Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM

H.W. Gardebroek

Luitenant-ter-Zee der 3e Klasse

Nederlandse Defensie Academie

CRM-training op het KIM

Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training

op het KIM

CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training op het KIM


H.W. Gardebroek

Luitenant-ter-Zee der 3e Klasse

CRM-training op het KIM Een exploratief onderzoek gericht op professionalisering van de CRM-training

op het KIM

Scriptie ter afsluiting van de bachelor Militaire Bedrijfswetenschappen

Faculteit Militaire Wetenschappen te Breda

Nederlandse Defensie Academie

Te verdedigen in een openbare zitting op 17 maart 2015 voor een commissie bestaande uit:

Voorzitter: Dr. F.J. Kramer

1e begeleider: Dr. T. Bijlsma

2e begeleider: Dhr. J.A. Bloemberg


1


2

VOORWOORD

Geachte lezer,

Voor u ligt mijn scriptie ‘CRM-training op het KIM: een benchmark tussen het KIM en de KLM’. Deze

scriptie vormt de afsluiting van de bachelorstudie Militaire Bedrijfswetenschappen aan de

Nederlandse Defensie Academie (NLDA) te Breda. Het onderzoek is voor mij persoonlijk, als student

aan de NLDA in het algemeen en het Koninklijk Instituut voor de Marine (KIM) in het bijzonder,

zeer interessant geweest aangezien het directe betrekking heeft op mijn opleiding. Daarnaast heb ik

het externe gedeelte van mijn onderzoek bij de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM) als zeer

positief ervaren, vanwege het feit dat die organisatie helemaal nieuw was voor mij.

Voor het onderzoek heb ik een aantal interviews gehouden en observaties gedaan. Vaak vond dit

plaats tijdens oefeningen of werd speciaal voor mij tijd vrijgemaakt in drukke agenda’s. Via deze

weg wil ik de mensen die hieraan hebben meegewerkt nogmaals bedanken. Daarnaast wil ik mijn

eerste begeleider Dr. Tom Bijlsma in het bijzonder bedanken. Zijn enthousiasme en zeer snelle

reacties heb ik als positief ervaren.

Mijn dank gaat ook uit naar Rico Bloemberg, mijn tweede begeleider. Ondanks zijn overvolle agenda

heeft hij mij van feedback voorzien en mij geholpen waar het kon. Onder andere dankzij hem is het

gelukt om mijn KIM-observaties en –interviews te kunnen plannen tijdens een week waarin er in de

brugsimulator relevante oefeningen voor mijn onderzoek plaatsvonden.

De KLM, met in het bijzonder Harm Nienhuis als contactpersoon, wil ik ook erg graag bedanken

voor de medewerking aan dit onderzoek, de interviews en de mogelijkheid tot observeren.

Als laatste rest mij niets meer dan u veel leesplezier te wensen.

Breda, maart 2015

Luitenant ter Zee der derde klasse H.W. Gardebroek


3


4

SUMMARY

Crew Resource Management (CRM) has been recognised as an important safety factor among

aviators for many years now. Other institutions, such as the Royal Netherlands Navy, have also

realized that a proper CRM-training might be necessary. The aim of this thesis is to professionalize

the CRM-training at the Royal Netherlands Naval College (KIM) by benchmarking it to the CRM-

training at the Royal Dutch Airlines (KLM) and by testing it against theory concerning (CRM-)

training. The following research question has been formulated to guide the research:

To what extend can the CRM-training at the KIM be improved when tested against relevant theory and

the CRM-training at the KLM?

In order to come to an answer to this question, an analytical paradigm for (CRM-)training has been

constructed. Furthermore, the CRM-training at the KIM and at the KLM have been described. By

doing so, conclusions could be made to what extend improvements can be made for the CRM-

training at the KIM. This thesis shows that the KIM has put together a relatively high quality

CRM-training, but there is still some room for improvements. These improvements are translated

into seven separate research recommendations and are shown below.

Recommendation 1: A (more) stringent selection procedure for trainers to enhance their status

and to be able to select the best candidates ‘hand-picked’.

Recommendation 2: Applying experience layers within the trainer community to guarantee a

certain amount of quality continuance.

Recommendation 3: Improve and formalise the evaluation process in order to identify recurrent

problems with the probability of solving them.

Recommendation 4: Define determining factors for the quality of CRM-training and quantify

them in order to efficiently deal with evaluations.

Recommendation 5: Continue CRM-training after completion of the initial training at the KIM to

keep the former trainees ‘current’ and to make sure that the training does not go to waste.

Recommendation 6: Conduct a benchmark with a more comparable organisation to check again,

and perhaps in a better way, to what extend the CRM-training at the KIM can be improved.

