd in paragraaf 4.1. Aan de hand van de beoordeling van de kritische kenmerken en prestatie indicatoren en hun onderlinge relaties zal ik deelvraag 2 (zoeken naar mogelijke verbanden tussen de kritische kenmerken en prestatie indicatoren) beantwoorden. Door de bevindingen uit deelvraag 2 tegen het licht van de in hoofdstuk 2 genoemde contingentiefactoren te houden zal ik eveneens deelvraag 3 (invloed van contingentiefactoren op kritische kenmerken) in het volgende hoofdstuk beantwoorden.

58


• Beschikbaarheid • Continuïteit • Beveiliging

• Configuratiebeheer • Aanschaf van

applicaties

• Helpdesk

Organisatie Technologie Inrichting processen

Kennis en vaardigheden ICT personeel

Figuur 3.19 Systeem model voor het onderzoek

Organisatie

ICT Afdeling ICT Strategie

Gebruikersgroep



Omgeving

Contingentiefactoren Grootte en budget gemeente Groei gemeente Management achtergrond Online dienstverlening Rol ICT binnen gemeente Organisatiecultuur

Pakket van diensten

59

4 Beschrijving en analyse resultaten

4.1 Inleiding In dit hoofdstuk zal ik de bevindingen weergeven die uit de interviews bij gemeenten naar voren zijn gekomen. Ik doe dit per onderwerp dat in paragraaf 3.9 is genoemd. Voor alle gebieden geef ik eerst in een Entity Relationship Diagram (ERD) (Halpin, 1999) aan hoe de verschillende kritische kenmerken en prestatie indicatoren volgens de in hoofdstuk 3 behandelde literatuur samenhangen binnen een organisatie. Een ERD is een diagram waarin enkele entiteiten worden weergegeven door middel van rechthoeken. De relaties tussen de verschillende entiteiten worden weergegeven met ruiten en verschillende attributen die bij de entiteiten horen, worden weergegeven middels ovalen. De attributen zijn in dit geval de kritische kenmerken en de prestatie indicatoren die in hoofdstuk 3 naar voren zijn gekomen. Voor de overzichtelijkheid heb ik de prestatie indicatoren in grijze ovalen weergegeven en de kritische kenmerken in witte ovalen. Met behulp van een ERD kan in één oogopslag duidelijk worden gemaakt hoe bepaalde zaken zich tot elkaar verhouden. Gezien de grote hoeveelheid informatie die in dit hoofdstuk zal worden gegeven, lijkt dit mij een geschikte manier om dit overzichtelijk weer te geven. Per attribuut dat in het ERD staat, geef ik vervolgens aan hoe de verschillende gemeenten scoren op dat punt. Hoe ik tot deze score ben gekomen is per paragraaf opgenomen in een bijlage, om de leesbaarheid van het stuk te bevorderen. De scores geef ik voor alle gemeenten naast elkaar weer in een tabel, zodat patronen en relaties duidelijk worden en gemeenten met elkaar kunnen worden vergeleken. Met patronen bedoel ik meer gemeenten die op een bepaald kritisch kenmerk en op een bepaalde prestatie indicator dezelfde score hebben. In de tabellen zullen wederom de prestatie indicatoren in grijze vlakken staan en de kritische kenmerken in witte vlakken. Omwille van de anonimiteit op basis waarvan de gemeenten bereid waren mee te werken aan het onderzoek, worden de gemeenten niet met name genoemd. In plaats daarvan worden zij met de cijfers 1 tot en met 9 aangeduid. Aan de hand van de scores in de tabellen geef ik vervolgens weer wat de meest opvallende patronen zijn en wat verder opvalt aan de resultaten van de interviews. Daarnaast wordt getoetst of de verbanden die in de ERD’s staan worden bevestigd door de gegevens uit het veldonderzoek. Ook geef ik weer of er aan de hand van de algemene en contingentiegegevens die op de vergelijkingskaart casestudie gegevens zijn weergegeven, nog andere patronen te ontdekken zijn. Nadat alle onderwerpen behandeld zijn, wordt in paragraaf 4.12 weergegeven wat de prestaties van de gemeenten zijn ten opzichte van elkaar, op basis van de scores op de prestatie indicatoren van de verschillende onderwerpen. Aan het eind van dit hoofdstuk worden nog enkele verbanden gegeven tussen kritische kenmerken en prestatie indicatoren die binnen verschillende van de behandelde onderwerpen vallen en voor verbanden die samenhangen met het prestatieniveau van de gehele gemeente. Ook worden twee uitzonderingsgevallen behandeld, waarbij gemeenten duidelijk afwijken van de andere gemeenten uit dit onderzoek. Aan de hand van case study gegevens en contingentiefactoren tracht ik deze verschillen te verklaren. Voor het trekken van conclusies is het belangrijk om de ICT afdelingen niet alleen per onderdeel, maar ook als geheel te benaderen. Daartoe geef ik eerst een korte beschrijving van de belangrijkste

60

contingenties in een casestudie per gemeente om de gegevens in hun context te kunnen plaatsen. In dit hoofdstuk beantwoord ik deelvraag 2 (zoeken naar mogelijke verbanden tussen de kritische kenmerken en prestatie indicatoren) en 4 (invloed van contingentiefactoren op kritische kenmerken).

4.2 Casestudies

4.2.1 Casestudie gemeente 1

Gemeente 1 is op het gebied van het aantal werknemers de op één na grootste in dit onderzoek (1000 Full Time Equivalents (FTE’s)) De ICT afdeling is in absolute (34 FTE’s) en relatieve zin (3,4 % van het totaal aantal medewerkers van de gemeente) de grootste uit dit onderzoek. Het aantal werkplekken per ICT medewerker is dan ook veruit het laagst van alle onderzochte gemeenten. Binnen gemeente 1 wordt 2,27 % van de gemeentebegroting gereserveerd voor ICT. Met dit percentage komt deze gemeente op de derde plaats in dit onderzoek. De ICT manager heeft een professionele achtergrond op het werkterrein van ICT. Daardoor heeft hij veel affiniteit met ICT. De eindverantwoordelijke voor ICT (het sectorhoofd financiën en informatievoorziening) heeft een financiële achtergrond. Hij heeft geen professionele achtergrond of opleiding op het werkterrein van ICT. Daardoor heeft hij weinig affiniteit met ICT. Binnen de strategie van de gemeente speelt ICT een kleine rol, er is weinig draagvlak voor het uitvoeren van plannen op het gebied van ICT. Er wordt niet gewerkt volgens de ITIL methodiek binnen gemeente 1, men is ook niet van plan hier in de nabije toekomst mee te gaan werken. De gemeente biedt geen on line diensten aan burgers en bedrijven. Het meest overheersende cultuurtype is ‘stable hierarchy’, het tweede type is ‘responsive ad-hocracy’. Dit houdt in dat informatiemanagement, stabiliteit en beheersbaarheid erg belangrijk zijn, maar dat ook ruimte bestaat voor innovatie, aanpassing en groei.


Gemeente 2 hoort op het gebied van het aantal werknemers bij de middenmoot in dit onderzoek (600 FTE’s) De ICT afdeling is in relatieve zin (1,33 % van het totaal aantal medewerkers van de gemeente) de kleinste uit dit onderzoek. Het aantal werkplekken per ICT medewerker is dan ook veruit het hoogst van alle onderzochte gemeente. Het ICT budget per werkplek (3833 Euro per jaar) is het laagst van alle onderzochte gemeenten. De ICT manager heeft een professionele achtergrond op het werkterrein van ICT. Daardoor heeft hij veel affiniteit met ICT. De eindverantwoordelijke voor ICT binnen de gemeente heeft deze affiniteit ook, zij het in mindere mate. Binnen de strategie van de gemeente speelt ICT een grote rol, er wordt veel geïnvesteerd in plannen op het gebied van ICT. De gemeente is in de afgelopen jaren sterk gegroeid door nieuwbouwprojecten. Deze groei neemt op dit moment weer af. Er wordt niet gewerkt volgens de ITIL methodiek binnen gemeente 2. Men is ook niet van plan hier in de nabije toekomst mee te gaan werken. De gemeente biedt geen on line diensten aan burgers en bedrijven.

61

Het meest overheersende cultuurtype is ‘stable hierarchy’, het tweede type is ‘responsive ad-hocracy’. Dit houdt in dat informatiemanagement, stabiliteit en beheersbaarheid erg belangrijk zijn, maar dat ook ruimte bestaat voor innovatie, aanpassing en groei.


Gemeente 3 hoort op het gebied van het aantal werknemers bij de middenmoot in dit onderzoek (640 FTE’s) De ICT afdeling is in relatieve zin (1,56 % van het totaal aantal medewerkers van de gemeente) de op twee na kleinste uit dit onderzoek. De ICT manager heeft een professionele achtergrond op het werkterrein van ICT. Daardoor heeft hij veel affiniteit met ICT. De eindverantwoordelijke voor ICT binnen de gemeente heeft deze affiniteit ook, zei het in mindere mate. Er is binnen gemeente 3 een begin gemaakt met de implementatie van de ITIL methodiek. In de komende jaren wil men de afdeling laten ontwikkelen tot een organisatie waar volledig volgens ITIL wordt gewerkt. De gemeente biedt geen on line diensten aan burgers en bedrijven. Het meest overheersende cultuurtype is ‘stable hierarchy’, het tweede type is ‘cooperative team’. Dit houdt in dat informatiemanagement, stabiliteit en beheersbaarheid erg belangrijk zijn en dat daarnaast ook openheid, betrokkenheid en moraal als belangrijk worden ervaren.


Gemeente 4 hoort op het gebied van het aantal werknemers bij de middenmoot in dit onderzoek (650 FTE’s) De ICT afdeling is in relatieve zin (2,77 % van het totaal aantal medewerkers van de gemeente) de op één na grootste uit dit onderzoek. Het aantal werkplekken per ICT medewerker is dan ook relatief laag (38,9). De ICT manager heeft geen professionele achtergrond of basisopleiding op het werkterrein van ICT. Hij heeft affiniteit met ICT opgedaan middels aanvullende cursussen. De eindverantwoordelijke voor ICT binnen de gemeente ook geen professionele achtergrond of basisopleiding op het werkterrein van ICT. Hij heeft wel redelijke affiniteit met ICT doordat hij reeds vele jaren de eindverantwoordelijkheid ervoor draagt. Er wordt niet gewerkt volgens de ITIL methodiek binnen gemeente 4. Men is ook niet van plan hier in de nabije toekomst mee te gaan werken. Binnen deze gemeente wordt gewerkt met een intern kostenberekeningssysteem, waarmee kosten voor het gebruik van ICT middelen intern worden doorbelast naar andere afdelingen. De gemeente biedt op haar internet pagina verschillende diensten on line aan burgers en bedrijven. Het meest overheersende cultuurtype is ‘cooperative team’, het tweede type is ‘responsive ad-hocracy’. Dit houdt in dat openheid, betrokkenheid en moraal erg belangrijk zijn en dat ook ruimte bestaat voor innovatie, aanpassing en groei.


62

Gemeente 5 hoort op het gebied van het aantal werknemers bij de middenmoot in dit onderzoek (700 FTE’s). De ICT manager heeft een professionele achtergrond op het werkterrein van ICT. Daardoor heeft hij veel affiniteit met ICT. De eindverantwoordelijke voor ICT binnen de gemeente heeft weinig affiniteit met ICT, daardoor is het moeilijk om nieuwe projecten van de grond te krijgen. Binnen de ICT afdeling treedt de vergrijzing op: sommige werknemers zitten er al 25 jaar en in de afgelopen 12 jaar hebben slechts 4 werknemers de afdeling verlaten. Er wordt niet gewerkt volgens de ITIL methodiek binnen gemeente 5, men is ook niet van plan hier in de nabije toekomst mee te gaan werken. De gemeente biedt op haar internet pagina een beperkt aantal diensten on line aan burgers. Het meest overheersende cultuurtype is ‘stable hierarchy’, het tweede type is ‘cooperative team’. Dit houdt in dat informatiemanagement, stabiliteit en beheersbaarheid erg belangrijk zijn en dat daarnaast ook openheid, betrokkenheid en moraal als belangrijk worden ervaren.


