HR agenda 2012

Whitepaper

Januari 2012

Inhoud:

1 Inleiding 2

2 Wet- en regelgeving 2

3 Employee performance 7

4 Strategische personeelsplanning 10

5 Aanbevelingen 12

6 Conclusie 13

7 Checklist 14

De HR-agenda 2012Strategische HR-prioriteiten voor organisaties

Veranderende weten regelgeving veroorzaakt voor HR veel op te lossen vraagstukken. Denk hierbij aan het pensioenakkoord, eigenrisicodragerschap met betrekking tot arbeids-ongeschiktheid en aanpassingen in de Ziektewet. Thema’s die in 2012 duidelijk op de agenda horen. Op basis van de expertise en ervaring van Aon Hewitt, lichten we de belangrijkste prioriteiten op de HR-agenda voor 2012 toe en benoemen de daarbij horende risico’s en kansen. Onderverdeeld in drie thema’s: weten regelgeving, employee performance en strategische personeelsplanning. Daarmee bieden we de HR-professional een aanzet voor de invulling van de agenda voor 2012.

Whitepaper

2 | Whitepaper: De HR-agenda 2012 - Strategische HR prioriteiten voor organisaties | Januari 2012

1 InleidingHet jaar 2012 wordt een spannend jaar als het gaat om de daadwerkelijke impact van de economische

crisis op organisaties. Hoewel deze impact zich nauwelijks in laat schatten is duidelijk dat de gevolgen voor

organisaties per sector verschillen. De economische crisis leidt tot toenemende focus op het veilig stellen

van positieve bedrijfsresultaten en het bewaken van bedrijfscontinuïteit. In een situatie van toenemende

druk op bedrijfsdoelstellingen als effectiviteit en continuïteit is het voor HR-professionals van belang de

juiste prioriteiten te stellen. Prioriteiten die zo duidelijk mogelijk in verband staan met de bedrijfsdoelstel-

lingen op korte en middellange termijn. Dit vraagt om een intensieve interactie tussen de afdeling Human

Resources en de andere onderdelen binnen een organisatie, een scherpe notie van return on investment

(ROI) en een risicogerichte en resultaatgerichte aanpak.

Op basis van de expertise en ervaring van Aon Hewitt, lichten we de belangrijkste prioriteiten op de

HR-agenda voor 2012 toe en benoemen de daarbij horende risico’s en kansen. Tevens bieden we diverse

denk- of oplossingsrichtingen. Onderverdeeld in drie thema’s: weten regelgeving, employee performance

en strategische personeelsplanning. Daarmee bieden we de HR-professional een aanzet voor de invulling

van de agenda voor 2012. Met de ambitie om de HR-prioriteiten tevens prioriteiten van de onderneming

te maken.

2 Wet- en regelgevingVeranderende weten regelgeving veroorzaakt voor HR veel op te lossen vraagstukken. Denk hierbij aan

het pensioenakkoord, eigenrisicodragerschap met betrekking tot arbeidsongeschiktheid en aanpassingen

in de Ziektewet. Thema’s die in 2012 duidelijk op de agenda horen. Risicobeheersing is bij deze thema’s

noodzakelijk en heeft als voornaamste doel: compliant zijn aan weten regelgeving. Maar veranderingen

in weten regelgeving bieden ook kansen om kosten te besparen. Dit vormt een sterk argument om de

hierna genoemde onderwerpen te beschouwen als unieke HR-aangelegenheden en als strategische priori-

teiten van de onderneming.

2.1 PensioenakkoordNederland staat aan de vooravond van de grootste pensioenhervorming ooit in haar geschiedenis. In juni

2011 is door de sociale partners in de Stichting van de Arbeid een pensioenakkoord gesloten met wijzi-

gingsvoorstellen voor de pensioenen in zowel de eerste pijler (AOW) als de tweede pijler (aanvullende

pensioenen).

Employee PerformanceWet- en regelgeving

Strategische personeelsplanning

HR agenda 2012


Inhoud PensioenakkoordIn het definitieve pensioenakkoord is opgenomen dat de AOW-leeftijd in 2020 omhoog gaat van 65 naar 66 jaar.

In 2025 stijgt deze vervolgens naar verwachting naar 67 jaar. De AOW-uitkering neemt jaarlijks met ongeveer 0,6

procent extra toe. In de tweede pijler wordt de pensioenleeftijd gekoppeld aan de stijgende levensverwachting.

Daarnaast willen sociale partners een pensioencontract dat transparant en eenvoudig aanpasbaar is aan de ont-

wikkelingen op de financiële markten.

Strekking van het wetsvoorstelHet kabinet heeft dit uitgewerkt in een wetsvoorstel. De AOW-leeftijd stijgt in dit wetsvoorstel in lijn met het

pensioenakkoord in 2020 naar 66 jaar en naar verwachting in 2025 naar 67 jaar. De fiscale pensioenrekenleeftijd,

die wordt gebruikt bij pensioenregelingen van werkgevers, wordt vanaf 1 januari 2014 in één keer naar 67 jaar

verhoogd. De maximale opbouwpercentages wijzigen niet.

Handreikingen voor de vakbondenVoordat de Tweede Kamer en de vakbonden hun steun gaven aan het pensioenakkoord van 10 juni 2011, heeft

minister Kamp op drie gebieden toezeggingen gedaan die zullen worden omgezet in wetgeving. Deze hebben

in hoofdlijnen te maken met de methode van risicodeling tussen werkgevers en werknemers, de mogelijkheden

met 65 jaar uit te treden en het opvangen van financiële schokken en onzekerheden.

De werkgever is nu aan zet. Deze zal het arbeidsvoorwaardenbeleid dienen te analyseren en nieuwe

beleidskeuzes moeten maken over (her)inrichting van het arbeidsvoorwaardenbeleid. Twee belangrijke

vragen die daarbij beantwoord moeten worden zijn: op welk moment en op welke wijze pas ik mijn

pensioenregeling aan? Een uitdaging die daarmee samenhangt, is de communicatie van de pensioen-

regeling en de eventuele aanpassingen hierop naar werknemers. Daarnaast heeft het pensioenakkoord

de komende jaren een significant effect op de kosten van verzuim en arbeidsongeschiktheid en geeft het

een toenemende druk op de arbeidsproductiviteit.

