Het nieuwe manageriaal denken binnen het Belgische …€¦ · In de masterproef wordt door middel...

FACULTEIT

RECHTSGELEERDHEID

Het nieuwe manageriaal denken binnen het Belgische politiebestel:

Een case study naar ‘excellente politiezorg’ in het gerechtelijk arrondissement Kortrijk

Masterproef neergelegd tot het behalen van

de graad van Master in de criminologische wetenschappen

door (00701967) Ronse Julie

Academiejaar 2010-2011

Promotor : Commissarissen : Prof. dr. Ponsaers Paul Prof. dr. Vander Beken Tom

Prof. dr. Cools Marc

Verklaring inzake toegankelijkheid van de

masterproef criminologische wetenschappen

Ondergetekende,

Ronse Julie (00701967)

geeft hierbij aan derden,

zijnde andere personen dan de promotor (en eventuele co-promotor), de commissarissen of leden

van de examencommissie van de master in de criminologische wetenschappen,

[de toelating] [geen toelating]

om deze masterproef in te zien, deze geheel of gedeeltelijk te kopiëren of er, indien beschikbaar,

een elektronische kopie van te bekomen, waarbij deze derden er uiteraard slechts zullen kunnen

naar verwijzen of uit citeren mits zij correct en volledig de bron vermelden.

Deze verklaring wordt in zoveel exemplaren opgemaakt als het aantal exemplaren waarin de

masterproef moet worden ingediend, en dient in elk van die exemplaren ingebonden onmiddellijk

na het titelblad.

Datum: 12 mei 2011

Handtekening:

i

TREFWOORDEN

- Nieuwe manageriaal denken

- Management

- Politie

- Excellente politiezorg

- Gerechtelijk arrondissement Kortrijk

ii

WOORD VOORAF

Deze masterproef moet gezien worden als het kroonstuk van de opleiding criminologische

wetenschappen en ligt in het verlengde van een interessante en leerrijke stageperiode bij de

federale gerechtelijke politie Kortrijk.

Vooraleer u de masterproef begint te lezen, wil ik van de gelegenheid gebruikmaken om een

aantal mensen te danken die mij zowel rechtstreeks als onrechtstreeks bijstand en steun gaven bij

het schrijven van deze masterproef.

Ten eerste is een bijzondere dank gericht aan mijn promotor, Prof. dr. Paul Ponsaers, voor de

contactmomenten, de begeleiding en de feedback die hij gaf bij het proces dat mij tot dit

eindresultaat bracht. Zonder zijn steun en motivatie was deze masterproef nooit tot stand

gekomen.

Vervolgens wil ik graag alle medewerkers van de lokale politiezones, de lokale recherche, de

federale bestuurlijke politie en de federale gerechtelijke politie uit het gerechtelijk arrondissement

Kortrijk danken omwille van hun bereidheid om hun tijd en kennis met mij te delen door hun

deelname aan dit onderzoek. Ik hoop dan ook van ganser harte dat ik met deze scriptie een

bijdrage kan leveren aan het politiebestel in het gerechtelijk arrondissement Kortrijk. Na mijn

studies had ik graag de politieopleiding aangevat, wie weet vormt dit de springplank naar een

toekomstige carrière bij de politie.

Tevens wil ik ook mijn studiegenoten danken voor hun tips, steun en kritische blik tijdens het

schrijven van dit werkstuk en voor de fantastische jaren.

Een bijzonder dankwoordje is gericht aan mijn ouders omdat ze mij de kans gaven deze opleiding

te volgen om zo het diploma Master in de criminologische wetenschappen te behalen.

Julie Ronse,

12 mei 2011

iii

INHOUDSOPGAVE

TREFWOORDEN ..........................................................................................................................................................................i

WOORD VOORAF .................................................................................................................................................... ii

INHOUDSOPGAVE .................................................................................................................................................................... iii

LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN ......................................................................................................................... vii

LIJST VAN FIGUREN ................................................................................................................................................................ ix

ALGEMENE INLEIDING ........................................................................................................................................... 1

MOTIVATIE ONDERWERPSKEUZE EN SITUERING ...................................................................................................................... 1

PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSVRAGEN ........................................................................................................................ 1

DOELSTELLING ............................................................................................................................................................................... 2

THEORETISCH KADER .................................................................................................................................................................... 2

ONDERZOEKSSTRATEGIEËN ......................................................................................................................................................... 4

ONDERZOEKSMATERIAAL ............................................................................................................................................................. 6

ONDERZOEKSTECHNIEKEN ........................................................................................................................................................... 7

ONDERZOEKSPOPULATIE EN ONDERZOEKSEENHEDEN ........................................................................................................... 8

STEEKPROEFTREKKING ................................................................................................................................................................. 8

RELEVANTIE VAN HET ONDERZOEK: THEORETISCH, PRAKTISCH EN CRIMINOLOGISCH .................................................... 8

BEPERKINGEN EN PROBLEMEN.................................................................................................................................................... 9

OPBOUW VAN DE MASTERPROEF.............................................................................................................................................. 12

HOOFDSTUK I: AFBAKENING EN THEORETISCHE ACHTERGROND VAN HET BEGRIP

‘EXCELLENTE POLITIEZORG’ ............................................................................................................................ 14

1. INLEIDING ................................................................................................................................................................................ 14

2. DE FUNDAMENTEN VAN EEN ‘EXCELLENTE POLITIEZORG’ .............................................................................................. 17

2.1. HET BASISBEGRIP ‘GEMEENSCHAPSGERICHTE POLITIEZORG’ ..................................................................................... 17

2.1.1. HISTORIEK GEMEENSCHAPSGERICHTE POLITIEZORG ................................................................................................ 17

2.1.2. DEFINITIE: DE BELGISCHE INTERPRETATIE VAN ‘COMMUNITY POLICING’ ........................................................... 21

2.1.3. FILOSOFIE: DE VIJF PIJLERS VAN GEMEENSCHAPSGERICHTE POLITIEZORG........................................................... 23

2.2. HET BASISBEGRIP ‘INFORMATIEGESTUURDE POLITIEZORG’ ........................................................................................ 26

2.2.1. DEFINITIE ......................................................................................................................................................................... 27

2.2.2. FILOSOFIE: DE VIJF KENMERKEN VAN INFORMATIEGESTUURDE POLITIEZORG .................................................... 27

2.3. HET BASISBEGRIP ‘OPTIMALE BEDRIJFSVOERING’ ......................................................................................................... 30

iv

2.3.1. DEFINITIE ......................................................................................................................................................................... 30

2.3.2. FILOSOFIE: DE VIJF PRINCIPES, ORGANISATIEGEBIEDEN, GROEPEN VAN BELANGHEBBENDEN EN

GROEIFASEN VAN OPTIMALE BEDRIJFSVOERING .................................................................................................................... 31

2.3.2.1. DE VIJF PRINCIPES ....................................................................................................................................................... 32

2.3.2.2. DE VIJF ORGANISATIEGEBIEDEN ............................................................................................................................... 33

2.3.2.3. DE VIJF GROEPEN VAN BELANGHEBBENDEN ........................................................................................................... 35

2.3.2.4. DE VIJF GROEIFASEN ................................................................................................................................................... 36

2.3.3. DE PDCA-REGELKRING ................................................................................................................................................. 38

2.4. HET BASISBEGRIP ‘MAATSCHAPPELIJKE VEILIGHEID’ ................................................................................................... 40

2.4.1. DEFINITIE ......................................................................................................................................................................... 41

2.4.2. FILOSOFIE: DE VIJF MAATREGELEN VAN MAATSCHAPPELIJKE VEILIGHEID ........................................................... 41

3. HET HUIS VAN DE ‘EXCELLENTE POLITIEZORG’ ................................................................................................................. 43

4. BESLUIT ................................................................................................................................................................................... 45

HOOFDSTUK II: HET NIEUWE MANAGERIAAL DENKEN BINNEN HET BELGISCHE

POLITIEBESTEL ..................................................................................................................................................... 46

1. INLEIDING ................................................................................................................................................................................ 46

2. DE OPGANG VAN KWALITEIT IN HET OVERHEIDSMANAGEMENT .................................................................................... 47

3. NEW PUBLIC MANAGEMENT ................................................................................................................................................ 48

4. MANAGEMENTMODELLEN IN HET BELGISCHE POLITIEBESTEL ...................................................................................... 51

4.1. HET EFQM-MANAGEMENTMODEL POLITIE BELGIË .................................................................................................... 52

4.2. HET INK-MANAGEMENTMODEL ...................................................................................................................................... 57

4.3. HET CAF-MODEL ................................................................................................................................................................ 61

4.4. DE BALANCED SCORECARD ............................................................................................................................................... 63

5. COMPLEMENTARITEIT VAN MODELLEN ............................................................................................................................. 67

6. ALGEMENE BESCHOUWINGEN INZAKE MEETSYSTEMEN .................................................................................................. 69

7. BESLUIT ................................................................................................................................................................................... 73

HOOFDSTUK III: CASE STUDY NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN ‘EXCELLENTE

POLITIEZORG’ IN HET GERECHTELIJK ARRONDISSEMENT KORTRIJK ............................................. 76

1. INLEIDING ................................................................................................................................................................................ 76

2. GEMEENSCHAPSGERICHTE POLITIEZORG IN HET GERECHTELIJK ARRONDISSEMENT KORTRIJK............................... 78

2.1. EXTERNE ORIËNTERING: MAATSCHAPPELIJKE INBEDDING EN DIENSTVERLENENDE OPSTELLING ...................... 78

v

2.2. PROBLEEMOPLOSSEND WERKEN: ANALYTISCHE BENADERING VAN PROBLEMEN, PROJECTMATIG WERKEN,

INTEGRAAL EN GEÏNTEGREERD WERKEN ................................................................................................................................ 79

2.3. PARTNERSCHAP .................................................................................................................................................................. 81

2.4. AFLEGGEN VAN REKENSCHAP OF VERANTWOORDING .................................................................................................. 83

2.5. EMPOWERMENT OF BEKWAME BETROKKENHEID ......................................................................................................... 84

3. INFORMATIEGESTUURDE POLITIEZORG IN HET GERECHTELIJK ARRONDISSEMENT KORTRIJK ................................. 86

3.1. DOELBEPALEND .................................................................................................................................................................. 86

3.2. PROACTIEF EN REACTIEF ................................................................................................................................................... 89

3.3. MEERWAARDE BIEDEND ................................................................................................................................................... 90

3.4. UITWISSELING ..................................................................................................................................................................... 92

3.5. DOELGERICHT ..................................................................................................................................................................... 93

4. OPTIMALE BEDRIJFSVOERING IN HET GERECHTELIJK ARRONDISSEMENT KORTRIJK .................................................. 95

4.1. RESULTAATGERICHTHEID ................................................................................................................................................. 95

4.2. TRANSPARANTIE ................................................................................................................................................................. 97

4.3. CONTINU VERBETEREN ...................................................................................................................................................... 98

4.4. SAMENWERKING ............................................................................................................................................................... 102

4.5. LEIDERSCHAP MET LEF ..................................................................................................................................................... 104

4.6. DE VIJF ORGANISATIEGEBIEDEN: LEIDERSCHAP, STRATEGIE EN BELEID, MANAGEMENT VAN

MEDEWERKERS, MANAGEMENT VAN MIDDELEN EN MANAGEMENT VAN PROCESSEN ................................................... 104

4.7. DE VIJF GROEPEN VAN BELANGHEBBENDEN: DE KLANTEN (DE DIENSTENAFNEMERS), DE LEVERANCIERS

EN DE PARTNERS, DE MEDEWERKERS, DE MAATSCHAPPIJ (DE DERDEN), HET BESTUUR EN DE FINANCIERS

(DE OPDRACHTGEVERS) ........................................................................................................................................................... 107

4.8. DE VIJF GROEIFASEN: ACTIVITEIT GEORIËNTEERD, PROCES GEORIËNTEERD, SYSTEEM GEORIËNTEERD,

KETEN GEORIËNTEERD EN TRANSFORMATIE GEORIËNTEERD........................................................................................... 108

4.9. DE PDCA-REGELKRING ................................................................................................................................................... 111

5. MAATSCHAPPELIJKE VEILIGHEID IN HET GERECHTELIJK ARRONDISSEMENT KORTRIJK .......................................... 112

5.1. PROACTIE ........................................................................................................................................................................... 112

5.2. PREVENTIE ......................................................................................................................................................................... 112

5.3. VOORBEREIDING ............................................................................................................................................................... 113

5.4. REACTIE ............................................................................................................................................................................. 113

5.5. NAZORG .............................................................................................................................................................................. 114

6. BESLUIT ................................................................................................................................................................................. 115

ALGEMEEN BESLUIT ......................................................................................................................................... 122

vi

LITERATUURLIJST .................................................................................................................................................. x

1. BOEKEN ........................................................................................................................................................................................x

2. WETGEVING ............................................................................................................................................................................ xiv

3. ARTIKELS IN TIJDSCHRIFTEN ................................................................................................................................................. xv

4. INTERNETBRONNEN ............................................................................................................................................................. xvii

5. INTERVIEWS ......................................................................................................................................................................... xviii

6. GRIJZE LITERATUUR ............................................................................................................................................................ xviii

BIJLAGEN ................................................................................................................................................................ xix

BIJLAGE 1: INTERVIEWSCHEMA ............................................................................................................................................... xix

BIJLAGE 2: BRIEF TOT UITNODIGING RESPONDENTEN ....................................................................................................... xxii

BIJLAGE 3: VERGELIJKENDE TABEL EFQM-, INK- EN CAF-MODEL ............................................................................... xxiv

BIJLAGE 4: MISSION STATEMENT (VISIE, MISSIE, WAARDEN) VAN EEN LOKALE POLITIEZONE .................................... xxv

BIJLAGE 5: MISSION STATEMENT VAN DE FEDERALE POLITIE ......................................................................................... xxvi

vii

LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN

AFKORTING VERKLARING

AIK Arrondissementeel informatiekruispunt

ANG Algemene nationale gegevensbank

BIN Buurtinformatienetwerk

BIN-Z Buurtinformatienetwerk voor zelfstandige ondernemers

BOT Beleidsondersteuningsteam

BSC Balanced Scorecard

CAF Common Assessment Framework

CCPD Commissariat Commun Police et Douane

CGL Directie van de Relaties met de Lokale Politie

COP Community (oriented) policing

CP 1 Ministeriële omzendbrief CP 1 van 27 mei 2003 betreffende Community

Policing, de definitie van de Belgische interpretatie van toepassing op de

geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 9 juli

2003.

CP 2 Ministeriële omzendbrief CP 2 van 3 november 2004 betreffende het

bevorderen van de organisatieontwikkeling van de lokale politie met als

finaliteit een gemeenschapsgerichte politiezorg, B.S. 29 december 2004.

CSD Coördinatie- en steundirectie

DirCo Bestuurlijke directeur-coördinator

DirJud Gerechtelijke directeur-coördinator

EFQM European Foundation for Quality Management

EFQM Pol Be EFQM-managementmodel Politie België

FGP Federale gerechtelijke politie

FIPA Full Integraded Police Action

GGPZ Gemeenschapsgerichte politiezorg

HERCOSI Hercontactname bij slachtoffers van inbraken

IGPZ Informatiegestuurde politiezorg

viii

ILP Intelligence led policing

INK Instituut Nederlandse Kwaliteit

ISLP Integrated System for the Local Police

KPI Kritieke performantie-indicatoren

KSF Kritieke succesfactoren

LIK Lokaal informatiekruispunt

MTO Medewerkerstevredenheidsonderzoek

MV Maatschappelijke veiligheid

NPM New Public Management

NVP Nationaal veiligheidsplan

OBV Optimale bedrijfsvoering

OCT Operationeel coördinatieteam

PDCA Plan - Do - Check - Adjust/Act

PV Proces-verbaal

PZ Politiezone

RAR Administratief rapport

RIR Informatierapport

TPA Technopreventief advies

ZVP Zonaal veiligheidsplan

ix

LIJST VAN FIGUREN

FIGUUR 1: DE ‘EXCELLENTE POLITIEZORG’ ............................................................................................................................ 16

FIGUUR 2: DE PDCA-REGELKRING OF DEMINGCIRKEL ....................................................................................................... 40

FIGUUR 3: HET HUIS VAN DE ‘EXCELLENTE POLITIEZORG’ .................................................................................................. 44

FIGUUR 4: HET EFQM-MANAGEMENTMODEL POLITIE BELGIË ......................................................................................... 57

FIGUUR 5: HET INK-MANAGEMENTMODEL ........................................................................................................................... 61

FIGUUR 6: HET CAF-MODEL .................................................................................................................................................... 63

FIGUUR 7: DE BALANCED SCORECARD ................................................................................................................................... 67

1

ALGEMENE INLEIDING

MOTIVATIE ONDERWERPSKEUZE EN SITUERING

Gedurende het derde bachelorjaar criminologische wetenschappen werd reeds stage gelopen bij

de federale gerechtelijke politie (FGP) Kortrijk. Tijdens de stage werd met de verschillende

secties en steundiensten van de FGP kennisgemaakt. Wat daarbij opviel, was de wijze waarop

omgegaan werd met de beschikbare capaciteit en managementtechnieken in de politiewereld. Dit

inspireerde mij tot het schrijven van een bachelorproef die een case study betrof over het

capaciteitsvraagstuk en managementtechnieken toegepast op de praktijk van de FGP Kortrijk.

Aangezien management binnen het Belgische politiebestel in het verlengde ligt van de

bachelorproef en mijn interesse, had ik dit onderwerp graag in mijn masterproef behandeld.

PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSVRAGEN

Het vraagstuk dat behandeld wordt in de masterproef behelst een studie naar het nieuwe

manageriaal denken binnen het Belgische politiebestel. Hieronder wordt begrepen: het gebruik

van managementtechnieken- en concepten in de politiewereld, de oorzaken van deze evolutie en

de theoretische modellen die gehanteerd worden. Verder wordt nagegaan hoe de „excellente

politiezorg‟ geïmplementeerd wordt in de praktijk van haar werking. Hierbij wordt zowel de

lokale, alsmede de federale politie uit de Kortrijkse regio betrokken, aangezien een „excellente

politiezorg‟ toepasbaar is op beide niveaus van de geïntegreerde politie en bruikbaar is voor

operationele evenals ondersteunende taken.1

In de masterproef wordt door middel van een praktijkgericht onderzoek, getracht een diagnose te

stellen van het nieuwe manageriaal denken in het gerechtelijk arrondissement Kortrijk, door het

uitvoeren van een case study naar „excellente politiezorg‟. De studie behelst een interventie in het

kader van de uitvoering van het beleid en het management van een non-profitorganisatie.

1 BRUGGEMAN, W., VAN BRANTEGHEM, J.-M., VAN NUFFEL, D., DELARUE, D. en BEDOYAN, V., Naar een excellente politiezorg,

Brussel, Politeia, 2007, 11.

2

DOELSTELLING

Het onderzoeksopzet resulteert in een centrale onderzoeksvraag en eventuele deelvragen.

De centrale onderzoeksvraag luidt als volgt: “Wat is de doorwerking van allerlei

managementtechnieken en -concepten op de verschillende beleidsniveaus en hoe vertaalt zich dat

in de concrete praktijk van het politiewerk?”. Door middel van verklarende deelvragen wordt

gepoogd hierop een antwoord te formuleren.

Enkele deelvragen zijn:

- Wat is een „excellente politiezorg‟?

- Welke oorzaken, achtergronden en samenhangen zijn van invloed op de evolutie van het

Belgische politiebestel naar het nieuwe manageriaal denken en het gebruik van

managementtechnieken?

- Welke managementmodellen en meetsystemen hanteert de politie?

- Welke aandachtspunten dienen in acht genomen te worden bij de implementatie van een

meetsysteem?

- Hoe wordt een „excellente politiezorg‟ geïmplementeerd in de praktijk van het gerechtelijk

arrondissement Kortrijk?

THEORETISCH KADER

Onderzoek doen is een geïntegreerd proces, waarbij theorie een gids is voor de periode die

voorafgaat aan of gedurende het onderzoeksproces. Empirisch criminologisch onderzoek is

zelden of nooit theorievrij. Een theoretisch element is steeds aanwezig en hoe duidelijker dit

geëxpliciteerd is, hoe betrouwbaarder en waardevoller het onderzoek. Het is vanzelfsprekend dat

theorie een belangrijke rol speelt in de wetenschappelijke ontwikkeling van een discipline, de

criminologie vormt hierop geen uitzondering.2

2 MORTELMANS, D., ‘Het kwalitatief onderzoeksdesign’ in Kwalitatieve methoden en technieken in de criminologie,

DECORTE, T. en ZAITCH, D. (eds.), Leuven, Acco, 2009, 68-69.

3

De theoretische achtergrond van deze masterproef bestaat uit vijf theorieën uit de diverse sociale

wetenschappen: ten eerste gemeenschapsgerichte politiezorg of community (oriented) policing,

vervolgens de theorievorming omtrent informele processen van sociale controle3, daarna de

broken window theorie4, gevolgd door de sociale desorganisatie theorie

5 en finaal de theorie van

het sociaal contract6. Mijns inziens is de theorie omtrent gemeenschapsgerichte politiezorg de

meest omvattende als basis voor dit onderzoek. Deze wordt dan ook uitvoerig behandeld in een

volgend hoofdstuk.

3 Voor de geïnteresseerde lezer wordt verwezen naar:

CRAWFORD, A., The local governance of crime: appeals to community and partnerships, Oxford, Clarendon Press, 1997, 29-32. SAMPSON, R.J., ‘Local friendship ties and community attachment in mass society: a multilevel systemic model’, American sociological review, 1988, afl. 53, 766-779. SAMPSON, R.J. en GROVES, W.B., ‘Community structure and crime: testing social disorganization theory’, American journal of sociology, 1989, afl. 94, 774-802. 4 Voor verdere informatie:

PONSAERS, P., ‘De politie in de ‘community’ of de ‘community’ in de politie?’ in Handboek forensisch welzijnswerk, BOUVERNE-DE BIE, M. (ed.), Gent, Academia Press, 2002, 424-425. WILSON, J.Q. en KELLING, G., ‘The Police and Neighborhood Safety: Broken windows’, Atlantic Monthly, 1982, afl. 243, 29-38. KELLING, G.L. en COLES, C.M., Fixing Broken Windows - Restoring Order and Reducing Crime in Our Countries, New York, Simon en Schuster, 1997, 19. PONSAERS, P., ‘De parabel van de Broken window-theorie: Community (oriented) policing en buurtgerichtheid’ in Externe oriëntering van de politie: gemeenschapsgerichte politiezorg, VAN ERCK, J. (ed.), Brussel, Politeia, 2003, 7-8. FLAP, H. en VOLKER, B., ‘Gemeenschap, informele controle en collectieve kwaden in de buurt’ in Burgers in de buurt: samenleven in school, wijk en vereniging, VOLKER, B. (ed.), Amsterdam, Amsterdam University Press, 2005, 42. RAUDENBUSH, S.W. en SAMPSON, R.J., ‘Ecometrics: towards a science of assessing ecological settings, with applications to the systematic social observation of neighborhoods’, Sociological Methodology, 1999, afl. 29, 1-41. TROJANOWICZ, R., ‘The Future of Community Policing’ in The challenge of community policing: testing the promises, ROSENBAUM, D.P. (ed.), London, Sage Publications, 1994, 258. VAN DE SOMPEL, R., PONSAERS, P., VANDEVENNE, Y. en VAN BRANTEGHEM, J.-M., Bronnen van Community (Oriented) Policing en de toepassing ervan in België, Ministerie van Binnenlandse Zaken, Directie van de Relaties met de Lokale Politie, Programma Gemeenschapsgerichte Politiezorg, Brussel, 2003, 52-53. PONSAERS, P., ‘De ontwikkeling van community (oriented) policing en de verhouding tot andere politiemodellen’, Handboek Politiediensten, maart 2001, afl. 57, 1-42. ELCHARDUS, M., Sociologie: een inleiding, Amsterdam, Pearson Education Benelux, 2007, 168. SKOGAN, W.G., Disorder and decline: crime and the spiral of decay in American neighborhoods, New York, Free Press, 1992, 73-77. 5 Voor meer informatie wordt verwezen naar:

ROSENBAUM, D.P., ‘The changing role of the police - Assessing the current transition to community policing’ in How to recognize good policing: problems and issues, BRODEUR, J.-P. (ed.), Thousand Oaks (Calif.), Sage Publications, 1998, 3-29. VAN DE SOMPEL, R., PONSAERS, P., VANDEVENNE, Y. en VAN BRANTEGHEM, J.-M., o.c., 53-54. 6 Voor bijkomende literatuur:

TEMMERMAN, K., Terreurbestrijding in België en Europa: de interactie tussen inlichtingendiensten, politie en justitie, Antwerpen, Maklu, 2007, 78. VAN RYCKEGHEM, D., HENDRICKX, E. en EASTON, M., ‘De ‘waarde’ van community policing’, Handboek Politiediensten, juni 2001, afl. 58, 1-21. MONJARDET, D., ‘La culture professionelle des policiers’, Revue française de sociologie, 1994, XXXV, 393-411. VAN DE SOMPEL, R., PONSAERS, P., VANDEVENNE, Y. en VAN BRANTEGHEM, J.-M., o.c., 25 en 44-45. VAN DE SOMPEL, R., PONSAERS, P., VANDEVENNE, Y. en VAN BRANTEGHEM, J.-M., De bronnen van de gemeenschapsgerichte politiezorg in België, Directie van de Relaties met de Lokale Politie, Programma Community Policing, Brussel, 2006, 56-57.

4

In deze masterproef speelt theorie een rol gedurende de aanvang van het onderzoek: de

theorievorming omtrent gemeenschapsgerichte politiezorg vervult een centrale functie aangezien

deze het vertrekpunt vormt van het onderzoek. Ook gedurende het onderzoeksproces en evenals

op het einde is theorievorming van betekenis. Het belang van theorie kan niet genoeg benadrukt

worden, gezien het gebrek aan een expliciete theoretische onderbouwing één van de oorzaken

van de onvolkomenheid van de effectiviteit van de politie is.7

ONDERZOEKSSTRATEGIEËN

In de masterproef wordt gebruikgemaakt van meerdere onderzoeksstrategieën. Onder een

onderzoeksstrategie moet worden verstaan: “een geheel van met elkaar samenhangende

beslissingen over de wijze waarop je het onderzoek gaat uitvoeren waarbij wordt gedoeld op het

vergaren van relevant materiaal en de verwerking ervan tot valide antwoorden op de vragen uit

de vraagstelling”.8 Hierbij zijn drie kernbeslissingen van belang: ten eerste kies je ofwel voor een

breed overzicht op het terrein van je keuze of ben je geïnteresseerd in een diepgaand onderzoek

(breedte versus diepgang). Vervolgens moet nagegaan worden of je je bevindingen neerlegt in

tabellen, grafieken en cijfers of je gaat voor een kwalificerende en interpreterende benadering

waarbij beschouwend gerapporteerd wordt (kwantitatief versus kwalitatief onderzoek). Een

laatste overweging bestaat eruit of je zelf gegevens verzamelt of gebruikmaakt van door anderen

bijeengebracht materiaal (empirisch- versus bureauonderzoek). Deze kernbeslissingen zijn

bepalend voor de onderzoeksstrategie.9

In de eerste plaats werd in de scriptie een bureauonderzoek uitgevoerd, door middel van een

omstandige literatuurstudie. Hierbij maakt men als onderzoeker gebruik van door anderen

geproduceerde kennis of kennisbronnen en wordt gesteund op de bestaande vakliteratuur, waar

men probeert via reflectie en het raadplegen van literatuur tot nieuwe inzichten te komen.10

In de

universiteitsdatabanken Aleph, LibHub en Web of Science werd relevante literatuur opgespoord

7 VAN DE SOMPEL, R., PONSAERS, P., VANDEVENNE, Y. en VAN BRANTEGHEM, J.-M., Bronnen van Community (Oriented) Policing

en de toepassing ervan in België, o.c., 52. 8 DECORTE, T., Methoden van criminologisch onderzoek: Ontwerp en dataverzameling. (cursus). Gent, Vakgroep Strafrecht en

Criminologie, Institute for Social Drug Research, Universiteit Gent, academiejaar 2010-2011, 108. 9 Ibid., 103-105 en 134-136.

10 Ibid., 106.

5

door middel van de volgende zoektermen: „gemeenschapsgerichte politiezorg‟, „COP‟,

„management‟ en „police management‟. Eveneens werd gebruikgemaakt van wetten,

omzendbrieven en richtlijnen. Het is belangrijk te vermelden dat de bestudering van literatuur

deel uitmaakt van elk type onderzoek.11

Eveneens werd geopteerd voor een empirisch onderzoek waarbij ik als onderzoeker zelf op stap

moest om waarnemingen en materiaal te verzamelen of te genereren. In het bijzonder gaat het om

een kwalitatieve onderzoeksstrategie aan de hand van een gevalstudie waarbij interviews werden

afgenomen met sleutelfiguren van de lokale politie en de federale politie. Hierbij is het territoriaal

afgebakend gerechtelijk arrondissement Kortrijk, het onderzoeksobject.

Een case study of gevalstudie staat voor “een diepgaande, gedetailleerde, intensieve studie van

een tijdruimtelijk afgebakende onderzoekseenheid (een individu, een organisatie, een

verschijnsel, enzovoort), zoals die zich in de sociale werkelijkheid manifesteert”.12

Een

gevalstudie is vrijwel in elke situatie toe te passen en bovendien zijn veel praktijkgerichte

vraagstellingen gebaat bij een meer kwalitatieve benadering.13

Verder probeert men een integraal

beeld te krijgen van het object als geheel: een holistische werkwijze die zich uit in het gebruik

van kwalitatieve, open wijzen van dataverzameling zoals het interview. Kenmerkend voor een

case study is voorts dat het object of de case in zijn natuurlijke omgeving wordt bestudeerd, een

onderzoek op locatie.14

In dit onderzoek beslaat de kwalitatieve onderzoeksstrategie een

enkelvoudige gevalstudie, met als subvariant die waarbij in één en dezelfde case meerdere

subcases worden onderscheiden.15

De verschillende diensten binnen de lokale politie en de

federale politie van het gerechtelijk arrondissement Kortrijk werden bestudeerd.

11

Ibid., 106 en 134-136. 12

LEYS, M., ZAITCH, D. en DECORTE, T., ‘De gevalstudie’ in Kwalitatieve methoden en technieken in de criminologie, o.c., 174. 13

Ibid., 129. 14

Ibid., 122-124. 15

Ibid., 126.

6

ONDERZOEKSMATERIAAL

Het is bij het maken van het ontwerp van het onderzoek van betekenis na te denken welk type

onderzoeksmateriaal men wil verzamelen en aan de hand van welke databronnen men dit

materiaal wil bemachtigen.16

Een eerste bron van kennis waarop de scriptie gebaseerd is, betreft „personen‟

(politieambtenaren) aangezien deze een zeer grote diversiteit aan informatie verschaffen. Tevens

kan de informatie direct worden aangeboord via een gerichte stimulusresponsetechniek zoals het

interview. We kunnen iemand door middel van vragen, uitspraken, handelingen, … stimuleren en

gericht sturen tot het geven van precies die informatie die noodzakelijk is voor het onderzoek.17

Een volgende bron van kennis betreft „media‟. Hiermee wordt bedoeld overbrengers van

informatie bestemd voor een breder publiek. In de masterproef werd gebruikgemaakt van

elektronische media, in het bijzonder het internet.18

Via allerlei zoeksystemen (Google Scholar)

en universitaire databanken (Aleph, LinHub en Web of Science) werden wetenschappelijke

gegevens en informatie verkregen.

Een laatste kennisbron betreft „literatuur‟. Het voordeel van literatuur is dat op vele terreinen

reeds diepgaande inzichten werden verworven, waardoor je als onderzoeker niet zelf al het

materiaal hoeft te verzamelen.19

Het verdient aanbeveling om bij de uitvoering van een onderzoek gebruik te maken van meerdere

bronnen, de zogenaamde bronnentriangulatie. De diverse bronnen hebben namelijk elk hun eigen

sterke en zwakke punten waardoor men meer uit het onderzoek haalt in plaats van routinematig te

werken met steeds dezelfde bron(nen).20

In de masterproef werd hiertoe bijgedragen door het

afnemen van interviews met sleutelfiguren, het gebruik van media en tot slot het bestuderen van

literatuur.

16

Ibid., 141 en 143. 17

Ibid., 146-148. 18

Ibid., 149. 19

Ibid., 156-157. 20

Ibid., 156-159.

7

ONDERZOEKSTECHNIEKEN

Een tweede belangrijke beslissing die verband houdt met de keuze van het onderzoeksmateriaal,

slaat op de vraag op welke manier men bij de gekozen bronnen, de gewenste informatie naar

boven kan halen. In dit verband spreken we van methoden en technieken.21

In de masterproef

werd gebruikgemaakt van kwalitatieve interviewtechnieken.

De holistische werkwijze die kenmerkend is voor de case study, uit zich in het gebruik van

kwalitatieve, open wijzen van dataverzameling zoals het interview.22

Kwalitatieve interviews in

de criminologie zijn in het bijzonder aangewezen indien we verdiepend materiaal willen

verzamelen. Het kan gaan om beslissingen van penale actoren van de diverse niveaus van de

strafrechtsbedeling (opsporing, vervolging, straftoemeting en strafuitvoering). Kwalitatieve

interviews focussen op belevings- en ervaringsaspecten van de betrokkenen. Hierbij wordt het

perspectief en de betekeniswereld van de persoon (insider‟s view) naar boven gehaald en wordt

gezocht naar gedeelde en particuliere ervaringen (Verstehen). Tot slot probeert het kwalitatieve

interview zoveel als mogelijk het referentiekader van de geïnterviewde te respecteren (role

taking).23

Hoewel het open karakter kenmerkend is voor het kwalitatieve interview, kunnen de

verschillende soorten interviews geplaatst worden op een schaal van meerdere of mindere mate

van voorstructurering.24

In de scriptie wordt een half-gestructureerd interview gehanteerd bij

wijze van een interviewschema met een logisch opgebouwde lijst van vragen die aan bod moeten

komen tijdens het gesprek (bijlage 1). Dergelijk gesprek wordt gekenmerkt door een

gedetailleerde voorbereiding. In het kwalitatief onderzoek is het ook steeds mogelijk om de

vragenlijst in de loop van het onderzoek bij te stellen omdat niet alle interviews volledig gelijk

moeten zijn. Dit betreft de flexibiliteit van het kwalitatieve interview.25

21

Ibid., 160. 22

Ibid., 174. BEYENS, K. en TOURNEL, H., ‘Mijnwerkers of ontdekkingsreizigers? Het kwalitatieve interview’ in Kwalitatieve methoden en technieken in de criminologie, o.c., 200. 23

Ibid., 206. 24

MORTELMANS, D., o.c., 217. 25

BEYENS, K. en TOURNEL, H., o.c., 207.

8

ONDERZOEKSPOPULATIE EN ONDERZOEKSEENHEDEN

In de enkelvoudige case study, uitgevoerd in het kader van deze masterproef, betrof de

onderzoekspopulatie het gerechtelijk arrondissement Kortrijk. De onderzoekseenheden worden in

de verhandeling gevormd door de verschillende entiteiten binnen het Belgische politiebestel van

het gerechtelijk arrondissement Kortrijk. Deze behelzen overheidsinstituties: de zes lokale

politiezones (PZ)26

, de lokale recherche van de diverse politiezones, de federale bestuurlijke

politie, vertegenwoordigd door de coördinatie- en steundirectie (CSD) en ten slotte de federale

gerechtelijke politie.

STEEKPROEFTREKKING

Een kenmerk dat voortvloeit uit het werken met kleine aantallen betreft de selectieve ofwel

strategische steekproeftrekking (theoretical of purposive sampling). Bij een strategische

steekproeftrekking laat men zich bij de keuze van de onderzoekseenheden bewust leiden door

datgene wat men over de eenheden te weten wil komen. De probleemstelling treedt in de plaats

van het toeval bij het selecteren van de onderzoekseenheden.27

RELEVANTIE VAN HET ONDERZOEK: THEORETISCH, PRAKTISCH EN CRIMINOLOGISCH

Aangezien het onderwerp van deze masterproef geen deel uitmaakt van een theoretische

problematiek en er bijgevolg geen nieuwe theoretische inzichten werden ontwikkeld of bestaande

inzichten werden getoetst, bijgesteld of verfijnd, werd geen relevante bijdrage geleverd aan

theorievorming. Het projectkader en de doelstelling van de dissertatie bestond erin een bijdrage te

leveren aan de oplossing van een beleidsprobleem binnen een overheidsinstantie. Desalniettemin

werden wel theorieën gebruikt als theoretische onderbouw van de scriptie.

26

PZ VLAS (Kortrijk - Kuurne - Lendelede), PZ MIRA (Anzegem - Avelgem - Spiere-Helkijn - Waregem - Zwevegem), PZ MIDOW (Dentergem - Ingelmunster - Meulebeke - Oostrozebeke - Wielsbeke), PZ GRENSLEIE (Ledegem - Menen - Wevelgem), PZ GAVERS (Deerlijk - Harelbeke) en PZ RIHO (Hooglede - Izegem - Roeselare). 27

DECORTE, T., o.c., 122-124. MORTELMANS, D., o.c., 107-108.

9

De praktische relevantie daarentegen, houdt een praktijkgericht diagnostisch onderzoek in,

waarbij de achtergronden en het ontstaan van het nieuwe manageriaal denken, werden bestudeerd

in het Belgische politiebestel. Hiermee werd een interventie uitgevoerd in het kader van het

management van een non-profitorganisatie aan de hand van een case study naar „excellente

politiezorg‟. Daarbij werden interviews uitgevoerd met sleutelfiguren uit de lokale en de federale

politie van het gerechtelijk arrondissement Kortrijk.

Men moet steeds in gedachten houden dat het onderscheid tussen een theorie- en praktijkgericht

onderzoek niet zo strikt is. Een onderzoek primair als praktijkgericht bedoeld, kan ook (in)direct

een bijdrage leveren aan theorievorming, de theoretische relevantie van het onderzoek. Tevens

kan een onderzoek bedoeld als theoriegericht zonder praktisch nut, later van tijd toch

bruikbaarheid opleveren voor de praktijk, de praktische of maatschappelijke relevantie van het

onderzoek. Zowel bij theorie- als praktijkgerichte onderzoeken heeft theorie een cruciale

inbreng.28

De criminologische relevantie werd nagestreefd doordat het onderwerp van deze masterproef zich

bevindt in een deeldomein van de keten van de strafrechtsbedeling, in het bijzonder de opsporing

en de handhaving van strafwetten. Dit is zowel van toepassing op de lokale politie, die opereert

als een eerstelijnsdienst, als de lokale en de federale recherche.

BEPERKINGEN EN PROBLEMEN

In het kader van deze thesis werd een literatuurstudie verricht. Daarbij diende steeds

gecontroleerd te worden of anderen niet eerder hetzelfde onderwerp onderzocht hadden. Men

moet zich ook bewust zijn van het gegeven dat het materiaal waarvan de onderzoeker

gebruikmaakt, in principe voor andere doeleinden of vanuit een ander perspectief kan verzameld

zijn waarvoor hij of zij het wenst te gebruiken. Dit nadeel brengt met zich mee dat de

onderzoeker bijna onvermijdelijk met een eenzijdige kijk op het onderzoeksmateriaal genoegen

moet nemen.29

28

DECORTE, T., o.c., 15-16 en 28-30. 29

Ibid., 138.