Gemeente 6 is op het gebied van het aantal werknemers de kleinste in dit onderzoek (345 FTE’s) De ICT afdeling is in absolute (6 FTE’s) de kleinste uit dit onderzoek. Binnen gemeente 6 wordt 2,86 % van de gemeentebegroting gereserveerd voor ICT. Met dit percentage besteedt deze gemeente relatief het meest aan ICT van alle onderzochte gemeenten binnen dit onderzoek. Het ICT budget per werkplek bedraagt 5326 Euro, er is slechts één gemeente binnen dit onderzoek die een hoger budget per werkplek heeft. Zowel de ICT manager als de eindverantwoordelijke voor ICT binnen de gemeente hebben een professionele achtergrond op het werkterrein van ICT. Tevens hebben zij een opleiding op dit vakgebied genoten. Daardoor hebben zij beiden veel affiniteit met ICT. Binnen de strategie van de gemeente speelt ICT een kleine rol en de afdeling wordt betrekkelijk vrij gelaten. Binnen de ICT afdeling treedt de vergrijzing op: de meeste werknemers werken reeds lang voor de afdeling en het komt slechts sporadisch voor dat een werknemer de afdeling verlaat. Er wordt niet gewerkt volgens de ITIL methodiek binnen gemeente 6. Men is ook niet van plan hier in de nabije toekomst mee te gaan werken. De gemeente biedt op haar internet pagina verschillende diensten on line aan burgers en bedrijven. Het meest overheersende cultuurtype is ‘cooperative team’, het tweede type is ‘responsive ad-hocracy’. Dit houdt in dat openheid, betrokkenheid en moraal erg belangrijk zijn en dat ook ruimte bestaat voor innovatie, aanpassing en groei.


Gemeente 7 hoort op het gebied van het aantal werknemers bij de middenmoot in dit onderzoek (700 FTE’s) Binnen gemeente 7 wordt 1,08 % van de gemeentebegroting gereserveerd voor ICT. Met dit percentage besteedt deze gemeente relatief het minst aan ICT van alle onderzochte gemeenten binnen dit onderzoek. De ICT manager heeft een professionele achtergrond op het werkterrein van ICT. Daardoor heeft hij veel affiniteit met ICT. De ICT manager is tevens eindverantwoordelijke op het gebied van ICT

63

binnen de gemeente. Binnen de strategie van de gemeente speelt ICT een grote rol, er wordt aandacht besteed aan een scala van plannen om met behulp van ICT de dienstverlening te kunnen verbeteren. Doordat de eindverantwoordelijkheid voor ICT laag in de organisatie ligt, ontbreekt het soms aan draagvlak voor dit soort plannen. Er wordt niet gewerkt volgens de ITIL methodiek binnen gemeente 7, men is ook niet van plan hier in de nabije toekomst mee te gaan werken. De gemeente biedt geen on line diensten aan burgers en bedrijven. Het meest overheersende cultuurtype is ‘stable hierarchy’, het tweede type is ‘cooperative team’. Dit houdt in dat informatiemanagement, stabiliteit en beheersbaarheid erg belangrijk zijn en dat daarnaast ook openheid, betrokkenheid en moraal als belangrijk worden ervaren.


Gemeente 8 hoort op het gebied van het aantal werknemers bij de middenmoot in dit onderzoek (750 FTE’s). De ICT manager heeft een professionele achtergrond op het werkterrein van ICT. Daardoor heeft hij veel affiniteit met ICT. De ICT manager is tevens eindverantwoordelijke op het gebied van ICT binnen de gemeente. Er is binnen gemeente 8 een begin gemaakt met de implementatie van de ITIL methodiek. In de komende jaren wil men de afdeling laten ontwikkelen tot een organisatie waar volledig volgens ITIL wordt gewerkt. Binnen deze gemeente wordt gewerkt met een intern kostenberekeningssysteem, waarmee kosten voor het gebruik van ICT middelen intern worden doorbelast naar andere afdelingen. De gemeente biedt geen on line diensten aan burgers en bedrijven. Het meest overheersende cultuurtype is ‘cooperative team’, het tweede type is ‘stable hierarchy’. Dit houdt in dat openheid, betrokkenheid en moraal erg belangrijk zijn en dat daarnaast ook informatiemanagement, stabiliteit en beheersbaarheid als belangrijk worden beschouwd.


Gemeente 9 hoort is het gebied van het aantal werknemers (1300 FTE’s) de grootste in dit onderzoek. De ICT afdeling is in relatieve zin (1,56 % van het totaal aantal medewerkers van de gemeente) de op één na kleinste uit dit onderzoek. Binnen gemeente 9 wordt 2,75 % van de gemeentebegroting gereserveerd voor ICT. Met dit percentage komt deze gemeente op de tweede plaats in dit onderzoek. Het ICT budget per werkplek (6939 Euro per jaar) is veruit het hoogst van alle onderzochte gemeenten. De ICT manager heeft een professionele achtergrond op het werkterrein van ICT. Daardoor heeft hij veel affiniteit met ICT. De eindverantwoordelijke voor ICT binnen de gemeente heeft deze affiniteit ook, zij het in mindere mate. Binnen de strategie van de gemeente speelt ICT een grote rol, er wordt veel geïnvesteerd in plannen op het gebied van ICT. Er is binnen gemeente 9 een begin gemaakt met de implementatie van de ITIL methodiek. In de komende jaren wil men de afdeling laten ontwikkelen tot een organisatie waar volledig volgens ITIL wordt gewerkt. De gemeente biedt op haar internet pagina een beperkt aantal diensten on line aan burgers.

64

Het meest overheersende cultuurtype is ‘responsive ad-hocracy’, het tweede type is ‘stable hierarchy’. Dit houdt in dat innovatie, aanpassing en groei erg belangrijk zijn, maar dat ook aan informatiemanagement, stabiliteit en beheersbaarheid aandacht wordt besteed.

4.2.10 Conclusie

Tussen de verschillende gemeenten bestaat redelijk veel variatie. Met deze verschillen zal ik rekening houden bij de analyse van de gegevens in dit hoofdstuk. De gegevens per gemeente die hier zijn beschreven, zijn samengevat terug te vinden op de los bijgevoegde kaart ‘vergelijking casestudie gegevens’. Deze kaart kan de lezer naast de gegevensanalyse leggen om mee te kunnen lezen met de redeneringen die worden gemaakt, zonder terug te hoeven bladeren.

65

4.3 ICT Strategie Op basis van de informatie die naar voren is gekomen in de literatuurstudie met betrekking tot de ICT strategie van organisaties, heb ik de verbanden in een ERD weergegeven in figuur 4.1. De afkortingen die naast de attributen staan, zijn de afkortingen waarmee in tabel 4.1 wordt verwezen naar de attributen. De attributen die in dit diagram worden genoemd, zijn kritische kenmerken en prestatie indicatoren voor het formuleren van een goede ICT strategie. De vier attributen die bij de entiteit strategie worden genoemd en het attribuut dat bij de relatie tussen strategie en acceptatie van ICT middelen door gebruikers staat, zijn hierbij de kritische kenmerken voor het tot stand komen van een goede strategie. De andere attributen zijn prestatie indicatoren, waarmee kan worden gemeten of de ICT strategie leidt tot succesvol gebruik van ICT op de lange termijn.

Figuur 4.1 ERD ICT Strategie

Toegevoegde waarde op

lange termijn

ICT strategie

Organisatie-brede steun

Acceptatie van ICT middelen

door gebruikers

Betrekken gebruikers bij tot

stand komen

Haalbare doelstellingen


Uitvoering Acceptatie

ICT systemen

Acceptatie niveau van dienstverlening

Moet zorgen voor

Dienstverlening voor burgers en

bedrijven

Moet mogelijkheid

bieden tot

Nieuwe technologieën

Bredere acceptatie

ICT gebruik

Bestaan

Bestaan Betr

Acc 2

Tech

Acc 1

Dienst

Steun

Haalb Uitv

Acc 3 Moet leiden

tot

66

Tabel 4.1 Voor de attributen geef ik hieronder weer hoe de negen gemeenten hierin onderling verschillen. Per attribuut geef ik met een +, een ± of een – aan of de gemeente op het desbetreffende attribuut goed, middelmatig of slecht scoort. Voor de overzichtelijkheid wordt dit hier niet verder toegelicht. Een uitgebreide toelichting is terug te vinden in bijlage 8. In de kolommen staan de negen onderzochte gemeenten en in de rijen staan de attributen, aangegeven met de afkortingen die in figuur 4.1 zijn weergegeven.

Gem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

ICT Strategie

Bestaan ± ± ± ± + – + + + Uitv – + – + – n.v.t. ± ± ± Haalb ± ± ± + ± n.v.t. + + ± Steun – + – + – n.v.t. + + + Betr – ± – – – n.v.t. – – –

Toegevoegde waarde op lange termijn

Dienst ± ± ± + ± ± ± ± ±


Acc 1 – – – ± ± + ± – ± Tech – + – ± ± – ± – ±

Acceptatie van ICT middelen door gebruikers

Acc 2 ± – + + – ± – ± ± Acc 3 + + – + ± + ± + + Relaties: De relatie tussen de entiteit ICT Strategie en de entiteit Toegevoegde waarde op lange termijn wordt niet sterk ondersteund door deze gegevens. De enige gemeente (4) die een + scoort bij het attribuut Dienstverlening voor burgers en bedrijven (Dienst) heeft gedeeld de beste score heeft op de kritische kenmerken. De andere gemeenten scoren echter allemaal ± op dit attribuut, terwijl hun scores op de kritische kenmerken zeer uiteen lopen. De relatie tussen de entiteit ICT Strategie (kritisch kenmerk) en de entiteit Inspringen op ontwikkelingen (prestatie indicator) wordt ondersteund door 5 van de 9 gemeenten. Gemeenten 1 en 3 scoren slecht op de kritische kenmerken. Zij scoren eveneens slecht op de prestatie indicatoren die bij de entiteit Inspringen op ontwikkelingen horen. Gemeenten 4, 7 en 9 scoren relatief goed op de kritische kenmerken. Zij hebben eveneens relatief de beste score op de prestatie indicatoren. De relatie tussen de entiteit ICT Strategie en de entiteit Acceptatie van ICT middelen door gebruikers lijkt eveneens slechts ten dele te worden ondersteund door het onderzoek. Gemeenten 4, 8 en 9 scoren goed op de kritische kenmerken en op de prestatie indicatoren. Gemeente 5 scoort op beide punten relatief slecht. Bij de overige gemeenten is zo’n verband echter niet waargenomen.