Ten slotte wordt in 2012 veel aandacht gegeven aan cao-besprekingen. De afwijkende opstelling van FNV

Bondgenoten en Abvakabo over het pensioenakkoord blijft. Deze bonden zitten bij 90 procent van de cao-

besprekingen aan tafel, daar vinden dus naar verwachting stevige onderhandelingen plaats. Goede voorbe-

reiding en verkenning van mogelijkheden en risico’s is dan ook van belang en dat vraagt tijd. Maar ook voor

werkgevers die niet aan de cao gebonden zijn, leidt het pensioenakkoord onvermijdelijk tot wijzigingen in

de pensioenregeling en wellicht ook in de overige arbeidsvoorwaarden. Een afwachtende houding is niet

verstandig. Zonder meer is het devies om nu stil te staan bij de (on)mogelijkheden van de wijziging van de

pensioenregeling en de vraag welke risico’s door wie en in welke mate moeten en kunnen worden gedra-

gen. Verschillende analyses en toekomstprojecties kunnen voor het vereiste inzicht zorgen. Ook is het zaak

om vast te stellen wie betrokken moeten worden bij de wijzigingen en hoe de werkgever op een effectieve

en transparante manier over de aankomende wijzigingen kan communiceren. Wijziging van een pensioenre-

geling is een zorgvuldig en tijdrovend proces, zeker wanneer wijzigingen fundamenteel zijn.


2.2 WIA en eigenrisicodragerschapNaast het pensioenakkoord hoort de WIA in 2012 op de agenda. Hoewel de WIA en de daarin besloten

financieringskeuze voor de WGA-uitkering al een aantal jaren bestaat, is dit voor veel organisaties nog een

hoofdpijndossier. Voor grote organisaties gaat het om een omvangrijke, sterk beïnvloedbare geldstroom.

Het pleit ook om dit aandachtgebied aan te wijzen als prioriteit van de organisatie als geheel en HR als

gespecialiseerde dossiereigenaar.

De gemiddelde premie in het publieke bestel wordt hoger als gevolg van de steeds kleiner wordende groep

werkgevers die publiek verzekerd is. Reden voor organisaties die nog niet hebben gekozen voor eigen-

risicodragerschap om de afweging tussen publieke of private financiering (opnieuw) op de agenda te zetten.

Naast het financiële voordeel zijn er een aantal belangrijke aandachtspunten. Die betreffen vooral de invul-

ling van de verantwoordelijkheid voor reïntegratie gedurende maximaal tien jaar WGA-uitkering. Dit is een

verantwoordelijkheid die in de WIA niet verder is uitgewerkt. Bovendien levert het optimaal invullen ervan

vooral schadelastvermindering op voor de verzekeraar. Toch zal geen enkele werkgever dit op zijn beloop

willen laten met als aanleiding, streven naar duurzame inzetbaarheid en goed werkgeverschap. Daarnaast is

een goede operationele inrichting inclusief procesafspraken met alle partijen, de basis voor het vermijden

van onverwachte financiële tegenvallers en onnodige administratieve rompslomp.

Deze operationele invulling van het eigen risicodragerschap leidt in de praktijk vaak tot problemen. Twee

oorzaken liggen daaraan ten grondslag. In de eerste plaats is bij de, financieel gedreven, beslissing om uit

het publieke bestel te treden, niet volledig vastgesteld welke uitkeringslasten een risico voor de werkgever

vormen. De tweede oorzaak is dat de verwachting over de ondersteunende rol van de verzekeraar vaak te

hoog is geweest. Werkgevers merken in de praktijk dat een vorm van structurele regie op langdurige

arbeidsongeschiktheidsgevallen noodzakelijk is en bovendien tot grote besparingen leidt. Het organiseren

van de begeleiding van langdurige arbeidsongeschiktheidsgevallen is relatief nieuw terrein en ook

tamelijk lastig omdat het deels gaat over ex-medewerkers die niet meer in de personeelsadministratie

voorkomen.

WGA-eigenrisicodragen in cijfersOngeveer 35 procent van de werkgevers is momenteel eigenrisicodrager voor de wettelijke WGA-uitkering,

waarbij het risico voor gedeeltelijk arbeidsongeschikte werknemers meestal wordt ondergebracht bij een private

verzekeraar. Het door de overheid aangekondigde moment van volledige privatisering van de WGA nadert.

Dit en de fors opgelopen premie bij het UWV zijn de redenen om voor de ‘achterblijvers’ in 2012 (opnieuw) te

bepalen welk moment voor hen het meest gunstig is om over te stappen.

Voor een grote organisatie met een gemiddeld premieloon van EUR 15.000.000,- en een gelijkblijvende toege-

rekende uitkeringenlast van EUR 98.000,-, bedraagt alleen al de stijging van de gedifferentieerde WGA-premie

tussen 2009 en 2012 ongeveer EUR 135.000,-. In dit voorbeeld is er geen sprake van nieuwe WGA-gevallen vanaf

2009. Werkgevers die de afgelopen jaren wel instromers in de WGA hadden, betalen in het publieke bestel de

rekening daarvoor, soms tot wel tweeënhalf maal het bedrag van de werkelijke uitkeringslasten.

De financiering en uitvoering van de WGA vormen onderwerpen die bij uitstek geschikt zijn om te bena-

deren vanuit een risicoperspectief. Eventuele besparingspotentie kan alleen worden verzilverd door vooraf

een risicoinventarisatie te doen. Pas op basis van inzicht in de impact van arbeidsongeschiktheid op de

organisatie kan een zorgvuldige keuze worden gemaakt tussen financieringsvormen en kan een doordachte

implementatie in de organisatie plaatsvinden.


Voorbeeld aanpak voor verantwoord eigenrisicodragenOverstappen naar eigenrisicodragerschap vergt in algemene zin een aanpak in drie fasen. De eerste is een voor-

onderzoek en een financiële analyse. De tweede fase is een goed gestuurd besluitvormingstraject en de derde is

een zorgvuldige procesinrichting. In elk van deze stappen schuilen onvoorziene risico’s en valkuilen.