10

Bovendien heeft de onderzoeker geen contact met de onderzoekseenheden met als gevolg dat je

allerlei non-verbale informatie mist, zoals gebaren, lichaamshoudingen, gezichtsuitdrukkingen,

… en kan men geen toelichting geven indien iets niet of verkeerd wordt begrepen.30

Hieraan

werd tegemoetgekomen door het afnemen van interviews.

Daarnaast werd ook gebruikgemaakt van de gevalstudie als onderzoeksmethode. Een case study

bestaat steeds uit een klein aantal onderzoekseenheden of cases, wat consequenties heeft voor de

uitvoering van het onderzoek en de aard van de resultaten.31

Een nadeel van de case study is de externe geldigheid of validiteit van de resultaten. Indien

immers minder gevallen bestudeerd worden, is het moeilijker om de bevindingen van toepassing

te verklaren op het geheel of op analoge gevallen. Dergelijke kritiek speelt echter veel minder

voor praktijkgericht onderzoek.32

Aangezien de keuze voor een gevalstudie is ingegeven om de

specifieke eigenschappen en de context van gebeurtenissen en fenomenen nauwkeurig in kaart te

brengen, moet niet langer getwijfeld worden dat met een case study ook veralgemeenbare kennis

kan worden opgebouwd.33

Betreffende de betrouwbaarheid is het kwalitatieve onderzoek en meer expliciet de gevalstudie,

wel eens het voorwerp van discussie, om de reden dat de daarin geobserveerde realiteit selectief

en subjectief geïnterpreteerd wordt. Daarom is het aangeraden de verschillende stappen in de

interpretatie van de waargenomen realiteit, onderbouwd in de waarneming te expliciteren en

nauwkeurig te rapporteren. Het verdient aanbeveling om bij de uitvoering van het onderzoek

gebruik te maken van verschillende databronnen en deze onderling te vergelijken, bijgenaamd

datatriangulatie.34

In de masterproef werd dit gerealiseerd door de combinatie van interviews met

de studie van literatuur.

Daarenboven is een kwantitatieve analyse niet mogelijk en is men aangewezen op een

kwalitatieve manier van onderzoek doen. De problematiek die in de masterproef werd

30

Ibid., 137-138. 31

Ibid., 127. 32

Ibid., 127-128. 33

Ibid., 127-128 en 176. 34

LEYS, M., ZAITCH, D. en DECORTE, T., o.c., 177.

11

bestudeerd, liet geen kwantificering toe, aangezien het ging om een praktijkgericht onderzoek dat

een bijdrage beoogde te leveren aan een bestaande situatie in een organisatie.

Een volgende karakteristiek beslaat het werken in de diepte dan in de breedte. Deze diepgang

werd bereikt door het werken met verschillende arbeidsintensieve vormen van dataverzameling

zoals face-to-face interviews met open vragen. Hierdoor moest rekening worden gehouden met

de beschikbaarheid van de respondenten en hun bereidheid tot deelname aan de studie. Vermits

het niet haalbaar was om in het kader van de masterproef alle onderzoekseenheden in het

gerechtelijk arrondissement Kortrijk te bevragen, werd een selectie gemaakt. De eenheden in de

steekproef werden doelbewust gekozen omdat zij over bepaalde kenmerken beschikten die

representatief waren voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen.35

Gezien „management‟ het onderwerp was van deze scriptie, werd besloten respondenten te

selecteren uit het officierenkader (commissarissen en hoofdcommissarissen) en tevens

beleidsmedewerkers die fungeerden binnen een beleidsfunctie van het Belgische politiebestel.

Daar deze respondenten een meer beheer- en beleidsmatige invulling van hun taakverdeling

hadden, konden deze mij nuttige informatie verschaffen omtrent de invulling en de toepassing

van een „excellente politiezorg‟. Bovendien was het gezien de relatief beperkte tijd onmogelijk

een onderzoek te voeren op nationaal niveau, waardoor het onderzoeksobject tijdruimtelijk werd

begrensd tot het gerechtelijk arrondissement Kortrijk.

Een keerzijde aan het gebruik van het kwalitatieve interview als onderzoekstechniek, is het

gebruik van een voice recorder die een belangrijke beperking kan inhouden, aangezien

respondenten bezwaar kunnen hebben tegen het gebruik ervan of geneigd zijn sociaal wenselijke

antwoorden te geven.36

Dit werd opgevangen door het waarborgen van de anonimiteit in de

interviews. De personen die fungeerden als respondenten werden niet bij naam genoemd, maar

werden aangeduid via persoon „A‟, „B‟, „C‟, …

In dit onderzoek werd steeds de toestemming van de respondent gevraagd voor de opname van

het interview. In dit geval spreekt men bij het doen van wetenschappelijk onderzoek over het

35

Ibid., 123. 36

Ibid., 149-151.

12

principe van de geïnformeerde toestemming ofwel informed consent. Volgens dit principe zijn

onderzoekers verplicht over het onderzoek voldoende en gepaste informatie te verschaffen, zodat

respondenten goed geïnformeerd zijn en een bewuste keuze kunnen maken om al dan niet aan het

onderzoek deel te nemen. Belangrijk daarbij, is het uitleggen waarom een opname aangewezen is,

het scheppen van het nodige vertrouwen omtrent privacy en anonimiteit bij de verwerking van de

gegevens en het garanderen dat de informatie die verstrekt wordt, vertrouwelijk zal blijven.37

Hiertoe werden de respondenten per brief gecontacteerd (bijlage 2). Daarin werd het

onderzoeksopzet geëxpliciteerd en werden zij uitgenodigd tot deelname aan het onderzoek. De

betrokkenen kregen steeds het interviewtranscript toegestuurd, om te verifiëren of ze zich hierin

herkenden (member check).38

In deze masterproef worden de begrippen „community (oriented) policing‟,

„gemeenschapsgerichte politiezorg‟, „GGPZ‟ en „COP‟ door elkaar gebruikt om al te veel

herhaling te vermijden, daar deze eenzelfde lading dekken.

OPBOUW VAN DE MASTERPROEF

De structuur van de masterproef wordt ondergebracht in drie grote delen. In een eerste hoofdstuk

worden de theoretische beschouwingen uiteengezet. Het concept „excellente politiezorg‟ wordt

nader toegelicht en vormt de rode draad doorheen deze masterproef. Het opzet van dit eerste deel

bestaat er dan ook uit het concept „excellente politiezorg‟ te verklaren.

Vervolgens wordt in hoofdstuk II aandacht besteed aan het nieuwe manageriaal denken binnen

het Belgische politiebestel, kwaliteit in het overheidsmanagement en de opkomst van het New

Public Management. Hierbij wordt gezocht naar de oorsprong van het kwaliteitsmanagement en

wordt aandacht besteed aan enkele gangbare managementmodellen binnen het Belgische

politiebestel. Vervolgens worden de overeenkomsten en verschillen tussen de modellen geduid en

tot slot worden enkele kritische beschouwingen aangehaald inzake meetsystemen. Het tweede

deel beoogt aan te tonen welke de plaats is van het manageriaal denken binnen deze concepten.

37

Ibid., 539-540 en 549. 38

Ibid., 228-229.

13

Het derde en laatste hoofdstuk betreft het empirisch onderzoek: een case study naar „excellente

politiezorg‟ in het gerechtelijk arrondissement Kortrijk. Hierbij wordt aandacht besteed aan het

kwalitatieve luik waarvoor actoren uit de politiewereld werden bevraagd naar de wijze waarop

een „excellente politiezorg‟ gerealiseerd wordt in de dagelijkse werking van een politiedienst. Dit

derde en laatste deel handelt over de implementatie van een „excellente politiezorg‟ in de

praktijk.

Tot slot worden de antwoorden op de verschillende onderzoeksvragen samengevat en worden de

conclusies doorheen de masterproef herleid tot één geheel in een algemeen besluit.

14

HOOFDSTUK I: AFBAKENING EN THEORETISCHE ACHTERGROND VAN HET BEGRIP

‘EXCELLENTE POLITIEZORG’

1. INLEIDING

Een van de kerntaken van de overheidszorg bestaat uit het garanderen van veiligheid en

leefbaarheid in de samenleving. Om tegemoet te komen aan de noden en behoeften van de

bevolking, stellen de overheden op de verschillende beleidsniveaus een veiligheidsbeleid op,

waarin duidelijk bepaald wordt wat van elke belanghebbende in het veiligheidsnetwerk verwacht

wordt en waarbij de verschillende bevoegdheden afgebakend worden. Elk van de partners stemt

zich onderling af op dit beleid, waarbij gezamenlijk wordt bijgedragen tot de realisatie van de

gewenste maatschappelijke effecten op het vlak van veiligheid, leefbaarheid en criminaliteit. In

dit verhaal heeft de politie een bevoorrechte en exclusieve rol.39

Door de medewerking van alle belanghebbenden wil de politie bij de uitvoering van de haar

toegewezen opdrachten en beschikbare middelen, tegemoetkomen aan de verwachtingen van de

gemeenschap door een „excellente politiezorg‟ aan te bieden binnen een integraal en geïntegreerd

begrippenkader:40

- Ten eerste het politiespecifieke model „gemeenschapsgerichte politiezorg‟ of „community

(oriented) policing‟, wat betekent dat de finaliteit altijd gericht is op de gemeenschap;

- Eveneens politiespecifiek „informatiegestuurde politiezorg‟ of „intelligence led policing‟,

als essentiële werkwijze doorheen het geheel van de politionele processen;

- Een algemeen basisbegrip „optimale bedrijfsvoering‟, als combinatie van

managementmodellen of -theorieën die voor de organisatie van de politie specifiek

toepasbaar werden gemaakt;

39 BRUGGEMAN, W., VAN BRANTEGHEM, J.-M., VAN NUFFEL, D., DELARUE, D. en BEDOYAN, V., o.c., 7-8.

40 Ibid., 8 en 12.

15

- Tot slot het overheidsbeleid inzake „maatschappelijke veiligheid‟, aangezien het geheel

bijdraagt tot het voorkomen en oplossen van problemen op het vlak van veiligheid,

leefbaarheid en criminaliteit.41

De uitwerking van de visie omtrent „excellente politiezorg‟ is gekoppeld aan de metafoor van het

bouwen van een huis. Vanuit de funderingen wordt een „excellente politiezorg‟ stelselmatig

opgebouwd. Het gaat hierbij dan ook niet om een of/of-verhaal, maar een en/en-verhaal. Om een

„excellente politiezorg‟ te kunnen leveren, komt het erop neer de vier basisbegrippen geïntegreerd

toe te passen.42

Deze visie is voor de Belgische politieorganisatie fundamenteel en moet zowel op het lokale als

het federale niveau onderschreven worden. Een „excellente politiezorg‟ is van toepassing op

beide niveaus van de geïntegreerde politie en is bruikbaar voor evenzeer operationele als

ondersteunende taken. Ze draagt eveneens bij tot het verbeteren van de geïntegreerde werking.43

De kerngedachte van de „excellente politiezorg‟ is dan ook integratie: zowel extern-intern,

federaal-lokaal, evenals bestuurlijk-gerechtelijk, intern de korpsen en tevens tussen de

werkprocessen.44

Van elke leidinggevende binnen de politie wordt verwacht dat hij de idee van een „excellente

politiezorg‟ onderschrijft, maar hoe aan die begrippen inhoud en vorm wordt gegeven, is een

lokale en/of federale aangelegenheid. In de verdere toedracht wordt het huis stelselmatig

opgebouwd door een uiteenzetting van de vier basisbegrippen.45

De visie op een „excellente politiezorg‟ is geen vaststaand fenomeen. Enerzijds vloeit deze voort

uit reeds bestaande politiestrategieën- en praktijken, anderzijds moet rekening worden gehouden

41

VAN BRANTEGHEM, J.-M. en SCHORFF, P., ‘Excellente politiezorg - Academische theorie of waardevol politiebegrip?’, Politiejournaal en Politieofficier, 2007, nr. 5, 23-26. BERKMOES, H., DE BOLLE, C., DE PAUW, E., DE RAEDT, E., GOOSSENS, F., GUILLEMIN, M., HUTSEBAUT, F., PEPERSTRAETE, T., PONSAERS, P., VANDE WALLE, G. en VAN LAETHEM, W., Zakboekje politiefunctie 2008 - 2009, Mechelen, Kluwer, 2008, 58-59. 42

Ibid., 9-10. 43

Ibid., 11. 44

Ibid., 10. 45

Ibid., 11.

16

met het gegeven dat deze visie zal evolueren, ten gevolge van nieuwe inzichten in de politie,

management en voortdurend wijzigende verwachtingen inzake maatschappelijke veiligheid.46

FIGUUR 1: DE ‘EXCELLENTE POLITIEZORG’47

46

Ibid., 12.

47 Ibid., 9.

17

2. DE FUNDAMENTEN VAN EEN ‘EXCELLENTE POLITIEZORG’

2.1. HET BASISBEGRIP ‘GEMEENSCHAPSGERICHTE POLITIEZORG’

De „gemeenschapsgerichte politiezorg‟ (GGPZ) is het eerste basisbegrip van een „excellente

politiezorg‟. Als politiespecifiek begrip, is dit in de metafoor, de eerste fundering waarop het huis

van de „excellente politiezorg‟ wordt gebouwd. De gemeenschapsgerichte politiezorg, als het

organisatorisch (de structuur van het korps moet aangepast zijn om GGPZ te implementeren) en

filosofisch kader (het belang van de bedrijfscultuur in het korps) van en voor de politie, is

essentieel voor de werking van de geïntegreerde politie en is tevens de Belgische en politionele

interpretatie van het begrip „community policing‟.48

2.1.1. HISTORIEK GEMEENSCHAPSGERICHTE POLITIEZORG

Community policing is het resultaat van een herbronning van de politiediensten die verschillende

motivaties kende, in eerste instantie in de Angelsaksische landen. De politie leek steeds meer

geïsoleerd van de samenleving en de manier waarop de interventies gebeurden, leverde haar de

benaming brandweerpolitie op: uitrukken bij brand en blussen waar nodig. Er werd weinig echte

vooruitgang geboekt in de criminaliteitsbestrijding. De politionele aanpak van onder meer sociale

onlusten, manifestaties en voetbalgeweld was vooral repressief. Bovendien ging de

ontevredenheid of frustratie van de deelnemers aan deze evenementen, mede door het opgevoerde

machtsvertoon, zich meer en meer op de politie zelf richten.49

Aldus groeide bij de politie het besef dat, zonder een juiste beoordeling van de noden en

verwachtingen van de samenleving, het onmogelijk zou zijn de noodzakelijke voorwaarden te

creëren voor de totstandkoming van een door de samenleving aanvaarde politie. Community

48

Ibid., 17. PUTTEMAN, P., ‘De implementatie van de gemeenschapsgerichte politiezorg in de politiezone Dendermonde. Realistische uitdaging of nobele doelstelling?’, Handboek Politiediensten, april 2006, afl. 79, 1-20. 49

VAN RYCKEGHEM, D., HENDRICKX, E. en EASTON, M., o.c., 1-21. VAN DE SOMPEL, R., PONSAERS, P., VANDEVENNE, Y. en VAN BRANTEGHEM, J.-M., Bronnen van Community (Oriented) Policing en de toepassing ervan in België, o.c., 10.

18

policing wilde de band met de mensen aanhalen en via die band, proberen de aard van de sociale

problemen beter te begrijpen, alvorens een politioneel antwoord te bieden.50

Ook in academische milieus werd het professionele politiemodel51

en het politioneel optreden dat

hiermee gepaard ging, steeds meer ter discussie gesteld. De problem-oriented approach van

Goldstein52

en de broken window theorie van Wilson en Kelling,53

werden als baanbrekend

beschouwd voor het herdefiniëren van de politiefunctie. De problem-oriented approach verlegde

de aandacht van symptomen naar oorzaken van misdaad en van incidenten naar problemen als

een ruimer gegeven. De broken window theorie suggereerde dat de verloedering van de buurt een

bron is van onveiligheidsgevoelens en dat indicatoren van zo‟n verloedering - denken we aan

gebroken ramen - uitnodigen tot ordeverstoring en criminele activiteiten. Indien de politie de

criminaliteit wilde terugdringen, had zij er alle belang bij de gemeenschap samen te brengen om

in de buurt zelf te investeren. Beide theorieën creëerden een revolutie in de manier waarop over

politioneel optreden werd gedacht. Zij vormden het uitgangspunt om te spreken over een nieuw

paradigma, dat naderhand de benaming „community policing‟ meekreeg.54

Community (oriented) policing (COP) is het enige echte vernieuwende politiemodel en moet

gezien worden als een reactie tegen partiële initiatieven (zoals public relations, patrouilles te voet

en team policing) en tegen de te grote afstand van de bevolking. Sleutelbegrippen hierbij zijn:

multifunctionaliteit, gemeenschap, coproductie, partnerschap, decentralisatie, een vlakke

hiërarchie, dienstverlening, despecialisatie, verantwoordelijkheid voor de politieambtenaren op

straatniveau en proactiviteit. COP beoogt een veel bredere en andere benadering van onveiligheid

en leefbaarheid, en ontstond als antwoord op het ontoereikende karakter van de traditionele,

reactieve politiezorg, vooral in het domein van criminaliteit.55

50

Ibid., 10. VAN RYCKEGHEM, D., HENDRICKX, E. en EASTON, M., o.c., 1-21. 51

Dit model staat voor bureaucratie, centrale organisatie en planning maar ook voor professionaliteit, onpersoonlijkheid en weinig contact met de burger. VAN DEN BROECK, T. en ELIAERTS, C., ‘Community Policing: een Basis voor de politiezorg in ons Land?’, Politeia: Belgisch politievakblad, 1995, afl. 9, 5-13. 52

GOLDSTEIN, H., ‘Improving Policing: A Problem-Oriented Approach’ in Crime and Delinquency, 1979, afl. 25, 236-258. 53

WILSON, J.Q. en KELLING, G., o.c., 29-36 en 38. 54

VAN RYCKEGHEM, D., HENDRICKX, E. en EASTON, M., o.c., 1-21. 55

PONSAERS, P., ‘De ontwikkeling van community (oriented) policing en de verhouding tot andere politiemodellen’, o.c., 1-42.

19

Naar aanleiding van de politieke besluitvorming over de politiehervorming heeft de overheid een

duidelijke keuze gemaakt voor het model van gemeenschapsgerichte politiezorg. Hierdoor wordt

de politie sinds een tiental jaar aangestuurd om te evolueren in de richting van

gemeenschapsgerichte politiezorg. Tal van auteurs verrichtten onderzoek naar community

(oriented) policing waardoor in de wetenschappelijke literatuur definities ontstonden bij de

vleet.56

Eck en Rosenbaum maken melding van COP als „container begrip‟ of „vergaarbak' omdat er

volgens hen geen eenvoudige of door iedereen aanvaarde definitie van community policing

bestaat, noch in de theorie, noch in de praktijk.57

Dit is ook wat Bayley58

- die reeds onderzoek deed in heel wat landen waar community policing

werd toegepast - bevestigt, door te verwijzen naar de situatie in de Verenigde Staten: “Ondanks

de veelgeroemde voordelen van community policing, is de systematische invoering ervan zeer

ongelijk. Hoewel het belang ervan, zoniet universeel, erkend wordt, betekent het verschillende

dingen in het kader van naar het publiek toe gerichte campagnes (…). In de grond is community

policing vaak niet zozeer een programma, maar eerder een stel in slogans verpakte aspiraties.”59

Ponsaers poneert dat community policing aan een zekere vaagheid in definiëring leidt. Dit gebrek

aan klaarheid valt ook te bespeuren in de diversiteit aan taken en activiteiten die worden

uitgevoerd onder de noemer van community policing. Hij vindt dit tot op zekere hoogte ook

gelden voor de doelstellingen van COP.60

56

VANDEVENNE, Y., ‘Het programma gemeenschapsgerichte politiezorg van ‘de Directie van de Relaties met de Lokale Politie’ (CGL) ten dienste van de lokale politie’, Handboek Politiediensten, maart 2003, afl. 65, 1-12. 57

ECK, J.E. en ROSENBAUM, D.P., ‘The new police order: effectiveness, equity and efficiency in community policing’ in The challenge of community policing: testing the promises, ROSENBAUM, D.P. (ed.), Thousand Oaks (Calif.), Sage Publications, 1994, 3-23. 58

BAYLEY, D.H., ‘Community policing: A report from the devil’s advocate’ in Community Policing: Rhetoric or reality?, GREENE, J.R. en MASTROFSKI, S.D. (eds.), New York, Praeger, 1988, 225-238. 59

VAN DE SOMPEL, R., PONSAERS, P., VANDEVENNE, Y. en VAN BRANTEGHEM, J.-M., De pijlers van Gemeenschapsgerichte Politiezorg in België, Ministerie van Binnenlandse Zaken, Directie van de Relaties met de Lokale Politie, Brussel, 2003, 11. 60

PONSAERS, P., ‘De ontwikkeling van community (oriented) policing en de verhouding tot andere politiemodellen’, o.c., 1-42.

20

In de ministeriële omzendbrief CP 1 van 27 mei 2003 wordt hiervan door de minister van

Binnenlandse Zaken Duquesne en de minister van Justitie Verwilghen melding gemaakt:

“Hierdoor is community policing een soort containerbegrip geworden, met onduidelijke inhoud

en vage doelstellingen. Het is steeds meer een vergaarbak geworden voor eender welk initiatief

waarbij de bevolking in enige mate betrokken wordt. Ook in België werden reeds verschillende

pogingen ondernomen om het concept ingang te laten vinden, doch ontbrak het meestal aan een

duidelijke definiëring. De invulling en de interpretatie waren veelal verschillend zodat ook de

toepassing en de resultaten sterk van elkaar afweken. Het lijkt daarom noodzakelijk keuzes te

maken rond de invulling van het begrip en enige conceptuele standaardisering aan te brengen

rond de interpretatie ervan.”.61

Hoewel de academische interesse heeft bijgedragen tot een beter algemeen idee van community

policing, is de omzetting naar de praktijk een uiterst moeilijk gegeven gebleken. Uiteindelijk is

community policing geëvolueerd van een ideaal en een door velen gewenste politionele aanpak

die dichter bij de mensen stond, naar een vergaarbak voor elk nieuw politioneel initiatief dat iets

met de samenleving in het algemeen en de burgers in het bijzonder te maken had.62

Bennett stelt dat men het in de recente literatuur eens lijkt te raken dat community policing

fundamenteel een politiefilosofie of een politieparadigma is.63

Volgens Ponsaers is community

(oriented) policing in de eerste plaats een politiemodel. Daarnaast stelt de auteur dat community

policing wel het enige echt vernieuwende model is. De denkwijze bevat immers een duidelijk

negatieve verwijzing naar de eerder conservatieve, moderne politiemodellen. Hij besluit dat de

inhoud van de vernieuwing een pijnpunt is, aangezien in dit model niet altijd een coherente kern

van onderliggende veronderstellingen kan onderscheiden worden.64

Ondanks de vele publicaties en het onderzoek naar diverse aspecten, kan men stellen dat de

community policing-beweging zich heeft ontwikkeld en bestendigd, zonder dat ze ooit de ambitie

61

Ministeriële omzendbrief CP 1 van 27 mei 2003 betreffende Community Policing, de definitie van de Belgische interpretatie van toepassing op de geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 9 juli 2003. Verder afgekort als ‘CP 1’. 62

VAN RYCKEGHEM, D., HENDRICKX, E. en EASTON, M., o.c., 1-21. 63

BENNETT, T., ‘Community Policing on the Ground: Developments in Britain’ in Evaluating neighbourhood watch, ROSENBAUM, D.P. en BENNETT, T. (eds.), Aldershot, Gower, 1990, 224-246. 64

VAN RYCKEGHEM, D., HENDRICKX, E. en EASTON, M., o.c., 1-21.

21

van (een theoretisch onderbouwd) paradigma heeft kunnen waarmaken. Op academisch niveau

zou het bestaan van een overkoepelende theorie het mogelijk hebben gemaakt alle onderzoek en

evaluatie te sturen. Een overkoepelende theorie zou ook verhinderd hebben dat de broken

window-benadering van Wilson en Kelling tot de meest uiteenlopende interpretaties aanleiding

gaf en tegelijkertijd de basis werd voor community policing en de hieraan tegengestelde zero-

tolerance aanpak.65

2.1.2. DEFINITIE: DE BELGISCHE INTERPRETATIE VAN ‘COMMUNITY POLICING’

Bij de politiehervorming heeft de Belgische politieke overheid een onmiskenbare keuze gemaakt

voor „community policing‟, een keuze die uitdrukkelijk werd opgenomen in de Wet van 7

december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee

niveaus.66

Het slaat op de realisatie van “Een politiestructuur vooreerst gericht naar de bevolking

en ten dienste van alle burgers (…), dankzij een geïntegreerde aanpak (…). Dit houdt in dat de

politie haar opdracht moet inbedden in een globale aanpak van de maatschappelijke

problemen.”.67

De noodzaak dringt zich op, stil te staan bij datgene wat we onder „gemeenschapsgerichte politie‟

- zouden moeten - verstaan, om tot een conceptuele standaardisatie te komen omtrent COP.

Hiertoe werd aan de Directie van de Relaties met de Lokale Politie (CGL)68

de opdracht gegeven

een Belgische interpretatie te maken van het begrip „community policing‟.69

In eerste instantie

heeft het programma gemeenschapsgerichte politiezorg een concept van visietekst ontwikkeld of

met andere woorden een moedertekst van wat men in België kan verstaan onder „community

policing‟.70

Vervolgens een synthese van voorgaande tekst71

en tot slot de ministeriële

65

Ibid., 1-21. 66

Wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op 2 niveaus, B.S. 5 januari 1999. 67

Wetsvoorstel tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, Gedr. St., Kamer, 1997-98, nr. 1676/1, 3. 68

CGL is een directie van het commissariaat-generaal van de federale politie. 69

BOTTAMEDI, C., ‘Een kritische blik op community policing’, Politiejournaal - Politieofficier, 2004, Nr. 5, 17-21. 70

VAN DE SOMPEL, R., PONSAERS, P., VANDEVENNE, Y. en VAN BRANTEGHEM, J.-M., Bronnen van Community (Oriented) Policing en de toepassing ervan in België, o.c., 3. 71

VAN DE SOMPEL, R., PONSAERS, P., VANDEVENNE, Y. en VAN BRANTEGHEM, J.-M., De pijlers van Gemeenschapsgerichte Politiezorg in België, o.c., 4. ENHUS, E., ‘De relatie politie-bevolking: het paard van Troje?’ in Externe oriëntering van de politie: gemeenschapsgerichte

22

omzendbrief CP 1 betreffende de Belgische interpretatie van het begrip „community policing‟,

waarbij de gemeenschapsgerichte politiezorg nader gedefinieerd werd.72

De definitie van Friedmann73

wordt beschouwd als één van de meest heldere omtrent de

definiëring van COP. Deze wordt tevens ook verkozen in de moedertekst van de Belgische

interpretatie van community policing: “Community policing is een beleidsstrategie die erop

gericht is aan effectievere en efficiëntere criminaliteitsbeheersing te doen, de

onveiligheidsgevoelens te verminderen, de kwaliteit van het leven te verbeteren, de

dienstverlening en de legitimiteit van de politie te verhogen en dit doorheen het aanwenden van

een groeiend vertrouwen in de mogelijkheden van de gemeenschap. Hierbij dient men zich te

richten op het wijzigen van de oorzaken van criminaliteit. Dit veronderstelt: een toename van de

behoefte om rekenschap af te leggen vanwege de politie, een groter aandeel van de bevolking in

de besluitvorming en een grotere bekommernis omtrent burgerlijke rechten en vrijheden.”.74

Toch dient dit aangevuld te worden met een bijkomend element, een aspect door Van Rijckegem

aangebracht: “De band met de mensen aanhalen en via die band, proberen de aard van de

sociale problemen beter te begrijpen alvorens een politioneel antwoord te bieden.”. Hierdoor

wordt de maatschappelijk inbedding van de politie gekoppeld aan haar vermogen de aard van de

sociale problemen beter te begrijpen.75

Afgezien van dit alles blijkt de tenuitvoerlegging van een gemeenschapsgerichte politiezorg in de

Belgische context niet altijd even gemakkelijk. Ook in andere landen waar men het COP-model

probeerde te introduceren, ondervond men heel wat kommer en kwel. Dit leidde tot de discussie

of het model faalt, dan wel de gebrekkige implementatie van het COP-model aan de oorsprong

ligt van het spaak lopen. Volgens Bayley, valt het mislukken van het model te wijten aan de

politiezorg, VAN ERCK, J. (ed.), Brussel, Politeia, 2003, 37-52. 72

CP 1. 73

FRIEDMANN, R.R., Community Policing: Comparative perspectives and prospects, Hertfordshire, Harvester Wheatsheaf, 1992, 4. 74

Vertaling door de Directie van de Relaties met de Lokale Politie: VAN DE SOMPEL, R., PONSAERS, P., VANDEVENNE, Y. en VAN BRANTEGHEM, J.-M., Bronnen van Community (Oriented) Policing en de toepassing ervan in België, o.c., 11. 75

Ibid., 11-12.

23

gebrekkige implementatie.76

De moeilijkheid bestaat eruit om alle aspecten (de vijf pijlers) van

GGPZ te verwezenlijken en niet op een deelvlak alleen te werken.77

Tot slot wordt uit bovenstaande afgeleid dat COP lijdt aan een zekere diffuusheid in definiëring.

Niettemin wordt een groeiende convergentie vastgesteld omtrent de inhoud en de invulling van

het begrip.78

2.1.3. FILOSOFIE: DE VIJF PIJLERS VAN GEMEENSCHAPSGERICHTE POLITIEZORG

De Belgische interpretatie van het begrip „community policing‟ berust in ons land op vijf

essentiële grondprincipes of pijlers en bepaalt het soort politie dat België wenst. Dit verwijst

evenzeer naar de finaliteit, het cultureel kader van de Belgische politie en de attitude van haar

medewerkers.79

Elk van deze pijlers vormt een essentiële voorwaarde waaraan moet voldaan zijn,

indien men de politiezorg gemeenschapsgericht wil uitbouwen. Naast de waarde van elke pijler

op zich, wordt gewezen op het belang van interactie tussen de pijlers, waardoor ze elkaar

onderling versterken.80

PIJLER 1: EXTERNE ORIËNTERING

Vooreerst is er de externe oriëntering of externe gerichtheid van de politie(organisatie) als

absolute basispijler van COP, wat inhoudt dat de politie niet tegenover de samenleving staat,

maar er middenin. Ze is in de maatschappij geïntegreerd door haar aanwezigheid, permanentie en

uitwisseling.81

Een politie die zich, door die inbedding, bewust is van wat leeft en speelt qua

veiligheid, leefbaarheid en criminaliteit en haar dienstverlening daarop kan afstemmen. Bij het

bepalen van prioriteiten, houdt de politie rekening met de verwachtingen van haar

belanghebbenden, in het bijzonder de bevolking/gemeenschap(pen). Deze pijler steunt op haar

76

BAYLEY, D.H., Police for the future, Oxford, Oxford University Press, 1994, 117. 77

PUTTEMAN, P., o.c., 1-20. 78

VAN DE SOMPEL, R., PONSAERS, P., VANDEVENNE, Y. en VAN BRANTEGHEM, J.-M., Bronnen van Community (Oriented) Policing en de toepassing ervan in België, o.c., 12. 79

BISSCHOP, L., BUIJNINK, K., DE KIMPE, S. en NOORDEGRAAF, M., Politieleiderschap: reflecties op politieleiders en hun professionaliteit, CPS, Antwerpen, Maklu, 2010-1, nr. 14, 186. 80

BRUGGEMAN, W., VAN BRANTEGHEM, J.-M., VAN NUFFEL, D., DELARUE, D. en BEDOYAN, V., o.c., 19. 81

MONJARDET, D. en ERBES, J.-M., Ce que fait la police: sociologie de la force publique, Paris, La Découverte, 1996, 273-274.

24

beurt op twee beginselen, met name het belang van de maatschappelijke inbedding of integratie

in de gemeenschap(pen) en een dienstverlenende opstelling gericht op de behoeften en

verwachtingen van de potentiële afnemers van de politiezorg.82

PIJLER 2: PROBLEEMOPLOSSEND WERKEN

Vervolgens wordt van de politie een probleemoplossende ingesteldheid vereist.

Probleemoplossend werken verwijst naar de identificatie en de analyse van de mogelijke

oorsprong van criminaliteit en van geschillen in de gemeenschap(pen). Hiermee wordt bedoeld

dat de politie niet alleen reageert op de incidenten nadat ze zich hebben voorgedaan of gemeld

werden (reactief optreden), maar dat ze ook de oorzaken van het probleem detecteert en opheft

via een permanente opvolging, identificatie en analyse van de situatie om tijdig problemen te

kunnen inzien, voorzien en voorkomen (proactief optreden).83

PIJLER 3: PARTNERSCHAP

Partnerschap als derde pijler, verwijst naar het bewustzijn van de politie dat zij niet alleen

verantwoordelijk is en wil zijn, voor veiligheid en leefbaarheid. Het partnerschap is gebaseerd op

de overtuiging dat veiligheid en leefbaarheid pas ontstaan door een gezamenlijke werking van

alle mogelijke schakels die in de keten van de maatschappelijke veiligheid en leefbaarheid een rol

spelen. Daarbij is de overheid de motor van het veiligheidsbeleid, met de bevolking - in al haar

diverse componenten - als belangrijkste schakel. Vanuit het besef dat de politie niet alléén kan

zorgen voor veiligheid en leefbaarheid, worden met andere partners (de gemeente, het

opbouwwerk, het openbaar ministerie, …) netwerken gevormd. Hierdoor wordt de

veiligheidszorg een ketenbenadering waarin eenieder een schakel vormt in een integrale en

geïntegreerde aanpak, waarbij de politie slechts één van de actoren is, die een specifieke bijdrage

levert.84

82

BRUGGEMAN, W., VAN BRANTEGHEM, J.-M., VAN NUFFEL, D., DELARUE, D. en BEDOYAN, V., o.c., 19 en 67. BAYLEY, D.H., o.c., 1997, 173. 83

BISSCHOP, L., BUIJNINK, K., DE KIMPE, S. en NOORDEGRAAF, M., o.c., 186. BRUGGEMAN, W., VAN BRANTEGHEM, J.-M., VAN NUFFEL, D., DELARUE, D. en BEDOYAN, V., o.c., 19 en 71. 84

VAN DE SOMPEL, R., ‘Het partnerschap van de politie(organisatie)’ in Handboek Politiediensten, september 2002, afl. 63, 1-6.

25

In deze context is het ook van belang aandacht te geven aan de problematiek omtrent

multiculturaliteit. Van den Broeck assumeert in dit verband: “Een toetssteen voor een effectief

community policing beleid zou dan kunnen zijn in hoeverre men ook minderheden heeft kunnen

betrekken bij de samenwerking. Dit kan eveneens een criterium voor accountability zijn.”.85

PIJLER 4: AFLEGGEN VAN REKENSCHAP OF VERANTWOORDING

Verantwoording of accountability vereist het opzetten van mechanismen waardoor de politie

rekenschap kan afleggen over de antwoorden die ze formuleerde op de vragen en noden van de

gemeenschappen die ze dient. Verantwoording vloeit in het model van de gemeenschapsgerichte

politiezorg logischerwijze voort uit het principe van partnerschap, waardoor ook andere actoren

mee instaan voor de zorg voor veiligheid en leefbaarheid. De politie heeft als vorm van

tegenprestatie, de verplichting tegenover deze actoren rekenschap af te leggen over haar aandeel

en bijdrage in de integrale en geïntegreerde zorg.86

Verantwoording is trouwens een inherente

component van de politiezorg in een democratie waar de politie zich transparant opstelt met het

oog op haar legitimiteit.87

Het belang van verantwoording als pijler van de gemeenschapsgerichte politiezorg kan nooit

worden overschat.88

De politie is niet louter verantwoording verschuldigd aan de politiek

verantwoordelijke overheid, maar COP stelt het traditionele gezag over de politie in vraag,

aangezien de gemeenschappen mee de inhoud en de prioriteiten van de politiezorg bepalen.

Hierdoor ontstaat een nieuwe verhouding in het sociaal contract tussen de politie en de

maatschappij.89

85

VAN DEN BROECK, T., ‘Huizen van Potemkin, community policing als façade?’ in De politiehervorming, ENHUS, E., PONSAERS, P., HUTSEBAUT, F. en VAN OUTRIVE, L. (eds.), Brussel, Politeia, 2001, 30. 86

SKOLNICK, J.H. en BAYLEY, D.H., The new blue line. Police innovation in six American cities, New York, Free Press, 1988, 213. 87

VAN DE SOMPEL, R., ‘Rekenschap afleggen over de gemeenschapsgerichte politiezorg’ in Handboek Politiediensten, september 2002, afl. 63, 1-6. 88

VAN DE SOMPEL, R., PONSAERS, P., VANDEVENNE, Y. en VAN BRANTEGHEM, J.-M., De bronnen van de gemeenschapsgerichte politiezorg in België, o.c., 2006, 56-57. 89

VAN DE SOMPEL, R., PONSAERS, P., VANDEVENNE, Y. en VAN BRANTEGHEM, J.-M., Bronnen van Community (Oriented) Policing en de toepassing ervan in België, o.c., 44-45.

26

PIJLER 5: EMPOWERMENT OF BEKWAME BETROKKENHEID

De vijfde pijler ten slotte omvat empowerment of bekwame betrokkenheid. De toevoeging van

empowerment is essentieel omdat het een uitdaging is voor de instrumentele visie op de politie

waarin politiemensen gereduceerd worden tot loutere uitvoerders. Empowerment impliceert dat,

zowel voor de politiemensen als voor de diverse partners en bevolkingsgroepen, kritisch

gereflecteerd wordt over hun eigen taken en over de wijze waarop die taken worden uitgevoerd.90

Hierdoor worden echte mogelijkheden gecreëerd om gezamenlijk problemen van veiligheid en

leefbaarheid aan te pakken, diensten te verlenen en veiligheid en zekerheid te creëren.91

Dit

vereist zowel een interne democratisering binnen de politieorganisatie, als een emancipatie van

externe bevolkingsgroepen.92

De gemeenschapsgerichte politiezorg is de leidraad voor de lokale evenals federale politie. In het

domein van de „excellente politiezorg‟ wordt de verwezenlijking van de gemeenschapsgerichte

politiezorg gekoppeld aan twee andere elementen: de optimale bedrijfsvoering en de

informatiegestuurde politiezorg, die de politiediensten helpen om hun manier van werken gestalte

te geven volgens de pijlers van GGPZ.93

2.2. HET BASISBEGRIP ‘INFORMATIEGESTUURDE POLITIEZORG’

Het tweede basisbegrip van een „excellente politiezorg‟ is de „informatiegestuurde politiezorg‟

(IGPZ). IGPZ wordt verkozen boven het Engelstalige „intelligence led policing‟ (ILP) omdat de

vertaling in beide landstalen op deze wijze beter op elkaar aansluit.94

Volgens de metafoor vormt

IGPZ de tweede fundering waarop het huis van de „excellente politiezorg‟ wordt gebouwd.95

90

EASTON, M., De demilitarisering van de Rijkswacht, Brussel, VUB Press, 2001, 72. 91

SKOGAN, W., ‘Community Participation and Community Policing’ in How to recognize good policing: problems and issues, BRODEUR, J.-P. (ed.), Thousand Oaks (Calif.), Sage Publications, 1998, 91. 92

EASTON, M., o.c., 85. 93

BISSCHOP, L., BUIJNINK, K., DE KIMPE, S. en NOORDEGRAAF, M., o.c., 186. 94

CORION, S., ‘Informatiegestuurde politiezorg’, Handboek Politiediensten, augustus 2003, afl. 67, 1-24. 95

BRUGGEMAN, W., VAN BRANTEGHEM, J.-M., VAN NUFFEL, D., DELARUE, D. en BEDOYAN, V., o.c., 21.