67

Uit tabel 4.1 komt naar voren dat gemeenten die een duidelijk geformuleerde ICT strategie hebben (Bestaan), beter in springen op ontwikkelingen op het gebied van ICT (Acc 1 en Tech), dan gemeenten die in mindere mate een heldere ICT strategie hebben. Tevens valt op dat de acceptatie van ICT middelen door gebruikers (Acc 2 en Acc 3) groter is bij gemeenten waar de plannen die in de strategie staan ook daadwerkelijk worden uitgevoerd (Uitv), waar heldere doelstellingen in de strategie staan (Haalb) en waar organisatiebrede steun voor de strategie bestaat (Steun). Tot slot is opvallend aan de gegevens die in tabel 4.1 staan, dat geen enkele gemeente de gebruikersgroep actief betrekt bij het formuleren van een ICT strategie (Betr). Analyse: De vier gemeenten waar een duidelijke ICT strategie aanwezig is (Bestaan), behoren tot de vijf grootste gemeenten uit het onderzoek. Wellicht hebben grotere gemeenten meer behoefte aan helder gedocumenteerde doelen, terwijl bij kleinere gemeenten deze doelen op een meer informele wijze tot stand komen. Ook kan het zijn dat kleinere gemeenten minder capaciteit hebben om een strategie volledig uitgewerkt op papier te zetten, omdat er minder mensen bij de ICT afdeling werken dan in grotere gemeenten. De gemeenten waar ICT een belangrijke plaats heeft binnen de strategie van de gemeenten (2, 7, 9), kunnen alle drie rekenen op organisatiebrede steun voor de ICT strategie (Steun). Dit kan er op duiden dat dit gemeenten zijn waar ook buiten de ICT afdeling, ICT als belangrijk wordt ervaren. Bij de drie gemeenten waar organisatiebrede steun ontbreekt en waar ook de uitvoering van de plannen uit de ICT strategie (Uitv) te wensen overlaat (1, 3, 5), is de overheersende cultuur 'stable hierarchy'. Dit kan komen doordat de ICT afdeling in een 'stable hierarchy' verder af staat van de rest van de organisatie doordat communicatie via formele hiërarchische lijnen loopt. De beste score op het formuleren van de ICT strategie en op de acceptatie van ICT systemen en het niveau van dienstverlening worden behaald door gemeente 4. Dit is de enige gemeente, waar de manager van de ICT afdeling niet een pure ICT achtergrond heeft. Deze manager kan waarschijnlijk makkelijk afstand nemen van de ICT afdeling en communiceren met andere delen van de organisatie om gezamenlijk te bekijken wat de ICT afdeling voor de rest van de organisatie kan betekenen. Gemeente 6 heeft geen strategie, maar scoort toch goed op de acceptatie van ICT systemen door gebruikers. Dit is de kleinste gemeente, waarbinnen de overheersende cultuur 'cooperative team' is. Het kan zijn dat binnen deze gemeente zaken op informele wijze tot stand komen, waardoor er geen formele documenten bestaan, maar de wensen van belanghebbenden binnen de organisatie toch bekend zijn bij de ICT afdeling.

68

4.4 Pakket van diensten Op basis van de informatie die naar voren is gekomen in de literatuurstudie met betrekking tot Service Level Management (SLM), heb ik de verbanden in een ERD weergegeven in figuur 4.2. De afkortingen die naast de attributen staan, zijn de afkortingen waarmee in tabel 4.2 wordt verwezen naar de attributen. De attributen die in dit diagram worden genoemd, zijn kritische kenmerken en prestatie indicatoren voor het maken van afspraken die leiden tot een niveau van dienstverlening dat voldoet aan de wensen en eisen van de gebruikersgroep. De twee attributen die bij de entiteit pakket van diensten worden genoemd, zijn hierbij prestatie indicatoren voor het niveau van dienstverlening. De twee attributen die bij de relatie leidt tot afspraken over worden genoemd, zijn hierbij prestatie indicatoren voor het de kwaliteit van de afspraken over het niveau van dienstverlening. De attributen van de entiteit proces zijn kritische kenmerken voor het maken van afspraken over het niveau van dienstverlening.


Proces

garanties

Pakket van diensten

SLA’s

Leidt tot afspraken

over

Interne doelstellingen

Behalen doelstellingen

SLA

Tevr ge Behal

Meet

Int Garan Meetbare

doelstellingen

Bestaan van bonussen en malussen Bonus

Tevredenheid over afspraken bij gebruikers

Tevr af Kennis van afspraken bij gebruikers

Kenn af

Figuur 4.2 ERD Pakket van diensten

69

Tabel 4.2 De attributen SLA’s, garanties en interne doelstellingen geven weer in welke vorm de afspraken over het niveau van dienstverlening voorkomen bij de gemeenten. Een score + houdt hierbij in dat de afspraken volledig in deze vorm voorkomen. Een – betekent helemaal niet en een ± geeft aan dat een gedeelte van de afspraken deze vorm hebben. Voor de attributen geef ik hieronder weer hoe de negen gemeenten hierin onderling verschillen. Per attribuut van de entiteiten proces, afspraken en niveau van dienstverlening, geef ik met een +, een ± of een – aan of de gemeente op het desbetreffende attribuut goed, middelmatig of slecht scoort. Voor de overzichtelijkheid wordt dit hier niet verder toegelicht. Een uitgebreide toelichting is terug te vinden in bijlage 9. In de kolommen staan de negen onderzochte gemeenten en in de rijen staan de attributen, aangegeven met de afkortingen die in figuur 4.2 zijn weergegeven.

Gem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Proces

SLA – – ± – – – – ± – Garan – ± – + – – ± ± + Int + ± ± – – ± – – – Meetb – + + + – – – + + Bonus – – – – – – – – –

Afspraken

Kenn af – – + ± n.v.t. – ± ± – Tevr af n.v.t. n.v.t. + + n.v.t. n.v.t. n.v.t. + n.v.t.

Pakket van diensten

Behal n.v.t. ± + + n.v.t. n.v.t. ± + + Tev ge ± ± + + – + – + ± Relaties: De relatie tussen de entiteit Proces en de entiteit Pakket van diensten wordt niet sterk ondersteund door deze gegevens. Gemeenten met vergelijkbare scores op de kritische kenmerken, scoren uiteenlopend op de prestatie indicatoren. Af te leiden uit tabel 4.2 is dat de manier waarop het niveau van dienstverlening wordt bepaald (SLA’s, garanties of interne doelstellingen) weinig invloed heeft op de tevredenheid van de gebruikersgroep over de gemaakte afspraken (Tevr af) en over het geleverde niveau van dienstverlening (Tevr ge). De twee gemeenten waar de afspraken gedeeltelijk tot stand komen in de vorm van SLA’s (SLA), scoren wel beide goed op deze twee punten. Zeer duidelijk is dat de gemeenten waar de gebruikers tevreden zijn over de afspraken m.b.t. het niveau van dienstverlening (Tevr af) allen goed scoren op de tevredenheid van gebruikers over het niveau van dienstverlening (Tevr ge). Dit kan erop duiden dat het voornamelijk belangrijk is om duidelijke afspraken te maken, zodat de gebruiker weet waar hij aan toe is.

70

Ook is de tevredenheid over het niveau van dienstverlening (Tevr ge) hoog bij de gemeenten die meetbare doelstellingen hebben geformuleerd in de afspraken (Meet) en deze doelstellingen halen (Behal). Gebruikers weten dan wat ze kunnen verwachten, wanneer zij ook krijgen wat ze verwachten, zijn ze veelal tevreden. Analyse: Tevredenheid bij de gebruikersgroep over het niveau van dienstverlening (Tevr ge), komt voor bij vier gemeenten. Alle vier hebben als overheersende cultuur 'cooperative team'. Bij de twee gemeenten waar de tevredenheid slecht is, overheerst 'stable hierarchy'. Dit kan er op duiden dat binnen een cultuur van ‘cooperative team’ beter werk wordt geleverd, doordat het binnen een ICT afdeling beter werkt om in een informeel team te werken dan om langs formele lijnen te communiceren. Ook is het mogelijk dat gebruikers in een cultuur van ‘cooperative team’ sneller tevreden zijn of minder eisen stellen dan binnen een cultuur van ‘stable hierarchy’, omdat men zich meer als collega betrokken voelt bij de werknemers van de ICT afdeling. De gemeenten waar geen sprake is van communicatie over het te bereiken niveau van dienstverlening (SLA, Garan) naar de gebruikers (1, 5, 6) besteden in de strategie alle drie weinig tot geen aandacht aan ICT. Ook heeft bij twee van deze gemeenten de eindverantwoordelijke weinig affiniteit met ICT. Het lijkt erop dat binnen deze gemeenten weinig communicatie tussen de ICT afdeling en de rest van de organisatie is. De oorzaak van dit probleem is moeilijk te achterhalen, echter, McFarlan en McKenney (1983, zie bijlage 1), waarschuwen al voor de gevolgen wanneer een ICT afdeling haar eigen gang kan gaan, omdat de rest van de organisatie zich er te weinig mee bemoeit. Tot slot valt op dat van de gemeenten die niet of nauwelijks hebben vastgelegd welk niveau van dienstverlening geleverd dient te worden (5, 6 en 7), er twee slecht scoren op de tevredenheid van de gebruikers over het niveau van dienstverlening (Tevr ge), terwijl er één is die hier juist goed op scoort. Dat is gemeente 6, de kleinste met 'cooperative team' als overheersende cultuur.

71

4.5 Aanschaf van applicaties Op basis van de informatie die naar voren is gekomen in de literatuurstudie met betrekking tot de programmatuurbeheer en distributie, heb ik de verbanden in een ERD weergegeven in figuur 4.3. De attributen die in dit diagram worden genoemd, zijn kritische kenmerken en prestatie indicatoren voor het verwerven van geschikte software voor de organisatie, die wordt geaccepteerd en gewaardeerd binnen de gebruikersgroep. De twee attributen die bij de entiteit aanschaf van applicaties worden genoemd, zijn hierbij de prestatie indicatoren. De andere attributen zijn kritische kenmerken voor de aanschaf van de juiste applicaties.

Organisatie


software

Proces

Betrekken gebruikers

Besluit over aanschaf


Initiatief voor opstarten

selectietraject

procedures

Moet leiden tot goede Bepaalt

verantwoorde-lijkheden voor

Betrekken management


gebruikers

Proc

Betrekken ICT afdeling

Vaststellen budget

Inhuren externe adviseurs

Gebr Manag

ICT

Extern

Init Besluit

Budget

Acc geb Tev geb


72

Tabel 4.3 Voor de attributen geef ik hieronder weer hoe de negen gemeenten hierin onderling verschillen. Per attribuut van de entiteiten proces en aanschaf van applicaties, geef ik met een +, een ± of een – aan of de gemeente op het desbetreffende attribuut goed, middelmatig of slecht scoort. Bij de attributen van de entiteit organisatie geef ik aan of de desbetreffende verantwoordelijkheid ligt bij de gebruikersgroep (G), bij het management (M) of bij de ICT afdeling (I) Voor de overzichtelijkheid wordt dit hier niet verder toegelicht. Een uitgebreide toelichting is terug te vinden in bijlage 10. In de kolommen staan de negen onderzochte gemeenten en in de rijen staan de attributen, aangegeven met de afkortingen die in figuur 4.3 zijn weergegeven.

Gem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Proces

Proc + ± + ± ± ± ± + + Gebr + ± + + + – + ± + Manag ± + + – ± ± ± + + ICT + ± + + + + + + ± Extern – – – ± – – ± – –

Organisatie

Init M G M/G G/I I I G M G Besluit M M/G M G/I M/I M/I G M/I M/G Budget M M/G M I I M I I I


Acc geb + + – + ± + + ± + Tev geb ± ± ± + ± + – + + Relaties: De relatie tussen de entiteit Proces en de entiteit Aanschaf van applicaties wordt niet sterk ondersteund door deze gegevens. Gemeenten met vergelijkbare scores op de kritische kenmerken, scoren uiteenlopend op de prestatie indicatoren. Tabel 4.3 lijkt uit te wijzen dat de gemeenten (2, 4, 7, 9) waar de gebruikers (of vertegenwoordigers daarvan) mogen meebeslissen over de aanschaf van applicaties (Besluit), de acceptatie van de applicaties door de gebruikers goed is (Acc geb). Wanneer de gebruikers (mede)initiator (Init) zijn van het aanschaftraject (2, 3, 4, 7, 9), is de acceptatie (Acc geb), op één gemeente na, goed. Het lijkt erop dat gebruikers zich in deze twee situaties betrokken voelen bij de nieuwe applicatie en hem daarom goed accepteren. Bij twee van de drie gemeenten waar het hoger management het proces van het aanschaffen van een nieuwe applicatie initieert (Init) is de acceptatie (Acc geb) niet goed. De gebruikers lijken het gevoel te hebben dat het hun wordt opgedrongen.