Stap 1: Vooronderzoek en financiële analyseEen hogere premie in het publieke stelsel betekent niet zonder meer dat een organisatie gunstiger af is als eigen-

risicodrager. Het is bijvoorbeeld maar de vraag of de gedifferentieerde premie juist is vastgesteld door het UWV.

Tegelijkertijd is een lage private premie niet per definitie de beste oplossing. Een goede financiële analyse voor-

afgaande aan een mogelijke overstap naar eigenrisicodragerschap moet daarom voorzien in meerjarige scenario’s.

Denk aan de genoemde privatisering, hogere of lagere instroom dan verwacht, maar ook groei- of krimpscenario’s

van de organisatie zelf, of verwachte premiestellingen voor de toekomst. En wat te denken van de gevolgen van

de verschuiving van de pensioenleeftijd naar 67 jaar?

Het is belangrijk om de ontwikkeling van de marktwerking goed in de gaten te houden. Waar de private verzekeraars

voorheen zeer gretig waren en scherpe premies boden, verhardt deze markt en verkleint het aantal interessante

aanbieders. Zonder kennis van de verzekeringsmarkt en zonder een betrouwbare risicoanalyse, is het vinden van

een goede verzekeringspropositie behoorlijk moeilijk geworden.

Stap 2: Het besluitvormingstraject Als uit de financiële analyse blijkt dat overstappen op een bepaald moment loont, is het zaak een goed besluit-

vormingstraject op te zetten. De HR-afdeling is veelal verantwoordelijk voor beleidsontwikkeling en uitvoering

van onderwerpen als verzuimbeheersing, WIA en reïntegratie. Eigenrisicodragerschap wordt daarom vaak in

eerste aanleg opgepakt door HR. Hoewel dit vanwege de financieringsafweging en de relatie met verslagleg-

ging, ook een besluit is voor de financieel eindverantwoordelijke in de organisatie. Zo moeten HR en Finance,

twee uiteenlopende disciplines, hier samen tot overeenstemming komen over de juiste invulling van het eigenrisico-

dragerschap, zowel financieel als operationeel. Zodra deze overeenstemming er is, moet dit ook door andere

belanghebbenden, zoals de ondernemingsraad, de raad van bestuur en uitvoerders als de salarisadministratie en

verzuimcoördinatoren worden gedragen. Acceptatie en een breed draagvlak zijn belangrijke succesfactoren.

Stap 3: Procesinrichting Als na een grondige analyse is besloten om eigenrisicodrager te worden, verandert er een aantal zaken voor de

werkgever. Hij kan direct invloed uitoefenen op de risicofactor die arbeidsongeschiktheid vormt voor zijn orga-

nisatie. Daarvoor is het niet alleen van belang om het verzuimbeleid te toetsen aan eigenrisicodragerschap, maar

ook een invulling te geven aan de reïntegratieverantwoordelijkheid voor WGA-ers. Want in een ineffectieve

samenwerking tussen de organisatie, verzekeraar en vele betrokken partijen, een belangrijk voordeel van het

eigenrisicodragerschap, het actiever kunnen beperken van instroom in de WGA, verloren gaan.

2.3 Privatisering ZiektewetTechnisch verwant aan het eigenrisicodragerschap voor de WGA is de behoorlijk ingrijpende aanpassing

van de Ziektewet. Dit is een nieuw onderwerp. Op 6 juni 2011 is de Wet Wijziging Verrekening Inkomsten

met Ziekengeld in werking getreden. De aanleiding voor invoering van deze wet ligt voornamelijk in de

bijdrage die vangnetters de afgelopen jaren hebben geleverd aan de instroom in de WIA. De Wet Wijziging

Verrekening Inkomsten met Ziekengeld heeft als oogmerk de WIA betaalbaar te houden door aanvullende

werkgeverprikkels in te voeren die gerelateerd zijn aan deze groep vangnetters.


Dit betekent onder meer dat de loon- en verhaalssanctie voor de werkgever gelden als hij zijn reïntegratie-

verplichtingen niet nakomt ten aanzien van personen die aanspraak maken op een Ziektewetuitkering. Dit

geldt voor ziektegevallen die na 1 juli 2011 zijn ontstaan.

Vangnetfunctie van de ZiektewetDe Ziektewet heeft een vangnetfunctie. Dit betekent dat het UWV in bepaalde gevallen het loon van zieke werk-

nemers doorbetaalt. De vangnetfunctie geldt onder meer voor zieke werknemers die geen werkgever (meer)

hebben, zoals werknemers met een tijdelijk contract en uitzendkrachten. Daarnaast geldt de vangnetfunctie ook

voor bijvoorbeeld werknemers die ziek zijn als gevolg van zwangerschap of bevalling en voor werknemers die

bij ziekte aanspraak maken op de zogeheten ‘no-riskpolis’. De Ziektewet staat toe dat de werkgever de ziekte-

wetuitkering in mindering mag brengen op het door te betalen loon.

Vooral bij organisaties met veel vangnetters (bijvoorbeeld veel tijdelijke contracten) heeft deze wet een

forse impact. Werkgevers hadden altijd al de verplichting om zieke vangnetters te reïntegreren. Wanneer

dit niet werd nageleefd kon echter geen sanctie worden opgelegd door het UWV. Voor deze werkgevers

geldt nu dat zij het loon aan de zieke vangnetter moeten doorbetalen (na afloop van de eerste 104 weken

loondoorbetaling), als blijkt dat de werkgever onvoldoende reïntegratie-inspanningen heeft verricht.

Daarnaast gaat ook voor deze werkgever de verhaalssanctie gelden. Dit houdt in dat het UWV de Ziekte-

wetuitkering verhaalt op de werkgever, als de werkgever onvoldoende reïntegratie-inspanningen heeft

verricht ten aanzien van de zieke vangnetter voor wie het dienstverband eindigt tijdens ziekte. Het onder-

scheid voor de werkgever tussen ‘gewone’ zieke werknemers en zieke vangnetters komt hiermee te verval-

len voor wat betreft de reïntegratieverplichting.

