GOVERNANCE 03/2016 - Berenschot.nl · artikel een focus heeft op de reconstructie van het...

WATER GOVERNANCE – 03/2016 – 1

CASE STUDYJAN DERKS, JOOST OSSEVOORT, PAUL BONNÉ INTERNATIONALE SAMENWERKING MET EGYPTE

JAN VAN DER MOLEN AND SINDY MTHIMKHULU BUILDING RIVER BASIN INSTITUTIONS IN SWAZILAND

SPRAAKWATERMARGREET FRÖBERG, ERIC DE GRAAF, SANDRA ONWIJN, MICHEL SCHOEMAKER “NIEUW BELASTINGSTELSEL BROODNODIG? BLIJF OP DE HANDEN ZITTEN EN HANTEER EEN STRATEGIE VAN TRAGE DOORDACHTHEID”

HETTY KLAVERS AANPASSING VAN HET BELASTINGSTELSEL: MISSCHIEN NIET URGENT, MAAR WEL NODIG

REDACTIONEEL HANS SCHOUFFOER

ARTIKELANNEMIEKE HENDRIKS VISITATIECOMMISSIE WATERKETEN: STIMULANS VOOR SAMENWERKING

CHANTAL TER BRAAK, MAX EIJER, GEERT ROOVERS OP WEG NAAR WATERVEILIGE VITALE INFRASTRUCTUUR EEN VERKENNING VAN KANSRIJKE STRATEGIEËN

THEO CAMPS, MARTINE OLDE WOLBERS, ATZE KAMMA DE ROL VAN VERTROUWEN IN SAMENWERKINGSRELATIES

WATERGOVERNANCE

ISSN 2211-0224E-ISSN 2211-0232

03/2016

2 – WATER GOVERNANCE – 03/2016

COLOFON

Hoofdredacteur Hans Schouffoer MPA, Agence des Eaux

RedactieDr. Willem Bruggeman, Deltares Drs. Gert Dekker, Ambient Ir. Aleid Diepeveen MBA, Consultant business developmentMr. dr. Herman Havekes, Unie van Waterschappen Drs. Annemieke Hendriks MBA, BerenschotIr. Maarten Hofstra, UNESCO IHE Rozemarijn ter Horst MSc., Consultant in water governance and development Ir. Rob Kreutz, Evides Ir. Janine Leeuwis-Tolboom, Royal Haskoning DHVJasper Luiten MSc., Programmadirectie HoogwaterbeschermingDr. Kris Lulofs, Universiteit Twente / CSTM Mr. Peter de Putter, Sterk Consulting Dr.ir. Geert Roovers, Lector Saxion hogeschool, Antea GroupMr. Bart Teeuwen, Juridisch adviesbureau

RedactiesecretarisIr. Sonja Kooiman, AmbientM: 06 42 65 93 01, E: [email protected] Luiten MSc., Programmadirectie Hoogwaterbescherming, M: 06 38 50 55 35E: [email protected]

VormgevingEric G.F. van den [email protected] en format: Tom van [email protected]

AuteursinstructieVerkrijgbaar bij redactiesecretaris

Volg ons ook op Twitter via @WGovernance

UitgeverSTOWAJet Gerssen [email protected] 2180 3800 CD Amersfoort

© 2016 STOWANiets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, CD of DVD of op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

ISSN 2211-0224 • E-ISSN 2211-0232

INHOUDSOPGAVE

05 REDACTIONEEL Actief op onze handen zitten? – Hans Schouffoer

ARTIKEL06 Visitatiecommissie Waterketen:

stimulans voor samenwerking – Annemieke Hendriks

12 Op weg naar waterveilige vitale infrastructuur Een verkenning van kansrijke strategieën – Chantal ter Braak, Max Eijer, Geert Roovers

18 De rol van vertrouwen in samenwerkingsrelaties – Theo Camps, Martine Olde Wolbers, Atze Kamma

CASE STUDY25 Internationale samenwerking met Egypte

– Jan Derks, Joost Ossevoort, Paul Bonné

28 Building River Basin Institutions in Swaziland – Jan van der Molen and Sindy Mthimkhulu

SPRAAKWATER34 “Nieuw Belastingstelsel broodnodig?

Blijf op de handen zitten en hanteer een strategie van trage doordachtheid” – Margreet Fröberg, Eric de Graaf, Sandra Onwijn, Michel Schoemaker

38 Aanpassing van het belastingstelsel: misschien niet urgent, maar wel nodig – Hetty Klavers

40 AANKONDIGINGEN

WATER GOVERNANCE 03/2016


REDACTIONEEL

ACTIEF OP ONZE HANDEN ZITTEN?Hans Schouffoer

‘Het succes van het Nederlandse waterbeheer ontneemt ons het zicht op de waarden die ten grondslag liggen aan het waterbeheer. We hebben het zo goed georganiseerd dat veel mensen het belang ervan slecht op waarde kunnen schatten’ en ‘Dit betekent niet dat de waterschappen niets hoeven doen, het is meer een ‘actief op de handen zitten’.’ Twee citaten uit één van de artikelen in dit nummer.

In Nederland werken we dag in dag uit aan het waterbeheer. Zouden we niets doen dan zou het water over de boezemkaden stromen, zouden polders onder water lopen en zou de samenleving dat binnen enkele dagen goed merken. In een mooie droge zomer duurt het misschien wat langer maar ook dan zou er een ‘slow crisis’ ontstaan. We zijn dag in dag uit bezig met het waterbeheer en met het verbeteren ervan. Omdat het waterbeheer zo’n impact heeft in onze samenleving is er ook veel geld mee gemoeid. Logisch dat waterbeheerders ook iedere dag nadenken hoe het beter en doelmatiger kan. In dit nummer lezen we dan ook over de Visitatiecommissie Waterketen. Ook leest u over risico-analyse en bescherming van kwetsbare en vitale infrastructuur voor als er onverhoopt iets mis zou gaan. Vanuit onze professionaliteit werken we aan verbetering en houden we er ook rekening mee dat water niet altijd en in alle gevallen beheer(s)baar is.

Onlangs sprak Deltacommissaris Wim Kuijken over de andere kant van de medaille. Omdat het zo lang zo goed gaat vergeten we dat het ook een keer mis kan gaan. Hij maakte de vergelijking met de middeleeuwse pestbosjes -waar vroeger vee in

werd begraven dat bezweek aan miltvuur- de boer werd er door dat bosje dagelijks aan herinnerd dat het ook weer mis kan gaan. Kuijken zoekt met de waterbeheerders manieren om te werken aan het waterbewustzijn. In de ‘week van ons water’ worden trots (op onze waterwerken en techniek) en ontzag (voor het water) gecombineerd. Als de boodschap goed wordt gebracht wordt Nederland zich er steeds meer van bewust dat droge voeten en schoon water niet altijd vanzelfsprekend zijn. En al helemaal niet omdat klimaatverandering nieuwe bedreigingen voor het waterbeheer met zich meebrengt.

Er wordt op verschillende manieren en door veel mensen hard gewerkt aan het bewustzijn dat Nederland nog lang niet klaar is. Leidt dat er ook toe dat we weer zicht krijgen op de waarden die ten grondslag liggen aan het waterbeheer en het belang van die waarden? En zou dat dan ook een ander beeld geven over de vermeende noodzaak om het belastingstelsel voor waterbeheer te herzien? Hoe relevant is die discussie over het belastingstelsel in het licht van het waterbewustzijn? Of is het urgent omdat er weer een kabinetsformatie aankomt en er iets geregeld moet worden? Wij zijn benieuwd naar uw mening en hopen op uw reacties. De redactie van het Water Governance Tijdschrift wil het komende jaar graag met u in gesprek over onze (thema)nummers. Natuurlijk blijven we ook het podium voor auteurs die de discussie aan willen gaan. Ik wens u veel leesplezier.

Hans Schouffoer M


VISITATIECOMMISSIE WATERKETEN: STIMULANS VOOR SAMENWERKING Annemieke Hendriks*

* drs. A. (Annemieke) H. Hendriks, managing consultant bij Berenschot, www.Berenschot.nl.

Visitatiecommissie Waterketen – In 2013 ging de Visitatiecommissie Waterketen (VCW) in opdracht van de minister van Infrastructuur en Milieu aan de slag. Het doel hiervan was het beoordelen en het aanjagen van de voortgang van de uitvoering van interbestuurlijke afspraken over meer kwaliteit en minder kosten en kwetsbaarheid in de waterketen.

De VCW is het eerste voorbeeld van een dergelijke commissie in de watersector. Mogelijk is dit instrument voor herhaling vatbaar? De Adviescommissie Water heeft recent het Advies Bestuursakkoord Water2 uitgebracht, waarin zij adviseert om te overwegen het instrument – van visitatie door een onafhankelijke commissie – ook voor andere onderwerpen in te zetten.

In dit artikel wordt een reconstructie gegeven van het visitatieproces en de ‘lessons learned’ van de gevolgde werkwijze en de behaalde resultaten van de VCW.

De VCW heeft volgens de betrokkenen een impuls betekend voor de uitbreiding van de samenwerking in de (afval)waterketen tussen gemeenten en waterschappen naar een driemanschap met ook de drinkwaterbedrijven erbij. Dit geldt zowel op landelijk niveau in de samenwerking tussen VNG, UvW en VEWIN als op regionaal niveau in de regionale samenwerkingsverbanden. Omdat dit artikel een focus heeft op de reconstructie van het visitatieproces en de aanloop hiernaar toe, ligt hier geen accent op de meer recente versterking van de eerdere bijdrage van de drinkwaterbedrijven.

Aanloop 2009 – 2013Als reactie op de bezuinigingsdoelstelling van 100 miljoen euro op de rijksbegroting door doelmatiger

Deze visitatiecommissie was een trede van de zogenaamde “interventieladder”, die onderdeel was van een akkoord over samenwerking in de afvalwaterketen. Dit akkoord sloten de besturen van de Unie van Waterschappen en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten in april 2010. Waterschappen en gemeenten gingen voortaan samenwerken op regionale schaal. Dit betekende een opschaling van het schaalniveau van de samenwerking vanuit de circa 420 gemeenten naar 60 regionale samenwerkingsverbanden. Dit regionale schaalniveau was gebaseerd op de ‘fysieke eenheid’ van de zogenaamde ‘zuiveringskringen’. Er ging direct landsdekkend gewerkt worden; iedereen moest meedoen en door dezelfde moeilijkheden heen.

De VCW was in deze interventieladder opgenomen als ‘stok achter de deur’. Dit om zekerheid te geven over de realisatie van de beleidsdoelen voor de afvalwaterketen, waaronder de structurele besparing van € 380 miljoen euro op de jaarlijkse kosten vanaf 2020. De interventieladder is in 2011 opgenomen in het Bestuursakkoord Water (BAW) en is vervolgens in 2012 door de Stuurgroep Water vastgesteld.

De waterketen is het geheel van de productie en levering van drinkwater door drink water bedrijven, de inzameling en afvoer van gebruikt drinkwater en in het riool verzameld regen – en grondwater door gemeenten en het transport en de zuivering van dit water door waterschappen.1


VISITATIECOMMISSIE WATERKETEN

waterbeheer van staatssecretaris Tineke Huizinga (2009) stelden de waterschappen (samen met de gemeenten) voor om doelmatiger te gaan werken in de afvalwaterketen. Dit voorstel was gefundeerd op het Feitenonderzoek Doelmatig Waterketenbeheer (2010), waaruit bleek dat de verwachte autonome kostenontwikkeling sterk gereduceerd kon worden, mits de juiste maatregelen genomen werden. De gemeenten en de waterschappen benutten dit feitenonderzoek om de afspraak te maken dat zij in de afvalwaterketen jaarlijks een bedrag gingen besparen oplopend tot € 380 miljoen vanaf 2020. Dit besparingsbedrag betreft circa 12,5% van de totale geprognotiseerde kosten in de afvalwaterketen in 2020 en 15,6% van de totale kosten in de afvalwaterketen in 2010.

Het akkoord tussen de UvW en de VNG over de afvalwaterketen was een gespreksonderwerp in de kabinetsonderhandelingen in 2010. Volgens het kernteam van de VNG en de UvW3 was de ‘bottom up’ aanpak van regionale samenwerkingsverbanden de voorkeursstrategie voor meer doelmatigheid in de waterketen. Een eventuele structuuraanpassing was slechts de sluitsteen voor de samenwerking.

In aanvulling op de afspraak tussen VNG en UVW om doelmatiger te werken (minder kosten) door meer regionale samenwerking werd afgesproken om daarbij ook te werken aan meer kwaliteit en minder kwetsbaarheid (3k’s). De afspraken over 3 k’s werden aangevuld met een bijdrage van de drinkwaterbedrijven en werden vastgelegd in het Bestuursakkoord Water 2011 (BAW). De drinkwaterbedrijven leverden een bijdrage aan de reductie van de autonome kostenontwikkeling door gezamenlijk jaarlijks een bedrag oplopend tot € 70 miljoen vanaf 2020 te besparen. Ten opzichte van de autonome kostenstijging betreft dit bedrag circa 5% van de jaarlijkse kosten van drinkwaterbedrijven. Dit percentage geldt over de hele periode, omdat de drinkwaterbedrijven ervan uitgaan dat de kosten gelijk blijven.

Ter stimulering en ter nakoming van de gemaakte afspraken werd ook een ‘interventieladder’4 afgesproken met als tweede trede een

visitatiecommissie medio 2013. De eerste trede bestond uit het horizontaal en verticaal stimuleren en ondersteunen van de regionale samenwerking. Hiervoor werd ook een landelijk kernteam met vertegenwoordigers vanuit de UvW en de VNG opgericht. Mocht uit het visitatieproces blijken dat een verdere interventie nodig was, dan volgde de derde trede (die eigenlijk niemand wenste). De derde trede was – op basis van de huidige bevoegdheden van provincies – een bestuurlijk gesprek met de waterschappen en gemeenten. Dit zou kunnen leiden tot interbestuurlijk toezicht met als uiterste consequentie een ‘indeplaatsstelling’ in verband met niet doelmatig toepassen van de zorgplicht om afvalwater in te zamelen en te zuiveren.

Reconstructie Visitatieproces 2013 – 2015In 2013 ging de VCW aan de slag. De commissie – onder voorzitterschap van oud-minister van Verkeer en Waterstaat Karla Peijs – bestond uit deskundigen met affiniteit met de waterketensector.5 Doel van het onderzoek: beoordelen en aanjagen van de voortgang van de uitvoering van de BAW afspraken. De commissieleden en de secretaris waren afkomstig uit de wetenschap en consultancy en beschikten over expertise op het gebied van economie, watertechnologie, innovatie en governance van samen-werkingsprocessen.

De commissie startte net voor de zomer van 2013. Om geen tijd te verliezen door zomervakanties deed de commissie gelijk een uitvraag om een eerste beeld te krijgen van de voortgang. De commissie kon op dat moment beschikken over de diverse benchmarks van de waterketensector en monitoringsrapportages – van de VNG, de UvW en de VEWIN – en concludeerde dat deze informatie niet toereikend was voor de beantwoording van de hoofdvraag van de commissie. Tot deze conclusie kwam de commissie bij het opstellen van het beoordelingskader, waarmee de commissie een referentie had voor het doen van uitspraken over de voortgang. De commissie vroeg daarom naar de invulling van de ambities en plannen voor de 3 k’s op het schaalniveau van een regio. Er waren op dat moment circa 60 regionale



samenwerkingsverbanden, die samen landsdekkend waren.

Op 14 oktober 2013 trad de commissie naar buiten met het eerste voorlopige beeld over de voortgang. Het algemene beeld was niet positief, zo constateerde de commissie tijdens een landelijke bestuurlijke bijeenkomst. De commissie riep de bestuurlijke trekkers van de regio’s op om tempo te maken met het vastleggen van bestuurlijke ambities en bijbehorende plannen. De redenering van de commissie was, dat zonder deze vastgelegde afspraken er niet voldoende zekerheid was dat de regio’s in 2020 de besparingen konden realiseren. Het kon ook zijn, dat de commissie de informatie niet goed had begrepen of dat niet alle beschikbare informatie ook was opgestuurd. Daarom gaf de commissie de regio’s gelegenheid om nieuwe of aanvullende informatie op te sturen, zodat die kon worden meegenomen in de voortgangsrapportage, die gepland stond voor januari 2014.

