hr strategie

Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement benchmarkcijfers voor strategie en beleid editie 2010

onder redactie van filip van den bergh en steven marshall

in samenwerking met

HRM is continu in beweging, en speelt een hoofdrol in tijden

van krapte én crisis. Deze dynamiek vraagt van HR-profession-

als dat zij steeds op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelin-

gen van hun vakgebied.

De resultaten van de negende editie van het Berenschot

Ken- & stuurgetallenonderzoek geeft u inzicht in de trends en

issues op HR-gebied. En aan de hand van meer dan 60 tabellen

en grafieken kunt u de prestaties van uw organisatie

vergelijken met andere.

In deze editie van het onderzoek staat HR-strategie centraal.

Berenschot consultants delen beproefde én nieuwe methoden

voor het maken van een HR-strategie die werkt. Daarnaast

geven negen vooraanstaande HR -directeuren en hoogleraren

hun visie op HR-strategie en de laatste trends.

Bijna honderd organisaties hebben meegedaan aan het grootste

en oudste Nederlandse HR- onderzoek. Laat u inspireren door

deze organisaties en geef uw HR-beleid en implementatie vorm

op basis van de waardevolle informatie uit dit onderzoek.

over de redacteuren

Filip van den Bergh is senior adviseur bij Berenschot en

projectleider van het ken- & stuurgetallenonderzoek voor

personeelsmanagement. Tevens is hij bestuurslid van de

Berenschot Fundatie, een stichting die onderzoek en product-

ontwikkeling door Berenschot adviseurs stimuleert.

Steven Marshall is consultant bij Berenschot en gespeciali-

seerd in het meetbaar maken van de bijdrage van HRM aan het

behalen van de organisatiestrategie.

weka uitgeverij b.v.

Zekeringstraat 21

1014 BM Amsterdam

Telefoon: 020 - 582 66 00

Fax: 020 - 582 66 99

Internet: www.weka.nl

E-mail: info@weka.nl

in samenwerking met

steven marshall en filip van den bergh

Ken

- & stu

urgetallen

personeelsm

anagem

ent editie 20

10h

r strategie

Inhoud

Inleiding 7

DeelIHR-strategie 91 Perspectieven op HR-strategie 112 HR-strategie: kansen voor het oprapen of onbereik bare goede voornemens? 173 Omarm de dynamiek, organiseer wendbaarheid 234 HRM als motor van innovatie 275 De rol van meetbaarheid in HR-strategie 31

DeelIIInterviews 376 Jean Nijsten: strategie van het kompas 397 Theo Borgert: werken om te leven 428 Elly Hilhorst: HR-strategie vertaald naar de praktijk 469 Fred an Haack: de professionalisering van HRM 5010 Joep Bolweg: strategie ook vanuit de maatschappij 5411 Angèle Loomans: de menskant van strategie 5812 Frits Kluijtmans: tactisch HRM 6213 Rob Cozzi: slow management 6614 Mathieu Weggeman: HRM gaat over mensen 70

DeelIIIResultatenvanhetonderzoek 7515 Inleiding op het onderzoek 7716 Een korte handleiding benchmarking 7917 Analyse: HRM tijdens de economische crisis 8118 Tabellen en grafieken 87

DeelIVAppendices 137 Lijst van branches per sector 139 Verklarende woordenlijst 143 Auteurs 147

Ken- en stuur 2010.indd 5 01-10-2009 15:35:00

ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 7

Inleiding

Voor de negende maal brengt Berenschot u de resultaten van het ken- en stuurgetal-lenonderzoek. Dit onderzoek is al twintig jaar de meest toonaangevende bron voor actuele trends in HR en benchmarkgegevens. Hiermee is het ken- en stuurgetallen-onderzoek het langstlopende onderzoek naar personeel en HR-afdelingen van Nederland. Net als voorgaande jaren vertrouwen wij erop dat u de uitkomsten van het onderzoek kunt gebruiken voor het ontwikkelen van uw HR-strategie en het optimaal inzetten van uw personeel.

Wij willen graag de 99 organisaties bedanken die hebben deelgenomen aan dit onderzoek. Wij hopen met elkaar een belangrijke bijdrage te leveren aan de toekomst van HR in Nederland.