Naast deze wijziging van de Ziektewet worden ook andere mogelijkheden verkend ten aanzien van de

ziekte- en arbeidsongeschiktheidslasten voor vangnetters. Hierbij worden de genoemde lasten meer

toegerekend aan de individuele werkgever. Er is bijvoorbeeld een concept wetsvoorstel waarin een gedif-

ferentieerde Ziektewetpremie op werkgeversniveau voor grote werkgevers wordt ingevoerd. Voor kleine

werkgevers zal in plaats van een werkgeverafhankelijke premie een premie op basis van de sector worden

ingevoerd. Daarnaast wordt gedacht aan invoering van loondoorbetaling voor een periode van tien dagen

voor uitzendbureaus.

Deze ontwikkelingen kunnen een enorme impact hebben op organisaties en horen dan ook op de

HR-agenda thuis. Risicomanagement is hierop een passend antwoord. Een dergelijke benadering behelst

onder meer het overwegen van een volgsysteem voor de betreffende groep ex-werknemers. In elk geval

moet u zelf of in een uitbestede vorm invulling geven aan reïntegratie-inspanningen voor werknemers met

een tijdelijk contract die als gevolg van ziekte uit dienst gaan.


3 Employee performanceDe trend ‘vergrijzing’ en de daaruit voortvloeiende structurele krapte op de arbeidsmarkt, roept om

aandacht voor betrokkenheid (engagement), leiderschap en vitaliteit. Uit de HR Barometer 20111, een

onderzoek van Aon Hewitt naar de prioriteiten die HR-leiders zelf benoemen, blijken ook precies deze

onderwerpen.

3.1 EngagementHet verbeteren van employee engagement is een van de topprioriteiten van managers. Toch vinden veel

organisaties het lastig effectief te zijn in het verbeteren van engagement. Aon Hewitt’s employee engage-

ment onderzoek laat zien dat er vaak onderzoek2 naar engagement wordt gedaan. Echter, de daadwerkelijke

bepaling en uitvoering van acties om de engagement te verbeteren, laat in veel gevallen te wensen over.

Een op de vier managers heeft geen vertrouwen in de juiste opvolging van engagementonderzoeken en

ziet geen veranderingen en acties die daarop zijn gebaseerd.

Vroegtijdige en oprechte betrokkenheid van lijnmanagers in de organisatie is volgens Aon Hewitt de cruciale,

vaak missende schakel in het verbeteren van engagement. Deze lijnmanagers spelen een sleutelrol in het

vertalen van onderzoeksdata naar acties die het engagement, en daarmee het resultaat van de onderneming,

moeten verbeteren. Succesfactoren bij het inzetten van managers zijn dan ook de volgende:

Managers met een hoger eigen engagement kunnen meer betrokkenheid creëren Hoe meer managers zelf engaged zijn, hoe meer tijd zij willen besteden aan het verbeteren van engage-

ment onder medewerkers. Managers die daadwerkelijk actief zijn in het verbeteren van engagement

onder medewerkers, blijken zelf een veel hoger engagementniveau te hebben (63 procent engaged) dan

de collega’s die geen acties ondernemen (52 procent engaged).

Engagement is een continu proces en deel van het dagelijkse takenpakket van een manager74 procent van de managers geeft aan tussen 2 en 5 dagen per jaar te besteden aan het verbeteren van

engagement. Om engagement daadwerkelijk te beïnvloeden moeten organisaties de engagementfocus

verschuiven van eens per jaar (tijdens het onderzoek) naar een continu proces van actieplanning en

monitoring.

Betrokkenheid en commitment, zonder ben je niet succesvol Voor lijnmanagers is het cruciaal om resultaat te kunnen meten. Betrokkenheid moet daarom zichtbaar

worden gemaakt door bijvoorbeeld afdelingsspecifieke scores. Ook individuele doelstellingen per

manager helpen bij het creëren van commitment om engagement te verbeteren.

Building a pipeline of leaders for the future

Improve employee engagement and satisfaction

Improve talent retention at every level of the organisation

Implement an integrated HR IT system throuhout the organisation

Change the way HR delivers its services

6th European HR Barometertrends and Perspectives on the Human resources Function in Europe

Survey report 2011

Even Stronger Focus on Leadership, Engagement and Talent retentionChart 10: Top HR Priorities for 2011-2013

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

54%46%

38%

50%39%

30%

44%32%

34%

17%18%

13%

17%13%

17%

2009 2010 2011

1 6th European HR Barometer, Trends and Perspectives on the Human Resources Function in Europe, survey report 2011, Aon Hewitt, 20112 Managers: Your Strongest (or Weakest) Link in Driving Employee Engagement? Survey Report, Aon Hewitt, 2011


Managers hebben ondersteuning nodig in het verbeteren van engagementDuidelijke verwachtingen, voorbeeldgedrag van senior leiders en toegang hebben tot training, informatie

en ondersteuning zijn belangrijke factoren. Van managers die deze support in voldoende mate ervaren

geeft 70 procent aan dat zij daadwerkelijk acties ondernemen om engagement van medewerkers te

verbeteren.

3.2 Leiderschap als onderscheidend vermogenNaast engagement is leiderschap een bepalende factor voor bedrijfssucces. Organisaties die uitblinken in

het ontwikkelen van effectieve en betrokken leiders hebben een voorsprong op hun concurrentie. Het

investeren in een robuuste leiderschapslijn van opvolging en die ook succesvol onderhouden, is belangrijker

dan ooit. In het huidige economisch klimaat zijn zowel HR- als businessleaders zich hiervan bewust. Ze

vinden het belangrijk hun huidige leiderschapsselectie en ontwikkelingsstrategie kritisch onder de loep te

nemen en die beter te laten aansluiten op hun organisatiedoelstellingen in de markten waar ze opereren.

Onderzoek ‘Top Companies for Leaders’Eind 2011 zijn de resultaten van ‘s werelds meest uitgebreide leiderschapsstudie ‘Top Companies for Leaders’

van Aon Hewitt gepubliceerd. Deze studie is gebaseerd op 900 interviews met topleiders en laat zien dat IBM,

General Mills en Procter & Gamble de best geleide bedrijven ter wereld zijn. Het onderzoek is mede tot stand

gekomen door de samenwerking met The RBL Group, een strategisch consultant op het gebied van HR en

leiderschap, en FORTUNE Magazine. Aon Hewitt onderzoekt jaarlijks de relatie tussen leiderschapspraktijken en

de financiële resultaten van een bedrijf. Daarbij wordt in beeld gebracht hoe organisaties hun leiders beoordelen,

selecteren, ontwikkelen en belonen. Ook wordt onderzocht hoe leiderschap vorm krijgt in de praktijk en welke

strategie hieraan ten grondslag ligt.