Recommendation 7: Maintain the current level of CRM-training at the KIM, since it is of

relatively high quality.


5


6

SAMENVATTING

Crew Resource Management (CRM) is al jaren een belangrijk element in de vliegwereld. Andere

instellingen, waaronder de Koninklijke Marine in het algemeen en het Koninklijk Instituut voor de

Marine (KIM) in het bijzonder, hebben CRM inmiddels ook omarmd en zijn hierin trainingen gaan

verzorgen. Binnen dit onderzoek wordt de CRM-training op het KIM onderzocht, waarbij de nadruk

ligt op het professionaliseren hiervan. Om tot eventuele verbeteringen te komen voor de CRM-

training op het KIM wordt deze gebenchmarkt aan de CRM-training van de Koninklijke Luchtvaart

Maatschappij (KLM) en getoetst aan de heersende theorie. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt:

In hoeverre zijn er verbeteringen mogelijk in de CRM-training op het KIM, gelet op de heersende

theorie en de CRM-training bij de KLM?

Om tot een antwoord op deze vraag te komen is er in eerste instantie een analytisch kader

opgesteld, waarin relevante theorie is verwerkt. Verder is een overzicht weergegeven van de CRM-

training op het KIM en bij de KLM. Aan de hand van het tweetal overzichten en het analytisch kader

zijn conclusies over de CRM-training op het KIM geformuleerd en worden aanbevelingen gedaan ter

verbetering hiervan. Uit dit onderzoek blijkt dat het niveau van de CRM-training op het KIM relatief

hoog is, maar dat er ook ruimte is voor verbetering. Deze mogelijke verbeteringen zijn weergegeven

in een zevental aanbevelingen en worden hieronder opgesomd.

Aanbeveling 1: Strenge(-re) trainersselectie om status aan het trainerschap toe te voegen en

de trainers ‘hand-picked’ te selecteren.

Aanbeveling 2: Gelaagdheid in trainerervaring aanbrengen waarmee een zekere mate van

kwaliteitscontinuïteit kan worden gewaarborgd.

Aanbeveling 3: Verbeteren en formaliseren van het evaluatieproces, waardoor

(trendmatige) problemen geïdentificeerd en eventueel opgelost kunnen worden.

Aanbeveling 4: Bepalende aspecten voor de kwaliteit van CRM-training definiëren en

meetbaar maken. Hierdoor wordt het mogelijk om efficiënt met evaluaties om te gaan.

Aanbeveling 5: CRM-training doorzetten na afronding van de VTO-Z, zodat aangeleerde

competenties ‘current’ blijven en niet verloren gaan.

Aanbeveling 6: Benchmark uitvoeren met beter vergelijkbare organisatie om nogmaals en

eventueel beter te kijken naar verbeteringen voor de CRM-training op het KIM.

Aanbeveling 7: Behouden van het huidige trainingsniveau, aangezien de CRM-training op het

KIM van een vrij hoog niveau is.


7

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD ............................................................................................................................................. 2

SUMMARY .................................................................................................................................................. 4

SAMENVATTING ......................................................................................................................................... 6

AFKORTINGENLIJST ................................................................................................................................... 10

1. INLEIDING ......................................................................................................................................... 12

1.1 AANLEIDING ........................................................................................................................................... 12

1.2 PROBLEEMANALYSE ................................................................................................................................. 13

1.3 DOELSTELLING ........................................................................................................................................ 14

1.4 ONDERZOEKSMODEL ................................................................................................................................ 15

1.4.1 Toelichting onderzoeksmodel ......................................................................................................... 15

1.5 VRAAGSTELLING ...................................................................................................................................... 16

1.6 RELEVANTIE ............................................................................................................................................ 16

1.6.1 Wetenschappelijke relevantie ........................................................................................................ 16

1.6.2 Militaire relevantie ......................................................................................................................... 17

1.7 ONDERZOEKSOPBOUW ............................................................................................................................. 17

2. ANALYTISCH KADER .......................................................................................................................... 20

2.1 CREW RESOURCE MANAGEMENT ................................................................................................................ 20

2.1.1 CRM-model bij de KM ..................................................................................................................... 21

2.1.2 CRM-model bij de KLM ................................................................................................................... 23

2.1.3 CRM-competenties ......................................................................................................................... 25

2.2 TRAINING EN EVALUATIE ........................................................................................................................... 25

2.2.1 Training ........................................................................................................................................... 26

2.2.2 CRM-training .................................................................................................................................. 28

2.2.3 Evaluatie ......................................................................................................................................... 31

2.3 SAMENVATTING HOOFDSTUK 2 .................................................................................................................. 32

3. METHODEN ....................................................................................................................................... 34

3.1 ONDERZOEKSSTRATEGIE ........................................................................................................................... 34