HR-stRategie

Het thema van deze editie is HR-strategie. Veel deelnemers aan voorgaande edities van het ken- en stuurgetallenonderzoek gaven aan dat HR-strategie een prioriteit is voor het komende jaar. Wat maakt dat organisaties de ontwikkeling van HR-strategie steeds voor zich uit schuiven? Daarnaast zien we in onze adviespraktijk dat onver-wachte gebeurtenissen vaak leiden tot het herzien van de HR-doelen. De economi-sche crisis die gedurende het onderzoek steeds ingrijpender invloed kreeg op Neder-land, leidde ertoe dat veel organisaties hun HR-beleid negeerden en overgingen op hun overlevingsmechanismen. Waarom gebruiken organisaties hun HR-strategie zo weinig als kompas in deze dynamische economie?

In dit boek leest u wat de visie is van Berenschot op HR-strategie. Daarnaast hebben wij zes HR-managers van grote organisaties en drie hoogleraren gevraagd om hun visie. De negen verschillende geïnterviewden behoren tot de top van ons vakgebied. Ze hebben allemaal inhoudelijk zeer verschillende, maar even inspirerende menin-gen over HR-strategie.

Ken- en stuur 2010.indd 7 01-10-2009 15:35:01

8 inleiding

OpbOuw van dit bOek

Dit boek bestaat uit drie delen en drie appendices. Het eerste deel gaat over de verschillende aspecten van HR-strategie: van totstandkoming van de HR-strategie tot een passende organisatie-inrichting. Het tweede deel bevat negen interviews met gerenommeerde HR-managers en hoogleraren. In deel 3 vindt u de uitkomsten uit het ken- en stuurgetallenonderzoek dat Berenschot dit jaar uitvoerde.

OnlinebencHmaRkapplicatie

Vanaf deze editie kunt u de gegevens niet alleen vinden in dit boek, maar kunt u ook gebruikmaken van onze onlinebenchmarkapplicatie (www.hrpraktijk.nl/benchmark). U kunt uw gegevens het hele jaar door via internet invoeren en zelf op ieder gewenst moment uw persoonlijke rapport samenstellen. Meer informatie over benchmarking vindt u in hoofdstuk 16.

Ken- en stuur 2010.indd 8 01-10-2009 15:35:01

ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 31

5 De rol van meetbaarheid

in HR-strategie

Tim Pennings

Een HR-strategie draagt eraan bij dat mensen in organisaties zo goed mogelijk bijdragen aan de organisatiedoelen. Het opstellen van de strategie is het begin, maar zeker niet het eindpunt. Want hoe weten we dat de ingezette activiteiten datgene bewerkstelligen wat we voor ogen hebben? En als duidelijk is wat we bereiken, hoe maken we die resultaten zichtbaar? Hiervoor is het nodig om de vinger aan de pols te blijven houden. Alleen dan kan worden vastgesteld of de ingeslagen weg de juiste is. In de praktijk zien we dat dit nog te weinig gebeurt. Dit is opvallend aangezien dit juist de manier is om de toegevoegde waarde van HR duidelijk te maken. In dit hoofdstuk wordt inzicht gegeven in de rol van meetbaarheid op dit moment en bekeken welke rol het in de toekomst zou kunnen vervullen.

HR tOcH stRategiscH ingezet?

HR-strategie is en blijft een prioriteit voor de Nederlandse organisaties, nu en in de toekomst. Maar wat bedoelen deze organisaties daarmee? Betekent dit dat ze nu niet aan HR-strategie doen? Uit het onderzoek blijkt dat bij verreweg de meeste organisa-ties de HR-activiteiten deels uit een HR-strategie en deels ad hoc tot stand komen. Slechts een klein deel geeft aan dat alle HR-activiteiten volledig uit de strategie voortkomen en eveneens een klein deel geeft aan dat de activiteiten alleen ad hoc tot stand komen. Hiermee lijken de meeste organisaties de juiste balans gevonden te hebben tussen het vormgeven van een langetermijnstrategie en het kunnen inspelen op veranderingen die kortetermijningrijpen noodzakelijk maken.

