1cmagazine

Bent u wel lui genoeg?

NR 9 / oktober 2012

De beste ideeën ontstaan tijdens geluier, niet tijdens

geploeter.

2 cmagazine

iNhoud

De zeven hoofdzonden: acediaLuiheid, indolentie, traagheid, gemakzucht. de acedia werkt als

een rem op de ontwikkeling van ieder bedrijf en de gehele

economie, luidt de heersende opinie. de gemiddelde Amerikaan

en chinees verbaast zich dan ook over het ‘weinige’ aantal uren

dat een Europeaan werkt. Maar hoe eerlijk is het om dat als enige

maatstaf te gebruiken?

en verderZinEen vennoot van custom

Management vertelt over zijn

maatschappelijke nevenfunctie.

Pagina 17

DossierSlapende toezichthouders gaven het

bestuur van Vestia te veel financiële

speelruimte. En als het toezicht faalt,

kunnen de gevolgen desastreus zijn.

Pagina 20

NieuwsPagina 23

Werken vanuit de leunstoelonze calvinistische cultuur straft lan-

terfanten, loomheid en lamlendigheid

af. Toch is er een kentering waar-

neembaar in de veroordeling van de

zonde van de luiheid.

4

10

14

Thema

Profiel

‘Regelmatig lamballen is noodzakelijk. Anders ga je verkrampt ondernemen’ Voormalig cEo van de

Sligro, Abel Slippens, breekt

een lans voor functionele

luiheid.

essay

3cmagazine

Luiheid

Dat de zeven hoofdzonden eeuwigheidswaarde hebben, staat buiten kijf. Hoe verwerpelijk deze ervaren worden, fluctueert daarentegen door de tijden heen. Ieder tijdsgewricht zorgt immers voor een nieuwe bril waarmee de zonden worden bekeken en beoordeeld. Zo merk ik dat we in de huidige tijd mild zijn in ons oordeel over de luiheid, die we in deze editie van CMagazine nader beschouwen. Vijftien jaar geleden zou zo’n beetje iedere bestuurder acedia betitelen als een abjecte menselijke eigenschap. Zeker in het bedrijfsleven werd getalm niet getolereerd. Maar vraag diezelfde groep bestuurders nu opnieuw hoe schadelijk een bepaalde mate van luiheid is voor een bedrijf of organisatie en ik voorspel een flinke aanwas van het aantal voorstan-ders van de luiheid. Logisch misschien, want in deze tijd van altijd haast is luiheid bijna een kostbaar schaarstegoed geworden. Voor of tegen, het zal grotendeels bepaald worden door de definitie die je zelf maakt van de zonde luiheid. De tegenstanders zullen luiheid beschrijven als de ultieme vorm van indolentie. Eentje van het soort dat ieder proces van vooruitgang laat stagneren. Vertaal dat naar het zakenleven en we zien beelden van een bedrijf dat visieloos de in het verleden behaalde resultaten probeert te herhalen. Ruimte voor vernieuwing is er niet. Het routineus afdraaien van het dagelijkse rondje sust de werknemer in slaap. Deze bedrijven worden aan alle kanten voorbijgestreefd door innovatieve concurrenten. De voorstanders van de luiheid zullen de acedia juist zien als katalysator van vooruitgang. Luiheid brengt immers rust. Rust schept op zijn beurt de broodnodige afstand van de materie en leidt op die manier tot briljante invallen. Een interessante gedachte, vind ik. Want gouden ideeën, daar draait het tegenwoordig om, nu innovatief vermogen een van de voornaamste productiemiddelen geworden is in deze economie.Zelf ben ik per saldo een tegenstander van de acedia. Maar wel ben ik voor een praktische inzet van de zonde luiheid. Veel mensen die ik in mijn werk tegenkom, willen een probleem vaak meteen met geploeter te lijf gaan. Mijn advies is vaak om eerst de kop in de wind te steken en een wandeling te maken. Want een beetje luiheid – lees bezinning - kan in zo’n geval een geduchte tegenstander zijn van het probleem en het verkleinen tot een overzichtelijke klus. Die klus moet vervolgens dan wel met hard werken geklaard worden. Anders diende de luiheid geen doel. En dat is pas echt zonde.

Veel leesplezier,

Harm Tunteler Managing Partner Custom Management

VooRwooRd

uitgever Custom management concept en realisatie

scripta media Art direction Patrick Keeler

Traffic coördinatie Jacqueline Konermann

Lithografie Grafimedia amsterdam drukwerk Zwaan

printmedia Redactie inge van schaik, Peter van Vuuren,

frans-Jozef Willems Redactieraad Bas Braad,

Kees van oostenrijk, harm Tunteler

contactgegevens Custom management,

Plesmanstraat 2c, 3833 la leusden, 033 432 08 55,

mail@custommanagement.nl, www.custommanagement.nl

custom Management is als oudste en enige associatie al

dertig jaar actief in de top van de markt voor tijdelijk

management. Dat wil zeggen: bestuur of (project)manage-

ment op eindverantwoordelijk – vaak statutair – niveau.

De vennoten van Custom management zijn succesvolle en

expertiserijke managers met veel ambitie tot het oplossen

van uitdagende managementproblemen.

disclaimer De inhoud van deze uitgave is met uiterste zorg samengesteld en is

afkomstig van betrouwbare bronnen c.q. wordt samengesteld door deskundige

auteurs. De uitgever en producent accepteren geen enkele aansprakelijkheid

voor schade ontstaan door het gebruik van, of door informatie aangeboden

door, of door onvolledigheid op welke manier dan ook.

CoLofon

‘Een goede manager is lui’de hardwerkende manager werkt hard

omdat hij onvoldoende controle heeft.

Maarten Putz over acedia als essentiële

leiderschapscompetentie.

18

leiDersChaP

4 cmagazine

Lof dER LuihEid

Te veel vakantie, te korte werkweken, te vroeg pensioen. Europa gaat aan

luiheid ten onder, aldus de doemdenkers. Maar is luiheid echt zo’n zonde? Wie

dat denkt, moet weten dat ook Descartes, Einstein en Churchill ooit voor lui

werden versleten.

door Rutger Vahl illustratie José Luis Garcia

Luie mensen schrijven geen negende symfonie. Luie mensen bouwen geen inter-national space station. Luie mensen fietsen geen berg op voor het goede doel. Luie mensen vinden geen Higgs-

deeltje. Luie mensen dragen weinig bij.Aan de andere kant: luie mensen beginnen geen oorlogen. Luie mensen kapen geen vliegtuigen. Luie mensen vinden geen atoombom uit. De wereld zou er beter uitzien als sommige mensen wat luier waren.Luiheid. Het is de zevende en laatste hoofdzonde. Minder erg dan hebzucht of hoogmoed, maar zondig genoeg om luiaards in het vagevuur te doen belanden. Het gevaar van luiheid (acedia) zat volgens de vroege kerkvaders vooral in een geestelijke apathie. Die zou resulteren in onverschil-ligheid en desinteresse waardoor mensen zich van God konden afkeren. Hierdoor kregen andere hoofdzonden (hoogmoed,

hebzucht, lust, jaloezie, vraatzucht, woede) vrij spel. In de loop der eeuwen werd acedia (van het Griekse ‘a-kédia’: a-zorg of anti-betrokkenheid) meer en meer synoniem aan (lichamelijke) luiheid. Met verwijzing naar deze zonde werden 16-urige werkdagen en kinderarbeid goedgepraat. Want luiheid was ‘des duivels oorkussen’.

‘LiJNTREkkERS’

‘De grondlegger van de moderne economie, Adam Smith, was een moralist’, zegt Jaap Koelewijn, hoogleraar Corporate Finance aan Universiteit Nyenrode. ‘Smith’s economische visie was er een van “in het zweet des aanschijns zult gij uw brood verdienen”.’ De christelijke kijk op arbeid leidde volgens de 19e-eeuwse socioloog Max Weber tot een kapitalisme in Europa en de Verenigde Staten dat ongekende rijk-dom bracht. ‘Tijdverspilling is de eerste en principieel zwaarste van alle zonden’, aldus Weber. Daar was de Amerikaanse politicus en founding father Benjamin Franklin

(1706-1790) het hartgrondig mee eens. Franklin stelde voor om ‘s ochtends vroeg kanonnen af te schieten om alle luilakken te wekken, en van hem is de quote dat ‘de lui-heid zo langzaam beweegt dat ‘ie snel wordt ingehaald door armoede’. De Amerikaanse dominee John Wesley zag nog een andere reden om vroeg uit bed te komen. Door ‘zo lang tussen de warme lakens te blijven lig-gen, wordt het vlees zogezegd geblancheerd, en wordt het zacht en slap’.Een onvermoeibare strijder tegen luiheid was ook autobouwer Henry Ford. Hij stuurde sociaal werkers langs zijn arbeiders om te controleren of zij wel gedisciplineerd leefden. Ford was sterk beïnvloed door Fre-derick Taylor, die in 1911 zijn klassieker The Principles of Scientific Management had gepubliceerd. Het taylorisme kwam erop neer dat met een stopwatch werd gemeten hoeveel tijd arbeiders nodig hadden om een bepaalde handeling te verrichten. Taylor ging ervan uit dat arbeiders een natuur-lijke neiging hebben te lanterfanten, te >>

ThEMA

7 hoofdzonden in de menselijke organisatie: Acedia

5cmagazine

6 cmagazine

‘lijntrekken’. Doel van zijn ‘wetenschappe-lijke management’ was mensen zo efficiënt mogelijk te laten werken en het arbeidspro-ces te versnellen.