Aon Hewitt ziet dat de beste bedrijven uit het onderzoek zich kenmerken door passie en commitment

voor het ontwikkelen van leiderschap in hun organisatie en ziet het nastreven van deze kenmerken dan

ook als te volgen weg naar bedrijfssucces. Leiderschapsprogramma’s dienen praktisch van aard te zijn en

sterke relevantie te hebben tot de doelstellingen van de organisatie. Organisaties die ervoor kiezen leider-

schap te ontwikkelen zullen een sterke focus moeten hebben op talent en weloverwogen beleid moeten

nastreven met betrekking tot het aannemen, coachen, ontwikkelen en belonen van succes. Tot slot zal

leiderschapsontwikkeling net als in de Top Companies for Leaders compleet in de organisatie ingebed

moeten worden.

3.3 Gezondheid en vitaliteitAls laatste onderwerp op het gebied van ‘Employee Performance’ behandelen we gezondheid en vitaliteit.

Uit onderzoeken3 blijkt dat er een sterk verband bestaat tussen leeftijd, het aantal aanwezige gezond-

heidsrisico’s en productiviteit. Bij een hogere gemiddelde leeftijd neemt het aantal gezondheidsrisico’s en

-klachten toe en daarmee de impact op productiviteit. Gemiddeld betekent dit een toenemende kans op

lagere productiviteit naarmate de leeftijd van de werknemer hoger is. Hier is sprake van een risico dat

vraagt om inzicht en de juiste maatregelen. De omvang van dit risico verschilt sterk per organisatie, maar

kan een omvang hebben die het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen in de weg staat.

3 University of Michigan


Duurzaam inzettenDuurzame inzetbaarheid is niet de exclusieve verantwoordelijkheid van de werkgever. Ook de werknemer

zelf moet rondom gezondheidsrisico’s keuzes maken met de instelling om langer te ‘willen kunnen werken’.

Hier hoort ook bij dat medewerkers openstaan voor persoonlijke ontwikkeling en verandering van de

arbeidsrelatie. De sleutel tot deze gedeelde verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid, ligt in de

mate van employee wellness binnen de organisatie. Van de medewerker mag verwacht worden dat hij stil

staat bij een goede gezondheid, een juiste ‘work/life balance’ en actief is met zijn persoonlijke ontwikke-

ling. Tegelijkertijd mag van de werkgever worden verwacht dat hij een herkenbaar en consistent beleid

ontwikkelt op gebied van employee wellness.

Employee wellness wordt bepaald door een combinatie van gezondheid, werksituatie en persoonlijke

voorkeuren en uitgangspunten van een werknemer. Dit bepaalt voor een individuele werknemer in

hoeverre hij zijn werk kan doen op een prettige, productieve en veilige manier. Het employee wellness-

niveau is vaak de belangrijkste factor bij verzuim, ontwikkeling, bereid zijn mee te werken aan veranderingen

binnen de organisatie. De optelsom van de scores van employee wellness van uw medewerkers,

bepaalt het succes van uw organisatie. Anders gezegd; employee wellness leidt tot ‘corporate wellness’.

HR heeft als taak om de organisatie te helpen met het effectief verhogen van de factor employee wellness

en daarmee het succes van de organisatie. De juiste investeringen beperken de risico’s, verhogen de

productiviteit en inzetbaarheid van medewerkers en verlagen verzuim- en verzekeringskosten. De meest

effectieve manier van sturen is sterk afhankelijk van de specifieke risico’s en omstandigheden die voor een

organisatie gelden. Starten met een 0-meting en een medewerkersonderzoek om de actuele employee

wellness in kaart te brengen, is volgens Aon een effectieve benadering.

Impact op gezondheidCosts Increase With Risk & Age

12

10

8

6

4

2

0

$1,247$2,035

$3,432

$1,515$2,741

$4,130

$1,920$3,601

$6,664

$3,366

$5,445

$9,221

$4,319

$7,268

$10,095

<35 35-44 45-54 55-64 65+

0-2 risks 3-4 risks 5+ risks

Source: StayWell data analyzed by U of Michaigan (N=43,687) - HERO Study

Werkgever

Medewerker

Employee Wellness

“Linking employee wellness to corporate success

CorporateSuccess

Gezond-heid

Werk Persoon


Twee instrumentenEen mooi voorbeeld hoe de werkgever hier vrij eenvoudig op kan inspelen vanuit een veelal bestaande arbeids-

voorwaarde, is het effectief inrichten van het collectieve zorgcontract. Hiermee kan de werkgever de juiste

preventieve en curatieve zorg laagdrempelig beschikbaar stellen aan de medewerkers. Naast een gunstige

financiering levert dit de werkgever de mogelijkheid op om te sturen op gezond gedrag. Een ander voorbeeld is

het WGA-eigenrisicodragerschap. Door gedegen beleid dat is gericht op elimineren en verminderen van kosten

van verzuim en arbeidsongeschiktheid, kan de werkgever veel geld besparen. In eerste instantie gedurende de

eerste twee verzuimjaren door de eigen regierol van werkgevers. Maar ook voor de periode daarna. Door het

kiezen voor het WGA-eigenrisicodragerschap trekt de werkgever de eigen regierol bij het begeleiden van

arbeidsongeschikte werknemers naar zich toe en heeft daardoor het succes van reïntegratie in eigen hand.