3.2 DATAVERZAMELING ................................................................................................................................. 35

3.3 DATA-ANALYSE ....................................................................................................................................... 36

3.4 KWALITEITSASPECTEN ............................................................................................................................... 37

3.4.1 Betrouwbaarheid ............................................................................................................................ 37


8

3.4.2 Validiteit ......................................................................................................................................... 38

4. ANALYSE ........................................................................................................................................... 42

4.1 BEOORDELINGSKADER CRM-TRAINING........................................................................................................ 42

4.1.1 Model CRM-training ....................................................................................................................... 44

4.2 OVERZICHT CRM-TRAINING OP HET KIM .................................................................................................... 45

4.2.1 Overige aandachtspunten .............................................................................................................. 48

4.3 OORDEEL OVER CRM-TRAINING OP HET KIM ............................................................................................... 49

4.3.1 Samenvattend oordeel over CRM-training op het KIM .................................................................. 51

4.4 OVERZICHT CRM-TRAINING BIJ DE KLM ...................................................................................................... 52

4.4.1 Overige aandachtspunten .............................................................................................................. 53

4.5 OVEREENKOMSTEN- EN VERSCHILLENANALYSE .............................................................................................. 54

4.5.1 Overeenkomsten ............................................................................................................................. 54

4.5.2 Verschillen ...................................................................................................................................... 56

4.6 SAMENVATTING HOOFDSTUK 4 .................................................................................................................. 57

5. CONCLUSIE, AANBEVELINGEN EN REFLECTIE ...................................................................................... 60

5.1 CONCLUSIE/DISCUSSIE .............................................................................................................................. 60

5.2 AANBEVELINGEN ..................................................................................................................................... 62

5.2.1 Overige opmerkingen ..................................................................................................................... 63

5.3 REFLECTIE .............................................................................................................................................. 64

BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................................ 66

BIJLAGE 1: OBSERVATIERAPPORT KLM ...................................................................................................... 72

BIJLAGE 2: OBSERVATIERAPPORT KIM ....................................................................................................... 75

BIJLAGE 3: KIM-INTERVIEWS ..................................................................................................................... 79

BIJLAGE 4: KLM-INTERVIEWS ..................................................................................................................... 88

BIJLAGE 5: SHAPE-MODEL KLM .................................................................................................................. 92

BIJLAGE 6: LESPLAN CRM VOOR ZEEDIENSTADELBORSTEN ........................................................................ 98


9


10

AFKORTINGENLIJST

BrugSim Brug Simulator

CRM Crew Resource Management

DAMCLAS Decisiveness, Adaptability, Mission Analysis, Communication, Leadership,

(‘7-skills’) Assertiveness and Situational Awareness

EASA European Aviation Safety Agency

FlyOps Vliegoperaties

HF Human Factors

HMS Her Majesty’s Ship

HRO High Reliability Organization

KIM Koninklijk Instituut voor de Marine

KLM Koninklijke Luchtvaart Maatschappij

KLS Koninklijke Luchtvaart School

KLu Koninklijke Luchtmacht

KM Koninklijke Marine

NAVO(-GBW) Navigatie Officier (voor Groot Boven Water eenheden)

NLDA Nederlandse Defensie Academie

NOTECHS Non-Technical skills

SHAPE Self, Human Interaction, Aircraft, Procedures and Environment

SHS Ship Handling Simulator

STP-Z Studie Traject Profiel voor Officieren van de Zeedienst

OvdW Officier van de Wacht

VTO-Z Vaktechnische Opleiding voor de Zeedienst

ZPR Zeevarend Practicum


11


12

1. INLEIDING

1.1 AANLEIDING

Her Majesty’s Ship (HMS) Astute, de grootste en nieuwste Britse nucleaire aanvalsonderzeeboot,

liep op 22 oktober 2010 aan de grond voor de kust van Skye, een eiland voor de westkust van

Schotland. De HMS Astute kwam terecht in ondiep water vlakbij het eiland, waarna het roer vastliep

op een kiezelbank. De nucleaire onderzeeboot voerde op dat moment een personeelstransfer boven

water uit.

Het kanaal bij Skye heeft groene en rode boeien die de laterale zijdes van het vaarwater markeren.

Op het moment dat de HMS Astute bínnen deze markering zou zijn gebleven, was er niks gebeurd.

De onderzeeboot liep dan ook enkele honderden meters voorbij deze veilige route aan de grond. Er

was uiteindelijk geen sprake van een nucleair incident, aangezien de romp intact bleef. Daarnaast

waren er ook geen personele verwondingen of sprake van waarneembare milieuschade.