REchT oP oNThAASTEN

Maar met de nadruk op hard werken, kwam ook een tegenbeweging op gang. Filosofen en economen wezen op het belang van rust en nietsdoen. De 17e-eeuwse Franse denker René Descartes schreef dat hij het meest productief was als hij in bed lag. Het verst ging de schoonzoon van Karl Marx. Paul Lafargue (1842-1911) eiste in Le droit à la paresse het recht op luiheid. Hij vond dat de arbeidersbeweging met zijn eis van recht op werk het grootkapitaal alleen maar in de kaart speelde.In 1932 publiceerde de Britse filosoof Bertrand Russell (1872-1970) In Praise of Idleness, waarin hij pleitte voor een werkdag van vier uur. ‘Er zal geluk en levensvreugde zijn, in plaats van overspan-nen zenuwen, vermoeidheid en buikpijn. De hoeveelheid werk die verricht wordt is genoeg om vrije tijd aantrekkelijk te maken, maar niet genoeg om uitputting te veroorzaken.’ Mensen zouden niet langer uit vermoeidheid vluchten in passief en stompzinnig amusement, maar onderwijs volgen, romans schrijven, schilderen of iets nuttigs doen. Zelfs de lust tot oorlogvoeren zou de mens vergaan. Tijdens de Depressie van de jaren dertig voorspelde de gevierde econoom John May-nard Keynes dat in de 21e eeuw een werk-week maximaal vijftien uur zou bedragen. Toen in 1959 de Sociaal-Wetenschappelijke Raad werd opgericht, was de ‘vrijetijds-samenleving’ een belangrijk studiethema. In 1997 muntte minister Margreet de Boer in haar nieuwjaarstoespraak het begrip ‘onthaasten’.

hARdER wERkEN

De 15-urige werkweek van Keynes kwam er niet. Maar vergeleken met vijftig jaar geleden leven we zeker in een

langer dan Nederlanders. Illustratief zijn de medewerkers van Apple, die hun baas Steve Jobs ooit eerden door een T-shirt te dragen met de tekst: ‘90 uur per week en met plezier!’ De historicus Niall Ferguson beschuldigt de Europeaan van een inferieur arbeidsethos, wat zich uit in korte werkdagen, lange vakanties en veel te veel stakingen. In zijn essay The Atheist Sloth Ethic, Or Why Europeans Don’t Believe in Work (2004) wijt de in de VS woonachtige Brit de luiheid van de Europeaan aan de teloorgang van de godsdienst (en daarmee de kennis van de 7e hoofdzonde!) op het oude continent.

dENkfouT

Jin Liqun, de bestuursvoorzitter van het Chinese staatsinvesteringsfonds China Investment Corporation, stelt dat Europa luiheid en gemakzucht kweekt en de finan-ciële crisis aan zichzelf te wijten heeft. Soci-ale voorzieningen in de welvaartsstaat, zoals pensioen en werkloosheidsuitkeringen, zijn contraproductief omdat ze het harde werken ontmoedigen, aldus Jin Liqun. Hij verwijst naar zijn eigen land, waar mensen lange dagen maken, weinig vakantie hebben en gemiddeld 2200 uur per jaar werken. Maar de Amsterdamse econoom Jules Theeuwes vindt dat Jin Liqun en Niall Ferguson een klassieke denkfout maken, net als John Maynard Keynes trouwens toen hij de 15-urige werkweek voorspelde. ‘Het aantal gewerkte uren zegt weinig. Het gaat om de arbeidsproductiviteit. Hoeveel levert een gewerkt uur op? Dat heeft niets te maken met hard werken, maar met slim werken. Met automatisering, scholing en efficiënte werkorganisatie. En daarbij speelt nog iets anders: Amerikanen maken fundamenteel andere keuzes. Zij kiezen ervoor hun arbeidsproductiviteitsgroei om te zetten in meer geld, grotere huizen en luxeproducten; Europeanen ruilen die groei liever voor meer vrije tijd. De ene keuze is niet beter dan de andere.’ Jaap Koelewijn ziet nog een ander fundamenteel verschil.

De luiheid van de Europeaan is te wijten aan de teloorgang van

de godsdienst

ThEMA

‘vrijetijdssamenleving’. De gemiddelde Nederlander gaat meerdere keren per jaar op vakantie, begint het weekend soms al op donderdag en lacht om managers die 80 uur per week werken en dus kennelijk niet kun-nen delegeren en organiseren. Die vrijetijdssamenleving staat echter onder druk. Voor het eerst sinds lange tijd gaan we weer langer werken. De pensioenleeftijd wordt verhoogd naar 67 jaar. En in de poli-tiek gaan geluiden op voor een terugkeer van de 40-urige werkweek. Soms valt in de discussie het woord ‘luiheid’. Europa zou in crisis zijn geraakt doordat we te weinig arbeidsuren maken en te weinig productief zijn. Alle problemen van de ‘aartsluie’ Grie-ken zouden op een gebrek aan arbeidsethos zijn terug te voeren. Met statistieken wordt ‘aangetoond’ dat Europa de kantjes eraf loopt. Amerikanen werken volgens cijfers van de OESO bijvoorbeeld 30 tot 40 procent

7cmagazine

‘Heb je Amerikanen wel eens zien werken? Erg efficiënt is het niet. Ze zitten letterlijk hun tijd uit tot de baas naar huis gaat. Want eerder vertrekken dan de directeur is een doodzonde.’Dat Jin Liqun kennelijk niet snapt dat lui-heid een keuze is, en dat hij tegen de statis-tiek ingaat (zie kader ‘Hoe rijker hoe luier’), is tot daaraan toe. Maar zijn beschuldiging dat het ‘luie Westen’ de crisis aan zichzelf te wijten heeft, verdient een nadere analyse. Theeuwes denkt dat de crisis niets met een gebrek aan arbeidsethos te maken heeft. ‘Maar een zekere luiheid heeft ons wel parten gespeeld. Sinds 1987 zijn er meerdere grote bubbles geweest en we hebben niets met de signalen gedaan dat we opnieuw luchtbellen aan het creëren waren, bijvoor-beeld op de Amerikaanse huizenmarkt. Het is een soort geestelijke luiheid dat mensen niet bereid zijn te leren van het verleden.’

BoNuS iS LuihEid

Geestelijke luiheid is misschien erger dan fysieke luiheid. Want geestelijke luiheid, die in feite dichterbij de oorspronkelijke beteke-nis van ‘acedia’ staat, leidt tot stilstand, zelf-genoegzaamheid en onverschilligheid. Dit verschijnsel treedt vaak op bij marktleiders. Ze laten zich in slaap wiegen door het succes en zijn onvoldoende gericht op vernieuwing, zoals in de eerste fase van hun levenscyclus. Maar geestelijke luiheid hoort nu eenmaal bij de ‘wet van de remmende voorsprong’, zo realiseert ook het Finse Nokia zich nu. Het telefoonbedrijf is met ruim 100 miljoen verkochte mobieltjes per jaar nog altijd de grootste ter wereld, maar heeft de slag op de smartphonemarkt jammerlijk gemist. En daar wordt nu en in de toekomst het grote geld verdiend. Schrale troost is dat dit lot bijna elke marktleider treft. Het gebeurde Microsoft bijvoorbeeld met de schijnbaar onaantastbare browser Internet Explorer, die in juni 2012 werd voorbijgestreefd door Google Chrome. Explorer had verzuimd zichzelf te vernieuwen. Jaap Koelewijn: ‘In De Prooi van Jeroen Smit wordt beschreven

Het was een idee dat tot niet zo lang geleden stevig had postgevat in het bedrijfsleven. Maar sinds de financiële crisis kennen we de gevaren van bonussen bij banken. Ze kunnen resulteren in perverse prikkels en de verkeerde innovatie stimuleren. Univer-sitair docent André de Waal vindt bonussen een vorm van geestelijke luiheid. ‘We weten al zestig jaar dat bonussen niet werken. Misschien wel bij stukloon, maar bij hoger personeel hebben deze prikkels maar een zeer kortstondig effect. Lees Alfie Kohn er maar op na, Punished by rewards, een zeer leesbaar boek uit 1993. Bonussen zijn onuitroeibaar omdat managers gemakzuch-tig en lui zijn. Ze hoeven niet op zoek naar dingen die medewerkers écht motiveren, zoals zelfontplooiing en autonomie. Daarom doen veel bedrijven maar wat iedereen doet, ook al weten ze dat het niet werkt’, zegt De Waal.