Ken- en stuur 2010.indd 31 01-10-2009 15:35:02

32 hr-strategie

Figuur 5.1. Typering van de inzet van HR-activiteiten binnen de organisatie.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

De HR-activiteiten komen ad hoc tot stand

De HR-activiteiten komen voort uit eengeplande HR-strategie

HR-activiteiten komen deels voort uit eenHR-strategie en komen deels ad hoc tot stand

Ook de termijn waarvoor organisaties hun HR-beleid vormgeven, geeft een indicatie van de mate van strategisch vooruitdenken. Bijna driekwart van de deelnemers in het onderzoek geeft aan dat de planningshorizon van hun HR-beleid meer dan één jaar is. Slechts een kwart van de organisaties doet dit voor één jaar of nog minder. Hierbij valt op dat men verder vooruit gaat denken als de organisatie meer medewerkers heeft (zie ook deel 3, figuur A.6).

Figuur 5.2. Planningshorizon van het HR-beleid.

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Meer dan 4 jaar vooruit

3 tot 4 jaar vooruit

2 tot 3 jaar vooruit

1 tot 2 jaar vooruit

Tot 1 jaar vooruit

Beide genoemde indicatoren lijken aan te geven dat er wel degelijk sprake is van een bepaalde vorm van strategisch HR-beleid. Hiermee is nog niet duidelijk in hoeverre de HRM-activiteiten passend zijn en bijdragen aan het realiseren van de organisatie-strategie. Deze vorm van ‘fit’ (zie ook hoofdstuk 1) is niet alleen noodzakelijk voor een goede HR-strategie maar ook voor de evaluatie- en bijstuurmogelijkheden die er achteraf zijn. Om dit mogelijk te maken moet het HR-beleid meetbaar worden gemaakt.

Ken- en stuur 2010.indd 32 01-10-2009 15:35:02

‘In goede tijden moet je een goed werkgever zijn, in slechte tijden een nog betere’Jean Nijsten, HR-directeur Ernst & Young

Ken- en stuur 2010.indd 38 01-10-2009 15:35:04

ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 39

6 Jean Nijsten: strategie van het kompas

‘HR-strategie is voor mij, voor ons, de manier waarop je de gap dicht

tussen waar je als bedrijf nu staat en waar je straks wílt staan.’

Ken- en stuur 2010.indd 39 01-10-2009 15:35:04

40 interviews

Jean Nijsten, van origine psycholoog, stelt dat er twee globale manieren zijn om dit gat te dichten. Uiteraard zijn de businesssituatie en strategische ambitie leidend. Afhankelijk hiervan, de mensen en cultuur, past een bepaalde aanpak beter. ‘Je hebt de strategie van de landkaart en van het kompas. De eerste geeft gedetailleerde informatie over waar je rechts- of linksaf moet en wat je onderweg tegenkomt. Deze blauwdrukbenadering is steeds minder effectief. Wij hanteren de tweede strategie, die van het kompas. Je bepaalt de richting en de belangrijkste vereisten voor een zo efficiënt en effectief mogelijke reis, en bereidt je voor op het onverwachte. Leider-schap, alertheid, durf en een breed repertoire van ‘kunnen’ zijn essentieel. Verder is koersvastheid geboden op weg van A naar B.’ De HR-strategie staat uiteraard niet op zichzelf, maar hangt samen met de business. ‘Immers, de businessambitie vertaalt zich naar beleid op het gebied van HR, marketing, sales’, verklaart Nijsten. ‘In samen-hang moet die business gap worden gedicht. Onderweg check je het kompas. Lig je nog op koers? Dat is niet vanzelfsprekend, want het is bumpy onderweg. Natuurlijk zijn de koers en de planning van de reis van belang. Het verschil wordt echter gemaakt in de uitvoering: kom je op tijd aan en met zo min mogelijk omwegen?’