4 Strategische personeelsplanningWereldwijd doen zich grote verschuivingen voor met een enorme impact op de arbeidsmarkt. Denk hierbij

aan ontwikkelingen als veroudering, ontgroening, individualisering en globalisering. Deze ontwikkelingen

leiden tot toenemende krapte op de arbeidsmarkt en een verhoogde druk op de effectiviteit en continuïteit

van de huidige werknemerspopulatie. Het aantrekken van de juiste nieuwe medewerkers is een belangrijk

vraagstuk. Hierbij is het kunnen communiceren van een onderscheidend arbeidsvoorwaardenpakket een

goed wapen. Naast het aantrekken van nieuwe medewerkers blijft het een essentieel punt om de bestaande

medewerkerspopulatie effectief en langdurig inzetbaar te houden. Deze beide aandachtspunten leiden tot

nieuwe eisen aan de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer. Een relatie die moet leiden tot duur-

zame inzetbaarheid van medewerkers en continuïteit en effectiviteit voor werkgevers.

4.1 ArbeidsrelatieDe genoemde trends als globalisering, vergrijzing en ontgroening vragen om aandacht voor het inzetbaar

houden van de oudere medewerkers en het aantrekkelijk blijven voor de nieuwe jongere generatie werk-

nemers. Deze trends hebben gevolgen voor de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer. Sociale

zekerheden worden minder, levenslange dienstverbanden verdwijnen, behoeften aan andere en aanvul-

lende competenties bij werknemers ontstaan en er is vraag naar meer flexibele vormen van benefits. Uit

onderzoek van Aon Hewitt4 blijkt dat HR managers veel aandacht hebben voor het daadwerkelijk invullen

van het nieuwe werken in de organisatie en dat zij een groeiende behoefte zien aan flexibele werkarrange-

menten. Dit leidt tot het inrichten van flexibele schillen in het werknemersbestand, maar ook tot alternatieve

contractvormen en werkomgevingen zoals dit bij het nieuwe werken een rol speelt. Om beleid op deze

nieuwe arbeidssituaties vorm te geven doen wij de volgende aanbevelingen.

Als eerste zien we de uitdaging om slimmer en bewuster om te gaan met het inzetten van talent. Hierbij

gaat het om het bewuster inrichten en bemensen van activiteiten. Naast vragen als ‘wat doe ik zelf’ en

‘wat besteed ik uit’ loont het om het huidige werknemersbestand onder de loep te nemen en vragen te

stellen als welke competenties hebben de werknemers in huis, welke rol vervullen ze en is de beste match

tussen deze twee wel aanwezig?

In lijn hiermee is het vraagstuk rondom het aantrekken en behouden van medewerkers. Mensen zullen tot

steeds hogere leeftijd moeten doorwerken (zie ook het hoofdstuk over het pensioenakkoord) maar blijven

minder lang bij één werkgever. Arbeidsrelaties moeten hierdoor steeds meer gebaseerd worden op een

samenwerking over korte overzichtelijke periodes waarin de toegevoegde waarde en risico’s richting

beide partijen helderder moeten worden besproken en vastgelegd.

4 Whitepaper: Verschuiving in de arbeidsrelatie Aon Hewitt, maart 2011


De derde aanbeveling is gericht op de managementstijl in uw onderneming. Nieuwe vormen van werken stellen

andere eisen aan de managementstijl in organisaties. Vertrouwen, respect en vakmanschap worden steeds

belangrijker. Leiders zullen in staat moeten zijn om hun mensen mee te krijgen en aan de organisatie te verbinden.

Als laatste zien we dat huidige arbeidsvoorwaardenpakketten vaak zo complex zijn dat medewerkers deze

nauwelijks kunnen overzien. Wij achten het zinvol om te kijken naar de voorkeuren van uw medewerkers

en de arbeidsvoorwaardenpakketten hierop flexibel af te stemmen. Als gevolg van de economische crisis

staan veel werknemers momenteel open voor veranderingen in hun arbeidsvoorwaardenpakket.

4.2 Verzuim en arbeidsongeschiktheidBeheersing van verzuim en arbeidsongeschiktheid is en blijft een doeltreffend middel om de effectiviteit

en continuïteit van de bestaande werknemers te vergroten. Het lijkt wellicht een platgetreden pad, maar

nog steeds kunnen veel organisaties aanzienlijke financiële resultaten bereiken door de regie op (langdurig)

verzuim en arbeidsongeschiktheid goed te organiseren. Dit is specialistenwerk, omdat het speelveld door

de weten regelgeving complex is, maar er ook nog eens veel belanghebbende partijen en (commerciële)

aanbieders zijn.

In de praktijk is verzuim en arbeidsongeschikheid als onderwerp de laatste jaren absoluut gepromoveerd.

Waar verzuimbegeleiding vroeger volledig werd overgelaten aan de arbodienst of bedrijfsarts, zijn er

tegenwoordig organisaties waar individuele verzuimgevallen periodiek op directieniveau worden door-

gesproken. HR weet het financiële plaatje dat bij verzuimkosten hoort steeds beter op het vizier van de

bestuurders te krijgen. Analyses en benchmarks zoals Vernet in de zorgsector of de European Sick leave

Index van Aon Hewitt dragen hier uitstekend aan bij.

Het inzicht in de waarde van verzuim en arbeidsongeschiktheid voor organisaties wordt herkend maar de

vraag is: hoe beperk ik de risico’s en daarmee de kosten die hieruit voortvloeien? Wanneer we in ogen-

schouw nemen dat maar zo’n 30 procent van het verzuim een strikt medische oorzaak heeft, liggen er

mogelijkheden voor de werkgever om hier zelf invloed op uit te oefenen. Die mogelijkheden zijn voor een

deel preventief (zie ook de eerdere onderdelen ‘Gezondheid en vitaliteit’ en ‘Engagement’) maar ook

reactief. De praktijk laat zien dat de snelste resultaten te bereiken zijn door optimaal om te gaan met

eenmaal ontstane verzuimgevallen.

Het goed en adequaat aansturen van alle partijen die betrokken zijn bij arbeidsongeschiktheid (naast de

arbodienst ook leidinggevenden, reïntegratiebedrijven, verzekeraars, UWV etcetera), vraagt bijzondere

aandacht. Het vereist specifieke kennis en vaardigheden om sociale weten regelgeving te kunnen toepas-

sen alsmede inzicht in alle bijkomende financiële consequenties, kennis van verzekeringen en subsidies.