SLow MoVEMENT

Bonussen bevorderen innovatie dus niet. Wel jagen ze medewerkers op om steeds hogere targets te halen en de productiviteit op te voeren. Het leidt ertoe dat sommige mensen bezwijken onder de druk en zich bekeren tot de slow movement, een wereld-wijde beweging die een lans breekt voor luiheid en onthaasting. Interessant is dat de slow movement vindt dat juist het in het christendom zo geroemde harde werken >>

Erg efficiënt werken de Amerikanen niet

Luiheid is geen aCediaDe Bijbelse uitleg van luiheid is niet zozeer

het uitrusten, het niksen. Wat de kerkvaders

onder acedia verstonden, was een geeste-

lijke apathie en onverschilligheid, die ertoe

leidde dat mensen zich niet meer voor God

en het gebed interesseerden. Acedia was

een sluipend vergif dat mensen zich deed

afkeren van het geloof en de diepe verbon-

denheid met God aanvrat. Voor de doorsnee

gelovige, minder thuis in moeilijke Latijnse

termen, werd deze hoofdzonde in de loop

der eeuwen vertaald als luiheid. De Bijbel

gaf genoeg voorbeelden om die gedach-

testap te kunnen maken. Toen Adam en Eva

in het paradijs hadden gezondigd, werden

zij door God gestraft. Als vergelding voor

hun ongehoorzaamheid moesten Adam en

Eva tot het eind van hun dagen hun akkers

bewerken in het zweet des aanschijns. Ze

zouden nooit meer lui kunnen zijn.

hoe een ooit vernieuwende bank verwerd tot een stroperige bureaucratie waar alleen maar vergaderd werd en je voor alles een paraaf van een aantal managers nodig had.’Kan innovatie worden bevorderd door bonussen uit te delen aan medewerkers?

8 cmagazine

Na vijf jaar werken in loondienst

bij supermarkt Jac. Hermans,

werd Van den Tweel in 1968

medevennoot in het familiebedrijf

Konst, nu onderdeel in de Van den

Tweel Groep. In 1974 werd hij

algemeen directeur en kon hij zijn

hobby - ‘ondernemen is écht mijn

hobby’ - gaan vormgeven.

‘Ondernemen is genieten’, bena-

drukt hij nog maar eens. ‘Ik wil

altijd aanpakken, dat zit in me.

Natuurlijk moet je ook praten en

overleggen met elkaar, maar aan-

pakken is het belangrijkste. Lef

hebben, durf tonen.’

Energie en scherpte

Waar dat toe kan leiden, heeft

Van den Tweel inmiddels ruim

bewezen. En moeite kostte hem

dat eigenlijk zelden: ‘Ik haal

zóveel energie uit dit mooie

bedrijf, het biedt me de kans tel-

kens een stap verder te gaan. Je

hebt doelstellingen en begrotin-

gen, maar ik probeer altijd beter

te presteren. Daarbij helpt de

belangrijkste les die ik van mijn

ouders geleerd heb: zorg dat je

een bedrag twee keer in je porte-

monnee hebt voordat je het één

keer uitgeeft. Dat principe hanteer

ik bij elke investering.’

Werken van ‘s ochtends vroeg tot

‘s avonds laat, Van den Tweel kan

zich geen ander leven voorstellen.

Dat heeft niks met financiële

noodzaak te maken, maar alles

met plezier. Dagen van 16 uur zijn

eerder regel dan uitzondering,

nog altijd: ‘Elke dag biedt nieuwe

kansen, die grijp ik met beide

handen aan. Daarbij schaak ik op

meerdere borden tegelijk: miljoe-

nen investeren, bedrijven

overnemen, reorganisaties in gang

zetten. Dat houdt me scherp, veel

dingen tegelijk doen. Maar

scherpte heeft ook te maken met

je instelling, met je levensstijl, en

hoe gek dat misschien ook klinkt:

met het pakken van rust. Als mijn

lichaam aangeeft dat ik rust moet

nemen, doe ik het even wat kal-

mer aan. Soms ook overdag: dan

pak ik de auto, rijd ik naar huis en

ga ik twee uur op mijn bed liggen.

Hoe druk het ook is.’

Tandje bijschakelen

Die balans tussen rust en werk is

belangrijk voor Van den Tweel, al

moet hij bekennen dat hij weinig

behoefte heeft aan luiermomen-

ten: ‘Ik prijs me gelukkig met een

goede gezondheid, maar ik pleeg

ook geen roofbouw op mijn

lichaam. Ik drink geen alcohol en

houd niet van uitslapen. Het is

simpel: ondernemen geeft mij

energie, dus ik kan maar beter

bezig blijven. Als een keer iets

niet helemaal naar wens gaat, is

dat geen reden het de volgende

dag rustiger aan te doen.

Integendeel, dan schakel ik een

tandje bij om het op te lossen.

Een dag heeft 24 uur, en als dat

niet genoeg is, maak ik er een dag

van 28 uur van. Ik ben blij dat ik

dit werk mag doen, en ik word er

nog voor beloond ook: ik heb een

prachtig bedrijf mogen opbou-

wen, honderd procent eigendom

van onszelf.’

een Leven Lang oNdERNEMEN

Gerard van den Tweel over hard werken en functioneel luieren

ThEMA

Case

Gerard van den Tweel is in alles het tegenovergestelde van lui. Met een

ongeremde energie bouwde hij een eenmanszaak uit tot een internatio-

naal horeca- en supermarktconcern met een eigen vastgoeddivisie.

hij is 67 jaar en heeft al zijn schaapjes ruim op het droge. Maar stilzitten

komt in zijn vocabulaire nu eenmaal niet voor.

Van den Tweel opende een

Albert Heijn op de Antillen.

9cmagazine

zorgt voor geestelijke apathie (acedia) en dat luiheid noodzakelijk is voor bezinning.Bekendste slow-exponent is slow food, dat een alternatief wil bieden voor de snelle, ondoordachte hap. Maar ook slow sex (spreekt voor zich) en slow cities (steden en gemeenten die de kwaliteit van leven willen verbeteren) behoren tot de beweging. Geestelijk vader is de Canadese journalist Carl Honoré, die zijn filosofie optekende in In Praise of Slowness (2004). ‘De gebeurte-nissen in de financiële wereld hebben voor iedereen pijnlijk zichtbaar gemaakt hoeveel schade het virus van de haast kan aanrich-ten’, zei Honoré in het blad Management & Literatuur. ‘En dan hebben we het nog niet over de gevolgen voor de economie, de voedselproblematiek en het milieu. Allemaal thema’s waarbij we tot aan de grenzen van de mogelijkheden zullen komen, zijn geko-men of deze al zijn gepasseerd. Slow denken kan helpen om nieuwe, betere vormen van het kapitalisme te ontwikkelen.’ Een van de leidende figuren in de beweging is de Ame-rikaanse pensionaris Edgar S. Cahn. Hij zei in een interview ‘op te komen voor het recht op luiheid’. ‘Tijd is het meest kostbare bezit dat je hebt. Elk uur dat je leeft, krijg je nooit meer terug.’

SLiM Lui ziJN

Van managementauteur Peter Taylor is het begrip ‘productieve luiheid’. In zijn boeken The Lazy Project Manager (2009) en The Lazy Winner (2011) pleit Taylor (die zijn naam, o ironie, deelt met de uitvinder van scientific management en antiluiheidsgoeroe Frederik Taylor) voor de krachtige combina-tie van intelligentie en luiheid. Verwijzend naar de 20/80-regel: ‘Concentreer je op de 20 procent van je doelen die er echt toe doen. Zo voorkom je dat je onnodig lange dagen maakt en je bent tegelijk veel effectiever.’ De veelgevraagde spreker raadt iedereen aan zichzelf vijf vragen te stellen. 1) Wil ik dit werk of deze opdracht echt doen? 2) Als ik het wil, is het echt nodig om te doen? 3) Moet ik het zelf doen of kan ik het uitbesteden?

4) Als ik het zelf moet doen, wat is dan de kortste route naar succes? 5) Hoe definieer ik dat succes en vanaf welk punt verspil ik mijn tijd? ‘Doe zoals Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke’, zegt Taylor. Von Moltke was een Duitse maarschalk in het Pruisische leger aan het eind van de 19e eeuw. ‘Zijn ideale legeraanvoerder was iemand die bovengemiddeld slim was, maar ook boven-gemiddeld lui’, zegt Taylor. ‘Von Moltke wist dat deze militairen intelligent genoeg waren om de beste strategie te bedenken, maar uit luiheid voor de makkelijkste en daarmee beste oplossing zouden kiezen.’Jaap Koelewijn: ‘Luiheid vind ik geen zonde. De grootste geesten waren soms heel lui. Maar een slechte vorm van luiheid vind ik de onverschilligheid van Nederlanders om ergens in te willen uitblinken. De zesjes-cultuur in het onderwijs is verschrikkelijk. Iedereen die niet mee kan komen krijgt een rugzakje, maar kinderen of studenten die ergens in uitblinken, worden ontmoedigd. Lui zijn levert in het Nederlandse onderwijs meer op dan ergens in excelleren.’<<

Slow denken kan helpen om een betere

vorm van kapitalisme te ontwikkelen

hoe rijker, hoe LuierEuropa is kampioen lui zijn. Een Amerikaan

werkt volgens statistieken van de OESO

gemiddeld 25 uur per week, terwijl Belgen,

Fransen en Italianen daar maar 17 uur tegen-

over stellen. Een gemiddelde Amerikaan met

baan werkt ruim 9 uur per week méér dan

een werkende Nederlander en komt jaarlijks

op 1800 arbeidsuren, tegenover 1338 uur bij

ons. Werkende Nederlanders, Italianen en

Duitsers hebben jaarlijks twee keer zoveel

vakantie als werkende Amerikanen. Ze gaan

ook eerder met pensioen. Van de Amerika-

nen tussen 60 en 65 werkt nog 43 procent,

tegenover 12 procent van de Belgen, Italia-

nen en Fransen van die leeftijd.

