10

Groot denken, klein doenH e t v e rg rot e n va n H e t z e l fo rg a n i s e r e n d v e r m o g e n

In gemeenteland (en daarbuiten) lopen de meningen sterk uiteen over het begrip zelforganisatie. Voor sommigen is het een heilig geloof, voor anderen een overdre-ven consultancyhype ‘die in onze organisatie niet gaat werken’. Los van alle kretolo-gie is een tendens zichtbaar die dit thema voor iedere gemeentelijke organisatie relevant maakt. Een pleidooi voor het vergroten van het zelforganiserend vermogen in de organisatie.

Door Bert Berghuis

De complexiteit en de dynamiek van de omge-ving van gemeenten is toegenomen. Verande-ringen in de samenleving volgen elkaar sneller op. Denk aan de effecten van digitalisering en

informatisering, de toenemende mondigheid van de burger en de medewerker. Bij gemeenten komen daar de recente decentralisaties in het sociaal en ruimtelijk domein nog bovenop. Deze decentralisaties hebben als rode draad: integraal werken, maatwerk en een beroep doen op participatie van de burger. Dit alles tegen lagere kosten. Op meerdere werkterreinen van de gemeente is er de behoefte aan een veranderende rol van de over-heid: faciliterend en regisserend. Door al deze ontwikke-lingen ontstaat de wens van een wendbare overheid. Wendbaarheid is niet voor niets hét leidende thema van veel organisatieontwikkelingen.

Wendbaarheid “Wendbaarheid is het vermogen om effectief, in relatie tot een bepaalde opgave, en op gepaste snelheid, te rea-

geren op ontwikkelingen”, aldus Roy Mierop (2011). Wendbaarheid is in deze definitie een relatief begrip. In zijn promotieonderzoek schetst Mierop drie organisatie-competenties voor een wendbare overheid: 1) slagvaar-dig handelen, 2) interne souplesse en 3) vroegtijdig ont-wikkelingen waarnemen. Mierop geeft vervolgens vijftien organisatorische condities voor een wendbare overheid (zie figuur 1).

Zes van deze condities die de wendbaarheid bevorderen licht ik nader toe: •wederzijdseaanpassing;elkaarinformeelenspontaanopzoeken,zondertussenkomstvanhetmanagement(internesouplesse);

•platteorganisatie;verkleinenvanafstandtussenbeslissingenimplementatie(slagvaardighandelen);

•doorlaatbaregrenzen;gemakkelijkmensenenmidde-lendoordeorganisatielatenstromen(internesou-plesse);

•verantwoordondernemerschap;ruimtegevenaandepubliekeprofessionalencreativiteitstimuleren(slag-vaardighandelen);

•leiderschap;primairgerichtopcultuurveranderinginplaatsvanopdeinhoud;

•mentaleflexibiliteit;demedewerkerdieuitdekokervanheteigenbeleidsterreintreedtenopenstaatvooranderezienswijzentenbehoevevaneenintegrerendeaanpakvooreenbepaaldeopgave(internesouplesse,vroegtijdigontwikkelingenwaarnemen).

In de praktijk van gemeenten zien we een aantal van deze condities (impliciet) ingevuld worden. Denk daarbij aan zaken als doormandatering naar en versterking van teammanagers, verplatting van de organisatie (afschaf-fen van een afdelingshoofdenlaag) en allerlei (goed bedoelde) cultuur- en competentiegerichte initiatieven gericht op de medewerker. Veel initiatieven stranden ergens in de praktijk. Ofwel door een te ver vooruitlopende leiding (teruggefloten door het lokale bestuur en/of OR), of door soms onbe-doelde symboolpolitiek (wie A zegt, maar geen B doet), of

ac h t E rg ro n d

11

door slechts een paar van de condities in te vullen en niet het gehele organisatiesysteem en de ontstane patronen stap voor stap onder de loep te nemen.

DrijfverenIn gemeenteland wordt veelal niet gesproken over ‘zelf-sturing’ maar over ‘zelforganisatie’. De redenering is dat het wat bepaald wordt door de lokale politiek en het bestuur en er daarom geen sprake kan zijn van zelfstu-ring. Bij zelforganisatie wordt vooral het hoe vrijgelaten aan teams en medewerkers. Verantwoordelijkheden en regeltaken worden aan een team overgedragen zonder dat zij voortdurend een beroep hoeven doen op de lei-ding of de staf.Denk daarbij bijvoorbeeld aan werkverdeling en priori-teitstelling, procesverbeteringen, het (bijdrage leveren aan het) opstellen van een teamplan, budgetbewaking en/of het werven en selecteren van nieuwe teamleden. Op z’n best kan zelforganisatie de wendbaarheid van een organisatie vergroten. Positieve effecten gerelateerd aan de wendbaarheidscondities zijn:eigenaarschap voelen (verantwoord ondernemerschap);•openstaanvoorandereperspectievendoorintensie-veresamenwerkingmetteamleden(mentaleflexibili-teit).