73

Ook valt op dat bij drie van de vier gemeenten (4, 6, 8) waar de ICT afdeling mede beslist welke applicaties worden aangeschaft (Besluit), de gebruikers tevreden zijn over de software die ze tot hun beschikking hebben (Tev geb). Dit kan komen doordat de ICT medewerkers veel ervaring hebben met het vaststellen van benodigde functionaliteiten, terwijl gebruikers dat over het algemeen niet hebben. Analyse: Er zijn zes gemeenten die niet goed scoren op de acceptatie van en de tevredenheid over applicaties (Acc geb, Tev ge). Bij vijf van deze gemeenten is de overheersende cultuur 'stable hierarchy'. Het zou kunnen dat de acceptatie minder goed is doordat de aanschaf van applicaties volgens strakke procedures verlopen, waardoor de gebruikers het gevoel hebben geen invloed uit te kunnen oefenen op dit traject. Bij vier gemeenten komt het initiatief voor, noch de beslissing over de aanschaf van nieuwe applicaties van de gebruikers. Bij deze vier gemeenten speelt ICT ook geen belangrijke rol in de strategie van de gemeente. Men lijkt binnen deze gemeenten ICT (nog altijd) als een hulpmiddel te beschouwen en niet als een technologie die nieuwe kansen biedt.

74

4.6 Beschikbaarheid Op basis van de informatie die naar voren is gekomen in de literatuurstudie met betrekking tot de beschikbaarheid, heb ik de verbanden in een ERD weergegeven in figuur 4.4. De afkortingen die naast de attributen staan, zijn de afkortingen waarmee in tabel 4.4 wordt verwezen naar de attributen. De attributen die in dit diagram worden genoemd, zijn kritische kenmerken en prestatie indicatoren voor het bereiken van een hoge beschikbaarheid van ICT systemen. De twee attributen die bij de entiteit beschikbaarheid worden genoemd, zijn hierbij de prestatie indicatoren. De andere attributen zijn kritische kenmerken voor het waarborgen van de continuïteit Het attribuut tool voor het meten van beschikbaarheid, geeft aan of de gemeente beschikt over een tool om de beschikbaarheid van de systemen objectief te meten. Wanneer dit niet het geval is, is de score bij het attribuut behalen van doelstellingen gebaseerd op een inschatting van de geïnterviewde ICT manager.

Technologie


Proces

Duidelijke taken en verant-

woordelijkheden Stabiliteit en capaciteit

infrastructuur

Beschik-baarheid

Tool voor het meten van

beschikbaarheid

procedures

Moet zorgen voor hoog

Moet leiden tot



Bestaan van prioriteitenlijst

Proc

Taken Doelst

Priori

Tool Stab

Tevr ge Behal


75

Tabel 4.4 Voor de attributen geef ik hieronder weer hoe de negen gemeenten hierin onderling verschillen. Per attribuut geef ik met een +, een ± of een – aan of de gemeente op het desbetreffende attribuut goed, middelmatig of slecht scoort. De score op het attribuut stabiliteit en capaciteit van de infrastructuur, is gegeven op basis van de mening van de ICT manager, het komt niet voort uit technisch onderzoek. Voor de overzichtelijkheid wordt dit hier niet verder toegelicht. Een uitgebreide toelichting is terug te vinden in bijlage 11. In de kolommen staan de negen onderzochte gemeenten en in de rijen staan de attributen, aangegeven met de afkortingen die in figuur 4.4 zijn weergegeven.

Gem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Proces

Proc – – – + ± + – + + Taken ± ± ± ± – ± + + ± Doelst ± + – + – ± – + + Priori + – – ± + – – ± +

Technologie

Tool – – – – – – – ± – Stab ± + + + ± + ± + +

Beschikbaarheid

Behal + + n.v.t. + n.v.t. ± n.v.t. + + Tevr ge ± ± + + – + + + ± Relaties: De relatie tussen de entiteit Proces en de entiteit Beschikbaarheid lijkt te worden ondersteund door deze gegevens. Gemeenten 3, 8 en 9 scoren goed op de kritische kenmerken. Zij scoren eveneens goed op de prestatie indicatoren. Er is echter slechts één gemeente die slecht scoort op de prestatie indicatoren (5). Deze gemeente heeft een matige score op de kritische kenmerken, maar niet slechtste van alle gemeenten. De relatie tussen de entiteit Technologie en de entiteit Beschikbaarheid wordt niet ondersteund door de gegevens. Gemeenten met vergelijkbare scores op de kritische kenmerken, scoren uiteenlopend op de prestatie indicatoren. Wat direct opvalt in tabel 4.4 is dat ondanks het feit dat nergens de beschikbaarheid echt wordt gemeten (Tool), vrijwel alle ICT managers zeggen dat de doelstellingen worden gehaald (Behal). Verder komt naar voren dat bij drie van de vijf gemeenten (1, 3, 9) waarbij de doelstellingen op het gebied van beschikbaarheid worden gehaald (Behal), de gebruikers niet onverdeeld positief zijn over de beschikbaarheid (Tevr ge). Tot slot lijkt de aanwezigheid van duidelijke taken en verantwoordelijkheden (Taken), verband te houden met de tevredenheid van de gebruikers over de beschikbaarheid van ICT middelen (Tevr ge).

76

Analyse: Van de vier gemeenten waar de gebruikers niet tevreden zijn over de beschikbaarheid (Tevr ge), hebben er twee een relatief hoog ICT budget per werkplek (1, 9) en twee een relatief laag budget (2, 5).

77

4.7 Continuïteit Op basis van de informatie die naar voren is gekomen in de literatuurstudie met betrekking tot de continuïteit heb ik de verbanden in een ERD weergegeven in figuur 4.5. De afkortingen die naast de attributen staan, zijn de afkortingen waarmee in tabel 4.5 wordt verwezen naar de attributen. De attributen die in dit diagram worden genoemd, zijn kritische kenmerken en prestatie indicatoren voor het waarborgen van de continuïteit van ICT systemen bij na ernstige calamiteiten. De drie attributen die bij de entiteit continuïteit worden genoemd, zijn hierbij de prestatie indicatoren. De andere attributen zijn kritische kenmerken voor het waarborgen van de continuïteit Uit het veldonderzoek dat ik heb uitgevoerd is gebleken dat alle gemeenten in Nederland wettelijk verplicht zijn om uitwijkmogelijkheden te hebben voor de Gemeentelijke Basisadministratie (GBA). Voor dit key operational systeem is dan ook bij alle gemeenten voor uitwijkmogelijkheden gezorgd. De score op het attribuut externe uitwijkheeft betrekking op andere systemen dan de GBA, omdat gemeenten op dit punt onderling niet verschillen.

Technologie

Strategic systemen

Proces


woordelijkheden

Externe uitwijk

Continuïteit

Opvangen server-storing

draaiboek

Support systemen

Moet zorgen voor Moet

mogelijkheid bieden tot

testen


Opvangen netwerk-storing

testen

Draaib

Taken P test

Netw Server Extern

T test

Suppor

Strat

Key op


78

De drie attributen bij de entiteit proces en het attribuut testen bij technologie hebben betrekking op de kwaliteit van het proces en het testen van de technologie voor de onderdelen waarvoor maatregelen voor de continuïteit bestaan. De drie attributen van de entiteit waarborging continuïteit zijn, zoals gezegd, prestatie indicatoren. Bij het waarderen van deze indicatoren stuitte ik echter op het probleem dat geen van de gemeenten te maken heeft gehad met ernstige calamiteiten. Er is dan ook geen informatie voor handen om te kunnen beoordelen of de continuïteit hiermee ook daadwerkelijk is gewaarborgd. Om deze reden heb ik er voor gekozen om geen waardering te geven aan deze prestatie indicatoren, de kwaliteit van de continuïteitswaarborging zal ik moeten afleiden uit de kwaliteit van de technologie en het proces voor continuïteitswaarborging. Tabel 4.5 Voor de attributen geef ik hieronder weer hoe de negen gemeenten hierin onderling verschillen. Per attribuut geef ik met een +, een ± of een – aan of de gemeente op het desbetreffende attribuut goed, middelmatig of slecht scoort. Voor de overzichtelijkheid wordt dit hier niet verder toegelicht. Een uitgebreide toelichting is terug te vinden in bijlage 12. In de kolommen staan de negen onderzochte gemeenten en in de rijen staan de attributen, aangegeven met de afkortingen die in figuur 4.5 zijn weergegeven.

Gem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Proces

Draaib + ± + + + ± + + + Taken + ± + + + ± + + + P test + – + ± + + + + +

Technologie

Server – + – ± – – ± ± – Netw ± ± – + – – ± + + Extern – – ± – – – + – + T test – + + ± + – + – + Relaties: Uit tabel 4.6 komt naar voren dat de onderzochte gemeenten voor de onderdelen waarvoor maatregelen voor de continuïteit bestaan, bijna allen een draaiboek hebben, waarin de taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn beschreven en die regelmatig worden getest (Draai, Taken en P test). Ook fysieke tests van de technologie (T test) worden door de meeste gemeenten uitgevoerd. Er zijn echter slechts enkele gemeenten die voor andere systemen dan het GBA externe uitwijkmogelijkheden hebben (Extern). Ook scoort het merendeel van de gemeenten middelmatig of slecht op het opvangen van netwerken serverstoringen (Netw en Server).

79

Analyse: De drie gemeenten die voor de continuïteit, het proces niet helemaal goed op orde hebben (Draai, Taken en P test) behoren tot de vier kleinste gemeenten. 2 en 6 hebben daarbij ook de kleinste ICT afdeling, zowel in absolute als in relatieve zin. . Dit kan komen doordat er bij kleinere gemeenten minder besef is van de gevolgen van een calamiteit of doordat binnen deze kleinere ICT afdeling geen tijd beschikbaar is om dit proces goed in te richten. De gemeenten 7 en 9 hebben ook voor andere systemen dan het GBA uitwijk geregeld. Binnen deze gemeenten wordt veel aandacht besteed aan ICT binnen de strategie van de gemeente. Het lijkt of binnen deze gemeenten het belang van continuïteit beter wordt ingezien dan bij andere gemeenten. Van de vijf gemeenten die de uitwijk ook testen (T test) hebben er vier 'stable hierarchy' als overheersende cultuur. Dit kan komen doordat bij deze organisaties beheersbaarheid en stabiliteit hoog in het vaandel staan.

80

4.8 Configuratie Op basis van de informatie die naar voren is gekomen in de literatuurstudie met betrekking tot configuratiebeheer, heb ik de verbanden in een ERD weergegeven in figuur 4.6. De afkortingen die naast de attributen staan, zijn de afkortingen waarmee in tabel 4.5 wordt verwezen naar de attributen. De attributen die in dit diagram worden genoemd, zijn kritische kenmerken en prestatie indicatoren voor het naar behoren werken van ICT hardware en een overzichtelijk beeld van alle binnen de gemeente aanwezige hardware. De twee attributen die bij de entiteit ICT hardware worden genoemd, zijn hierbij de prestatie indicatoren en de overige attributen zijn kritische kenmerken hiervoor.

Technologie


hardware

Proces


woordelijkheden Afschrijving servers

ICT hardware

registratietool

procedures

Moet zorgen voor goede

registratie van

Moet leiden tot goede

Totaalbeeld van alle aanwezige

hardware

Proc

Afschrijving werkplekken

Onderhouds-contracten

Taken

Contr

Tool Af serv

Af werk

Tevr ge

Totaal

Figuur 4.6 ERD Configuratie

81

Tabel 4.6 Bij de attributen afschrijving servers en afschrijving werkplekken geef ik de afschrijvingstermijn in jaren weer voor deze twee hardware componenten. Voor de overige attributen geef ik hieronder weer hoe de negen gemeenten hierin onderling verschillen. Per attribuut geef ik met een +, een ± of een – aan of de gemeente op het desbetreffende attribuut goed, middelmatig of slecht scoort. Voor de overzichtelijkheid wordt dit hier niet verder toegelicht. Een uitgebreide toelichting is terug te vinden in bijlage 13. In de kolommen staan de negen onderzochte gemeenten en in de rijen staan de attributen, aangegeven met de afkortingen die in figuur 4.6 zijn weergegeven.