Hoe rijker landen worden, hoe minder uren

er gewerkt worden. Dat concludeert hoog-

leraar economie Alberto Alesina van Harvard

University. Het aantal arbeidsuren nam vol-

gens hem van 1991 tot 2005 per jaar in de

hele wereld af. Met 11 procent in Japan, 10

procent in Frankrijk, 7 procent in Taiwan, 6

procent in Duitsland en Engeland, 5 procent

in Zuid-Korea en zelfs in China (gemiddelde

werkdag 8,4 uur) zette een dalende trend

in. Aziaten zijn armer en werken keihard, zei

Alesina tegen BusinessWeek. Maar als ze

rijker worden, nemen ze meer vrije tijd. De

Amerikanen zijn de enigen die dit niet doen.

Hoe rijker ze worden, hoe harder ze werken.

Zij zijn de uitzondering op de regel.

>>

10 cmagazine

‘ALS JE hET MiJ NiET kuNT uiTLEGGEN, BEN ik TEGEN’Abel Slippens bouwde groothandel Sligro uit tot een miljardenconcern in foodretail en foodservice. Ondanks de voortdurende groei, wist hij de kracht van het familiebedrijf te behouden, zelfs na de beursgang in 1989. Zijn geheim: ‘Structuur aanbrengen en perfectionisme mijden.’

door Ruud Slierings illustratie klaartje Pander

‘Mijn tijd deelde ik altijd zo in: 25% strategie, 25% men-sen en 50% controle. De eerste helft is vooral ondernemen, de tweede helft managen. Een on-

dernemer doet de goede dingen, een manager doet de dingen goed. Ik vind dat controle heel sterk bij het ondernemerschap hoort. Het leert je of je de juiste strategie hanteert en of je dat met de juiste mensen doet. Controle is rondlopen door het bedrijf, met mensen spreken, erachter komen hoe ze in hun werk staan, partners en leveranciers bezoeken, management by walking around. Controle is ook een kwestie van discipline en structuur. Simpele dingen: niet klakkeloos iedereen cc’en in mailtjes, bij elke afspraak ook een eindtijd vastleggen, en eerst het probleem bespreken, dan kun je het daarna altijd nog over de kinderen of de paarden hebben.’

LAMBALLEN

‘Een ondernemer is nooit klaar met zijn bedrijf, de tent draait 24 uur per dag door. Overal pik je signa-len op die van invloed kunnen zijn op jouw bedrijf of je mensen. Dat neemt niet weg dat ik altijd pro-beerde om op vrijdagmiddag bij te zijn, zodat ik geen stukken mee naar huis hoefde te nemen. Dan heb je tijd om te lamballen, zoals we dat in Brabant noemen: dingen ongestructureerd doen, de kop leegmaken. Dat is wat anders dan luieren; als je luiert doe je geen donder. Regelmatig lamballen daarentegen is noodzakelijk, even de boel de boel laten. Anders ga je verkrampt ondernemen. Tegelijkertijd mis ik in het bedrijfsleven discipline en professionalisme, werken volgens een vaste planning, afspraken nakomen en vasthouden aan de goede volgorde, eerst de strategie dan de begro-ting. Ik ben bij twaalf bedrijven en organisaties commissaris of lid van de raad van toezicht, en ben overal aan het proberen dit soort vaste procedures in te voeren. Hoe houd je een groeiend bedrijf >>

PRofiEL

11cmagazine

Abel Slippens

12 cmagazine

PRofiEL

Sligro groeide als een eik:

langzaam maar zeker

onder controle? Door er bovenop te zitten en elke keer weer bereid te zijn volgens vaste disciplines te werken. Discipline en structuur zijn ook niet ver-stikkend voor creativiteit of spontaniteit. Integen-deel, juist door structuur aan te brengen creëer je ruimte voor creativiteit en nieuwe groei.’

BEuRSGENoTEERd fAMiLiEBEdRiJf

‘Zo is het altijd gegaan bij Sligro, zowel voor als na de beursgang. Voor die tijd waren we een familie-bedrijf en na die tijd een beursgenoteerd familiebe-drijf. Dat karakter is er nog altijd, we werken hard met een ‘d’, en met een hart met een ‘t’. We zijn bereid veel uren te maken en onder druk te wer-ken, en we zijn ook een onderneming van mensen. Iedereen bij Sligro is ook aandeelhouder. Het kost geen enkele moeite om die sfeer vast te houden. Ik heb dat tegen beursanalisten verteld: “Jongens, wij gaan voor de lange termijn en voor onze mensen. Aan zoiets als collectieve ontslagen doen we niet. Wij gaan voor de stakeholder en niet voor de shareholder. Als je dat niet ziet zitten moet je er niet instappen.” Je kunt een familiebedrijf dus naar de beurs brengen en prima je eigen normen en waarden vasthouden.Naast geld om de groei te financieren leverde de beursgang ons nog veel meer op, dingen die we vooraf niet hadden voorzien. We kregen ineens te maken met het vreemde-ogen-dwingen-effect. Toezicht van buiten maakt je professioneler. Fami-liebedrijven hebben soms de neiging een beetje de sociale werkplaats van de familie te zijn, terwijl je als beursgenoteerd bedrijf regelmatig met de cijfers naar buiten moet. En is er controle van buiten. Nou, dat paste prima bij de filosofie die ik toch al verkondigde.’

AcquiREREN - iNTEGREREN

‘Acquireren is sexy, maar integreren is vooral hard werken. Wat je vaak ziet, is dat de raad van bestuur

acquireert en dat een andere groep integreert. Daar gaat het fout. Ik ben zelf altijd bij de integratie betrokken geweest, dan kon ik dingen uitleggen, glad trekken of masseren. Ik legde de eerste contac-ten met overnamekandidaten. Zodra ik het gevoel kreeg dat we de vis konden gaan binnenhalen kwam de financiële man erbij. Weer verder in het proces haakte de directiesecretaris aan voor de contracten, gevolgd door de directeur P&O, auto-matisering, logistiek, et cetera. Op het moment dat de overname in de finale fase kwam waren er al een stuk of tien disciplines uit ons directieteam mee bezig, allemaal volgens een standaard draaiboek.In eerste instantie ben je bij zo’n overname aan het ondernemen, vervolgens moet je een vast traject gewoon doorakkeren. ‘Es ist bezahlt, es soll herunter gehen’, zegt een Duitser als hij zijn bord vol heeft. Zo dachten wij ook als we een onderneming hadden binnengehaald. En doordat de directie zowel bij de acquisitie als de integratie betrokken was, konden wij vanaf de eerste gesprekken veel nadrukkelijker nadenken over het vervolgtraject van de acquisitie, dan lag het plannetje in feite al klaar. Dat werkt vele malen prettiger.’

STANdVASTiG ALS EEN Eik

‘Op deze manier kun je dat volgens mij bij veel meer bedrijfstakken doen, al heb je wel een staand geheel nodig waar je nieuwe stukjes tegenaan kan plak-ken. Als je twee uiteenlopende culturen gaat sa-menvoegen, is het een ander verhaal, dan heb je het over botsende culturen die nog lang blijven be-staan. Sligro groeide als een eik: langzaam maar zeker, elk jaar een procent of tien erbij. Dat is geen rocket science, hoor. Wel: af en toe een beetje harken, het boompje wat water geven, zo nu en dan een beetje snoeien en het de tijd geven om tot rust te komen. Meer wilde ik niet, ook niet als de markt daarvoor gunstig was, want dat zou veel te lastig

>>

13cmagazine

Ik hoef geen 10 te halen, een 8 is best. Dat is een bewuste keuze

worden om te integreren. Het bedrijf werd steeds steviger. Als je groeit als een populier ga je schoks-gewijs omhoog en kun je veel sneller knakken.Het momentum is ook erg belangrijk. Ik benaderde nooit een bedrijf voor een overname als ik het op dat moment niet kon gebruiken, want als je aan de boom gaat schudden en er vallen appels af, moet je ze ook oprapen, anders doet een ander dat. En ik ben ik er achter gekomen dat je moet wegblijven van bedrijven die niet passen bij de eik. Sligro heeft zijn wortels in het katholieke Brabant, dat matcht niet altijd goed met een zwaar gereformeerde cul-tuur. De humor is al heel anders. Wij hadden het programma Sligro’s Jonge Intellectuele Denktank, oftewel: SJID. Dat vonden wij wel geinig, maar dat moet je geen twee keer roepen op de werkvloer van een gereformeerd bedrijf.’