De conclusie van de commissie over het eerste beeld werd door sommige bestuurders van de regionale samenwerkingsverbanden met gemengde gevoelens ontvangen. Zij vonden dat de commissie te veel keek naar de kostenbesparingen en te weinig oog had voor het samenwerkingsproces. Volgens de regio’s waren de onderlinge interbestuurlijke contacten en sfeer toegenomen en was er ook meer sprake van openheid en kennisdeling dan enkele jaren daarvoor. De commissie was ook positief over de intensivering van de samenwerking. Daarbij benadrukte Karla Peijs, dat de aanwezigheid van een prettige samenwerking niet voldoende waarborg is voor de realisatie van de in het BAW afgesproken besparingen.

Om te laten zien dat de commissie er niet alleen was om te beoordelen, maar ook om te helpen ging de commissie op bezoek in het land. Hiervoor werden 5 landsdelen bezocht, waarbij de regio’s zelf de vrijheid hadden om het programma in te richten. Een eis van de commissie was wel, dat bij de werkbezoeken zowel bestuurlijke als ambtelijke trekkers aanwezig waren. Van ieder landsdeel bezoek werd een videoverslag gemaakt, dat werd gedeeld op de website van de BAW partners www.samenwerkenaanwater.nl. De werkbezoeken waren in verschillende

opzichten positief. De onderlinge contacten tussen de deelnemende organisaties en tussen ambtelijk en bestuurlijk niveau namen toe. Dit gaf een impuls aan het vastleggen van afspraken en/of organiseren van randvoorwaarden voor de uitvoering. Ook ontstond in het land een completer beeld over de opdracht en werkwijze van de commissie.

In januari 2014 kwam de commissie met haar voorgangsrapportage naar buiten. Er waren intussen veel meer regio’s met vastgestelde ambities en uitvoeringsplannen. Ook waren er een aantal regionale samenwerkingsverbanden die samen waren gegaan. Toch bleef het totaalbeeld voor de commissie achter bij de verwachting. De commissie baseerde zich hiervoor op het beoordelingskader van de commissie. Dit was reden voor de commissie om de regio’s in te delen in koplopers, peloton en achterblijvers. De commissie maakte in haar rapport gebruik van een topografische kaart van Nederland om inzicht te geven in de beoordeling per regio. In het voorlopige beeld was onderscheid gemaakt tussen enerzijds de drinkwaterbedrijven en anderzijds de samenwerkingsverbanden van gemeenten en waterschappen. De reden hiervoor was dat met beide doelgroepen verschillende afspraken bestonden over de bijdrage aan de besparingen in de waterketen. De afspraken over de besparingen in de afvalwaterketen waren in 2010 door de gemeenten en de waterschappen gemaakt met als ‘stok achter de deur‘ de interventieladder. De drinkwaterbedrijven hadden later uit eigen beweging een toezegging gedaan over hun bijdrage aan minder kostenstijging vanaf 2020.

Conform de opdracht van de minister ging de commissie op visitatiebezoek bij de regio’s die als achterblijver waren beoordeeld. Om ook recht te doen aan de ambitie en resultaten van de koplopers ging de commissie ook bij een deel van deze groep op bezoek. De commissie ging in alle werkbezoeken op zoek naar de verklarende factoren voor de huidige situatie en besprak zowel mogelijke verbetermaatregelen als best practices. In diezelfde periode inventariseerde de commissie bij alle regio’s en drinkwaterbedrijven hun best practices, Die konden zowel gaan over de techniek als over het proces. Iedereen kon best practices insturen van koploper tot en met



nieuwe informatie concludeerde de commissie in het eindrapport, dat er vertrouwen was dat de regio’s – met de nodige extra inspanningen – de afspraken uit het BAW akkoord kunnen waarmaken. In het eindrapport deed de commissie uitspraken over het totaalbeeld. Daarnaast ontvingen iedere regio en ieder drinkwaterbedrijf een persoonlijke brief van de commissie met de definitieve beoordeling. Geen van de regio’s en/ of drinkwaterbedrijven heeft bezwaar gemaakt bij de VCW, omdat ze het niet eens waren met de individuele eindbeoordeling en/ of de onderbouwing hiervan.

Kenmerken van de werkwijze van de VCWTerugkijkend op het visitatieproces heeft de commissie een aantal bepalende keuzes gemaakt. Mogelijk zijn de zeven kenmerken van de gevolgde werkwijze ook voor een toekomstige visitatiecommissie bruikbaar.

1 Blijf Bij de formele opdracht: Gedurende het onderzoek kreeg de commissie regelmatig suggesties om ook andere aspecten te onderzoeken dan strikt passend bij de hoofdvraag. De commissie heeft zich niet laten verleiden, om haar bereik ‘groter’ te maken dan haar opdracht was.

2 informatieBehoefte op maat: Een commissie is zelf verantwoordelijk voor het uitvoeren van haar opdracht en heeft informatie nodig op het juiste schaalniveau en abstractieniveau. In dit geval heeft de commissie met behulp van een uitvraag de door haar benodigde informatie opgevraagd bij de regio’s en de drinkwaterbedrijven.

3 Beoordelingskader: Een beoordelingskader met ‘gezag’ is bepalend voor de effectiviteit van de commissie. De uitspraken van de commissie over de beoordeling van de voortgang moeten feitelijk juist en navolgbaar zijn. Dit vraagt om een zorgvuldige afstemming tussen enerzijds het gewenste detailniveau voor het onderzoek en anderzijds de mogelijkheden van de commissie om het onderzoek (per regio, per drinkwaterbedrijf en voor Nederland als geheel) op een uniforme wijze binnen de doorlooptijd uit te voeren.

achterblijvers. Alle best practices werden gebundeld in een rapportage en een deel is ook gepubliceerd op de website www.samenwerkenaanwater.nl. Na afloop van het visitatieproces is de rapportage met best practices overhandigd aan de Adviescommissie Water (AcW), die in de periode 2014 – 2015 onderzoek deed naar innovaties in de waterketen.

Halverwege 2014 realiseerde de commissie zich dat de indeling naar koploper-peloton-achterblijver het neveneffect had, dat de koplopers en een groot deel van het peloton tevreden was met deze beoordeling en hierin geen prikkel zag om nog een stap extra te zetten. Als de achterblijvers het been bij zouden trekken, kwam het wel goed leek de gedachte. De commissie berekende zelf dat deze redenering niet opging. Enerzijds omdat niet iedere regio in de gelegenheid is om een hoog besparingspercentage te behalen, bijvoorbeeld omdat er in het verleden al veel bespaard is.6 Anderzijds omdat met een te groot aantal regio’s in het peloton het bedrag van € 380 mln. niet gehaald werd. Vanwege de tweeledige opdracht van de commissie (visitatie en stimuleren), besloot de commissie om alle regio’s een brief te sturen met de boodschap dat iedereen er belang bij heeft dat het totaalbeeld voldoende is en dat zonder extra inspanningen van iedereen het totaalbeeld lager ging uitkomen dan € 380 mln. Deze brief was vooraf afgestemd met de vertegenwoordigers van de koepels van de gemeenten en de waterschappen, waarmee de commissie regelmatig contact had over het visitatieproces. Deze vertegenwoordigers hebben vervolgens op eigen initiatief diverse regionale bestuurlijke bijeenkomsten georganiseerd met als insteek wat kan deze regio nog bijdragen aan de verbetering van het totaalbeeld. De commissie was bewust niet aanwezig bij deze bijeenkomsten. In deze gesprekken gingen voorstanders en tegenstanders met elkaar in debat. Op verschillende plekken stonden er bestuurders op, die anderen meekregen in het dragen van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de realisatie van de gemaakte afspraken in het BAW.

Dit regionale proces leidde ertoe dat de commissie na de zomer van 2014 van praktisch alle 49 regio’s nieuwe informatie ontving over de voortgang (zowel kwantitatief als kwalitatief). Op basis van deze



Duidelijkheid over zowel de inhoud van het onderzoek (zie beoordelingskader hierboven) als over de werkwijze (procesontwerp) is essentieel om zekerheid te geven. De commissie heeft zoveel mogelijk gecommuniceerd over haar beoordelingskader, procesontwerp, tussenresultaten en werkbezoeken via een eigen portaal op de website www.samenwerkenaanwater.nl. Ook werden de regio’s en drinkwaterbedrijven eerst individueel geïnformeerd over hun beoordeling voordat het totaalbeeld in de openbaarheid werd gebracht.

Reflectie op visitatieprocesBij de oplevering van het eindrapport van de Visitatiecommissie Waterketen “Waterketen 2020: slim, betrouwbaar en robuust” keken zowel de opdrachtgever (ministerie), als de commissie en de regionale BAW partners positief terug op het visitatieproces en de behaalde versnelling. Na een wat aarzelend begin van de relatie tussen de commissie en de regionale samenwerkingsverbanden is later wederzijds vertrouwen ontstaan. De regio’s gaven aan de commissie terug, dat zij het visitatieproces goed konden gebruiken als stimulans voor hun regionale plannen.

De minister van IenM beschikte over een onafhankelijke beoordeling van de voortgang van de BAW afspraken met ook een kwantitatieve onderbouwing. Zij sprak haar tevredenheid uit, dat de beoogde besparing van 450 miljoen in 2020 bijna is gehaald. En met extra afspraken ook de laatste meters gemaakt kunnen worden. Ook complimenteerde de minister de waterorganisaties dat ze gezamenlijk de handen in elkaar hadden geslagen.7 Zij nam ook de conclusie over dat het zinvol is medio 2017 te bepalen of – afhankelijk van de voortgang – er nogmaals enige vorm van onafhankelijk onderzoek nodig is voor de eindsprint tot 2020. De commissie had de opdracht binnen de gestelde tijd uitgevoerd en kon haar vertrouwen uitspreken dat de besparingsambitie gehaald kan worden, mits er tussen 2015 en 2020 druk blijft op de implementatie van de regionale plannen. De minister heeft het eindrapport in januari 2015 aangeboden

4 Beoordelen en aanjagen: De primaire aanleiding voor deze visitatie was het rapporteren over de voortgang en waar nodig ook het stimuleren van de voortgang. Het naar buiten brengen van het eerste beeld werkte als een wake-up call. Omdat de commissie ook in contact trad met de regio’s en drinkwaterbedrijven gaf dit ook een impuls aan de onderlinge contacten in de waterketensector. Er kwam extra energie en gezamenlijkheid los. De commissie speelde hierop in door ook langs te gaan bij de koplopers en best practices publiek te delen via de gezamenlijke website.

5 inspelen op de eigen verantwoordelijkheid: De commissie is een ‘passant’, die komt en weer gaat. De regio’s gaan door. De commissie heeft daarom veel ruimte gegeven aan de regio’s bij het aanleveren van de gevraagde informatie en het organiseren van werkbezoeken.

6 synergie door nauwe samenwerking met partners: De commissie is onafhankelijk en bepaalt zelf haar werkwijze. Dit neemt niet weg, dat het verstandig is om voeling te houden met de beleving van de commissie in de praktijk. Een commissie heeft er belang bij, dat de regionale partners het nuttig vinden om mee te werken aan het onderzoek en dat er draagvlak ontstaat voor de werkwijze en uiteindelijk ook voor het resultaat. De commissie heeft daarom veel gehad aan de informele contacten met vertegenwoordigers van de koepels van de waterschappen, de gemeenten en de drinkwaterbedrijven. Daarnaast was er ook sprake van contact over het verloop van het visitatieproces met de opdrachtgever op ambtelijk en bestuurlijk niveau. Ook steunde en ondersteunde het kernteam van VNG en UvW het werk van de commissie. Juist door de synergie tussen het werk van de commissie en het werk van het kernteam heeft het visitatieproces zijn werking gehad.

7 transparantie: Een visitatieproces is niet vrijblijvend en daarom best spannend voor bestuurders, managers en beleidsmedewerkers.



1 Definitie waterketen uit eindrapport van de VCW Waterketen

2020 slim, betaalbaar en robuust (2014).2 Advies Bestuursakkoord Water (AcW-2016/148366).3 In 2014 heeft de VEWIN zich ook aangesloten bij het

kernteam van VNG en UvW. De drinkwaterbedrijven hebben als doelstelling om 100 miljoen euro integratiewinst te halen. Dit bovenop de 70 miljoen euro aan interne besparingen.

4 Raamwerk Interventieladder, Stuurgroep Water december 2012.

5 Maarten (M.A.) Allers; Corine (C.) Hoeben; Evert (E.G.) Visser; Gerhard (P.G.) Schwarz; Karla (K.M.H.) Peijs (voorzitter); Luuk (L.C.) Rietveld; Kris (K.R.D.) Lulofs); Annemieke (A.H.) Hendriks (secretaris).

6 De peildatum is 1 januari 2010.7 Persbericht IenM 10 december 2014.8 Kamerstuk 28966, 14 januari 2015. M

aan de Tweede Kamer. Er zijn geen Kamervragen gesteld over deze kamerbrief.8

Bij de aanbieding van het eindrapport aan de minister van IenM deed Breunis van der Weerd, wethouder van de Gemeente Ede, namens de ondertekenaars van het BAW (VNG, UvW, IPO en VEWIN) het woord. Volgens deze koepels bestond er tevredenheid over het duidelijke beeld over de voortgang rondom doelmatig beheer van de waterketen. En, minstens zo belangrijk, de impuls die de visitatiecommissie heeft gegeven aan gemeenten, waterschappen en drinkwaterbedrijven om voortvarend, met stevige ambities aan de slag te gaan.

Toevallig was gedurende het visitatieproces ook de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) in ons land vanwege een strategische dialoog over de toekomst van het Nederlandse waterbeheer. De OESO formuleerde in haar rapport Water governance in the Netherlands: Fit for the future? een aanbeveling voor meer onafhankelijke commissies – zoals de VCW – als een interessant instrument voor de versterking van toezicht door een onafhankelijke partij op de watersector. Met als doel hierbij het vergroten van de transparantie over kosten, risico’s en prestaties en het harmoniseren van de boekhouding over watermanagement.

Zoals ook gezegd in de introductie van dit artikel is de Visitatiecommissie Waterketen het eerste voorbeeld van deze vorm van onafhankelijk toezicht in de watersector. Dit proces heeft voor de samenwerking tussen de partners in de waterketen een aanjagend effect gehad voor het vastleggen van bestuurlijk commitment voor de kwantitatieve en kwalitatieve ambities en bijbehorende maatregelen en ook voor de onderlinge verbondenheid binnen en tussen regionale samenwerkingsverbanden. Juist als het gaat om een combinatie – van het beoordelen en het stimuleren van de interbestuurlijke samenwerking – kan visiteren goed werken. Mogelijk kan in de toekomst een soortgelijk visitatieproces ook voor andere beleidsonderwerpen in de watersector fungeren als een sturingsinstrument of beter gezegd als een stimuleringsinstrument. Denk hiervoor bijvoorbeeld aan de klimaatverandering, de energie-transitie of aan de invoering van de Omgevingswet.


OP WEG NAAR WATERVEILIGE VITALE INFRASTRUCTUUR Een verkenning van kansrijke strategieënChantal ter Braak, Max Eijer, Geert Roovers*

Vitale infrastructuur in de IJssel-VechtdeltaVanuit het regionale deltaprogramma IJssel-Vechtdelta is het initiatief genomen om regionale strategieën te ontwikkelen voor kwetsbare objecten en vitale infrastructuur. De IJssel-Vechtdelta is een kwetsbare plek in het Nederlandse watersysteem. Het gebied staat zowel onder invloed van het IJsselmeer als van de rivieren IJssel, Vecht, Sallandse Weteringen en het Zwarte Water. De IJssel-Vechtdelta is gevoelig voor (lange termijn) veranderingen in het watersysteem, zowel van binnenuit als gevolg van toenemende piekneerslag, als van buitenaf door toenemende afvoeren en stormen. Hoe kunnen wij de risico’s beperken?!