27

2.2.1. DEFINITIE

De politie is een informatieverwerkende organisatie en ze besteedt daarom bijzondere aandacht

aan de manier waarop ze met informatie omgaat. Alle politiemensen zijn met informatie bezig.

Sommigen houden zich bezig met de inzameling ervan. Anderen verwerken de informatie tot

intelligence. Het is de bedoeling dat ook die intelligence ter beschikking wordt gesteld. Hiermee

wordt bijzondere aandacht besteed aan het belang van de politionele informatie voor een

doeltreffende politiewerking.96

Het begrip „informatiegestuurde politie‟ staat niet voor informatievergaring, maar voor

informatiegebruik. Het is een filosofie over het gebruik van informatie voor het sturen van de

organisatie of van wat politiemensen doen. Dit houdt de voortdurende zorg in om op basis van

informatie over onveiligheid, leefbaarheid en criminaliteit de organisatie strategisch, tactisch en

operationeel aan te sturen.97

Hoewel IGPZ een onderscheid maakt tussen „gegevens‟, „informatie‟ en „kennis‟ wordt in deze

masterproef voornamelijk het begrip „informatie‟ gehanteerd. Gegevens zijn feiten, data of

waarnemingen zonder dat er sprake is van interpretatie. Het interpreteren van gegevens levert

informatie op. We spreken van informatie wanneer aan de gegevens betekenis wordt toegekend.

Het koppelen van informatie en ervaring leidt op zijn beurt tot het opbouwen van kennis. Anders

gesteld: informatiegestuurde politiezorg gaat uit van het voortdurend verrijken van informatie en

de omzetting ervan naar kennis.98

2.2.2. FILOSOFIE: DE VIJF KENMERKEN VAN INFORMATIEGESTUURDE POLITIEZORG

In België heeft men, in het raam van de „excellente politiezorg‟, gekozen voor een specifieke

werkwijze van informatiegestuurde politiezorg met vijf kenmerken. Net zoals bij

96

Ibid., 21. 97

STOL, W.P., ‘Informatie voor politiewerk: basisprincipes’ in Politie: studies over haar werking en organisatie, FIJNAUT, C.J.C.F. (ed.), Deventer, Kluwer, 2007, 387. 98

BRUGGEMAN, W., VAN BRANTEGHEM, J.-M., VAN NUFFEL, D., DELARUE, D. en BEDOYAN, V., o.c., 23.

28

gemeenschapsgerichte politiezorg bestaat er tussen deze vijf kenmerken een wisselwerking en

versterken ze elkaar:99

KENMERK 1: DOELBEPALEND

Informatie en kennis vormen de basis van alle politiewerk, immers een politiedienst zonder

informatie en kennis is een blinde organisatie die weinig doeltreffend en doelmatig is. In overleg

met en onder controle van de bevoegde overheden verzamelt de politie die informatie die

noodzakelijk is om de doelstellingen te bepalen, de gerechtelijke en bestuurlijke taken met succes

aan te sturen en uit te voeren, de resultaten ervan te kennen, de doelstellingen bij te sturen na

evaluatie enzovoort. De inzameling, verwerking en aanwending van informatie gebeurt

vanzelfsprekend op een legale en maatschappelijk gedragen manier (legitimiteit). Daaropvolgend

maakt de politie keuzes, aan de hand van informatie, kennis en inzicht en voert ze doelgericht

bepaalde activiteiten uit. Hierna volgt een evaluatie en wordt bijgestuurd.

KENMERK 2: PROACTIEF EN REACTIEF

In de meeste gevallen wordt informatie in het politiewerk verzameld en verwerkt, nadat een

incident of fenomeen zich heeft voorgedaan (reactief). Tevens moet er ook op proactieve wijze

informatie ingezameld, verwerkt en voorgelegd worden aan de overheden, wanneer er

aanwijzingen zijn dat misdrijven worden voorbereid en/of de leefbaarheid en de veiligheid in het

gedrang komt.

KENMERK 3: MEERWAARDE BIEDEND

De politieorganisatie heeft de voortdurende opdracht om de noodzakelijke informatie met een

concreet belang over veiligheid, leefbaarheid, criminaliteit en de politiewerking in te zamelen, op

te slaan, te verwerken, te gebruiken en te verspreiden met als oogmerk steeds een concrete

99

BISSCHOP, L., BUIJNINK, K., DE KIMPE, S. en NOORDEGRAAF, M., o.c., 187. BRUGGEMAN, W., VAN BRANTEGHEM, J.-M., VAN NUFFEL, D., DELARUE, D. en BEDOYAN, V., o.c., 23-25.

29

meerwaarde te bieden in termen van meer verkeersveiligheid, minder overlast, minder

criminaliteit en dergelijke meer.

KENMERK 4: UITWISSELING

IGPZ wordt gekenmerkt door de uitwisseling van informatie (communicatie). Informatie stroomt

in alle richtingen naar alle betrokken belanghebbenden, zowel binnen de geïntegreerde politie als

daarbuiten. Een informatiegestuurde politiezorg is geen eenrichtingsverkeer van alle

belanghebbenden naar de politie en het is evenmin eenrichtingsverkeer van de lokale naar de

federale politie.

Het delen van informatie en kennis met en tussen alle belanghebbenden op het gebied van

veiligheid, leefbaarheid en criminaliteit is essentieel. Politiediensten vervullen een signaalfunctie

naar de betrokken overheden en partners in veiligheid. Signaleren en adviseren vormt de

koppeling tussen politiezorg en veiligheidszorg. Informatie en kennis zijn waardeloos indien deze

niet gedeeld worden.

KENMERK 5: DOELGERICHT

Op basis van kennis en inzichten over gebeurtenissen en fenomenen op het vlak van veiligheid,

leefbaarheid en criminaliteit wordt het politiewerk georiënteerd. Informatie en kennis zijn dan

ook essentieel voor het sturen van bestuurlijke evenals gerechtelijke politieactiviteiten, zowel op

strategisch, tactisch en operationeel niveau. Sturing houdt verder ook in dat, vanuit de bevoegde

diensten, concrete opdrachten worden gegeven aan andere politiediensten of individuele

politieambtenaren, om noodzakelijke informatie gericht in te zamelen en door te geven. Het

houdt tevens een terugkoppeling in van de meerwaarde van de informatie naar de inzamelaar.

De informatiegestuurde politiezorg is zeker en vast geen uitweg voor de gemeenschapsgerichte

politiezorg. Geenszins is IGPZ volledig verweven met GGPZ en maakt er bijgevolg integraal

30

deel van uit. Bovendien versterken beide basisbegrippen elkaar. De informatiegestuurde politie is

essentieel voor de informatiehuishouding van de lokale en de federale politie.100

2.3. HET BASISBEGRIP ‘OPTIMALE BEDRIJFSVOERING’

De derde en laatste fundering waarop het huis van de „excellente politiezorg‟ wordt gebouwd,

betreft het basisbegrip „optimale bedrijfsvoering‟ (OBV), dat steunt op gangbare

kwaliteitsprincipes op het vlak van leiden en managen van bedrijven en organisaties.101

Het gaat

uit van vijf principes, vijf organisatiegebieden, vijf groepen van belanghebbenden en vijf

groeifasen.102

De ministeriële omzendbrief CP 1 van 27 mei 2003103

, voert met de Belgische interpretatie van

„community policing‟ het filosofisch kader officieel in, van toepassing op beide niveaus van de

geïntegreerde politiedienst. Om de CP 1 te realiseren, biedt de ministeriële omzendbrief CP 2104

het organisatorisch kader aan, namelijk het „referentiekader organisatieontwikkeling en integrale

bedrijfsvoering‟, voor een visiegedreven langetermijnbenadering.105

2.3.1. DEFINITIE

“It‟s more important to do the right things, than doing the things right”.106

Deze uitspraak geeft

aan dat er bij het besturen meerdere aspecten zijn waarbij leidinggevenden moeten op letten. Vier

besturingsaspecten dienen cumulatief ingevuld te worden in de organisatie om een optimale

bedrijfsvoering te bereiken met maatschappelijk verantwoorde en duurzame resultaten:

100

Ibid., 27-28. 101

VAN HAKEN, P. en WILLOCX, D., ‘Processen…een middel tot dialoog!’ in Wat doet de politie?, VERWEE, I., HENDRICKX, E. en VLEK, F. (eds.), Cahiers Politiestudies, Antwerpen, Maklu, 2009-4, nr. 13, 157-176. 102

BRUGGEMAN, W., VAN BRANTEGHEM, J.-M., VAN NUFFEL, D., DELARUE, D. en BEDOYAN, V., o.c., 28-29. 103

CP 1. 104

Ministeriële omzendbrief CP 2 van 3 november 2004 betreffende het bevorderen van de organisatieontwikkeling van de lokale politie met als finaliteit een gemeenschapsgerichte politiezorg, B.S. 29 december 2004. Verder afgekort als ‘CP 2’. 105


Uitspraak van de Amerikaanse bedrijfskundige Michael Porter. BRUGGEMAN, W., VAN BRANTEGHEM, J.-M., VAN NUFFEL, D., DELARUE, D. en BEDOYAN, V., o.c., 30.

31

- In eerste instantie gaat het om „doing the right things‟.

„De goede dingen doen‟ betekent sturen op effectiviteit of doeltreffendheid, het houdt in

dat de verwachtingen van de belanghebbenden gekend zijn en dat daaruit vooraf de juiste

doelstellingen zijn afgeleid;

- Vervolgens gaat het om „doing the right things right‟.

„De goede dingen goed doen‟ betekent sturen op efficiëntie of doelmatigheid, maar het

betekent evengoed dat de dienstverlening op een legale, vakkundige en klantgerichte

wijze moet gebeuren;

- Ten derde is er „het lerend vermogen van de organisatie‟.

Om effectief en efficiënt te blijven, is het sturen op „de goede dingen goed en beter doen‟

nodig. Anders geformuleerd: voortdurend verbeteren en/of vernieuwen, een beroep doen

op het probleemoplossende, innoverende en lerende vermogen van de organisatie en haar

medewerkers;

- Het laatste besturingsaspect betreft „de plaats van de organisatie in de vele

bedrijfsketens‟.

Dit vraagstuk heeft te maken met „de goede dingen goed, beter en samen doen‟. Het duidt

op het optimale gebruik van de aanwezige kerncompetenties in een organisatie en haar

partners, om een maximale toegevoegde waarde voor het geheel op te leveren.107

2.3.2. FILOSOFIE: DE VIJF PRINCIPES, ORGANISATIEGEBIEDEN, GROEPEN VAN BELANGHEBBENDEN EN

GROEIFASEN VAN OPTIMALE BEDRIJFSVOERING

De optimale bedrijfsvoering betreft het besturen van een organisatie:

- Door het voortdurend en gelijktijdig aandacht schenken aan de vijf principes van OBV, de

vijf organisatiegebieden, de gerechtvaardigde verwachtingen van de vijf groepen van

belanghebbenden, en dit in een gezonde balans;

107

Ibid., 30-32.

32

- Door het systematisch toepassen van de PDCA-cyclus108

, met aandacht voor het

opeenvolgend verzamelen van alle nuttige informatie en het bepalen van de

gerechtvaardigde verwachtingen, het plannen, uitvoeren, meten en evalueren, verankeren

of bijstellen van de activiteiten;

- Om doelgericht en stapsgewijs te groeien en te evolueren, zowel binnen eenzelfde

groeifase als naar een hogere groeifase die aansluit bij het ontwikkelingsstadium van

GGPZ en IGPZ, die leidt tot maatschappelijk verantwoorde en duurzame resultaten.109

2.3.2.1. DE VIJF PRINCIPES

Optimale bedrijfsvoering schenkt voortdurend en gelijktijdig aandacht aan de volgende vijf

kwaliteitsprincipes:110

PRINCIPE 1: RESULTAATGERICHTHEID

De leiding van de organisatie moet de beoordeling door de verschillende groepen

belanghebbenden in balans houden en sturen op de meerwaarde van de verrichte inspanningen.

PRINCIPE 2: TRANSPARANTIE

Processen, hun onderlinge relaties en prestatie-indicatoren worden vastgelegd en

gecommuniceerd naar belanghebbenden en de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden

zijn bekend. De kosten en baten per procesonderdeel zijn meetbaar en elke medewerker kent zijn

bijdrage aan het organisatieresultaat. Hierdoor wordt zichtbaar wie wat doet, wanneer, waarom en

met welke middelen.

108

Plan - Do - Check - Act/Adjust. 109


Ibid., 32-33.

33

PRINCIPE 3: CONTINU VERBETEREN

De gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de doelstellingen, afgeleid van de

visie en missie. Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden op hun beurt tot duurzame

verbeteringen. Leidinggevenden moedigen hun medewerkers aan tot innovatieve oplossingen en

het uitwisselen van kennis.

PRINCIPE 4: SAMENWERKING

Management en medewerkers werken op een professionele manier samen, waarbij persoonlijke

doelen en organisatiedoelen op elkaar worden afgesteld. Bureaucratische structuren zijn

afgebroken en met partners in netwerken wordt gezocht naar een maximale toegevoegde waarde

voor het geheel.

PRINCIPE 5: LEIDERSCHAP MET LEF

De vier voorgaande principes worden aangestuurd door leiderschap met lef, wat impliceert dat de

leiding op basis van interne en externe informatie een uitdagende koers bepaalt. Ze draagt deze

uit, motiveert, luistert, gaat de consequenties niet uit de weg, is integer en volhardt. Eens een

richting bepaald is, wordt ze gevolgd, waarbij volhouden de boodschap is. Dit vergt van elke

leidinggevende integriteit, volharding en doortastend handelen en bijgevolg het treffen van

onpopulaire maatregelen.

2.3.2.2. DE VIJF ORGANISATIEGEBIEDEN

Een doeltreffende en doelmatige organisatie schenkt in haar OBV ook voortdurend en gelijktijdig

aandacht aan de vijf organisatiegebieden waarin ze als organisatie werkzaam is:111

111

Ibid., 35-36.

34

ORGANISATIEGEBIED 1: LEIDERSCHAP

Onder „leiderschap‟ wordt begrepen: de manier waarop de leiding van een organisatie de koers

bepaalt, die vertaalt naar de dagelijkse werkelijkheid en in steeds wisselende omstandigheden

vernieuwt om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. De leiding inspireert tevens tot

voortdurende verbetering, hierbij spelen een rol:

- De visie van de leiding op de toekomstige ontwikkeling;

- De structuur en cultuur van de organisatie om de visie te kunnen realiseren;

- De faciliteiten en ondersteuning die worden verleend;

- Het daadwerkelijk geven van het goede voorbeeld door de leiding op alle niveaus.

ORGANISATIEGEBIED 2: STRATEGIE EN BELEID

Een organisatie moet haar missie realiseren door een heldere en voor alle belanghebbenden

uitgewerkte strategie en deze vertalen in concreet beleid, plannen, budget en processen. Het gaat

ook over informatiebronnen die aan de strategie ten grondslag liggen en de manier waarop intern

en extern gecommuniceerd wordt omtrent strategie en beleid.

ORGANISATIEGEBIED 3: MANAGEMENT VAN MEDEWERKERS

Management van medewerkers heeft betrekking op de wijze waarop de organisatie haar

medewerkers inzet, stimuleert, ondersteunt en waardeert om de organisatiedoelstellingen te

bereiken. Men gaat ervan uit dat mensen er zijn voor de organisatie, maar dat de organisatie op

haar beurt er ook is voor haar mensen. Hierbij spelen volgende zaken een rol:

- Het personeelsbeleid dat hieraan ten grondslag ligt;

- De investering in kennis en vaardigheden van medewerkers en het maximaal benutten

ervan;

- De waardering en het respect voor de inspanningen van medewerkers;

- De zorg voor het welzijn van medewerkers.

35

ORGANISATIEGEBIED 4: MANAGEMENT VAN MIDDELEN

Management van middelen slaat op de manier waarop vanuit de strategie en het beleid de

beschikbare middelen (geld, kennis, materialen, …) worden benut om de activiteiten van de

organisatie doeltreffend (effectief) en doelmatig (efficiënt) te realiseren. Ook de manier waarop

de organisatie samenwerkt met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te

vergroten, valt onder management van middelen.

ORGANISATIEGEBIED 5: MANAGEMENT VAN PROCESSEN

Hieronder valt de manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen

identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Dit is steeds georiënteerd

op het toevoegen van waarde voor alle groepen van belanghebbenden. Het heeft evenzeer

betrekking op de manier waarop gezocht wordt naar een gezonde balans tussen sturing op basis

van procedures en voorschriften vanuit de leiding enerzijds, en de professionaliteit en autonomie

van elke medewerker anderzijds.

2.3.2.3. DE VIJF GROEPEN VAN BELANGHEBBENDEN

In de optimale bedrijfsvoering van een doeltreffende en doelmatige organisatie wordt

daarenboven voortdurend en gelijktijdig aandacht geschonken aan de gerechtvaardigde

verwachtingen van de vijf groepen van belanghebbenden op basis waarvan de organisatie

ingericht wordt:112

GROEP 1: DE KLANTEN (DE DIENSTENAFNEMERS)

Onder deze groep vallen de burgers, het zijn de begunstigden van de politionele dienstverlening,

opgedeeld in diverse doelgroepen: slachtoffers, verdachten, wijkbewoners, … voor zover ze

diensten (kunnen) afnemen van de politie.

112

Ibid., 36-38.

36

GROEP 2: DE LEVERANCIERS EN DE PARTNERS

Deze groep bevat alle partners die een rol spelen in de veiligheidsketen: zowel lokaal,

bovenlokaal, nationaal als internationaal, bijvoorbeeld preventiediensten.

GROEP 3: DE MEDEWERKERS

Alle leden van de geïntegreerde politie zijn te beschouwen als medewerkers, waarbij men

rekening moet houden met het feit dat deze op basis van geslacht, leeftijd, kader en dergelijke

meer, andere verwachtingen kunnen hebben.

GROEP 4: DE MAATSCHAPPIJ (DE DERDEN)

De bezorgdheden en verwachtingen van de maatschappij ten aanzien van de politie worden

meestal geuit via belangengroepen of doelgroepen met gemeenschappelijke belangen. Dit zowel

op lokaal, bovenlokaal, nationaal als internationaal niveau, zonder daarom rechtstreeks diensten

af te nemen of in contact te staan met de politie. Ter illustratie: wijkverenigingen.

GROEP 5: HET BESTUUR EN DE FINANCIERS (DE OPDRACHTGEVERS)

Deze groep heeft betrekking op alle bestuurlijke en gerechtelijke overheden die op één of andere

manier gezag uitoefenen, sturend kunnen optreden of toezicht uitoefenen op de politie, zowel op

lokaal, intermediair, regionaal en federaal niveau. Bijvoorbeeld: de burgemeester.

2.3.2.4. DE VIJF GROEIFASEN

Door voortdurend en gelijktijdig aandacht te besteden aan ontwikkelen, leren, evolueren en

groeien, draagt optimale bedrijfsvoering bij tot een doeltreffende en doelmatige organisatie. Er

zijn vijf opeenvolgende groeifasen113

die achtereenvolgend gericht zijn op het leveren van

kwaliteit op de werkplek (activiteit), kwaliteit in de kernprocessen (proces), kwaliteit in de gehele

113

De benamingen en omschrijvingen van de groeifasen zijn ontleend aan het INK-managementmodel.

37

organisatie (systeem), kwaliteit met partners (keten) en ten slotte het tijdig inspelen op

veranderingen (transformatie):114

FASE 1: ACTIVITEIT GEORIËNTEERD

Iedereen streeft binnen zijn eigen werksituatie naar een zo goed mogelijke uitvoering van het

werk waarbij vakmanschap hoog gewaardeerd wordt en door opleidingen ondersteund. Indien er

klachten zijn over de eigen werking, probeert de organisatie deze te verhelpen en de organisatie

levert kwaliteit op de werkplek.

FASE 2: PROCES GEORIËNTEERD

Primaire processen - handhaven, opsporen, hulpverlenen - worden beheerst; afzonderlijke

processtappen zijn geïdentificeerd; taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen vast en

prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd door middel van

geconstateerde afwijkingen en de organisatie levert kwaliteit in haar kern- of primaire processen.

FASE 3: SYSTEEM GEORIËNTEERD

Op alle niveaus wordt systematisch gewerkt aan de verbetering van de organisatie als geheel. De

PDCA-cyclus wordt toegepast in de primaire, ondersteunende (personeel, logistiek,

informatisering) en besturingsprocessen (beleidscyclus). Het beleid focust op de klant, gericht op

het voorkomen van problemen in plaats van te verhelpen. Er wordt getracht kwaliteit te leveren in

de gehele organisatie.

114

BRUGGEMAN, W., VAN BRANTEGHEM, J.-M., VAN NUFFEL, D., DELARUE, D. en BEDOYAN, V., o.c., 38-40. PHILIPPAERTS, J., ‘Een denkkader voor veranderen in de politieorganisatie. Het EFQM Excellence/INK-managementmodel en organisatieontwikkeling’, Handboek Politiediensten, maart 2001, afl. 57, 1-36.

38

FASE 4: KETEN GEORIËNTEERD

Er wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde samen met de partners in de

veiligheidsketen waarbij per partner bepaald wordt, wie het meest geschikt is om een bepaalde

taak uit te voeren. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden, innovatie staat voorop en

kwaliteit wordt geleverd met alle betrokken partners.

FASE 5: TRANSFORMATIE GEORIËNTEERD

De strategie streeft ernaar tot de top te behoren in de sectoren en beleidsterreinen waarin men

opereert. Aan de hand van een langetermijnvisie worden nieuwe activiteiten opgestart, de

organisatie wordt daarvoor ingericht of aangepast en de samenwerking met de partners wordt

herzien.

De essentie van de gemeenschapsgerichte politiezorg kan slechts gerealiseerd worden door een

systeemgeoriënteerde organisatie die enkele kenmerken van een ketenorganisatie in zich heeft.

Voor de informatiegestuurde politiezorg is een procesgeoriënteerde organisatie met een aantal

kenmerken van een systeemgeoriënteerde organisatie noodzakelijk. Essentieel is het bewust

groeien en evolueren naar een gepaste groei- of ontwikkelingsfase.115

2.3.3. DE PDCA-REGELKRING

Een optimale bedrijfsvoering omvat ook het voortdurend en gelijktijdig aandacht hebben voor

alle managementaspecten en dit aan de hand van de PDCA-regelkring of Demingcirkel.116

Dit

concept werd door W. Edwards Deming - de grondlegger van de kwaliteitsbeweging -

ontwikkeld in de jaren vijftig. Dit dynamisch model promoot continue verbetering en is de

grondslag van een zelfonderhoudend kwaliteitsprogramma.117

De PDCA-cyclus staat voor:

115

BRUGGEMAN, W., VAN BRANTEGHEM, J.-M., VAN NUFFEL, D., DELARUE, D. en BEDOYAN, V., o.c., 40-41. 116

DELARUE, D., Bedrijfs- en planmatig werken bij politie - Gids voor politiemanagers, s.l., augustus 2008, 5. 117

BOUCKAERT, G. en THIJS, N., Kwaliteit in de overheid: een handboek voor kwaliteitsmanagement in de publieke sector op basis van een internationaal comparatieve studie, Gent, Academia Press, 2003, 47-48.

39

- PLAN (Plannen): Dit staat voor de analyse van de situatie en de te verbeteren activiteiten.

“Wat willen we bereiken?”;

- DO (Doen): „Do‟ behelst de activiteiten die ertoe moeten leiden de doelstelling te

bereiken. “Wie doet wat, met welke middelen?”;

- CHECK (Controleren): Dit omvat het meten. “Hebben onze activiteiten tot het beoogde

doel geleid?”;

- ADJUST/ACT (Aanpassen): Evalueren, bijsturen en verbeteren om opnieuw die

doelstelling te bereiken en ze nog beter te gaan bereiken.118

Buiten de voortdurende aandacht voor de samenhang van alle aspecten van de organisatie, bestaat

de uitdaging erin om bij alle activiteiten van de politiewerking, de PDCA-cyclus volledig rond te

maken. Globaal beschouwen we leiderschap en strategie en beleid als planningsgebieden;

management van medewerkers, middelen en processen zijn de uitvoeringsgebieden; de groepen

van belanghebbenden staan voor de check- of evaluatiegebieden; het verbeteren en vernieuwen

als leren, groeien, bijsturen en verankeren maakt de Demingcirkel in optimale bedrijfsvoering

rond. De systematische toepassing van de PDCA-regelkring helpt de organisatie evolueren naar

een betere dienstverlening in een groeifase of ontwikkelen naar een hogere groeifase.119

118

KANJI, G.K. ‘Implementation and pitfalls of total quality management’, Total Quality Management and Business Excellence, 1996, afl. 7, 333-341. DE LAENDER, A., ‘EFQM Politie België. Eenvoudige en praktische toepassingen van een managementmodel. Of gewoon doen?’, Handboek Politiediensten, juni 2005, afl. 75, 1-15. 119

VAN AERSCHOT, D., Optimale bedrijfsvoering bij de politie: blauw beter op straat, Antwerpen, Maklu, 2008, 50.

40

FIGUUR 2: DE PDCA-REGELKRING OF DEMINGCIRKEL120

Samenvattend kan gesteld worden dat het algemeen basisbegrip optimale bedrijfsvoering zich

baseert op algemeen geldende theorieën over het leiden en managen van bedrijven en

organisaties. Dit derde basisbegrip ondersteunt het politiemodel gemeenschapsgerichte

politiezorg en de politiespecifieke werkwijze informatiegestuurde politiezorg op het vlak van

maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen. Samen vormen deze de drie funderingen

voor de bouw van de „excellente politiezorg‟.121

2.4. HET BASISBEGRIP ‘MAATSCHAPPELIJKE VEILIGHEID’

Onder het mom van maatschappelijke veiligheid (MV) operationaliseert de politie haar bijdrage

via de gemeenschapsgerichte politiezorg, de informatiegestuurde politiezorg en een optimale

bedrijfsvoering. Het leveren van een „excellente politiezorg‟, als doel van de geïntegreerde

120


Ibid., 33 en 43.

41

politie, is haar politiespecifieke bijdrage tot maatschappelijke veiligheid.122

Bovendien bouwen

en/of hebben ook de andere veiligheidspartners een huis. Onder het toezicht van de bestuurlijke

en gerechtelijke overheden, leveren alle betrokkenen via de keten van maatschappelijke

veiligheid en het netwerk van veiligheidspartners, hun bijdrage.123

Maatschappelijke veiligheid is

een zaak van vele partners in veiligheid en is bovendien het resultaat van een integraal en

geïntegreerd veiligheidsbeleid onder regie van de overheden.124

2.4.1. DEFINITIE

Het basisbegrip „maatschappelijke veiligheid‟ is geënt op de overtuiging dat veiligheid ontstaat

door enerzijds een integrale of allesomvattende aanpak waarbij veiligheid, leefbaarheid en

criminaliteit vanuit diverse, elkaar aanvullende invalshoeken, benaderd worden. Anderzijds door

de geïntegreerde of gezamenlijke werking van alle mogelijke belanghebbenden (de overheden, de

bevolking, de veiligheids- en politiediensten, …) die in het netwerk van de maatschappelijke

veiligheid een rol spelen.125

Het integreren van de inspanningen van alle belanghebbenden vormt een uitdaging om van een

multidisciplinaire aanpak te spreken. Een duurzame samenwerking tussen allerhande partners in

veiligheid zijn randvoorwaarden tot succes. Het is uitermate belangrijk de burger daarbij te

betrekken. De meewerkende burger ervaart reëel dat de overheid aanstuurt in de richting van

maatschappelijke veiligheid, waarbij de overheden bij wijze van spreken de spin zijn, de

regievoerder van het web of het veiligheidsnetwerk.126

2.4.2. FILOSOFIE: DE VIJF MAATREGELEN VAN MAATSCHAPPELIJKE VEILIGHEID

Het voeren van een veiligheidsbeleid is meer dan het nemen van maatregelen op het ogenblik dat

het probleem zich manifesteert. Veiligheidszorg is een aaneenschakeling van maatregelen gaande

122 Ibid., 44. 123

Ibid., 44. 124

Ibid., 45. 125

Ibid., 46. 126

Ibid., 46.

42

van proactie en preventie over voorbereiding, reactie tot en met nazorg. Veiligheid is een

complex gegeven dat onmogelijk door de politie alleen kan worden aangepakt:127

MAATREGEL 1: PROACTIE (STRUCTURELE EN INDIRECTE OORZAKEN EN AANLEIDINGEN)

Proactieve maatregelen omhelzen het anticiperen op problemen van veiligheid, criminaliteit en

leefbaarheid, door het voorkomen en wegnemen van structurele en indirecte oorzaken en

aanleidingen. Ter verduidelijking: het ingrijpen in de ruimtelijke ordening en de infrastructuur bij

verkeersonveiligheid.

MAATREGEL 2: PREVENTIE (SITUATIONELE EN DIRECTE OORZAKEN EN AANLEIDINGEN)

Preventie is gericht op het voorkomen van situationele en directe oorzaken en aanleidingen van

problemen van veiligheid, leefbaarheid en criminaliteit en het indijken van de gevolgen ervan.

Het kan bijvoorbeeld gaan om het opzetten van buurtinformatienetwerken.

MAATREGEL 3: VOORBEREIDING

Voorbereidende maatregelen zorgen ervoor dat de partners in veiligheid gepast kunnen reageren,

met het oog op het daadwerkelijk beheersen van problemen van leefbaarheid, criminaliteit en

veiligheid. Een voorbeeld hiervan is het maken van rampenplannen.

MAATREGEL 4: REACTIE

Reactie als maatregel staat voor het daadwerkelijk optreden bij problemen van veiligheid,

leefbaarheid en criminaliteit. Ter illustratie: het aanhouden van verdachten.

127

Ibid., 48.

43

MAATREGEL 5: NAZORG

Nazorg betreft maatregelen om naar de „normale‟ toestand terug te keren waarbij aandacht wordt

geschonken aan de opvang en begeleiding van slachtoffers en de begeleiding en opvolging van

daders. Ook het evalueren van alle genomen maatregelen en het afleggen van verantwoording

daaromtrent behoort tot nazorg, waardoor het evenzo bijdraagt tot meer maatschappelijke

veiligheid. Het kan gaan om het verlenen van psychische hulp.

Het vierde en laatste basisbegrip betreft het overheidsbeleid inzake maatschappelijke veiligheid.

Van hieruit operationaliseert de politie haar bijdrage via de gemeenschapsgerichte politiezorg, de

informatiegestuurde politiezorg en een optimale bedrijfsvoering. De finaliteit van de

geïntegreerde politie is het leveren van een „excellente politiezorg‟, het is haar expliciete bijdrage

tot maatschappelijke veiligheid.128

3. HET HUIS VAN DE ‘EXCELLENTE POLITIEZORG’

De bijdrage van de politie aan de maatschappelijke veiligheid wordt aangeduid als een

„excellente politiezorg‟ en deze steunt bijgevolg op twee politiespecifieke basisbegrippen: het

politiemodel van de „gemeenschapsgerichte politiezorg‟ en het proces van de

„informatiegestuurde politiezorg‟. Het verwezenlijken van de gemeenschapsgerichte en

informatiegestuurde politiezorg is overigens gebaseerd op het algemeen basisbegrip „optimale

bedrijfsvoering‟, waardoor alles op elkaar afgesteld en geïntegreerd wordt.129

Kortom, “de

„excellente politiezorg‟ is een gemeenschapsgerichte, informatiegestuurde en optimale bijdrage

van de politie aan de gemeenschappelijke veiligheidsaanpak.”130

Het geheel wordt weergegeven via de metafoor van het bouwen van een huis of de „7 x 5‟

methode: het eerste basisbegrip „GGPZ‟ dat berust op vijf pijlers (1 x 5); een tweede basisbegrip

„IGPZ‟ gesteund op vijf kenmerken (2 x 5); vervolgens het derde basisbegrip „OBV‟ dat uitgaat

128

Ibid., 57. 129

Ibid., 58. 130

VAN BRANTEGHEM, J.-M. en SCHORFF, P., o.c., 23-26. BERKMOES, H., DE BOLLE, C., DE PAUW, E., DE RAEDT, E., GOOSSENS, F., GUILLEMIN, M., HUTSEBAUT, F., PEPERSTRAETE, T., PONSAERS, P., VANDE WALLE, G. en VAN LAETHEM, W., o.c., 58-59.

44

van vijf principes (3 x 5), vijf organisatiegebieden (4 x 5), vijf groepen van belanghebbenden (5 x

5) en vijf groeifasen (6 x 5) en een laatste basisbegrip „MV‟, als aaneenschakeling van vijf

soorten maatregelen (7 x 5).131

De dynamiek van de visie op een „excellente politiezorg‟ is het geheel en de onderlinge

verbanden van de „7 x 5‟ methode, wanneer deze overigens weloverwogen, geleidelijk en met de

juiste instelling op een deugdelijke manier wordt gehanteerd.132

FIGUUR 3: HET HUIS VAN DE ‘EXCELLENTE POLITIEZORG’133

131

Ibid., 59-61. 132

Ibid., 61. 133

Ibid., 59.

45

4. BESLUIT

In dit eerste hoofdstuk hebben we de vraag “Wat is een „excellente politiezorg‟?” uitvoerig

geëxpliciteerd, aan de hand van de metafoor van het huis. Ten eerste werd de algemene visie op

een „excellente politiezorg‟ behandeld. Aansluitend stonden we stil bij de fundamenten van een

„excellente politiezorg‟, gevormd door de vier basisbegrippen die telkens voorzien werden van

een definiëring en een filosofie. Finaal werd geëindigd met het huis van de „excellente

politiezorg‟, voorgesteld als de ruwbouw van het politiehuis, gestoeld op een gangbaar geldend

begrippenkader. Hierbij zijn de afwerking en de inrichting van het huis, evenals het leven in het

huis, „couleur locale/fédérale‟.134

Tot slot verdient het aanbeveling dat ook de „huiscultuur‟ een

bijzondere aandacht vereist. In overleg met de belanghebbenden bepaalt elke leidinggevende

onbelemmerd en op eigen tempo hoe hij inhoud en vorm geeft aan zijn politiehuis. Van alle

medewerkers van de politieorganisatie wordt de wilskracht, de geëngageerdheid en de

bewogenheid verwacht om hieraan samen te werken.135

In een volgend hoofdstuk wordt aandacht

besteed aan het nieuwe manageriaal denken binnen het Belgische politiebestel.

134

Ibid., 62. 135

Ibid., 59.

46

HOOFDSTUK II: HET NIEUWE MANAGERIAAL DENKEN BINNEN HET BELGISCHE

POLITIEBESTEL

1. INLEIDING

Vandaag de dag worden zowel de private sector als openbare organisaties geconfronteerd met

heel wat uitdagingen en snel wijzigende omstandigheden. Overheidsdiensten moeten kunnen

omgaan met de veranderende verwachtingen van velerlei klantengroepen, de verhoogde eisen van

de bevolking inzake dienstverlening, een verhoogde efficiëntie en verantwoordingsplicht, nieuwe

regelgeving, veranderingen in het politieke bestel, de outsourcing van opdrachten aan private

organisaties (bijvoorbeeld private veiligheidsdiensten) en daarenboven moeten zij ook voldoen

aan de vraag naar een grotere accountability.136

Tegenwoordig is management voor alle leidinggevenden, ook binnen de geïntegreerde politie en

om het even op welk niveau, een niet weg te denken aangelegenheid.137

Immers, van alle

overheidsdiensten wordt des te meer verwacht dat ze hun taken effectief en efficiënt uitvoeren.

Werken gesteund op modern management, is de voorbije jaren voor de politie nog pertinenter op

de agenda komen te staan.138

De vertaalslag naar de dagelijkse praktijk is echter niet zo vanzelfsprekend. Daarom moeten

managementmodellen- en technieken afgestemd zijn op de authenticiteit en het bijzondere

karakter van een politiedienst. Management en beleidsvoering moeten bevattelijk, consistent en

vakkundig gebeuren. Leidinggevenden binnen politiediensten hebben behoefte aan bruikbaar,

aangepast en no-nonsense management. Theorie moet zodanig geformuleerd worden dat het voor

elke politieverantwoordelijke een hanteerbaar en zelfs onmisbaar hulpmiddel wordt voor het

aansturen van het korps.139

136

SCHEPERS, J., ‘Een Balanced Scorecard voor de lokale politie Maasmechelen. Naar een beter strategisch management en een duidelijker beoordelingskader.’, Handboek Politiediensten, juni 2005, afl. 75, 1-36. 137

VAN AERSCHOT, D., o.c., 6. 138

Ibid., 13. 139

Ibid., 6.

47

De uitdaging bestaat er dan ook uit om, bij het realiseren van een „excellente politiezorg‟,

weloverwogen een goeie en juiste mengeling van managementtoepassingen te hanteren. Hierbij

zijn creativiteit, maar tegelijk de alertheid voor tal van struikelblokken geen sinecure.140

Hierna volgt een theoretische benadering van kwaliteitsdenken binnen de overheidsdiensten, die

onder de noemer van het „New Public Management‟ wordt geplaatst. We gaan op zoek naar de

oorsprong van het kwaliteitsdenken en geven een beschouwend overzicht van een aantal

managementmodellen- en meetsystemen die frequent gehanteerd worden in het Belgische

politiebestel: (1) het EFQM141

-managementmodel Politie België, (2) het INK142

-

managementmodel, (3) het CAF143

-model en (4) de Balanced Scorecard. Daarna worden de

verschillende managementmodellen met elkaar vergeleken en tot slot worden een aantal

algemene beschouwingen inzake meetsystemen aangehaald.

2. DE OPGANG VAN KWALITEIT IN HET OVERHEIDSMANAGEMENT

Het denken over kwaliteit en kwaliteitsmanagement is niet nieuw, maar kwaliteitsmanagement

bij de overheid is formeel van vrij recente datum. Na de Tweede Wereldoorlog was er heel wat

aandacht voor kwaliteit bij industriële productiebedrijven waarbij de nadruk lag op de beheersing

en de controle van het eindproduct. Tegenwoordig ligt de klemtoon op het vervullen van de

geïndividualiseerde verwachtingen van de klant.144

Langzamerhand is kwaliteitszorg een zaak geworden van alle medewerkers in de organisatie:

“quality is everybody‟s business”.145

Door het overlappen van velerlei tendensen is integrale

kwaliteitszorg steeds meer op het voorplan getreden in de publieke sector ten gevolge van

veranderingen in ons maatschappelijk, juridisch en politiek systeem. Door de groeiende vraag

naar dienstverlening, de stijgende verwachtingen van de burger en de behoefte om een grotere

transparantie aan de dag te leggen omtrent het aanwenden van publieke middelen, ontstond een

140

Ibid., 6. 141

European Foundation for Quality Management. 142

Instituut Nederlandse Kwaliteit. 143

Common Assessment Framework. 144

VAN HOOLAND, B., Nieuw publiek management van bestuurskunde tot Copernicus, Gent, Academia Press, 2003, 26. 145

Ibid., 26.

48

druk op de publieke sector waardoor de klemtoon kwam te liggen op de kwaliteit van processen

en dienstverlening. Diverse meetinstrumenten en systemen ontwikkelden zich om kwaliteit uit te

drukken, te meten en te vatten, zoals de Balanced Scorecard en het EFQM-model.