hET kwAdE VAN hET GoEdE

‘Ik houd niet van pieken. Ik hoef geen 10 te halen, ik vind een 8 best. Dat zou je kunnen zien als lui, maar het is een bewuste keuze. Je bent niet met een bedrijf voor vandaag of morgen bezig, maar met een bedrijf voor overmorgen en over-overmorgen. Waarom zou je al dat avontuur aangaan? Zorg maar gewoon dat het spul gezond blijft, dat er winstgroei is en dat je balans op orde is. Dan kun je het zolang volhouden als je wilt.’Als je elke keer voor die 9 of 10 gaat, is de markt tegen de tijd dat je die 10 hebt vaak al weer zo ver-anderd dat je achter de feiten aanloopt. Met perfec-tionisme heb ik niets, het leidt tot verkramping, het is het kwade van het goede. Dán krijg je wel dat het proces verstikkend werkt op de spontaniteit en creativiteit. Ik heb wel eens geroepen dat ik een groot deel van de strategie achteraf schrijf. Daar-mee bedoel ik dat dingen soms anders lopen dan je voorzien had. Dat is niet erg, want dat kan tot iets anders moois leiden. Bij een overname zat een keer

een patisserie-fabriek in de deal waar we nooit winst op zouden kunnen maken. Ik dacht: ik rommel er wat aan zodat we het kostenneutraal kunnen maken, dan knippen we het los en duwen het er weer uit. Maar toen ik daarmee bezig was dacht ik: verrek, het past eigenlijk wel goed bin-nen Sligro. Inmiddels werken er 50 man en heeft de fabriek een onderscheidende positie in de markt. En dat terwijl we in de strategie hadden gezet dat we het zouden afstoten. Je moet daar gewoon flexibel in zijn en open staan voor verras-singen.’

dE coMMiSSARiS

‘Na mijn afscheid van Sligro in 2008 heb ik er bewust voor gekozen niet in de raad van commis-sarissen te gaan zitten. Ik heb hier dertig jaar gewerkt en er alle kunstjes geleerd en wilde niet in de verleiding komen te snijden in eigen vlees. Ik wil niet dwars liggen in de koers die mijn opvol-gers volgen. Ik ben wel commissaris bij veel an-dere bedrijven en daar zie ik dat regelmatig gebeu-ren: oude bestuurders die belemmerend werken.Er gaan overigens meer dingen fout in de wereld van de commissarissen. Sommige mensen zien het als een erebaantje, als een vorm van betaalde luiheid. Maar het is hard werken, je verstand en ervaring goed gebruiken. Met name in de publieke sector kom je nog wel eens iemand tegen van wie je je afvraagt: hoe is die in godsnaam in de raad van commissarissen terecht gekomen, hij heeft geen verstand van zaken, weet niet hoe je een balans moet lezen en durft geen vragen te stellen. Ik zeg nooit: het zal wel goed zijn, ik wil weten hoe iets zit. En dan niet de techniek, maar de bedrijfs-voering. Ik vraag net zo lang door tot ik het snap en weet waarvoor ik teken. Simpel en duidelijk graag. Wie mij binnenhaalt weet één ding zeker: als je het mij niet kunt uitleggen, ben ik tegen.’ <<

Geboren:

21 september 1951, veghel

opleiding:

Levensmiddelentechnologie

(hogere agrarische school

Brabant), Bedrijfskunde

(nyenrode)

1978-1989: diverse functies

bij sligro (o.m. hoofd inkoop,

adjunct-directeur)

1989-2008: Ceo sligro food

group (omzet 2011: 2,4 miljard

euro; medewerkers: ca. 9.000)

2007-heden: diverse commis-

sariaten (o.m. van Lanschot

Bankiers, simac, Beter Bed,

Blokker, Pacombi Beheer en

free record shop)

cV ABEL SLiPPENS

14 cmagazine

et archetype van de luiwammes heet Ilja Iljitsj Oblomow, ooit ambtenaar tiende klasse in het tsaristische Rusland, maar sindsdien nestelend in zijn behaaglijke kamerjas op de divan, waar hij de eerste 150 bladzijden van Iwan Gontsjarows roman (1859) niet van afkomt. Soms steekt hij moe-dig zijn voet uit naar zijn pantoffel, om deze vervolgens haastig weer terug te trekken, geschrokken van zijn eigen impuls tot acti-

viteit. Af en toe wordt Oblomows lome en vadsige bestaan onderbroken door een bezoek van zijn ambitieuze en daadkrach-tige vriend Stolz, die hem uit zijn lethargie probeert te wekken. Tevergeefs:

‘Honderd dingen op één dag, die arme kerel! dacht Oblomow. En dat heet leven! Hij haalde driftig zijn schouders op. Wat blijft er zo van de mens over? Waartoe verspilt en versnippert hij zijn krachten?’

Na deze overpeinzing geeft hij zich weer over aan zijn dagdromen, terwijl hij zich laat bedienen door Zachar, zijn al even luie mopperkont van een huisknecht. Oblo-mows onverbeterlijke luiheid (‘oblomovis-me’) staat symbool voor de onbeweeglijke Russische standenmaatschappij en kan gezien worden als een aanklacht tegen de landadel, die een makkelijk leventje leidt over de rug van hun lijfeigenen. Met zowel Oblomow als landadel loopt het niet goed af: Oblomow verliest zijn vriendin Olga aan de energieke Stolz en sterft vroegtijdig aan een hartaanval. De Romanovs en veel aristocra-ten overleven de Russische revolutie niet.

LANTERfANTEN

Daarmee is Gontsjarows boek meteen een scherpe morele veroordeling van de luiheid, oftewel Acedia, de tweede hoofdzonde: traagheid, gemakzucht en vadsigheid. Ook in onze calvinistische cultuur met haar hoge arbeidsethos vormen ambitie en hard wer-ken de norm. Lanterfanten, loomheid en lamlendig gedrag worden afgestraft, onder verwijzing naar Bijbel, Gouden Eeuw of wederopbouw. En inderdaad: zonder VOC-mentaliteit avant la lettre hadden we geen rijk beladen koloniën veroverd en wanneer Henri Deterding niet zo’n onvermoeibaar ondernemer was geweest, zou Nederland niet het grootste bedrijf ter wereld hebben voortgebracht (Shell). Maar raken imperia-lisme en ongebreidelde groei niet ook aan een andere hoofdzonde: hoogmoed? Is het eigenlijk niet verwerpelijk om altijd te stre-ven naar meer, beter en groter, om altijd de grenzen van je eigen kunnen, je onderne-ming of zelfs je land te overschrijden uit geldingsdrang? Luiheid impliceert immers ook tevredenheid met de status quo en letterlijk berusting in het lot. Is het toeval dat de boeddhistische aanvaarding van de

ESSAy

H

‘Lui, maar GENoEG te doen’

door Marike van zanten Beeld André Thijssen

In onze calvinistische cultuur met haar hoge arbeidsethos wordt de luie mens stelselmatig verketterd. Maar soms is het juist beter om níet te zweten en te zwoegen. Wie snel miljonair wil worden in geld én tijd, moet werken vanuit zijn leunstoel. De paradox: moderne luiaards hebben nooit meer vrije tijd.

15cmagazine

16 cmagazine

aardse werkelijkheid tot stand komt in kleermakerszit, met werkeloze handpalmen en gesloten ogen?

LESSEN iN Lui ziJN

Die uiterlijke rust is echter maar schijn, want innerlijk moet de geest zich flink in-spannen om de meditatieve staat van ‘ledig-heid’ te bereiken. Dat roept de gedachte op aan de uitspraak van Oscar Wilde: ‘Niets doen, is hard werken.’ Om ons te helpen bij die zware taak, schreef Tom Hodgkinson het boek How to be Idle, in het Nederlands vertaald als Lof der Luiheid. Het boek be-staat uit 24 hoofdstukken, om elk uur van de dag lui te leren doorbrengen. Gaat ’s morgens om acht uur de wekkerradio? Dan drukken echte luiaards op snooze en draaien zich nog eens lekker om. Werken is volgens Hodgkinson tot daaraan toe, maar een báán - met alle onvermijdelijke verveling, onder-linge jaloezie en treiterende bazen van dien - moet koste wat het kost vermeden worden. Een Idler (Hodgkinson is oprichter van het gelijknamige tijdschrift) hééft geen baan. Als hij al werkt, doet hij dat voor zichzelf, maar liever geeft hij zich ongegeneerd over aan filosoferen, contempleren, reflecteren, mijmeren en dagdromen. De hedendaagse luiaard zet daarmee een rijke traditie voort: van Byron, Descartes en Nietzsche. Of van Sherlock Holmes, die zich in kamerjas in zijn fauteuil vleide en met gesloten ogen de oplossing voor het mysterie vond.