Gedeputeerde Bert Boerman van de provincie Overijssel, voorzitter van de stuurgroep IJssel-Vechtdelta: “Partijen in de regio IJssel-Vechtdelta werken daar samen aan. Een van de thema’s is de

* mr. drs. C. (Chantal) ter Braak – TenneT TSO B.V.; Ing. M.M. (Max) Eijer – provincie Overijssel,

programma IJssel-Vechtdelta; Dr. Ir. G.J. (Geert) Roovers – Lector Saxion hogeschool.

Waterveiligheid en vitale infrastructuur – Met het besluit om uitvoering te geven aan het de Deltabeslissingen – en daarmee aan het Deltaprogramma – heeft de Minister van Infrastructuur en Milieu een nieuwe impuls gegeven aan de (inrichting van de) waterveiligheid in Nederland. Zeker gezien de klimaat-verandering, de groei van de bevolking alsook de aanwezigheid van economisch waardevolle bedrijven en infrastructuur blijft continue aandacht voor en bescherming tegen overstromingen cruciaal. Een belangrijk beleidsspoor hierbij is de Delta beslissing ruimtelijke adaptatie. Hierin kijkt het Rijk samen met regionale en lokale overheden naar de wijze waarop (toekomstige) ruimtelijke maatregelen de veiligheid (bij over stromingen) kunnen vergroten. Dit moet ertoe leiden dat uiterlijk in 2050 Nederland waterrobuust is ingericht. Een onderdeel hiervan is het verminderen van de kwetsbaarheid van de zogenaamde vitale infrastructuur. Onder vitale infrastructuur worden producten, diensten en de onderliggende processen verstaan die van essentieel belang zijn voor het dagelijkse leven van de meeste mensen in Nederland. Als deze infrastructuur uitvalt, kan dit grootschalige maatschappelijke ontwrichting veroorzaken.1

‘Bescherming van Vitale en Kwetsbaar Infrastructuur’: hoe voorkomen wij problemen door uitval van stroom en water? Hoe kwetsbaar zijn belangrijke instellingen zoals ziekenhuizen voor wateroverlast? Deze regio loopt voorop om het bewustzijn te verhogen. Kunnen we met relatief kleine investeringen de kwetsbaarheid verminderen? We zijn op dit punt proeftuin én Living Lab voor heel Nederland.”

In de uitwerking is eerst begonnen met een inventarisatie van alle vitale functies en objecten in de delta. Vervolgens is ervoor gekozen om zes functies of objecten nader te bestuderen, in zes pilots, te weten objecten van Vitens (drinkwaterpompstation Engelse Werk te Zwolle), Isala Klinieken (ziekenhuislocatie Zwolle), ProRail (initiatief spoorverbreding rondom Zwolle), TenneT (trafostation Zwartsluis) en twee locaties in beheer van het Waterschap Drents Overijsselse Delta. Voor het waterschap geldt dat zij als beheerder betrokken is bij een tweetal pilots:


OP WEG NAAR WATERVEILIGE VITALE INFRASTRUCTUUR

de pilot crisislocatie waterschapkantoor (locatie die het waterschap op 1 juli 2016 heeft betrokken) en de rioolwaterzuiveringsinstallatie te Genemuiden. Aan deze laatste pilot is door het waterschap samen met de beheerder van de rioleringen in dit gebied, de gemeente Zwartewaterland, invulling gegeven. Het resultaat moet leiden tot een beeld van de wijze waarop de waterbestendigheid -vanuit overstromingen én vanuit wateroverlast – kan worden vergroot, en welke kansen en belemmeringen hierbij kunnen optreden.

Het elektriciteitstransformatorstation Zwartsluis is één van de onderzochte vitale functies/objecten. Hieronder beschrijven we de pilot en de leerervaringen die daaruit volgen. Op basis van deze leerervaringen beschrijven we een aantal observaties en aanbevelingen, gericht op het succesvol ontwikkelen van waterrobuuste en klimaatbestendige vitale infrastructuur. De resultaten uit dit artikel zijn gepresenteerd en besproken op de werkconferentie “Waterveilig en klimaatbestendig bouwen, wonen en leven”, georganiseerd door het deltaprogramma IJssel-Vechtdelta op 9 maart 2016 in Zwolle.

TenneT en de pilot Zwartsluisover tennet.TenneT voert vrijwel uitsluitend gereguleerde taken uit. De kaders waarbinnen deze activiteiten worden uitgevoerd, zijn vastgelegd in de van toepassing zijnde Nederlandse en Duitse weten regelgeving. De Nederlandse Autoriteit Consument & Markt (ACM) en de Duitse Bundesnetzagentur (BNetzA) houden toezicht op de naleving van deze weten regelgeving door TenneT. De gereguleerde taken worden op nationaal niveau uitgevoerd door twee bedrijfssegmenten: TSO Netherlands en TSO Germany. De belangrijkste nationale taken zijn:

het verzorgen van transportdiensten; TenneT is verantwoordelijk voor de aanleg en het onderhoud van het hoogspanningsnet dat wordt gebruikt om grote hoeveelheden elektriciteit te transporteren in Nederland en een groot deel van Duitsland. Het hoogspanningsnet functioneert als ‘snelweg’ voor het elektriciteitstransport en is verbonden met de midden- en laagspanningsnetten

van distributienetbeheerders en bepaalde industriële grootverbruikers. TenneT legt tevens grensoverschrijdende elektriciteitsverbindingen met buurlanden aan en onderhoudt deze. De leveringszekerheid is hierbij van groot belang.

het verzorgen van systeemdiensten; TenneT exploiteert het hoogspanningsnet. Omdat elektriciteit niet op een directe wijze kan worden opgeslagen, moet het evenwicht tussen vraag en aanbod van elektriciteit voortdurend worden bewaakt. TenneT handhaaft deze zogeheten ‘elektriciteitsbalans’ 24 uur per dag.

het faciliteren van de energiemarkt; TenneT faciliteert een efficiënt functionerende, liquide en stabiele elektriciteitsmarkt en ondersteunt de overgang naar hernieuwbare energiebronnen. Als één van de grootste netbeheerders van Europa speelt TenneT een belangrijke rol bij het vormgeven van deze markt. Deze rol is van belang voor de verwezenlijking van een volledig geïntegreerde Noordwest-Europese markt – gekenmerkt door betrouwbare en stabiele prijzen, verbeterde leveringszekerheid en efficiënte benutting van de huidige capaciteit – evenals een geïntegreerde groothandelsmarkt voor elektriciteit.

TenneT investeert risico gedreven. Dat wil zeggen dat TenneT op basis van de mogelijke risico’s voor onder ander leveringszekerheid een afweging maakt waar investeringen noodzakelijk zijn. Dit wordt gedaan op basis van frequentie van optreden en effect. Ook een kans op een overstroming en wateroverlast is een risico waar TenneT voor zover mogelijk rekening mee houdt.

trafostation Zwartsluis: de situatieHet 110/10kV-elektriciteitstransformatorstation Zwartsluis (verder te noemen ‘het station’) bevindt zich ten zuiden van de kern Zwartsluis, op ongeveer 75 meter ten oosten van de weg N331. Het station bestaat uit een 110kV-gedeelte dat wordt beheerd door TenneT, en een 10kV-gedeelte dat wordt beheerd door Enexis (het middenspanningsstation). Het station ligt verhoogd in het maaiveld.

Waterstaatkundig bevindt het station zich in dijkring



De maximale waterdiepte die kan optreden op het maaiveld van het transformatorstation is ongeveer 1,8 m. De maximale waterdiepte die kan optreden in het gebouw is ongeveer 1,5 m. De maximale water-diepte die kan optreden in de ruimte van midden-spanning is ongeveer 1 m. De overschrijdingskans van deze waterdiepten is jaarlijks ongeveer 0,05 %;

Overstroming vanuit het regionale systeem: dit heeft naar verwachting geen effect op het transformatorstation.

Wateroverlast als gevolg van lokale piekneerslag: dit heeft naar verwachting geen effect op het transformatorstation, vanwege de verhoogde ligging van het station.

Het transformatorstation maakt onderdeel uit van een hoogspanningssysteem. Uitval of afschakeling van Zwartsluis hoeft dus geen directe gevolgen hebben voor het functioneren van het netwerk van Tennet. Echter, het is mogelijk dat hierdoor de steden Steenwijk en Meppel ook te maken krijgen met uitval. Mogelijk ontstaan er wel problemen op het onderliggende netwerk, omdat lager gelegen delen van het netwerk door de overstroming worden getroffen zoals transformatorhuisjes en kasten op straatniveau.

Wanneer schade optreedt aan onderdelen van het transformatorstation kan het lang duren voordat de schade weer hersteld is, omdat de meeste onderdelen niet uit voorraad leverbaar zijn.

De pilot geeft een eerste inzicht in het overstromings-risicoprofiel van de locatie. TenneT heeft op basis van

9, Vollenhove. Eventuele overstromingen van deze dijkring kunnen komen vanuit het Zwarte Meer, het Zwarte Water en de Overijsselse Vecht. Aan de noord- en oostzijde grenst het dijkringgebied aan hoge gronden: gronden waar het water bij een overstroming niet kan komen. Alle waterkeringen van dijkring 9 liggen achter de hoogwaterkering bij Ramspol. Deze kering beschermt het achterliggende gebied tegen opgestuwd water dat uit het Ketelmeer het Zwarte Meer en Zwarte Water in kan stromen (zie Van Dijk et al., 2012).

doelstelling pilotDe pilot had als doelstelling om inzicht te bieden in de kansen op, en gevolgen van, overstromingen en wateroverlast op het station. Dit op basis van de meest recente en actuele overstromingsgegevens uit het project VNK2.2 In dit project zijn meerdere doorbraakscenario’s zowel vanuit het regionale als het primaire watersysteem gesimuleerd. Vanuit deze simulaties zijn de gevolgen voor het station nader bestudeerd. Hieruit volgt (HKV, 2016):

Het transformatorstation overstroomt naar verwachting bij een doorbraak van de primaire kering. Bij een doorbraak van een regionale kering of wateroverlast is de verwachting dat het transformatorstation niet overstroomt.

De kans dat het transformatorstation getroffen wordt door een overstroming vanuit het primaire systeem is jaarlijks ongeveer 1 %. Deze overstromingskans wordt door de implementatie van de nieuwe normering met ongeveer een factor 17 gereduceerd. De resulterende kans wordt beschouwd als een zeer kleine kans.

Foto

: Fem

ke T

euss

ink

(201

5)



anderhalve meter water heeft de ene beheerder nog geen probleem, terwijl de ander bij 40 cm water al niet meer kan functioneren. Verder gaf het inzicht in de verschillen in urgentie, cultuur en besluitvormingscycli tussen partijen: elke partij weegt haar risico’s af op basis van een eigen risicoprofiel en maakt een eigen strategische afweging in investeren. Bij het station Zwartsluis concludeerde TenneT dat de resultaten géén aanleiding zijn tot investeren in het station. Het risico dat het station ondervindt als gevolg van waterveiligheid is daarvoor te klein.

twee gescheiden werelden ontmoeten elkaarIn de pilots ontmoeten twee verschillende – veelal gescheiden – werelden elkaar: de wereld van de netwerkbeheerders en de wereld van de waterveiligheid. Beiden werelden zijn relatief gesloten werkvelden, met een dominantie aan technische specialisten en weinig ruimte voor andere denkbeelden. Werelden die tot voor kort zonder problemen naast elkaar konden bestaan. Werelden die door het aangescherpte waterveiligheidsbeleid en de klimaatverandering nu met elkaar in gesprek gaan. Dit gesprek wordt verder bemoeilijkt door de fundamenteel verschillende range van risico’s waaruit zij handelen. Waar waterbeheerders te maken hebben met één soort risico (namelijk een overstroming), met een zeer kleine kans van voorkomen, hebben netwerkbeheerders te maken met een grote range aan potentiële risico’s (en daarmee calamiteiten). Deze range varieert van brand, bacterie-infecties tot aan overstromingen. Calamiteiten waarvan zowel de kans en de gevolgen ervan fors verschillen. Door de (veelal extreem) kleine kans van de waterveiligheidsrisico’s, spelen waterveiligheidsrisico’s bij investeringsafwegingen van netwerkbeheerders dan ook nauwelijks een rol. Anders gezegd: waterveiligheidsrisico’s worden door netwerkbeheerders wél meegenomen, maar leiden door hun kleine kans van optreden (welke kans overigens anders wordt benaderd dan bij waterbeheerders) veelal niet tot investeren, zoals bij het station Zwartsluis van TenneT. Het belangrijkste risico van deze gescheiden werelden met verschillende risicobeelden is potentieel onbegrip: de ene partij kan niet snappen dat de ander niet in actie komt, terwijl de ander niet snapt waar de ene zich zo druk over maakt.

de resultaten van de pilot vooralsnog ingeschat dat het dit overstromingsrisicoprofiel niet direct aanleiding geeft om maatregelen te nemen. Dit zowel vanwege de – zeer lage - optredende kans als de verwachte impact op de locatie (onder andere op de leveringszekerheid). De pilot levert hiermee inzicht in de consequenties van een eventuele overstroming op het trafostation, die in dit geval beperkt bleken, inclusief de doorwerking daarvan in andere delen van de elektriciteitsketen. Daarnaast plaatst de pilot de resultaten van een eventuele overstroming binnen de context van andere risico’s voor het station en de door TenneT nagestreefde betrouwbaarheid.

Analyse: leerervaringen rondom vitale infrastructuur en waterveiligheidOm inzicht te krijgen in de mogelijkheden en de noodzaak om de kwetsbaarheid van zogenaamde vitale infrastructuur bij overstromingen te verminderen hebben provincie Overijssel en netwerkbeheerders zes pilots uitgevoerd in de IJssel-Vechtdelta. In de vorige paragraaf zijn de resultaten van één van de pilots (het elektriciteitstransformatorstation Zwartsluis) beschreven. Uit de pilots volgen vier belangrijke leerervaringen.

informatie en inZichtDe pilots leveren alle partijen nieuwe informatie en inzichten op. Inzichten over de grootte van potentiële overstromingen op de locaties van de vitale infrastructuur, en daarbij optredende stroomsnelheden. Inzichten over de werking van vitale infrastructuur en de samenhang van de netwerken, zoals de elektriciteitsnetwerken of drinkwaternetwerken. En inzichten in de relatie tussen beiden: de impact van een overstroming op de infrastructuur. Daarbij bleek dat specifieke omstandigheden de kansrijkheid van maatregelen bepalen.

Nog belangrijker dan deze inhoudelijke inzichten, is het inzicht in het functioneren van elkaars organisaties. Door de pilots krijgen netwerkbedrijven inzicht in het functioneren van de waterwereld, en de waterwereld in het functioneren van de netwerkbeheerders. Helder is gebleken hoe netwerkbeheerders denken en handelen op basis van het risico-aspect waterveiligheid. Bij



van waterveiligheid en vitale infrastructuur. De dialoog komt op gang. Ten tweede lijken er geen incentives te zijn om in actie te komen. De noodzaak tot investeren door netwerkbeheerders is klein door de (vaak) kleine kans van optreden van een waterveiligheidsrisico’s, netwerkafhankelijkheid en het ontbreken van een formeel regulerend kader. Gevoegd bij de onduidelijke verantwoordelijkheidsverdeling én financiering vanuit het werkveld van de waterveiligheid, maakt dit de kans op actie klein.