Langzamerhand groeide de belangstelling voor deze concepten bij non-profitorganisaties en

specifiek bij de overheid.146

De reorganisatie van de Belgische politiediensten zorgde voor een (r)evolutie in het domein van

het managen van een politieorganisatie. Leidinggevenden werden overstelpt met

managementtechnieken en bedrijfsvoeringmodellen.147

Het is dan ook van belang om een

organisatie continu op te volgen en bij te sturen, zodat snel en eenvoudig kan ingespeeld worden

op wijzigende omstandigheden. “Leiderschap (leiding geven) en management (managen) is

ervoor zorgen dat de juiste dingen juist gebeuren”.148

Via adequaat leiderschap en management

wordt de organisatie aangestuurd. Management situeert zich in alle lagen van de organisatie, van

de top tot de basis en is een voortdurend proces. Goed management vormt een onontbeerlijk

hulpinstrument voor een goeie leiding en beheer van een politiedienst.149

3. NEW PUBLIC MANAGEMENT

Talloze studies maken melding van het gegeven dat vele landen moderniseringen in- en

doorvoeren bij de publieke sector.150

Ondanks het grote aantal moderniseringsinitiatieven kan

men een aantal gemeenschappelijke ontwikkelingen en karakteristieken waarnemen. Deze vallen

normaliter onder de noemer „New Public Management‟ (NPM).151

146

Ibid., 26. 147

DE LAENDER, A., o.c., 1-15. 148

DELARUE, D., Algemeen politiemanagement: managementstechnieken- en concepten voor de politie, Brussel, Politeia, 2002, 18. 149

Ibid., 16-17. ROBERG, R.R., KUYKENDALL, J. en NOVAK, K., Police Management Third Edition, Los Angeles/California, Roxbury Publishing Company, 2002, 17-19. VINCKE, G., Aanzet prestatiemeetsysteem PZ VLAS, Management Lokale Besturen - WIVO - 2001-2002, Kortrijk, juli 2002, 5. 150

DOHERTY, L. en HORNE, T., Managing public services - implementing changes: a thoughtful approach to the practice of management, London, Routledge, 2002, 11-15. 151

POLLITT, C. en BOUCKAERT, G., Public Management Reform: a comparative analysis, Oxford, Oxford University Press, 2000, 6-9.

49

NPM verscheen in de jaren tachtig en negentig en is een verzamelterm voor de achterliggende

principes en doctrines van de hervormingen in de publieke sector gedurende deze periode. NPM

legt de klemtoon op het besef van nieuwe waarden en een nieuwe cultuur, en de invoering van

ongekende managementtechnieken.152

De centrale kenmerken van het New Public Management kunnen worden gezien als:

- Van een legalistische/bureaucratische naar een meer performantie georiënteerde aanpak,

zowel op het niveau van output (“Wat is er geproduceerd?”), als op het gebied van

effecten (“Wat is er gerealiseerd?”);

- Van onpersoonlijke administratie naar een organisatie die actief wil inspelen op de

verwachtingen en de behoeften van de burgers;

- Een modernisering van de systemen van financieel management: boekhouding en

begroting moeten een grotere mate van transparantie aan de dag leggen;

- Een introductie van marktmechanismen in de publieke sector om de performantie te

begroten.153

De omgevingsvariabelen waarin private en publieke organisaties functioneren, vertonen een

aantal fundamentele verschillen waardoor de managementtechnieken van de private naar de

publieke sector niet zonder slag of stoot kunnen overgeheveld worden.154

Herhaaldelijk werden

dan ook twijfels geuit omtrent de mogelijkheid om deze private managementtechnieken te

hanteren in de openbare sector.155

Het overnemen van modellen en technieken vanuit de private

sector naar overheidsorganisaties is deels mogelijk, zolang er rekening wordt gehouden met de

specifieke eigenschappen en karakteristieken van de publieke sector. Denken we hierbij aan de

152

BOUCKAERT, G. en THIJS, N., o.c., 62. 153

Ibid., 61-62. 154

Ibid., 62-63. 155

VAN ALTERT, K., ‘De zin en onzin van meetsystemen’, Handboek Politiediensten, december 2003, afl. 69, 1-33.

50

maximalisatie van de maatschappelijke effecten en de optimale vervulling van noden en

behoeften in plaats van winstmaximalisering.156

Managers uit de publieke sector gaan op zoek naar nieuwe methoden om betere resultaten te

boeken met de aanwezige middelen.157

De noodzaak om over een modern georganiseerde en

goed functionerende politie te beschikken, dwingt tot een meer bedrijfsmatige aanpak voor

overheidsdiensten.158

Van de politiediensten wordt verwacht dat ze initiatieven nemen om hun

bedrijfsmatige werking te optimaliseren en verder uit te bouwen, aangezien de politie net zoals

elke onderneming, haar middelen zo goed mogelijk moet beheren en haar doelstellingen moet

behalen.159

Elke politiedienst is permanent bezorgd om de kwaliteit van haar dienstverlening en is

zich bewust van het feit dat het functioneren van de dienst kan verbeteren waarvoor ze bereid is

effectief acties te ondernemen.160

De laatste jaren stelt men bij de overheid vast dat er een toenemende aandacht is om het eigen

functioneren via meetsystemen vast te leggen. Door een aanhoudende budgettaire crisis en een

kritische en veeleisende burger, die een grotere participatie vereist inzake besluitvorming, ziet de

overheid zich genoodzaakt meer rekenschap af te leggen. De publieke opinie stelt de effectiviteit

van het overheidsbeleid in vraag. Indien de effecten ondermaats zijn, komt haar legitimiteit in het

gedrang. Hierdoor ontstond een nieuw soort overheidsmanagement, gekenmerkt door een

economische kijk op de publieke sector in plaats van het traditioneel legalistisch denken, waarbij

een kwaliteitsvolle en cliëntgerichte aanpak centraal staat. Dit heeft geleid tot de opgang van

allerlei evaluatie- en prestatiemeetsystemen, ook binnen de politie. Sinds politie evenals justitie

een crisis meemaakten, kwam hun functioneren steeds meer in de schijnwerpers te staan,

waardoor beleidsmakers en korpsoversten zich genoodzaakt voelden hun beleid te

verantwoorden. De politiehervorming heeft dit proces alleen maar opgedreven. Door het

opstellen van veiligheidsplannen is een meer stelselmatige aanpak ontstaan waardoor steeds meer

156

BOUCKAERT, G. en THIJS, N., o.c., 62-63. 157

Ibid., 63-65. DEPRE, R., PLESSERS, J. en BOUCKAERT, G., ‘Naar een draagvlak voor kwaliteitsmanagement binnen de Belgische justitie’, Panopticon, 2002, afl. 6, 473-494. 158

BOUCKAERT, G. en THIJS, N., o.c., 4. 159

BOTTAMEDI, C., ‘Het EFQM-Model Belgische Politie: Managementrevolutie of sektarische beweging?’, Het Politiejournaal, 2008, afl. 9, 18-21. 160

TRUYENS, E., ‘Focus op kwaliteit - EFQM Pol Be: theorie en praktijk (deel 2)’, Politiejournaal - Politieofficier, 2007, afl. 5, 28-32.

51

korpsen hun beleid willen gaan meten en op zoek gaan naar adequate meetsystemen en

meetinstrumenten.161

Beleid en de verzameling van cijfermateriaal horen bij elkaar en staan in voortdurende interactie

om op een verantwoorde en wetenschappelijk onderbouwde manier beleid te kunnen

ontwikkelen, om na te gaan of de gehanteerde strategieën de gewenste effecten hadden en

waaraan deze toegeschreven kunnen worden. Indien men geen wetenschappelijke gegevens

benut, is het beheersen van criminaliteit louter gebaseerd op intuïtie, niet-geteste theorieën en

politieke impulsen.162

De overheid in het algemeen en de politie in het bijzonder, wordt in

toenemende mate afgerekend op haar prestaties en effecten op het terrein van de veiligheidszorg,

niet alleen op het federale niveau, maar ook en vooral op lokaal niveau. Gezien de keuze voor

community policing met een expliciete resultaatgerichte en probleemgeoriënteerde politiezorg, is

het van belang over de korpsen heen, maar ook lokaal, na te gaan hoezeer de gewenste resultaten

bereikt worden.163

4. MANAGEMENTMODELLEN IN HET BELGISCHE POLITIEBESTEL

Vaak worden meetsystemen over één kam geschoren. Toch kan een onderscheid gemaakt worden

tussen kwaliteitssystemen enerzijds en monitoringsystemen anderzijds. Centraal bij een

kwaliteitssysteem staat het meten van kwaliteit binnen de organisatie. Het wordt gehanteerd voor

het bepalen van een kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen en het bereiken van deze

doelstellingen. Het zijn modellen voor zelfdiagnose, die voortvloeien uit het

kwaliteitsmanagement, die te situeren vallen op het niveau van organisatieontwikkeling. Het gaat

om een procesbenadering waarbij de klant centraal wordt gesteld, alsook het veranderingsproces

binnen de organisatie.164

Aan kwaliteitssystemen kan een monitoringsysteem gekoppeld

worden.165

De bedoeling van een monitoringsysteem is het systematisch registreren van de

beleidsuitvoering en de vergelijking met vooropgestelde normen om de beleidsuitvoering bij te

161

VAN ALTERT, K., o.c., 1-33. BOUCKAERT, G. en VANDEWEYER, S., Kwaliteit in de overheid, Brugge, Die Keure, 1999, 2. 162

ARCHER, D. en GARTNER, R., Violence and crime in a cross-national perspective, New Haven, Yale University press, 1984, 4. 163

VAN ALTERT, K., o.c., 1-33. 164

AHAUS, C., DE HEER, A. en SWINKELS, W., Iso 9000: 2000-serie, strategie en aanpak, Deventer, Kluwer, 2001, 28. 165

VAN ALTERT, K., o.c., 1-33.

52

sturen of de normen op één lijn te brengen. Dergelijke systemen situeren zich op het niveau van

de beleidsvoering en met name bij de sturing en opvolging van het beleid.166

Hierna volgen vier

managementmodellen die frequent aangewend worden in het Belgische politiebestel.

4.1. HET EFQM-MANAGEMENTMODEL POLITIE BELGIË

„EFQM‟ staat voor European Foundation for Quality Management en werd in 1988 opgericht

door de bedrijfsleiders van 14 Europese multinationals om een op de praktijk gebaseerd

bedrijfsvoeringmodel te ontwikkelen.167

Het oorspronkelijke model droeg de naam „EFQM

Model for Business Excellence‟, maar werd in 1999 gewijzigd in „EFQM-Excellence Model‟.

Het model was oorspronkelijk ontwikkeld voor de profitsector, maar heeft de ambitie een model

te zijn dat ook toepasbaar is op overheidsorganisaties. Om dit te beklemtonen werd het woord

„business‟ weggelaten. 168

In Vlaanderen ondertekenden de leden van de Vlaamse Regering op 10 december 1999 een

principeverklaring met het oog op een „Integrale kwaliteitszorg bij het ministerie van de Vlaamse

Gemeenschap‟: “Voor de invoering van integrale kwaliteitszorg maken wij gebruik van het model

van de European Foundation for Quality Management: het EFQM-model. EFQM is een

strategisch model, dat vanuit een sterk klantgerichte en maatschappelijke oriëntatie alle

medewerkers, middelen en processen in het ministerie leidt naar de gewenste resultaten. Het

model toont tevens de samenhang van de diverse verbeteringsinitiatieven in het ministerie en

bouwt erop verder.”.169

De Directie van de Relaties met de Lokale Politie vormde de benaming om tot EFQM-

managementmodel Politie België (EFQM Pol Be). Optimale bedrijfsvoering aan de hand van dit

model werd door CGL neergeschreven in een voorstel aan de ministerraad van 30 en 31 maart

2004. Het „referentiekader voor organisatieontwikkeling‟ werd goedgekeurd en opgenomen in de

ministeriële omzendbrief CP 2 betreffende „het bevorderen van de organisatieontwikkeling van

166

Ibid., 1-33. 167

PHILIPPAERTS, J., o.c., 1-36. 168

VAN ALTERT, K., o.c., 1-33. 169

PHILIPPAERTS, J., o.c., 1-36.

53

de lokale politie met als finaliteit een gemeenschapsgerichte politiezorg‟.170

Met de omzendbrief

CP 2 wordt het Belgische politiebestel een handleiding gegeven om haar werking en activiteiten

te verbeteren waarbij EFQM Pol Be als referentiekader dient.171

Het EFQM-model is een kwaliteitssysteem om inzicht te verkrijgen in het niveau van de

uitmuntendheid van een organisatie, het is een kwaliteitsmodel.172

Het model biedt een kader

voor self-assessment. Evaluaties vinden op systematische wijze plaats voor de volledige

organisatie en worden regelmatig herhaald. Op basis hiervan komt men tot een sterkte-

zwakteanalyse van de organisatie, waarbij naar permanente verbetering van die zwakke punten

wordt gestreefd.173

Doordat men de interne sterktes en zwaktes leert kennen, fungeren deze als

inspiratiebron om prioriteiten te stellen en verbeteracties op te starten.174

Het model telt twee soorten aandachtsgebieden, enerzijds de organisatorische (enablers) en

anderzijds de resultaatgerichte aandachtsgebieden (results).175

Daarnaast is er de teruglooppijl

(feedbackloop), die aangeeft dat de organisatie moet leren van haar resultaten om te verbeteren en

te vernieuwen.176

De vijf organisatorische aandachtsgebieden betreffen de interne werking en hebben betrekking op

de activiteiten die het mogelijk maken dat de organisatie bepaalde resultaten behaalt.177

Elk

organisatiegebied is opgebouwd uit vier tot vijf deelgebieden:178

170

VAN AERSCHOT, D., o.c., 79. CP 2. 171

TRUYENS, E., o.c., 28-32. 172

VAN NULAND, Y., BROUX, G. en CRETS, L., Excellent: een handleiding voor de toepassing van het EFQM-Excellence model, Blanden, Comatech, 1999, 20. 173

BOUCKAERT, G. en VANDEWEYER, S., o.c., 76. VAN ISTERBEEK, L., ‘Het opstarten van een ISO-kwaliteitsmanagementsysteem in de lokale politiezone Halle’, Handboek Politiediensten, maart 2003, afl. 65, 1-28. 174

Ibid., 1-28. VAN NULAND, Y., BROUX, G. en CRETS, L., o.c., 20. 175

BOUCKAERT, G. en THIJS, N., o.c., 109-111. WONGRASSAMEE, S., GARDINER, P.D. en SIMMONS, J.E.L., ‘Performance measurement tools: the Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model’, Measuring Business Excellence, 2003, afl. 7, 14-18. 176


BOUCKAERT, G. en THIJS, N., o.c., 109-111. WONGRASSAMEE, S., GARDINER, P.D. en SIMMONS, J.E.L., o.c., 14-18. 178

VAN AERSCHOT, D., o.c., 65.

54

- Leiderschap:

Leiders ontwikkelen een missie, visie en waarden en oefenen een voorbeeldfunctie uit

voor een cultuur gericht op uitmuntendheid; leiders zijn persoonlijk betrokken bij de

ontwikkeling, implementatie en continue verbetering van het managementsysteem van de

organisatie; leiders zijn betrokken bij klanten, partners en vertegenwoordigers van de

samenleving; leiders motiveren, ondersteunen en erkennen de medewerkers.

- Strategie en beleid:

Strategie en beleid zijn gesteund op de huidige en toekomstige behoeften en

verwachtingen van de belanghebbenden; strategie en beleid zijn gegrond op informatie

verkregen via prestatiemetingen en door werkzaamheden die betrekking hebben op

onderzoek, leren en creativiteit; strategie en beleid worden ontwikkeld, geperfectioneerd

en bijgewerkt; strategie en beleid worden ontwikkeld door een structuur van

sleutelprocessen; strategie en beleid worden gecommuniceerd en gerealiseerd.

- Management van medewerkers:

Het personeelsbestand wordt beheerd, gepland en verbeterd; kennis en competentie

worden geïdentificeerd, ontwikkeld en onderhouden; medewerkers worden betrokken bij

de organisatie en hebben beslissingsbevoegdheid; er is communicatie tussen medewerkers

en organisatie; medewerkers krijgen beloning, erkenning en verzorging.

- Management van middelen:

Externe partnerschappen worden beheerd; evenals financiële middelen; gebouwen,

installaties en materialen; technologie; informatie en kennisbronnen.

- Management van processen:

Processen worden systematisch bedacht en beheerd; worden waar nodig verbeterd,

uitgaande van innovatie, om te komen tot volledige tevredenheid van klanten en andere

belanghebbenden; producten en diensten worden ontworpen en ontwikkeld aan de hand

van de noden en verwachtingen van de klant; producten en diensten worden

55

geproduceerd, bezorgd en service wordt gegarandeerd; relaties met klanten worden

beheerd en aangesterkt.

Onder de resultaatgebieden (externe werking) vinden we de personen die verbonden zijn aan de

organisatie, de vijf groepen van belanghebbenden: klanten, leveranciers en partners,

medewerkers, maatschappij en bestuur en financiers.179

Tussen de organisatie- en resultaatgebieden bestaat de terugkoppeling „leren en verbeteren‟.

De verbindingen tussen alle velden zijn cruciaal, alle velden zijn onderling met elkaar verbonden.

Een actie in één gebied veroorzaakt gevolgen in meerdere andere aandachtsgebieden. Het gaat

om een leercyclus waarbij alle onderdelen inwerken op elkaar en waarbij de pijlen staan voor de

dynamische aanpak van het model. Ze willen aantonen dat innovatie en leren een bijdrage kunnen

leveren aan de organisatiegerichte factoren die het behalen van goede resultaten mogelijk

maken.180

EFQM Pol Be biedt ook allerlei gebruiksmogelijkheden:181

- Bewustmaking:

Alle achterliggende ideeën en principes van het model kunnen bijdragen tot

bewustmaking van alle belanghebbenden, intern evenals extern;

- Ordening:

Bestaande actieplannen, beleidsplannen en projecten kunnen in dit kader ingepast worden,

evenals andere modellen en instrumenten, zoals de Balanced Scorecard of het

medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO). Organisatiestructuren kunnen erin herkend

worden. Documentatie kan volgens het model gearchiveerd worden;

179

Ibid., 78. 180

BOUCKAERT, G. en THIJS, N., o.c., 109-111. WONGRASSAMEE, S., GARDINER, P.D. en SIMMONS, J.E.L., o.c., 14-18. VAN AERSCHOT, D., o.c., 78. 181

Ibid., 91-92. PHILIPPAERTS, J., o.c., 1-36.

56

- Diagnose:

Door middel van verschillende hulpmiddelen is het mogelijk, aan de hand van het model,

diverse vormen van diagnose uit te voeren, afhankelijk van de gebruikte methodiek (een

zelfevaluatie, een audit en een positiebepaling);

- Verbetering:

Diagnose geeft aanleiding tot verbeter- of vernieuwingsinitiatieven, ook die kunnen in het

model ingevoegd en opgevolgd worden;

- Besturing:

De volledige beleidscyclus voor het opstellen van politieplannen kan in het model

geïntegreerd worden. Dit maakt het ook mogelijk om de uitvoering op basis hiervan op te

volgen en bij te sturen;

- Benchlearning:

Het model maakt leren van elkaar mogelijk door de vergelijking van bereikte resultaten en

de manier waarop deze werden bekomen;

- Erkenning:

Het model biedt ook een raamwerk om geleverde inspanningen te evalueren en te

erkennen, bijvoorbeeld door middel van kwaliteitsprijzen.

De PDCA-regelkring is verwerkt in het model. Het model vertrekt met de blik van buiten naar

binnen, wat wil zeggen dat eerst gepeild wordt naar de gerechtvaardigde verwachtingen van alle

belanghebbenden (resultaatgebieden). Op basis daarvan wordt de organisatie ingericht en worden

haar activiteiten gepland en uitgevoerd (organisatiegebieden). Resultaten worden gemeten,

daaruit leert de organisatie en verbetert ze haar inrichting en haar activiteiten (verbeteren en

vernieuwen).182

182


57

Een harmonie vinden tussen alle belanghebbenden (stakeholders) komt in het EFQM-model zeer

sterk naar voren. Het model beschikt over een vrij gecompliceerde en doorgedreven methode van

zelfevaluatie en auditing.183

FIGUUR 4: HET EFQM-MANAGEMENTMODEL POLITIE BELGIË184

4.2. HET INK-MANAGEMENTMODEL

De afkorting „INK‟ staat voor Instituut Nederlandse Kwaliteit en het model staat voor

totaalkwaliteit. In tegenstelling tot het EFQM-model, ondersteunt INK eerder de initiatieven van

het onderwijs, de overheid en de gezondheidszorg.185

Dit model werd in 1991 afgeleid van het

EFQM-model met eigen accenten en aanvullingen:186

- In elke bedrijfsvoering bestaan negen praktijkgerichte aandachtsgebieden: vijf

organisatiegebieden en vier resultaatgebieden;

183

Ibid., 66. 184

VAN AERSCHOT, D. en HASEVOETS, G. (2003/12/30) ‘Praktijkboek voor organisatieontwikkeling van de politie - Leiderschap - Organisatieontwikkelingsmodellen EFQM, INK, CAF’ *WWW+. Provincie Vlaams-Brabant: http://users.telenet.be/dirk.van.aerschot/vlaamsbrabant/documenten/leiderschap/organisatieontwikkelingsmodellen.pdf [28/03/2011] 185

TEMPELAARS, A.H.M., ‘Het INK-managementmodel en het EFQM business excellencemodel zijn vernieuwd: van bedrijfs- en organisatiekundig naar bedrijfs-, organisatie- en veranderkundig kijken naar een organisatie’, Handboek Politiediensten, mei 2000, afl. 93, 1-36. 186

PHILIPPAERTS, J., o.c., 1-36. VAN AERSCHOT, D., o.c., 66-67.

58

- Er werden vijf groei- of ontwikkelingsfasen van een organisatie toegevoegd die doorlopen

moeten worden om tot een excellente organisatie te komen;

- Men moet continu verbeteren voor het succes van de organisatie. Het verbetermechanisme

dat doorheen de verschillende aandachtsgebieden van de organisatie loopt, vormt een

PDCA-cirkel. Het succes van de organisatie wordt bepaald door de mate waarin het

management erin slaagt de PDCA-cirkel automatisch in alle lagen van de organisatie toe

te passen en de organisatiecultuur daarop af te stemmen;

- Organisaties die streven naar excellentie worden gekenmerkt door vijf onderliggende

waarden: leiderschap met lef, resultaatgerichtheid, continu verbeteren, transparantie en

samenwerking;

- De groepen belanghebbenden werden duidelijker naar voren gebracht in de definiëring

van de resultaatgebieden;

- In de organisatiegebieden werd een nadrukkelijk onderscheid gemaakt tussen „leiden en

managen‟, waardoor we nu spreken van „strategie en beleid‟ eerder dan „beleid en

strategie‟;

- „Partnerschappen‟ werd in de organisatiegebieden minder uitdrukkelijk vermeld dan in het

EFQM-model omdat het werken aan partnerschappen vanuit allerlei organisatiegebieden

kan benaderd worden;

- Evenwel werden partners uitdrukkelijker benoemd als één van de groepen

belanghebbenden.

De belangrijkste troef van het INK-model is ongetwijfeld de fase-indeling. Het INK-

managementmodel definieert vijf groei- of ontwikkelingsfasen die doorlopen moeten worden om

een excellente organisatie te worden en zijn bepalend voor de dynamiek van de

organisatieontwikkeling. Aangezien deze reeds werden aangehaald in hoofdstuk I, bij de vijf

groeifasen van de component „optimale bedrijfsvoering‟, worden deze louter opgesomd:

- Fase 1: Activiteit georiënteerd;

- Fase 2: Proces georiënteerd;

- Fase 3: Systeem georiënteerd;

- Fase 4: Keten georiënteerd;

59

- Fase 5: Transformatie georiënteerd.187

De grootste uitdaging voor een organisatie bestaat erin te voldoen aan de eigenschappen van een

systeem georiënteerde organisatie. Daar wordt immers de ommezwaai gemaakt van een interne

naar een externe oriëntatie en naar een grotere flexibiliteit, met een turbulent veranderingsproces

op het vlak van de inrichting en de besturing van de organisatie. Mede is er sprake van een

cultuurverandering, want elke overgang naar een volgende fase vereist een andere benadering,

die men tot dan toe gewoon was.188

Het aantal deelgebieden van de organisatiegebieden werd telkens beperkt tot drie, waarbij ze

korter en herkenbaarder geformuleerd werden, anders dan het EFQM-model:189

- Leiderschap:

Richten, inrichten en verrichten;

- Strategie en beleid:

Oriënteren, creëren en implementeren;

- Management van medewerkers:

Organiseren, investeren en respecteren;

- Management van middelen:

Geld, kennis en technologie, materiaal en diensten;

- Management van processen:

Ontwerpen, beheersen, verbeteren en vernieuwen.190

187


Ibid., 1-36. 189


PHILIPPAERTS, J., o.c., 1-36.

60

Het anders ordenen en omschrijven van de deelgebieden, doet geen afbreuk aan de volledigheid

ten aanzien van EFQM. Het INK-managementmodel voorziet in drie niveaus van doorlichting:

een eenvoudige methodiek bij wijze van een positiebepaling (per aandachtsgebied), een

complexere vorm van zelfevaluatie en een methodiek voor auditing.191

Net zoals EFQM, is het INK-model een instrument voor integrale bedrijfsvoering, waarvan alle

aspecten in de organisatiegebieden terug te vinden zijn. Door hieraan te werken leidt dit tot

meetbare resultaten in de resultaatgebieden, wat op zijn beurt aanleiding geeft tot leren en

verbeteren. Continu verbeteren zit doorheen het hele model verweven.192

Het INK-managementmodel onderscheidt zich van het EFQM-model door zijn praktische

bruikbaarheid voor leidinggevenden. Enerzijds is het een bedrijfskundig diagnostisch model.

Anderzijds is het, door de toevoeging van de vijf ontwikkelingsfasen, net zoals het EFQM-model

een instrument voor organisatieontwikkeling.193

De vele gebruiksmogelijkheden en de vijf

ontwikkelingsfasen maken dit model tot dynamisch inzetbaar voor organisatieontwikkeling op

weg naar excellent ondernemerschap.194

Zowel het INK- als het EFQM-model ondergingen recent enkele wijzigingen om te komen tot

een model dat organisaties in staat stelt om, vanuit een diagnose, duurzame verbeteringen op

gang te brengen en effectief te bewerkstelligen. In het vervolg wordt gesproken over „EFQM

Excellence Model 2010‟, deze vervangt de versie uit 2003. Naast de PDCA-cyclus, spreekt men

voortaan ook over de IMWR-cirkel (inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren). Deze vier

onderscheiden elementen zorgen er gezamenlijk voor dat de noodzakelijke energie bij de

medewerkers vrijkomt, zodat ze plezier beleven aan het meewerken aan een excellente

organisatie, die onmisbaar is voor het bereiken van de gestelde doelen.195

191

VAN AERSCHOT, D., o.c., 67-68. 192


TEMPELAARS, A.H.M., o.c., 1-36. 194

Ibid., 1-36. 195

Ibid., 1-36.

61

FIGUUR 5: HET INK-MANAGEMENTMODEL196

4.3. HET CAF-MODEL

Het Common Assessment Framework werd in 2000 ontwikkeld door leidende ambtenaren van de

Europese Unie en werd tevens ook afgeleid van het EFQM-model. Het CAF-model heeft de

aspiratie om een EFQM-versie voor openbare besturen te zijn en wordt daarom vaak beschouwd

als een opstap naar EFQM. Dit omwille van de eenvoudige methodiek van zelfevaluatie, die op

een vergelijkbaar niveau kan geplaatst worden, als de positiebepaling van het INK-

managementmodel.197

Wenst men echter verder te gaan, dan dient men over te stappen naar een

complexer model, zoals bijvoorbeeld EFQM.198

Het CAF-model beschikt niet over een zelfevaluatie- en auditmethodiek, zoals EFQM of INK. In

het CAF-model wordt niet gesproken over „beleid en strategie‟, maar wel over „strategie en

planning‟, omdat men ervan uitgaat dat „beleid maken‟ toekomt aan politici. In het CAF-model

worden klanten uitdrukkelijker benoemd als „burger/klant‟. Het aantal deelgebieden van de

organisatiegebieden varieert tussen drie en zes:

196



VAN ISTERBEEK, L., o.c., 1-28.

62

- Leiderschap:

Het ontwikkelen van een missie, visie en waarden; een systeem ontwikkelen en in

werking stellen om de organisatie, haar prestaties en de veranderingen aan te sturen;

medewerkers in de organisatie motiveren en ondersteunen en als rolmodel optreden; de

relaties met de politici en andere belanghebbenden beheren om de gedeelde

verantwoordelijkheid te verzekeren.

- Strategie en planning:

Informatie verzamelen over de huidige en toekomstige behoeften van de

belanghebbenden; strategie en planning opstellen, evalueren en updaten, rekening

houdend met de behoeften van de belanghebbenden en de beschikbare middelen; strategie

en planning implementeren in de ganse organisatie.

- Medewerkers:

Menselijke middelen plannen, beheren en verbeteren in functie van de strategie en de

planning; competenties van medewerkers identificeren, ontwikkelen en gebruiken in

functie van de individuele en organisatorische doelstellingen; medewerkers betrekken

door het ontwikkelen van een open dialoog en het geven van eigen verantwoordelijkheid.

- Partnerschappen en middelen:

Samenwerkingsverbanden met sleutelpartners ontwikkelen en onderhouden; evenals

partnerschappen met de burgers/klanten; financiën beheren; alsook informatie en kennis;

technologie en voorzieningen.

- Processen:

Processen voortdurend identificeren, ontwerpen, beheren en verbeteren; klantgerichte

diensten en producten ontwikkelen en afleveren; processen vernieuwen door de

burgers/klanten erbij te betrekken.199

199

VAN AERSCHOT, D., o.c., 68-69.

63

Het model heeft de laatste jaren een serieuze ontwikkeling doorgemaakt. Het wordt in België fors

gepromoot en steeds meer toegepast bij steden, gemeenten, provincies en federale

overheidsdiensten. Ook een aantal politiekorpsen experimenteerden er reeds mee.200

FIGUUR 6: HET CAF-MODEL201

4.4. DE BALANCED SCORECARD

De originele Balanced Scorecard (BSC), ontworpen voor de private sector, werd ontwikkeld in de

Verenigde Staten door Kaplan en Norton.202

Het is een monitoringsysteem dat een

referentiekader schept waarbinnen het voor de organisatie mogelijk wordt om haar missie, visie

en strategie te vertalen naar de dagelijkse praktijk, waardoor deze zichtbaar en tastbaar wordt

voor de organisatie en haar medewerkers.203

200

Ibid., 69 201


VAN AERSCHOT, D., o.c., 71-72. 203

VANHIXE, L., ‘Een Balanced Score Card voor de lokale politie’, Handboek Politiediensten, december 2010, afl. 95, 1-22. VAN ALTERT, K., o.c., 1-33.

64

De BSC wordt ook beschouwd als een hulpmiddel voor strategisch management, gezien het

primaire doel eruit bestaat dat de strategie uitgevoerd wordt. Het biedt verder een kader aan voor

de beoordeling van de politieperformantie en is tevens een middel voor de korpsleiding om het

politiewerk transparanter te maken en rekenschap af te leggen aan de belanghebbenden (de

politieke besluitvormers, andere partners, de bevolking en de maatschappij als geheel). Het geeft

aan wat bereikt moet worden, hoe en door wie, en op welke meetbare doelstellingen men zich

daarvoor baseert.204

De Balanced Scorecard is meer dan een louter stuurbord als beheersinstrument voor het

bijhouden van bereikte tussen- of eindresultaten.205

De BSC hoeft niet noodzakelijk een middel

tot controle te zijn, maar ze kan evengoed gebruikt worden als communicatie- en

informatiemiddel, en als leersysteem. De Balanced Scorecard kan, in het bijzonder, beschouwd

worden als een beleidsinstrument voor een integraal managementsysteem dat vorm geeft aan de

organisatie in haar geheel: “Hoe kunnen we realiseren wat we willen realiseren en welke

middelen moeten we daarvoor inzetten?”.206

Het vertalen van de BSC naar de openbare sector, die opdrachten tracht te realiseren tot

verbetering van de maatschappij, is geen eenvoudig karwei. Toch kan het een haalbaar

verbeteringshulpmiddel zijn voor de overheid. Op missie georiënteerde openbare organisaties

moeten de Balanced Scorecard aanpassen zodat de functies van „missie‟ en „klanten‟

opgewaardeerd worden en het gewicht van financiële indicatoren gereduceerd wordt.207

Centraal staat de visie en de strategie van de organisatie. Daarnaast zijn er vier perspectieven die

niet los van elkaar te beschouwen vallen: het financiële perspectief, het klantenperspectief, het

interne perspectief en het leer- en groeiperspectief.208

Het succes van de organisatie is het

resultaat van vier uitgebalanceerde, betekenisvolle metingen. Het model leent zich uitstekend

voor de vertaling van de strategie in doelstellingen, maatregelen en initiatieven in elk van de vier

204

SCHEPERS, J., o.c., 1-36. 205

VANHIXE, L., o.c., 1-22. 206

VAN AERSCHOT, D., o.c., 71-72. VANHIXE, L., o.c., 1-22. 207

SCHEPERS, J., o.c., 1-36. 208


65

perspectieven. Politieorganisaties die het model aanvaarden, moeten vooraleer het model toe te

passen in de organisatie, de vier perspectieven afstemmen op de behoeften en de doelstellingen

die voortkomen uit de visie en de strategie. De vier perspectieven van een politieorganisatie

zijn209

:

- Het resultaatperspectief:

Dit betreft de„sleutelresultaten‟: succes, prestaties en effecten;

- Het burger- en klantenperspectief:

Te vertalen als „de belanghebbenden‟ of „kwaliteit‟;

- Het procesperspectief:

De „processen‟ of „de manier waarop de dingen gedaan worden‟;

- Het personeelsperspectief:

De medewerkers als individuen en de organisatie in haar geheel.210

De feitelijke resultaten die men nastreeft, worden in de Balanced Scorecard gedefinieerd als

kritieke succesfactoren (KSF). Deze worden vervolgens geordend in de verschillende

perspectieven, logischerwijze aan elkaar gekoppeld volgens oorzaak en gevolg en verder

voorgesteld in een strategiekaart. Voorts wordt voor elke kritieke succesfactor één of meer

kritieke performantie-indicatoren (KPI) bepaald. Dit zijn indicatoren die cijfermatig aantonen in

welke mate de KSF al dan niet gerealiseerd worden. Wanneer een bepaalde grens bereikt wordt,

kleurt de indicator groen: de kritieke succesfactor wordt gerealiseerd. Bij een lagere score

knippert de kritieke performantie-indicator oranje: er is een probleem, aandacht vereist. Indien

men nog lager gaat, kleurt deze rood: alarm, op deze manier wordt de kritieke succesfactor niet

behaald. Eenmaal KPI bepaald zijn, moeten ze voor iedereen hetzelfde betekenen en eenduidig

zijn. Om die reden worden KPI gedefinieerd en uitgeschreven in indicatorfiches. De volgende

209

SCHEPERS, J., o.c., 1-36. 210

VANHIXE, L., o.c., 1-22. SCHEPERS, J., o.c., 1-36.

66

fase bestaat uit het opstellen van een stuurbord waarin de KPI gecontroleerd worden en tot slot

worden actieplannen opgesteld.211

De toepassing van de BSC kent een cyclisch verloop, aangezien een organisatie altijd moet

blijven verbeteren en vernieuwen. Ze is nooit af en moet voortdurend waakzaam zijn voor de

noden, verwachtingen en behoeften van haar belanghebbenden.212

In België maken nogal wat ondernemingen en non-profitorganisaties reeds gebruik van een

Balanced Scorecard. Het is als politieorganisatie volkomen mogelijk om de Balanced Scorecard

te hanteren als een krachtig beleidsinstrument: men legt vast waar men met de organisatie heen

wil, de concrete doelstellingen worden bepaald die hiervoor moeten gehaald worden, de

doelstellingen worden meetbaar gemaakt, ze worden uitgeschreven in actieplannen en finaal

wordt aan follow-up gedaan en wordt gestuurd in de gewenste richting. Het nationaal

veiligheidsplan (NVP) en het zonaal veiligheidsplan (ZVP) lenen zich hier uitstekend toe,

omwille van hun permanente cyclus van vier jaar.213

Het meten van de efficiëntie en de productiviteit in de publieke sector is van groot belang voor de

overheidsklanten omdat zij voor de dienstverlening van de organisatie betalen. In de openbare

sector heeft elke organisatie nochtans zijn toegewezen opdracht. Daardoor zal de meting van het

succes van de organisatie uniek en afhankelijk zijn van de missie van de organisatie.214

De Balanced Scorecard moet - behalve als een beleidsinstrument - ook gezien worden als een

communicatietool die permanent ter beschikking staat van de medewerkers. De BSC geeft

immers een stand van zaken in hoeverre men de gemeenschappelijke uitdagingen aan het

realiseren is.215

Het BSC-model moet organisaties ook de mogelijkheid bieden om continu te

leren van haar prestaties en zich in overeenkomst met haar strategie aan te passen. Hierdoor kan

een toegevoegde waarde ontstaan van kwaliteitsbewakingmodellen zoals EFQM. Vandaar dat

deze modellen eerder als aanvulling moeten gezien worden in plaats van concurrentie.

211

VANHIXE, L., o.c., 1-22. 212


VANHIXE, L., o.c., 1-22. 214

SCHEPERS, J., o.c., 1-36. 215

VANHIXE, L., o.c., 1-22.

67

Ten slotte: het is niet de BSC zelf die positieve effecten teweegbrengt, maar wel de manier

waarop het hulpmiddel gehanteerd wordt.216

FIGUUR 7: DE BALANCED SCORECARD217

5. COMPLEMENTARITEIT VAN MODELLEN218

Tal van personen met een leidinggevende positie krijgen het benauwd door het grote aanbod aan

modellen. Telkens wanneer er een nieuw model bijkomt, wordt het beschouwd als het zoveelste

op rij. Toch staan al deze modellen niet louter naast en los van elkaar, het ene model sluit het

andere niet uit. Het EFQM-, INK- en CAF-model zijn zo nauw met elkaar verbonden dat men het

ene niet door het andere hoeft te vervangen. In de grond zijn deze modellen grotendeels gelijk. Ze

verschillen echter wel sterk in de methodiek om een diagnose van de organisatie uit te voeren.219

De Balanced Scorecard kan volkomen samengevoegd worden in harmonie met EFQM en

dergelijke meer. EFQM kan een aantal aandachtspunten aangeven waarmee een organisatie haar

216

SCHEPERS, J., o.c., 1-36. 217

WONGRASSAMEE, S., GARDINER, P.D. en SIMMONS, J.E.L., o.c., 14-29. 218

Voor een vergelijkende tabel inzake het EFQM-, INK- en CAF-model: bijlage 3. 219

VAN AERSCHOT, D., o.c., 73. Ibid., 71-72.