fuNcTioNEEL LuMMELEN

Dat laatste bewijst dat luiheid eigenlijk heel productief kan zijn. Pas als we afstand nemen, wordt de creatieve blokkade door-broken. Het lijkt of we nietsdoen, maar ondertussen werkt ons onderbewuste ge-woon door. Niet voor niets beleefde Archi-medes zijn Eureka-moment in bad. En gouden ideeën, daar draait het tegenwoor-dig om, nu innovatief vermogen het voor-naamste productiemiddel geworden is. De meeste organisaties zijn daar echter nog niet op ingericht. Uit het ‘Grote creativiteitson-derzoek’ dat Het Financieele Dagblad enkele jaren geleden onder 850 mensen hield, kwam ‘te weinig tijd’ naar voren als een van

de grootste belemmeringen voor het krijgen van goede ideeën. Organisaties moeten medewerkers dan ook de gelegenheid geven om met de benen op tafel te zitten, betogen Marleen Janssen Groesbeek en Peter ten Hoopen in hun boek Oh, wat zijn we creatief. Tijd voor functioneel lummelen wordt bij de meeste organisaties echter niet ingeroos-terd. Sterker nog: dat wordt in de heersende managementcultuur volstrekt niet geaccep-teerd. Terwijl lummelen efficiënter kan zijn dan stug doorwerken. Als komiek John Cleese even vastzat tijdens het schrijven van een sketch voor Monty Python, legde hij deze gewoon even weg, vertelde hij eens tijdens het World Creativity Forum. Later viel de grap hem als vanzelf in. Maar op de werkvloer krijgt de medewerker met de benen op tafel al snel commentaar.

PyJAMAMANAGER

Een uitzondering vormt Google. In hoofd-kantoor Googleplex steppen medewerkers een stukje door de interne straat, lezen ze cartoons of spelen ze met K’nex. In derge-lijke onbewaakte momenten ontstonden de ideeën voor Gmail en de vluchtsimulator bij Google Earth. Die stellen ons vervolgens in staat om vanuit onze luie stoel de hele we-reld over te reizen, binnen een split second het antwoord op elke denkbare vraag te krijgen en 24/7 te communiceren. We hoe-ven niet zelf meer te denken, te lezen, te

weten. Dat hebben anderen al voor ons gedaan. Mobiel internet en communicatie-mogelijkheden hebben onszelf uit de negen-tot-vijfgevangenis helpen breken: door Het Nieuwe Werken kunnen we immers werken waar en wanneer we maar willen. De pyja-mamanager als een moderne variant op de kamerjas van Holmes.

SLAViNG & SAViNG

In zijn boek The 4-Hour Workweek. Escape 9 -5, live anywhere, and join the new rich leert Timothy Ferriss zijn lezers zichzelf voor-goed te bevrijden van de knellende banen die de mens tot één werkgever en één locatie veroordelen. Ferriss zelf had slechts vijf jaar nodig om zijn werkdag van 14 uur met een inkomen van 40.000 dollar per jaar, te transformeren in een werkweek van 4 uur en een inkomen van 40.000 dollar per maand, door het opzetten van een bedrijfje voor voedingssupplementen. Zo houdt hij tijd over voor zijn passies, zoals tangodan-sen en kickboxen, terwijl hij bijna non-stop de wereld rondreist. In zijn boek noemt Ferriss drie ingrediënten waarmee iedereen kan ontsnappen aan een bestaan van slaving & saving voor de oude dag en zichzelf een luxueuze lifestyle in het hier en nu kan mixen: tijd, inkomen en mobiliteit. Zijn adviezen? Eén: elimineer tijdslurpers met het Pareto-principe: focus op de 20% inspanning die 80% van de resul-taten levert. Twee: bouw een zelfgenere-rende inkomstenbron door anderen en internet het werk te laten doen: besteed alles uit en gebruik bijvoorbeeld Google AdWorks en AdSense. Drie: leid een leven dat niet is gebonden aan een geografische locatie, facetime of een traditionele baan. Overigens beschouwt Ferriss e-mail en instant messaging ook als tijdslurpers, die het privéleven eerder compliceren dan simplificeren. Dát is de grote paradox van de moderne mens. Vanuit onze luie stoel zijn we drukker dan ooit met Niets Missen - mail, messaging, twitter, LinkedIn en Facebook – en door Het Nieuwe Werken zijn we nooit meer echt vrij. Het oblomo-visme – domweg gelukkig op de divan – is voorgoed ingeslapen. <<

Functioneel lummelen is niet

geaccepteerd in de heersende

managementcultuur

ESSAy

17cmagazine

‘mijn honger naar kennis is bijna

onstilbaar. Niet dat ik die kennis zo

graag wil etaleren, maar omdat het

vergaren ervan mij zoveel plezier

oplevert. mijn internal en external

examinatorschap aan de Business

school Nederland geven me in dat

opzicht veel voldoening. Waarom?

als internal mag je kennis nemen

van de worsteling die een student

doormaakt bij het schrijven van zijn

thesis. Je bent betrokken bij zijn

zoektocht naar de probleemstelling

en het maken van de goede

analyse. Je helpt bij het maken van

de verdieping door het zoeken naar

de relevante theorie en vervolgens

het vinden van de oplossing voor

het probleem. Tot slot verdedig

je deze tijdens de viva voice

ten overstaan van de external

examinators.

het liefst ben ik internal want

dan ben je hoofdzakelijk als

toeschouwer betrokken bij dit

proces. Gelukkig mag je ook

motivator en aanreiker zijn van

suggesties. het vraagt dat je

zelf ook op de hoogte blijft van

de actuele theorie en kennis.

Dus dat betekent veel lezen en

studeren. maar je krijgt er veel

voor terug. Je maakt kennis met

uiteenlopende organisaties, in mijn

geval bijvoorbeeld een museum,

een groot energiebedrijf, een

verwarmingsinstallatiebedrijf en het

holland finance Center. ik vind het

iedere keer weer uitdagend en leuk

om samen met anderen - weliswaar

vanaf de zijlijn - mee te denken

over vraagstukken en het verkrijgen

van inzichten. het zijn ook leuke

ontmoetingen met mensen die

verder willen komen in het leven en

dat is elke keer weer inspirerend.

ik kan iedereen aanraden iets

dergelijks te doen. het geeft veel

plezier en voldoening.’

Bas Braad (54) vennoot Custom

management

LEERzAAM

ziNziN

sab

ine J

oo

sten

/hh

18 cmagazine

VAN dE LuihEid EEN dEuGd MAkEN

LEidERSchAP

Een luie leider brengt een organisatie in gevaar, luidt de heersende opinie. Maarten Putz, Managing Partner van Incrementis, trekt die aanname in twijfel. ‘Luiheid is juist een essentiële leiderschapscompetentie’, zo stelt hij in zijn gastopinie.

19cmagazine

Het eerste beeld dat veel mensen hebben bij een ‘luie manager’ is dat van een man die overal te laat mee is. Hij komt onvoor-bereid op afspraken, maakt van ongeveer

alles een rommeltje en is nauwelijks geïnte-resseerd in waar de ander mee bezig is. Hij is natuurlijk enorm druk en heeft nergens tijd voor. Wel bezigt hij grote verhalen – voornamelijk over zichzelf. ‘In control’, althans zo ziet het er van de buitenkant uit.

Een ander beeld is dat van de manager die maar doordendert op de gebaande paden onder het mom van ‘zo doen we het immers altijd’. De marktontwikkelingen, of nieuwe mogelijkheden op het gebied van productie, worden volledig uit het oog verloren. Dat eindigt in een harde landing. Vraaguitval, zal de manager het dan noemen met een chique woord. Luiheid, zelfgenoegzaam-heid, roept een ander. En kent u ook die directeuren die hun belo-ning volledig afstemmen op hun eigen ver-langens? Om snel te kunnen stoppen met werken bijvoorbeeld. Is zo’n directeur nog wel met de toekomst bezig? Of is deze eigen-lijk te lui om gewoon door te werken en net als aandeelhouders voor- en tegenspoed mee te maken?De connotatie die ik heb bij luiheid is echter veel positiever. Ik denk aan het soort luiheid dat een leider zich kan permitteren wanneer alles goed is georganiseerd. De medewer-kers weten wat ze moeten doen. Ze zijn bekwaam voor hun taak, weten wat ‘de baas’ beweegt en dus wat hij wel of niet wil. Ze komen alleen bij de baas als het echt nodig is en bellen niet voor elk wissewasje. Ze weten dat de organisatie vertrouwen in ze heeft. En zij – op hun beurt - vertrouwen de baas, hebben hart voor de zaak en gaan dus altijd net even verder om zelf de proble-men op te lossen. En omdat de leider zich niet voortdurend met alles bemoeit, is er een zichzelf versterkend mechanisme gecreëerd. De medewerkers lossen het op, ze krijgen waardering, worden gesterkt in wat ze doen