Conclusies en reflectie: richtingen voor potentieel succesMet het nemen van de Deltabeslissingen en het uitvoeren van het Deltaprogramma heeft de Minister van Infrastructuur en Milieu de laatste jaren een impuls gegeven aan de waterveiligheid van Nederland. Een onderdeel hiervan is de wens zogenaamde vitale infrastructuur meer robuust te maken bij overstromingen. Om inzicht te krijgen in de (on)mogelijkheden hiervan heeft de provincie Overijssel vanuit het programma IJssel-Vechtdelta samen met een aantal betrokken netwerkbeheerders zes pilots uitgevoerd waarin de kansen en belemmeringen voor de in de pilots onderzochte vitale infrastructuur in de IJssel-Vechtdelta. De resultaten van de pilots dienen als praktijkvoorbeeld binnen de regio, nationale programma’s én als inspiratie voor andere regio’s.

Op basis van deze pilots kunnen we concluderen dat de pilots belangrijk zijn om concreet inzicht te verwerven in de impact van overstromingen op vitale infrastructuur en om het gesprek tussen de werelden van waterveiligheid en netwerkbeheerders op gang te brengen. Daarbij kunnen we ook concluderen dat keteneffecten een belangrijke rol (kunnen) spelen in het risicoprofiel. Het inzicht in het effect, de kans van optreden en de mogelijke maatregelen moet dan ook worden verbreed naar ketens en netwerken. Kiezen voor een ketenbenadering heeft een aantal consequenties: zo zal het aantal bij de pilots betrokken partijen groter worden en daarmee waarschijnlijk ook complexer. Daarom is het goed als iedere betrokken partij voor de eigen assets / rol inzicht verkrijgt in het effect van een overstroming en de kans dat een dergelijk effect op gaat treden. Daarbij moet ermee

Juist de pilots maken dat de dialoog – en daarmee het begrip – tussen beide werelden op gang komt.

ketens en ketenafhankelijkheidVitale infrastructuur functioneert in ketens en netwerken. In deze ketens en netwerken is veel infrastructuur van elkaar afhankelijk, én zijn de beheerders van deze infrastructuur van elkaar afhankelijk. Om deze infrastructuur waterrobuuster te maken, is dan ook inzicht in de gehele samenhang van deze ketens noodzakelijk, en daarmee de inbreng van alle bij die ketens betrokken beheerders. In het geval van station Zwartsluis zijn bijvoorbeeld ook de effecten rondom de middenspanning van Enexis mogelijk van belang. Maar bovenal: in ketens zijn kosten en baten vaak ongelijk verdeeld. Optimaal functionerende ketens vragen vaak om suboptimaal functionerende onderdelen daarvan, en investeringen in (slechts) delen van de keten ten behoeve van de hele keten. Wie gaat deze kosten maken en op welke wijze vindt verevening plaats tussen de partners in de keten?

je gaat erover, of nietFormele bevoegdheden en verantwoordelijkheden spelen een belangrijke rol. Activiteiten van netwerkbeheerders zijn veelal formeel gereguleerd door weten regelgeving, inclusief de doorrekening van kosten in prijzen (zoals de energierekening). Dit betekent dat netwerkbeheerders vaak pas in actie komen als formele regelgeving hiertoe de juridisch en financiële grond voor biedt. Daarbij komt dat vanuit het waterveiligheidsperspectief de verantwoordelijkheid ten aanzien van vitale infrastructuur ook niet eenduidig is. Wie is verantwoordelijk voor de waterveiligheid van deze vitale infrastructuur en welke financiële instrumenten zijn er (nodig) om deze verantwoordelijkheid in te vullen?

kortom: we leren elkaar kennen, maar er Zijn geen incentives om iets te doenIn het voorgaande hebben wij vanuit de pilots rondom vitale infrastructuur in de IJssel-Vecht-Delta de belangrijkste leerervaringen beschreven. Uit deze leerervaringen volgen twee bevindingen. Ten eerste leiden de pilots tot nieuwe inzichten en het verbinden van de tot voorheen gescheiden en gesloten werelden



Het gebruik van pilots helpt partijen om elkaar te leren kennen en bovengenoemde hindernissen te adresseren. Het doorzetten van de pilots, inclusief het verbreden ervan naar een ketenbenadering, is waardevol. In 2016 zet de provincie dan ook in op het verder werken aan bewustzijn bij keten- en overheidpartners. Naast het uitvoeren van een simulatie van de keteneffecten zal het zich richten op de wijze van organisatie van verantwoordelijkheden bij het – voor zover noodzakelijk – waterrobuust ontwikkelen van vitale en kwetsbare functies.

De pilots hebben iets losgemaakt, zowel bij regionale beheerders en overheden als bij andere regio’s en het Rijk. Het is daarom van belang om de geleerde punten te verspreiden en daarin ook nauw samen te werken. De goede initiatieven die er in den lande zijn, zouden verzameld moeten worden en gedeeld. Aansluitend zal de vraag moeten worden beantwoord ‘wie komt er in actie?’ en ‘wie neemt daartoe het initiatief ?’. Zodat de pilots niet alleen tot leren, maar ook tot besluitvorming gaan leiden.

Referenties Van Dijk M., Van der Plicht, N., Van Bree B. (2012).

Veiligheid Nederland in Kaart 2. Overstromingsrisico dijkringgebied 9 Vollenhove. Document HB 1838728. Uitgevoerd door Consortium DOT (combinatie van DHV, Oranjewoud, Tauw). In opdracht van Ministerie van IenM, UvW en IPO.

HKV, 2016. J. Leenders en T. Terpstra, maart 2016. Pilot Vitaal en Kwetsbaar, Impactanalyse trafostation Zwartsluis, Analyse overstromingsgevolgen crisislocatie en inventarisatie maatregelen, 29 pagina’s.

rekening worden gehouden dat ketenoptimalisatie kan vragen om suboptimaal functioneren van één of meerdere ketenpartners.

Ook lijken er ten aanzien van vitale infrastructuur en waterveiligheidgeen incentives te zijn om in actie te komen. De noodzaak tot investeren door netwerkbeheerders is klein omdat de kans van optreden van een overstroming doorgaans door netwerkbeheerders als klein wordt beschouwd, vanwege netwerkafhankelijkheid en vanwege het ontbreken van een formeel regulerend kader. Gevoegd bij de onduidelijke verantwoordelijkheidsverdeling én financieringsvraagstukken vanuit het werkveld van de waterveiligheid, maakt dit de kans op actie klein.

Om succesvol vervolg te geven aan de pilots, zien wij de volgende richtingen:

Voor het verbeteren van de waterveiligheid van vitale infrastructuur is slim mee-investeren met bestaande investeringsprogramma’s van netwerkbeheerders wenselijk. Juist door mee te investeren op momenten dat aanpassingen aan de infrastructuur vanuit andere redenen toch al noodzakelijk zijn, wordt gebruik gemaakt van het momentum bij de beheerders en kunnen de investeringen worden beperkt. Hierdoor kan ook worden ingespeeld op nu nog onzekere ontwikkelingen en wordt flexibiliteit ingebouwd. Nieuwe pilots (ook in andere regio’s) kunnen helpen om uit te vinden hoe dit concreet kan werken.

Om deze mee-investeringen in beeld te brengen en de eerste stap te zetten naar een effectieve ketenbenadering, zullen partijen het denken vanuit huidige verantwoordelijkheden en bevoegdheden initieel moeten loslaten. Hierbij is het komen tot een gezamenlijke strategie van de ketenpartners wenselijk, inclusief een initiator, aanjager of regisseur. De dialoog starten vanuit de huidige verantwoordelijkheden en bevoegdheden is daarbij contra-productief. Uiteindelijk zullen bevindingen vanuit de ketenstrategie ook hun weerslag kunnen krijgen in formele juridische funderingen van het beleid.

1 http://www.infopuntveiligheid.nl/Dossier/10/

vitale-infrastructuur.html2 VNK2: Project Veiligheid van Nederland in Kaart, waarin

het Rijk de overstromingsrisico’s van heel Nederland in kaart heeft gebracht. M


DE ROL VAN VERTROUWEN IN SAMENWERKINGSRELATIESTheo Camps, Martine Olde Wolbers, Atze Kamma*

Samenwerking over organisatiegrenzen heen neemt toeBevoegdheden en verantwoordelijkheden van overheidsorganisaties zijn traditioneel gebaseerd op de organisatiedoelen van één enkele organisatie. Organisaties zijn zich echter in toenemende mate bewust van hun onderlinge afhankelijkheid voor hun doelbereik en het creëren van maatschappelijke meerwaarde. Er vindt met andere woorden meer samenwerking plaats, waarbij men op zoek gaat naar gemeenschappelijke belangen. Dit geldt in grote mate voor het Deltaprogramma, waarbij gedegen kennisontwikkeling en besluitvorming over – en uitvoering van – een toekomstbestendig waterbeheer alleen in samenwerking tussen de verschillende overheidslagen, kennisinstellingen en maatschappelijke groeperingen kan plaatsvinden. Samenwerking vormt dan ook een belangrijk kernelement van de werkwijze van het Deltaprogramma.

Vertrouwen: sleutelbegrip in samenwerkingsrelatiesIn samenwerkingsrelaties is vertrouwen een

Meer en meer vindt er samenwerking plaats tussen partijen om opgaven te kunnen realiseren. Samenwerking tussen overheden onderling, maar ook met kennisinstellingen, maatschappij en bedrijfsleven. Het Deltaprogramma is een voorbeeld van een programma waar bij uitstek samengewerkt wordt over de grenzen van organisaties heen. Om samenwerking te laten slagen, is er vertrouwen tussen partijen nodig. In dit artikel beschrijven Theo Camps, Martine Olde Wolbers en Atze Kamma de resultaten van een pilot in het IJsselmeergebied, waarbij het vertrouwen tussen de samenwerkende partners in het Deltaprogramma IJsselmeergebied is gemeten. Doel van deze pilot was om potentiële risico’s in beeld te brengen die een succesvolle samenwerking in de weg kunnen gaan staan.

sleutelbegrip. Vertrouw ik erop dat mijn samenwerkingspartner zich aan onze afspraken houdt? Kan hij zijn deel van het takenpakket wel aan? En kan ik wel voldoende bijsturen op het moment dat ik dat nodig vind? Allemaal vertrouwenskwesties die mensen meewegen in hun beslissing om al dan niet een samenwerking aan te gaan.

In 2015 heeft de OESO 12 principes voor water governance opgesteld.1 De Principes zijn gericht op versterking van governance-systemen voor water die bijdragen aan de beheersing van ‘te veel’, ‘te weinig’ en ‘te vervuild’ water op een duurzame, geïntegreerde en inclusieve wijze, tegen aanvaardbare kosten en binnen een redelijk tijdsbestek. Deze 12 principes zijn geordend naar 3 thema’s, waar vertrouwen en betrokkenheid er één van is, naast effectiviteit en efficiëntie.

Ook in de Building Blocks for Good Water Governance2 vormt vertrouwen één van de belangrijke aspecten. In deze building blocks worden drie lagen onderscheiden:

* Theo Camps is bestuursvoorzitter van Berenschot en hoogleraar aan Tias School for Business and Society van de Universiteit

Tilburg; Martine Olde Wolbers is managing consultant bij Berenschot; Atze Kamma is programmamanager van het Deltaprogramma IJsselmeergebied en werkzaam bij Rijkswaterstaat.


DE ROL VAN VERTROUWEN IN SAMENWERKINGSRELATIES

Verschillende vormen van netwerksturing en de rol van vertrouwenHet belang van vertrouwen tussen samenwerkingspartners hangt af van het type netwerksturing waarvoor de samenwerkingspartners gekozen hebben, of in terecht gekomen zijn. In sommige samenwerkingsverbanden is er sprake van een leadpartner die verschillende andere partijen aan zich bindt. Het is dan vooral belangrijk dat de partijen vertrouwen hebben in deze leadpartner. Of zij ook vertrouwen hebben in elkaar, is minder van belang. Denk bijvoorbeeld aan een groep mensen die een parachutesprong gaan maken. Zij hoeven elkaar niet te vertrouwen maar wel de instructeur. Echter, in samenwerkingsverbanden waarbij alle partijen gelijkwaardig zijn en min of meer dezelfde rol vervullen, is het belangrijker dat partijen elkaar over en weer vertrouwen.

De eerste laag gaat over de inhoud: de kennis en vaardigheden om waterproblemen op te lossen. De tweede laag gaat over de institutionele aspecten: de organisatie, weten regelgeving en financiering. De laatste laag betreft de relationele aspecten, zoals normen en waarden, samenwerking, communicatie, participatie en transparantie.

In een samenwerkingsrelatie dienen alle drie de lagen goed georganiseerd te zijn om effectief samen te kunnen werken. Dan kan er vertrouwen ontstaan tussen de samenwerkingspartners en kunnen successen geboekt worden.

CONTENT LAYERPolicy, knowledge and experience/skills

INSTITUTIONAL LAYEROrganisation, legislation and financing

RELATIONAL LAYERCulture, ethics, cooperation, communication and participation

DRIE VORMEN VAN NETWERKSTURING EN DE ROL VAN VERTROUWEN

(1) Lead

netwerk

(2) Zelfregulerend

netwerk

(3) Netwerk administratieve

Organisatie (NAO)

netwerk administratieve organisatie (nao): de netwerkpartners benoemen een gezamenlijke secretaris of secretariaat. Dit kan één persoon zijn of een heel programmabureau. Binnen dit model moet er een zekere mate van vertrouwen zijn tussen de partners en vertrouwen in het programmabureau om tot een effectieve samenwerking te komen.

Zelfregulerend netwerk: alle partijen zijn gelijkwaardig en vervullen min of meer dezelfde rol. Er is niet één centrale regisserende partij. Binnen dit netwerk is vertrouwen tussen partners van groot belang om effectief samen te kunnen werken.

In de literatuur (K.G. Provan en P. Kenis, 2007)3 worden drie vormen van netwerksturing onderscheiden.

lead netwerk: één partij heeft de lead. Het is belangrijk dat alle netwerkpartners deze centrale partij vertrouwen.



Als we deze wijze van sturing vertalen naar het belang van vertrouwen, dan blijkt dat het voor de nationale coördinatie van het Deltaprogramma vooral belangrijk is dat partijen vertrouwen hebben in de Deltacommissaris en zijn stafbureau. De keuze voor netwerksturing in het IJsselmeergebied door middel van een coördinatieteam (voorheen programmabureau) betekent dat er een grote mate van vertrouwen nodig is tussen de partners om de samenwerking te laten slagen.

Vertrouwen tussen de partners in het IJsselmeergebiedIn de periode 2010 – 2014 is in aanloop naar de Deltabeslissingen intensief samengewerkt door de partners in het IJsselmeergebied. Daarna is de samenwerking zowel op bestuurlijk als ambtelijk niveau lichter ingevuld. Inmiddels werkt men dus circa 1,5 jaar in de nieuwe samenwerkingsconstructie.

In de periode januari – april 2016 heeft Berenschot in samenwerking met de Universiteit van Tilburg een pilot uitgevoerd, waarbij we het vertrouwen tussen de samenwerkingspartners in het IJsselmeergebied hebben gemeten. Hiervoor hebben we onder alle partners die het Pact van het IJsselmeergebied4 hebben getekend een digitale vragenlijst verspreid met verschillende stellingen over de samenwerking. Vervolgens hebben we verdiepende interviews gehouden met bestuurders en ambtenaren in het gebied.

Type netwerksturing in het DeltaprogrammaBinnen het Deltaprogramma zijn negen deelprogramma’s benoemd. De coördinatie van en afstemming tussen deze deelprogramma’s is de taak van de Deltacommissaris en zijn stafbureau. Hij fungeert als leadpartner. Binnen de afzonderlijke deelprogramma’s wordt nauw samengewerkt tussen betrokken partijen als rijk (IenM en Rijkswaterstaat), waterschappen, provincies, gemeenten, kennisinstellingen, bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties. De werkwijze per deelprogramma verschilt, maar in de meeste gevallen is er een programmabureau in het leven geroepen om de samenwerking tussen de verschillende partijen te faciliteren en waarborgen. Deze programmabureaus fungeren als ‘Netwerk Administratieve Organisatie’.