Gem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Proces

Proc + – ± ± ± – + + + Taken + – ± ± ± ± + + +

Technologie

Contr + + + + + + + + + Tool + + + – + – + + +

Afschrijving

Af serv 5 4 4 5 5 5 5 4 4-5 Af werk 5 4-5 4 3 5 5 3 4 4-5

ICT Hardware

Totaal + + + ± + ± + + + Tevr ge – ± ± + – ± ± + ± Relaties: De relatie tussen de entiteit Proces en de entiteit ICT hardware lijkt niet te worden ondersteund door deze gegevens. Gemeenten met vergelijkbare scores op de kritische kenmerken, scoren uiteenlopend op de prestatie indicatoren. De relatie tussen de entiteit Technologie en de entiteit ICT hardware wordt niet ondersteund door de gegevens. Gemeenten met vergelijkbare scores op de kritische kenmerken, scoren uiteenlopend op de prestatie indicatoren. Uit tabel 4.6 komt naar voren dat het bezitten van een tool waarin configuratiemanagement kan worden bijgehouden, een voorwaarde lijkt voor het goed registreren van alle hardware. De twee gemeenten die niet over zo’n tool (Tool) beschikken, zijn de enige twee gemeenten die niet een heel goed beeld hebben van alle binnen de organisatie aanwezige hardware. De twee gemeenten waar de gebruikers niet tevreden zijn over de hardware waarover zij kunnen beschikken (Tevr ge), hanteren beide een afschrijvingstermijn van 5 jaar voor werkplekken. Van de andere gemeenten die deze afschrijvingstermijn hanteren, is de gebruikersgroep ook niet positief. Gebruikers zijn tegenwoordig goed op de hoogte van de ontwikkelingen van pc’s en andere hardware

82

componenten. Wanneer zij lang met een werkplek moeten doen, gaan ze klagen over de hardware die hun ter beschikking wordt gesteld. De enige twee gemeenten die goed scoren op de tevredenheid van de gebruikers over de hardware, hanteren een afschrijvingstermijn van respectievelijk 3 en 4 jaar. Een afschrijvingstermijn van 5 jaar lijkt voor werkplekken dan ook te lang om aan de wensen van de gebruikers te kunnen voldoen. Analyse: Bij de gemeenten 1, 5 en 6 wordt zowel voor servers als voor werkplekken een afschrijvingstermijn van 5 jaar gehanteerd. Gemeente 1 en 6 behoren tot de drie gemeenten met het hoogste ICT budget per werkplek. Binnen de strategie van deze twee gemeenten speelt ICT nauwelijks een rol. Dit zijn dezelfde drie gemeenten waarvan reeds in paragraaf 4.4 werd geconstateerd dat het lijkt of de ICT afdeling dominant wordt op het gebied van ICT, omdat binnen de organisatie weinig anderen zich hierover bekommeren. Uit bijlage 1 blijkt dan ook dat onder de gevaren die dit met zich meebrengt, het voorbij gaan aan de behoeften van gebruikers en het weinig technisch innovatief zijn, zitten.

83

4.9 Beveiliging Op basis van de informatie die naar voren is gekomen in de literatuurstudie met betrekking tot beveiliging, heb ik de verbanden in een ERD weergegeven in figuur 4.7. De afkortingen die naast de attributen staan, zijn de afkortingen waarmee in tabel 4.7 wordt verwezen naar de attributen. De attributen die in dit diagram worden genoemd, zijn kritische kenmerken en prestatie indicatoren voor het waarborgen van het beveiligingsniveau van de ICT infrastructuur. De twee attributen die bij de entiteit beveiliging worden genoemd, zijn hierbij de prestatie indicatoren. De andere attributen zijn kritische kenmerken voor het waarborgen van het beveiligingsniveau. De twee attributen van de entiteit beveiligingsniveau zijn, zoals gezegd, prestatie indicatoren. Bij het waarderen van deze indicatoren stuitte ik echter op het probleem dat geen van de gemeenten te maken heeft gehad met problemen met betrekking tot intern of extern misbruik van gegevens. Er is dan ook geen informatie voor handen om te kunnen beoordelen of de beveiligingsniveau ook daadwerkelijk is gewaarborgd. Om deze reden heb ik er voor gekozen om geen waardering te geven aan deze prestatie

Technologie

Mate van extern misbruik

Proces


woordelijkheden

Externe beveiliging

Beveiliging

procedures

Moet leiden tot hoog

moet waarborgen

Mate van intern misbruik

Proc

Tool voor detectie

Interne beveiliging

Taken

Intern

Extern

Tool

Mis ex

Mis in

Figuur 4.7 ERD Beveiliging

84

indicatoren, de kwaliteit van de beveiliging zal ik moeten afleiden uit de kwaliteit van de technologie en het proces voor het waarboren van het beveiligingsniveau. Tabel 4.7 Voor de attributen geef ik hieronder weer hoe de negen gemeenten hierin onderling verschillen. Per attribuut geef ik met een +, een ± of een – aan of de gemeente op het desbetreffende attribuut goed, middelmatig of slecht scoort. Voor de overzichtelijkheid wordt dit hier niet verder toegelicht. Een uitgebreide toelichting is terug te vinden in bijlage 14. In de kolommen staan de negen onderzochte gemeenten en in de rijen staan de attributen, aangegeven met de afkortingen die in figuur 4.7 zijn weergegeven.

Gem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Proces

Proc ± + + + ± ± + + + Taken + + + + + – + + +

Technologie

Intern + + ± ± ± ± ± ± ± Extern + + + ± ± + + + + Tool – – – ± ± – – – ± Analyse: Tabel 4.7 laat ons zien hoe de beveiliging is ingericht bij de verschillende onderzochte gemeenten. Daarbij valt op dat de drie gemeenten die de procedures op het gebied van beveiliging (Proc) niet volledig op orde hebben (1, 5 en 6), tevens gemeenten zijn waar ICT geen of slechts een kleine rol speelt binnen de strategie van de gemeente. Het lijkt of deze gemeenten de gevaren van een slechte beveiliging van ICT middelen niet inzien. Gemeente 6, waar geen duidelijke taken en verantwoordelijkheden zijn belegd voor beveiliging (Taken), is de kleinste gemeente binnen dit onderzoek en heeft als overheersend cultuurtype 'cooperative team'.. Gemeenten 1 en 2, die zowel de interne als de externe beveiliging goed hebben geregeld, hebben beide 'Stable hierarchy' en 'Responsice ad-hocracy’ als belangrijkste cultuurtypen, waarbij 'stable hierarchy' het meest overheerst. In dit laatste cultuurtype is beheersbaarheid belangrijk en stabiliteit een belangrijke factor, terwijl binnen ‘responsive ad-hocracy’ innovatie, aanpassing en groei van belang zijn.

85

4.10 Helpdesk Op basis van de informatie die naar voren is gekomen in de literatuurstudie met betrekking tot de helpdesk en incidentbeheer, heb ik de verbanden in een ERD weergegeven in figuur 4.8. De afkortingen die naast de attributen staan, zijn de afkortingen waarmee in tabel 4.8 wordt verwezen naar de attributen. De attributen die in dit diagram worden genoemd, zijn kritische kenmerken en prestatie indicatoren voor een goede dienstverlening van de helpdesk aan de gebruikersgroep. De attributen die bij de entiteit helpdesk worden genoemd, zijn hierbij de prestatie indicatoren, behalve het aantal calls per week. Dit attribuut geeft een indicatie van het aantal incidenten dat voorkomt bij de gemeente. Echter, het is moeilijk aan de hand hiervan een oordeel te geven over het aantal problemen en incidenten dat zich voordoet binnen de verschillende gemeenten, omdat veel verschillende zaken als calls worden geregistreerd. In dit diagram geeft dit attribuut met name de belasting van de helpdesk per medewerker weer.

Technologie

Tevredenheid responstijd

Proces


woordelijkheden

Koppeling met configuratiebeheer

Helpdesk

registratietool

procedures

Moet leiden tot goede

dienstverlening

Moet goede dienstverlening mogelijk maken



Proc

Bestaan van prioriteiten

Tevredenheid oplostijd

Tevredenheid communicatie

Tevredenheid kennis personeel

Aantal calls per medewerker per

maand

Taken Doelst

Priori

Tool

Koppel

# calls

Resp Oplos Comm

Kennis

Behal

Figuur 4.8 ERD Helpdesk

86

De andere attributen zijn kritische kenmerken voor het bereiken van een goede dienstverlening van de helpdesk aan de gebruikersgroep. Het attribuut registratietool, geeft aan of de gemeente beschikt over een tool om de binnengekomen calls en hun voortgang te registreren. Wanneer de gemeente niet over zo’n tool beschikt, kan ook niet worden weergegeven hoeveel calls de helpdesk wekelijks krijgt. Gemeente 6 heeft geen registratietool, maar kon wel een schatting geven van het aantal helpdesk calls. Koppeling met configuratiebeheer heeft aan of deze tool is gekoppeld met de tool waarin het configuratiebeheer is ondergebracht. Tabel 4.8 Voor de attributen geef ik hieronder weer hoe de negen gemeenten hierin onderling verschillen. Per attribuut geef ik met een +, een ± of een – aan of de gemeente op het desbetreffende attribuut goed, middelmatig of slecht scoort. Voor de overzichtelijkheid wordt dit hier niet verder toegelicht. Een uitgebreide toelichting is terug te vinden in bijlage 15. In de kolommen staan de negen onderzochte gemeenten en in de rijen staan de attributen, aangegeven met de afkortingen die in figuur 4.8 zijn weergegeven.

Gem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Proces

Proc + + ± + ± ± + + + Taken + + + + ± ± + + + Doelst – – + + – – – + – Priori + ± – + ± ± ± ± ±

Technologie

Tool + + + – + – + + + Koppel + + + n.v.t. + n.v.t. + + +

Aantal calls

# calls ? 400 100 ? 500 450 500 250 ?

Helpdesk

Resp ± – + + – + – ± + Oplos ± – + + – – – + + Comm + + + + ± + + ± + Kennis + + + ± ± + – + ± Behal n.v.t. n.v.t. + + n.v.t. n.v.t. n.v.t. + n.v.t. Relaties: De relatie tussen de entiteit Proces en de entiteit Helpdesk lijkt te worden ondersteund door deze gegevens. Gemeenten met goede scores op de prestatie indicatoren (1, 3, 6, 8 en 9) behoren tot de de best scorende gemeenten op de kritische kenmerken die bij de entiteit proces horen.

87

De relatie tussen de entiteit Technologie en de entiteit Helpdesk wordt niet ondersteund door de gegevens. Gemeenten met vergelijkbare scores op de kritische kenmerken, scoren uiteenlopend op de prestatie indicatoren. Uit tabel 4.8 met betrekking tot de helpdesk, blijkt dat gemeenten waarbij het aantal helpdesk calls bekend is en waarbij dit 400 of meer per medewerker per maand bedraagt (# calls), matig tot slecht scoren bij de tevredenheid van gebruikers over de responstijd en de oplostijd van de helpdesk (Resp en Oplos). In deze situatie lijkt onderbezetting op te treden. Een goede score op deze twee punten komt voor bij gemeenten met 250 of minder calls per medewerker per maand en duidelijke procedures taken en verantwoordelijkheden bij het proces van het afhandelen van helpdesk calls (Proc en Taken). Op het gebied van communicatie met de helpdesk (Comm) zijn de gebruikers van vrijwel alle gemeenten tevreden. Bij de 3 gemeenten die doelstellingen hebben voor de prestaties van de helpdesk (Doelst), worden deze doelstelling ook behaald. Analyse: De gemeenten met veel helpdesk calls per medewerker (2, 5, 6, 7) zijn ook de vier gemeenten met de meeste werkplekken per ICT medewerker (meer dan 53). Dit kan erop duiden dat er niet alleen onderbezetting is bij de helpdesk, maar bij de gehele ICT afdeling. Ook zou het kunnen dat men te weinig personeel heeft en de keuze heeft gemaakt om minder werknemers voor de helpdesk te laten werken, zodat de rest van de ICT afdeling niet met tekorten kampt. Gemeente 4 presteert zeer goed op het gebied van de helpdesk. Dit is de enige gemeente, waar de manager van de ICT afdeling niet een pure ICT achtergrond heeft. Wellicht besteedt deze manager veel aandacht aan de helpdesk, omdat hij, beter dan andere managers, beseft dat de helpdesk zeer belangrijk is voor de tevredenheid van de gebruikers en het imago van de ICT afdeling.