•informeleafstemmingbinnenhetteamentussenteamsstimuleren(wederzijdseaanpassing);

•alsteamenmedewerkerzelfoperationelebeslissingennemen,zondertussenkomstvanhetmanagement(slagvaardighandelen);

•flexibiliteitvanverdelingvantakenbinnenhetteam,opbasisvanbijvoorbeeldtalenten;

•minderinterne‘organisatiepolitiek’tussenmanage-mentonderlingenafdelingenstrijd(dusmeerexterneoriëntatie).

Zelforganisatie kan op z’n slechts de wendbaarheid van een organisatie ook verkleinen. Negatieve effecten van (mislukte) zelforganisatie zijn:•internegerichtheid(navelstaren)inplaatsvanexterneoriëntatie;

•besluiteloosheidinhetteamzelf;•zelforganiserendeteamsdieiedervoorzichopeeneilandleven(geendoorlaatbaregrenzen);

•geenondernemerschap,geenleftonenombovenhetmaaivelduittesteken.

Naast het argument van wendbaarheid zijn er aanvul-lende drijfveren waarom organisaties (vormen van) zelf-organisatie willen invoeren. Sommige gemeenten bena-drukken dat de veranderende rol van de overheid richting de maatschappij weerspiegelt dient te worden in de eigen organisatie (be the change you want to see). De publieke professional kan alleen zelfbewust facilite-rend en regisserend handelen als de interne organisatie hier ook op aansluit. Andere gemeenten benadrukken

dat zelforganisatie nodig is vanwege de krappe arbeids-markt en het veranderende verwachtingspatroon van medewerkers over werk.Wil je als organisatie bij de tijd blijven dan zul je op de langere duur moeten werken aan de agenda van een duurzame werkomgeving in een ander organisatiesys-teem. Lerend en inspirerend. En dat, terwijl de winkel wel gewoon open blijft.

Essentiële doorbraken Op zoek naar een meer fundamentele kijk geeft de klas-sieker Reinventing organizations van Frederic Laloux (2016) een diepere en zuivere betekenis aan zelfsturing/zelforganisatie. We moeten volgens Laloux niet blijven hangen in mooie woorden als kernwaarden, in je kracht

zetten en coachend en dienend leiderschap. Leggen we in de werkomgeving niet echt concrete zeggenschap bij de medewerkers, dan schuren al die mooie woorden met de dagelijkse ervaren werkelijkheid. Dan zijn ze uiteinde-lijk voor medewerkers betekenisloos. Het cynisme neemt dan toe. Laloux benoemt drie essentiële doorbraken:1 Zelfsturing.Laatdepiramidelos,benutdecollectieveintelligentieenverspreidbevoegdheden.Ditvraagteendoorbraakvanmindernaarbovenkijkenvoorkadersenvoorde(voormalige)leidingnietindeval-kuiltrappenvandehiërarchischecontrolereflexalshetmisgaat.

2 Heelheid.Volledigonszelfdurvenenmogenzijn,geenradertjezijnindemachine.Voorbij(ons)egoenhetprofessioneelmaskerafzettenomalsmensindeorga-nisatietestappenenelkaaropentegemoettetreden.

3 Evolutief doel.Geenzwarestrategie-enplanvormingvanbovenafmaaralsorganisatiemeedansenmetwatzichaandient(vanuitdebedoeling).Natuurlijkerwijskijkenenaanvoelenwaardeorganisatiezichnaartoeontwikkeltenzichtoegeroepenvoelt.Veelorgani-scherdus.