In het IJsselmeergebied was er in aanloop naar de Deltabeslissingen sprake van een breed samengesteld programmabureau. Na het gereed komen van de Deltabeslissingen is het programmabureau ontmanteld en is er een coördinatieteam voor in de plaats gekomen dat verantwoordelijk is voor de informatie-uitwisseling tussen partijen, de afstemming tussen projecten en de voorbereiding van het Bestuurlijk Platform IJsselmeergebied. Bovenstaande afbeelding schetst de wijze van netwerksturing in het Deltaprogramma (nationale coördinatie) en het IJsselmeergebied. In feite is er in het Deltaprogramma sprake van een gelaagd netwerk waarin de basisstructuren verschillen.

Afbeelding 1 Wijze van netwerksturing in het Deltaprogramma (nationale coördinatie) en het IJsselmeergebied



Ook bestuurlijk was (en is) de samenwerking goed. Men weet elkaar makkelijk te vinden, er is respect voor elkaar, afspraken worden nagekomen en gevoelige kwesties bespreekbaar gemaakt.

Daarbij is wel aangegeven dat de belangen van de partijen op dit moment niet heel erg uiteen lopen. Dit hangt samen met de beperkte peilfluctuaties die in het IJsselmeer voorzien zijn. Als in de toekomst grotere fluctuaties nodig blijken, dan gaan de belangen ook uiteen lopen en is er stevige besluitvorming nodig. Op dat moment zal moeten blijken of de partijen er goed uitkomen met elkaar waarbij alle belangen geborgd dan wel gecompenseerd worden.

Resultaten van de pilothet vertrouwen in het ijsselmeergeBied is grootUit de pilot blijkt dat het vertrouwen tussen de partijen over het algemeen groot is. In het gebied was er geen traditie van samenwerking gerelateerd aan de ligging aan / afhankelijkheid van het IJsselmeergebied. Partijen stonden open voor elkaar en er waren geen vertrouwensbreuken uit het verleden die een goede samenwerking in de weg stonden. De brede samenstelling van de voormalige projectorganisatie van het deelprogramma IJsselmeergebied, met vertegenwoordigers vanuit rijk, waterschappen en provincies maakte dat alle belangen op tafel lagen en meegewogen werden.

METEN VAN VERTROUWEN: DE METHODE Op basis van de theorie over het begrip vertrouwen in de wetenschappelijke literatuur, hebben Berenschot en de Universiteit Tilburg een methode ontwikkeld om het vertrouwen tussensamenwerkingspartijen te meten. Hierbij hebben wij een indeling gemaakt in vier componenten die samen het begrip vertrouwen beschrijven. Deze vier elementen zijn:

kennis en kunde

voorspelBaarheid

verwantschap

evenwaardigheid

Per component hebben we een aantal stellingen geformuleerd en die via een digitale vragenlijst voorgelegd aan de betrokkenen. Vervolgens zijn de resultaten van de enquête getoetst en verdiept

in een gespreksronde, waarbij de meningen van de betrokkenen in beeld zijn gebracht.

Hierbij viel ons op dat de gesprekken opvallend openhartig waren. Door te vragen naar het vertrouwen in elkaar, wordt er blijkbaar een ‘diepere laag’ aangeboord. De betrokkenen gingen op een andere manier naar de samenwerking kijken. Gevoelens van trots en waardering, maar ook angst en twijfel kwamen aan de oppervlakte. In onze ogen is dat de grote meerwaarde van het instrument gebleken. Daar waar in een ‘normale’ procesevaluatie met name gekeken wordt naar de organisatie, overlegstructuren en financiën, lag in deze pilot veel meer focus op het menselijke aspect, oftewel de relationele laag uit de drie building blocks van het Water Governance

Centre. Wij denken dat dit gevoeligheden aan het licht heeft gebracht die met een reguliere evaluatie niet naar voren zouden zijn gekomen.

Moment van metenDe pilot in het IJsselmeergebied heeft plaatsgevonden op een moment dat de samenwerking tussen de partijen al ruim 5 jaar bestond. De samenwerking zal ook nog (vele) jaren worden voortgezet. De uitkomsten van de pilot kunnen dus worden gebruikt voor de samenwerking in de toekomst. Het is denkbaar dat de methode op andere momenten wordt ingezet, bijvoorbeeld aan het begin van een samenwerkingsverband. Op die manier kan de methode worden gebruikt om te toetsen of de randvoorwaarden voor een goede vertrouwensbasis aanwezig zijn.



De meeste stellingen hebben hoge scores gekregen: de normen en waarden liggen dicht bij elkaar, gevoelige zaken worden bespreekbaar gemaakt, organisaties gaan respectvol met elkaar om, afspraken worden nagekomen. Het minst positief is men over de mate waarin het gemeenschappelijk belang voorop wordt gesteld.

In de interviews is hierop doorgevraagd. Een van de bestuurders geeft aan dat het heel gezond is dat iedere partij eerst aan zijn eigen belang denkt. Het is vooral belangrijk dat alle belangen op tafel komen en er een open afweging plaatsvindt. Een andere bestuurder wijst erop dat de belangen van partijen met de huidige beperkte peilfluctuatie in het IJsselmeer niet zoveel uit elkaar lopen. De vraag is welke discussie los gaat barsten als het gaat over het verder verhogen van het IJsselmeerpeil. Daarbij speelt ook de discussie tussen eventueel ontkoppelen van het Markermeerpeil en het IJsselmeerpeil. Als deze zaken aan de orde zijn, gaat het om stevige besluitvorming. Op dat moment zal moeten blijken of men solidair is met elkaar. Een van de bestuurders verwoordt het zo: ‘We moeten wel blijven inspelen op de discussies in de toekomst, tijdig nieuwe situaties onder ogen zien’.

In de discussies over belangenafweging komt duidelijk naar voren dat er algemene waardering is voor het feit dat het Regionaal Overleg IJsselmeer (ROIJ) geformeerd is en voor de manier waarop het ROIJ gefunctioneerd heeft. Het ROIJ bestaat uit een groot aantal maatschappelijke organisaties, zoals ANWB, RECRON, Vogelbescherming, Staatsbosbeheer, Natuurmonumenten, Schuttevaer, Stichting ’t Blauwe Hart van Nederland en (vertegenwoordigers van) bedrijven, zoals LTO, PWN, Nederlandse Windenergie Associatie, Boskalis, NUON. Via het ROIJ stemden deze organisaties hun adviezen op elkaar af en spraken met één mond. Het ROIJ was (daardoor) een serieuze gesprekspartner in de bestuurlijke overleggen.

aspect kennen en kunnenZoals gezegd zijn in de enquête stellingen opgenomen die betrekking hebben op de verschillende aspecten van vertrouwen. De schaal loopt van 1 – 7, waarbij een 1 wil zeggen dat men het helemaal niet eens is met de stelling en een 7 dat men het volledig eens is met de stelling. Een score van 4 is neutraal. Bovenstaande afbeelding geeft de waardering weer voor het aspect Kennen en kunnen. Deze stellingen gaan over de capaciteit, ervaring, kennis en competenties.

De afbeelding laat zien dat men positief is over de beschikbare kennis en competenties bij de betrokken organisaties om resultaten te kunnen boeken. Daarbij is overigens opgemerkt dat de benodigde kennis, kunde en competenties niet persé aanwezig hoeven te zijn bij de samenwerkingspartners. Dit kan ook worden ingehuurd bij bijvoorbeeld adviesbureaus en universiteiten. Het gaat vooral over de vraag of de betreffende partners toegang hebben tot kennis, kunde en competenties wanneer dat aan de orde is.

Enige zorgen zijn wel geuit over de beschikbare capaciteit. Meerdere respondenten van de enquête geven aan dat de beschikbare capaciteit krap is of dat nog moet blijken of de capaciteit voldoende is: ‘Met name de aanwezigheid van voldoende menskracht met innoverende en verbindende competenties is kritisch. Zeker bij de huidige low profile uitvoeringsorganisatie dreigt dat ieder op de eigen bekende wijze zijn deel uitvoert.’

aspecten voorspelBaarheid en verwantschapDe stellingen over voorspelbaarheid en verwantschap gaan om zaken als normen en waarden, het bespreekbaar maken van gevoelige zaken, respectvol met elkaar omgaan, het gemeenschappelijk belang voorop stellen. Afbeelding 3 geeft de waardering weer voor de aspecten Voorspelbaarheid en Verwantschap.

Afbeelding 2: Waardering van de stellingen met betrekking tot Kennen en kunnen

5,1

5,2

4,5

4,4

5,3

5,4

5,0

4,8

0 1 2 3 4 5 6 7

2.1 De organisaties hebben gezamenlijk de juiste mix aan

competenties om het werk uit te voeren.

2.2 De organisaties beschikken gezamenlijk over voldoende

kennis om het werk uit te voeren.

2.3 De organisaties hebben gezamenlijk de juiste ervaring

met gelijksoortige vraagstukken.

2.4 De organisaties leveren gezamenlijk voldoende capaciteit

(menskracht) om resultaten te kunnen boeken.

Bestuurlijk

Ambtelijk

2.4 De organisaties leveren gezamenlijk voldoende

capaciteit (menskracht) om resultaten te kunnen boeken.

2.3 De organisaties hebben gezamenlijk de

juiste ervaring met gelijk soortige vraagstukken.

2.2 De organisaties beschikken gezamenlijk

over voldoende kennis om het werk uit te voeren.

2.1 De organisaties hebben gezamenlijk de juiste

mix aan com petenties om het werk uit te voeren.



is aangegeven dat de informatievoorziening soms ‘overdadig’ is, terwijl andere gemeenten juist aangeven niet goed op de hoogte te zijn van alle ontwikkelingen. Uit de gesprekken is gebleken dat het moeilijk is om de individuele gemeenten aangehaakt te krijgen (afgezien van de actieve rol die de gemeente Waterland speelt). Gemeenten lijken te vertrouwen op de inbreng van hun belangen via waterschappen en provincies.

specifieke vertrouwenskwestiesUit het onderzoek zijn twee specifieke vertrouwens-kwesties naar voren gekomen. De eerste kwestie betrof het winterpeil van het Markermeer. Hierbij werden partijen verrast door het handelen van een van de andere partijen. De voorspelbaarheid was in

evenwaardigheidBij evenwaardigheid gaat het om zaken als het zoeken van overleg bij belangrijke zaken, de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op het proces, transparante informatie-uitwisseling en dergelijke. Afbeelding 4 geeft de waardering op de stellingen met betrekking tot Evenwaardigheid weer.

Deze stellingen zijn het meest positief beoordeeld met een gemiddelde score van 5,1, waarbij bestuurders een 5,4 geven en ambtenaren een 5,0. Zo heeft een van de respondenten van de enquête aangegeven: ‘De samenwerking tussen de partijen loopt goed en een ieder krijgt voldoende ruimte om zijn visie en mening kenbaar te maken.’ Vanuit gemeentelijk perspectief

Afbeelding 3: Waardering van de stellingen met betrekking tot Voorspelbaarheid en verwantschap

5,0

4,8

4,4

4,5

5,4

4,9

5,1

5,6

5,4

5,0

5,1

5,6

5,5

5,4

0 1 2 3 4 5 6 7

3.1 Binnen het samenwerkingsverband komen we afspraken na.

3.2 Binnen het samenwerkingsverband is er inzicht in elkaars belangen en

standpunten.

3.3 Binnen het samenwerkingsverband wordt het gemeenschappelijk belang

vooropgesteld.

3. 4Binnen het samenwerkingsverband weet men wat men kan verwachten van

elkaar.

3.5 De organisaties gaan respectvol met elkaar om.

3.6 Gevoelige zaken worden bespreekbaar gemaakt.

3.7 De normen en waarden van de samenwerkingspartners liggen dicht bij

elkaar.

Bestuurlijk

Ambtelijk

3.7 De normen en waarden van de samenwerkingspartners liggen

dicht bij elkaar.

3.6 Gevoelige zaken worden bespreekbaar gemaakt.

3.5 De organisaties gaan respect vol met elkaar om.

3.4 Binnen het samen werkingsverband weet men wat men kan

verwachten van elkaar.

3.3 Binnen het samen werkingsverband wordt het gemeen

schappelijk belang vooropgesteld.

3.2 Binnen het samen werkingsverband is er inzicht in elkaars

belangen en standpunten.

3.1 Binnen het samen werkingsverband komen we afspraken na.

Afbeelding 4: Waardering van de stellingen met betrekking tot Evenwaardigheid

5,0

4,8

4,9

5,2

5,7

5,5

5,0

5,4

0 1 2 3 4 5 6 7

4.1 Er wordt naar de mening van mijn organisatie geluisterd.

4.2 De informatie die uitgewisseld wordt tussen

organisaties is transparant.

4.3 Mijn organisatie kan invloed uitoefenen op het proces.

4.4 Bij belangrijke zaken wordt overleg gezocht door de samenwerkingspartners.

Bestuurlijk Ambtelijk

4.4 Bij belangrijke zaken wordt overleg gezocht door de samenwerkingspartners.

4.3 Mijn organisatie kan invloed uitoefenen

op het proces.

4.2 De informatie die uitgewisseld wordt tussen

organisaties is transparant.

4.1 Er wordt naar de mening van mijn

organisatie geluisterd.



discussies op andere thema’s vormen een risico voor de samenwerkingEen van de potentiële risico’s voor de samenwerking is dat er naast de wateropgaven ook andere opgaven in het gebied spelen, die voor bestuurlijke discussies kunnen zorgen. Daarbij is het thema windenergie genoemd. Als discussies op andere beleidsterreinen oplopen, kan dat ook gevolgen hebben voor de samenwerking in het Deltaprogramma. Daar moet men alert op blijven.

tot slot: werken aan een nationale opgave Zorgt voor urgentieWat tot slot duidelijk uit de pilot blijkt, is dat men de rol van de Deltacommissaris als verbindende leadpartner op nationaal niveau belangrijk vindt. Het besef dat je aan een nationale opgave werkt, zorgt voor urgentie en een bredere blik. Wellicht is dit ook een van de redenen dat de samenwerking intact is gebleven na de verkiezingen bij provincies en waterschappen, waarbij veel nieuwe bestuurders zijn benoemd. De Deltacommissaris kan ook bemiddelend optreden. Dit heeft hij bijvoorbeeld met succes gedaan tussen de bewoners van het eiland Marken en Rijkswaterstaat rondom de pilot meerlaagsveiligheid Marken.

VervolgDe ervaringen met de pilot zijn positief. De methode blijkt een goede manier om de mate van vertrouwen tussen partijen en eventuele risico’s voor de samenwerking in beeld te brengen. De eventuele toepassing van de methode bij andere deelprogramma’s van het Deltaprogramma is geagendeerd voor de Stuurgroep Deltaprogramma in december. M

het geding. Het betrof uitspraken in de tussentijdse herziening van het Nationaal Waterplan 2009 – 2015 inzake het vast te leggen winterstreefpeil van het Markermeer in het nieuwe peilbesluit. De waterschappen hadden hier – 40 cm NAP als winterstreefpeil verwacht en niet de opgenomen – 25 cm NAP. Betrokkenen geven aan dat zij de teksten van het herziene NWP nooit in detail gecontroleerd hebben, maar er vanuit gingen dat het winterstreefpeil van -40 cm NAP uitgangspunt zou zijn en blijven. Hoewel het ministerie van IenM (dat wil zeggen Rijkswaterstaat) meteen in gesprek is gegaan met betrokkenen om tekst en uitleg te geven, is dit toch een rimpeling in de samenwerking gebleken. Niet voor niets luidt het spreekwoord: vertrouwen komt te voet en gaat te paard.