Desalniettemin waren de potentiële gevaren enorm, aangezien het hier om een nucleaire

aanvalsonderzeeboot ging. Het Britste ministerie van Defensie heeft direct na het ongeval een

onderzoeksteam aangesteld. Dit team moest alle relevante zaken bekijken, zoals bijvoorbeeld het

gebruik van vervallen zeekaarten of nalatigheid bij de bemanning (British Broadcasting

Corporation, 2010).

Naast dit Britse voorbeeld, is het ook met Nederlandse marineschepen wel eens misgegaan. Op 14

september 1999 liep de Hare Majesteits Jacob van Heemskerck op een kiezelbank in de Minches,

vlakbij de Schotse kust. Met name de sonardome, schroeven, roeren en romp werden hierdoor

ernstig beschadigd. De oorzaak van dit ongeval bleek achteraf te liggen bij menselijk falen. Er waren

veel verschillende, op het oog onafhankelijke, kleine fouten gemaakt, die uiteindelijk leidden tot het

ongeval (Staatscourant, 2000).

Bij beide ongevallen was er sprake van menselijke fouten. Het mag geen verrassing zijn dat deze

menselijke fouten in een ideaal scenario niet zouden bestaan. Om deze te minimaliseren is Crew

Resource Management (CRM) ontwikkeld. Binnen de luchtvaart is CRM al jaren een veelgebruikte

manier om teams optimaal te laten samenwerken en om ervoor te zorgen dat alle beschikbare

‘resources’ van de volledige ‘crew’ worden benut.

Ook binnen de zeevaart wint CRM steeds meer terrein. Toch blijft CRM hier, in vergelijking met

oeroude nautische tradities, gebruiken en methodes, een relatief nieuwe eend in de bijt.

CRM wordt in de jaren ’80 van de vorige eeuw voor het eerst genoemd tijdens een NASA

bijeenkomst over ‘human resources’ op het vliegdek (Cooper, White, & Lauber, 1980). Van


13

oorsprong is CRM dan ook voornamelijk gericht op het voorkomen van ongelukken in de

vliegwereld. Door het identificeren van de menselijke fouten, zoals interpersoonlijke communicatie,

leiderschap en besluitvaardigheid, in grote vliegtuigongelukken, kon er een systeem worden

opgericht waardoor deze fouten minder vaak zouden voorkomen. Door het verzorgen van

trainingen en door continu te blijven leren van gemaakte fouten in het verleden, is het mogelijk om

CRM-training te blijven ontwikkelen (Helmreich, Merrit, & Wilhelm, 1999). Na de bijeenkomst van

de NASA hebben grote luchtvaartmaatschappijen massaal CRM-training verwerkt in hun

opleidingsprogramma’s. Na verloop van tijd heeft de militaire wereld zich hierbij aangesloten,

allereerst in de US Air Force en de luchtvarende tak van de US Navy. Later, niet in het minst

vanwege de in Amerika gesitueerde opleiding van vliegers van verschillende nationaliteiten,

waaronder Nederlandse vliegers, nam de Koninklijke Luchtmacht (Klu) CRM ook op in haar

opleiding- en trainingsprogramma. Het lijkt er op dit moment op dat het niet lang meer kan duren

voordat meer en meer zogenaamde ‘High Reliability Organizations’ (HRO’s), zoals bijvoorbeeld

intensive-care units in een ziekenhuis, CRM-training opnemen in de basistraining om zodoende

menselijke fouten zoveel als mogelijk uit te bannen (Radboud UMC, 2011).

1.2 PROBLEEMANALYSE

De Koninklijke Marine heeft nu al ruim tien jaar CRM opgenomen in haar zeeofficiersopleiding.

Zeeofficieren krijgen college over het onderwerp en moeten tijdens verschillende

praktijkmomenten laten zien dat zij op het gewenste niveau zitten. Dit minimale niveau is

vastgelegd in het Studietrajectprofiel (STP), waarin alle onderdelen van de vaktechnische opleiding

voor zeeofficieren (VTO-Z) terugkomen, inclusief CRM. Het volledige curriculum CRM bestaat uit

een leerlijn die de gehele opleiding doorloopt en waarbij er verschillende praktische

meetmomenten zijn waarop de studenten moeten laten zien over een voldoende CRM-niveau te

beschikken (Nederlandse Defensie Academie, 2013).

Vanuit de sectie CRM binnen de VTO-Z opleiding bestaat er behoefte voor een benchmark van haar

CRM-training met andere instellingen, zoals bijvoorbeeld de KLu, de Koninklijke Luchtvaart

Maatschappij (KLM) en niet-Nederlandse organisaties zoals bijvoorbeeld de Noorse

marineofficiersopleiding in Bergen (Brun et al, 2005). Het KIM heeft inmiddels ervaring met het

geven van CRM-trainingen en heeft deze zelfs verweven in de VTO-Z opleiding (Nederlandse

Defensie Academie, 2013), maar de behoefte om kennis uit te wisselen met andere instellingen die

CRM-trainingen geven blijft bestaan.

