mt.nl

n HR-land is het van oudsher een

komen en gaan van inzichten, stro-

mingen en technieken. In de gereed-

schapskoffer van de moderne advi-

seur zijn talentmanagement, compe-

tenties en verandermanagement de veelge-

bezigde vaktermen van nu. Employability

was ook zo’n term. Daar hoor je nu nie-

mand meer over…

Wie de nieuwste trends in Human Resour-

ce Management in kaart wil brengen, vindt

zichzelf binnen de kortste keren terug in

een ondoordringbaar struikgewas van me-

ningen en visies. De ene adviseur bijt zich

vast in verre toekomstbeelden, waarin zelf-

standig opererende medewerkers met nieu-

we technologieën shoppen in het aanbod

van bevredigende arbeid. Anderen blijven

liever dichterbij huis en prediken prakti-

sche oplossingen voor bijvoorbeeld het te-

kort aan vrouwen en allochtonen. Of ze ad-

viseren ambitieuze vitaliseringprogramma-

’s, waardoor oudere werknemers – oneer-

biedig gezegd – nog wat langer ‘meekun-

nen’.

DOELPUNTEN MAKENAan technieken en opvattingen geen ge-

brek. Als het daarom gaat vertonen HR-pro-

fessionals een lichte neiging tot navelsta-

ren. Het is alsof ze luidkeels willen onder-

strepen dat ze er bij horen. Meestal hebben

ze hun plek in de boardroom al lang en

breed veroverd of ze zitten op z’n minst

binnen comfortabele gehoorafstand van de

baas. Bazen vinden al die modieuze tech-

nieken natuurlijk reuze interessant, maar

willen toch vooral weten wat ze uiteindelijk

in klinkende munt gaan opleveren.

Nu lijkt de tijd rijp om gewoon de knop om

te draaien en de feiten maar eens voor zich

te laten spreken, meent Marcel Knotter,

partner bij Bright & Company | HR Strate-

gy. “HRM in de toekomst is niet alleen een

technisch verhaal, maar vooral een menta-

le kwestie”, zegt hij. “Het gaat er niet alleen

om hoe je problemen oplost, maar dat je

het doet. Veel HRM’ers zijn nog altijd bezig

zich in het eerste elftal te spelen. Ze hebben

niet in de gaten dat ze al op het veld staan

en moeten doen waarvoor ze daar staan:

doelpunten maken. Dat betekent dus dat ze

met verstand van het vak vooral moeten fo-

cussen op de resultaten waaraan HR moet

bijdragen – meer winst, lagere kosten, een

groter engagement.”

Toegegeven, in tijden van economische cri-

sis, wanneer ondernemers hun knopen

gaan tellen, hebben HRM’ers het in de regel

niet makkelijk. Veel adviseurs zijn de voor-

bije maanden aan de dijk gezet en binnen

organisaties moesten HR-specialisten zich

bezighouden met het snijden in loonkosten.

Fancy werving- en selectiemethoden of

I

MT

10

0 N

OVE

MB

ER 2

00

92

6

HR-professionalsvertonen

neiging tot navelstaren

Genoeg gepraat, aan de sHRM: VOORAL EEN MENTALE KWESTIE

Geen vakgebied waarin nieuwe trends en ontwikkelingen zo hartstoch-telijk worden omarmd als HRM. Het is alsof veel HR-professionals willenonderstrepen dat ze er bij horen. De komende jaren mogen ze zich in depraktijk bewijzen. HR-professionals moeten meetbare resultaten leveren en de business beter maken. “Het gaat er niet alleen om hóe je problemenoplost, maar dát je het doet.”tekst Andrew Groeneveld illustratie Olivier Heiligers - Studio Noord

025 HRM 25-10-2009 21:03 Pagina 26

HRM

MT

10

0 N

OVE

MB

ER 2

00

92

7

e slag!

025 HRM 25-10-2009 21:03 Pagina 27

mt.nl

brainstormen over ‘lenige organisaties’

en ‘veerkrachtig leiderschap’ was even

niet zo belangrijk meer.

Eerst de tering naar de nering zetten is

niet onlogisch, want cash is king. Zonder

geld geen business. Maar dat betekent

natuurlijk niet dat de HR-profs zich me-

teen terug in hun hok moeten laten stu-

ren. Zij weten namelijk als geen ander

dat bedrijven en organisaties op den

duur geen euro verdienen door alleen

naar hun portemonnee te staren.

Nu de crisis links en rechts rake klappen

heeft uitgedeeld, zal de focus volgens

Marcel Knotter vooral moeten liggen bij

de grote zaken die van buiten op organi-

saties afkomen en waar de meeste orga-

nisaties nog duidelijk mee worstelen. Bo-

venaan de lijst met dringende zaken

staan de demografische ontwikkelingen

op de arbeidsmarkt. Als de voortekenen

niet bedriegen neemt vooral het aantal

jongeren de komende jaren drastisch af.

En dus zullen HRM’ers naarstig op zoek

moeten naar capaciteit die nu nog ver-

stopt ligt in lagen van de bevolking, die

niet tot de gangbare arbeidsmarkt wor-

den gerekend. Denk daarbij aan ouderen

en allochtonen. Ook moet er extra aan-

dacht komen voor het efficiënter inrich-

ten van het werk, zodat straks met min-

der mensen meer werk kan worden ge-

daan.