De tweede kwestie betrof de waterveiligheid van het eiland Marken. In dit gebied was er wel een ‘verleden’ tussen de bewoners en Rijkswaterstaat. Door achterstallig onderhoud van de dijken op het eiland Marken was het vertrouwen van de bewoners in Rijkswaterstaat niet zo groot. Om de bewoners te overtuigen van nut en noodzaak van de pilot meerlaagsveiligheid is overtuigingskracht nodig geweest. Daarbij hebben de burgemeester van Waterland en de Deltacommissaris een belangrijke rol gehad. Zij hebben als liaison gefungeerd tussen de bewoners en Rijkswaterstaat. De Deltacommissaris kon als onafhankelijke partij proberen beide partijen op een lijn te krijgen. Dit heeft effect gehad. De evenwaardigheid tussen de partijen is hiermee hersteld.

vertrouwen moet onderhouden wordenNa het gereed komen van de Deltabeslissing heeft er afschaling plaatsgevonden in de organisatie. Zowel ambtelijk als bestuurlijk vindt er minder overleg plaats. De samenstelling van de stuurgroep is afgeslankt ten opzichte van de samenstelling ten tijde van de voorbereiding van de Deltabeslissing. Zoals eerder al beschreven is ook de projectorganisatie (flink) afgeslankt. Over de afschaling op bestuurlijk niveau bestaat tevredenheid: de belangrijkste besluiten zijn genomen, er vindt nu vooral informatie-uitwisseling plaats. Over de afschaling op ambtelijk niveau bestaan wel zorgen: betrokkenen ontmoeten elkaar minder vaak en zijn dus ook minder goed op de hoogte van de ontwikkelingen, terwijl dit wel heel belangrijk is voor het onderlinge vertrouwen. In de uitvoeringsfase gaat ieder zijns weegs. Daar waar een intensieve en unieke samenwerking was opgebouwd, vervalt men nu weer in oude routines. Hiermee doelt men op het feit dat projectgroepen (weer) eenzijdig worden ingevuld en men teruggrijpt op inspraakprocedures aan het eind in plaats van gezamenlijke planvorming aan het begin. Ook vindt men dat er te weinig geleerd wordt van elkaar. Partijen vinden teveel hun eigen wiel uit. Dit zou je kunnen voorkomen door kennisuitwisseling meer te stimuleren en faciliteren.

1 OECD, OECD Principles on Water Governance, 2015.2 Water Governance Centre, Building blocks for good water

governance, 2016.3 Journal of Public Administration Research and Theory

Advance Access. Modes of Network Governance: Structure, Managemen and Effectiveness. Keith G. Provan, University of Arizona, Patrick Kenis, Tilburg University, 2 augustus 2007.

4 Op 6 maart 2015 is het Pact van het IJsselmeer ‘Handvest voor regionale samenwerking t.b.v. een veilig, veerkrachtig en vitaal IJsselmeergebied’ gesloten. Met dit Pact bekrachtigen de partners in het IJsselmeergebied hun onderlinge samenwerking voor de fase na het gereed komen van de Deltabeslissing IJsselmeergebied.


CASE STUDY

INTERNATIONALE SAMENWERKING MET EGYPTE Jan Derks, Joost Ossevoort, Paul Bonné*

Zoetwater wordt in Egypte door diverse factoren negatief beïnvloed. Naast lozingen van afvalwater zijn het vooral de problemen met de diffuse verontreinigingen vanuit de landbouw en de problemen veroorzaakt door het dumpen van huishoudelijk afval, die om aandacht vragen. De aandacht in het WOP-project in El Mahmoudia richt zich op de problematiek van gedumpt huishoudelijk afval, de optimalisatie van beheer en onderhoud van de lokale en regionale watergangen, en een eerlijke waterverdeling.

SituatieschetsVoor de aanleg van de Aswandam overstroomde de Nijldelta tweemaal per jaar. Na ingebruikname van de dam (1970) ontstond er een enorm verziltingsprobleem. Vandaar dat de Egyptische overheid koos voor de aanleg van een irrigatie- en drainagesysteem middels een stelsel van kanalen.

In het nieuwe millennium heeft het Ministry of Water Resources and Irrigation (MWRI) de wil uitgesproken om het watermanagement in Egypte op een hoger plan

* Jan Derks, waterschap Aa en Maas – medewerker gebiedsgericht waterbeheer;

Joost Ossevoort, waterschap De Dommel – adviseur watersysteem; Paul Bonné, World Waternet – Regional Director East Africa and South East Asia.

Het zijn roerige tijden in Egypte. Zowel politiek als economisch. Toch gaat de Nederlandse watersector door met haar activiteiten in dit land met haar indrukwekkende Nijldelta. En zoals het in Nederland ook gaat in droge tijden wil iedereen een beetje van dit water om de landbouwproducten niet te laten verdorren. Daartoe is een ingenieus kanalenstelsel ontwikkeld met een hoofdsysteem en subsystemen: secundaire en tertiaire waterwegen. In de omgeving van Alexandrië, om precies te zijn in het El Mahmoudia District, is een Brabants consortium van waterschappen actief om de partners te helpen bij verschillende integrale watervraagstukken. Onder de vlag van het Water Operator Partnership Egypt-Netherlands (WOP EG-NL) ondersteunen zij het El Mahmoudia Integrated Water Resources Management District (IWRMD) bij het opzetten van regionaal watermanagement.

te brengen door het verder te ontwikkelen. Dit heeft in 2004 geleid tot het opstellen van het National Water Resources Plan (NWRP), en het lanceren van het Integrated Irrigation Improvement Project (IIIMP).

Het NWRP richt zich op een robuuste waterverdeling over de verschillende gebruikers op nationaal en provinciaal niveau. Voor zes provincies wordt samen met de gebruikersgroepen een Integrated Water Resources Management Plan opgesteld.Het IIIMP richt zich voornamelijk op optimalisatie van het irrigatie- en drainagesysteem in drie provincies. Doel van het IIIMP is het verbeteren van het management inzake irrigatie en afvalwater en het verbeteren van de efficiëntie van geïrrigeerde landbouwgronden en diensten. Om dat te bereiken heeft het ministerie, gebaseerd op projectervaringen, besloten om de watermanagementinfrastructuur aan te pakken. Dit ging samen met een institutionele hervorming en het inzetten op gebruikersparticipatie. Belangrijkste rol ligt nu bij de Integrated Water Resources Management Districten (IWRMDs), die opgericht zijn voor de verbeteringswerkzaamheden van


INTERNATIONALE SAMENWERKING MET EGYPTE

van problemen rekening houdend met ingewikkelde lokale en politieke omstandigheden. Onze Egyptische partners lopen veelal tegen dezelfde problemen aan als wij. Als voorbeelden noemen we hier het vrijhouden van zones ten behoeve van onderhoud, watertekort, eerlijke en betere waterverdeling en de communicatie, zowel intern als extern. Het verschil met de Nederlandse situatie is dat de districten in de Nijldelta een gebrek hebben aan capaciteit en dat er rekening moet worden gehouden met ingewikkelde politieke omstandigheden. De diverse instanties functioneren daarbij als losstaande eilandjes. Net zoals bij ons in Nederland kan er door intensief accountgericht en gebiedsgericht samen te werken veel bereikt worden.

Het projectOm de problemen in Egypte aan te pakken hebben het ministerie, de waterdistricten en de andere stakeholders (landbouw, gemeenten, etc.) elkaar hard nodig. Het is belangrijk dat zij op de hoogte zijn van elkaars belangen. Vandaar dat het project is ingestoken op basis van de zgn. Mutual Gains Approach (MGA). Deze in de Verenigde Staten ontwikkelde consensusbenadering is binnen het project gekoppeld aan de Nederlandse praktijk van onderhandelen over vaak lastige ruimtelijke vraagstukken. Bij MGA worden de belanghebbenden (stakeholders) betrokken bij een gebiedsprobleem en worden hun belangen meegenomen bij het komen tot een aantal oplossingen. Binnen MGA wordt stilgestaan bij ieders belang, want hiermee creëer je ook ruimte om te komen tot oplossingen die meerdere belangen dienen. In tegenstelling tot een democratisch besluit (‘je hebt winnaars en verliezers’) wordt gezocht naar een win-winsituatie. Voordeel is dat deze oplossingen door meerdere partijen worden gesteund. Oftewel, MGA staat voor: elkaars belangen kennen en verkennen of we gezamenlijk de taart groter kunnen maken zonder echte winnaars of verliezers.

In 2015 is het project gestart. De eerste stap in het project bestond uit een introductie in de MGA-methodiek en joint fact finding voor de drie genoemde problemen in Egypte. Door de problematiek aan te vliegen vanuit MGA werd het de deelnemers duidelijk dat er altijd meerdere belangen spelen en dat het

het irrigatie- en drainagesysteem. Lokale stakeholders kunnen via participatie hun stem laten horen en voor de overheid zijn deze nieuwe organisaties belangrijk om de wateruitgaven ook naar de toekomst toe te kunnen bekostigen.

De IWRMDs hebben vanuit het ministerie (MWRI) de taak gekregen om waterissues in hun district integraal en duurzaam op te lossen in samenwerking met de verschillende (water)sectoren. Echter, deze districten zijn recent opgericht en hebben naast een gebrek aan capaciteit en kennis en kunde, te weinig managementervaring om dit adequaat op te pakken. Hierdoor bestaat momenteel binnen de districten sterke behoefte aan ondersteuning op het gebied van (water)management en dat is juist de kracht van de Nederlandse watersector. Een belangrijke input dient te worden geleverd op het gebied van efficiënt en effectief gebruik van de schaarse waterbronnen.

Het IWRMD Mahmoudeya ligt in de provincie Beheira. (Zie kaart). Voor Beheira is via het NWRP-project een provinciaal plan open vastgesteld. In Mahmoudeya zijn gebruikersorganisaties binnen het Integrated Water Resources Management District opgezet en is reeds een deel van het irrigatie- en drainagesysteem gerenoveerd. De gebruikers op lokaal niveau zijn nauwelijks op de hoogte van het provinciaal plan. Om de ambitieuze doelen vanuit het provinciaal plan te kunnen realiseren, moet de lokale samenwerking tussen de gebruikers en het IWRMD aanzienlijk verbeteren. Echter, de IWRMDs missen de kennis en de vaardigheden om met de stakeholders tot integrale oplossingen te komen voor complexe problemen; “they are recently established and lack in capacity and know-how for proper management” (project manager IIIMP en hoofd Planning Sector MWRI). Vandaar de samenwerking met de Brabantse waterschappen. Deze samenwerking is vraaggestuurd. Kennis en ervaring van de waterschappen worden gedeeld met de Egyptische partners. Opdrachtgever voor het project zijn de Nederlandse waterschappen, vertegenwoordigd door de Dutch Water Authorities (DWA).

Voor ons, waterschappers, is het een uitstekende mogelijkheid om ervaring op te doen met het oplossen


INTERNATIONALE SAMENWERKING MET EGYPTE

de uitkomsten van de joint fact finding werden gecheckt op basis van kwesties die spelen bij de twee pilotkanalen

een selectie van kanaal- en probleemgerelateerde stakeholders

uitgenodigde stakeholders voor een bijeenkomst

Na een inventarisatie van de problemen die spelen bij beide kanalen werd gezocht naar mogelijke oplossingen. Er werden tal van oplossingen aangedragen. Natuurlijk had elk kanaal zijn eigen problemen, maar door het veldbezoek waren we in staat om nu ook onze kennis en ervaring in de twinning in te brengen. Uiteindelijk konden de projectpartners de aangedragen oplossingen in drie thema’s onderbrengen: onderhoud en handhaving, waterverdeling en waterpeilbeheer, en huishoudelijk afvalstoffenmanagement.

Deze drie thema’s worden in de volgende projectstappen verder uitgediept. Tijdens de twinning (stap 2) bleek het lastig om fulltime aan de slag te gaan met de stakeholders en bleek het lastig voor hen om buiten bestaande kaders te denken. Om de tijd efficiënter te besteden, inspirerende voorbeelden te laten zien en om meer focus te creëren, zal de volgende projectstap naar alle waarschijnlijkheid in september 2016 in Nederland plaatsvinden. Voor de missies naar Nederland is afgesproken dat er per groep ook een stakeholder wordt uitgenodigd. Op deze wijze kunnen we later in het project wel de stap naar oplossingen zetten. Oplossingen die meerdere belangen dienen. M

bij onderhandelen van belang is om door te vragen. Een belang krijg je helder door de ‘waarom’ vraag te stellen. Denk hierbij aan de vragen van een kind. Na 4 keer ‘waarom’ ben je als ouder wel bij de kern van je boodschap aanbeland. Omdat het ook belangrijk is dat we het over hetzelfde hebben, is joint fact finding noodzakelijk. Hiermee brengen we iedereen op hetzelfde kennisniveau. Dat gebeurde in augustus 2015 in de tweede missie van stap 1. Door kennisdeling op de drie problemen kwamen de deelnemers op hetzelfde punt uit. De eerste stap gebeurde nog zonder stakeholders. In stap 2 van het project worden deze wel betrokken en gaan we richting waardecreatie. In de eerste stap merkten we wel dat de meeste winst bij de deelnemers in de persoonlijke sfeer werd bereikt; onderhandelingen tussen instituties was een stuk lastiger.

Tijdens stap 2 in januari 2016 werden de nieuwe stakeholders kort geïntroduceerd in de wereld van MGA. De volgende stakeholders bleken essentieel voor het MGA-proces: burgermeester, regionale vertegenwoordiger van het ministerie van Volksgezondheid, regionale vertegenwoordiger van het ministerie van Milieu, dorpshoofd en politiechef. Tijdens de stap van waardecreatie gaat het om het zoeken naar oplossingen. Omdat het kanalensysteem te uitgebreid is (19 kanalen) werd gekozen voor twee pilotkanalen. Daarnaast werden er twee zogenaamde ‘buddy kanalen’ aangewezen om de opgedane ervaring bij de twee pilotkanalen meteen toe te passen. Een veldbezoek aan de twee geselecteerde kanalen werd gebruikt om de problemen te identificeren en om te kijken welke stakeholders betrokken zijn. Resultaat van deze veldtrip was:


CASE STUDY

BUILDING RIVER BASIN INSTITUTIONS IN SWAZILANDJan van der Molen and Sindy Mthimkhulu*

* Jan van der Molen is policy strategist at Vechtstromen Regional Water Authority in the Netherlands and is also part-time

professor at the Rhine-Waal University of Applied Sciences in Germany. Sindy Mthimkhulu is Senior Engineer at the Department of Water Affairs of the Ministry of Natural Resources and Energy in Swaziland and is head of the Water Control Section of the Department.

This case study provides a description of a cooperative partnership between Swaziland and the Dutch Water Authorities aimed at the further development of the river basin institutions in Swaziland.Swaziland is a sovereign state in Southern Africa. It is neighbored by Mozambique to its east and by South Africa to its north, west and south. At no more than 200 kilometres north to south and 130 kilometres east to west, Swaziland is one of the smallest countries in Africa. Despite its size, Swaziland holds a significant position as far as water management in the southern part of Africa is concerned. This position is due to the fact that two major rivers, the Incomati river and the Usuthu (Maputo) river, originate in South Africa and flow through Swaziland to Mozambique. The Incomati river in fact first flows in South Africa, then into Swaziland and again through South Africa, before it enters Mozambique.

Figure 1: Swaziland, bordered by South Africa and Mozambique

Because of Swaziland’s significant position within water management in Southern Africa it is important that its development in water management keeps track with the developments in South Africa and Mozambique. When the developments in water management in the three countries are compared, the conclusion however is that as far as the establishment and functioning of river basin institutions is concerned, South-Africa and Mozambique are ahead of Swaziland. Both the main South-African regional counterpart and the Mozambican counterpart are already operational and are further developing themselves with the support of Dutch Water Authorities. In Swaziland, five River Basin Authorities have been established but so far no structured approach to get them operational has been established.


BUILDING RIVER BASIN INSTITUTIONS IN SWAZILAND

In order to build strong and sustainable water management organizations, the three layer model1 for good water governance will be used in the project as a reference framework.