ideeën geboren. Over wat je anders gaat doen, uitbreiden of juist inkrimpen. Luiheid geeft de tijd om ogenschijnlijk maar wat rond te lummelen, mooie dingen te bekij-ken, bijzondere mensen te ontmoeten en heden en verleden te overdenken. En ook om onorthodox, open, niet gehinderd door de dagelijkse hectiek naar de dingen te kijken waarmee u in uw business bezig bent. De heersende opinie is nog steeds dat lui zijn, niet hoort. Je moet druk, druk, druk zijn, je verliezen in actie. Je moet altijd bezig zijn met grote veranderplannen, opgesierd met tijdslijnen die er in de Excel spread-sheets prachtig en zeer overtuigend uitzien. Vervolgens rapporteren met smileys en kleuren, zodat iedereen kan zien dat je in control bent. Dat de werkelijkheid wat min-der rooskleuring is, gaat in het geweld van de actie verloren. Juist in deze tijd is het heel zinvol om ‘even lui te zijn’ en niet deel te nemen aan die actie. Bouw nu eens een – korte – periode van leren in. Gewoon eens even heel gericht met de formele en informele belanghebbenden spreken en oprecht en zonder vooringeno-menheid luisteren. En de juiste vragen stellen: wat is er nodig? Wie wil er wat? Waar kunnen we elkaar op vinden? Wat bindt de stakeholders? Uiteindelijk hebben ze allemaal baat bij een oplossing. Breng ze dan eens allemaal in dezelfde ruimte, schets de gemeenschappelijkheid van het probleem en laat ze in één dag met de oplossing komen. Utopie? Nee hoor, met alle spelers aan tafel laat een groot aantal vraagstukken zich zo veel beter oplossen. Even niks doen, luisteren en dan pas in actie komen. Het scheelt een hoop gepieker en vergaderingen. De kwaliteit van de oplos-sing is meestal veel beter omdat de oplos-sing van iedereen is. En je hebt gelijk ieder-een voor je aan het werk. Het mag duidelijk zijn: luiheid is een essen-tiële leiderschapscompetentie. Jammer dat het zo hard werken is. <<

Maarten PutzManaging Partner Incrementis

en gaan ermee door. De resultaten worden blijvend beter. Goed organiseren heeft nog een positief bijeffect. Met zo min mogelijk inspanning wordt immers zoveel mogelijk gerealiseerd. Dat betekent dat een directie goed moet blij-ven kijken hoe het bedrijf is ingericht. Zijn processen, systemen, technologie zo op el-kaar afgestemd dat het maximale eruit komt? Waarom doen we het zoals we het doen? Hebben we het niet te moeilijk gemaakt? Om de juiste analyse te maken, dient men de mensen erbij te betrekken die het werk dage-lijks doen. In mijn optiek is dat beter dan luisteren naar het management. Als het hen boven het hoofd is gegroeid, zeggen ze dat immers niet. Maar er zijn veel meer manieren waarop u de vruchten kunt plukken van de acedia: ie-mand die lui is, luistert niet naar lange verha-len. Zakelijke ideeën die niet op de achterkant van een sigarendoosje passen… vergeet het maar. Het effect van luiheid is dat de ‘radar’ afgesteld staat op de essentie en niets anders. Dat is niet veel leiders gegeven tegenwoordig. Want wie weet nu nog hoe je echt geld ver-dient? Ik herinner me nog een DGA van een grote retailer die tijdens een gesprek oprecht verzuchtte: weet u wel hoeveel onderbroeken ik eerst moet verkopen voordat dit eruit heb? Tegenwoordig noemen we dat denken in de reële economie. Misschien is een van de grootste deugden van luiheid wel, dat het aan de basis staat van de meest fantastische ideeën. Ga eens na hoe u aan uw eerste grote ideeën bent gekomen, en wat die voor het bedrijf hebben betekend. Deze ideeën borrelen normaal gesproken niet op tijdens de directievergadering of confe-rence call. U was vast en zeker iets heel an-ders - schijnbaar nutteloos - aan het doen. Uit rust worden immers de meest fantastische

Luiheid staat aan de basis van de meest fantastische ideeën

20 cmagazine

doSSiER

Spelen met geld, voor sommige bestuurders een onweerstaanbare hobby. En als dan het toezicht faalt, kunnen de gevolgen desastreus zijn, zo bewijst de Vestia-case. CMagazine zet de feiten op een rij, aangevuld met de beschouwingen van Kees van Oostenrijk, vennoot van Custom Management. Op ogenschijnlijk speelse wijze analyseert hij de denkwijze, de drijfveren en het handelen – of juist het gebrek daaraan – van de commissarissen en andere toezichthouders.

door Ruud Slierings

1999uit een fusie van woningbedrijf den

haag en Stichting Vestia ontstaat de

Vestia Groep. Erik Staal (sinds 1992

directeur woningbedrijf den haag)

wordt bestuursvoorzitter èn directeur.

in de jaren hierna groeit Vestia door

overnames uit tot de grootste woning-

corporatie van Nederland: 89.000

woningen, 8.000 overige verhuur-

eenheden, 1.150 medewerkers.

n Dit is een paradijs op aarde voor

Toezichthouders. Wat kan er mis gaan bij

dit trackrecord? leuke nieuwe projecten

en ideeën, met de complimenten van de

minister, de overheid en de corporatie-

wereld.

2003het toezichtorgaan centraal fonds

Volkshuisvesting waarschuwt corpora-

ties voor de risico’s van het speculeren

met derivaten (zegt cfV-directeur Jan

van der Moolen in het Ad, juli 2012). de

overheid wil een verbod op speculeren,

maar corporaties voorkomen dit.

n Behoort de rvC hier eigenlijk niet goed

naar te kijken? er gaat veel geld om, en

door de jaren heen zijn heel wat verschil-

lende financieringsvormen toegepast.

maar aangezien er nooit een signaal voor

twijfel is ontvangen, zien de leden nu ook

geen reden voor onderzoek.

2008Vestia moet ‘bijstorten’ als onderpand

voor leningen omdat de rente van 3,5 naar

2% gedaald is. het ministerie, cfV en het

waarborgfonds Sociale woningbouw

(wSw) zijn op de hoogte, maar zien het

niet als een probleem. (Een corporatie-

directeur zegt later in Trouw dat ‘te

gemakkelijk’ geld geleend kon worden

van het wSw dankzij de onderlinge

borg stelling: ‘Je hoefde tegenover het

wSw alleen te zeggen dat je geld wilde

lenen voor ‘een project’ of voor ‘herfinan-

ciering’.)

n De rvC denkt klaarblijkelijk dat als het

ministerie, CfV en WsW geen problemen

zien, zij geen reden hebben tot het stellen

van vragen. Zijn ze bang voor de reacties

van collega’s bij aandringen op een

onderzoek en prognose van de invloed

van deze rentedaling op onze financiële

ratio’s? en ongetwijfeld nemen de leden

van de rvC aan dat er toch een einde

komt aan de rentedaling.

2009Staal weigert structureel mee te werken

aan controles van het wSw en rapporteert

niet over de financiële situatie. interne

toezichthouders doen niets. de Rvc is

niet kritisch genoeg, beschikt over weinig

kennis van financiële zaken en heeft

onvoldoende voeling met de organisatie.

fo

to: P

ete

r h

ilz

SLAPENdE ToEzichThoudERS

n Dit mag nooit gebeuren. Zeker niet

in een organisatie als Vestia, die inmid-

dels volledig verankerd en verbonden

is binnen het vervlochten netwerk van

de corporatiewereld en overheid. Gebrek

aan kennis van financiële zaken is geen

excuus om niets te (kunnen) doen.

luister naar de bestuurlijke onderbuik,

commissarissen. staal mag veel succes-

sen hebben gekend, maar hier gaat hij

overduidelijk de verkeerde kant uit.

hoe komt de rvC erachter wat er

gaande is?

2010Vestia vergroot haar derivaten-

portefeuille van 4,6 naar 10 miljard

euro. de lage rentestand brengt grote

problemen. in het jaarverslag 2009

(publicatie 2010) staat echter in het

Rvc-verslag: ‘door voldoende krediet-

lijnen bij diverse banken loopt Vestia

slechts beperkt liquiditeitsrisico.’

kPMG, sinds juni de accountant van

Vestia, keurt de jaarrekening goed.

n het punt van No return is gepasseerd,

de rvC is de regie kwijt. Wat kunnen zij

nog doen, nu de directie blijkbaar in

staat is zo’n deal te maken? Dus gaan

ze maar mee met de voorstellen van de

directie, die bovendien zijn goedgekeurd

door de accountants. Tja, en om dan een

externe deskundige erbij te halen...

de Vestia case nader beschouwd

21cmagazine

SLAPENdE ToEzichThoudERS

>>

september 2011Grote problemen bij Vestia (die bekend

zijn bij wSw, cfV en Binnenlandse

zaken). Vestia stort met een noodlening

1 miljard euro bij als extra onderpand.

n is dit niet het moment om dan toch

eindelijk echt actie te nemen als toe-

zichthouders? of zijn de grenzen van

acceptatie nog steeds niet overschre-

den? is dit niet het moment dat een van

de toezichthouders individueel zijn

conclusies zou moeten trekken? of is het

juist ‘politiek correct’ om dat niet te doen

in zo’n gezelschap?