Zowel op werknemerniveau (caseniveau) als op organisatieniveau. De inmiddels ingeburgerde term voor

deze activiteit en dit specialisme is casemanagement. Technisch gesproken verstaan we daaronder de

aansturing en uitvoering van alle acties, processen, gelden gegevensstromen rondom langdurig ver-

zuim- en arbeidsongeschiktheidsdossiers die voor de werkgever risico of schade (kunnen) betekenen.

Schadelastbeheersing, het belang van verzekeraars Beperking van de duur van verzuim en de instroom in de WIA bespaart ook verzekeraars veel geld. Geen, lagere of kortere uitkeringen uit een arbeidsongeschiktheidsverzekering of pensioenpremievrijstelling zijn voor verze-keraars welkome effecten voor hun technisch resultaat. Op basis van structurele afspraken is er voor werkgevers een profijtelijke financiële samenhang mogelijk met gerelateerde (collectieve) verzekeringen. Het behoort tot competenties van de regisseur in het speelveld om die afspraken te maken. Concreet gaat het dan niet alleen om incidentele bijdragen aan interventies, maar kan in sommige gevallen zelfs een gedeeltelijke financiering van (de

uitvoering) casemanagement worden overeengekomen.


Kijkend naar de verantwoordelijkheid van de werkgever ligt er volgens Aon Hewitt een bepalende rol voor

de direct leidinggevenden. Zijn zij in staat om hun rol en bijpassende verantwoordelijkheden goed in te vullen?

Tot waar gaat die rol en wanneer wordt het te technisch? Om effectief te zijn zal een leidinggevende in die

rol ondersteund moeten worden door passend beleid, bijbehorende procedures en inhoudelijke kennis.

Tot slot is het voor iedere organisatie zaak te onderzoeken welk verzuimbeheersingsmodel het meest

effectief is en vragen te beantwoorden over de uitvoering ervan. Wordt gebruik gemaakt van een ‘eigen

regiemodel’ (casemanagementmodel) of het ‘medische model’ (bedrijfsartsenmodel)? Wat doet de

organisatie zelf en welke activiteiten en processen worden uitbesteed? Welk model ook wordt gekozen:

voor medewerkers moet committment bij alle managementlagen zichtbaar zijn.

5 AanbevelingenDe huidige noodzaak voor organisaties om scherp te zijn op kosten en compliancy, creëert een momen-

tum voor HR om van haar eigen prioriteiten, ondernemingsprioriteiten te maken. Of nog wat dramatischer

geformuleerd: als de HR-agenda niet is uitgelijnd met de strategische doelstellingen mist een organisatie

in 2012 waarschijnlijk de boot. Er bestaan uiteenlopende manieren om de juiste HR prioriteiten te stellen

en het management ervan te laten aansluiten bij de ondernemingsdoelstellingen. In de ogen van Aon

Hewitt is de methodiek van risicomanagement hier een zeer bruikbare benadering. Wellicht is dit voor de

HR-professional niet de meest voor de hand liggende manier om naar het eigen vakgebied te kijken, maar

het is er wel één die goed aansluit bij het streven naar winst, controle en compliancy van de onderneming.

De term ‘risico’ associëren we vaak met de negatieve effecten die een bepaalde gebeurtenis op ons kan

hebben. Denk hierbij aan een brand, ongeval of iets dergelijks. Bij personele thema’s is er niet altijd sprake

van negatieve effecten en incidenten. Toch is risicomanagement ook voor HR managers een onmisbare

methodiek. Het maakt inzichtelijk welke impact bepaalde thema’s op de onderneming hebben, in hoeverre

beschikbare middelen optimaal worden ingezet en of bijvoorbeeld besparingsmogelijkheden voldoende

worden benut.

De methodiek is breed toepasbaar: op toekomstige ontwikkeling van pensioen- of verzuimlasten, of op

actuele risico’s die het gevolg zijn van een onvoldoende gemotiveerde werkvloer. Strategisch toegepast of

juist toegespitst op een bepaald onderwerp, in alle gevallen gaat het om identificeren van de omvang van

het risico, het beheersen en het financieren ervan.

identificeren van risico’s

elimineren

verminderen

zelf dragen

verzekeren

beheersen financieren


5.1 IdentificerenIn de eerste plaats is een voldoende scherp beeld van de thema’s en hun impact ervan op de organisatie

noodzakelijk. Als voorbeeld: het is belangrijk om te weten welke ziekteoorzaken de verzuimkosten het

meest beïnvloeden. Alleen kijken naar de gelabelde verzuimreden (bijvoorbeeld ‘burnout’) is daarbij niet

genoeg, de achterliggende oorzaken wel. Andersoortige analyses, zoals een medewerkersonderzoek,

geven een beeld van motivatie, betrokkenheid, waardering, werkvermogen of gezondheid onder mede-

werkers. In relatie tot de omvang van de mogelijke schade (het mogelijke nadeel in termen van winst,

groei of andere indicatoren), ontstaat een volledig beeld van het risico. Daarmee is het tevens mogelijk om

anticiperende kansen te bepalen. Uiteindelijk kunt u personele risico’s in uw organisatie rangschikken op

volgorde van belangrijkheid, bijvoorbeeld gebaseerd op het criterium financiële impact.

5.2 BeheersenAls de focus is bepaald, gaat u (al dan niet in samenwerking met specialisten op deelgebieden of externe

dienstverleners) op zoek naar de interventies, instrumenten en programma’s die bij uw prioriteiten

passen. In veel gevallen is het daarbij mogelijk de inkoop van diensten te onderbouwen met een reële

kosten-batenanalyse. Het spreekt voor zich dat het succes van de gekozen invulling gemeten en geëvalueerd

moet worden (0-meting en periodieke metingen). Steeds is naast de ‘technische’ benadering ook een

behoorlijke mate van creativiteit geboden: in feite kunt u alle arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandig-

heden, technologische oplossingen en communicatievormen benutten.