Swaziland works closely together with South-Africa and Mozambique both on the bi-national and tripartite level and the regional level and therefore has a clear view of the gap between its own institutional operations and those of South-Africa and Mozambique. In an effort to catch up, Swaziland has got the support of the EU to kick start the decentralization of its water management. In addition Swaziland has asked one of the Dutch Water Authorities, Vechtstromen Regional Water Authority, to enter into a cooperative partnership with the River Basin Authority for the Incomati river, Komati RBA. It was agreed upon that as far as useful and possible, the two neighboring River Basin Authorities will be offered to participate in the project activities.

Introduction of the projectThe cooperative project between Komati RBA and Vechtstromen RWA has started in 2015 and is named ‘Code BEST’, this name stands for “Contributing to decentralised water management & Becoming Strong(er) basin institutions.

Fig. 2: River basins of Swaziland

CONTENT LAYERPolicy, knowledge and experience/skills

INSTITUTIONAL LAYEROrganisation, legislation and financing

RELATIONAL LAYERCulture, ethics, cooperation, communication and participation

Fig 3: The three layer model for good water governance



instruments and a good financing structure are fundamental requirements for successful integrated water resource management (the institutional layer).

In addition, in order to successfully solve persistent water problems, attention to what is called the relational layer is required. Important elements of this layer are communication and cooperation between different actors and with the public, stakeholder participation, transparency and trust.

The Theory of Change to reach this is shown in Figure 4.

The core element of this approach is that water management comprises three layers: a content layer, an institutional layer and a relational layer.

In the content layer in addition to the knowledge of the water systems and the nature of the problems prevailing, a good information position and the experience and skills required to solve the problems are also essential.

However, in most cases this is not enough to achieve a good water status. An adequate organizational framework together with the necessary legal

Fig. 4: The Theory of Change of the Code Best project



The RBAs can only function well when they have the support of their stakeholders

Sustainable basin management can only be reached when there is adequate financing

The basis for adequate financing is permitting and charging

Permitting and charging can function as a driving force for more efficient water use

Permitting and charging only makes sense when permitted water withdrawals are registered adequately

Permitting and charging only makes sense when actual withdrawals are monitored adequately

Permitting and charging only makes sense when there is an adequate enforcement system

As the twinning project is there to support the development of the RBAs, the lines of thought mentioned above were also used during the mission as a guideline to prioritize with respect to the 11 issues that support good water governance. The result of this prioritization is presented in table 5.

So within the twinning project 5 high priority issues are distinguished (colored red), 4 average priority issues (colored orange) and 2 low priority issues (colored yellow).

Project objectivesThe aim of the Code BEST project for the first 3 years is that the three RBAs should be up and running, taking cognizance of the key issues that support good water governance (see figure 3).

This implies that by the end of 2017, the three RBAs should have improved capacity in the following issues.

at the content level:

Policy

Knowledge

Experience and skills

at the institutional level:

Organization

Legislation

Financing

at the relational level:

Culture

Ethics

Cooperation

Communication

Participation

It should however be clear that in order to obtain a feasible set of objectives for the year 2017 prioritization with respect to the 11 issues that support good water governance is required. In order to focus the RBA development in the coming years the following lines of thought were chosen as a guideline for the development:

High priority

Average priority

Low priority

At the content level

1. Policy X

2. Knowledge X

3. Experience and skills X

At the institutional level

4. Organization X

5. Legislation X

6. Financing X

At the relational level

7. Culture X

8. Ethics X

9. Cooperation X

10. Communication X

11. Participation X

Table 5: The priorities of the different issues that support good water governance



Results and indicatorsThe following 11 results should have been reached by the end of 2017.

At the content level:Result 1 The RBA should be up and running as far as its policy development is concerned

Indicators By the end of 2017 a regulation for permitting and charging should be available (high priority). In addition the Basin Management Plan should be ready by then. The key function of this plan is to execute the National Water Plan.

Result 2 The RBA should be up and running as far as acquiring essential knowledge is concerned

Indicators By the end of 2017 essential knowledge has been acquired from Swaziland, from Mozambique, from South Africa and from The Netherlands. In addition the RBA has a clear picture on how it wants to acquire essential knowledge in the period 2018, 2019 and 2020.

Result 3 The RBA should be up and running as far as acquiring relevant experience and skills are concerned

Indicators By the end of 2017 relevant experience and skills have been acquired from Swaziland, from Mozambique, from South Africa and from The Netherlands. In addition the RBA has a clear picture on how it wants to acquire relevant experience and skills in the period 2018, 2019 and 2020.

At the institutional level:Result 4 The RBA should be up and running as far as the organizational framework is concerned

Indicators By the end of 2017 there is an adequate organizational framework in terms of legal structure, operational guidelines (statutes, bylaws), mandates, templates for staffing and estimates of required budgets and capacity building for the future (especially for the period 2018, 2019 and 2020).

Result 5 The RBA should be up and running as far as its legal instruments are concerned

Indicators By the end of 2017 the RBA is using the regulations as a guideline for its operations.

Result 6 The RBA should be up and running as far as its financing is concerned

Indicators By the end of 2017 the RBA has a financial strategy on how its financing will be arranged in the years 2018, 2019 and 2020. In addition it has calculated to which degree it may be financially independent in 2020.

At the relational level:Result 7 The RBA should be up and running as far as developing its culture is concerned

Indicators By the end of 2017 the RBA has immersed itself in the organizational culture that it would like to have.

Result 8 The RBA should be up and running as far as looking after its ethics is concerned

Indicators By the end of 2017 the RBA has immersed itself in the way it wants to deal with ethical issues.

Result 9 The RBA should be up and running as far as cooperation with other actors is concerned

Indicators By the end of 2017 the RBA has developed cooperative relationships with other actors in Swaziland, Mozambique, South Africa and The Netherlands.

Result 10 The RBA should be up and running as far as its communication with the public and with other actors is concerned

Indicators By the end of 2017 the RBA has an external communication strategy on how it wants to communicate with the public and with other stakeholders and it has started to act according to this.

Result 11 The RBA should be up and running as far as stakeholder participation is concerned

Indicators By the end of 2017 the RBA has acquired knowledge on the varying degrees of stakeholder involvement and it has started applying this knowledge.



Tangibility of the resultsLooking at the results the tangibility of the results appears to be in line with the set priorities in a sense that the results of the high priority issues are most tangible and the results of the low priority issues are least tangible.

In case of the high priority issues the results are either a tangible product (issues 1, 4 and 6) or a perceptible change in behavior (issue 11) or both (issue 10).

In case of the average priority issues the results are a perceptible change in the behavior (issue 5) or a perceptible change of the situation (issues 2, 3 and 9) but some of the fields of attention are not fully fixed at the moment (issues 2 and 3). The present plans for acquiring essential knowledge (issue 2) and acquiring relevant experience and skills (issue 3) still have to be fine-tuned based on the type of staff and the experience of the staff that is going to be appointed.

In case of the low priority issues (issues 7 and 8) the results are least tangible. This is because these issues will be dealt with as part of more general activities. Both the development of the organizational culture (issue 7) and the organizational ethics (issue 8) will be part of a training course for RBA board members.

In order to reach the results listed above eleven project activities have been planned for the years 2015, 2016 and 2017. These activities include the project definition mission, a training course for board members, participation of young talents in an international training program, joint working weeks in both Swaziland and The Netherlands and joint working conferences with the South African and Mozambican counterparts on the development of transboundary regional water management. M

1 Source: H. Havekes e.a., Building blocks for good water

governance, The Hague, Water Governance Center, 2013


SPRAAKWATER“NIEUW BELASTINGSTELSEL BROODNODIG? BLIJF OP DE HANDEN ZITTEN EN HANTEER EEN STRATEGIE VAN TRAGE DOORDACHTHEID” Margreet Fröberg, Eric de Graaf, Sandra Onwijn, Michel Schoemaker*

Het OESO-rapport was voor de minister van Infrastructuur en Milieu, Melanie Schultz van Haegen, aanleiding om het gesignaleerde bekostigingsvraagstuk nader te verkennen met de partners van het Bestuursakkoord Water (het Rijk, de Vereniging Nederlandse Gemeenten, het Interprovinciaal Overleg, de Unie van Waterschappen en de Vereniging van Waterbedrijven in Nederland). En hierop besloot het bestuur van de Unie van Waterschappen een ad-hoc commissie in te stellen die de mogelijke aanpassing van het belastingstelsel van de waterschappen onderzoekt: de Commissie Aanpassing Belastingstelsel waterschappen (CAB), die kijkt naar een eventuele herijking van het eigen belastingstelsel. Maar ligt het wel voor de hand om te handelen alsof sprake is van een (urgent) probleem als de OESO Nederland een 8,5 als rapportcijfer geeft en ons als mondiale referentie neerzet op het gebied van waterbeheer? Als deze

* Margreet Fröberg (Openbaar Ministerie), Eric de Graaf (Ministerie van Defensie), Sandra Onwijn (Ministerie van

Binnenlandse Zaken), Michel Schoemaker (Provincie Zuid-Holland).

In deze rubriek werd eerder gesteld dat het aanpassen van het belastingstelsel broodnodig zou zijn. Het zou smeulen in Den Haag rondom dit vraagstuk, zo werd gesteld in het artikel van ‘Herziening belastingstelselwaterschappen broodnodig!’ in Water Governance rubriek Spraakwater van april 2015. Op basis van het begrip urgentie schetsen we een aantal strategieën voor de waterschappen hoe met deze kwestie om te gaan. We houden geen pleidooi om snel over te gaan tot handelen. We beschouwen weerstand bieden aan het ‘daadkrachtig handelen’ in dit geval als deugd. We benoemen dit als een slow strategy.Met het rapport ‘Water Governance in the Netherlands: Fit for the future?’ uit 2014, scoort het Nederlandse waterbeheer een 8,5 en positioneert de OESO het als internationale standaard. Toch ziet de OESO ook enkele aandachtspunten. Zo betwijfelt de OESO of het financieringssysteem, gegeven de grote opgaven die bijvoorbeeld door klimaatverandering op Nederland afkomen, wel voldoende toekomstbestendig is. Daarnaast meent de OESO dat de economische prikkels om efficiënt om te gaan met ‘te veel’, ‘te weinig’ en ‘te vervuild’ water, kunnen worden versterkt en dat het waterbewustzijn in Nederland laag is.

organisatie bovendien aangeeft dat Nederland het goed doet, maar dat a greater focus on long-term financial sustainability nodig is?

Onze twijfel nam toe door de bevindingen van de CAB, die in het kader van haar onderzoek een ronde langs de waterschappen heeft gemaakt. Uit de tussenrapportage van de CAB van mei 2016 blijkt dat het belastingstelsel van de waterschappen op dit moment redelijk goed functioneert. De rapportage vermeldt: “Dit komt tot uitdrukking in de gemiddelde scores die de waterschappen en de externe stakeholders op dit moment aan het stelsel toekennen (gemiddeld een 7 voor waterkwaliteit en waterzuivering en een 6 voor andere taken betreffende het watersysteem). Voor de toekomst wordt, als er niets verandert, een lagere score toegekend (gemiddeld een 5 respectievelijk een 4). De CAB is dan ook tot het oordeel gekomen dat geen


NIEUW BELASTINGSTELSEL BROODNODIG?

We menen dat het waterbeheer in Nederland zo goed is georganiseerd, dat we ons nauwelijks bewust lijken te zijn wat hier voor nodig is en wat er bij komt kijken. Het succes van het Nederlandse waterbeheer ontneemt ons bovendien het zicht op de waarden die ten grondslag liggen aan het waterbeheer. We hebben het met andere woorden zo goed georganiseerd dat veel mensen het belang ervan slecht op waarde kunnen schatten en er gebrek is aan waardebewustzijn. De effecten van prijsprikkels en uitkomsten van het verdelingsvraagstuk laten zich moeilijk voorspellen in een dergelijke context.

Bij nadere beschouwing constateren we daarom dat er ogenschijnlijk geen sprake is van urgentie: er lijkt geen acuut probleem te zijn en evenmin lijkt sprake van gevoelde urgentie. Om dit op het punt van een mogelijk probleem nog iets aan te scherpen lijkt het dat er – in termen van expert’s notion of urgency – noch vanuit financieel-economische invalshoek noch vanuit technisch-inhoudelijke invalshoek sprake is van een urgent probleem.

Wat betekent dit alles nu voor de waterschappen? Want urgentie lijkt onmisbaar voor het aanpakken van problemen. Als er sprake zou zijn van reële, acute en dwingende problemen binnen het waterbeheer dan zouden de waterschappen en de partners nadrukkelijk de urgentie voelen om te handelen.

Een politieke stelregel is dat een probleem alleen wordt opgelost als een succes kan worden behaald. Aaron Wildawsky zegt hierover dat onoplosbare problemen niet op de agenda komen en dat in het geval van falend beleid goal displacement ervoor zorgt dat een issue weer van de agenda verdwijnt. John Wells Kingdon beschrijft dit fenomeen als een window of opportunity dat ontstaat op het moment dat drie ‘stromen’ samenvloeien die zich onafhankelijk van elkaar ontwikkelen: de problemenstroom, de beleids- of alternatievenstroom en de politieke stroom. De politieke stroom bepaalt of iets op de politieke agenda komt. Timing en een pleitbezorger of entrepreneur die goed gebruik weet te maken van het window zijn hierbij uitermate relevant.

sprake is van urgentie op korte termijn, wel voor de wat langere termijn. Op basis hiervan heeft de CAB gemeend dat het goed is het proces dat aanvankelijk met zeer grote haast van start is gegaan om te buigen naar een proces onder tempo. Dit geeft de CAB de ruimte om de komende tijd zorgvuldig te werk te gaan en om aan het eind met goed afgewogen voorstellen te komen.”

Als daarnaast blijkt dat de bereidheid om de diverse heffingen van de waterschappen te betalen erg hoog is (de betalingsbereidheid is over de gehele linie meer dan 95%) en als het bovendien zo is dat de politiek onder meer via het Hoogwaterbeschermingsprogramma voor de komende decennia geld gereserveerd heeft en de kosten op de korte termijn niet schrikbarend zullen stijgen, denken we dat van urgentie geen sprake is.

Het begrip urgentie is te onder te verdelen in ‘urgentie’ en ‘gevoelde urgentie’ (sense of urgency). Dit onderscheid is van belang omdat ‘urgentie’ is gerelateerd aan het probleem en ‘gevoelde urgentie’ is gerelateerd aan handelen of gedrag. Of anders geformuleerd spreken we van het verschil tussen de ‘expert’s notion of urgency’ en de ‘citizen’s notion of urgency’. Een urgent probleem kunnen we omschrijven als een probleem dat acuut en reëel is. Gevoelde urgentie kunnen we verwoorden als de mate waarin partijen zich bewust zijn van een probleem of een kans en deze beleven als een noodzaak tot handelen. Gevoelde urgentie is niet alleen de rationele overtuiging dat er problemen of kansen liggen die tot handelen dwingen, het raakt aan waarden (zoals bijvoorbeeld de urgentie om met de toenemende vergrijzing te kijken naar de betaalbaarheid van de pensioenen, ook met het oog op de houdbaarheid van het stelsel voor latere generaties, zie ook Martijn van der Steen, M. (2009); “Een sterk verhaal: Een analyse van het discours over vergrijzing”, Den Haag: Lemma).

Hier nu dringt zich de koppeling op met de aanbeveling van de OESO dat het waterbewustzijn in Nederland verbeterd kan worden (zodat dit een positieve impuls geeft voor de legitimatie van toekomstige opgaven en de heffingen die hiervoor moeten worden geïnd). De OESO vindt het waterbewustzijn in Nederland laag.



in slaagt weet verbinding te behouden met de eigen medewerkers en relevante stakeholders.

Naast ‘actief op de handen zitten’ zien we voor de waterschappen nog drie reële strategieën als ze stappen zouden willen zetten om zelf urgentie te creëren. Of anders geformuleerd: hoe kunnen de waterschappen omgaan met toekomstige ontwikkelingen die nog onbekende maatregelen vereisen waar of meer financiële middelen voor nodig zijn of een andere verdeling van de lasten vragen?