Knotter: “Het klinkt misschien niet sexy,

maar dit wordt extreem belangrijk voor

HR. Als de crisis voorbij is weten een

paar recruiters nog wel hoe moeilijk het

ooit was om aan goed personeel te

komen. Dat wordt de komende tijd al-

leen maar moeilijker. Want terwijl het

aantal vissen in de vijver afneemt, blijft

het aantal vissers gelijk. En de overge-

bleven vissen willen voortaan ook nog

ander aas. Dat is een ingewikkelde com-

binatie, waarover je nu al moet naden-

ken.”

HET NIEUWE WERKENOok een issue van formaat: het ‘Nieuwe

Werken’. De nieuwste generaties hoger

opgeleiden komen straks op een andere

manier organisaties binnen. De gamers

van nu werken straks niet voor bazen,

maar aan projecten. Ze laten zich niet

binden door klassieke verleiders als in-

komen en status, waarop de meeste or-

ganisaties nog altijd zijn gebaseerd. De

werkzoekenden van morgen organiseren

zich in communities en zijn ongevoelig

voor de traditionele hiërarchie. Het zijn

geen werknemers, maar medewerkers

die besluiten of ze meewerken of niet.

Marcel Knotter: “Je zult hierop moeten

anticiperen. Als het je niet lukt die men-

sen aan je te binden heb je een issue,

zeker in combinatie met de demografi-

sche ontwikkelingen. Echt, organisaties

die nog gebaseerd zijn op de bouw van

de T-Ford gaan het straks in een kennis-

omgeving niet goed doen.”

HR-adviesbureaus kunnen hierin een be-

langrijke rol spelen. Hun dienstverlening

moet zich niet richten op het nog mooier

maken van HR an sich, maar op de zake-

lijke resultaten. Knotter: “Dus niet inha-

ken op iedere instrumentele vraag, maar

je vooral afvragen waarom die oplossing

tot betere bedrijfsresultaten leidt. Leidt

het niet tot betere resultaten, dan ge-

woon niet doen. In die zin is het prima

als adviesbureaus medeverantwoorde-

lijkheid durven nemen voor de bedrijfs-

matige effecten van hun adviezen. Goed

HR-advieswerk gaat niet alleen over de

instrumenten, maar vooral over de con-

crete bijdrage aan het resultaat.”

ZAKELIJKE INSTEEKZo’n aanpak past beter bij de huidige tijd-

geest, waarin meer en meer ceo’s HRM

hoog op hun prioriteitenlijst hebben

staan. Ze komen met zakelijke vragen

als: is de wervingsprocedure effectief ge-

noeg om de bedrijfscontinuïteit te waar-

borgen?, waarom blijven mensen bij ons

een jaar korter werken dan bij de con-

current? Allemaal vragen vanuit het pure

bedrijfsperspectief.

Knotter: “In een ziekenhuis wordt de

vraag aan de HR-chef: wat ga jij doen om

meer mensen beter te maken? En bij de

politie is de vraag ook heel simpel: hoe

zorgt HR ervoor dat we meer boeven

vangen?”

Outsourcing, het uniformeren van pro-

cessen, het instellen van Shared Service

Centers; het zijn manieren om geld te be-

sparen. Met strategische personeelsont-

wikkeling, prestatiemanagement en ta-

lentontwikkeling kan op termijn weer

geld worden verdiend. HR’ers die actief

zijn op beide sporen zitten goed. De win-

naars van de toekomst doen allebei.

Knotter: “Maar of je kiest voor compe-

tentiemanagement of talentontwikke-

ling, dat is iets voor HR zelf. Wil een be-

drijf grotere klanttevredenheid, betere

recruitment? Organisatiebreed compe-

tentiemanagement? De directie wil niet

weten of je een schroef of een spijker ge-

bruikt, in beide gevallen wil men alleen

de zekerheid dat die balk gewoon aan

het plafond blijft hangen.”MT

10

0 N

OVE

MB

ER 2

00

92

8

KERN VAN DE ZAAK:

Omschrijving: HRMhoudt zich bezig met per-soneelsstrategie, arbeids-verhoudingen, werving enselectie, beloningssyste-men, arbeidsvoorwaardenen opleidingsplannen.Aantal HRM-functio-narissen (in- en ex-tern): circa 25.000 à35.000.

Aantal P&O-(ad-vies)bureaus: tussende 3.000 à 4.000.Aantal adviesbureaus HR-strategie: naar schattingniet meer dan 100.Top 5 issues in2010: de ontwikkelingvan organisatie en mede-werkers, beloning- enfunctioneringsgesprek-

ken, ziekteverzuim- en re-integratieprocessen, reor-ganisaties en performan-ce management.

(BRONNEN: PERFORMA UITGEVE-

RIJ, NEDERLANDSE VERENIGING

VOOR PERSONEELSMANAGEMENT

EN ORGANISATIEONTWIKKELING,

HR TRENDS 2009-2010 VAN

PERFORMA UITGEVERIJ,

BERENSCHOT EN ADP

NEDERLAND.)

HRM

‘Hoe zorgt HRervoor dat wemeer boeven

vangen?’

025 HRM 25-10-2009 17:41 Pagina 28