Binnen dit onderzoek zal de benchmark gericht op CRM-trainingen tussen de KLM en het KIM

centraal staan. Er is onder andere voor de KLM gekozen vanwege de private sfeer waarbinnen zij


14

opereert. Veel HRO’s zijn overheidsorganisaties, terwijl dit bij de KLM niet het geval is. Gezien haar

status als profit-organisatie kan een benchmark tussen het KIM en de KLM bijdragen aan een

vergroting van de huidige mate van publiek-private samenwerking tussen overheidsinstanties en

profit-organisaties. Door tussen dergelijke partijen informatie uit te wisselen bestaat de kans om tot

een synergie te komen en om zodoende voor beide partijen een winstsituatie te creëren

(Brinkerhoff & Brinkerhoff, 2011).

De hoofdreden om de KLM als benchmarkorganisatie te gebruiken is er eigenlijk één

gebaseerd op ervaring. De KLM was in 1978 de eerste luchtvaartmaatschappij die een ‘human

factors awareness course’ introduceerde (Helmreich, Merrit, & Wilhelm, 1999). De vliegramp op

Tenerife in 1977 waarbij een PanAm-toestel en een toestel van de KLM met elkaar botsten,

resulterend in bijna zeshonderd doden en grote materiële schade, had hier een grote rol in. Na de

KLM waren er ook meer partijen die een soortgelijke cursus introduceerden en tijdens het eerder

genoemde congres van de NASA in 1979 werd er nog meer aandacht aan CRM gegeven (Cooper,

White, & Lauber, 1980). De KLM is dus de eerste organisatie die haar personeel actief in menselijk

handelen trainde, gericht op human factors. Voordat zij dit ging doen, was de tendens om menselijk

handelen in te perken door het creëren van (steeds striktere) procedures en protocollen. Het KIM

daarentegen was voor het begin van deze eeuw nog niet op professionele wijze bezig met CRM-

trainingen, maar heeft dit pas vrij recentelijk ingevoerd.

1.3 DOELSTELLING

Het doel van dit onderzoek is om de CRM-training op het KIM te professionaliseren door de CRM-

training op het KIM theoretisch te toetsen en een benchmark uit te voeren tussen de KLM en het

KIM op het gebied van CRM-training.


15

1.4 ONDERZOEKSMODEL

1.4.1 TOELICHTING ONDERZOEKSMODEL

Bestudering van theorie over CRM in combinatie met theorie over training en evaluatie leidt tot een

analytisch kader voor het beoordelen van CRM-training.

Daarnaast wordt er middels interviews met deelnemers aan de CRM-training, de CRM-

syllabus van het KIM, en observaties op het KIM en bij de KLM van beide organisaties een overzicht

gegeven van de CRM-training bij de respectievelijke organisaties.

Vervolgens wordt het analytisch kader gebruikt om de CRM-training op het KIM te

beoordelen op de gevonden relevante punten.

Ook vindt er een overeenkomsten- en verschillenanalyse plaats tussen de CRM-trainingen

Literatuurstudie over CRM

Analytisch kader CRM-training

Overzicht van opbouw en indeling CRM-training op het KIM

Observaties CRM-training op het KIM

Literatuurstudie over training en de evaluatie hiervan

Syllabus CRM-training op het KIM

Interview deelnemers CRM-training op het KIM

Observaties CRM-training bij de KLM

Interviews deelnemers CRM-training bij de KLM

Overzicht van opbouw en indeling CRM-training bij de KLM

Oordeel over CRM-training op het KIM

Aanbevelingen om CRM-training op het KIM te professionaliseren

Overeenkomsten- en verschillenanalyse in CRM-training bij de KLM en op het KIM

FIGUUR 1, ONDERZOEKSMODEL


16

op het KIM en bij de KLM.

Door de gevonden overeenkomsten en verschillen te koppelen aan de beoordeling van CRM-

training op het KIM is het mogelijk om aanbevelingen te doen waarmee het KIM haar CRM-training

verder kan professionaliseren.

1.5 VRAAGSTELLING

Op basis van het model in paragraaf 1.4 en de doelstelling in paragraaf 1.3 is de volgende centrale

vraagstelling tot stand gekomen.

In hoeverre zijn er verbeteringen mogelijk in de CRM-training op het KIM, gelet op de heersende

theorie en de CRM-training bij de KLM?