Noodzaak tot veranderenAllemaal mooi en aardig, maar gaat dit in deze vorm wel passen bij een gemeentelijke organisatie? Zoals eerder al aangegeven ligt het primaat van het wat bij de politiek en het bestuur. Gemeenten dienen als overheidsorgani-satie meer dan gemiddeld verantwoording af te leggen

Op z’n best kan zelforganisatie de wendbaarheid van een organisatie vergroten

12

ac h t E rg ro n d

aan college en raad over hun dienstverlening en de inzet van schaarse publieke middelen. Dit stelt eveneens eisen aan de interne besturing. Verder dient de gemeente een betrouwbare overheid te zijn die in belangrijke mate rechtszekerheid biedt waarbij uitvoering wordt gegeven aan wetten. Ten slotte leeft de vraag of alle ambtenaren wel op zelforganisatie zitten te wachten. In de praktijk hebben enkele gemeenten overtuigd geko-zen voor zelforganisatie. Bijvoorbeeld omdat zij een ver-binding leggen met het existentiële voortbestaan van de zelfstandigheid van de gemeente ten opzichte van de regio. Een ander voorbeeld is dat de gemeente meer in verbinding wil staan met het sterke noaberschap van de lokale samenlevingskracht.

De noodzaak tot wendbaar organiseren, de verande-rende rol van de publieke professional daarin en veran-derende verwachtingen op de arbeidsmarkt zijn bij alle gemeenten aan de orde van de dag. Er is dus wel degelijk een verandernoodzaak.

Een derde weg: zelforganiserend vermogenHet is mogelijk een derde weg te kiezen tussen een klas-sieke hiërarchische organisatie en zelfsturing/zelforgani-satie. Dit noem ik hier het bevorderen van het zelforgani-serend vermogen in de organisatie. Daarbij is er wel een compacte managementlaag aanwezig die onder meer op hoofdlijnen regie voert richting portefeuillehouders en daadwerkelijk coachend en verbindend leiderschap toont richting de teams. Daarbinnen wordt in de geest van zelforganisatie het zelforganiserend vermogen in de teams aangemoedigd. Verantwoordelijkheden en regel-taken worden bij teams en teamleden neergelegd, dus mét concrete zeggenschap. Er kan gespeeld worden met de mate en het type zelfor-ganiserende taken per team. Dit is maatwerk per (soort) team. Het is geen statisch geheel maar een ontwikkel-proces waar de teams zelf vorm aan geven. De kracht zit er in om díe type zelforganiserende taken bij een team te leggen die voor hen betekenisvolle zeggenschap geven in hun relevante werkcontext. Zodat zij zich serieus geno-men voelen en hun kwaliteiten kunnen inzetten. Niet meer en niet minder.Het bevorderen van zelforganiserend vermogen moet geen losstaand project zijn, maar krijgt pas betekenis door het op de werkvloer concreet te hebben over wat

het team zelf kan en wil oppakken en wat daar voor nodig is. Een agenda in het hier en nu, dichtbij huis, en van daaruit echte stappen zetten waardoor het team optimaler kan presteren. Het is niet iets compleet nieuws of ver van m’n bed. En mensen kunnen zelf heel goed aangeven wat er nog meer nodig is.Het mag niet gaan over de terminologie; die moet je bij voorkeur vermijden. Je moet het gewoon doen, zelf erva-ren en doorleven. Waarbij het echter wel belangrijk is om de principes en randvoorwaarden van wendbaarheid en zelforganisatie steeds scherp in het oog te houden. Om te zorgen dat een werkomgeving wordt gecreëerd waarin zelforganiserend vermogen daadwerkelijk wordt bevor-derd en zeggenschap wordt gegeven. Denk bijvoorbeeld aan het creëren van teams met een optimale teamgrootte (tussen ca. 6-15 medewerkers) om zo teamfocus te heb-ben, één groep te vormen en met voldoende verschillende perspectieven binnen de groep aan boord. En denk aan het aanbieden van interne en/of externe procesbegelei-ders voor de teamontwikkeling en groepsdynamica.Zet als directie en HR zelforganisatie niet hoog te paard. Laat liever op natuurlijke wijze, vanuit de mensen zelf, langzaamaan een beweging groeien, waarbij de veran-deragenda zich als vanzelf aandient. Ieder kan daarbij vanuit de rol van het team vervolgens ook nadenken hoe dit team concreet kan bijdragen aan meer zelforganisa-tie. Creëer een voedingsbodem maar geen uitgebreide organisatiebrede kaders en organisatieplan vooraf. Ont-wikkel liever een positieve en activerende interne com-municatiecampagne die door medewerkers zelf wordt (uit)gedragen.Kortom: groot denken, klein (bewust/subtiel) doen.

Bert Berghuis adviseert vanuit BuitenhekPlus met name lokale overheidsorganisaties bij organisatie-inrichting, stu-ringsfilosofie en organisatieontwikkeling.

Laat de piramide los, benut de collectieve intelligentie en verspreid bevoegdheden.