88

4.11 Kennis en vaardigheden Op basis van de informatie die naar voren is gekomen in de literatuurstudie met betrekking tot kennis en vaardigheden, heb ik de verbanden in een ERD weergegeven in figuur 4.9. De afkortingen die naast de attributen staan, zijn de afkortingen waarmee in tabel 4.9 wordt verwezen naar de attributen. De attributen die in dit diagram worden genoemd, zijn kritische kenmerken en prestatie indicatoren voor het ontwikkelen van goede kennis en vaardigheden onder het ICT personeel. De vijf attributen die bij de entiteit training worden genoemd en de drie attributen van de entiteit evaluatie, zijn hierbij de kritische kenmerken voor het ontwikkelen van kennis en vaardigheden. Ook

Kennis en vaardigheden

Moet leiden tot

Training on the job

Eigen invloed werknemer

Aantal trainingsdagen

per jaar

Evaluatie

Bestaan trainings-programma

Vak inhoudelijke kennis

Consequenties bij beoordeling

Wordt teruggekoppeld

middels

Functionerings-gesprekken

Beoordelings-gesprekken

Opleid

Training

Opleidings-niveau nieuwe werknemers


Persoonlijke vaardigheden

Train Invloed # dagen

On job

Vak Vaard

# jaar

Func

Beoor

Conseq

Figuur 4.9 ERD Kennis en vaardigheden

89

het gemiddeld aantal dienstjaren is een kritisch kenmerk. De attributen vakinhoudelijke kennis en persoonlijke vaardigheden van de entiteit kennis en vaardigheden, zijn prestatie indicatoren, waarmee kan worden gemeten of de maatregelen die worden genomen om het niveau van kennis en vaardigheden op peil te houden, ook het gewenste resultaat hebben. Tabel 4.9 Bij het attribuut opleidingsniveau nieuwe werknemers, gaven alle onderzochte gemeenten hetzelfde antwoord, te weten minimaal MBO voor de helpdeskmedewerkers en minimaal HBO voor al het andere ICT personeel. Aangezien hier dus onderling geen verschillen bestaan, heb ik dit attribuut niet opgenomen in onderstaand overzicht. Voor de overige attributen, geef ik er attribuut met een +, een ± of een – aan of de gemeente op het desbetreffende attribuut goed, middelmatig of slecht scoort. Voor de overzichtelijkheid wordt dit hier niet verder toegelicht. Een uitgebreide toelichting is terug te vinden in bijlage 16. In de kolommen staan de negen onderzochte gemeenten en in de rijen staan de attributen, aangegeven met de afkortingen die in figuur 4.9 zijn weergegeven.

Gem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Training

Train ± + + + – + + – ± Invloed – + – – + + + + + # dagen 10 10 3,5 10 10 10 12 7,5 10 On job + + + + + + + + +


# jaren 7 4,5 3,5 5 10 12 3 10 3,5

Evaluatie

Func + + + + + + ± + + Beoor ± + + – ± + + + + Conseq – ± ± – ± + + ± +

Kennis en Vaardigheden

Vak + + ± ± – + ± + + Vaard + ± + + ± + + + + Relaties: De relatie tussen de entiteit Training en de entiteit Kennis en vaardigheden lijkt niet te worden ondersteund door de gegevens. Gemeenten met vergelijkbare scores op de kritische kenmerken, scoren uiteenlopend op de prestatie indicatoren. De relatie tussen de entiteit Evaluatie en de entiteit Kennis en vaardigheden wordt niet ondersteund door de gegevens. Gemeenten met vergelijkbare scores op de kritische kenmerken, scoren uiteenlopend op de prestatie indicatoren.

90

Opvallend in tabel 4.9 is dat de vakinhoudelijke kennis (Vak) binnen vier gemeenten niet wordt aangemerkt als goed en bij één daarvan zelfs als slecht. De persoonlijke vaardigheden (Vaard), daarentegen worden slechts in twee gevallen niet als goed bestempeld. Daarbij kan ik overigens worden opgemerkt dat uit niets blijkt dat het aantal trainingsdagen (# dagen) enige invloed heeft om de kennis en vaardigheden van het personeel (Vak en Vaard). Wel kan worden geconstateerd dat bij twee van de drie gemeenten die hun werknemers niet laten meebeslissen over de te volgen opleidingen of trainingen (Invloed), de vakinhoudelijke kennis (Vak) als minder goed worden aangemerkt. Een medewerker weet blijkbaar vaak zelf het beste welke kennis hij mist om zijn werk goed te kunnen uitvoeren. Wat verder naar voren lijkt te komen is dat het niveau van kennis en vaardigheden (Vak en Vaard) over het algemeen hoger is bij gemeenten waar de werknemers gemiddeld langer in dienst zijn dan bij gemeenten waar het gemiddeld aantal dienstjaren lager is (# jaren). Wanneer het ICT personeel langer in dienst is, ontstaat er tacit knowledge (stilzwijgende kennis). Dat lijkt ook in dit onderzoek naar voren te komen. Een gevaar hierbij is echter dat bij het vertrek van één of meerdere medewerkers ook een deel van de kennis verloren kan gaan. Contingentie: Gemeente 5 scoort slecht op het gebied van vakkennis en matig op persoonlijke vaardigheden. Bij de ICT afdeling van deze gemeente is er geen sprake van een evenwichtige leeftijdsopbouw. Bij een onevenwichtige leeftijdsopbouw kan het zijn dat oude werknemers minder bereid zijn om nieuwe jonge werknemers in te werken. Ook heeft de eindverantwoordelijke bij deze gemeente geen affiniteit met ICT. Het kan zijn dat deze eindverantwoordelijke het belang van het opleiden van het ICT personeel niet goed inziet en daarom te weinig budget vrijmaakt voor trainingen.

4.12 Conclusie Uit de gegevens die tijdens het veldonderzoek zijn verzameld, blijken vele vermoedelijke verbanden naar voren te komen. Deze verbanden zijn veelal verbanden tussen één kritisch kenmerk en één prestatie indicator. Opvallend is dat slechts in enkele gevallen kan worden gesteld dat de resultaten van het veldonderzoek de relaties tussen twee entiteiten die volgens de literatuur moeten bestaan, ondersteunen. In de rest van dit hoofdstuk ga ik in op de prestaties van de onderzochte ICT afdelingen in hun geheel.

91

4.13 Prestaties gemeenten Kijken we naar de resultaten en de scores op de prestatie indicatoren die in het vorige hoofdstuk zijn weergegeven, dan kunnen we zeggen dat er zowel in positieve, als in negatieve zin één gemeente uitspringt. De best presterende is gemeente 4 en de minst presterende is gemeente 5. Verder scoren gemeenten 3, 6, 8 en 9 betrekkelijk goed op de prestatie indicatoren, en gemeente 7 betrekkelijk slecht. Gemeenten 1 en 2 vormen de middenmoot. Wanneer we dit in volgorde presenteren komt het er uit te zien als in figuur 4.10 Figuur 4.11 geeft een schematisch beeld van de onderlinge verschillen. Gemeente 4 16 0 8 14 2 9 11 0 3 13 4 6 11 3 1 8 4 2 8 5 7 5 6 5 1 7

Best presterend Minst presterend

Plussen Minnen

Figuur 4.10 Prestaties ICT afdelingen van de onderzochte gemeenten op volgorde

92

Met deze gegevens in gedachte, kunnen we aan de hand van de vergelijkingskaart casestudie gegevens het volgende concluderen:

Figuur 4.11 Prestaties ICT afdelingen van de onderzochte gemeenten in matrix vorm

De nummers staan voor de nummers van de gemeenten zoals die in dit rapport worden gebruikt. Gemeenten boven de stippellijn scoren op meer punten een plus dan een min, gemeenten onder de stippellijn scoren op meer punten een min dan een plus. Gemeenten in het kwadrant linksboven scoren op meer dan helft van de prestatie indicatoren een plus. Wanneer in het kwadrant rechtsonder gemeenten zouden staan, dan zouden deze op meer dan de helft van de prestatie indicatoren een min scoren. In het kwadrant linkonder scoren de gemeenten op minder dan de helft van de prestatie indicatoren een plus én op minder dan de helft een min. In het kwadrant rechtsboven kunnen geen gemeenten voorkomen, omdat de gemeenten beoordeeld zijn op 22 prestatie indicatoren. Hoe dichter een gemeente bij de linker bovenhoek van dit figuur staat, hoe beter de score op de prestatie indicatoren

0

5

10

15

20

0 5 10 15 20

Aantal minnen

Aan

tal p

luss

en

12

9

8

7

6

5

4

3

93

Bij de 5 goed presterende gemeenten is het gemiddelde ICT budget per werkplek relatief hoog. Tot de goed presterende gemeenten behoren de enige drie gemeenten die bezig zijn met de implementatie van ITIL (3, 8, 9). Twee gemeenten werken als enige gedeeltelijk met SLA’s, dit zijn gemeente 3 en 8, zij horen beide tot de goed presterende gemeenten. Ook zijn er twee gemeenten die werken met een intern kosten berekeningssysteem. Dit zijn gemeente 4 en 8, de twee best presterende gemeenten. Bij de gemeenten die minder goed presteren is het gemiddeld aantal werkplekken per ICT medewerker relatief hoog. De ICT budgetten als percentage van de begroting van de gemeente van de twee minder goed presterende gemeenten behoren tot de laagste drie. Ook de ICT budgetten per werkplek van deze twee gemeenten behoren tot de laagste drie. Tot slot kan worden geconstateerd dat gemeenten relatief hoger scoren op het cultuurtype ‘stable hierarchy’ naarmate de gemeente minder goed presteert (zie bijlage 4).

4.14 Overige verbanden Het verbinden van consequenties (beloning of doorgroei) aan het functioneren en presteren van individuele werknemers leidt niet in alle gevallen tot goede prestaties van de ICT afdeling. De ICT afdelingen van gemeente 1, 5 en 6 lijken zich meer afscheiden van de rest van de organisatie dan bij andere gemeenten. Dit blijkt uit het ontbreken van steun voor een strategie, het ontbreken van communicatie over het niveau van dienstverlening en het niet betrekken van gebruikers bij de aanschaf van applicaties,. Het gaat hier ook om gemeenten waar ICT geen belangrijke rol speelt binnen de strategie en ICT afdelingen waar de werknemers relatief oud zijn. Ook is de eindverantwoordelijke bij gemeenten 1 en 5 iemand die geen affiniteit heeft met ICT. Deze drie gemeenten presteren echter heel verschillend. Dit afscheiden van de ICT afdeling lijkt binnen een cultuur van 'cooperative team', acceptabel te zijn, men heeft blijkbaar vertrouwen in elkaar. Binnen een cultuur van 'stable hierarchy', wordt echter beheersbaarheid, controle en dus ook goede communicatie op prijs gesteld. Binnen gemeenten met deze cultuur leidt het afzonderen dan ook tot minder tevreden gebruikers. Ook kan met betrekking tot cultuur worden geconstateerd dat bij de goed presterende gemeenten bijna overal 'cooperative team' de overheersende cultuur is, terwijl bij de minder goed presterende gemeenten dat 'stable hierarchy' is. Wellicht is met binnen een cultuur van cooperative team sneller tevreden of stelt men minder eisen. Aangezien voor dit onderzoek de tevredenheid van de gebruikers een belangrijke maatstaf is geweest voor het presteren van ICT afdelingen, zullen gemeenten met een cultuur waarin 'stable hierarchy' overheerst wellicht harder moeten werken om even goed te presteren als gemeenten waarbij 'cooperative team' de overhand heeft. Ook kan het zo zijn dat binnen een cultuur van cooperative team beide partijen sneller geneigd zijn om water bij de wijn te doen. In dat geval komt de ICT afdeling sneller tegemoet aan de wensen van de gebruikers.