Om tot een antwoord te kunnen komen op de centrale vraag zijn de volgende deelvragen

geformuleerd:

1. Waaruit bestaat CRM en wat zijn haar kenmerkende componenten?

2. Hoe kan een training worden geëvalueerd?

3. Op welke wijze is CRM-training opgebouwd en ingedeeld bij het KIM?

4. Hoe luidt het oordeel over de CRM-training op het KIM?

5. Op welke wijze is CRM-training opgebouwd en ingedeeld bij de KLM?

6. Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen CRM-training op het KIM en de KLM?

7. Hoe zou het KIM haar CRM-training verder kunnen professionaliseren, gekeken naar de

benchmark met de KLM?

1.6 RELEVANTIE

De scriptie van een student aan de NLDA heeft twee hoofddomeinen waarbinnen enige relevantie

benodigd is. Het onderzoek dient zowel wetenschappelijke als militaire relevantie te bezitten.

1.6.1 WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE

Vanuit wetenschappelijk oogpunt is ieder onderzoek waarbij bestaande kennis wordt gebruikt en

gecombineerd per definitie relevant. Daarnaast zal dit onderzoek ook voor een groot gedeelte

bestaan uit praktijkgericht onderzoek, waarbij de bestaande theorie als toetsingskader geldt voor

een praktijksituatie. Op deze wijze wordt er geen conceptuele kennis toegevoegd, maar wordt er

wel getracht bestaande wetenschappelijke kennis te combineren om op die manier tot nieuwe

inzichten te komen.


17

1.6.2 MILITAIRE RELEVANTIE

Binnen dit onderzoek is de militaire relevantie vrij duidelijk aanwezig. Tekenend hiervoor is een

seminar over CRM op het Kasteel van Breda vrijdag 28 november 2013 geweest. Hierbij waren,

naast vertegenwoordigers van velerlei civiele organisaties, ook veel militaire vertegenwoordigers

aanwezig. De grote bindende factor tussen alle aanwezigen was het feit dat alle aanwezige

organisaties zich bezighielden met ‘bloed en spoed’. Gezien de grote opkomst in vergelijking met

voorgaande seminars en de wil van vrijwel alle aanwezigen voor een herhalingsseminar, bleek dat

CRM iets is dat zeer sterk leeft binnen HRO’s. Voor Defensie geldt dit natuurlijk ook en hierbij kan

CRM-training van cruciaal belang zijn voor de juiste toepassing van CRM. De KM, als sub-organisatie

binnen het Ministerie van Defensie, beschouwt CRM al langere tijd als belangrijke factor voor een

geslaagde operationele inzet. Het professionaliseren van de CRM-training zou dan ook als wenselijk

gezien kunnen worden vanuit een operationeel oogpunt.

Vanuit de kant van de CRM-trainers op het KIM komt dit ook naar voren, aangezien o.a. Rico

Bloemberg aangaf dat een onderzoek naar de CRM-training die hij heeft opgezet eigenlijk alleen

maar positief kan zijn.

1.7 ONDERZOEKSOPBOUW

Dit onderzoek is opgebouwd op basis van de in paragraaf 1.5 genoemde deelvragen. Allereerst zal

het begrip CRM nader worden toegelicht, waarbij wordt ingezoomd op de verschillende modellen

die gebruikt worden door de KLM en het KIM bij het geven van CRM-training. Vervolgens zal het

begrip ‘training’ worden geoperationaliseerd met behulp van een literatuurstudie. Met het oog op

de doelstelling, genoemd in paragraaf 1.2, wordt hierbij vooral gekeken naar verschillende

maatstaven die bepalend zijn voor de kwaliteit van een training, zoals onder andere de fasering

binnen een training en het hierbij passende niveau van de trainers.

Nadat bovenstaande zaken behandeld zijn, komt het praktische gedeelte van dit onderzoek aan bod.

In dit gedeelte wordt allereerst ingegaan op de huidige vorm van CRM-training op het KIM. Om tot

een dergelijk overzicht te komen wordt gebruik gemaakt van de syllabus, maar ook van observaties

en interviews met deelnemers aan de CRM-training. Aan de hand van het eerder tot stand gekomen

analytisch kader zal de CRM-training op het KIM beoordeeld worden. Dit is het eerste analytische

gedeelte.

Na de eerste analyse wordt er op eenzelfde manier aandacht besteed aan de CRM-training

bij de KLM. Omdat er op vergelijkbare manier informatie wordt verzameld en er tijdens de

interviews vragen van gelijke strekking worden gebruikt, is het mogelijk om een vergelijking te


18

maken tussen de twee verschillende instanties, zijnde het KIM en de KLM. Deze zogenaamde

overeenkomsten- en verschillenanalyse zal het tweede analytische gedeelte zijn.

Afsluitend worden de twee deelanalyses aan elkaar gekoppeld om op die manier tot conclusies en

het doen van aanbevelingen te kunnen komen, waardoor het KIM haar CRM-training verder kan

professionaliseren.