68

prestatie-indicatoren kan samenstellen. In de BSC kunnen deze indicatoren verder gehanteerd

worden voor effectieve sturing. EFQM kan een stuurbord zoals de BSC ondersteuning bieden

door aan te geven waar de organisatie nu staat en waar ze inzet moet leveren om de kritische

succesfactoren te verwezenlijken.220

De BSC focust vooral op enkele resultaatgebieden en in

mindere mate op de organisatiegebieden van het EFQM-model.221

Een model voor optimale bedrijfsvoering bij de Belgische politie moet voldoen aan een aantal

eisen: beschrijvend zijn, flexibel invulbaar, toegepast op maat, de mogelijkheid bieden tot

integratie van de PDCA-cyclus, meetmogelijkheden voorzien, ketengerichtheid stimuleren,

zelfevaluatie mogelijk maken, opleidingsmateriaal ter beschikking stellen en een aanvaardbare

kostprijs hebben. Het EFQM-, INK- en CAF-model voldoen grotendeels aan deze vereisten. Het

INK- en CAF-model zijn afgeleid van het EFQM-model, dat fungeert als een moedermodel. Ze

verschillen amper in structuur en achterliggende ideeën. Het INK-managementmodel voegt er

vijf groeifasen van een organisatie aan toe.222

Qua methodiek van (zelf)evaluatie en auditing verschillen de modellen echter wel. De Balanced

Scorecard en EFQM zijn complementair en sluiten elkaar niet uit, aangezien ze er, elk vanuit hun

eigen invalshoek, integraal deel kunnen van uitmaken en een deel van het EFQM-model

overlappen.223

Goeie managementmodellen vinden de gemene deler in de belangrijkste trends en

ontwikkelingen op het vlak van besturen van organisaties. De verschillende gebruikers proberen

een model meer naar hun sector te oriënteren. Zo ontwikkelde de Belgische politie het EFQM-

managementmodel Politie België. Omdat men zo vertrouwd is met zijn eigen model, ontstaat

dikwijls weerstand bij de confrontatie met een ander model. Als gebruiker komt het erop aan elk

model te doorgronden en de waarde ervan te leren kennen, in samenhang met andere modellen,

om zo bestaande modellen bij te schaven en de organisatie zo goed als mogelijk aan te sturen.224

220

BRUGGEMAN, W., VERVAEKE, T. en MATTHYS, M., Geïntegreerd performantie- en sturingssysteem, Gent, Vlerick Leuven Gent Management School, 1999, 55. 221


Ibid., 75. 223

Ibid., 75. 224

Ibid., 73-74.

69

Elk model ontwikkelt zich verder en de ideeën achter een model blijven evolueren, met als

gevolg dat auteurs hun model voortdurend aanpassen en bijsturen op basis van ervaring en

feedback. Net zoals het EFQM-, INK- en CAF-model reeds herhaaldelijk werden bijgestuurd.

Modellen groeien naar elkaar toe en gaan dan weer een beetje uit elkaar. Vele modellen

overlappen deels of zijn met elkaar verbonden. Geen enkel model blijft immers levenslang

overeind. Een model bevordert tevens de communicatie en stimuleert en vergemakkelijkt het

uitwisselen van ideeën. 225

De uitdaging bestaat er dan ook uit, voor alle leidinggevenden, om de essentie van elk model uit

te diepen en zich af te vragen hoe men een model, of een combinatie van modellen, ter

ondersteuning kan gebruiken om zijn doel te bereiken.226

Men moet ook steeds in het achterhoofd

houden dat geen enkel model zaligmakend is. Elk model heeft zijn sterke en zwakke punten. Een

model is steeds een middel en geen doel op zich. Het is louter een hulpinstrument dat de

gebruiker alleen maar kan helpen om zijn doelstelling te realiseren. Als gebruiker moet men

voldoende kritisch kijken naar de waarde van een model.227

Anders gaat men onoverkomelijk de

verkeerde richting uit, waardoor zelfs een zekere aversie ontstaat, tegenover het gebruik van

dergelijke managementmodellen.228

Het succes of het falen van het model is te danken of te wijten aan de gebruiker ervan. Een model

kan maar werkzaam worden wanneer de gebruiker het juiste model, op het juiste moment, op de

juiste manier, inzet om zijn doel te bereiken. Wanneer managementmodellen goed worden

toegepast, hebben deze veel potentie in zich om een „excellente politiezorg‟ te helpen

realiseren.229

6. ALGEMENE BESCHOUWINGEN INZAKE MEETSYSTEMEN

“Er is niets moeilijker om aan te pakken, gevaarlijker om uit te voeren of onzekerder in haar

slagen dan de leiding nemen bij het invoeren van een nieuwe ordening van zaken, omdat de

225

Ibid., 73-74. 226

Ibid., 73. 227

Ibid., 101. 228

DE LAENDER, A., o.c., 1-15. 229

VAN AERSCHOT, D., o.c., 101 en 106.

70

vernieuwer vijanden heeft in allen die goed deden onder de oude omstandigheden en weinig

geestdriftige verdedigers in allen die het misschien goed zullen doen onder de nieuwe

omstandigheden.” Met deze woorden van Machiavelli wordt gewezen op de vele problemen die

gepaard gaan met het opstarten van een managementsysteem en de implementatie ervan binnen

het politiebestel.230

Een goed uitgebouwd meetsysteem kan een betere bedrijfsvoering en beleidsvorming wel

degelijk bevorderen. Toch moeten een aantal aandachtspunten in het achterhoofd worden

gehouden. Heel wat zaken worden slechts tastbaar en bespreekbaar van zodra ze gemeten

worden. Immers, “meten is weten”. Pas dan wordt de discussie geopend, maar daarbij is

voorzichtigheid geboden. De stelling dient genuanceerd te worden want van zodra men begint te

meten, leidt dit tot een schijnbare toename inzake frequentie. Dit is evenwel het gevolg van meer

observaties of meer verfijnde metingen en betekent dus niet automatisch een werkelijke

stijging.231

Bovendien is meten zeer gecompliceerd en vergt het heel wat tijd. Het uitbouwen van een

meetsysteem vereist niet aflatende inspanningen en opvolging. Hierdoor moet men voldoende

mensen en middelen ter beschikking stellen ten dienste van het meetinstrument. Meetsystemen

moeten een nadrukkelijke meerwaarde hebben voor de organisatie die moet opwegen tegen de

kosten in mensuren en infrastructuur.232

Meetmodellen maken het mogelijk de werkelijkheid beter te begrijpen aangezien een model de

complexe werkelijkheid reduceert tot een overzichtelijk en begrijpbaar geheel. Dit houdt een

gevaar in, aangezien men bepaalde aspecten die ook relevant zijn, maar niet in het model worden

opgenomen, uit het oog dreigt te verliezen.233

De eenzijdige aandacht voor het meten en het

meetbaar maken, kan ertoe leiden dat men enkel oog heeft voor harde cijfers, afkomstig van de

algemene nationale gegevensbank (ANG) of de cijfers van de Veiligheidsmonitor.234

Ook

230

VAN ISTERBEEK, L., o.c., 1-28. 231

VAN ALTERT, K., o.c., 1-33. 232

PONSAERS, P., BAETENS, L. en CAMMAERT, P., Integraal veiligheidsbeleid 2005, Mechelen, Kluwer, 2005, 212. 233

VAN ALTERT, K., o.c., 1-33. 234

COLLE, P., HOFMAN, H. en VERSLUYS, C., ‘Evaluatieonderzoek in het veiligheidsdomein’ in Criminologie in Actie: handboek criminologisch onderzoek, BEYENS, K., GOETHALS, J., PONSAERS, P. en VERVAECKE, G. (eds.), Brussel, Politeia, 2002, 471.

71

kwalitatieve gegevens zijn noodzakelijk, aangezien men nauwgezet en genuanceerder kan

bevragen, waardoor deze bijdragen tot een zorgvuldige beeldvorming.235

Meetsystemen scheppen mogelijkheden inzake beleidsleren, aangezien hun doel erin bestaat te

komen tot kwaliteitsverbetering of prestatiesturing en zodoende bijdraagt tot meer effectiviteit en

efficiëntie. Hierdoor krijgt men inzicht in de maatschappelijke effecten van de verschillende

werkmethodes en kunnen door middel van vergelijking van resultaten, doelmatige benaderingen

geïdentificeerd worden van een minder doelmatige aanpak, met een lerend effect als uitkomst.236

Men moet zich er ook voor hoeden dat het systeem niet al te veel als doel op zich wordt

beschouwd. Hierdoor krijgt het instrumentele karakter de bovenhand, waardoor men er

hoofdzakelijk naar streeft om te voldoen aan de vooropgestelde maatstaven, zonder er bij stil te

staan of men al dan niet een bijdrage levert aan de verbetering van de beleidsvoering.237

Meetsystemen zetten aan tot methodisch en systematisch werken, wat een bijdrage levert aan

wetenschappelijkheid. Het zet aan tot een weldoordachte, georganiseerde en systematische

manier van werken en maakt evaluatie voor herhaling vatbaar, waardoor controleerbaarheid door

derden mogelijk is.238

Dergelijk proces bewerkstelligt standaardisatie in de terminologie,

waardoor uitwisseling en communicatie tussen korpsen vereenvoudigd wordt, wat op zijn beurt

het leerproces nog meer ondersteunt.239

Meetsystemen bevorderen overigens ook de systemen voor het afleggen van verantwoording of

accountability. De gegevens die met dergelijke systemen worden bijeengebracht, kunnen

aangewend worden om aan te tonen waar men staat en welke resultaten men geboekt heeft,

waardoor men iets concreet in handen heeft om zich te verantwoorden. Het afleggen van

verantwoording mag echter niet de primaire doelstelling zijn van een meetmodel. Anders riskeert

235

PONSAERS, P., BAETENS, L. en CAMMAERT, P., o.c., 213. 236

VAN ALTERT, K., o.c., 1-33. 237

Ibid., 1-33. 238

COLLE, P., HOFMAN, H. en VERSLUYS, C., o.c., 470. 239


72

men een eenzijdig richten op het bereiken van bepaalde normen. Het beleidsleren dient steeds

voorop te staan, wat enkel tot leren zal leiden door het maken van fouten.240

Een noodzakelijke voorwaarde om dergelijk kwaliteitsproject te doen slagen bestaat in het

creëren van een draagvlak dat onderschreven wordt door alle leden van de organisatie. Dat kan

slechts indien alle medewerkers op alle niveaus betrokken worden. Samenwerking, communicatie

en transparantie zijn belangrijke dimensies om het project tot een goed einde te brengen.241

De aanvaarding van het meetproces is onontbeerlijk voor het slagen van het meetsysteem.242

Om de legitimiteit van het instrument en de achterliggende missie te garanderen, moet het voor

iedereen duidelijk zijn wat gemeten wordt, wat de doelstelling ervan is en aan de hand van welke

criteria gemeten wordt. De implementatie van het systeem dient samen met de gebruikers ervan

te worden uitgedacht en ontwikkeld, een bottom-up benadering kan hiertoe bijdragen.243

De omvang van het meetsysteem moet steeds beperkt worden gehouden. Beleidsmakers hebben

vaak de drang om telkens meer en meer indicatoren aan het systeem toe te voegen, waardoor het

gaandeweg buiten proporties groeit. Bouckaert spreekt in dit verband over de „inflatieziekte‟.244

Vooraleer men uitbreidt, dient men er grondig over na te denken of de uitbreiding wel nodig, dan

wenselijk is. Om een te grote verbreiding van het meetsysteem te voorkomen, dient men de

doelstellingen van het meetinstrument zo duidelijk mogelijk te bepalen, zonder ervan af te

wijken. Het publiek, de gebruiker en het doel moeten helder omschreven zijn.245

Het meetsysteem mag niet gehanteerd worden als controle-instrument. In dat geval zijn korpsen

in mindere mate bereid transparantie te vertonen en zal getracht worden de cijfers te manipuleren

in hun voordeel, wat het beleidslerende aspect volledig tenietdoet. De resultaten van de metingen

mogen aldus zeker niet leiden tot sancties. Het lerend vermogen van meetsystemen moet steeds

de belangrijkste drijfveer zijn bij de implementatie ervan.246

240

PONSAERS, P., BAETENS, L. en CAMMAERT, P., o.c., 211-212. 241

VAN ISTERBEEK, L., o.c., 1-28. 242

BOUCKAERT, G. en AUWERS, T., Prestaties meten in de overheid, Brugge, Die Keure, 1999, 64. 243

PONSAERS, P., BAETENS, L. en CAMMAERT, P., o.c., 213-214. MCKEVITT, D., Managing core public services, Oxford, Blackwell Publishers, 1998, 2. 244

BOUCKAERT, G. en AUWERS, T., o.c., 79. 245

PONSAERS, P., BAETENS, L. en CAMMAERT, P., o.c., 214-215. 246


73

Overigens mag men zich niet domweg beperken tot het meten zelf. De gegevens moeten

onderzocht en bekendgemaakt worden, waarbij ze toegelicht en gecontextualiseerd worden, en er

gezocht wordt naar de redenen voor de resultaten.247

Tot slot moet een meetsysteem uitvoerbaar en realistisch zijn. De ontwikkeling van een

meetmodel vereist de beschikbaarheid van bronnen, gegevens, cijfers, kennis en de technische

mogelijkheden voor de verwerking ervan, om het meetinstrument vorm te geven.248

Het

beschikken over een meetsysteem is tijdverspilling indien men niet over de mogelijkheid beschikt

om de metingen daadwerkelijk uit te voeren.249

Indien men rekening houdt met alle aandachtspunten en zich behoedt voor eventuele valkuilen,

kan het gebruik van een meetsysteem heel wat voordelen teweegbrengen. Het belangrijkste

pluspunt is allicht het lerende effect, wat de beweegreden zou moeten zijn voor de implementatie

van eender welk meetsysteem.250

7. BESLUIT

Organisaties komen vandaag in aanraking met steeds grotere uitdagingen, zij moeten een almaar

beter en efficiënter operationeel beleid voeren. Daarbij is kwaliteit belangrijk, maar ook

dienstverlening en innovatie winnen aan belang. In de toekomst valt te verwachten dat meer en

meer politieorganisaties managementmodellen zullen hanteren om zo tevredenheid na te streven.

Het invoeren van dergelijke modellen binnen een politiekorps vergt echter heel wat werk en inzet

van alle medewerkers.251

We moeten ons dan ook de vraag stellen of we al deze managementmodellen uit de

bedrijfswereld zomaar kunnen overnemen in de non-profitsector. De modellen die hun aanvang

maken in de politieorganisatie, zijn afkomstig van de ontwikkelingsprocessen van industriële

247

Ibid., 1-33. 248

VAN ALTERT, K., ENHUS, E. en PONSAERS, P., Naar een meet- en opvolgingsinstrument voor instroom en selectie in de strafrechtelijke keten, Brussel, Politeia, 2003, 14. 249


VAN ALTERT, K., o.c., 1-33. 251

SCHEPERS, J., o.c., 1-36.

74

ondernemingen waar de missie voortkomt uit de meerwaarde die zij leveren voor hun klanten en

stakeholders. Van klanten is er pas sprake wanneer men de keuzevrijheid heeft voor het product

en de dienstverlening. Tevens bestaan de kerntaken in private ondernemingen steeds uit het

genereren van omzet en winst. In een politieorganisatie zijn de belanghebbenden duidelijk

zichtbaar, maar hun belangen zijn minder duidelijk. Ten slotte staan de effecten en de activiteiten

van een politiekorps niet altijd eenduidig in verband met elkaar, waardoor er een evolutie is van

outcome- of effectmeting, naar een gerichte output- of resultaatmeting.252

De meerwaarde van al deze modellen is de aandacht die gevestigd wordt op de verschillende

domeinen, die bij de beoordeling van een organisatie in rekening moeten worden gebracht. Of

managementmodellen ook echt werken, valt te betwisten want voorlopig bestaat er nog geen

wetenschappelijk bewijs dat dergelijk model, werkelijk een bijdrage levert aan een excellente

politieorganisatie. Het succes van het gekozen model hangt hoofdzakelijk af van de invulling.253

Een managementmodel mag niet gezien worden als een doel op zich - denken we hierbij aan het

behalen van een kwaliteitsprijs - want bij onjuist of onzorgvuldig gebruik wordt het geheel

ongeloofwaardig. Een managementmodel moet een toegevoegde waarde opleveren voor de

organisatie en mag niet louter gezien worden als een hype.254

Daarom moet een

managementmodel steeds een vrijblijvende tool zijn, al dan niet in samenhang met andere

werkinstrumenten, om de politie als organisatie aan te sturen volgens de eigen ambities van het

korps.255

Meetsystemen kunnen, indien zij wetenschappelijk en doordacht worden ingezet, een bijdrage

leveren tot een betere aanpak van het veiligheidsvraagstuk. Men mag er ook niet van uitgaan dat

hét model bestaat, het is vooral de invulling van het model dat de slaagkansen ervan bepaalt.256

Bovendien werkt een politieorganisatie steeds met mensen, voor mensen, of je nu werkt met of

zonder managementmodel.257

252

DE LAENDER, A., o.c., 1-15. 253

Ibid., 1-15. 254

Ibid., 1-15. 255

VAN ALTERT, K., o.c., 1-33. 256


DE LAENDER, A., o.c., 1-15.

75

In hoofdstuk III wordt de case study omtrent de implementatie van een „excellente politiezorg‟ in

het gerechtelijk arrondissement Kortrijk uiteengezet, waarbij de bevindingen uit de interviews

worden gebundeld.

76

HOOFDSTUK III: CASE STUDY NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN ‘EXCELLENTE

POLITIEZORG’ IN HET GERECHTELIJK ARRONDISSEMENT KORTRIJK

1. INLEIDING

In dit derde en laatste hoofdstuk worden de resultaten uit de interviews neergeschreven waarbij

de respondenten uit het gerechtelijk arrondissement Kortrijk bevraagd werden naar de

implementatie van een „excellente politiezorg‟. In het besluit worden de belangrijkste kritieken

samengevoegd tot één geheel en tot slot wordt geëindigd met een aantal aanbevelingen.

Voor deze masterproef werden negentien respondenten aangeschreven, met een uiteindelijke

respons van dertien personen. Hierdoor was het mogelijk de zes verschillende politiezones uit het

gerechtelijk arrondissement Kortrijk te bevragen, evenals de federale bestuurlijke politie,

vertegenwoordigd door de coördinatie- en steundirectie, en de federale gerechtelijke politie.

De eerste kennismaking met het begrip „excellente politiezorg‟ binnen het Belgische politiebestel

wordt gesitueerd in de nasleep van de integratiebeweging van de Belgische politiediensten in het

jaar 2000-2001. Men had een nieuw model nodig om de politie op te enten. Heel snel na de

hervorming zijn allerlei beleidstermen doorgesijpeld. Men heeft toen heel gestructureerd bepaald

hoe de nieuwe politie moest werken, op het terrein, met een eigen missie, visie en waarden.

De voorbije tien jaar valt er een evolutie op te merken inzake de verschillende structuren. Eerst

sprak men over „community policing‟, vervolgens over „gemeenschapsgerichte politiezorg‟ of „1

x 5‟. Dan was er sprake van „informatiegestuurde politiezorg‟ of „2 x 5‟ en langzamerhand werd

het verfijnd en uitgebreid tot „7 x 5‟ of wat men sinds 2007 benoemt als de „excellente

politiezorg‟. Het is de facto een uitgebreidere vorm van datgene waar men vroeger mee gestart is,

een begrip dat beetje bij beetje werd opgebouwd. Voorlopers van de „excellente politiezorg‟

waren vervat in de ministeriële omzendbrieven CP 1 van 2003 betreffende Community

Policing258

en CP 2 van 2004 met betrekking tot organisatieontwikkeling (EFQM).259

258

CP 1. 259

CP 2.

77

In 2002-2003 werden ook heel wat opleidingen gevolgd omtrent het EFQM- en INK-model, als

aanzet voor een integrale bedrijfsvoering.

Het begrip „excellente politiezorg‟ an sich vertoont zich vooral de laatste jaren in het jargon van

de politie, maar de idee op zich is niet nieuw.

“Het wordt gezien als een visie, een attitude (…). Het is een andere manier van uitdrukken dat je

eigenlijk kwaliteitsvol bezig bent of elke dag opnieuw moet proberen om wat we doen, beter te

doen.”260

Wat betreft het mission statement (missie, visie en waarden) van de verschillende politiezones,

kan gesteld worden dat de klassieke componenten van een „excellente politiezorg‟ wel degelijk

zijn opgenomen in de opdrachtverklaring. Denken we hierbij vooral aan gemeenschapsgerichte

politiezorg en informatiegestuurde politiezorg (bijlage 4). Toch was het mission statement al

opgemaakt vóór de excellente politiezorg zijn opgang maakte.

“Het mission statement is ook niet vertrokken vanuit het idee: Wat zegt de omzendbrief rond

„gemeenschapsgerichte politiezorg‟ of „organisatieontwikkeling‟ en we gaan eens kijken

hoe we dat in een missie, visie of waardentekst kunnen gieten. Als die begrippen daar al

instaan, dan was dat uiteraard ervaringsgericht, dat we dat ontdekt hebben en daarin

geplaatst hebben.”261

Voor wat betreft de bestuurlijke en de gerechtelijke politie, als gedeconcentreerde eenheden van

de federale politie, wordt het mission statement van het korps afgeleid van het algemene mission

statement van de federale politie waarnaar men zich voegt. In dat mission statement zijn de

verschillende componenten van een „excellente politiezorg‟ wel degelijk opgenomen (bijlage 5).

260

Interview met I, Kortrijk, 31 maart 2011, 9.30u. 261

Interview met G, Roeselare, 22 maart 2011, 9u.

78

2. GEMEENSCHAPSGERICHTE POLITIEZORG IN HET GERECHTELIJK ARRONDISSEMENT KORTRIJK

2.1. EXTERNE ORIËNTERING: MAATSCHAPPELIJKE INBEDDING EN DIENSTVERLENENDE OPSTELLING

Nopens de externe oriëntering in de verschillende politiezones, is een belangrijke factor het

zonaal veiligheidsplan. Telkenmale worden grootschalige bevolkingsenquêtes uitgevoerd op

wijkniveau om het ZVP op te enten. Men gaat rechtstreeks naar de klant, de burger toe om te

vragen wat die van de politie verlangt. Hierdoor krijgt men zicht op de noden en behoeften van

de bevolking aangaande de veiligheidsaanpak. Wat zich frequent herhaalt in het ZVP, is de

zichtbaarheid en de aanspreekbaarheid van de politie. Het is slechts als je er als politie bent op

het terrein, dat je een vorm van externe oriëntering krijgt.

Daarenboven hanteert men een sterke aanwezigheidspolitiek door de contacten die gelegd

worden met allerlei stakeholders en diverse fora. Dat kan gaan van gemeentebesturen, over

intercommunales, het gerecht, verkeerscommissies maar ook alle andere actoren die in de zones

werkzaam zijn zoals het jeugdwerk, de jongerenwerking, straathoekwerkers, scholen en

dergelijke meer. Er wordt zoveel als mogelijk getracht contact te houden met mensen om aan te

voelen wat leeft. Verder is er het „politiecafé‟ of het „World Café‟, waarbij rond de tafel wordt

gezeten met sleutelfiguren uit de samenleving om de dialoog op gang te brengen.

Tevens is de lokale politie gemakkelijk bereikbaar, via de wijkposten en uiteraard is er ook de

beschikbaarheid op het terrein door middel van de interventiediensten. De belangrijkste rol

betreffende de externe oriëntering van de lokale politie wordt toegekend aan de wijkagent, omdat

deze gezien wordt als aanspreekbaar, aangezien hij middenin de maatschappij staat en aanvoelt

wat zich daarin afspeelt. Hij is dan ook de eerste die een signaal kan geven naar de rest van het

apparaat. Tot slot is er ook de rol van het politioneel slachtofferzorgteam en het verstrekken van

technopreventief advies (TPA).

“Er wordt dus gekeken naar dergelijke aspecten: Hoe ga je op het terrein? Welke manier hebben

wij om deel te nemen aan overlegstructuren? Hoe kunnen wij maken dat onze mensen betrokken

zijn bij materies die leven bij de bevolking? Het is een beetje een antennefunctie die heel nauw

79

samenhangt met informatiegestuurde politiezorg: Wat voelen wij aan en waar moeten wij

eigenlijk wel bij zijn? Dat heeft verschillende geledingen en op die manier proberen wij dat waar

te maken, om op dat terrein de contacten te leggen waar nodig.”262

De coördinatie- en steundirectie is hét voorbeeld bij uitstek van een geïntegreerde werking,

aangezien de dienst voortdurend in verbinding staat met de partners omwille van het behandelen

van steunaanvragen en het in contact brengen van verschillende diensten om alles draaiende te

houden. De steunentiteit is ook nauw betrokken bij verschillende overlegfora, zoals het

arrondissementeel overlegforum verkeer, dat samengesteld is uit politionele alsook externe

partners.

Bij de gerechtelijke politie is een groot deel van het werk beleidsgebonden, waarbij men afhangt

van het parket en de onderzoeksrechter waarin men niet altijd de vrije hand heeft. Dat zijn

wettelijke opdrachten die niet kunnen geweigerd worden. Hierdoor ligt de externe oriëntering wat

moeilijker. Er wordt wel getracht de maatschappelijke inbedding en de dienstverlenende

opstelling te vertalen in de beleidsvrije ruimte bij wijze van projecten: het project

„cannabisplantages‟, „misbruik van rechtspersonen‟, „ladingdiefstallen‟ en recent het project

„VILLA‟, in het kader van woninginbraak. Aangezien de problematiek van inbraak ook in het

ZVP als prioriteit binnen elke politiezone voorkomt, wordt dit geïntegreerd aangepakt met de

zones en diverse externe partners, aan de hand van werkgroepen en een stuurgroep.

2.2. PROBLEEMOPLOSSEND WERKEN: ANALYTISCHE BENADERING VAN PROBLEMEN, PROJECTMATIG

WERKEN, INTEGRAAL EN GEÏNTEGREERD WERKEN

De analyse van lokale problemen gebeurt via verschillende actoren. Lokaal is er het lokaal

informatiekruispunt (LIK). In het gerechtelijk arrondissement Kortrijk gebeurt de analyse door

het arrondissementeel informatiekruispunt (AIK) en voor wat de grenscriminaliteit betreft, levert

het Commissariat Commun Police et Douane (CCPD) eveneens een bijdrage.

262


80

De directie informatiebeheer speelt hierin een centrale rol als knooppunt waar alle informatie

toevloeit, bewerkt en opnieuw verspreid wordt over het korps en zelfs buiten het korps. Bij de

vaststelling van een fenomeen stelt deze directie analyses op. Op basis hiervan wordt sturing

gegeven aan de interventie-, wijken recherchediensten en worden uiteraard oplossingen

aangereikt. Er wordt getracht een structuur op te bouwen waarbij problemen niet zomaar ad hoc

aangepakt worden, louter door middel van symptoombestrijding, maar er wordt gezocht naar

concrete oplossingen om het probleem zelf aan te pakken.

Daarnaast kunnen de projecten die worden opgezet - lokaal evenals federaal - , hierin gesitueerd

worden, zoals het reeds aangehaald project „VILLA‟. Verschillende korpsen werkten reeds

omtrent inbraak in gebouwen, maar ieder op zijn eigen eiland. Het probleem werd vastgesteld en

geanalyseerd en er werd een project opgezet waarbij een integrale en geïntegreerde aanpak

gehanteerd werd.

Ook het ZVP kan hierin gekaderd worden, aangezien het steeds georiënteerd is op de resultaten

van de bevolkingsenquêtes waardoor men ziet wat leeft bij de bevolking, wat het concrete

onveiligheidsgevoel is en wat voor de bevolking belangrijk is. Bijvoorbeeld omtrent overlast door

jongeren, heeft men gewerkt met themapatrouilles die in het leven werden geroepen om

uitvoering te geven aan het ZVP en specifieke themapatrouilles die punctueel gedirigeerd

werden.

“Het is een kwestie van knowhow. De filosofie van: Er zijn problemen en hoe gaan we ze

aanpakken? Vooral via de actieplannen die we lopende hebben, waarbij we proberen toch zo

probleemoplossend mogelijk te werk te gaan. Dat is zowat de kernidee.”263

Ook het CSD levert een bijdrage aan het probleemoplossend werken, gezien de entiteit dagelijks

geconfronteerd wordt met allerhande operationele problemen, zoals korpsen die personele en/of

materiële middelen nodig hebben. Het gaat om het zoeken naar kleinere of grotere oplossingen,

meestal in steunverband. De dienst levert ook een actieve bijdrage aan het ZVP, aangezien de

bestuurlijke directeur-coördinator (DirCo) deel uitmaakt van de zonale veiligheidsraden waardoor

263

Interview met H, Menen, 24 maart 2011, 14u.

81

hij een stem heeft in de aanloop en de voorbereiding van de veiligheidsplannen. Bij wijze van

voorbeeld, werd ervoor gezorgd dat het luik inbraken in het gerechtelijk arrondissement Kortrijk

mee opgenomen werd, zodat daaromtrent geïntegreerd kon gewerkt worden. Inzake het project

„VILLA‟ speelt het CSD een actieve rol: er werd overkoepelend beslist om acties te organiseren

naar woninginbraak toe en er werd gekeken naar partnerschappen en versterkt besturen, waarin

het CSD trekker is. Voorts worden bepaalde problemen ook ondersteund door analytische

studies. Enerzijds strategische analyses, indien het gaat om veiligheidsfenomenen zoals verkeer.

Anderzijds wordt gebruikgemaakt van criminaliteitsgegevens die reeds beschikbaar zijn en

aangewend worden bij gecoördineerde acties, zoals de Full Integraded Police Action (FIPA)

onder leiding van de Dirco, met alle politionele partners. Evenwel worden ook externe, niet-

politionele partners betrokken, bijvoorbeeld omtrent milieu of leefomgeving.

2.3. PARTNERSCHAP

De politie is een essentiële schakel in de veiligheidsproblematiek. De politie heeft een grote rol te

spelen op het vlak van veiligheid, maar uiteraard kan ze dat niet alleen. Veiligheid is immers niet

alleen het werk van politie, maar ook van administratieve overheden en het werk van alle partners

die met veiligheid te maken hebben. De tijd dat de politie als een zelfstandige organisatie kon

opereren die alle problemen oploste en zich niets moest aantrekken van wat zich op andere

fronten afspeelde, is voorbij. De politie is zeer nauw betrokken bij een aantal belangrijke actoren

en geledingen in de maatschappij waardoor ze er niet meer alleen voor staat. Dit gaat van het

gemeentebestuur, tot het parket, maar ook over meer informele groepen zoals werkgroepen en

zelfs drukkingsgroepen in bepaalde gevallen. Een integrale en geïntegreerde aanpak is een zaak

van zowel bestuurlijke evenals gerechtelijke overheden. Toch valt de specifieke rol van de politie

echter in het repressieve luik te zoeken. Men zit ook al te vaak met het keurslijf van stedelijke

partners, politionele partners en het parket, terwijl er ongetwijfeld ook andere partners in een

integrale veiligheidsbenadering zijn, afhankelijk van de problematiek.

De rol van de politie binnen het partnerschap en de bijdrage aan een integrale en geïntegreerde

benadering is gerelateerd aan het probleem. De politie is meestal de eerste vaststeller, waardoor

zij een eerste analyse kan maken. Afhankelijk van de analyse heeft men een sturende,

82

meewerkende of adviserende rol. In de mate van gerechtelijk werk vervullen de

recherchediensten - lokaal en tevens federaal - een sturende rol binnen het partnership omdat zij

het eerste aanspreekpunt en de eerste vaststellers zijn. In andere zaken, zoals onveiligheid rond

sportpleinen of openbare werken, heeft zij een meer meewerkende of technisch adviserende rol,

aangezien veelal wordt samengewerkt met gemeentelijke administraties. Men kan zaken in het

gemeentekrantje publiceren of de bevolking inlichten via de bevolkingsdienst. De politie heeft

zijn rol te spelen in verschillende domeinen, maar geen cavalier seul.

Toch stelt men vast dat de politie vooral een trekkersrol of leidende rol toebedeeld krijgt.

De politie is „maar‟ een onderdeel van de leefbare samenleving, maar ze wordt heel vaak geacht

om meer te zijn dan dat onderdeel zelf. Doorgaans verlangt men dat de politie een leidende rol

speelt in een integrale en geïntegreerde benadering en slechts bij uitzondering wil een andere

partner die rol waarnemen.

Veelal ziet men dat andere partners in de keten, zoals de sociale sector, niet altijd een

evenwaardige inbreng hebben. De politie heeft wel degelijk een trekkersrol, hoewel zij daar niet

altijd op georganiseerd is, ondanks dat men dat heel vaak verlangt. Aangezien de politie

permanent beschikbaar is - vierentwintig uur op vierentwintig, zeven dagen op zeven - ,

gemakkelijk bereikbaar en herkenbaar is, leidt dit ertoe dat een toevlucht gezocht wordt tot de

politie indien nergens meer aan te kloppen valt. Men verwacht dat de politieman- of vrouw zowel

socioloog, psycholoog, … is om de problemen die zich op dat moment stellen, waarbij andere

diensten niet onmiddellijk beschikbaar zijn, op te lossen.

“We proberen toch ergens de rol van eenieder uiteraard te respecteren in die zin: wij hebben een

rol te vervullen, maar ook anderen hebben een rol te vervullen (…). Het mag niet zijn dat alle

problemen sowieso gekanaliseerd worden naar de politie, dat is het eenvoudigste. Het is de

bedoeling dat eenieder, ook bepaalde gemeentelijke of stedelijke diensten (jeugddienst, technische

dienst, groendienst,…) (…) een bepaalde rol moeten vervullen. Erkennen van eenieder zijn

verantwoordelijkheid.”264

264


83

2.4. AFLEGGEN VAN REKENSCHAP OF VERANTWOORDING

Het afleggen van rekenschap of verantwoording kan in de lokale politiezones opgesplitst worden

in twee niveaus. Enerzijds gebeurt dit ten aanzien van de gemeenschap op het politieke niveau en

anderzijds is er het individuele niveau, rechtstreeks naar de burger toe.

Wat de verantwoording betreft jegens de gemeenschap gebeurt dit in eerste instantie rechtstreeks

door de korpschef. Gerechtelijk wordt verantwoording afgelegd ten opzichte van de procureur

des Konings die de gerechtelijke autoriteit is. Voor zuiver bestuurlijke aangelegenheden betreft

dit de burgemeester. Dit belet ook niet dat de korpschef geacht wordt rekenschap af te leggen aan

de verschillende politieke organen zoals het politiecollege, de politieraad en de zonale

veiligheidsraad. Op dergelijke fora wordt de evaluatie van het ZVP of van andere projecten

voorgelegd, wordt verantwoording afgelegd voor de genomen beslissingen en worden de vragen

van de bevolking besproken.

Extern, naar de burger toe, stapt de politie heel vaak naar de pers bij wijze van een

persconferentie of persnota, aangezien dit sensibiliserend en ontradend werkt. Het jaarverslag

wordt wijdverspreid, mag vrij gelezen worden en er is natuurlijk de website. Er wordt ook

individuele verantwoording afgelegd naar slachtoffers of klagers toe door hen op de hoogte te

houden van het verdere verloop van de zaak. Bovendien hebben sommige zones een politiekrant

om de vinger aan de pols te houden.

Eveneens zijn er barometers en stuurborden voor de actieplannen, waarbij men afhankelijk van

het kleur - groen, oranje of rood - , kan zien of men al dan niet goed bezig is. Deze worden

maandelijks opgesteld en becommentarieerd in het directiecomité. Ook het

beleidsondersteunings-, het management- en het strategisch team leveren hiertoe hun bijdrage.

“Het afleggen van rekenschap, verantwoording is belangrijk. Ik probeer dat toch wel te vertalen

in het korps en op die manier mensen te overtuigen in de zin van: ik word geacht verantwoording

af te leggen naar politiecollege, politieraad en zonale veiligheidsraad omtrent de werking van het

korps in zijn totaliteit. Daarvoor heb ik natuurlijk informatie nodig die moet komen van de

werkvloer. Op die manier trachten we iedereen te sensibiliseren om te zeggen: het is niet alleen

84

voor de statistieken dat we zaken moeten melden, maar het past in het kader van het afleggen van

rekenschap.”265

Verder is er de dienst intern toezicht, die aan klachtenbeheer doet. Klachten die hetzij afkomstig

zijn van de burger, hetzij van het Comité P. Daarover wordt maandelijks gerapporteerd aan het

politiecollege. Men probeert bovendien af te stappen van die vrij repressieve benadering want

klachtenbeheer en intern toezicht hebben immers een sterk negatieve connotatie. Men moet meer

de toer opgaan van ombudsman en het vertrouwen van de klant in de politieorganisatie herstellen

en versterken, door met hem of haar in interactie te gaan.

In het CSD gebeurt het afleggen van rekenschap via de medewerkers ten opzichte van de DirCo,

die op zijn beurt rechtstreeks afhangt van de commissaris-generaal. Tevens is de coördinatie- en

steundirectie in veel overlegfora ingebed, bijvoorbeeld de zonale veiligheidsraad waar de

verantwoording gestructureerd verloopt met de korpschef en de bestuurlijke autoriteit waarbij de

DirCo vaste partner is.

In de FGP wordt verantwoording afgelegd ten aanzien van de gerechtelijke directeur-coördinator

(DirJud) die op zijn beurt rekenschap aflegt aan de procureur des Konings en de zonale

veiligheidsraad, waar hij als technisch raadgever fungeert.

Tot slot dient men ook rekening te houden met het beroepsgeheim dat zowel geldt ten aanzien

van politie, justitie als de sociale sector, wat het afleggen van verantwoording en het uitwisselen

van informatie in een lastig parket brengt.

2.5. EMPOWERMENT OF BEKWAME BETROKKENHEID

Empowerment of bekwame betrokkenheid geschiedt vooral op het vlak van preventie, maar de

politie moet tot haar grote spijt veelvuldig vaststellen dat het heel moeilijk is om de bevolking

warm te maken voor acties en initiatieven. Bij evenementen probeert de politie met haar

preventiestand aanwezig te zijn of bij een inbrakengolf wordt een wijk aangeschreven waarbij de

265


85

bewoners uitgenodigd worden voor een preventieve uiteenzetting of een aanbod omtrent TPA.

Het percentage dat uiteindelijk ingaat op dergelijk aanbod ligt opmerkelijk laag. De burger staat

niet altijd te springen om mee te stappen in het verhaal om er samen iets aan te doen. Men voelt

aan dat mensen geen interesse vertonen zolang ze zelf geen slachtoffer worden of niet

rechtstreeks betrokken zijn. De respons is daar vrij bedroevend op. Iedereen verlangt dat er

initiatieven worden genomen, maar als er iets ondernomen wordt, is er vaak weinig enthousiasme

bij. De grote massa is moeilijk bespeelbaar en bereikbaar bij het veiligheidsbeleid.

“Je kan mogelijkheden creëren om samen te werken met de bevolking, maar de bevolking zelf ligt

er niet wakker van (…). Dat is een realiteit. Je kan proberen en wij blijven proberen, maar je

komt altijd tot dezelfde vaststelling (…). Wij doen pogingen en we steken er tijd in, maar jammer

genoeg levert het niet veel op.”266

Verder probeert men empowerment te realiseren aan de hand van verschillende

samenwerkingsverbanden en protocollen om de politieorganisatie niet te isoleren van de rest van

de maatschappij: de samenwerking met gebiedswerkers die verantwoordelijk zijn voor een groep

van wijken, de NMBS-holding, De Lijn, de medewerking van stewards omtrent

voetbalwedstrijden, evenementenbeheer, de „foxen‟ als anonieme stewards in het uitgaansleven,

gemachtigde opzichters aan scholen, stadswachten, parkeerwachters, een buurtinformatienetwerk

(BIN) en een BIN voor zelfstandige ondernemers uit de regio (BIN-Z).

Er is ook nog de Veiligheidsmonitor, de eigen enquêtes van de zones en de vrij actieve externe

communicatie door middel van de lokale krantjes en de persberichtgeving.

