HR beleidsplan_opmaak

30 september 2010 HR Beleidsplan 1

Netwerk organisatiebeheersing 30 september 2010Aanpak ‘opmaken van een HR beleidsplan’

Falke Meyers - AgO


Agenda

1. HR beleid: wat en waarom?2. Opstarten 3. Kernuitdagingen HR bepalen4. Van kernuitdagingen naar doelstellingen5. Operationaliseren ahv processen en projecten6. Opvolgen en bijsturen


1. HR beleid: wat en waarom?

Wat? Gerichte keuzes op vlak van HR, in lijn met

organisatiedoelstellingen

Waarom? HR processen, projecten en acties integreren waar

mogelijk Op een transparante en consistente manier omgaan met

het menselijk kapitaal in de organisatie Tijd en middelen op het vlak van HR efficiënt en effectief

inzetten

2. OpstartenFase? Resultaat? Wie? Hoe?

0. Opstarten Gevalideerd projectplan Stuurgroep, projectgroep

- Set van intake vragen- Projectplan

1. Kernuitdagingen bepalen

Kernuitdagingen op het vlak van HR en argumentatie

Stuurgroep - Omgevingsanalyse- Omslaganalyse- A4 Kernuitdagingen

2. Formuleren strategische HR doelstellingen

Strategische HR doelstellingen (max 3)

Stuurgroep - Impactanalyse- criteria strategische doelstellingen

3. Operationaliseren doelstellingen

- Operationele HR doelstellingen (max 9)- Overzicht van HR processen en projecten- eerste aanzet indicatoren

Belanghebbenden (vb operationeel leidinggevenden), projectgroep, validatie door stuurgroep

- SMART- Koppeling processen en projecten- Criteria indicatoren

4. Opvolgen en bijsturen

-HR beleid gecommuniceerd-Rapportering-Eventueel bijsturing

Projectgroep, stuurgroep

-Communicatieacties-Opvolgingscyclus-Integratie in bestaande strategische oefeningen


2. Opstarten

Proces is even belangrijk als resultaat

Nuttige vragen bij intake Wat is de aanleiding voor de vraag? Wat zijn eventuele huidige knelpunten? Waarom is er een aparte HR strategie nodig? Wat zal er gebeuren met het HR beleidsplan, hoe zal dit gebruikt worden? Wat wil je bereiken? Wat is richtinggevend genoeg (plan moet toelaten om

beslissingen te nemen)? Wat is het gewenste niveau van detail!? Wat is de termijn voor het HR beleidsplan? Wie zal betrokken worden en op welke manier? Belanghebbenden, stuurgroep? Wie zijn de sleutelfiguren? Wie wil dit echt? Wat ligt er al van informatie? (missie, visie, organisatiestrategie, BOV)

Praktisch: projectfiche laten valideren! Opdrachtgever Situering van het project Doelstellingen van het project Resultaten van het project Projectstructuur Projectplan (stappen + timing per betrokkene)

3. Kernuitdagingen bepalenFase? Resultaat? Wie? Hoe?


















3. Kernuitdagingen HR bepalen

Wat? Via trend/omgevingsanalyse op 3 niveaus (maatschappij,

Vlaamse overheid, entiteit) bepalen wat de grootste uitdagingen zijn voor de organisatie en de vertaling hiervan maken op vlak van HR

Resultaat? Beknopte samenvatting van richtinggevende factoren voor

HR (1A4) Wie?

Optioneel: werksessie met operationeel leidinggevenden (basis voor omgevingsanalyse op entiteitsniveau)

Werksessie met stuurgroep (input voorbereid door projectgroep)

Trends

Maatschappelijk

Maatschappelijk

Organisatie

Organisatie

HR

HR

•De Demografische ontwikkeling•The future war for talent

•Het duurzaamheidsdenken

•De technologische ontwikkeling•Impact op infoverstrekking & verwerking•Impact op communicatie

•De X-Y generation•Impact op leiding geven•Impact op flexibiliteit

•De veranderbereidheid van leidinggevenden en medewerkers (Leadership)•De relatie tussen duurzaamheid en future competenties

•Leeftijdsbewust talent management•Future competences geïntegreerd in competentiemanagement

•Change-agent•Performantie & Meetbaarheid van HR impact•Engagement van medewerkers

Trendanalyse maatschappij (SD Worx)


Een turbulente organisatiecontext en het groeiend belang van ‘sterk leiderschap’

Aftocht van de organisatiemens en opkomst van de autonome professionalEen wijzigende waardenset brengt drie verschillende generaties op eenzelfde werkvloer. De nieuwste generatie

beweegt zich veel onafhankelijker in organisaties

Nieuwe generatie - < 30 jaar Generatie X - 30 – 44 jaar Baby Boomers - > = 45 jaar

Laten zich kenmerken door :