4.15 Uitzonderingsgevallen Gemeente 4 presteert beduidend beter dan andere gemeenten. Buiten het over het algemeen goed scoren op de kritische kenmerken, is een onderliggende verklaring voor dit verschil wellicht te vinden

94

in de manager van de ICT afdeling en de eindverantwoordelijke voor ICT binnen de gemeente. Beide zijn van oorsprong geen mensen met een professionele achtergrond of opleiding op het werkterrein van ICT. Daardoor kunnen zij wellicht afstand nemen van de ICT afdeling en deze op een goede manier laten samenwerken met de rest van de organisatie. Wel is daarbij belangrijk dat zij het contact met de ICT afdeling niet kwijt raken. Wellicht is het de managers van deze afdeling gelukt om een goede fit te vinden tussen opkomen voor de ICT afdeling en het inspelen op wensen en eisen met betrekking tot ICT door de rest van de organisatie. Gemeente 6, ten slotte heeft een ICT afdeling die goed presteert, ondanks het feit dat op een aantal kritisch factoren matig wordt gescoord. Dit is te verklaren doordat gemeente 6 beduidend kleiner is dan de andere gemeenten. Tevens heeft deze gemeente ‘cooperative team’ als overheersend cultuurtype. Binnen deze kleine gemeente zijn procedures en formaliteiten waarschijnlijk minder belangrijk dan binnen grotere organisaties, omdat veel zaken op informele wijze goed georganiseerd kunnen worden.

4.16 Conclusie In dit hoofdstuk heb ik mogelijke relaties tussen de kritische kenmerken en de prestatie indicatoren die in hoofdstuk 3 aan het licht zijn gekomen, met behulp van ERD’s weergegeven. Tevens heb ik de gegevens die ik tijdens het veldonderzoek heb verzameld op een overzichtelijke manier proberen weer te geven. Daarna heb ik aangegeven welke verbanden uit de gegevens uit het veldonderzoek lijken te komen. Ook wordt per onderwerp en over het geheel aangegeven wat mogelijke invloeden van contingentiefactoren zijn. Hiermee heb ik deelvraag 2 (zoeken naar mogelijke verbanden tussen de kritische kenmerken en prestatie indicatoren) en 3 (invloed van contingentiefactoren op kritische kenmerken) beantwoord. Het is gebleken dat uit deze casestudie veel vermoedelijke verbanden zijn gekomen, die eventueel in een vervolgonderzoek kunnen worden getoetst. In hoofdstuk 5 geef ik de conclusies op dit onderzoek.

95

5 Conclusies en aanbevelingen

5.1 Inleiding In dit hoofdstuk zal ik de conclusies die ik aan dit onderzoek kan verbinden weergeven. Dit doe ik aan de hand van de deelvragen die in hoofdstuk 1 zijn geformuleerd. In paragraaf 5.2 worden de kritische kenmerken en prestatie indicatoren die ik heb ontleend aan de literatuur, per behandeld onderwerp opgesomd. Deelvraag 1 (het identificeren van prestatie indicatoren en kritische kenmerken van ICT afdelingen bij gemeenten) is hiermee beantwoord. In paragraaf 5.3 geef ik mogelijke verbanden tussen prestatie indicatoren en kritische kenmerken, alsmede de invloed van contingentiefactoren hierop. Deelvraag 2 (zoeken naar mogelijke verbanden tussen de kritische kenmerken en prestatie indicatoren) en 3 (invloed van contingentiefactoren op kritische kenmerken) worden daarmee beantwoord. Alle deelvragen van dit onderzoek zijn zodoende beantwoord. Tot slot geef ik enkele aanbevelingen aan Andersen die uit dit onderzoek volgen.

5.2 Kritische kenmerken en prestatie indicatoren De beantwoording van deelvraag 1 (het identificeren van prestatie indicatoren en kritische kenmerken van ICT afdelingen bij gemeenten) geef ik hieronder weer in tabel 5.1. Per behandeld onderwerp uit paragraaf 3.9, geef ik alle kritische kenmerken en alle prestatie indicatoren die uit de literatuur naar voren komen. Tabel 5.1 Kritische kenmerken Prestatie indicatoren ICT strategie Het bestaan van een strategisch

ICT document; Het tot uitvoering brengen van de ICT strategie; Het bestaan van organisatiebrede steun; Haalbare doelstellingen; Het betrekken van gebruikers bij het opstellen van de ICT strategie.

Verbetering van de dienstverlening voor burgers en bedrijven; Het inspringen op nieuwe technologieën en op de bredere acceptatie van ICT gebruik in de maatschappij; De acceptatie door gebruikers van het niveau van de dienstverlening en van de ICT systemen.

Pakket van diensten Of en de manier waarop het pakket van te leveren diensten en het bijbehorende niveau van dienstverlening wordt vastgesteld (SLA’s, garanties, interne doelstellingen); Het bestaan van meetbare doelstellingen;

Bekendheid van de afspraken bij de gebruikersgroep; Tevredenheid over de afspraken bij de gebruikersgroep; Tevredenheid bij de gebruikersgroep over het geleverde pakket van diensten; Het behalen van doelstellingen.

96

Het bestaan van een systeem van bonussen en malussen in het geval doelen wel of niet worden bereikt.

Aanschaf van applicaties Het bestaan van duidelijke procedures voor de aanschaf van nieuwe applicaties; Het betrekken van gebruikers bij het aanschaftraject; Het betrekken van het hoger management bij het aanschaftraject; Het betrekken van de ICT afdeling bij het aanschaftraject; De bevoegde personen om een aanschaftraject op te starten; De afdeling die het budget voor een aanschaf vaststelt; De bevoegde personen om een besluit te nemen over aanschaf.

De acceptatie door gebruikersgroep van de applicaties; De tevredenheid bij de gebruikersgroep over de applicaties.

Beschikbaarheid Het bestaan van duidelijke procedures voor waarborging van de beschikbaarheid; Het bestaan van duidelijke taken en verantwoordelijkheden voor waarborging van de beschikbaarheid; Het bestaan van doelstellingen; Het bestaan van een prioriteitenlijst; De stabiliteit en de capaciteit van de ICT infrastructuur.

De tevredenheid bij de gebruikersgroep over de beschikbaarheid; Het behalen van doelstellingen.

Continuïteit Het bestaan van een draaiboek voor het opvangen van calamiteiten; Het testen van het draaiboek; Het bestaan van duidelijke taken en verantwoordelijkheden bij de opvang van calamiteiten; Het bestaan van opvangmogelijkheden bij netwerkstoringen; Het bestaan van opvangmogelijkheden bij serverstoringen; Het bestaan van voorzieningen

De waarborging van de continuïteit van key operational systemen, strategic systemen en support systemen.

97

voor externe uitwijk; Het testen van de uitwijkvoorzieningen.

Configuratie Het bestaan van duidelijke procedures voor configuratiebeheer; Het bestaan van duidelijke taken en verantwoordelijkheden voor configuratiebeheer; Het bestaan van onderhoudscontracten; De aanwezigheid van een registratietool; De afschrijvingstermijn voor servers; De afschrijvingstermijn voor werkplekken.

Het hebben van een juist beeld van alle aanwezige hardware binnen de organisatie; De tevredenheid van de gebruikersgroep over de ICT hardware.

Beveiliging Het bestaan van duidelijke procedures voor waarborging van het beveiligingsniveau; Het bestaan van duidelijke taken en verantwoordelijkheden voor waarborging het beveiligingsniveau; Technologieën die worden gebruikt om gegevens te beveiligen tegen intern misbruik; Technologieën die worden gebruikt om gegevens te beveiligen tegen misbruik van buitenaf; De aanwezigheid van een tool om gegevensmisbruik te detecteren.

Mate waarin intern gegevensmisbruik voor kan komen; Mate waarin extern gegevensmisbruik voor kan komen;

Helpdesk Het bestaan van duidelijke procedures voor de afhandeling van incidenten; Het bestaan van duidelijke taken en verantwoordelijkheden voor de afhandeling van incidenten; Het bestaan van doelstellingen; Het bestaan van prioriteiten voor de afhandeling van incidenten; De aanwezigheid van een registratietool voor de helpdesk; Het bestaan van een koppeling

De tevredenheid bij de gebruikersgroep over de responstijd; De tevredenheid bij de gebruikersgroep over de oplostijd; De tevredenheid bij de gebruikersgroep over de communicatie met helpdeskmedewerkers; De tevredenheid bij de gebruikersgroep over de kennis van de helpdeskmedewerkers;

98

tussen de helpdesktool en de tool voor configuratiebeheer; Het aantal calls dat een medewerker in een bepaalde tijd moet verwerken.

Het behalen van doelstellingen.

Kennis en vaardigheden Het opleidingsniveau van nieuwe werknemers; Het bestaan van een trainingsprogramma binnen de ICT afdeling; De invloed die een werknemer heeft op de opleidingen die hij volgt; Het aantal trainingsdagen dat het ICT personeel per jaar heeft; De training die een ICT medewerker tijdens zijn werk krijgt (training on the job); Het gemiddeld aantal dienstjaren van het personeel van de ICT afdeling; Het bestaan van functioneringsgesprekken en beoordelingsgespekken; Consequenties die worden verbonden aan de beoordeling.

Vakinhoudelijke kennis van het ICT personeel; De persoonlijke vaardigheden van het ICT personeel.

5.3 Mogelijke verbanden en de invloed van contingentiefactoren Uit hoofdstuk 4 is gebleken dat veel interessante verbanden tussen kritische kenmerken zijn aan te wijzen. De verbanden tussen groepen van kritische kenmerken en groepen van prestatie indicatoren zoals die uit de literatuur naar voren zijn gekomen, lijken binnen dit onderzoek niet in alle gevallen op te gaan. De meest opvallende verbanden die uit dit onderzoek naar voren zijn gekomen, behandel ik in deze paragraaf. ICT strategie Het structureel formuleren en up to date houden van een ICT strategie maakt een lange termijn visie mogelijk. Dit is een voorwaarde voor het inspringen op ontwikkelingen op het gebied van ICT. Binnen het onderzoek zijn het voornamelijk de grotere gemeenten die dit goed lijken te doen. De onderzochte gemeenten springen overigens geen van allen goed en snel op in ontwikkelingen op het gebied van ICT. Een ICT strategie die organisatiebrede steun geniet en waarin heldere doelstellingen staan, leidt tot een goede acceptatie van ICT middelen door gebruikers. De steun die een ICT strategie

99

binnen de gemeente geniet, lijkt op haar beurt weer afhankelijk te zijn van het belang dat in de strategie van de gemeente gehecht wordt aan ICT. Pakket van diensten De manier waarop het niveau van dienstverlening wordt vastgesteld (SLA, garanties of interne doelstellingen), lijkt weinig invloed te hebben op de tevredenheid van de gebruikersgroep over deze afspraken en over het niveau van dienstverlening. Wanneer de gebruiker op enige wijze op de hoogte is van het niveau van dienstverlening dat hij kan verwachten van de ICT afdeling, is hij tevreden over deze afspraken en ook over het niveau van dienstverlening. Uit de literatuur is gebleken dat het voor overheidsorganisaties nog belangrijker is dan voor commerciële organisaties om een goede drijfveer te hebben om interne diensten effectief en efficiënt aan te bieden. SLA’s zouden zo’n drijfveer kunnen zijn, maar slechts twee van de negen onderzochte gemeenten werken gedeeltelijk met SLA’s, de rest in het geheel niet. Een andere manier om een stimulans te geven voor het effectief en efficiënt voortbrengen van diensten is het hanteren van een intern kostenberekeningssysteem. Hiermee wordt echter slechts binnen twee gemeenten gewerkt. Dit zijn wel direct de twee best presterende gemeenten, waar de twee gemeenten (3, 8) die gebruik maken van SLA’s eveneens goed presteren. Aanschaf van applicaties Wanneer gebruikers de aanschaf van nieuwe applicaties mogen initiëren en ook mogen meebeslissen over de uiteindelijke keuze, is de acceptatie ervan over het algemeen goed. Initieert echter het hoger management een dergelijke aanschaf, dan is de acceptatie van de applicaties over het algemeen minder goed. Wanneer de ICT afdeling meebeslist over de aan de schaffen applicaties, zijn de gebruikers over het algemeen tevreden over de applicaties. Bij gemeenten waar ICT geen belangrijke rol speelt binnen de strategie hebben de gebruikers weinig invloed op de aanschaf van applicaties. Beschikbaarheid Bij gemeenten waar het ontbreekt aan duidelijke taken en verantwoordelijkheden om de beschikbaarheid zo hoog mogelijk te houden zijn gebruikers minder tevreden over de beschikbaarheid van ICT middelen dan bij andere gemeenten. Het gemiddelde budget per werkplek lijkt geen invloed te hebben op de beschikbaarheid van ICT middelen. Continuïteit De kleinere gemeenten uit dit onderzoek presteren over het algemeen minder goed op de kwaliteit van het proces rond de continuïteit van de ICT infrastructuur. Gemeenten die veel aandacht besteden aan ICT in hun strategie nemen ook maatregelen voor continuïteit van delen van de ICT infrastructuur waarvoor dit niet wettelijk is verplicht. Configuratie Wanneer er binnen een gemeente geen tool aanwezig is om configuratiebeheer op bij te houden, leidt dit tot een situatie waarbij geen goed beeld bestaat van de aanwezige hardware binnen de gemeente. Bij gemeenten die een afschrijvingstermijn van 4 jaar of meer hanteren voor servers en werkplekken, zijn gebruikers minder tevreden over de ICT hardware dan bij gemeenten met een kortere