Tot slot is men ook aan het onderzoeken in welke mate sociale netwerken zoals Facebook een rol

kunnen spelen in die betrokkenheid, naast datgene wat vroeger bestond zoals een BIN of een

BIN-Z. Men stelt vaak vast dat de politie slechts reactief werkt door bijvoorbeeld programma‟s

als Telefacts of Oproep 20 20, het verspreiden van een foto of de meldkaart in de politiekrant.

Heel wat mensen voelen om één of andere reden een drempel om iets te melden aan de politie.

266

Interview met E, Oostrozebeke, 17 maart 2011, 9.30u.

86

Vanuit het CSD naar de bevolking toe, ligt de bekwame betrokkenheid moeilijker aangezien zij

een echelon is, dat te situeren valt tussen de lokale politie en de federale politie. Het CSD werkt

wel altijd mee aan de mogelijkheden en er wordt (in)direct steun geleverd.

De politiediensten moeten zich stelselmatig ook de vraag stellen om met de partners - een BIN,

de bevolking, het politiecollege of de politieraad - samen te werken omtrent voetbal- of

wielerwedstrijden, openbare orde of andere gebeurtenissen, waarbij met de verantwoordelijken

samen gezocht wordt naar een oplossing.

Wat de FGP betreft, moet enerzijds rekening worden gehouden met de prioriteiten uit het NVP,

terwijl niet elke prioriteit daaruit een prioriteit is voor het arrondissement. Daarnaast zijn er ook

de lokale prioriteiten waar men moet op inspelen samen met de verschillende partners in het

veiligheidsbeleid, het drieluik: politieke- bestuurlijke- en gerechtelijke overheden. De

mogelijkheden worden gecreëerd met de beschikbare middelen.

3. INFORMATIEGESTUURDE POLITIEZORG IN HET GERECHTELIJK ARRONDISSEMENT KORTRIJK

3.1. DOELBEPALEND

Om als politiedienst doeltreffend en doelmatig te werken, heeft men nood aan informatie en

kennis. Informatie moet dan ook verzameld, verwerkt en aangewend worden. Het

arrondissementeel informatiekruispunt staat dagelijkse in voor de inzameling van bestuurlijke en

gerechtelijke informatie en de registratie in de ANG. Alle informatie heeft eenentwintig dagen de

tijd om in de ANG gevat te worden, op een kwaliteitsvolle manier. Dit wordt gemonitord door

externe diensten, naar kwaliteit en naar tijd van vatten, wat geldt als een belangrijk stuurbord.

Naast de harde informatie, die concrete misdrijven betreft, wordt in het AIK ook zachte

informatie bijgehouden. Dit slaat op gerechtelijke gegevens die niet het voorwerp van een

misdrijf uitmaken, niet-concrete feiten. De informatie van het AIK kan door iedereen bekeken

worden op de Intranetwebsite, het private netwerk van de Belgische politie waarop heel wat

beleidsmatige informatie ter beschikking staat en verder verspreid wordt via interne mail.

87

Verder is er het lokaal informatiekruispunt dat zich hoofdzakelijk ontfermt over het beheer,

de verwerking en de exploitatie van politionele informatie om informatie te verrijken binnen

de politiezone, maar ook naar andere politiezones en de federale politie toe. Elke melding die

het korps binnenkomt, komt in het ISLP267

-systeem terecht.

Vele korpsen werken ook met een briefingtool die rondgestrooid wordt als een goede praktijk,

zoals InfoCOP. Het gaat om een digitaal communicatiemiddel aan de hand van een

PowerPointvoorstelling die op alle ISLP-computers draait, waarbij elke medewerker in het korps,

in een beperkt aantal slides attent wordt gemaakt op de hot items. Informatie wordt zo op snelle

wijze verspreid, zoals recent gesignaleerde voertuigen in verdachte omstandigheden. De

uitdaging bestaat er dan ook uit, om ervoor te zorgen dat het veelvuldig geüpdatet wordt. Deze

tool wordt ook gebruikt om de opkomende interventiediensten te briefen omtrent de

gebeurtenissen van de laatste vierentwintig uur. Dit systeem kan tevens online worden gezet

waarbij de patrouilles een tablet-pc meekrijgen, waarmee ze via een online verbinding met de

centrale databank, kunnen opvragen wat er sinds de briefing reeds gewijzigd is. Evenzeer is er

elke morgen een operationele briefing tussen de diensthoofden om te overlopen wat lokaal, de

dag voordien is gebeurd. Dat is meer direct aansturend, kort op de bal spelend met betrekking tot

recente informatie.

Er is ook het operationeel coördinatieteam (OCT) voor wat betreft de coördinatie, voorbereiding

en opvolging van de operationele opdrachten van de lokale politie. Dit team komt wekelijks

bijeen en is samengesteld uit leidinggevenden van de verschillende directies: recherche,

operaties, wijkwerking, verkeer, …

Daarnaast zijn er nog een aantal zaken zoals InfoDOC, dat gehanteerd wordt om adequaat taken

en opdrachten te vervullen, te archiveren en kennis te borgen. InfoPOP is een instrument dat

aangewend wordt om de politiediensten op patrouille te sturen en te coördineren.

267

Integrated System for the Local Police: het gaat om een geïntegreerd informatie- en communicatiesysteem van de Belgische politie met eenmalige registratie van de gegevens, die in verschillende modules kunnen gebruikt worden. Omzendbrief PLP 1 van 4 oktober 2000 enig informaticasysteem, B.S. 1 november 2000.

88

In elk korps is ook een strategisch analist werkzaam die beleidsmatig het veiligheidsbeeld

bijhoudt, wat als basis dient voor het organiseren van acties, het gericht toezicht en zo meer.

Los van alle informaticasystemen wordt ook nog steeds informatie verzameld via de

wijkinspecteur, de modale burger die fungeert als tipgever en de informantenwerking waarbij de

informatie verwerkt wordt in een informatierapport (RIR), een vertrouwelijk verslag of een

proces-verbaal (PV). Op het gebied van bestuurlijke informatie wordt gewerkt met dossier- of

informatiebeheerders.

Verder wordt in de lokale korpsen om de twee jaar een intern MTO uitgevoerd over de manier

van werken binnen het korps. Een steeds terugkerend pijnpunt is de interne communicatie en het

informatiebeheer.

“Men vindt altijd dat er ofwel te weinig, dan wel teveel gecommuniceerd wordt. Het is altijd één

van de twee, maar het is nooit goed (…). Er zijn vaak dubbele of driedubbele informaties die

overal en nergens zitten, de medewerkers weten de informatie niet te vinden, ze hebben er geen

toegang toe of het is niet meer up-to-date. Er is altijd wel iets met die informatie.

Informatiebeheer is één van de moeilijkste zaken die er is.”268

Het CSD Kortrijk richt zich bij operationele vragen tot het AIK waardoor zij heel snel een

afdoend antwoord krijgt. Dit wanneer men criminaliteitsgegevens nodig heeft bij het opzetten van

bepaalde acties zoals de FIPA-actie, met politionele evenals externe partners zoals de Dienst

Vreemdelingenzaken. Beleidsmatige zaken worden door het CSD zelf bijgehouden, door middel

van een strategisch analist, die zich baseert op de gegevens van de ANG, indien men bijvoorbeeld

informatie wil omtrent verkeer. Jaarlijks maakt deze analist ook een nationale, provinciale en

arrondissementele beeldvorming op, om een bijkomende steun te zijn voor de lokale

informatieverwerking en om een vergelijking te kunnen maken met andere gerechtelijke

arrondissementen. Verder heeft zij een open communicatie met andere diensten waardoor er een

vlotte informatiedoorstroming is.

268

Interview met B en C, Oostrozebeke, 7 maart 2011, 14u.

89

De FGP Kortrijk maakt gebruik van de gegevens uit de algemene nationale gegevensbank, dit

gebeurt telkenmale bij elk onderzoek. In een gerechtelijk onderzoek wordt de informatiepositie

eerst grondig uitgewerkt. Er komt een inlichting binnen via PV of via een informant, die verder

wordt uitgediept door na te gaan wat er aan informatie voorhanden is bij het AIK, de centrale

diensten of eventueel bij Europol. De informatie wordt verrijkt om een betere basis te hebben

voor het onderzoek. Men gaat na of er voldoende informatie is om het onderzoek op te starten,

om een onderzoeksplan op te stellen en of er elementen zijn voor strafbare feiten. Deze

informatieverzameling moet leiden tot de start en het verdere verloop van het onderzoek.

3.2. PROACTIEF EN REACTIEF

De proactieve informatie - ook wel zachte of niet-concrete feiten genoemd - wordt ingezameld op

basis van meldingen door de bevolking, de wijkagent of de interventiediensten. Verder worden

meldingen ook meegegeven met de patrouilles aan de hand van de proactieve oriëntatie. Dit is

een actuele tool in een Accessysteem die vermeldt waar de ploegen die dag moeten op letten,

gedifferentieerd naar de dagen de nachtdienst. Bijvoorbeeld een zoektocht van de scouts bij

nacht. In sommige zones wordt de wijkagent verplicht om minstens vijf niet-concrete feiten in het

systeem te putten. In het kader van de BOM-wetgeving269

is er ook de informantenwerking met

de informantenbeheerder.

De reactieve inzameling van informatie gebeurt - wat standaard van elke politiedienst verwacht

wordt - door middel van de vaststellingen die in een PV worden gegoten als voeding voor de

ANG. Daarop kan een buurtonderzoek volgen om, hetzij vanuit interventie, hetzij vanuit de

recherche, de overlastcel, de wijkagent enzovoort, verdere informatie te verzamelen. In dossiers

wordt vaak vastgesteld dat er ook nog reactieve informatie voorhanden is die relevant kan zijn

voor andere diensten, maar niet verder geëxploiteerd wordt omdat de zaak reeds afgehandeld is,

de zogenaamde restinformatie. Deze informatie komt dan in een RIR terecht, een

informatierapport, specifiek voor de gerechtelijke informatie. Voor de bestuurlijke informatie

heet dit een administratief rapport (RAR). Op die manier wordt informatie verder ter beschikking

gesteld. Daar wordt een betrouwbaarheidslabel en gebruiksrecht aan gekoppeld. Immers, niet alle

269

Bijzondere opsporingsmethoden.

90

informatie mag zomaar geëxploiteerd worden, maar kan voor andere diensten toch een

meerwaarde opleveren voor het onderzoek.

Wat betreft de inzameling van informatie, wordt in de lokale zones een centrale rol toegekend

aan de directie informatiebeheer, die instaat voor het proces van de politionele

informatieverwerking in het korps. Informatie moet immers verzameld, geanalyseerd,

geëxploiteerd en opgevolgd worden. Die informatie is zowel afkomstig vanuit het korps, evenals

het parket, het stadsbestuur, etc. Ook het operationeel coördinatieteam is hier van tel, waarin een

dynamiek op gang wordt gebracht.

De coördinatie- en steundirectie en de gerechtelijke politie doen zowel aan proactieve als

reactieve inzameling van informatie, waarbij er steeds de wisselwerking is met het AIK.

In het kader van de wet tot bescherming van de persoonlijke levenssfeer, gebeurt de

informatieverzameling, -verwerking en -aanwending conform de gemeenschappelijke richtlijn

MFO-3, betreffende het informatiebeheer inzake gerechtelijke en bestuurlijke politie.270

“Persoonlijke levenssfeer is dan ook een heel delicaat thema (…). Het is echt wel aftoetsen, zowel

voor wat betreft het proactief als het reactief inzamelen van informatie, en wat nu wel en niet mag

bijgehouden worden. Vandaar dat men dat systeem van RIR‟s en RAR‟s heeft opgestart om de

„harde‟ zaken effectief neer te leggen en de „zachte‟ zaken in een schemerzone te laten hangen. Er

is heel veel informatie, waarbij het verhaal van het bos en de bomen ook hier niet denkbeeldig

is.”271

3.3. MEERWAARDE BIEDEND

De politieorganisatie tracht steeds concrete meerwaarde te bieden, hiervoor is een kwaliteitsvolle

voeding van de ANG een belangrijk issue. Hoe meer en hoe beter gegevens kwaliteitsvol ingeput

worden, hoe beter ze later kunnen gebruikt worden, ook door een andere politiedienst in België.

270

Gemeenschappelijke richtlijn MFO-3 van de ministers van Justitie en van Binnenlandse Zaken betreffende het informatiebeheer inzake gerechtelijke en bestuurlijke politie, B.S., 18 juni 2002. 271


91

Verder worden politiemensen ook gestimuleerd, wanneer een PV maken niet mogelijk is wegens

een niet-concreet feit, om een informatierapport te maken dat ook in de ANG terechtkomt. Vroeg

of laat kan een naam, nummerplaat of persoonsbeschrijving van nut zijn. Er is ook het

operationeel overleg dat een dynamiek genereert, doordat informatie vanuit de verschillende

diensten wordt aangevuld, waardoor een meerwaarde gecreëerd wordt door het overleg tussen de

diensten.

Er is ook de informerende, adviserende en preventieve rol van de politie ten aanzien van burgers,

overheden en organisatoren door allerlei preventieve projecten, zoals het project „labeling‟.

Daarbij kan elke inwoners zich gratis vijf antidiefstallabels aanschaffen die moeten gekleefd

worden op diefstalgevoelige voorwerpen waarop het rijksregisternummer gedrukt staat. Uit

ervaring weet men, dat het serienummer van een televisietoestel of een ander elektronisch

apparaat, zelden bijgehouden en opgeschreven wordt. Hierdoor kan bij diefstal enkel het merk in

de ANG ingevoerd worden. De labels fragmenteren wanneer ze verwijderd worden van het

toestel, waardoor ze beschadigd zijn. In die zin werkt men preventief en restitutieverhogend, wat

ook een meerwaarde biedt.

Bij een inbraakgolf in een bepaalde wijk, tracht men die informatie via de pers te verspreiden om

zo de bevolking warm te maken om een oogje in het zeil te houden. Er is het aanbod inzake TPA

en het systeem van rapportering bij inbraken. Dat betreft een typedocument dat automatisch in

wijktaken gegenereerd wordt waardoor de wijkagent weet op welke adressen hij een

hercontactname bij slachtoffers van inbraken (HERCOSI) moet uitvoeren. Er is ook de

deskundigheid die de politie tracht in te brengen op diverse fora in de gemeenten m.b.t. verkeer

en evenementen, en ze tracht actief haar steentje bij te dragen in de gemeentelijke veiligheidscel,

in het kader van de nood- en interventieplanning.

Voorts staat de politie voor een open communicatie, een open huis. Vandaar dat de deuren

worden opengezet voor stagiairs, er zijn de opendeurdagen en de persberichten. Men tracht

zoveel als mogelijk transparant te werken door te communiceren met de burger en die erbij te

betrekken.

92

“Men mag de politie niet in een geïsoleerd hoekje drukken waar ze hun ding doen (…). Men moet

een soort positieve spiraal creëren met de bevolking, zodat mensen niet bang zijn om naar de

politie te komen, maar ook respons krijgen van de politie (…). We proberen de mensen respons te

geven als ze bijvoorbeeld klacht indienen, een aangifte doen of iets melden. Wij proberen zoveel

als mogelijk onze respons te geven door aan te tonen wat ermee gebeurt, wat er niet mee gebeurt

en waarom het niet gebeurt (…). Op die manier krijg je wel een gevoeligheid in de samenleving,

een soort bereidheid om de politie te betrekken bij het probleem en niet alleen als stok achter de

deur, maar in meer positieve zin.”272

Meerwaarde biedend werken wordt door het CSD gezien als, op basis van de beschikbare

informatie, op elke vraag een antwoord geven. Telkenmale elke vraag, kwaliteitsvol

beantwoorden door het geheel van medewerkers die steun beoogt te verlenen.

Wat de FGP betreft, wordt getracht een meerwaarde te bieden door, in het kader van

gespecialiseerde politiezorg, haar bijzonderheden aan te wenden zoals het labo voor technische

en wetenschappelijke politie, de computer crime unit, een financieel onderzoek, … Hierdoor kan

men een diepgaand inzicht verkrijgen in de materie, nauwgezette informatie verwerven en

verwerken en deze tevens gebruiken en verspreiden in haar tweede opdracht: het geven van steun

aan de lokale politie door de specialiteiten die de FGP in huis heeft.

3.4. UITWISSELING

Informatie- en kennisuitwisseling wordt gerealiseerd door enerzijds technische en anderzijds niet-

technische methoden. De niet-technische methoden omvatten overlegmomenten, de dagelijkse

briefing en diverse vergaderingen zoals de korpsvergadering. Verder wordt er ernstig

geïnvesteerd in opleiding, training en vorming. Dit wordt opgevolgd via evaluaties zodat iedereen

zich verder bijschoolt.

Daarnaast zijn er technisch ondersteunende informatiesystemen zoals de ANG, het Intranet, de

briefingtool, een documentaire databank met draaiboeken, korpsrichtlijnen, ministeriële

272

Interview met D, Kortrijk, 14 maart 2011, 14u.

93

omzendbrieven, parketnota‟s en de korpskalender, die korpsbreed geconsulteerd kan worden,

zodat iedereen te allen tijde weet wat er gaande is van acties, evenementen, toezichten en

operaties.

De FGP houdt nauwkeurig bij, wie welke opleiding genoten heeft. Men is een opleidingsplan aan

het ontwikkelen waarbij nagegaan wordt welke opleiding nuttig kan gevolgd worden en verder

uitgediept wordt per persoon.

“Het is belangrijk dat mensen permanent gevormd worden, dat ze niet blijven steken in

kennis van twintig jaar geleden.”273

In het CSD is men een systeem van „train the trainer‟ aan het opzetten. Men wil voor de

personeelsleden een opleidingstraject uitwerken door de competentieprofielen na te gaan en te

kijken welke opleidingen nodig zijn om die profielen te vervullen. Eenmaal iemand een opleiding

gevolgd heeft, is het de bedoeling om daar een kort verslag over te schrijven, waarbij een

overlegmoment plaatsvindt, zodat kennis gedeeld wordt met de andere medewerkers en aldus

vlotter kan doorstromen.

3.5. DOELGERICHT

Op basis van informatie wordt het politiewerk doelgericht georiënteerd door het management van

de verschillende diensten binnen het korps. De informatie wordt verwerkt door de strategisch

analist om acties en gericht toezicht te oriënteren in tijd en ruimte: de risicowijken, de dagen, de

uren. In de interventiedienst uit zich dat in tools zoals de proactieve oriëntatie, InfoCOP en het

operationeel informatieblad, waarop de aandachtspunten vermeld staan, zodat bepaalde wijken

zeker niet over het hoofd worden gezien door de interventiediensten. Verder is er het

vakantietoezicht waarbij woningen worden gecontroleerd waarvan de bewoners op reis zijn. Dit

wordt meegegeven met de patrouilles, maar het kan ook gaan om meer specifieke zaken zoals

iemand die ontzet werd uit het recht tot sturen. Er zijn ook themapatrouilles die naargelang een

specifiek thema, georiënteerd worden naar hun actieterrein. Ook de mensen op het terrein

273

Interview met A, Kortrijk, 7 maart 2011, 9u.

94

kunnen, op basis van hun vaststellingen, de informatie uit die tools gaan aanpassen. Tot slot is er

EDL Infocenter, dat cartografische toepassingen mogelijk maakt op basis van extracties uit ISLP,

om in de dagelijkse dienstuitvoering sturing en oriëntatie mogelijk te maken.

De recherchediensten (lokaal als federaal) voeren bij een diefstal een buurtonderzoek uit en

graven verder door onder andere de informatie van het labo. Indien het gaat om veelvuldige

diefstallen in een bepaalde periode wordt geanalyseerd hoe men te werk gaat, wanneer men te

werk gaat, welke wijken men aandoet, etc. In de FGP wordt onderzocht of er eventueel

vermogensvoordelen in beslag kunnen worden genomen. Bij de lokale recherche wordt de

informatie doorgestuurd naar het dienstbulletin van de interventieploegen die hun

(thema)patrouilles daarop richten. Dit wordt ook doorgegeven aan de preventieambtenaar.

“Onze informatie, in gelijk wat, zowel pro- als reactief, is een vertrekpunt om te zeggen: We

hebben informatie, wat is onze doelstelling en wat willen we daarmee bereiken? Ook naar

onderzoek toe: Kunnen we een onderzoek opstarten? Wat gaan we daarin doen? Kunnen we de

dader(s) identificeren? Dat zijn onze doelstellingen in een onderzoek, die op grond van informatie

gaan gebeuren.”274

Ook door middel van het OCT, de informatie van het LIK en de dagelijkse briefings, wordt het

politiewerk georiënteerd. Dit wordt tevens aangevuld met informatie, nieuwtjes en opsporingen

van eender welke dienst, van zowel politie- als administratief personeel. Op basis daarvan gaat de

directeur van de recherche samen met de strategisch analist, elke morgen naar de

eerstelijnspolitie en meer specifiek de directie operaties, waar een tweede briefing volgt. Heel wat

informatie is immers beschikbaar die niet verwerkt wordt in PV‟s, maar toch nuttig is om weten.

Zo ontstaat een cross-directionele informatie-uitwisseling.

Voor wat het CSD betreft wordt beoogd maximaal informatiegestuurd te werken. Bij

gecoördineerde controleacties wordt afgewogen wanneer deze ingezet worden, zodat ze op de

juiste en de meest opportune momenten uitgevoerd worden. Dat kan door middel van strategische

analyse of de data-ondersteuning van het AIK. In het kader van het project „VILLA‟ gebeuren de

274


95

acties puur informatiegestuurd naar de indicatoren van de barometer, week per week. Op basis

van die barometer, wordt samen met de zones beslist om al dan niet op korte termijn een actie te

voeren, bijvoorbeeld bij een verschuiving in de uren van de inbraken.

4. OPTIMALE BEDRIJFSVOERING IN HET GERECHTELIJK ARRONDISSEMENT KORTRIJK

4.1. RESULTAATGERICHTHEID

Het resultaatgericht werken wordt binnen de politiediensten aangestuurd aan de hand van diverse

tools. Enerzijds wordt dagelijks gerapporteerd en feedback gegeven aan de korpschef. Op het

niveau van de lokale recherche is er tevens de coördinator gerechtelijke opdrachten die nauw

betrokken is bij het werk van de eerstelijnspolitie en de persberichtgeving.

Verder is er ook de tool van evaluatie die start met een planningsgesprek. Dit houdt in dat

vooropgesteld wordt, wat de komende twee jaar concreet van een medewerker verwacht wordt,

aangezien een evaluatieperiode steeds voor twee jaar is. Halfweg de evaluatieperiode wordt een

functioneringsgesprek gehouden om na te gaan wat al dan niet, daadwerkelijk gerealiseerd werd.

Twee jaar na het planningsgesprek volgt een evaluatiegesprek. De evaluatieprocedure verloopt

top-down, tot op het laagste echelon, zowel voor politie- als CALOG-personeel275

. Voor deze

procedure wordt teruggegrepen naar de prioriteiten van het ZVP om dit verder te vertalen naar de

dagelijkse praktijk.

Anderzijds is er het ZVP, dat uitgewerkt wordt in actieplannen waarvan de resultaten gekoppeld

worden aan meet- en stuurborden. Maandelijks worden deze bijgestuurd, aangevuld en van

feedback voorzien binnen het directiecomité, het korpsmanagementteam, het

beleidsondersteuningsteam (BOT) en trimesterieel in de schoot van de zonale veiligheidsraad. Op

die manier probeert men kort op de bal te spelen.

275

CALOG-personeel betreft het administratief personeel van de geïntegreerde politie.

96

Tot slot zijn er diverse metingen en indicatoren die continu bijgehouden worden waaromtrent

rapportage volgt, zoals de permanente opvolging van de doorlooptijden van de dossiers, de

prestaties (weekenduren, nachturen en overuren) en dergelijke meer.

Het CSD richt zich als steunentiteit voortdurend op de andere partners en levert steun waar nodig,

waardoor niet wordt gewerkt puur op het behalen van effectieve resultaten. Er wordt wel gepoogd

een aantal doelstellingen te formuleren die op jaarbasis bekeken worden met de DirCo. Een

praktisch voorbeeld hieromtrent is het digitaliseren van de documentatie nood- en

interventieplanning. Verder wordt resultaatgericht werken nagestreefd door dossiermatig, zo goed

als mogelijk, alle dossiers op tijd en kwaliteitsvol te beantwoorden.

In de FGP wordt resultaatgerichtheid aangestuurd door de opvolging van alle onderzoeken,

steunend op een onderzoeksplan. Dit gebeurt hoofdzakelijk voor de grote onderzoeken, aangezien

dit behoorlijk belastend is. Het onderzoeksplan wordt opgemaakt en besproken met de

onderzoeksrechter of de procureur des Konings, waarbij nagegaan wordt hoeveel capaciteit wordt

ingezet, welke acties ondernomen worden enzovoort. Er wordt tevens een tijdslimiet opgesteld,

aangezien steeds rekening moet worden gehouden met de redelijke termijn, zeker indien men te

maken heeft met vrijheidsberoving. Verder moet men alsmaar meer rekening houden met zaken

zoals het Salduz-arrest, wat voor heel wat capaciteits- en infrastructurele problemen zorgt.

Het is vaak een complex plaatje om het resultaat van politiewerk te bepalen. Dikwijls heerst

onduidelijkheid omtrent de criteria die moeten aangehaald worden om aan te tonen dat men

resultaatgericht werkt. Men heeft bijvoorbeeld het aantal diefstallen niet in de hand. Het is de

bedoeling om, op basis van de informatie die men ter beschikking heeft, alle neuzen in dezelfde

richting te sturen zodat de daders gevat en afgeschrikt kunnen worden. Het is moeilijk om daar

een streefcijfer op te plakken want dit is afhankelijk van verschillende factoren. Men kan plots te

maken hebben met een georganiseerde dievenbende, ondanks dat men misschien dubbel zo hard

gewerkt heeft. Daarom wordt gepoogd, door preventief te werken, een hoger percentage

pogingen te hebben in plaats van voltooide inbraken. Of acties die een verhoogde

verkeersveiligheid tot doel hebben, worden gemeten aan de hand van het aantal ongevallen. Ook

daar mag men niet te kort door de bocht gaan want verkeers(on)veiligheid heeft te maken met

97

weersomstandigheden, dagen nachturen, het aantal voertuigen op de baan, … Er zijn zoveel

factoren die men niet in de hand heeft. Men werkt resultaatgericht, maar het is niet altijd

meetbaar.

“Resultaatgericht werken vanuit het standpunt van een echte, ouderwetse politieman is gewoon

zorgen dat de zaak opgelost geraakt en dat we de dader kunnen vatten. Nu niet meer,

tegenwoordig is dat allemaal bijzaak geworden. Nu moet je ergens een fictief cijfer gaan bepalen,

waar geen mens nog begrijpt wat ze willen bereiken. We zijn nog altijd politiemensen. We doen

bijvoorbeeld voldoende aan preventie, maar je kan dat niet meten (…). Dat resultaatgericht

werken is soms demotiverend, maar we doen ons best.”276

4.2. TRANSPARANTIE

De verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk gestructureerd in die zin dat elk korps

gelijkmatig samengesteld is. Aan het hoofd van een korps staat de korpschef met zijn staf die de

korpsleiding vormt. Daaronder functioneren een aantal directies die samengesteld zijn uit

diensten of secties die geleid worden door een diensthoofd.

Ook de planningsgesprekken spelen hier wel degelijk een rol aangezien deze duidelijk aangeven,

tot op het uitvoerend niveau, wat van iemand verlangd wordt als medewerker binnen de

politiezone.

Daarenboven zijn alle functiebeschrijvingen uitgeschreven in een dienstnota en een dossier van

personeelsformatie, die op regelmatige basis worden bijgewerkt. Zaken die permanent moeten

opgevolgd worden, worden uitgeschreven in korpsrichtlijnen of korpsonderrichtingen. Indien

wijzigingen, wordt dit besproken op het directiecomité of het operationeel overleg. Er is ook

rapportering voorzien door de korpschef, aan het politiecollege, de politieraad en de zonale

veiligheidsraad.

276


98

Er zijn eveneens tal van vergaderingen: de directievergadering, het beleidsondersteuningsteam,

de vergadering diensthoofden, de vergadering wijkagenten, … Alles wat in die vergaderingen aan

bod komt, kan door iedereen gelezen worden via de verslagen op het Intranet.

Eén van de moeilijkste zaken waar men als korpschef mee geconfronteerd wordt, betreft interne

communicatie.

“Je kan niet over alles communiceren want anders wordt iedereen de hele dag door

gebombardeerd met info, wat het geheel niet meer overzichtelijk maakt. Men moet echt selecteren,

maar steeds zoveel als mogelijk, informatie ter beschikking stellen zodat mensen zelf kunnen

kiezen welke info ze bekijken. Soms moeten zaken ook geforceerd worden want je kunt er niet

altijd van uitgaan dat mensen het wel zullen gelezen of gezien hebben. Vroeger werkten wij met

dienstnota‟s. Je kunt er zoveel maken als je wil, maar als ze ze niet lezen, ben je er niet veel mee.

We zijn een beetje afgestapt van dat systeem.”277

Hiertoe hebben verschillende korpsen een interne nieuwsbrief ontwikkeld die een aantal keer per

week verschijnt, waarbij alle zaken die zeer recent gewijzigd of toegevoegd werden, meegedeeld

worden. Dit is een mix van menselijke en professionele informatie zoals nieuwe dienstroosters of

het feit dat iemand vader is geworden. Men krijgt dat standaard in zijn mailbox, waarbij men

verplicht wordt om dat te lezen. Dergelijke zaken worden op een vrij korte en krachtige manier

gecommuniceerd. Bij complexere problemen wordt verwezen naar diverse overlegfora en

platformen.

Opmerkelijk is het CSD Kortrijk, dat functioneert met slechts een beperkt aantal medewerkers,

waardoor het vrij duidelijk is wie verantwoordelijk is voor wat en wie verantwoording aflegt aan

wie. Er worden vrij snel contacten gelegd en zaken kunnen vlot worden bijgestuurd, ook omdat

op dagdagelijkse basis steun moet worden geleverd. Het is een bal die rolt en die moet blijven

rollen. De transparantie is er, de zaken liggen vast. Er is wel één duidelijk omschreven richtlijn:

alle medewerkers moeten operationeel meewerken, wat hun basistaak ook is, aangezien de

277


99

beperkte personeelsformatie niet toelaat in vakjes op te delen. Bij wijze van voorbeeld: de

beleidsofficier is ook geïntegreerd in de operaties wegens de beperkte capaciteit.

4.3. CONTINU VERBETEREN

Continu verbeterend werken, wordt gezien als een eeuwige opgave. Hierachter schuilt de

filosofie van voortdurend evalueren, bijsturen, vooropgestelde doelen nastreven en afwegen

inzake efficiëntie. De theorie zegt dat dit de PDCA-cyclus van het EFQM-model is. Een

praktisch voorbeeld: het ontwerp van het ZVP is de plan-fase, waarbij de uitvoering gedurende

vier jaar de do-fase vormt. Vervolgens worden de resultaten gemeten in de resultaatgebieden

zowel bij de klanten, medewerkers als opdrachtgevers en aan de hand daarvan wordt

teruggekoppeld in functie van continue verbetering. Uiteraard wordt geen volledige cyclus van

het ZVP afgewacht, maar maandelijks is daaromtrent feedback.

Een volgende hefboom is de procesbenadering waarin de meeste korpsen sinds 2006 sterk

investeren door middel van de Nationale Werkgroep Procesarchitectuur en het Provinciaal

Netwerk Organisatieontwikkeling. Via procesbenadering is het mogelijk op middellange en lange

termijn de werking en desnoods de organisatie voortdurend in vraag te stellen en aan te passen.

Dit laat je toe de eventuele valkuilen uit het systeem te halen en te verbeteren.

“Als zaken procesmatig worden bekeken is dat wel een hefboom om je eigen werking kritisch te

bekijken en in vraag te stellen, wat je toelaat bij te sturen indien bepaalde bugs in de keten ontdekt

worden (…). Het is ergens wel de inspanning waard want we moeten van tijd tot tijd eens stilstaan

bij de manier van werken en deze eens kritisch bekijken. Op continue basis betekent het oog

hebben voor verbetering dat men alert moet zijn voor disfuncties omdat men alleen op die manier

snel kan reageren Eigenlijk is dat een continue gedachtegang die je probeert gaande te

houden.”278

Sommige korpsen voeren de methodiek van positiebepaling door naar aanleiding van het ZVP en

tussentijdse evaluaties. Dat is een bevraging naar de vijf organisatiegebieden van het EFQM-

278


100

model, waarbij men nagaat wat de goeie en te verbeteren punten zijn voor elk gebied, om de

meest prangende onder handen te nemen. Op lange termijn is er ook het MTO waarbij eventuele

verbeterpunten naar voren komen.

Men probeert ook zoveel als mogelijk overlegmomenten in te lassen tussen de directies.

Deze hebben uiteraard een eigen beleidsruimte, maar het is belangrijk om de politiek van de

verschillende directies op elkaar af te stemmen voor een coherente werking. Daarvoor zijn ook

voldoende overlegplatformen en vergaderingen om het beleid continu aan te sturen zoals het

BOT, waarin de verschillende diensten vertegenwoordigd zijn door de diverse niveaus, en de

vergadering diensthoofden, wat aanleiding kan geven tot beslissingen binnen het directiecomité

om zaken te verbeteren.

Het CSD heeft het motto: “stilstaan is achteruitgaan”. Men tracht de zaken constant op

beleidsniveau cijfermatig te bekijken. De input die verkregen wordt, wordt samen met de

strategisch analist en de DirCo verwerkt. Verder wordt er gekeken hoe het elders loopt, kennis

wordt gedeeld, best practices worden naar voren gebracht, zodanig dat er volgens een continu

verbeterend proces kan worden gewerkt.

Binnen de lokale recherche wordt op het niveau van de eerstelijnspolitie gekeken en beslist wie

het onderzoek voert. Het kan bij de eerstelijnspolitie blijven of overgaan naar de lokale

recherche. Verder is er ook de overdracht van het dossier dat op een volwaardige manier moet

verlopen waarvoor een opdrachtfiche wordt ingevuld. Evenwel is er de relevantie van het OCT

waar ook steeds een operationeel misdrijfanalist aanwezig is, er zijn de briefings „operaties‟ en

„recherche‟ en er is de aanwezigheid op het managementteam en het directiecomité.

Bij de FGP is het de kunst om, een gerechtelijk onderzoek op te volgen door op regelmatige

tijdstippen vergaderingen te plannen. Er is eveneens de centrale rol van de dienst coördinatie, die

een onderzoek van een zekere omvang toewijst aan een afdeling, nagaat of er voldoende

capaciteit ter beschikking staat en kijkt of de sectie moet versterkt worden met personeel uit

andere afdelingen. Aan de hand daarvan wordt een onderzoeksplan opgesteld waardoor de zaak

regelmatig opgevolgd wordt. Continu verbeteren gebeurt ook op andere vlakken door de

101

organisatie op regelmatige tijdstippen te bekijken en zich af te vragen of men goed bezig is. Elk

jaar wordt een overzicht gemaakt van de resultaten, waarbij vastgesteld wordt dat het op bepaalde

domeinen misschien wel beter kon waarvan een evaluatie wordt gemaakt. In elke zaak gebeurt

ook een debriefing, in samenspraak met de magistraat, om na te gaan wat men geleerd heeft uit

het onderzoek en wat eventueel beter kon. Er wordt ook getracht het dossier op te volgen door het

vonnis of arrest in handen te krijgen om na te gaan welke elementen de rechter weerhouden heeft

en welke niet. Herhaaldelijk werd vastgesteld dat men er niet in slaagt om het gegeven „criminele

organisatie‟ te bewijzen. Men heeft hieruit geleerd dat de hiërarchische structuur van zo‟n

organisatie niet genoeg duidelijk wordt gemaakt, wat geldt als een werkpunt voor de toekomst.

Het meten, evalueren, bijstellen en monitoren van resultaten gebeurt in de meeste korpsen door

middel van meet- en stuurborden, de criminaliteitsstatistieken, de Veiligheidsmonitor, de

maandelijkse bevraging van het ISLP-systeem en tussentijdse vergaderingen in het kader van het

ZVP en actieplannen. Er is ook het jaarverslag, het BOT waar gerapporteerd wordt over de

actieplannen en er zijn tussentijdse rapporteringen aan het politiecollege. Recent was er de

introductie van het informaticasysteem „GALoP‟279

, maar dit federaal registratiesysteem staat nog

in de kinderschoenen. In de FGP Kortrijk, wordt in het kader van grotere onderzoeken, gewerkt

met onderzoeksplannen en het systeem „beheer van onderzoeken‟. Deze tool werd ontwikkeld

door de FGP Antwerpen waarbij men de stand van zaken kan weergeven in elk onderzoek, op elk

moment.

Het CSD werkt met het basisprincipe dat er na de uitvoering van steun en coördinatie een

synthese wordt gemaakt van alle pro‟s en contra‟s en er is de strategisch analist die de zaken

cijfermatig bijhoudt.

Het behouden en opvolgen van ingevoerde verbeteringen op termijn, gebeurt via het verankeren

van best practices in allerhande vergaderingen en infosessies. Voorts is er het Intranet met de

documentaire databank, de operationele richtlijnen en de coördinatierichtlijnen. Er is InfoDOC,

de interne nota betreffende de werkingsprincipes en het takenpakket van de medewerkers, dat

jaarlijks herwerkt wordt. Er wordt ook sterk op gehamerd dat mensen die een opleiding genoten

279

Geïntegreerde Administratie van de Logistiek en het Personeel.

102

hebben, een actie geleid of opgezet hebben, die ervaring en kennis delen met anderen. Het gaat

om een systeem zoals „train the trainer‟. De meeste directies organiseren een reflectiedag waarbij

informatie wordt uitgewisseld. Verbeteringen worden ook meegegeven in de plannings- en

functioneringsgesprekken. Zaken die goed lopen, moeten geborgd worden om de goede dingen

niet verloren te laten gaan in de toekomst.

“Om informatie te vermenigvuldigen, moet je ze delen.”280

Volgens deze methodes wordt geprobeerd om de zaken bijeen te houden en te zorgen dat de

politiek van het korps of de dienst een eenheid is die gestroomlijnd verloopt. Het continu

verbeteren gaat om het permanent in vraag stellen van de organisatie, maar ook van processen of

procedures in een korps.

4.4. SAMENWERKING

Het principe van samenwerking is een permanent aandachtspunt aangezien de meeste korpsen na

de politiehervorming de toevlucht hebben genomen tot een klassieke organisatiestructuur die het

nadeel heeft te leiden tot verzuiling. Dit wordt zoveel als mogelijk vermeden door

afdelingsoverschrijdend te werken. Structureel wordt onder meer voorzien in een samenwerking

tussen de interventiedienst en de recherchedienst met duidelijke afspraken die op papier staan.

Ter illustratie: hoe de overdracht van dossiers op korte termijn moet gebeuren. In het kader van

welbepaalde actieplannen wordt voorzien om, geïntegreerd, met mensen uit verschillende

afdelingen, samen te werken.

Sommige korpsen werken cross-directioneel, over de verschillende diensten heen, waarbij de

afdelingshoofden een welbepaalde autonomie hebben, maar ook een zekere

verantwoordingsplicht. Indien een directie belast wordt met een opdracht en de middelen niet

volstaan, kan men via de dienstregeling beroep doen op personeel uit andere directies.

Bijvoorbeeld: de recherchedienst verleent steun aan andere directies. Frequent wordt de strategie

280


103

van de verschillende directies op elkaar afgestemd in vergaderingen waar iedereen geacht wordt

zijn standpunt te vertolken en waarbij gezocht wordt naar een consensus.