Een eerste mogelijke strategie kan zijn dat de waterschappen zowel meer duidelijkheid creëren over (de urgentie van) het probleem als dat ze de gevoelde urgentie (het water- of waardebewustzijn) bevorderen. Het maken van toekomstscenario’s is een krachtige manier om in verschillende mogelijke toekomsten te denken. Hierbij is van belang dat relevante stakeholders uit onder meer de wetenschap en de praktijk deelnemen (transdisciplinariteit) om op basis hiervan een handelingsperspectief te ontwikkelen. Verder is van belang dat de waterschappen techniek en inhoud met elkaar verbinden zodat voor de stakeholders ‘gedeelde’ waarden ontstaan. Dit geeft de mogelijkheid het probleem te reframen waardoor meer ruimte ontstaat voor oplossingen als bijvoorbeeld productdifferentiatie, een beloningsstructuur of prijsprikkels.

In het verlengde hiervan lijkt het ons raadzaam dat de waterschappen ‘het probleem’ niet beperken tot de eigen taken Gezien de samenhang van taken, kosten, financiering, en verwachte ontwikkelingen op het brede waterdomein zouden de waterschappen het probleem zo kunnen framen dat het alle taken op het brede waterdomein omvat en zouden ze de relevante stakeholders op dat bredere speelveld erbij kunnen betrekken. Een interessante invalshoek voor de waterschappen zou kunnen zijn om het vraagstuk van de toekomstbestendige financiering (in ieder geval ook) te benaderen vanuit de optiek van jongere generaties aan de hand van de vraag wat er op dit moment moet gebeuren om ook voor latere generaties goed georganiseerd en betaalbaar waterbeheer te kunnen garanderen.

Naar ons idee zou een realistische strategie van de waterschappen daarom kunnen zijn een eventuele herijking van het belastingstelsel niet actief zelf (bewust of onbewust) op de politieke agenda te zetten en met de uitwerking hiervan onder de radar te blijven. Het politiseren van deze niet-urgente kwestie zou namelijk het risico kunnen geven dat onbedoeld het bestaansrecht van de waterschappen weer op de agenda verschijnt. In dit kader viel ons een uitspraak op van Hans Oosters in een interview in Binnenlands Bestuur. Hierin zei hij: “In het voorjaar van 2017 zijn er Tweede Kamerverkiezingen. Samen met gemeenten en provincies willen we bij de kabinetsformatie inbrengen dat wij als decentrale overheden ruimte moeten krijgen om ons werk goed aan te pakken. Dat verdraagt zich niet met langdradige structuurdiscussies.” Zeker in dit licht bezien is het verstandig dat de waterschappen niet in deze periode met een eventuele herijking van het belastingstelsel naar buiten komen.

Dit betekent niet dat de waterschappen niets hoeven doen, het is meer een ‘actief op de handen zitten.’ Totdat de problemenstroom, beleidsstroom en politieke stroom samenvloeien, moeten de waterschappen alert en actiebereid blijven zodat ze op het moment dat exogene ontwikkelingen voor – gewenste of ongewenste – urgentie zorgen, opnieuw de strategie kunnen bepalen en zo nodig actie kunnen ondernemen. In de nabije toekomst zijn dat soort ‘natuurlijke’ momenten bijvoorbeeld mogelijke wetgeving rondom waterkwaliteit, de evaluatie van het Bestuursakkoord Water of een nieuw Regeerakkoord. Een eventuele crisis is ook een voorbeeld van een natuurlijk moment. Zoals bekend kan die onvoorziene kansen bieden ( of, volgens Winston S. Churchill; “Never let a good crisis go to waste.”).

In termen van leiderschap is actief op de handen zitten niet voor iedere bestuurder even makkelijk. Het is voor een bestuurder een bijna tegennatuurlijke handeling die vraagt om goede communicatieve en relationele vaardigheden om uit te kunnen leggen waarom nu geen (zichtbare) actie wordt ondernomen. De bestuurder die hier goed



zonder tegelijk het waterbewustzijn te bevorderen. Een voorbeeld hiervan is het ‘meeliften’ op de urgentie van andere maatschappelijke thema’s of ontwikkelingen door bijvoorbeeld het probleem te herformuleren. Een voorbeeld hiervan kan zijn aan te haken bij de actuele kwestie over het verruimen van het lokale belastinggebied.

Er is zeker het nodige te optimaliseren in het huidige belastingstelsel, maar het lijkt ons onverstandig om bij het ontbreken van dwingende urgentie gelijk in de actiestand te gaan staan.

Een tweede strategie richt zich op het ontwikkelen van kennis en een narratief en het gebruik van toekomstverkenningen, waardoor een gepaste perspectivische verkleining van de toekomst wordt gerealiseerd. Het is hierbij van belang dat de organisatie verbindingen legt met geavanceerde kennisbronnen bij bedrijven en kennisinstituten – kennismanagement is nodig omdat we veel nog niet weten – en goed zicht houdt op het perspectief van zijn stakeholders. De aangewezen waardepatronen van de stakeholders zullen voortdurend geijkt moeten worden. Zeker bij vraagstukken met een erg lange lead-time en een financiële component kan het inbrengen van een intergenerationeel conflict of een ‘grootouderlijke’ waardepropositie interessant zijn. Deze op kennis en prognoses gebaseerde proposities voeden de alertheid van burgers en ondernemers. Deze alertheid is namelijk nodig bij vraagstukken met een lange lead-time. We typeren de 1e en 2e strategie als een slow strategy, een strategie van de trage doordachtheid.

Tenslotte de derde strategie, die we het meest risicovol vinden voor de waterschappen, is die waarbij de waterschappen enkel inzetten op het creëren van urgentie ten aanzien van het probleem,

Window of opportunity

is moeilijker te openen

Window of opportunity

is makkelijker te openen

‘Citizen’s notion of urgency’ hoog

Citizen’s notion of urgency’ laag

‘

‘Expert’s notion of urgency’ hoog

‘Expert’s notion of urgency’ laag

*Actief op de handen zitten

*2e strategie

*1e strategie

*3 strategie e

Dit artikel is gebaseerd op ‘Onder de waterspiegel, een essay over urgentie en waardebewustzijn’ NSOB 2016 van de hand van de auteurs. M


SPRAAKWATER

AANPASSING VAN HET BELASTINGSTELSEL: MISSCHIEN NIET URGENT, MAAR WEL NODIGHetty Klavers*

Allereerst is het goed om er op te wijzen dat de CAB goed bekend is met het onderliggende essay ‘Onder de waterspiegel, een essay over urgentie en waardebewustzijn’ van Schoemaker c.s., dat de basis voor de Spraakwater vormt. Sterker, begin juli jl. hebben we de opstellers uitgenodigd om hun essay in een vergadering van de CAB toe te lichten. Wij hebben dat waardevol geacht vanwege de blik van buiten naar binnen die dit oplevert. Het risico van een onderzoek naar een nog betere financiering van het waterbeheer is dat dit te zeer beperkt blijft tot een kleine groep ervaringsdeskundige insiders. Een te eendimensionale aanpak ligt altijd op de loer. Door de werkaanpak van de CAB, waarbij niet alleen alle waterschappen zijn bezocht maar ook gesprekken met de betalende categorieën en afstemming met de BAW-partners hebben plaatsgevonden, denken we dat risico weliswaar zo klein mogelijk te houden, maar een frisse blik van relatieve buitenstaanders is altijd nuttig. Die blik is niet alleen fris, maar ook deskundig en to the point gebleken. Dat in het onderzoek andere projecten als het rekeningrijden, de decentralisaties in de zorg en het passend onderwijs als vergelijkingsmateriaal zijn gebruikt, plaatst onze werkzaamheden van de CAB in een breder kader. De opstellers hebben het essay inmiddels in het kader van hun opleiding Master of Public Administration met succes verdedigd bij de NSOB en de jury heeft dit als beste van de leergang 2014-2016 beoordeeld. Dat zegt naar mijn idee genoeg over de waarde van het essay.

Ik ben ook blij met de aard en strekking van het essay, waarvan de hoofdlijn in de Spraakwater terug te vinden is. Mensen vanuit heel andere publieke sectoren dan de waterwereld hebben zich in onze habitat verdiept en zijn overduidelijk onder de indruk geraakt van de organisatie

* Hetty Klavers is Voorzitter CAB.

Graag maak ik gebruik van de door de redactie geboden gelegenheid om kort te reageren op bovenstaande Spraakwater, die immers het werk van de Commissie Aanpassing Belastingstelsel (CAB) betreft.

en de praktijk van het Nederlandse waterbeheer. Bij hen is het waterbewustzijn in ieder geval sterk toegenomen.

De hoofdboodschap van Schoemaker c.s. is, als ik het zo mag uitdrukken, dat de CAB zichzelf met het ontwikkelen en presenteren van voorstellen om het belastingstelsel te verbeteren vooral niet voorbij moet willen rennen. Er is immers geen sprake van (gevoelde) urgentie, noch van expert’s notion of urgency noch van citizen’s notion of urgency. Wat gaat er eigenlijk mis als er geen verbetervoorstellen worden gedaan? Er blijft in de nabije toekomst immers genoeg geld beschikbaar voor het waterbeheer. En als er geen urgentie is, dan zal de politiek geen aanleiding zien om met de verbetervoorstellen aan de slag te gaan. Vandaar dat de opstellers ons adviseren om “actief op de handen te gaan zitten”. Terecht – en dat was precies ook de reactie vanuit de CAB bij de bespreking van het essay – wordt daarbij aangegeven dat dit iets anders is dan niets doen. Als te zeer naar de urgentie alleen gekeken wordt, bestaat immers het gevaar dat op zichzelf goede en zelfs noodzakelijke voorstellen op de plank blijven liggen. Deze nuancering wil ik hier graag nadrukkelijk aanbrengen.

En er is ook genoeg aan de hand in de wereld van het waterbeheer. Externe ontwikkelingen als klimaatverandering, zeespiegelstijging, bodemdaling en verstedelijking met toenemende wateroverlast als gevolg vormen evenzovele uitdagingen voor de toekomst en plaatsen ons hoe dan ook voor vraag of de kosten van het waterbeheer nog wel correct worden toebedeeld. Bij de waterschappen gaat jaarlijks zo’n 2.7 miljard euro belastinggeld om, dus


SPRAAKWATER – AANPASSING VAN HET BELASTINGSTELSEL

kunnen versterken. De CAB wil daar zeker lering uit trekken, te meer waar de eerdere voorstellen van de Taskforce Financiën van een paar jaar terug het uiteindelijk nooit tot het Staatsblad hebben weten te brengen. Dat moet nu dus anders. Kortom, ons bestaande belastingstelsel is inderdaad goed. Dat was trouwens ook de conclusie van de OESO. De vele buitenlandse delegaties die ons jaarlijks bezoeken zijn vrijwel zonder uitzondering geïnteresseerd in de financiering van ons waterbeheer. Dat mogen we dus best koesteren. Dit neemt echter niet weg dat, en dat precies was de oproep van de OESO, bepaalde onderdelen daarvan zeker nog verbeterd kunnen worden. Dit geldt te meer als bedacht wordt dat externe ontwikkelingen als klimaatverandering, zeespiegelstijging, bodemdaling en verstedelijking van grote invloed zijn op (de kosten van) het waterbeheer in ons land (zie hiervoor het eerdere rapport ‘Toekomstbestendige en duurzame financiering van het Nederlandse waterbeheer’ van TG en Tauw en het betreffende artikel van Sas Terpstra en Simon Troost in WG 04/2015, p. 29-33). In het verleden was dat overigens niet anders en hebben we de koers regelmatig bijgesteld. Dat geen sprake is van hoge urgentie is daarbij zelfs meegenomen, omdat dit ons de tijd verschaft om goed en vooral ook gezamenlijk over een toekomstbestendig en duurzaam belastingstelsel na te denken. Als er dan op goede gronden uiteindelijk concrete verbetervoorstellen gepresenteerd worden, moeten we er als CAB wel vanuit kunnen gaan dat die voorstellen serieus worden opgepakt en zo nodig tot wetswijziging leiden. Als het daarvoor nodig is de urgentie te versterken, zullen we daar dus in moeten voorzien. Het meergenoemde essay bevat daarvoor zoals gezegd waardevolle suggesties. M

deze vraag mag best gesteld worden. Die vraag gaat ook veel verder dan de overbekende weeffout. Betalen de verschillende categorieën nog wel naar de mate van profijt dat zij van de taakuitoefening van het waterschap hebben? Zou je moeten werken met een soort basisvoorzieningenniveau en plusvoorzieningen, waarvoor dan extra zou moeten worden betaald? En kan bepaald ongewenst gedrag via financiële prikkels succesvol bijgesteld worden? Om een concreet voorbeeld te noemen: wij voeren een groot deel van het regenwater nog steeds af naar onze rioolwaterzuiveringsinstallaties, waar het één van de grootste kostenposten vormt. Moeten we daar – urgent of niet – zo langzamerhand niet verandering in willen brengen? Zouden dergelijke financiële prikkels – in de vorm van een boete of als een beloning – ook niet een oplossing kunnen bieden voor de diffuse bronnen van waterverontreiniging, die – nu de puntbronnen grotendeels zijn gesaneerd – de belangrijkste oorzaak van onze matige tot slechte waterkwaliteit vormen? Daarmee kunnen gebruikers en vervuilers bovendien zélf invloed uitoefenen op de prijs die zij voor het waterbeheer betalen. En vormt het bestaande belastingstelsel niet een veel te strak wettelijk keurslijf voor de waterschappen? Zou er niet meer ruimte voor regionale differentiatie moeten kunnen zijn? Dit zijn allemaal vragen die niet alleen voor de verdere toekomst relevant zijn, maar ook nu buitengewoon actueel zijn. De gesprekken met de waterschappen en de externe stakeholders hebben dat duidelijk laten zien.

In zoverre is het goed dat in het essay enkele concrete strategieën worden uitgewerkt die de (gevoelde) urgentie van een verbetering van ons belastingstelsel


AANKONDIGINGEN

3 november 2016Deltacongres, Apeldoornwww.deltacongres.nl

8 november 2016Kennisdag Zoetwaterhttp://www.stowa.nl/nieuws___agenda/agenda/Derde_Kennisdag_Zoetwater

10 november 2016EU-Projectendag ‘Helpt Europa het Nederlandse waterbeheer verder?’http://www.stowa.nl/nieuws___agenda/agenda/EUprojectendag__Helpt_Europa_het_Nederlandse_waterbeheer_verder__Resultaten_Europese_onderzoeksprojecten_vertaald_naar_de_Nederlandse_praktijk_

17 november 2016Uitreiking Waterinnovatieprijs 2016www.waterinnovatieprijs.nl

24 november 2016Intervisiediner ‘Back to the future’https://www.h2owaternetwerk.nl/index.php/waternieuws/wateragenda/66524novemberintervisiedinerbacktothefuture

25 november 2016KNW-Najaarscongres ‘Binnenlopen in het buitenland’https://www.h2owaternetwerk.nl/index.php/waternieuws/wateragenda/61825november2016knwnajaarscongresbinnenlopeninhetbuitenland

29 november – 1 december 2016Future Green Cityhttp://www.futuregreencity.nl/

30 november 2016Belgisch-Nederlands Watersymposiumhttps://www.h2owaternetwerk.nl/images/20161019__Programma_Constant_Contact_Watersymp_update.pdf

10 januari 2017Kennisdag Digitaal Stedelijk Waterbeheerhttps://www.riool.net//kennisdagdigitaalstedelijkwaterbeheer

GOVERNANCE 03/2016 - Berenschot.nl · artikel een focus heeft op de reconstructie van het...

Documents

Transcript of GOVERNANCE 03/2016 - Berenschot.nl · artikel een focus heeft op de reconstructie van het...