100

afschrijvingstermijn. Binnen gemeenten waar in de strategie weinig rekening wordt gehouden met ICT is de afschrijvingstermijn vaak langer dan bij andere gemeenten. Beveiliging Bij gemeenten die weinig aandacht aan ICT besteden binnen hun strategie, bestaan procedures ten behoeve van de beveiliging van hun ICT infrastructuur niet of slechts ten dele. Gemeenten die zowel de interne als de externe beveiliging goed hebben geregeld, hebben beide 'Stable hierarchy' en 'Rational Firm' als belangrijkste cultuurtypen, waarbij 'stable hierarchy' het meest overheerst. Helpdesk Onderbezetting van de helpdesk lijkt te leiden tot ontevredenheid bij gebruikers over de responstijd en de oplostijd van de helpdesk. In dit onderzoek blijkt onderbezetting op te treden vanaf 400 calls per medewerker per maand. Helpdesks die goed presteren op deze punten hebben 250 calls of minder per medewerker per maand, duidelijke procedures over de afhandeling van calls en duidelijke taken en verantwoordelijkheden voor het afhandelen van verschillende soorten calamiteiten. De gemeenten waar sprake is van dit type onderbezetting, hebben over het algemeen dan ook relatief weinig ICT personeel in verhouding tot het aantal werkplekken. Kennis en vaardigheden Uit dit onderzoek blijkt niet dat het aantal dagen dat het ICT personeel jaarlijks aan trainingen en opleidingen besteedt, invloed heeft op de vakinhoudelijke kennis van het personeel. Wel is gebleken dat wanneer een medewerker zelf inbreng heeft in de te volgen opleidingen, zijn vakinhoudelijke kennis beter is dan wanneer dit niet het geval is. De vakinhoudelijke kennis bij het ICT personeel van afdelingen waar het personeel relatief lang in dienst is, is goed. Overige verbanden Het verbinden van consequenties (beloning of doorgroei) aan het functioneren en presteren van individuele werknemers van de ICT afdeling leidt niet in alle gevallen tot goede prestaties van de ICT afdeling. Met betrekking tot cultuur kan worden geconstateerd dat bij de goed presterende gemeenten bijna overal ‘cooperative team’ de overheersende cultuur binnen de gemeente is, terwijl bij de minder goed presterende gemeenten dat ‘stable hierarchy’ is (zie bijlage 4).

5.4 Aanbevelingen Andersen, mijn opdrachtgever, kan de gegevens over kritische kenmerken van ICT afdelingen bij gemeenten, evenals de mogelijke verbanden met de prestaties van deze afdelingen, gebruiken wanneer hen vanuit gemeenten advies wordt gevraagd over de inrichting van hun ICT afdelingen. Zoals reeds in paragraaf 2.4 is gezegd, zijn de verbanden niet empirisch getoetst. De mogelijke verbanden die in dit hoofdstuk zijn genoemd, leveren hypothesen op die in een vervolgonderzoek getoetst kunnen worden. Het is Andersen aan te bevelen een dergelijk vervolgonderzoek uit te (laten) voeren. Middels een empirische toetsing is het mogelijk deze verbanden ook daadwerkelijk vast te stellen.

101

Dit onderzoek benadrukt het belang kenmerken en prestaties van ICT afdelingen in hun context te zien Dit is iets waarmee Andersen rekening zal moeten houden. Klakkeloos de inrichting van een goed presterende ICT afdeling van de ene gemeente, kopiëren bij een andere gemeente is riskant, omdat de kans groot is dat deze andere gemeente in een andere context staat, waardoor hij om een andere benadering vraagt. De laatste aanbeveling is daarom om van gemeenten waarbij de inrichting van de ICT afdeling in de toekomst door Andersen wordt onderzocht, de kritische kenmerken, de prestaties en de contingentiefactoren die in dit onderzoek zijn behandeld, vast te leggen. Op die manier kunnen de bevindingen uit dit onderzoek worden aangevuld en eventueel worden gecorrigeerd.

102

Reflectie Gedurende het onderzoek ben ik een aantal problemen tegengekomen. In deze reflectie geef ik aan welke dit zijn en welke keuzes ik heb gemaakt om te trachten deze problemen op te lossen. Tevens geef ik aan wat naar mijn mening de waarde van dit onderzoek is. Om dit onderzoek uit te kunnen voeren, ben ik op zoek gegaan naar een opdeling naar onderwerpen die klein genoeg zijn en waarvan het aggregatieniveau laag genoeg is om de deelvragen van het onderzoek te kunnen beantwoorden. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in de opdeling die in paragraaf 3.9 wordt gegeven. Door het grote aantal onderwerpen en door de grote hoeveelheid informatie die hiervoor moest worden ingewonnen, kon ik niet heel diep ingaan op de verschillende onderwerpen. Een minder brede benadering had mij in staat gesteld om de onderwerpen meer uit te diepen. Door de veelheid aan informatie was het moeilijk om een geschikte methode te vinden om de gegevens te reduceren. Om deze reden was het eveneens lastig om de analyse van de gegevens op een heldere manier aan de lezer te presenteren. Middels de ERD’s en de tabellen in hoofdstuk 4, de los bijgevoegde kaart ‘vergelijkingskaart casestudie gegevens’ en door het in de bijlage opnemen van de antwoorden uit het veldonderzoek, heb ik geprobeerd de lezer op een overzichtelijke manier de bevindingen aan te reiken. In de literatuurstudie in hoofdstuk 3 heb ik op een aantal plaatsen bepaalde onderwerpen gedetailleerd behandeld. Voorbeelden hiervan zijn de opdeling naar drie soorten systemen bij de technologie in paragraaf 3.5 en de opdeling naar individuele functies bij organisatie in paragraaf 3.6. Bij het afnemen van de interviews bleek onderzoek in deze mate van detail niet haalbaar te zijn vanwege een gebrek aan tijd, omdat vele onderwerpen aan de orde moesten komen. Tijdens het veldonderzoek heb ik per gemeente gesproken met drie personen. Door dit geringe aantal en door het feit dat het niet mogelijk was om bij alle vragen objectieve antwoorden te krijgen, ben ik voor een deel van de gegevens afhankelijk geweest van de subjectieve antwoorden van de geïnterviewde personen. Daardoor zijn de gegevens niet zeer betrouwbaar. Door de gegevens over de kritische kenmerken in te winnen bij andere personen dan de gegevens over prestatie indicatoren, heb ik getracht een deel van de subjectiviteit weg te nemen. Naar mijn mening heb ik met dit onderzoek een nuttige bijdrage kunnen leveren aan de literatuur omtrent de inrichting van ICT afdelingen, ondanks bovengenoemde problemen. Doordat nog weinig onderzoek is gedaan naar de inrichting van ICT afdelingen en hierover ook weinig is gepubliceerd, kan dit brede en kwalitatieve onderzoek in exploratieve zin een basis vormen voor onderzoeken die meer de diepte in gaan en die meer objectief en kwantitatief van aard zijn.

103

Literatuurlijst Boeken Caroline Daniels, N. (1994) Information technology. The Management Challenge. Addison-Wesley, Cambridge Daft, R.L. (2001), Organization theory and design, 7th edition, South-Western, Cincinnatti Frissen, P.H.A. (1989) Bureaucratische cultuur en informatisering. Tilburg Heide, A. van der, Spaans, E. (1991) Strategie voor overheidsorganisaties. Sdu, Den Haag Leavitt, H.J., (1965), Applied Organizational Change in Industry, Rand McNally, Chicago Leeuw, A.J.C. de, (1990), Organisaties: Management, Analyse, Ontwerp en Verandering; een systeemvisie, Van Gorcum & Comp, Assen Looijen, M. (1989) Management en organisatie van automatiseringsmiddelen. Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, Mintzberg, H. (1979) The Structuring of Organizations. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ Prakken, B. (1997) Informatie en de besturing van organisaties. Van Gorcum, Assen Quinn, R.E. (1988), Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance, Jossey-Bass, San Francisco. Ward, J. (1995) Principles of information systems management. Routledge, Londen Yin, R.K. (1994), Case Study Research: Design and Methods, Sage, Thousand Oaks, CA Artikelen Benbasat, I., Dexter, A.S., Drury, D. & Goldstein, R.C. A Critique of the Stage Hypothesis: Theory and Empirical Evidence. Communications of the ACM, Vol. 27, No. 5, May 1984. Blokdijk, G.J. (1998), Management van IT middelen, van beheer naar dienstverlening, Management.net, 16-07-1998 Brown, W.F. & Dodd, N.G. Utilizing arganizational culture gap analysis to determine human resource development needs Leadership & Organization Development Journal, 19/7, 1998

104

Drazin, R. & Van de Ven, A, (1985) Alternative forms of Fit in Contingency Theory, Administrative Science Quarterly. Vol. 30, 514-539 Drucker, P.F. Managing Knowledge Means Managing Oneself Leader to Leader, No. 16 Spring 2000 Halpin, T, Entity Relationship Modeling from an ORM Perspective: Part 1, Journal of conceptual modeling, Issue 11, December 1999 King, J. & Kraemer, K.. Evolution and Organizational Information Systems: An assessment of Nolan's Stage Model. Communications of the ACM, Vol. 27, No. 5, May 1984. McFarlan, F. W., McKenney, J. L. & Pyburn, P. The Information Archipelago – Governing the new world. Harvard Business Review, January – February, 1983. Noordegraaf, M. De overheid is geen bedrijf! Over de scheidslijn tussen publiek en privaat. Socialisme en Democratie, Kluwer, Deventer, nr. 3, 1999 Posthumus, R. FATO en ITIL: een match? IT Service Magazine, nummer 6, oktober 2001 Quinn, J.B., Anderson, P & Finkelstein, F Managing Professional Intellect Harvard Business Review on Knowledge Management, Harvard Business School Press 1998 Waterman, R. Jr., Peters, T. and Phillips, J.R. Structure Is Not Organisation, Business Horizons, 23,3 June 1980. 14-26 West, D. Retaining High Performing Staff Management Learning, 2000 Zmud, R.W. Design Alternatives for Organising System Activities. MIS Quarterly, June 1984 Rapporten Andersen DiagnoseIRP (Diagnose Infrastructure Resource Planning), 1999 Overige documenten CCTA, Information Technology Infrastructure Library; Service support set en Service delivery set Deloitte & Touche Bakkenist, Overheid oNLine, trendonderzoek naar gemeenten en provincies op internet, April 2000

105

Grit, K. De dynamiek van de lokale overheid, Economisering in Tilburg. COELO Rapport 00-3, Groningen, Mei 2000 Office of Government Commerce (OGC) internetpagina: www.ccta.gov.uk en www.ogc.gov.uk Information Technology Service Management (ITSM) internetpagina: http://www.itil-itsm-world.com/

ICT afdelingen bij gemeentenBij gemeenten waar beschikbaarheid van ICT middelen niet hoog op de...

Documents

Transcript of ICT afdelingen bij gemeentenBij gemeenten waar beschikbaarheid van ICT middelen niet hoog op de...