Andere korpsen daarentegen, werken niet meer volgens een hiërarchische structuur met één

diensthoofd, maar de diensten worden aangestuurd door officieren die procesbegeleiders of

proceseigenaren zijn. Bij wijze van voorbeeld: van de proceseigenaar verkeer wordt verwacht dat

verkeer niet alleen uitgaat van de verkeersdienst, maar dat dit ook gebeurt door de

interventiedienst, de wijkagent en de lokale recherche.

“De belangrijkste vorm van teamwerking, volgens mij, is dat je niet meer werkt met

diensthoofden, maar met proceseigenaren die doorheen het korps een bepaald proces bewaken en

ervoor zorgen dat iedereen meetrekt aan de kar van dat proces (…). Proceseigenaren zijn een

belangrijke sleutel om de samenwerking op het niveau van het korps te verbeteren en om elkaar te

leren kennen en waarderen.”281

Een forum dat de samenwerking intern, binnen de korpsen illustreert, is het operationeel overleg,

waar informatie uitgewisseld wordt in aanwezigheid van de vertegenwoordigers van alle

diensten. Daar wordt heel duidelijk gekeken wie meerwaarde kan betekenen voor welke dienst en

hoe de dingen samen kunnen aangepakt worden, om de resultaten die men voor ogen heeft, te

behalen.

Er is ook de maandelijkse planningsvergadering waarin ter zake tal van afspraken worden

gemaakt en daarnaast dienen verschillende procedures gevolgd te worden waarin ieders

takenpakket duidelijk omschreven is.

Verder zijn er de teambuilding activiteiten waarbij men met het volledige korps op stap gaat, al

dan niet ludiek of culinair om verzuiling tegen te gaan. Er zijn de themapatrouilles waarbij

getracht wordt een mengeling van diensten te krijgen, zodoende dat de wijkagent meegaat op

patrouille samen met de interventieagent. Tot slot is er het partnership met de gemeenten.

281


104

Het CSD is een zeer kleine dienst waardoor men sterk op elkaar ingespeeld is. De interne

samenwerking hoeft daarbij niet altijd te gaan om grote zaken. Het kan evengoed betrekking

hebben op de verlofregeling of het invullen van andermans taak, in overleg met de DirCo. Een

praktisch voorbeeld: de beleidsofficier en de operationeel officier hebben elk hun eigen

taakinvulling, maar er wordt geprobeerd om de zaken te delen, zodat er bij overlapping vlot kan

overgenomen worden om samen een aantal zaken te realiseren. Die zekere noodzakelijke

polyvalentie maakt dat men geïntegreerd gaat werken. De samenwerking binnen het

arrondissement geschiedt voornamelijk via de vergadering van korpschefs. Dat gebeurt

geïntegreerd, maandelijks, met de zes korpschefs van het arrondissement. Uiteraard worden ook

de DirJud voor de gerechtelijke aspecten, de procureur des Konings en de verbindingsambtenaar

van de gouverneur betrokken.

In de FGP wordt bij elk onderzoek nagegaan welke dienst met het dossier belast is en of er

eventueel capaciteit van andere secties nodig is. Er wordt getracht aan elk crimineel onderzoek

een vermogens- of witwasonderzoek te koppelen om het financiële plaatje te bekijken om

criminele opbrengsten in beslag te nemen met het oog op verbeurdverklaring. Indien het gaat om

een complex onderzoek, wordt een analist ingeschakeld. Door het inzetten van mensen en

middelen uit andere secties wordt getracht de samenwerking binnen het korps te realiseren.

4.5. LEIDERSCHAP MET LEF

De voorgaande principes worden aangestuurd door leiderschap met lef. Dit principe werd niet

expliciet bevraagd omdat het ook aan bod komt bij de vijf organisatiegebieden.

4.6. DE VIJF ORGANISATIEGEBIEDEN: LEIDERSCHAP, STRATEGIE EN BELEID, MANAGEMENT VAN

MEDEWERKERS, MANAGEMENT VAN MIDDELEN EN MANAGEMENT VAN PROCESSEN

Theoretisch wordt de indeling in de vijf organisatiegebieden gehanteerd bij alles wat vanuit de

zones gecommuniceerd wordt. Dit wordt binnen de korpsen aangewend als vaste leidraad voor

vergaderingen en rapportering zoals het jaarverslag, de verslagen van het politiecollege, de

105

nieuwsbrief, de website en het Intranet. Het wordt gezien als een kapstok waar geprobeerd wordt

alles aan te hangen, de rode draad doorheen de werking.

“Alles gaat terug volgens die indeling van het EFQM-model. Het is een goeie indeling, wellicht

zijn er ook andere en betere. Het is een manier van werken (…). Het is een goed systeem, maar

EFQM is daarom niet het enige zaligmakende middel. Het komt allemaal een beetje op hetzelfde

principe neer: het EFQM-, INK- en CAF-model. Het maakt niet echt uit of je dat systeem gebruikt

of een ander, maar je moet wel een systeem gebruiken voor je bedrijfsvoering.”282

Alles start bij de visie van de leider. Van een leider gaat een voorbeeldfunctie uit, een sturende

rol en het is belangrijk dat over te brengen op de medewerkers om van hen te verlangen dit ook

uit te stralen. Als leider moet je maken dat er dagdagelijks kwaliteit is en dat je je medewerkers

aanstuurt om initiatieven te nemen om daar waar mogelijk de kwaliteit te verbeteren.

Strategie en beleid is een aspect dat uitvoerig aan bod komt op allerlei vergaderingen zoals de

wekelijkse vergadering met de diensthoofden, als op het directiecomité met de korpschef en zijn

staf. Strategie en beleid wordt ook verder vertaald in veiligheids- en actieplannen. Er is een

beleid, er moet een beleid gevoerd worden en dat wordt uitgevoerd aan de hand van

medewerkers, middelen en processen. Daarvoor zijn een aantal praktische instrumenten

voorhanden zoals een MTO. Men moet steeds kiezen voor een zo praktisch mogelijke invulling

van de dienstverlening, men moet de ideeën vertalen die erachter zitten. Verder is een grote rol

weggelegd voor het beleidsondersteuningsteam.

Wat betreft het management van medewerkers, is er het managementteam met alle officieren en

administratief medewerkers van het CALOG-personeel niveau A, en om de twee jaar vindt een

MTO plaats. Management van medewerkers vindt ook zijn weergave in het evaluatiesysteem,

maar zoals het sensu stricto is, heeft het onvoldoende weerslag. Men moet zijn medewerkers

dagelijks motiveren.

282


106

Het management van middelen en processen valt onder de verantwoordelijkheid van de

leidinggevenden, maar wordt opgevolgd via het strategisch comité of het stafoverleg waar

verantwoording moet afgelegd worden over hetgeen in de directies gebeurt en niet gebeurt. Men

tracht de middelen zo optimaal mogelijk in te zetten. De processen zijn uitermate belangrijk

want, bijvoorbeeld tijdens een interventie, wordt de politie beoordeeld. Hierdoor oordeelt de

bevolking over de politiewerking waarop teruggekoppeld wordt. Het is belangrijk deze zaken

regelmatig in vraag te stellen en waar nodig bij te sturen. Ook het uitschrijven van processen is

een werk van lange adem. Alles loopt, maar het is niet altijd effectief uitgeschreven. Verder

tracht men hieraan een bijdrage te leveren door het meer oriënteren en verbeteren van de

informatie-inzameling.

Aangaande het management van medewerkers en middelen heeft men niet altijd evenveel

zeggenschap. Men kan een aantal suggesties doen en jaarlijks is er een budgettaire planning,

maar het is heel moeilijk - vooral op federaal niveau - om personeel en middelen te verkrijgen.

Alles staat zowat stil, er is weinig budget want er moet flink bespaard worden. De middelen

worden op termijn steeds beperkter waardoor er almaar creatiever moet mee omgesprongen

worden.

In de praktijk is het niet altijd mogelijk om de vijf organisatiegebieden van het EFQM-model te

concretiseren omdat het als vrij theoretisch beschouwd wordt en niet altijd even toepasselijk is.

“De samenhang wordt bewaakt, maar het is niet dat iedereen binnen zijn dienst op die manier

kijkt. Er is die helikopterview en we hadden destijds de mening dat we iedereen daarvan moesten

overtuigen. Toen wij startten met INK, die positiebepaling (…) werd die kapstok telkenmale

gebruikt om te zeggen: dat is de visie. Men spreekt ook over het „tapijt‟. Men legt het INK-model

op de grond en je doet een wandeling waarbij je van leiderschap overschakelt naar strategie en

beleid, medewerkers, middelen en processen (…). Heel dat verhaal hebben wij verschillende keren

naar het korps gebracht, maar er is een verschil tussen het verschillende keren vertellen en het feit

dat het leeft bij de mensen. Het is een managementbeeld waarop we een stukje zijn teruggekomen

(…). Er wordt vooral op toegezien dat de samenhang bewaakt wordt, dat er een duidelijke

verbinding is tussen strategie en beleid en de medewerkers, middelen en processen.”283

283


107

4.7. DE VIJF GROEPEN VAN BELANGHEBBENDEN: DE KLANTEN (DE DIENSTENAFNEMERS),

DE LEVERANCIERS EN DE PARTNERS, DE MEDEWERKERS, DE MAATSCHAPPIJ (DE DERDEN), HET BESTUUR

EN DE FINANCIERS (DE OPDRACHTGEVERS)

De vijf groepen van belanghebbenden kwamen doorheen de case study reeds uitvoerig aan bod,

onder de pijlers „partnerschap‟, „rekenschap‟ en „bekwame betrokkenheid‟. Hierna volgt een niet-

exhaustieve opsomming van de meest afdoende belanghebbenden.

Een eerste groep betreft de klant of de dienstenafnemer. Dit omvat de bevolking in zijn geheel

bestaande uit diverse doelgroepen: bewoners, klagers, slachtoffers en verdachten.

Vervolgens zijn er de leveranciers en de partners die hun rol spelen in het kader van integrale

veiligheid, op het lokale evenals internationale niveau zoals vrijwilligers, preventieambtenaren,

gemeentediensten (de jeugddienst, de technische dienst en de groendienst), intercommunales, het

OCMW, apothekers, psychologen, stewards, gemachtigde opzichters, stadswachten,

parkeerwachters, verzekeraars, beveiligings- en bewakingsfirma‟s, de coördinator integrale

veiligheid, de veiligheidscellen van de gemeentes, het arrondissementeel overlegforum verkeer,

het verkeersveiligheidsfonds, de NMBS, De Lijn en Europol.

Een derde groep slaat op de medewerkers. Dit zijn alle medewerkers van de geïntegreerde politie

in het gerechtelijk arrondissement Kortrijk, tevens verruimd naar alle lokale korpsen, FGP‟s en

CSD‟s van het Belgische politiebestel in zijn geheel. Het gaat zowel om politiepersoneel, als

administratief personeel (CALOG): beleidsmedewerkers, medewerkers van het labo, het LIK, het

AIK en het CCPD, de verbindingsambtenaar met de lokale zones, de officier bijzonder

technieken, de Directie van de Relaties met de Lokale Politie, de DirCo, de DirJud, de

commissaris-generaal, de spoorwegpolitie, …

Een volgende belanghebbende is de maatschappij: de derden. Hieronder vallen allerlei

belangengroepen: verkeerscommissies, wijkverenigingen, een BIN, een BIN-Z,

fuiforganisatoren, straathoekwerkers, milieugroepen, werkgroepen, stuurgroepen,

drukkingsgroepen, actiecomités, handelsorganisaties en scholen.

108

Een vijfde en laatste groep betreft de opdrachtgevers waaronder bestuur en financiers worden

gerekend. Dit betreft alle bestuurlijke en gerechtelijke overheden op het lokale en het federale

niveau: de burgemeester, de verbindingsambtenaar van de gouverneur, de provincie West-

Vlaanderen, het Provinciaal Netwerk Organisatieontwikkeling, het politiecollege en de

politieraad, de zonale veiligheidsraad, het Comité P, de Algemene Inspectie van de federale en de

lokale politie, de Nationale Werkgroep Procesarchitectuur, de procureur des Konings, de

onderzoeksrechter en de jeugdrechter.

4.8. DE VIJF GROEIFASEN: ACTIVITEIT GEORIËNTEERD, PROCES GEORIËNTEERD, SYSTEEM

GEORIËNTEERD, KETEN GEORIËNTEERD EN TRANSFORMATIE GEORIËNTEERD

Uit het onderzoek dat in het kader van deze masterproef werd gevoerd, kan omtrent de vijf

groeifasen geconcludeerd worden, dat het politiebestel in het gerechtelijk arrondissement Kortrijk

de eerste fase „activiteit georiënteerd‟ gerealiseerd heeft en op weg is naar fase twee „proces

georiënteerd werken‟.

“Wat betreft het proces georiënteerd werken: we zijn nog lang zo ver niet, dat is voor een

volgende fase. We zijn onze positie aan het bepalen en we proberen nu naar dat proces

georiënteerd werken te gaan, maar we zijn er nog niet.”284

De verschillende politiediensten werken met kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren in

het kader van het aantal aanhoudingen, het aantal acties die gevoerd werden, het aantal PV‟s en

RIR‟s die opgesteld werden, … Men moet tevens oppassen met het gebruik van prestatie-

indicatoren want als men werkt rond diefstallen, moet er een daling zijn van het aantal inbraken.

Drugs daarentegen, levert een stijging op doordat het zichtbaar wordt. Toch is enige

voorzichtigheid hierbij geboden want allerlei externe factoren spelen een rol in het resultaat dat

men verkrijgt. Verder moet men proberen om indicatoren te bepalen die haalbaar zijn, zonder dat

bijkomende tools geïnstalleerd moeten worden om aan het cijfermateriaal te geraken, want men is

verzadigd. Men moet ook steeds in acht nemen dat er een verschil is tussen uitkomst en effect.

Men kan zeggen: hoe meer PV‟s omtrent snelheid geschreven worden, hoe minder ongevallen,

284


109

maar dit is tekort door de bocht. Wat men wel kan zeggen is: hoe meer PV‟s worden

uitgeschreven, hoe bewuster de weggebruiker vermoedelijk zal zijn voor het gevaar, maar

effectief levert dit geen vermindering van het aantal letselongevallen op.

De politieorganisatie is geïnspireerd door proceswerking. Er wordt een poging gedaan tot

procesgericht werken doordat primaire processen - in de mate van het mogelijke - in sommige

politiezones geïdentificeerd en uitgeschreven worden. Dit is een werk van lange adem, zelfs voor

een relatief beperkt proces als onthaal. Verschillende politiezones in West-Vlaanderen werken al

een paar jaar samen om gezamenlijk tot een procesbeschrijving te komen. Het is onmogelijk om

dit voor elk korps afzonderlijk te doen want dit is zeer tijdrovend. Een politieorganisatie is ook

voortdurend in beweging en onderhevig aan allerlei factoren en evoluties. Weinig medewerkers

zijn echt gespecialiseerd in proceswerking en de beschikbare informaticatools zijn zeer duur en

moeilijk hanteerbaar.

“Wij zijn zoals vele korpsen destijds, er mee opgevlogen want dat was heel belangrijk, maar dat is

stilgevallen. Een van de redenen daarvoor is dat er heel wat discussie ontstond: Moet iedereen dit

hier voor zichzelf gaan uitvinden of zijn er - zeker wat die primaire processen betreft - een aantal

processen die in heel wat korpsen gelijkaardig lopen (…)? We zijn daar niet op die manier mee

bezig dat het schrijven van een proces een doel op zich is geworden. Ik begrijp dat men aanstuurt

voor organisatieontwikkeling, maar het gaat allemaal zodanig snel. Toen kwam dat idee van die

processen er waarbij we massaal ordeningsmethodieken „processen‟ moesten gaan volgen, maar

uiteindelijk bleek dat men achterwege bleef met de ondersteuning op dat niveau. Men kon het zelf

niet meer volgen. Je moest opeens heel je organisatie kantelen en de processen doorheen de

organisatie beschrijven, maar men kon niet meer mee. Opeens was het procesverhaal stilgevallen,

men hoorde er niets meer van en ondertussen is dat langzaam terug op gang getrokken.”285

Uiteindelijk zijn alle korpsen nog steeds georganiseerd volgens een vrij klassieke structuur want

een matrixstructuur, met proceseigenaren die verantwoordelijk zijn voor een bepaalde werking,

dwars doorheen de verschillende zuilen van de organisatie, kon niet standhouden. Wel wordt

getracht de processen te groeperen en wordt er gewerkt met proceseigenaren of

procesbegeleiders. Deze zijn verantwoordelijk voor bepaalde processen, los van hun functie die

285


110

ze bekleden in de organisatie. Ondertussen zijn er al een aantal primaire processen uitgeschreven

die als basis dienen om goeie interne werkingsregels en werkinstructies op papier te zetten. Die

gedachtegang zit ook in de actieplannen en de manier waarop het ZVP wordt aangepakt. Wat

betreft het proces georiënteerd werken, is men vooral geruggensteund door de Nationale

Werkgroep Procesarchitectuur en de Provinciale Werkgroep Organisatieontwikkeling.

“Die procesgerichte benadering, als je dat bijvoorbeeld uitschrijft voor interventie, is het

belangrijk de mensen daarbij te betrekken en hen te doen nadenken over de werking. Dat is het

belangrijkste. Of je aan de perfecte uitkomst komt, is dan niet zo aan de orde, maar het is de

denkpiste die belangrijk is.”286

Kwaliteit met betrekking tot de kern- of primaire processen wordt gezien als: bij elk primair

proces is het eindpunt een product leveren aan een belanghebbende, door processen zo goed

mogelijk te organiseren, zodat het voldoet aan de wensen van de externe belanghebbende.

“Wat dan wel belangrijk is, en dat hoort bij procesgericht denken en ook de discussie rond de

kerntaken: iedere dienst levert verschillende producten af. De discussie bij ons is nu gaande van:

dat product moet aan bepaalde kwaliteitseisen voldoen. Eigenlijk hangt dat samen met de dienst

die erna komt, die mee in die keten zit om daarop verder te werken en na te gaan welke kwaliteit

verwacht wordt van dat product. Op het moment dat dat van de ene dienst naar de andere gaat,

moet dat voldoen aan die kwaliteitvereisten. In die zin zijn we wel procesgericht aan het denken

en stellen we een aantal kwaliteitsindicatoren op om bepaalde zaken te verwezenlijken (…). Ik ben

ervan overtuigd dat het proces georiënteerd werken er nog zal komen (…).”287

Finaal kan kwaliteit van het politiewerk in ruime zin, onafhankelijk van het lokale of het federale

niveau, los van de bestuurlijke of de gerechtelijke zuil, omschreven worden als een

dienstverlening die beantwoordt aan de verwachtingen van de klant, binnen de gestelde termijn,

op een manier die als goed ervaren wordt. Kortom: een tevreden klant die het gevoel heeft dat hij

geholpen werd.

286



111

“Kwaliteit wordt in de theorie mooi omschreven als: voldoen aan de gebalanceerde

verwachtingen van de stakeholders. Maar dat is zeer moeilijk want kwaliteit is een begrip dat niet

door iedereen op dezelfde manier geïnterpreteerd wordt. Dat betekent aftasten en de middenweg

zoeken. Vanaf wanneer voldoet een product, datgene wat wij doen, aan de verwachtingen van een

aantal mensen - hetzij intern, hetzij extern - die verder iets moeten doen aan dat product? Er zijn

heel wat elementen en voor ons als politiedienst betekent dat zo optimaal mogelijk tegemoetkomen

aan een evenwichtsoefening tussen verwachtingen van verschillende partners. Dat is niet

gemakkelijk want de politie zit vaak tussen hamer en aambeeld.”288

4.9. DE PDCA-REGELKRING

De PDCA-cyclus wordt geconcretiseerd door middel van tussentijdse evaluaties in onderzoeken

en actieplannen. Er wordt ook een kosten-batenanalyse gemaakt en op het vlak van management

gebeuren de evaluaties op het strategisch comité. Ook het ZVP, dat geldt voor vier jaar, wordt

jaarlijks bijgestuurd op basis van de ervaringen van voorgaande jaren. Op het niveau van

gerechtelijke onderzoeken worden externe partners betrokken zoals de procureur des Konings. Er

is ook het onderzoeksdocument DOS, als tool voor voortgangsrapportering met de aanwezigheid

van SMART289

-criteria. Een geregelde evaluatie van werkprocedures is belangrijk, waarbij de

PDCA-cyclus toegepast wordt. Overigens wordt dit in het politiewerk voortdurend aangewend,

zonder daar bewust bij stil te staan.

“De PDCA-cyclus is iets dat constant gebeurt. Dat is niet alleen theoretisch zeer mooi, maar dat

gebeurt ook. Niet alleen grootschalige beleidszaken, maar ook heel kleinschalig. Als je merkt dat

er iets fout gaat, moet je de oorzaken bekijken, kijken hoe het komt, proberen aan die oorzaken

iets te doen en op te volgen om te kijken of het al dan niet verbetert.”290

“Ik ga nooit de PDCA-cyclus als absolute must aan mijn mensen opleggen want eigenlijk is die

cyclus het uitschrijven van - wat ik noem - logisch boerenverstand. Plan, do, check en act zijn

normale zaken die je voor elke operatie doet. Ik denk dat dat eigenlijk een logisch proces is dat in

elke operatie gebeurt en telkenmale wordt plan, do, check en act gerespecteerd.”291

288

Interview met G, Roeselare, 22 maart 2011, 9u. 289

Specifiek - Meetbaar - Aanvaardbaar - Realistisch - Tijdgebonden 290

Interview met B en C, Oostrozebeke, 7 maart 2011, 14u. 291

Interview met I, Kortrijk, 31 maart 2011, 9.30u.

112

Vaak wordt vastgesteld dat vooral de plan- en do-fase gerealiseerd worden, terwijl het bijsturen

wel eens achterwege blijft.

“Je gaat al vlug vaststellen dat wij planners en doeners zijn, dat „check‟ af en toe eens gebeurt en

dat de „act‟ of het aanpassen slechts sporadisch gebeurt. Het enige nadeel aan de PDCA-cirkel is

de „act-fase‟, dat bijsturen (…). Dat aanpassen, ondanks het feit dat die kennis voorhanden is, is

nooit gebeurd. Eigenlijk komt dan wel een hele beweging op gang. We moedigen dat aan, terwijl

de zaken niet altijd herbekeken worden.”292

5. MAATSCHAPPELIJKE VEILIGHEID IN HET GERECHTELIJK ARRONDISSEMENT KORTRIJK

In het algemeen tracht te politie een bijdrage te leveren aan de maatschappelijke veiligheid door

middel van een permanente dienstverlening door continu bereikbaar en aanspreekbaar te zijn. De

politie is vaak het enige en laatste alternatief voor de burger op straat. Dat maakt dat de politie

een belangrijke bijdrage levert in het kader van maatschappelijke veiligheid.

5.1. PROACTIE

Proactie situeert zich op het vlak van de inbreng omtrent integrale veiligheid en de analyse van

het veiligheidsbeeld. Dit wordt regelmatig geüpdatet omdat dit de hefboom vormt voor het goed

oriënteren van acties, toezicht en het operationele gedeelte in tijd en ruimte. Men moet meer en

meer op voorhand op een aantal levensbeschouwelijke terreinen aanwezig zijn.

5.2. PREVENTIE

In het kader van preventie gaat men, op voorhand, zo goed als mogelijk trachten in te spelen op

fenomenen die zich voordoen in de omgeving. Dit uit zich in het geven van preventieve

uiteenzettingen - al dan niet op vraag van de bevolking - , het opzetten van een infostand bij een

evenement, het uitdelen van folders en het beantwoorden van vragen. Men laat zaken in de krant

verschijnen via de perswoordvoerder en er wordt preventief gewerkt door de

292


113

preventieambtenaren die op pad worden gestuurd. Er is ook het TPA-verhaal en de

hercontactname bij slachtoffer van inbraken, in het geval van herhaald slachtofferschap.

5.3. VOORBEREIDING

Voorbereiding manifesteert zich door het plegen van overleg met de overheden en alle andere

betrokkenen. Een praktisch voorbeeld kan gaan omtrent verkeer: de verantwoordelijke voor

verkeer in het korps fungeert binnen verschillende commissies, waarbij hij vanuit de kijk van de

politie als raadgever, adviseur en expert optreedt. Een ander voorbeeld, vanuit het CSD, is de

effectieve voorbereiding van operaties, het leveren van steun, samenwerkingsverbanden, acties en

adviesverlening ten aanzien van politionele en andere partners.

5.4. REACTIE

Op het vlak van reactief optreden, moet men de organisatie van de dienst zo goed als mogelijk

afstemmen op de noden die gedetecteerd worden op basis van de beschikbare gegevens, zoals de

interventie- en de criminaliteitsgegevens. Een aantal procedures zijn voorzien om te zorgen voor

een optimale informatiegaring. Bijvoorbeeld: het project „view‟ dat systematisch als een checklist

gehanteerd wordt bij het vaststellen van inbraken om alle essentiële informatie die nodig is,

zowel politioneel, maar ook voor nazorg en andere zaken, te gebruiken. Uiteraard speelt het

bewaken van de kwaliteit van de gegevens uit ISLP hier ook een grote rol.

Bij de FGP tracht men, in het kader van de beleidsvrije ruimte, reactief op te treden door het

ondernemen van (grootschalige en gecoördineerde) acties of het opzetten van projecten zoals het

project „VILLA‟. Daarbij tracht men in te spelen op zaken die belangrijk zijn voor de

maatschappij. Het is moeilijk om iedereen tevreden de stellen. Er is de burgemeester, het parket,

de bevolking, … met al hun verwachtingen.

114

“Je moet het subjectief gevoel van de bevolking ook bespelen. Bij de bevolking heb je altijd twee

kampen: de ene is blij dat de politie daar is en anderen zeggen dat er eerst iets moet gebeuren

vooraleer de politie er is. De dingen goed doen en de goede dingen doen, is niet altijd evident.”293

Toch is men als politiedienst al te vaak werkzaam in de reactieve pijler.

“Wij zitten nogal vaak als politiedienst teveel in die voorbereiding en reactie en te weinig in

datgene wat ervoor komt (…). Hier is er al jaren discussie rond het preventieve luik dat niet mag

vergeten worden want anders doet niemand het. Ook daar blijft de rode draad: het heeft met

capaciteit te maken. Die capaciteit wordt door de partners voor een groot stuk bepaald

(bestuurlijke en gerechtelijke overheden) en het is een dialoog tussen verschillende diensten.”294

5.5. NAZORG

Wat nazorg betreft, zijn het vooral de lokale korpsen die dit voor hun rekening nemen,

gebruikmakend van een goed uitgebouwde slachtofferbejegening door middel van het politioneel

slachtofferzorgteam. Bij herhaald slachtofferschap is er TPA en HERCOSI. De politie tracht op

de vijf fronten effectief haar rol te spelen, maar niet alleen, steeds in een groter geheel poogt men

een bijdrage te leveren tot maatschappelijke veiligheid. Men moet in het achterhoofd houden dat

de politie slechts een deel van de keten is die zich probeert in te bedden in het gehele systeem van

maatschappelijke veiligheid, wat een zeer ruim begrip is.

“Maatschappelijke veiligheid is een manier van denken bijna, waarbij je echt een keten van

organisaties, van mensen krijgt die ervoor moeten zorgen dat de bevolking zich goed voelt, dat

men geen onveiligheidsgevoelens heeft - of toch zo weinig mogelijk - , dat men ‟s avonds op straat

durft te komen en dat men niet bang is van alle mogelijke rampen en andere scenario‟s. Ik bedoel

dat men een soort goed gevoel creëert bij de mensen.”295

293


Interview met G, Roeselare, 22 maart 2011, 9u. 295


115

6. BESLUIT

Uit de case study kwam naar voren dat het Belgische politiebestel nooit excellent zal zijn. Een

„excellente politiezorg‟ leveren is onmogelijk. Het enige wat politiediensten kunnen doen, is

proberen continu te verbeteren en effectief te excelleren. Als leidinggevende moet men de

openheid van geest en het engagement hebben om altijd te willen verbeteren en open te staan

voor nieuwe ontwikkelingen.

De idee achter een „excellente politiezorg‟ wordt door iedereen ten stelligste onderschreven,

aangezien de drie assen - gemeenschapsgerichte politiezorg, informatiegestuurde politiezorg en

optimale bedrijfsvoering - onontbeerlijk zijn om te opereren als een professionele organisatie.

Enig minpunt is de uitvoering ervan wegens te theoretisch. Het theoretisch kader omtrent

„excellente politiezorg‟ moet op een eenvoudigere manier, praktischer en pragmatischer,

specifiek naar politie toe gedefinieerd worden. Het is niet eenvoudig om het allemaal op het

terrein te brengen, het moet geconcretiseerd worden naar de werkvloer.

“Je hebt niets aan een „excellente politiezorg‟ als enkel de leiding ervan overtuigd is en daar een

uiteenzetting over kan geven, terwijl mensen op de werkvloer dit ook mee moeten hebben. Als

enkel leidinggevenden bezig zijn met die „excellente politiezorg‟, dan zijn we er nog niet.”296

“Als je de theorie leest omtrent al die managementtechnieken is dat prachtig, maar je moet het

wel degelijk toepassen van op de grond naar boven toe en niet omgekeerd want dat lukt niet.

Wanneer men spreekt over gemeenschapsgerichte politiezorg en dergelijke begint dat op straat en

niet op een bureau.”297

Een kritiek bestaat eruit dat men nog meer dan vroeger de voeling verliest met de gewone

politieman door het theoretisch raamwerk. Deze is niet geïnteresseerd in „excellente politiezorg‟

en moest zich daar vroeger ook niet mee bezighouden. Men verliest de werkelijkheid en de

essentie van het politiewerk. Het vergt heel wat tijd om mensen te overtuigen van de filosofie.

296


Interview met L, Deerlijk, 15 april 2011, 8.30u.

116

“Mensen hebben daar allemaal geen boodschap aan, aan termen zoals „EFQM‟. Dergelijke

woorden mogen niet verder gaan dan de deur. Je moet niet tegen een inspecteur van de interventie

of verkeersdienst beginnen over leiderschap, strategie en beleid, … Die liggen daar niet wakker

van. Die wil gewoon weten wat hij moet doen om zijn werk goed te doen, zo concreet mogelijk. Je

moet de realiteit onder ogen durven zien en beseffen dat onze mensen al die grote theorieën niet

nodig hebben.”298

“Het is de laatste tien jaar al zodanig veel keren veranderd (…). Als politie kunnen we zelf niet

meer volgen, laat staan de gewone mens. Hoe kunnen die nu nog weten waar we mee bezig zijn

(…)? Veel mooie termen, maar men weet het op de duur allemaal zelf niet meer. In het begin

hadden we de vijf termen van community policing en nu zitten we al aan „7 x 5‟. Dat is toch

allemaal niet meer logisch en normaal? We hebben nog niet eens het eerste bereikt. We waren

nog bezig met het eerste of er was al iets anders uitgevonden (…). Vroeger had de politie een

veiligheidsplan en op basis daarvan maakten we een actieplan. Dat was tenminste eenvoudig. We

moeten ons op de duur meer gaan bezighouden met de theorie in plaats van met het

politiewerk.”299

Er werd ook geuit dat het onmogelijk is om op elk van de „7 x 5‟ vlakken een bijdrage te leveren.

Als men op bepaalde zaken de accenten legt, zoals het afleggen van verantwoording,

probleemoplossend werken en het partnership, kan men wel degelijk een bijdrage leveren aan een

„excellente politiezorg‟. Om op elk item te scoren is er nog een lange weg te gaan.

Ook de eengemaakte politie wordt als een barrière aangehaald, wat maakt dat er nog steeds twee

soorten politiediensten in België bestaan. Vroeger was er de rijkswacht, de gerechtelijke politie

en de gemeentepolitie. Dat werd samengevoegd tot één politie met twee componenten: de lokale

politie en de federale politie, niettegenstaande dat de scheiding rijkswacht-gemeentepolitie in de

geesten is blijven bestaan, voornamelijk op het hoogste niveau. De oude mentaliteit rijkswacht-

gemeentepolitie moet zijn tijd krijgen om plaats te maken voor de filosofie van de geïntegreerde

politie, gestructureerd op twee niveaus, vooraleer men echt van start kan gaan met een „excellente

politiezorg‟.

298



117

Een laatste kritiek betreft het gegeven dat er een zekere „managementmoeheid‟ is opgetreden

waardoor velen hebben afgehaakt. Men is al te lang bezig geweest met het zoeken naar een goed

instrument voor organisatieontwikkeling, waardoor het misschien beter was geweest een model

van bovenaf op te leggen, zoals ISLP als hét systeem voor de lokale politie. Men is in zeer korte

tijd overspoeld geweest door tal van managementmodellen: EFQM, INK, CAF, … wat een zeer

slecht signaal was naar de politiediensten toe. Het Belgische politiebestel heeft de laatste tien jaar

al heel wat verschillende noemers gehad en men is wat te rap gegaan in een aantal zaken. Men

bleef achterwege met de ondersteuning waardoor men niet meer kon volgen en het hele proces

stilviel. Het was niet meer werkbaar met als resultaat, dat elk korps nu zijn eigen instrument

hanteert, waardoor er geen klaarheid meer is in de hele resem managementtools.

“We hebben te lang in de kou gezeten. Dan ziet men het niet meer zitten en wordt er opgegeven

(…). Er is veel tijd verloren gegaan (…). Het is evenwel een beetje blijven steken. Men heeft

echter een kapstok nodig, dat vind ik nu wel goed, maar je moet het dan nog concreet proberen te

vertalen in je organisatie zelf en dat is niet zo evident. Zelfs niet op het niveau van officieren, want

die willen gewoon hun werk doen. Je moet de mensen op de werkvloer daar zeker niet mee

lastigvallen. Ze willen gewoon weten, indien er een probleem optreedt, waar ze kunnen vinden

wat de regels zijn, maar je moet hen niet lastigvallen met het verhaal erachter. Het is al moeilijk

genoeg hen mee te laten zijn met de onophoudelijk veranderende wetgeving.”300

Een „excellente politiezorg‟ wordt gezien als een na te streven doel, een utopie. Ondanks de

inspanningen om het zo goed mogelijk en beter te doen, zullen er nog een aantal barrières moeten

overwonnen worden.

“Ik ben een beetje bang van zaken zoals optimale bedrijfsvoering omdat we soms modellen op ons

toegespeeld krijgen die in de profitsector werken en daar zeer goed beheersbaar en te gebruiken

zijn, maar in feite in een non-profitsector zoals wij, veel moeilijker toe te passen zijn. Een

„excellente politiezorg‟ met die verschillende componenten, we kunnen daar wel voor zijn, maar

of we dit gaan bereiken… Dat is een andere zaak.”301

300

Interview met H, Menen, 24 maart 2011, 14u. 301


118

“Ze willen theoretische modellen en organisatiestructuren zoals INK, EFQM, … kost wat kost

implementeren in de politieorganisatie, maar dat gaat niet. Je moet eerst je organisatie bekijken,

daar een model rond maken en proberen dat model aan te passen en daar iets in te zoeken. Maar

niet omgekeerd, niet zomaar van bovenaf iets opleggen.”302

“Ik denk niet dat het echt mogelijk is. En zeker geen organisatie die gebonden is aan regeltjes en

statuten zoals wij dat zijn. Dat is al helemaal een probleem. Ik denk dat we het echt wel als

ideaalbeeld voor ogen moeten houden, proberen om ernaar te streven en het zo dicht mogelijk

benaderen. Echt helemaal bereiken, lukt zeker en vast niet.”303

“„Excellente politiezorg‟ is een streven naar perfectie en dat kun je wel proberen na te streven.

Haal je die perfectie? Neen, dat kan niet. Dat kan geen enkele organisatie.”304

Een aantal aanbevelingen om een „excellente politiezorg‟ na te streven werden in de interviews

aangebracht. De meest prominente worden hierna opgesomd.

De theoretische basis van een „excellente politiezorg‟ moet eenvoudiger en praktischer, het mag

geen al te theoretische zaak blijven. De uitwerking moet dieper vertaald worden, zowel voor

politiemensen aan de basis, als aan de top. Theoretici lopen vooruit, terwijl de mensen op het

terrein achterblijven. Men moet op een eenvoudige manier weergeven wat de taak van de politie

in de maatschappij is. Als een model zoals „excellente politiezorg‟ zich ontwikkelt, moet ook

geïnvesteerd worden in de verschillende delen van het model. Initiatieven ontwikkelen zich, maar

bloeden uiteindelijk dood. Er is nood aan een duidelijk omschreven draagvlak en structuur op alle

domeinen.

Meer mensen en middelen zijn nodig want er zijn ongelijke middelen. Elke politiezone werkt

apart en grote zones hebben meer middelen en kunnen zo ook meer realiseren. In sommige zones

wordt op het vlak van ICT gewerkt met twee à drie ICT‟ers, terwijl andere zones het moeten

stellen met één politieman of -vrouw die daarin wat interesse vertoont. Wegens budgettaire

beperkingen, in het bijzonder voor de federale politie in zijn geheel, werd de laatste jaren

302

Interview met E, Oostrozebeke, 17 maart 2011, 9.30u. 303

Interview met D, Kortrijk, 14 maart 2011, 14u. 304

Interview met I, Kortrijk, 31 maart 2011, 9.30u.

119

gedesinvesteerd in personeel, wat een uitdaging vormt voor de toekomst om de uitstroom tijdig

op te vangen.

De focus moet sterker gelegd worden op de lokale inbedding van de politie en de rol van de

wijkagent moet nog veel meer benadrukt worden. Er moet ook sterk geïnvesteerd worden in de

factor recherche, lokaal evenals federaal, om de „excellente politiezorg‟ te kunnen

bewerkstelligen.

Inspanningen moeten geleverd worden om de partners, die evenzeer belangrijk zijn, in het debat

te betrekken. Vaak wordt vastgesteld dat justitie er niet mee bezig is. Men moet de partners in het

verhaal meekrijgen. Het beroepsgeheim wordt gezien als een struikelblok indien men

ketengericht denken en samenwerken wil optimaliseren. Veiligheid is geen probleem van de

politie alleen. Het beroepsgeheim van de politie, het parket en de sociale sector mag niet als

excuus aangewend worden om niet te moeten samenwerken.

Met betrekking tot het ketengericht werken, bestaat het probleem eruit dat het soms wat lang

aansleept op het einde van de keten. Voor politiemensen is het frustrerend om te zien dat het

rendement van hun inspanningen teniet wordt gedaan op het niveau van de strafuitvoering. Ook

justitie heeft nood aan een hervorming en bovendien beschikt men daar over nog minder

middelen dan de politie.

Er moet gewerkt worden aan de afbouw van de rigiditeit van het systeem, zowel naar statuut als

naar werking toe. Heden ten dage moet men al zijn creativiteit bovenhalen om dingen te kunnen

realiseren omdat de politie als organisatie te sterk gebonden is aan regels. Tegenwoordig is het

bijvoorbeeld zeer moeilijk om een deftig HRM305

-beleid te voeren. Dit weegt op de politie als

organisatie omdat men niet de flexibiliteit heeft om in te spelen op een aantal zaken.

Een zeer omstreden item betreft de interne evaluatieprocedure van het politiepersoneel. De

Algemene Inspectie van de federale en de lokale politie heeft hieromtrent een grootschalige

bevraging gedaan met als uitkomst dat het evaluatiesysteem zijn effect mist wegens te vormelijk,

305

Human resource management.

120

te statisch, te administratief, te tijdrovend en te termijngebonden. Sommigen zien het zelfs als

contraproductief. Vooral omdat men er geen gevolgen kan aan koppelen, noch positieve zoals

promotie, noch negatieve zoals ontslag. Men kan niemand belonen en niemand sanctioneren.