19


20

2. ANALYTISCH KADER

In dit hoofdstuk zullen achtereenvolgens de algemene theorie over CRM, en de gebruikte CRM-

modellen bij het KIM en de KLM worden besproken. Hierna wordt ingegaan op (praktisch gerichte)

trainingen en de evaluatie hiervan. Aan het eind van hoofdstuk is een antwoord ontstaan op de

eerste twee deelvragen, zoals gesteld in paragraaf 1.5. De antwoorden op deze twee deelvragen

worden in de afsluiting van dit hoofdstuk verwoord, maar zijn meer in het algemeen weergegeven

in dit gehele hoofdstuk.

2.1 CREW RESOURCE MANAGEMENT

Crew Resource Management is er voornamelijk op gericht om kritische fouten, ontstaan door

menselijk handelen, zoveel mogelijk te verminderen en uit te bannen. Het gaat bij CRM dan ook om

de zogenaamde “non-technical skills” 1 (NOTECHS). De nadruk ligt, naast het voorkomen van

kritische fouten, ook op het optimaal laten presteren van teams, door zo goed mogelijk gebruik te

maken van de beschikbare mensen en middelen in een team.

Aangezien CRM zich in een continuerend verbeteringsproces bevindt, zijn er inmiddels al vele

definities tot stand gekomen. Eén van de eerste tot stand gekomen definitie is die van de

Amerikaanse Federal Aviation Administration uit 1989:

‘CRM can be broadly defined as the utilization of all available human, informational, and equipment

resources toward the goal of safe and efficient flight. CRM is an active process by crewmembers to

identify significant threats, to communicate them, and to develop, communicate, and carry out a plan

and actions to avoid or mitigate each threat. CRM also deals directly with the avoidance of human

errors and the management and mitigation of those errors that occur. CRM reflects the application of

human factor knowledge to the special case of flight crews and their interactions with each other, with

other groups and with the technology in the system.’ (Federal Aviation Administration, 1989, p. 2)

Bij deze definitie wordt al snel duidelijk dat CRM in haar begintijd nog erg was gericht op de

luchtvaart (Cooper, White, & Lauber, 1980). Binnen dit onderzoek is bovenstaande definitie dan ook

minder geschikt. Een meeromvattende definitie wordt gegeven door de CRM-director van de Naval

Air Station Pensacola in 2013:

1 Niet-technische vaardigheden, gedefinieerd als de cognitieve, sociale en personele vaardigheden die van toegevoegde waarde zijn voor technische vaardigheden en bijdragen aan een veilige en efficiënte taakuitvoering (Flin, O'Connor, & Crichton, 2008).


21

The effective use of all available resources by individuals, crews and teams to safely and efficiently

accomplish the mission or task.’ (CRM Director Naval Air Station Pensacola, 2013, p. 34)

Uit deze laatste definitie blijkt dat CRM vrij breed kan worden opgevat, waarbij het van belang is dat

alle beschikbare middelen en mensen effectief kunnen worden ingezet.

Om de zogenaamde ‘non-technical skills’ te kunnen trainen zijn er verschillende modellen tot stand

gekomen. In dit onderzoek worden de CRM-modellen die gebruikt worden door de KM en de KLM

uitgelicht. De KM hanteert het DAMCLAS-model, ook wel het 7-skills model genoemd. Bij de KLM

wordt gebruik gemaakt van het zogenaamde SHAPE 2-model. Deze twee modellen worden in de

paragrafen 2.1.1 en 2.2.2 achtereenvolgens toegelicht.

2.1.1 CRM-MODEL BIJ DE KM

Het ‘7-skills’ of DAMCLAS-model 3 dat bij de Koninklijke Marine wordt gebruikt heet zo, omdat het

zeven competenties behelst. De achterliggende gedachte achter dit model is dat door zowel

individueel als in groepsverband te trainen in de afzonderlijke vaardigheden, alle relevante

capaciteiten worden geraakt. In Figuur 2 is een schematisch overzicht weergegeven van het

DAMCLAS-model. Daaronder worden de skills één voor één nader toegelicht.

FIGUUR 2, DAMCLAS-MODEL (BOUT, 2014)

2 Self, Human Interaction, Aircraft, Procedures and Environment 3 DAMCLAS is een acroniem. Tijdens informelere bijeenkomsten wordt er ook wel eens gesproken over het McSalad-model.


22

• Decision making: het maken van een besluit gebaseerd op zoveel mogelijk (het liefst alle)

beschikbare informatie.