5.3 FinancierenMet inzicht in de risico’s, hun oorzaken en gevolgen, en de beheersingsinstrumenten in werking, is het tijd

voor de derde stap. Voor de risico’s die niet kunnen worden vermeden, bepaalt de organisatie welke ervan

zelf worden gedragen en welke verzekerd zullen worden. Bij deze keuze speelt vanzelfsprekend verstandige

inkoop bij de juiste verzekeraar een rol. Daar houdt het echter niet mee op: het maken van concrete en

structurele afspraken over co-financiering van bijvoorbeeld preventieve programma’s, interventies of

reïntegratietrajecten, valt zonder meer onder deze noemer. Er is op dat vlak steeds meer mogelijk, de

goede vragen stellen is hierbij de sleutel.

ConclusieTerugkijkend op de trends in de markt en de daaruit voortvloeiende HR thema’s kunnen we concluderen

dat 2012 voor HR ongetwijfeld een uitdagend jaar zal zijn. De thema’s zijn veelomvattend en zijn niet op

zich staand. Maar ook zal 2012 een jaar zijn van mogelijkheden. HR kan een stevige plek aan het stuurwiel

van de onderneming innemen door een materiële bijdrage aan het bedrijfsresultaat en de continuïteit te

leveren. Om u nog even verder op weg te helpen met de prioriteiten die we in deze whitepaper hebben

benoemd, vindt u hieronder een checklist. Als alle vinkjes gezet zijn, is het jaar 2012 met betrekking tot de

bijdrage van HR zeker succesvol verlopen!


Checklist

Wet- en regelgeving

Pensioenakkoord Overall inzicht in gevolgen eindleeftijd 67 voor werkgever

Volledig inzicht in gevolgen eindleeftijd 67 voor deelnemer

Stappenplan voor benodigde aanpassingen in de pensioenregeling

Communicatieplan voor de actieve deelnemers

Controle leeftijd einde dienstverband in overeenkomsten, reglementen, CAO et cetera

Gedeelde visie en betrokkenheid alle relevante stakeholders WIA en eigenrisicodragerschap

Afweging publieke of private verzekering WGA gemaakt

Inventarisatie van processen en activiteiten die wijzigen bij eigenrisicodragerschap

Uitvoeringsprotocol met de WGA-verzekeraar

WIA-beleid (met o.a. sanctiebeleid en reïntegratie) geformuleerd

Volgsysteem voor (ziek) uit dienstgetredenen

Invulling 10-jarige reïntegratieverantwoordelijkheid voor deze groep (Arbo-dienst?)

Privatisering Ziektewet Overzicht medewerkers met tijdelijke dienstverbanden

Onderzoek en registratie medewerkers met status AGH/SFB

Volgsysteem voor (ziek) uit dienstgetredenen

Invulling reïntegratieverantwoordelijkheid voor deze groep

Employee performance

Engagement Zicht op afdelingsspecifieke scores ten aanzien van betrokkenheid en hun ontwikkeling

Individuele doelstellingen voor managers en board geformuleerd

Support (informatie, training, coaching) bepaald en waar nodig aangeboden

Leiderschap als onderscheidend vermogen Systeem voor leiderschapsopvolging aanwezig

Actief beleid rondom dit systeem

Gezondheid en vitaliteit Inventarisatie van specifieke arbeidsgerelateerde risico’s

Inventarisatie van risicogroepen en gezondheidsrisico’s

Zicht op impact van veroudering van het personeelsbestand op verzuimlasten

Zicht op impact van veroudering van het personeelsbestand op arbeidsongeschiktheidslasten


Strategische personeelsplanning

Verzuim en arbeidsongeschiktheid Gewenste verzuimbeheersingsmodel vastgesteld en optimaal ingericht

Model en verantwoordelijkheden overal bekend

Vereiste (periodieke) trainingen belegd (met name leidinggevenden)

Arbo-dienstverlening of bedrijfsarts correct gecontracteerd

New employment deal Huidige flexibele arbeidsschil in beeld

Gewenste flexibele arbeidsschil gedefinieerd

Ontwikkelpad bepaald en activiteiten benoemd

Materiële randvoorwaarden voor HNW ingevuld

Arbeidsvoorwaardelijke randvoorwaarden voor HNW ingevuld

7264

_V6

_HR-

wht

pap

Over Aon HewittAon Hewitt is wereldwijd marktleider in Human Resources

Management, Consultancy en Outsourcing. Het bedrijf

adviseert organisaties bij het oplossen van complexe

vraagstukken op het gebied van arbeidsvoorwaarden,

talent management en daarmee samenhangende finan-

ciële uitdagingen. Aon Hewitt ontwerpt, implementeert,

communiceert en beheert een breed scala aan oplossin-

gen op het gebied van menselijk kapitaal, pensioenen,

beleggingsbeheer, zorg, beloningen, verzekeringen en

talent management. Hiermee verhoogt Aon Hewitt het

rendement op het belangrijkste kapitaal van organisaties:

hun medewerkers. Het bedrijf telt wereldwijd meer dan

29.000 professionals in 90 landen.

Aon Hewitt is onderdeel van verzekeringsmakelaar en

risicoadviseur Aon Corporation, Chicago, USA. Het

wereldwijde Aon-netwerk omvat circa 500 kantoren in

meer dan 120 landen en heeft ruim 59.000 medewerkers.

Meer informatie: www.aonhewitt.com.

© 2012 Aon Hewitt

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze whitepaper mag

worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd

gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op

enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën,

opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande

schriftelijke toestemming van Aon Hewitt.

Bas Gortworst

Bas Gortworst is business development manager bij Aon Hewitt. Bas heeft jarenlange

ervaring in het begeleiden van organisaties bij verschillende HR-gerelateerde

vraagstukken. Hij ondersteunt bedrijven en instellingen bij het inzichtelijk

maken van arbeidsgerelateerde risico’s en het beheersen en financieren daarvan.

Daarnaast is hij bij Aon Hewitt mede verantwoordelijk voor het ontwikkelen van

nieuwe vormen van dienstverlening.

Contact Voor meer informatie over HR-risico’s en de oplossingen die Aon Hewitt kan

bieden, kunt u contact opnemen met:

Bas Gortworst M 06 5201 2117

E [email protected]

I www.aon.nl

Volg Aon Hewitt

@AonHewittNL

#HRagenda2012

AonHewitt

Verrijk uw kennis www.aon.nl/aonhewittevenementen

HR agenda 2012

Documents

Transcript of HR agenda 2012