Idealistisch Doen aan zelfreflectie Loyaal

Zelfzeker Kennisgedreven Respectvol

Evenwicht werk - privé Teamplayer Volgzaam

Individualistisch Technisch Plichtsbewust

Egoïstisch Resultaatgericht Belang hechtend aan structuur

Materialistisch Pragmatisch

Onafhankelijk Carrièregericht, ambitieus

Leergierig Professioneel


Efficiëntiewinsten op apparaatskredieten en loonkredieten Inzetten op daadkrachtig management (responsabilisatie) Investeren in talent en engagement Noodzaak aan mobiliteit en inzetbaarheid Competentiegericht werven Meten = Weten Voorbeeldfunctie als moderne werkgever (‘employer of choice’ zijn,

focus op talent management, integere, transparante en professionele werving, beloningsbeleid)

Inzetten op diversiteit Inzetten op duurzaam personeelsbeleid (inzetbaarheid

maximaliseren) Inzetten op kwaliteitsvol leidinggeven Aandacht voor waardegebonden competenties Aandacht voor positief arbeidsklimaat en kwaliteit van de arbeid

Trendanalyse Vlaamse overheid (Bronnen: regeerakkoord 2009-2014, Managementcode, pact 2020 (VIA), SBOV, SOPO agenda)


- Missie - Visie- Strategische doelstellingen- Personeelsbevraging- BUE/BUA- Personeelsbestand: demografische gegevens

(uitstroom, M/V verdeling, leeftijdsverdeling,…)- Eventueel resultaten werksessies operationeel lg- …

Trendanalyse – agentschap of departement


Omslaganalyse

Bepaal de grootste omslag die moet gemaakt worden door de organisatie Wat zijn de grootste uitdagingen voor de organisatie,

rekening houdend met de omgevingsfactoren?

Uitdaging: alle neuzen in dezelfde richting. Een helder vertrekpunt op organisatieniveau

Tip: confronteren indien niet helder.


A4 kernuitdagingen HR

Wat is er nodig op vlak van HR om de omslag voor de organisatie succesvol te realiseren? Formuleer activiteiten (gebruik zelfstandig naamwoord +

werkwoord) Formuleer waarom dit HR beleid ertoe bijdraagt dat de

omslag succesvol wordt gerealiseerd (argumentatie)

Uitdaging: Focus!

4. Van kernuitdagingen naar doelstellingenFase? Resultaat? Wie? Hoe?


















4. Van kernuitdagingen naar doelstellingen

Wat? Kernuitdagingen van HR via een impactanalyse op

verschillende HR domeinen (brede blik) en een kloofanalyse doorvertalen naar een beperkt aantal HR doelstellingen. Deze zullen richtinggevend zijn voor HR processen en projecten.

Resultaat? Beperkt aantal HR doelstellingen die de grote lijnen van

het HR beleid bepalen en zorgen voor een effectieve en efficiënte aanpak van de HR kernuitdagingen

Wie? Werksessie met stuurgroep (input voorbereid door

projectgroep)


Impactanalyse per HR domein

Hoe werkgeorganiseerd

wordt

Hoe medewerkers beloond worden

Hoe medewerkers geselecteerd

worden

Hoe prestaties beheerd worden

Hoe medewerkers ontwikkeld

worden

Functies & competenties

Beschrijf de impact van de HRuitdagingen op de verschillende HR domeinen die zijn opgelijst (wat is er nodig op ieder domein?)

Voorbeeld resultaat impactanalyseDomein Impact kernuitdagingen

Hoe werk georganiseerd wordt -bepalen wie de leidinggevenden zijn (wie stuurt aan op resultaten? Plaats en rol van lg)-Organisatiestructuur en processen afstemmen op strategie-Zorgen voor een gezond evenwicht tussen bottom-up en top-down werking ikv ontwikkeling innovatieve cultuur (participatief management nastreven)-Duidelijke en transparante waarden en cultuur definiëren voor de organisatie

Hoe medewerkers geselecteerd worden -Juiste profiel kennen ifv effectieve opdrachten (bepalen van gewenste functieprofielen en resultaatsgebieden) selecteren afstemmen op functieprofiel en resultaatsgebieden -Focussen op kwaliteit ipv kwantiteit bij rekrutering (juiste profielen binnen halen)-Testen op gedrags- en waardegebonden competenties (ook waarden van de organisatie)-Selectievaststellingen delen (communiceren over deelstructuren heen)

Hoe medewerkers ontwikkeld worden -interne selectie, mobiliteit, rotatie stimuleren-maatopleidingen versterken (specialisatie – intern opleidingen geven, eigen expertise meer aanwenden)-opzetten van strategisch ontwikkelplan (oog hebben voor doorgroeifuncties)-beheren van kennis (kennis delen, kennis beheren, opzetten van kennismanagementsysteem)

Hoe prestaties beheerd worden -Tool om prestaties te meten ter beschikking stellen-Prestaties bij verschillende samenwerkingsvormen beheren (departementale projectwerking, tijdelijke werkgroepen systeem ontwikkelen om dit te evalueren)-Coachend leidinggeven stimuleren-Doorvertalen van organisatiedoelstellingen naar individuele doelstellingen

Hoe medewerkers beloond worden -Mogelijkheden personeelsstatuut (mbt doorgroeimogelijkheden en verloning) maximaal bekijken en benutten-Aanvullende stimulansen (naast doorgroeimogelijkheden en verloning) verkennen en uitwerken-Transparant en eenduidig beloningsbeleid uitwerken-Focussen op teambeloningen (samenwerkingscultuur stimuleren)


Kloofanalyse als basis voor HR doelstellingen

Wat gebeurt er al op de verschillende HR domeinen?