30 november 2011Bestuursvoorzitter Erik Staal licht de

Rvc in over de bijstorting (twee

maanden later!). de RVc blijkt niet op

de hoogte van het feit dat Vestia in 2011

nog eens voor 3,5 miljard euro aan

derivatencontracten heeft afgesloten. in

retrospectief wordt het ‘eigenzinnige’

gedrag van Staal als excuus gebruikt,

terwijl dat juist de trigger voor scherper

toezicht had moeten zijn.

n Dit is het uur U; het zou over en uit

moeten zijn. De rvC kijkt vooral wat ze

nog kan doen in het kader van damage

control.

januari 2012Vestia heeft voor 23 miljard euro aan

derivaten in portefeuille. het fd brengt

de acute liquiditeitsproblemen van Vestia

aan het licht. Vestia moet mil jarden

22

doSSiER

NRc handelsblad: ‘het komt erop neer

dat de commissarissen veel te laat

hebben ingegrepen.’

n het voorspelbare scenario wordt

uitgevoerd. ook nu weer komt de vraag

naar boven; waarom niet eerder?

Waarom niet om een uur of elf, in plaats

van tegen twaalf uur nu.

maart 2012Brancheorganisatie Aedes pleit voor

een toezichthouder die ook de liquidi-

teit van corporaties in de gaten houdt.

wSw verwijt cfV dat het niet heeft

ingegrepen, maar de taak van het cfV

is controle van jaarverslagen (die pas

achteraf verschijnen).

n Besturen gaat niet over het verhelpen

van incidenten, maar gaat over voorko-

men van incidenten. De zet van aedes

getuigt niet van visionair leiderschap

van een brancheorgani-

satie. liquiditeit is in

iedere business een

KPi en in een business

met gecompliceerde

financieringstrajecten

kan die niet op zich zelf

staan. Deze wordt

omringd door aanvullen-

de informatie over het

hoe en wat van die

financieringstrajecten.

euro’s bijstorten als zekerheid voor de

banken, maar heeft dat geld niet.

n Damage control is onmogelijk gewor-

den, mede doordat de media de proble-

men in de openbaarheid hebben

gebracht. Gerechtelijk ingrijpen lijkt

inmiddels ook onafwendbaar. andere,

reeds betrokken partijen gaan zich

voorbereiden op meer en diepgaandere

betrokkenheid.

februari 2012de Raad van commissarissen vervangt

topman Staal door twee interim

bestuurders. Een maand later sneuvelen

ook twee leden van de Rvc ten gunste

van toezichthouders met meer kennis

van financiële zaken. Minister Spies in

>>

april 2012Arrestatie van de financiële topman van

Vestia. hij zou miljoenen hebben

ontvangen voor het afsluiten van

derivatencontracten, zonder dat de

toezichthouder hiervan wist. kPMG trekt

de controleverklaring over de jaarreke-

ning van 2010 in. de AfM deelt een

maximale boete uit aan deloitte - tot

juni 2011 de accountant van Vestia

- voor onachtzaamheid (de Telegraaf

meldt dat Vestia over de laatste drie

jaar 124 miljoen euro winst rapporteer-

de terwijl het bij juiste toepassing van

de boekhoudregels 1,5 miljard euro

verlies was.)

n De rvC is op juridisch terrein geland.

Dat betekent dat zij zich concentreert op

de formele analyse van het voorgaande

traject en op haar eigen verdediging.

mei 2012de AfM vraagt accountantskantoren kri-

tisch naar de corporaties en de contro-

leverslagen te kijken en derivaten te

waarderen op marktprijs in plaats van

op historische kostprijs. de vier grote

accountantsorganisaties - kPMG,

deloitte, Ernst & young en Pwc - con-

troleren samen 318 van de ruim 400

corporaties.

30 mei 2012Vestia en de banken bereiken een

akkoord, een faillissement is afgewend.

Tijd om de wonden te likken en maat-

regelen te nemen om het interne en

externe toezicht bij corporaties te

verbeteren.

16 juni 2012in de Volkskrant laat Rienk Goodijk,

bijzonder hoogleraar governance in

de publieke sector aan de universiteit

Tilburg, optekenen dat toezicht op

afstand niet werkt in de complexe

wereld van ziekenhuizen, hogescholen

en corporaties, en zeker niet als het

door inhoudelijk zwakke ‘heren op

leeftijd’ wordt uitgeoefend: ‘Je kunt

het semi-publieke toezicht er niet

fo

to: h

an

s van

rh

oo

n

cmagazine

NiEuwS

Kees van Oostenrijk gestart bij NedTrain Vennoot Kees van Oostenrijk is eind juni gestart als directeur programma-management bij NedTrain. NedTrain is specialist op het gebied van onderhoud aan treinstellen. Vanaf dertig strategische plaatsen aan het Nederlandse spoorwegnet verzorgt NedTrain onderhoud, service, reiniging en revisie, bijvoorbeeld voor moederbedrijf NS.

Harm Tunteler commissaris bij NSure in Wageningen Een nieuw commissariaat voor een innoverende onderneming: NSure is een gecertificeerd, high-tech testlab voor de agro- en voedingsindustrie, gevestigd in Wageningen. NSure is een startup ontstaan uit de Wageningen Universiteit, waarin thans participeren een participatiefonds van de universiteit, private equity partijen en Participatiemaatschappij Oost. Het bedrijf biedt testen aan voor diverse kwali-teitseigenschappen in fruit, groente en boom- en sierteeltproducten.

23

Conny Westdijk Wilkes benoemd bij United RetailConny Westdijk Wilkes is benoemd als bestuursvoorzitter van de Stichting Admi-nistratiekantoor United Retail in Huizen, een franchiseorganisatie die diensten ver-leent aan ruim 475 aangesloten vakspeciaal-zaken die actief zijn in consumentenelektro-nica. Zij onderscheiden zes winkelformules waaronder Electro World en Combi.

cM AcAdEMy oRGANiSEERT NAJAAR 2012 EEN SEMiNAR oP NyENRodE MET ALS ThEMA diT kEER ‘TuRNARouNdS’.

het seminar is met name bedoeld voor

private equity partijen, bankiers en advi-

seurs die betrokken zijn bij turnarounds

van ondernemingen.

Toetreding Harry de Wit Per september jl. is Harry de Wit als ven-noot toegetreden tot Custom Management. In de afgelopen jaren heeft hij in diverse directiefuncties gewerkt. Binnen verschil-lende werkmaatschappijen van Telegraaf Media Groep heeft hij ondermeer de om-vangrijke reorganisatie geleid voor het transport- en bezorgbedrijf van TMG. Naast het leiden van omvangrijke reorganisaties heeft Harry de Wit ook veel ervaring met fusies en carve outs in de distributie- en logistieke sector en als oprichter/directeur met ‘start ups’ van diverse internetbedrij-ven. Daarvoor was hij binnen Cap Gemini medeverantwoordelijk voor de opzet van een nieuwe business unit, was hij lid van de Raad van Toezicht van de Noordelijke Hogeschool Leeuwarden en werkte hij als hoofd van een opleiding binnen de Hogeschool van Amsterdam en als docent.

Benoeming Raad van Toezicht SHDH voor Siety de Jager Siety de Jager is benoemd als lid van de raad van toezicht van Stichting SHDH in Haar-lem. SHDH is een organisatie voor zorg thuis en van verpleeg- en verzorgingshui-zen in de jaren tachtig voortgekomen uit het Diakonaal Verpleeghuis Janskliniek. Het is een innovatieve organisatie die in en vanuit negen locaties in Haarlem en Bloemendaal vraaggerichte zorg en diensten biedt. De kleinschalige locaties staan bekend om hun betrokken medewerkers en de goede kwali-teit van dienstverlening.

nasChrift kees van oostenrijkhoogleraar governance Godijk heeft

gelijk. Toezicht mag niet op afstand, en

heeft nooit op afstand gewerkt. Daarvoor

is de (financiële) wereld te complex ge-

worden. hebben we niet een nieuw type

toezichthouder nodig? Bijvoorbeeld de

niet-expert met gezond verstand en een

bewezen track record in management,

leiderschap, en een goed gevoel voor

de bestuurlijke onderbuik. het type dat

zich uit durft te spreken, de vragen durft

te stellen en vervolgens geen genoegen

neemt met het voor de hand liggende

antwoord. De rvC van Vestia had op elk

cruciaal moment gelegenheid om te luis-

teren. het is uitermate interessant om te

zien dat dit niet is gebeurd, laat staan dat

ze de relevante vragen hebben gesteld.

even bij doen. de hoeveelheid werk en

de complexiteit wordt zwaar onder-

schat. (...) het is netjes om niet te veel

op de stoel van de directeur te gaan

zitten, maar goed toezicht bemoeit zich

ook met de strategie.’ <<

cmagazine

Je kunt gepaste luiheid zien als de ultieme vorm van efficiency

herman hovestad

Vennoot Custom management