expeRtise

‘Als een organisatie haar bestemming kent, is het aanbevelenswaardig dit te vertalen naar de vereiste kwaliteit’, meent Nijsten. ‘Ik kan een bestemming voor mijzelf alleen vaststellen, maar als je zes individuen naast elkaar zet, is het de vraag of ze als team die bestemming bereiken. Daar zijn een collectief geloof en vaardigheid voor nodig. Naast to achieve potential op het gebied van individuele expertise, vindt Ernst & Young dit belangrijk. Beide vormen de basis waarop wordt voortgebouwd.’ De HR-directeur observeert dat veel HRM’ers het prima vinden van zo’n proces deel uit te maken. ‘Slechts enkelen zeggen: “Dat is niet genoeg, ik wil het verschil maken.” Je moet die kracht dan hebben en hem ook durven neerzetten.’ Hij observeert bovendien dat de competentieportfolio van HR vaak te eenzijdig op de zachte kant is gericht. De echte uitdaging is het HR-vak meer integraal, vanuit een gecombineerde menskundige én bedrijfskundige/economische expertise neerzetten, met inzicht in de business en voldoende verankering in operationele zaken. Geen eenvoudige opgave maar wel een veelbelovende en uitdagende.’

Ken- en stuur 2010.indd 40 01-10-2009 15:35:05

ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 79

16 Een korte handleiding

benchmarking

Steven Marshall en Filip van den Bergh

U kunt de resultaten van het ken- en stuurgetallenonderzoek gebruiken om uw organisatie te benchmarken. In dit hoofdstuk geven we een korte handleiding bij het gebruik van kwantitatieve gegevens in uw organisatie.

bencHmaRking in uw ORganisatie

Benchmarking betekent dat u ken- en stuurgetallen met die van andere afdelingen (intern) of organisaties (extern) vergelijkt. Benchmarking kan zich richten op ver-schillende soorten kengetallen en men dient altijd te streven naar een combinatie van deze drie benchmarkcategorieën.

1. Benchmarking van de HR-afdeling of -functie Deze is gericht op de kosten, formatie, tijdsbesteding en de kwaliteit van de HR-afdeling of – bij voorkeur – de HR-functie.

2. Benchmarking van de trends, effecten en uitkomsten van het HR-beleid en -instrumen-tarium Hierbij wordt gekeken naar hoe de trends en strategische keuzen die bepalen waar HRM zich op richt, zich verhouden tot die in andere organisaties en hoe de uitkomsten van het gevoerde HR-beleid te vergelijken zijn met die van andere groeperingen. Benchmarking van de kenmerken en kosten van het personeelsbestand 3. Het gaat hierbij om een vergelijking van demografische samenstelling, de kwanti-teit, de kwaliteit en de kosten van het personeelsbestand met die van relevante vergelijkingsgroepen.

Benchmarks zijn uitermate geschikt om bandbreedtes of normen vast te stellen voor respectievelijk ken- en stuurgetallen. Dit is echter niet zonder risico. Veel organisaties gebruiken de uitkomsten van benchmarkonderzoeken te veel en te gemakkelijk als afrekenmechanisme. Een benchmarkonderzoek dient altijd te worden aangevuld met een kwalitatieve analyse om op basis daarvan grote veranderingen of reorganisaties

Ken- en stuur 2010.indd 79 01-10-2009 15:35:26

ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 87

18 Tabellen en grafieken

In dit hoofdstuk staan alle tabellen en grafieken met voor de HR-afdelingen relevante ken- en stuurgetallen uit het onderzoek weergegeven. Er wordt een uitsplitsing naar sector en/of grootteklasse gegeven indien de gemiddelden daartussen significant van elkaar verschillen.

inHOud

A Markt en strategie 90A.1.a Marktverwachtingen voor 2009 90A.1.b Marktverwachtingen voor 2011 90A.2 Verwachtingen over krapte op de arbeidsmarkt 91A.3.a Meest genoemde managementprioriteiten 91A.3.b Meest genoemde managementprioriteiten naar sector 92A.4.a Meest genoemde HR-prioriteiten 94A.4.b Meest genoemde HR-prioriteiten naar sector 95A.5.a Strategische basis van HR-activiteiten naar sector 96A.5.b Strategische basis van HR-activiteiten naar grootteklasse 98A.6 Planningshorizon HR-strategie naar groottecategorie 98 B Samenstelling personeelsbestand 100B.1 Verhouding man/vrouw naar functieniveau 100B.2 Verhouding man/vrouw naar sector 100B.3 Gemiddelde leeftijd naar sector, vergeleken met voorgaande jaren 101B.4 Percentage medewerkers per leeftijdscategorie naar sector 102B.5 Gemiddelde diensttijd naar sector, vergeleken met voorgaande jaren 103B.6 Percentage medewerkers per diensttijdcategorie naar sector 104B.7 Percentage eindeschalers per sector 104B.8 Verhouding vast contract/tijdelijk contract naar sector 105B.9 Gemiddelde deeltijdfactor naar sector 105 C HR-uitkomsten 107C.1 In- en uitstroompercentages vergeleken met voorgaande jaren 107C.2 In- en uitstroompercentages naar sector 107