Evaluatie is noodzakelijk, maar het moet praktischer en meer concreet zijn. Evaluatie gebeurt

uiteindelijk dagelijks, waarbij medewerkers gestimuleerd, gemotiveerd en aangemoedigd worden

want het is uiteraard belangrijk dat mensen feedback krijgen over hun functioneren. Evaluatie

moet een continu proces zijn. Politiediensten zijn voortdurend in verandering, het is per slot van

rekening een lerende organisatie. Evaluatie wordt gezien als een hefboom om een aantal zaken

kritisch te bekijken en verbeteringen voor de organisatie aan te brengen.

Een ander domein is de optimalisering van het bestaand kader aan regelgeving waarbinnen

politiediensten functioneren. Heel wat ministeriële omzendbrieven kunnen duidelijker,

eenvoudiger en meer helder geformuleerd worden.

Een volgend punt betreft de rekrutering en de opleiding. Het is een oud zeer, maar de

selectiecriteria zijn al te sterk gekopieerd van de vroegere rijkswachtsystemen. Men heeft nood

aan politiemensen die kritisch kunnen nadenken om modern politiewerk te verrichten. Verder is

de opleiding verkeerd georiënteerd. Afgestuurde politiemensen zijn wereldvreemd. Ze zijn niet

opgeleid op een manier die aansluit bij het echte terreinwerk. Vandaag de dag kent men enkel de

theorie omtrent verkeer, maar men kan het verkeer niet regelen. Evenmin kan men een proces-

verbaal opmaken. In het kader hiervan is een studiegroep onder leiding van Prof. dr. Sofie De

Kimpe aan het onderzoeken om de opleiding te hervormen volgens het bachelor-mastersysteem

met een opleidingsperiode die verdubbelt. „Excellente politiezorg‟ start met mensen en dat wordt

vaak uit het oog verloren.

Men moet vaststellen dat men, na al die jaren, nog steeds geen goed overzicht heeft van best

practices in verband met de geldende problemen waarmee elk politiekorps geconfronteerd wordt.

Als iets goed is, moet geprobeerd worden om goeie praktijken uit te wisselen, in alle korpsen te

implementeren en daarvoor ook middelen ter beschikking te stellen. Nu heerst een

eilandmentaliteit, met als gevolg dat heel wat nuttige informatie verloren gaat, aangezien er geen

totaalbeeld meer is. Door het bekendmaken en uitwisselen van best practices zou men allen

121

eenzelfde kwaliteitsvol systeem kunnen aanbieden. Men moet gestructureerd, op nationaal

niveau, best practices ondersteunen. Methodieken moeten aangereikt, bewaakt en ondersteund

worden.

Tot slot moet een serieuze inspanning geleverd worden om de informatisering en de

informatiehuishouding gesmeerd te laten verlopen met een performant informaticasysteem, waar

alle politionele partners toegang toe hebben. Er is tevens nood aan een betere ICT-ondersteuning

want door de vereilanding wordt gewerkt met verschillende systemen wat afbreuk doet aan de

kwaliteit van het politiewerk. Er wordt gesproken over grote begrippen zoals

„informatiegestuurd‟, maar daarin zijn nog heel wat verbeteringen mogelijk.

“Ik vermoed dat er heel wat zaken zijn die realiseerbaar zijn, maar ik zie nog altijd het model

voor mij, voorgesteld als een huis, maar iedereen die bouwt, weet dat de fundamenten heel stevig

en afgewerkt moeten zijn. Je legt geen dak als je fundamenten nog niet goed zijn. Het huis staat er

bij wijze van spreken, maar de wijk is leeg. We hebben af en toe eens een paar muren gezet, die

niet altijd recht bleven staan, er werden dan weer nieuwe gezet, … „Excellente politiezorg‟ is het

zoveelste verhaal dat opgestart wordt, waarbij je aanvoelt dat de fundamenten nog niet hard

zijn.”306

306


122

ALGEMEEN BESLUIT

Het onderzoeksopzet van deze masterproef bestond eruit een diagnose te stellen van het nieuwe

manageriaal denken binnen het Belgische politiebestel, door het uitvoeren van een case study

naar „excellente politiezorg‟ in het gerechtelijk arrondissement Kortrijk. Aan de hand van een

praktijkgericht onderzoek werd gepoogd een bijdrage te leveren aan de uitvoering van het beleid

en het management van een non-profitorganisatie. We trachtten de centrale onderzoeksvraag

“Wat is de doorwerking van allerlei managementtechnieken en -concepten op de verschillende

beleidsniveaus en hoe vertaalt zich dat in de concrete praktijk van het politiewerk?” te

beantwoordden door middel van verklarende deelvragen in drie hoofdstukken.

In een eerste hoofdstuk werd de lezer meegenomen naar de fundamenten van een „excellente

politiezorg‟: “Wat is een „excellente politiezorg‟?”. De visie omtrent een „excellente politiezorg‟

werd gekoppeld aan de metafoor van het huis, dat vanuit de funderingen stelselmatig werd

opgebouwd, binnen een integraal en geïntegreerd begrippenkader. Ten eerste werd het

basisbegrip „gemeenschapsgerichte politiezorg‟ en de theorievorming daaromtrent uitvoerig

geëxpliciteerd aangezien dit de constante vormt in dit onderzoek.

Gemeenschapsgerichte politiezorg vindt zijn oorsprong in de politiehervorming door de Wet van

1998 betreffende de geïntegreerde politie, gestructureerd op twee niveaus. Dit werd tevens

afgeleid van het begrip „community policing‟, dat ontsproot in de Angelsaksische landen.

Hierdoor plaatste de politie zich meer in de samenleving aangezien ze met haar traditionele,

reactieve politiezorg steeds verder geïsoleerd raakte van de maatschappij. Door een gebrek aan

theoretische onderbouwing van het begrip „community policing‟, werd het de naam „container

begrip‟ en „vergaarbak‟ opgespeld.

Om tot een conceptuele standaardisatie te komen, werd de Directie van de Relaties met de Lokale

Politie, de opdracht toebedeeld om een Belgische interpretatie te maken van het begrip

„community policing‟. Hiertoe ontwikkelde ze een moedertekst, een synthese en tot slot de

ministeriële omzendbrief CP 1 van 2003 waarbij gemeenschapsgerichte politiezorg nader

gedefinieerd werd. Toch blijkt de voltrekking van een gemeenschapsgerichte politiezorg in de

123

Belgische context niet altijd even gemakkelijk, gezien het probleem eruit bestaat, elk van de vijf

pijlers te bewerkstelligen. Niettegenstaande wordt een groeiende convergentie vastgesteld

omtrent de inhoud en de invulling van het begrip.

Verder werden de overige funderingen van het politiehuis aangehaald: informatiegestuurde

politiezorg en optimale bedrijfsvoering, die telkens voorzien werden van een definiëring en een

filosofie. De geïntegreerde politie probeert op basis van de integratie van de drie concepten een

„excellente politiezorg‟ te leveren als specifieke bijdrage tot maatschappelijke veiligheid.

In hoofdstuk twee werden verschillende onderzoeksvragen beantwoord. Allereerst werd aandacht

besteed aan het nieuwe manageriaal denken binnen het Belgische politiebestel en werd het belang

aangehaald van leiderschap en management. Van overheidsdiensten en meer expliciet de

geïntegreerde politie, wordt des te meer verwacht dat ze haar taken effectief en efficiënt uitvoert

en aan steeds meer eisen voldoet. We haalden het belang aan van management als een niet te

betwisten aangelegenheid dat steeds moet aangepast zijn aan het bijzondere karakter van een

politiedienst. Hierdoor wordt het een hanteerbaar en zelfs onmisbaar hulpmiddel voor het

aansturen van een politiekorps, mits de nodige alertheid voor valkuilen.

Vervolgens gingen we op zoek naar de oorsprong van kwaliteit in het overheidsmanagement.

Integrale kwaliteitszorg in de publieke sector trad steeds meer op het voorplan ten gevolge van

veranderingen in ons maatschappelijk, juridisch en politiek systeem. De reorganisatie van de

Belgische politiediensten zorgde voor een (r)evolutie in het denken over management.

Verder hebben we aandacht besteed aan een theoretische benadering van kwaliteitsdenken binnen

de overheidsdiensten, onder de noemer van het „New Public Management‟. Deze stroming

ontstond in de jaren tachtig en negentig als antwoord op de vele moderniseringen in de publieke

sector. Essentieel bij het overhevelen van managementmodellen vanuit de private sector naar

overheidsorganisaties, is het rekening houden met de specifieke karakteristieken van de publieke

sector, waarbij winstmaximalisering wordt omgebogen naar maximalisering van

maatschappelijke effecten en de optimale vervulling van noden en behoeften.

124

Gezien de keuze voor een resultaatgerichte en probleemgeoriënteerde politiezorg, ontstond een

overheidsmanagement gekarakteriseerd door een economische kijk op de publieke sector, wat

geleid heeft tot de zoektocht naar adequate kwaliteits- en monitoringsystemen.

We illustreerden enkele gangbare managementmodellen en meetsystemen binnen het Belgische

politiebestel: EFQM Pol Be, vervolgens het INK-managementmodel, als afgeleide van het

EFQM-model, nadien het CAF-model, als opstap naar EFQM en tot slot de Balanced Scorecard.

Vervolgens werden de overeenkomsten en verschillen tussen de verscheidene modellen geduid.

Als gebruiker komt het erop aan elk model zo goed mogelijk eigen te maken en rekening te

houden met de voortdurende evolutie van de modellen. Geen enkel model is immers

zaligmakend. Een model mag niet gezien worden als een controle-instrument. Het is steeds een

vrijblijvende tool en een hulpinstrument om je doel te bereiken. Het is de gebruiker zelf die, door

zijn of haar invulling, verantwoordelijk is voor het succes van het model. Dit vereist steeds

voldoende kritische reflectie. Tot slot werden enkele algemene beschouwingen inzake

meetsystemen aangehaald. Het lerend vermogen van een meetsysteem moet steeds de

belangrijkste beweegreden zijn voor de implementatie ervan.

Het derde en laatste hoofdstuk poogde een antwoord te bieden op de vraag: “Hoe wordt een

„excellente politiezorg‟ geïmplementeerd in de praktijk van het gerechtelijk arrondissement

Kortrijk?”. Hiervoor werd een kwalitatief onderzoek uitgevoerd, aan de hand van een

gevalstudie, waarbij sleutelfiguren uit de verschillende entiteiten van de lokale en de federale

politie werden bevraagd.

De „excellente politiezorg‟ wordt gesitueerd in de nasleep van de Belgische politiehervorming in

2000-2001. Dit begrip heeft zich ontwikkeld vanuit „community policing‟ en heeft een evolutie

gekend. Het werd door de jaren heen, stap voor stap opgebouwd, hoewel de idee op zich niet

nieuw is. Uit de case study kan de conclusie worden getrokken dat een „excellente politiezorg‟

gezien wordt als een utopie. Men kan wel trachten te excelleren: vooruitgaan en continu

verbeteren, maar het zal een na te streven doel blijven waarbij heel wat obstructies moeten

overwonnen worden.

125

De uitvoering van een „excellente politiezorg‟ in de praktijk, wordt belemmerd door het

theoretisch raamwerk achter de filosofie. De kritiek wordt geuit dat een aantal theoretisch

geschoolden zich aan het schrijven heeft gezet en een ideaalbeeld heeft geschapen van hoe de

politie te werk moet gaan. Het theoretisch kader moet praktischer en pragmatischer uitgeschreven

worden om de essentie van politiewerk niet te verliezen. Verder moeten goeie praktijken

aangereikt, bewaakt en ondersteund worden zoals een overzicht van best practices op nationaal

niveau. Het is ook onmogelijk om op elk van de „7 x 5‟ items te scoren, maar men kan wel de

klemtoon leggen op bepaalde onderdelen van de filosofie.Er is nood aan een welomschreven

draagvlak en ondersteuning, voor elk van de onderdelen van het model.

Verder werd vastgesteld dat er een zekere „managementmoeheid‟ is opgetreden, doordat men op

korte tijd bestookt werd met allerlei managementmodellen, waardoor velen zijn afgehaakt. Vaak

bleef ook de ondersteuning achterwege. Voorts zijn er heel wat ongelijke middelen en wegens

budgettaire beperkingen werd de voorbije jaren gedesinvesteerd in personeel. Er moet sterker

gehamerd worden op de lokale inbedding van de politie en er moet fors geïnvesteerd worden in

de recherchediensten.

Wat betreft het ketengericht werken, moeten verdere inspanningen geleverd worden om, zoveel

als mogelijk, alle partners integraal en geïntegreerd te betrekken. Veiligheid is immers geen

probleem van politie alleen. Een struikelblok bij het ketengericht werken, betreft het

beroepsgeheim van de diverse partners (politie, parket en sociale sector). Dit mag niet gehanteerd

worden als voorwendsel om niet te moeten samenwerken. Ook justitie mag het voorwerp

uitmaken van een hervorming want het einde van de keten zorgt er al te vaak voor dat komaf

wordt gemaakt met de inspanningen van de politie.

Verder moet gewerkt worden aan de afbouw van de rigiditeit van het systeem, zowel naar statuut

als naar werking toe. Door een overdaad aan regelgeving verliest men de flexibiliteit om in te

spelen op een aantal zaken. Bovendien moet het bestaand kader aan regelgeving geoptimaliseerd

worden, wetgeving wordt immers steeds complexer.

126

Een zeer controversiële kwestie, betreft de interne evaluatieprocedure van het personeel. Deze is

te vormelijk en te administratief en wordt zelfs gezien als contraproductief. Deze procedure moet

praktischer en meer concreet uitgewerkt worden. Men kan, naar Nederlands voorbeeld,

overstappen naar een systeem waarbij men elkaars korps visiteert en aan de hand van een

checklist, een quotering of evaluatie opstelt.

Verder is de politieopleiding verkeerd georiënteerd. Rekruten worden opgeleid op een manier die

niet aansluit bij het politiewerk heden ten dage. Wat de selectiecriteria betreft, zijn deze al te

sterk overgenomen van de vroegere rijkswacht. Men heeft nood aan politiemensen die kritisch

kunnen reflecteren over modern politiewerk.

Overigens moet geïnvesteerd worden in een performant informaticasysteem en een betere ICT-

ondersteuning.

Tot slot wordt ook de eengemaakte politie als een belemmering aangehaald. Een hervorming van

dergelijke omvang heeft de tijd nodig om op zijn plooi te vallen. Het is al te vroeg om uitspraken

te doen over het al dan niet slagen van de politiehervorming, aangezien de geest nog steeds

doorbakken is van de mentaliteit rijkswacht versus gemeentepolitie. Deze moet de tijd krijgen om

plaats te maken voor de filosofie van de geïntegreerde politie, vooraleer men echt van start kan

gaan met een „excellente politiezorg‟. Een aantal factoren moeten in het oog worden gehouden, er

is namelijk een limiet waar men niet onder kan, om een basispolitiezorg te realiseren.

x

LITERATUURLIJST

1. BOEKEN

AHAUS, C., DE HEER, A. en SWINKELS, W., Iso 9000: 2000-serie, strategie en aanpak,

Deventer, Kluwer, 2001, 222 p.

ARCHER, D. en GARTNER, R., Violence and crime in a cross-national perspective, New

Haven, Yale University press, 1984, 341 p.

BAYLEY, D.H., Police for the future, Oxford, Oxford University Press, 1994, 187 p.

BERKMOES, H., DE BOLLE, C., DE PAUW, E., DE RAEDT, E., GOOSSENS, F.,

GUILLEMIN, M., HUTSEBAUT, F., PEPERSTRAETE, T., PONSAERS, P., VANDE

WALLE, G. en VAN LAETHEM, W., Zakboekje politiefunctie 2008-2009, Mechelen,

Kluwer, 2008, 375 p.

BEYENS, K., GOETHALS, J., PONSAERS, P. en VERVAECKE, G. (eds.), Criminologie in

actie: handboek criminologisch onderzoek, Brussel, Politeia, 2002, 520 p.

BISSCHOP, L., BUIJNINK, K., DE KIMPE, S. en NOORDEGRAAF, M.,

Politieleiderschap: reflecties op politieleiders en hun professionaliteit, Centrum voor

Politiestudies, Antwerpen, Maklu, 2010-1, nr. 14, 186 p.

BOUCKAERT, G. en AUWERS, T., Prestaties meten in de overheid, Brugge, Die Keure,

1999, 205 p.

BOUCKAERT, G. en THIJS, N., Kwaliteit in de overheid: een handboek voor

kwaliteitsmanagement in de publieke sector op basis van een internationaal comparatieve

studie, Gent, Academia Press, 2003, 529 p.

BOUCKAERT, G. en VANDEWEYER, S., Kwaliteit in de overheid, Brugge, Die Keure,

1999, 327 p.

xi

BOUVERNE-DE BIE, M. (ed.), Handboek forensisch welzijnswerk, Gent, Academia Press,

2002, 707 p.

BRODEUR, J.-P. (ed.), How to recognize good policing: problems and issues, Thousand

Oaks (Calif.), Sage Publications, 1998, 259 p.

BRUGGEMAN, W., VAN BRANTEGHEM, J.-M.,VAN NUFFEL, D., DELARUE, D. en

BEDOYAN, V., Naar een excellente politiezorg, Brussel, Politeia, 2007, 87 p.

BRUGGEMAN, W., VERVAEKE, T. en MATTHYS, M., Geïntegreerd performantie- en

sturingssysteem, Gent, Vlerick Leuven Gent Management School, 1999, 85 p.

CRAWFORD, A., The local governance of crime: appeals to community and partnerships,

Oxford, Clarendon Press, 1997, 368 p.

DECORTE, T. en ZAITCH, D. (eds.), Kwalitatieve methoden en technieken in de

criminologie, Leuven, Acco, 2009, 544 p.

DELARUE, D., Algemeen politiemanagement: managementstechnieken- en concepten voor

de politie, Brussel, Politeia, 2002, 132 p.

DOHERTY, L. en HORNE, T., Managing public services - implementing changes: a

thoughtful approach to the practice of management, London, Routledge, 2002, 559 p.

EASTON, M., De demilitarisering van de Rijkswacht, Brussel, VUB Press, 2001, 351 p.

ELCHARDUS, M., Sociologie: een inleiding, Amsterdam, Pearson Education Benelux, 2007,

408 p.

ENHUS, E., PONSAERS, P., HUTSEBAUT, F. en VAN OUTRIVE, L. (eds.),

De politiehervorming, Brussel, Politeia, 2001, 216 p.

FIJNAUT, C.J.C.F. (ed.), Politie: studies over haar werking en organisatie, Deventer,

Kluwer, 2007, 1279 p.

xii

FRIEDMANN, R.R., Community Policing: Comparative perspectives and prospects,

Hertfordshire, Harvester Wheatsheaf, 1992, 261 p.

GREENE, J.R. en MASTROFSKI, S.D. (eds.), Community Policing: Rhetoric or reality?,

New York, Praeger, 1988, 280 p.

KELLING, G.L. en COLES, C.M., Fixing Broken Windows - Restoring Order and Reducing

Crime in Our Countries, New York, Simon en Schuster, 1997, 320 p.

MCKEVITT, D., Managing core public services, Oxford, Blackwell Publishers, 1998, 287 p.

MONJARDET, D. en ERBES, J.-M., Ce que fait la police: sociologie de la force publique,

Paris, La Découverte, 1996, 316 p.

POLLITT, C. en BOUCKAERT, G., Public Management Reform: a comparative analysis,

Oxford, Oxford University Press, 2000, 314 p.

PONSAERS, P., BAETENS, L. en CAMMAERT, P., Integraal veiligheidsbeleid 2005,

Mechelen, Kluwer, 2005, 479 p.

ROBERG, R.R., KUYKENDALL, J. en NOVAK, K., Police Management Third Edition, Los

Angeles/California, Roxbury Publishing Company, 2002, 449 p.

ROSENBAUM, D.P. (ed.), The challenge of community policing: testing the promises,

Thousand Oaks (Calif.), Sage Publications, 1994, 320 p.

ROSENBAUM, D.P. en BENNETT, T. (eds.), Evaluating neighbourhood watch, Aldershot,

Gower, 1990, 215 p.

SKOGAN, W.G., Disorder and decline: crime and the spiral of decay in American

neighborhoods, New York, Free Press, 1992, 218 p.

SKOLNICK, J.H. en BAYLEY, D.H., The new blue line. Police innovation in six American

cities, New York, Free Press, 1988, 246 p.

xiii

TEMMERMAN, K., Terreurbestrijding in België en Europa: de interactie tussen

inlichtingendiensten, politie en justitie, Antwerpen, Maklu, 2007, 207 p.

VAN AERSCHOT, D., Optimale bedrijfsvoering bij de politie: blauw beter op straat,

Antwerpen, Maklu, 2008, 289 p.

VAN ALTERT, K., ENHUS, E. en PONSAERS, P., Naar een meet- en opvolgingsinstrument

voor instroom en selectie in de strafrechtelijke keten, Brussel, Politeia, 2003, 304 p.

VAN DE SOMPEL, R., PONSAERS, P., VANDEVENNE, Y. en VAN BRANTEGHEM, J.-

M., Bronnen van Community (Oriented) Policing en de toepassing ervan in België, Ministerie

van Binnenlandse Zaken, Directie van de Relaties met de Lokale Politie, Programma

Gemeenschapsgerichte Politiezorg, Brussel, 2003, 66 p.


M., De bronnen van de gemeenschapsgerichte politiezorg in België, Directie van de Relaties

met de Lokale Politie, Programma Community Policing, Brussel, 2006, 85 p.


M., De pijlers van Gemeenschapsgerichte Politiezorg in België, Ministerie van Binnenlandse

Zaken, Directie van de Relaties met de Lokale Politie, Brussel, 2003, 21 p.

VAN ERCK, J. (ed.), Externe oriëntering van de politie: gemeenschapsgerichte politiezorg,

Brussel, Politeia, 2003, 95 p.

VAN HOOLAND, B., Nieuw publiek management van bestuurskunde tot Copernicus, Gent,

Academia Press, 2003, 380 p.

VAN NULAND, Y., BROUX, G. en CRETS, L., Excellent: een handleiding voor de

toepassing van het EFQM-Excellence model, Blanden, Comatech, 1999, 453 p.

VERWEE, I., HENDRICKX, E. en VLEK, F. (eds.), Wat doet de politie?, Cahiers

Politiestudies, Antwerpen, Maklu, 2009-4, nr. 13, 306 p.

xiv

VOLKER, B. (ed.), Burgers in de buurt: samenleven in school, wijk en vereniging,

Amsterdam, Amsterdam University Press, 2005, 17 p.

2. WETGEVING

Wetsvoorstellen

Wetsvoorstel tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee

niveaus, Gedr. St., Kamer, 1997-98, nr. 1676/1, 3.

Wetten

Wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd

op 2 niveaus, B.S. 5 januari 1999.

Omzendbrieven

Ministeriële omzendbrief CP 1 van 27 mei 2003 betreffende Community Policing, de definitie

van de Belgische interpretatie van toepassing op de geïntegreerde politiedienst, gestructureerd

op twee niveaus, B.S. 9 juli 2003.

Ministeriële omzendbrief CP 2 van 3 november 2004 betreffende het bevorderen van de

organisatieontwikkeling van de lokale politie met als finaliteit een gemeenschapsgerichte

politiezorg, B.S. 29 december 2004.

Omzendbrief PLP 1 van 4 oktober 2000 enig informaticasysteem, B.S. 1 november 2000.

Richtlijnen

Gemeenschappelijke richtlijn MFO-3 van de ministers van Justitie en van Binnenlandse

Zaken betreffende het informatiebeheer inzake gerechtelijke en bestuurlijke politie, B.S. 18

juni 2002.

xv

3. ARTIKELS IN TIJDSCHRIFTEN

BOTTAMEDI, C., „Een kritische blik op community policing‟, Politiejournaal -

Politieofficier, 2004, Nr. 5, 17-21.

BOTTAMEDI, C., „Het EFQM-Model Belgische Politie: Managementrevolutie of sektarische

beweging?‟, Het Politiejournaal, 2008, afl. 9, 18-21.

CORION, S., „Informatiegestuurde politiezorg‟, Handboek Politiediensten, augustus 2003,

afl. 67, 1-24.

DE LAENDER, A., „EFQM Politie België. Eenvoudige en praktische toepassingen van een

managementmodel. Of gewoon doen?‟, Handboek Politiediensten, juni 2005, afl. 75, 1-15.

DEPRE, R., PLESSERS, J. en BOUCKAERT, G., „Naar een draagvlak voor

kwaliteitsmanagement binnen de Belgische justitie‟, Panopticon, 2002, afl. 6, 473-494.

GOLDSTEIN, H., „Improving Policing: A Problem-Oriented Approach‟ in Crime and

Delinquency, 1979, afl. 25, 236-258.

KANJI, G.K., „Implementation and pitfalls of total quality management‟, Total Quality

Management and Business Excellence, 1996, afl. 7, 331-343.

MONJARDET, D., „La culture professionelle des policiers‟, Revue française de sociologie,

1994, XXXV, 393-411.

PHILIPPAERTS, J., „Een denkkader voor veranderen in de politieorganisatie. Het EFQM

Excellence/INK-managementmodel en organisatieontwikkeling‟, Handboek Politiediensten,

maart 2001, afl. 57, 1-36.

PONSAERS, P., „De ontwikkeling van community (oriented) policing en de verhouding tot

andere politiemodellen‟, Handboek Politiediensten, maart 2001, afl. 57, 1-42.

xvi

PUTTEMAN, P., „De implementatie van de gemeenschapsgerichte politiezorg in de

politiezone Dendermonde. Realistische uitdaging of nobele doelstelling?‟, Handboek

Politiediensten, april 2006, afl. 79, 1-20.

RAUDENBUSH, S.W. en SAMPSON, R.J., „Ecometrics: towards a science of assessing

ecological settings, with applications to the systematic social observation of neighborhoods‟,

Sociological Methodology, 1999, afl. 29, 1-41.

SAMPSON, R.J., „Local friendship ties and community attachment in mass society: a

multilevel systemic model‟, American sociological review, 1988, afl. 53, 766-779.

SAMPSON, R.J. en GROVES, W.B., „Community structure and crime: testing social

disorganization theory‟, American journal of sociology, 1989, afl. 94, 774-802.

SCHEPERS, J., „Een Balanced Scorecard voor de lokale politie Maasmechelen. Naar een

beter strategisch management en een duidelijker beoordelingskader.‟, Handboek

Politiediensten, juni 2005, afl. 75, 1-36.

TEMPELAARS, A.H.M., „Het INK-managementmodel en het EFQM business

excellencemodel zijn vernieuwd: van bedrijfs- en organisatiekundig naar bedrijfs-,

organisatie- en veranderkundig kijken naar een organisatie‟, Handboek Politiediensten, mei

2000, afl. 93, 1-36.

TRUYENS, E., „Focus op kwaliteit - EFQM Pol Be: theorie en praktijk (deel 2)‟,

Politiejournaal - Politieofficier, 2007, afl. 5, 28-32.

VAN ALTERT, K., „De zin en onzin van meetsystemen‟, Handboek Politiediensten,

december 2003, afl. 69, 1-33.

VAN BRANTEGHEM, J.-M. en SCHORFF, P., „Excellente politiezorg - Academische

theorie of waardevol politiebegrip?‟, Politiejournaal - Politieofficier, 2007, nr. 5, 23-26.

VAN DEN BROECK, T. en ELIAERTS, C., „Community Policing: een Basis voor de

politiezorg in ons Land?‟, Politeia: Belgisch Politievakblad, 1995, afl. 9, 5-13.

xvii

VAN DE SOMPEL, R., „Het partnerschap van de politie(organisatie)‟, Handboek

Politiediensten, september 2002, afl. 63, 1-6.

VAN DE SOMPEL, R., „Rekenschap afleggen over de gemeenschapsgerichte politiezorg‟,

Handboek Politiediensten, september 2002, afl. 63, 1-6.

VANDEVENNE, Y., „Het programma gemeenschapsgerichte politiezorg van „de Directie van

de Relaties met de Lokale Politie‟ (CGL) ten dienste van de lokale politie‟, Handboek

Politiediensten, maart 2003, afl. 65, 1-12.

VANHIXE, L., „Een Balanced Score Card voor de lokale politie‟, Handboek Politiediensten,

december 2010, afl. 95, 1-22.

VAN ISTERBEEK, L., „Het opstarten van een ISO-kwaliteitsmanagementsysteem in de

lokale politiezone Halle‟, Handboek Politiediensten, maart 2003, afl. 65, 1-28.

VAN RYCKEGHEM, D., HENDRICKX, E. en EASTON, M., „De „waarde‟ van community

policing‟, Handboek Politiediensten, juni 2001, afl. 58, 1-21.

WILSON, J.Q. en KELLING, G., „The Police and Neighborhood Safety: Broken windows‟,

Atlantic Monthly, 1982, afl. 243, 29-38.

WONGRASSAMEE, S., GARDINER, P.D. en SIMMONS, J.E.L., „Performance

measurement tools: the Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model‟, Measuring

Business Excellence, 2003, afl. 7, 14-29.

4. INTERNETBRONNEN

FEDERALE POLITIE. (2011) „Mission statement: missie, visie en waarden‟ [WWW].

Federale politie: http://www.polfed-fedpol.be/org/org_missionstatement_nl.php [02/05/2011]

VAN AERSCHOT, D. en HASEVOETS, G. (2003/12/30) „Praktijkboek voor

organisatieontwikkeling van de politie - Leiderschap - Organisatieontwikkelingsmodellen

EFQM, INK, CAF‟ [WWW]. Provincie Vlaams-Brabant:

xviii

http://users.telenet.be/dirk.van.aerschot/vlaamsbrabant/documenten/leiderschap/organisatieont

wikkelingsmodellen.pdf [28/03/2011]

5. INTERVIEWS





Interview met F, Kortrijk, 18 maart 2011, 14u.



Interview met I, 31 maart 2011, 9.30u.

Interview met J, Kortrijk, 5 april 2011, 10u.

Interview met K, Zwevegem, 9 april 2011, 9u.

Interview met L, Deerlijk, 15 april 2011, 8.30u.

Interview met M, Kortrijk, 9 mei 2011, 17.30u.

6. GRIJZE LITERATUUR

DECORTE, T., Methoden van criminologisch onderzoek: Ontwerp en dataverzameling.

(cursus). Gent, Vakgroep Strafrecht en Criminologie, Institute for Social Drug Research,

Universiteit Gent, academiejaar 2010-2011, 190 p.

DELARUE, D., Bedrijfs- en planmatig werken bij politie - Gids voor politiemanagers, s.l.,

augustus 2008, 16 p.

VINCKE, G., Aanzet prestatiemeetsysteem PZ VLAS, Management Lokale Besturen - WIVO

- 2001-2002, Kortrijk, juli 2002, 51 p.

X., „Visie, missie en waarden van de PZ GRENSLEIE‟, Menen, 18 augustus 2008, 1 p.

xix

BIJLAGEN

BIJLAGE 1: INTERVIEWSCHEMA

INTRODUCTIE

- Naam/Opleiding: Ik ben Julie Ronse en zit in mijn laatste jaar criminologische

wetenschappen. Ten behoeve van mijn masterproef voer ik een onderzoek uit naar het

nieuwe manageriaal denken binnen het Belgische politiebestel en „excellente

politiezorg‟ in het gerechtelijk arrondissement Kortrijk.

- Doel interview: De bedoeling van dit interview is, dat ik een beter zicht krijg op de

implementatie van een „excellente politiezorg‟ binnen de korpsen van het gerechtelijk

arrondissement Kortrijk.

- Verloop interview: Hiervoor heb ik verschillende open vragen voorbereid.

- Privacy en anonimiteit: De resultaten van het interview worden opgenomen met een

voice recorder, waardoor het mogelijk is deze thuis uit te tikken en op anonieme wijze

te verwerken. Ik hoop dat dit voor u geen probleem vormt. Ik vermoed dat het

interview een uur in beslag zal nemen. Alvast hartelijk dank voor uw medewerking.

ALGEMENE VRAGEN

1. Kan u uzelf even voorstellen?

VRAGEN OMTRENT ‘EXCELLENTE POLITIEZORG’

2. Wanneer kwam u voor het eerst in contact met het begrip „excellente politiezorg‟?

3. Zijn de verschillende componenten van een „excellente politiezorg‟ opgenomen in het

mission statement van uw korps?

VRAGEN OMTRENT ‘GEMEENSCHAPSGERICHTE POLITIEZORG’

4. Op welke manier tracht u met het korps bij te dragen aan de externe oriëntering van de

politie (maatschappelijke inbedding en dienstverlenende opstelling)?

xx

5. Op welke manier probeert het korps probleemoplossend te werken (analytische

benadering van problemen, projectmatig werken, integraal en geïntegreerd werken)?

6. Welke is volgens u de rol van de politie binnen het partnerschap en zo de bijdrage aan

een integrale en geïntegreerde benadering?

7. Hoe wordt in uw korps rekenschap of verantwoording afgelegd t.a.v. de vragen en

noden van de gemeenschappen die de politie dient?

8. Welke mogelijkheden worden, volgens u, voor de politie gecreëerd om samen met de

bevolking problemen aan te pakken, diensten te verlenen en veiligheid en zekerheid te

creëren (empowerment of bekwame betrokkenheid)?

VRAGEN OMTRENT ‘INFORMATIEGESTUURDE POLITIEZORG’

9. Op welke manier wordt binnen het korps aan informatieverzameling, -verwerking en -

aanwending gedaan voor een doeltreffende en doelmatige werking?

10. Staat u met uw dienst in voor een proactieve of reactieve inzameling van informatie en

hoe gebeurt dit?

11. Hoe probeert u met uw korps „meerwaarde biedend‟ te werken?

12. Hoe wordt binnen het korps informatie- en kennisuitwisseling geïmplementeerd?

13. Hoe wordt o.b.v. die informatie sturing en oriëntatie gegeven aan het politiewerk

(doelgericht)?

VRAGEN OMTRENT ‘OPTIMALE BEDRIJFSVOERING’?

14. Hoe wordt binnen het korps resultaatgericht werken aangestuurd?

15. Wordt binnen de dienst transparantie gerealiseerd, zijn m.a.w. de

verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk gestructureerd?

16. Op welke wijze probeert u het korps continu verbeterend te doen werken?

17. Hoe wordt het principe van samenwerking binnen het korps gerealiseerd?

18. In welke mate wordt de PDCA-cyclus geconcretiseerd binnen uw korps?

19. Kan u mij voorbeelden geven van recente aanpassingen o.b.v. de PDCA-cyclus?

20. Hoe belangrijk is evaluatie voor het korps?

21. Van welke instrumenten maakt het korps gebruik voor het meten, evalueren, bijstellen

en monitoren van resultaten?

xxi

22. Hoe wordt er binnen het korps voor gezorgd dat ingevoerde verbeteringen worden

behouden en opgevolgd op termijn (borging)?

23. Hoe probeert u als politieorganisatie aandacht te schenken aan de vijf

organisatiegebieden (leiderschap, strategie en beleid, management van medewerkers,

management van middelen en management van processen)?

24. Hoe wordt proces georiënteerd werken nagestreefd binnen het korps, wordt er met

kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren gewerkt?

25. Wat bekent „kwaliteit‟ voor u binnen de politieorganisatie?

VRAGEN OMTRENT ‘MAATSCHAPPELIJKE VEILIGHEID’

26. Op welke manier probeert u met uw korps een bijdrage te leveren aan

maatschappelijke veiligheid (proactie, preventie, voorbereiding, reactie en nazorg)?

AFSLUITENDE VRAGEN

27. Is volgens u een „excellente politiezorg‟ haalbaar binnen het Belgische politiebestel?

28. Wat zou er volgens u anders moeten om een „excellente politiezorg‟ na te streven?

29. Heeft u nog verdere opmerkingen en bemerkingen?

xxii

BIJLAGE 2: BRIEF TOT UITNODIGING RESPONDENTEN

Ronse Julie

Watertorenhoek 19

8500 Kortrijk

[email protected]

Dhr. Naam Voornaam

Straat Nummer

Postcode Stad

Kortrijk, 21 oktober 2010

Betreft: Masterproef-onderwerp criminologische wetenschappen 2010-2011

Geachte heer,

Ik ben een masterstudente criminologische wetenschappen aan de Universiteit Gent die dit

academiejaar de opleiding mag afronden met de masterproef als kroonstuk.

Gedurende de periode februari - april 2010, werd reeds stage gelopen bij de federale

gerechtelijke politie (FGP) Kortrijk waarbij mijn bachelorproef een case study betrof over het

capaciteitsvraagstuk en managementtechnieken, toegepast op de FGP Kortrijk.

xxiii

Aangezien management in het verlengde ligt van de bachelorproef en mijn interesse, had ik

graag dit onderwerp in de masterproef behandeld die de volgende titel draagt:

“Het nieuwe manageriaal denken binnen het Belgische politiebestel: Een case study naar

„excellente politiezorg‟ in het gerechtelijk arrondissement Kortrijk”.

Recent had ik een gesprek met mijn promotor, Prof. dr. Ponsaers, en voor de masterproef ben

ik van plan om actoren uit de politiewereld te bevragen, zowel lokaal als federaal, territoriaal

afgebakend binnen de regio West-Vlaanderen (de FGP Kortrijk, de PZ VLAS, het CSD

Kortrijk, …). Mijn vraag bestaat er dan ook uit of u bereid zou zijn hier uw medewerking aan

te verlenen.

Voorlopig bevind ik mij in de brainstormfase, wat neerkomt op het raadplegen van literatuur

en het contacteren van respondenten voor mogelijke interviews. Slechts in de periode februari

- maart wordt van start gegaan met het eigenlijke onderzoek.

Met dit schrijven wil ik graag de garantie hebben dat ik kan terugvallen op actoren uit de

Kortrijkse regio voor wat betreft de bevraging, evenals het gebruik van bepaalde gegevens.

Zou u mij kunnen bevestigen indien u interesse hebt om aan dit onderzoek mee te werken?

Indien u meer informatie wenst of vragen heeft betreffende mijn verzoek, kom ik graag eens

bij u langs voor een verkennend gesprek.

Alvast hartelijk bedankt.

Met vriendelijke groet,

Julie Ronse

xxiv

BIJLAGE 3: VERGELIJKENDE TABEL EFQM-, INK- EN CAF-MODEL307

307

VAN AERSCHOT, D. en HASEVOETS, G. (2003/12/30) ‘Praktijkboek voor organisatieontwikkeling van de politie - Leiderschap - Organisatieontwikkelingsmodellen EFQM, INK, CAF’ *WWW+. Provincie Vlaams-Brabant: http://users.telenet.be/dirk.van.aerschot/vlaamsbrabant/documenten/leiderschap/organisatieontwikkelingsmodellen .pdf [28/03/2011]

xxv

BIJLAGE 4: MISSION STATEMENT (VISIE, MISSIE EN WAARDEN) VAN EEN LOKALE POLITIEZONE308

308

X., ‘Visie, missie en waarden van de PZ GRENSLEIE’, Menen, 18 augustus 2008, 1.

xxvi

BIJLAGE 5: MISSION STATEMENT VAN DE FEDERALE POLITIE309

309

FEDERALE POLITIE. (2011) ‘Mission statement: missie, visie en waarden’ *WWW+. Federale politie: http://www.polfed-fedpol.be/org/org_missionstatement_nl.php [02/05/2011]

Het nieuwe manageriaal denken binnen het Belgische …€¦ · In de masterproef wordt door middel...

Documents

Transcript of Het nieuwe manageriaal denken binnen het Belgische …€¦ · In de masterproef wordt door middel...