Wat ontbreekt? Wat is minder relevant?

Focus kiezen: beperkt aantal strategische HR doelstellingen formuleren.

Tip: rationeel (haalbaarheid)-emotioneel (motivatie) scoren van verschillende opties


Voorbeeld rationeel-emotioneel scoren

Domein Jan Mieke Peter … … … … TOTAAL

Organisatie R

E

Selectie R

E

Ontwikkeling R

E

Prestatiemgmt R

E

Beloning R

E


Werk met volzinnen Schrap overbodige en ambigue woorden Biedt de formulering een duidelijk antwoord op :

wat moet er veranderd worden? wat moet ik doen om dit te veranderen? wat zie ik als het veranderd is?

Een strategische doelstelling heeft een impact van 3 tot 5 jaar en is daardoor globaler (overkoepelender) geformuleerd Vb: Verdubbeling van de personeelstevredenheid over de kwaliteit van leidinggeven

(tov 2010) ten laatste in 2013 Een operationele doelstelling heeft een impact van maximum 1 jaar en is concreet

geformuleerd met een criterium in waaraan je duidelijk kan zien dat de doelstelling gerealiseerd is. Vb: Alle afdelingshoofden en teamhoofden hebben een individueel ontwikkelingsplan

in 2011

Hoe strategische doelstellingen formuleren?

Uitdaging: ambiguïteit vermijden. Krijg scherp ‘wat’ er moet veranderen en ‘hoe’ dit zal vastgesteld worden. Zorg dat niet alles onder één doelstelling geschoven wordt


5. Operationaliseren ahv processen&projectenFase? Resultaat? Wie? Hoe?


















5. Operationaliseren ahv processen&projecten

Wat? HR doelstellingen koppelen aan processen en projecten

(verder uitwerken van kloofanalyse) en verantwoordelijkheden bepalen

Resultaat? Gevalideerde lijst met prioritaire HR processen en

projecten + verantwoordelijken. Overzicht van minder prioritaire HR activiteiten

Wie? Werksessies (ca 2) met operationeel leidinggevenden +

projectgroep Validatie door stuurgroep


De strategiecascade

Operationele Doelstellingen Processen / ProjectenStrategische Doelstellingen

Missie Visie

Strategische Doelstelling 1

Operationele Doelstelling 1.1


Operationele Doelstelling..Stragegische Doelstelling 2



Operationele Doelstelling..

Project 1.1.1-Voorrang-Budget-Team

Proces 1.1.1-Voorrang-Budget-Team

Project 2.1.1-Voorrang-Budget-Team

Proces 2.1.1-Voorrang-Budget-Team

Project 2.1.2-Voorrang-Team-Budget

Project 1.1.2-Voorrang-Team-Budget


5. Operationaliseren ahv processen&projecten

S Specifiek, concreet, duidelijkM Meetbaar, verifieerbaar, hoe zien we dat de doelstelling

gerealiseerd is?A AmbitieusR RelevantT Tijdsgebonden

•Hoe zullen we slagen in de doelstellingen? (tussenliggende ambitieuze maar haalbare stappen)

•Koppel de resultaten van de kloofanalyse aan de HR processen en projecten en bepaal verantwoordelijkheden

•Wees zo concreet mogelijk: SMART operationaliseren (eerste aanzet indicatoren)


Kritische evaluatie van operationalisatie

Evalueer aan de hand van SMART criteria Analyseer of alle programma’s, processen en

projecten een bijdrage leveren aan een doelstelling Analyseer of alle doelstellingen behaald kunnen

worden met de bestaande programma’s, processen en projecten

Validatie door de stuurgroep!


6. Opvolgen en bijsturenFase? Resultaat? Wie? Hoe?



















Wat? HR beleidsplan ‘levend’ maken in de organisatie (Plan-do-

check-act) via communicatie-acties, inbouwen in reguliere werking: rapportering en actualisatie

Resultaat? HR beleid als dynamisch en gedragen instrument

Wie? Projectgroep en leidinggevenden



Opvolgen van HR beleid: Regelmatig rapporteren

Strategisch niveau Operationeel niveau Organisatieoverkoepelend: communicatieacties

Via indicatorenset: Wat zullen we zien als we tevreden zijn?/Hoe zal je succes

vaststellen? Wanneer zullen we de doelstelling behaald hebben (M) –

KPI’s?

Bijsturen van HR beleid: Wanneer strategische focus van de organisatie wijzigt.

Integreren in BOV, ondernemingsplanning


Vragen?

Bedankt!

Contact: AgO - Falke Meyers [email protected] 553 53 90

mailto:[email protected]

HR beleidsplan_opmaak

Documents

Transcript of HR beleidsplan_opmaak