Ken- en stuur 2010.indd 87 01-10-2009 15:35:26

88 resultaten van het onderzoek

C.3 Uitstroompercentages per personeelscategorie per sector 108C.4 Redenen van uitstroom 109C.5 Gemiddelde vervullingsduur vacatures in dagen naar sector 109C.6 Procentuele verdeling interne mobiliteit naar sector 110C.7 Gemiddeld ziekteverzuimpercentage naar sector 111C.8 Gemiddelde meldingsfrequentie ziekteverzuim naar sector 111 D HR-instrumenten 112D.1 Gemiddeld opleidingsbudget per medewerker per sector 112D.2 (Gepland) gebruik MD-beleid naar sector 113D.3 Gemiddeld MD-budget per MD-deelnemer 113D.4 (Gepland) gebruik competentiemanagement naar sector 114D.5 Gebruik van competentiemanagement per HR-werkterrein 115D.6.a Basis voor vaste beloning 115D.6.b Basis voor variabele beloning 116D.7 Gebruik van gespreksvormen 117D.8 Gebruik inzetbaarheidsmaatregelen voor oudere medewerkers 117 E Organisatie HR-afdeling 119E.1 Typering van de HR-afdeling naar grootteklasse 119E.2.a Gemiddelde HR-fte-ratio van de HR-afdeling en de HR-functie naar sector 120E.2.b Verdeling HR-fte-ratio van de HR-afdeling naar sector 121E.2.c Verdeling HR-fte-ratio van de HR-functie naar sector 121E.3.a Gemiddelde HR-fte-ratio van de HR-afdeling en de HR-functie naar

grootteklasse 122E.3.b Verdeling HR-fte- ratio van de HR-afdeling naar grootteklasse 122E.3.c Verdeling HR-fte-ratio van de HR-functie naar grootteklasse 123E.4 Gemiddelde functieverdeling binnen de HR-afdeling, vergeleken met

voorgaande jaren 123E.5 Gemiddelde functieverdeling binnen de HR-afdeling naar groottecategorie 124E.6 Verdeling tijdsbesteding over activiteiten per functie binnen de HR-afdeling 124E.7 Aanwezigheid specialisten voor de HR-werkterreinen 126E.8 Verdeling tijdsbesteding van de HR-afdeling over HR-werkterreinen 126E.9 Verdeling out-of-pocketkosten van de HR-afdeling over HR-werkterreinen 127E.10 Gemiddelde out-of-pocketkosten van de HR-afdeling per medewerker

naar sector 128E.11 Gemiddelde salariskosten per fte van de HR-afdeling, naar sector 128E.12 Gemiddeld HR-budget per medewerker naar sector 129

Ken- en stuur 2010.indd 88 01-10-2009 15:35:26

ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 89

F HR-servicecenter en HR-outsourcing 130F.1.a (Gepland) gebruik van HR SSC naar sector 130F.1.b (Gepland) gebruik van HR SSC naar grootteklasse 130F.2 Terreinen die zijn ondergebracht in het HR SSC 131F.3.a (Gepland) gebruik van outsourcing naar sector 131F.3.b (Gepland) gebruik van outsourcing naar grootteklasse 132F.4 Terreinen die zijn geoutsourced 132F.5.a (Gepland) gebruik van e-HRM naar sector 133F.5.b (Gepland) gebruik van e-HRM naar grootteklasse 134F.6 Gebruik van vormen van e-HRM 134F.7.a (Gepland) gebruik van selfservice (ESS en/of MSS) naar sector 134F.7.b (Gepland) gebruik van selfservice (ESS en/of MSS) naar grootteklasse 135F.8 Verdeling gebruik ESS en MSS 135

Ken- en stuur 2010.indd 89 01-10-2009 15:35:26