• Adaptability: de vaardigheid van een teamlid om zich aan te passen en veranderende

omstandigheden in het team of de omgeving waarin het team opereert. Daarnaast behelst

adaptability ook de vaardigheid om als team het verloop van een taak of missie te wijzigen

bij een veranderende situatie.

• Mission Analysis: het ontwikkelen van korte en lange termijn plannen en strategieën, de

coördinatie hiervan met inbegripneming een juiste allocatie van middelen.

• Communication: uitwisseling van informatie binnen het team (interne communicatie) en

buiten het team (externe communicatie).

• Leadership: persoonlijke kwaliteiten, gedragingen, stijlen en toegepaste strategieën door de

leider en andere teamleden, waarmee invloed wordt uitgeoefend op het team om een doel te

behalen en de wijze waarop dit gebeurt.

• Assertiveness: de mate waarin een teamlid voor zijn eigen oordeel/belang binnen een groep

opkomt, zonder hierdoor inbreuk te maken op de belangen van anderen. Assertiviteit zit

grofweg tussen passiviteit en agressiviteit in (Salas, Bowers, & Edens, 2001).

• Situational Awareness: het waarnemen en begrijpen van relevante elementen in de

omgeving en daarbuiten en een inschatting van hun mogelijke invloed op het teamproces en

de teamprestatie in de nabije toekomst (Flin, O'Connor, & Crichton, 2008).

2.1.1.1 GEBRUIK CRM-MODEL OP HET KIM

De CRM-trainingen op het KIM zijn ingericht op en bedoeld voor jonge zeeofficieren die nog in

opleiding zijn. De training is dus vooral lerend opgezet. Er is dan ook geen sprake van

terugkeertrainingen wanneer een zeeofficier zijn/haar opleiding volledig heeft afgerond. De KM is,

als organisatie, erop gebrand om na iedere grote oefening waarbij zeeofficieren betrokken waren,

deze ook direct te debriefen en van feedback te voorzien. Het KIM zorgt hier dus niet meer voor, dit

gebeurt bij de operationele eenheden meestal door de meer ervaren officieren. Het KIM zorgt er

voor dat iedere jonge zeeofficier in opleiding over een voldoende competentieniveau beschikt,

alvorens hij/zij de vloot op gaat (Dito, Gardebroek, & Kok, 2014). Het leerklimaat op het KIM is erg

vergevingsgezind, aangezien fouten worden toegestaan. De cursist is immers nog in opleiding.

Daarnaast zijn er een beperkt aantal praktische testmomenten (Nederlandse Defensie Academie,

2013; Bijlage 6), waarbij het laatste testmoment het zwaarst weegt. Op het moment dat er tijdens

het laatste testmoment een voldoende resultaat wordt behaald, zijn eventuele voorgaande

onvoldoendes van ondergeschikt belang. Het competentieniveau van de jonge zeeofficier wordt

immers hoog genoeg geacht hem/haar naar de vloot te kunnen sturen. Kort gezegd zou gesteld


23

kunnen worden dat de CRM-training van het KIM voornamelijk een begintraining is, waarbij een

zeeofficier na afronding is aangewezen op de aanwezige bagage die hij/zij heeft opgedaan tijdens de

CRM-trainingen.

2.1.2 CRM-MODEL BIJ DE KLM

KLM hanteert het SHAPE-model. Zoals aangehaald is in paragraaf 2.1 is SHAPE een acroniem en

staat voor Self-, Human Interaction, Aircraft, Procedures and Environment. Binnen de vijf

deelgebieden zijn de bouwstenen per deelgebied stapsgewijs weergegeven inclusief voorbeelden

van wenselijk en onwenselijk gedrag. Het is opvallend te noemen dat de KLM heeft gekozen voor

een volledig geïntegreerd model, met daarin zowel de ‘technical skills’ als de ‘non-technical skills’.

Hierdoor zou een situatie kunnen ontstaan waaruit blijkt dat alle skills, technisch of niet-technisch,

even belangrijk zijn, aangezien ze samen zijn gerangschikt in hetzelfde model.

Hieronder wordt een overzicht weergegeven van de deelgebieden en bouwstenen. Het volledige

model is terug te vinden in Bijlage 5. Ter verduidelijking is het raadzaam om op te merken dat de

bouwstenen zijn verdeeld over de deelgebieden en ieder bouwsteen de naam heeft van de letter van

het bijbehorende deelgebied. Bouwsteen (S1) Assertiveness bijvoorbeeld hoort dus bij deelgebied

Self-Interaction, terwijl bouwsteen (P3) Procedure Orientation hoort bij deelgebied Procedures.

• Self-Interaction

o (S1) Assertiveness

o (S2) Stress Handling

o (S3) Image

o (S4) Self-Criticism

o (S5) Distraction Management

• Human Interaction

o (H1) Working with others

o (H2) Communication

o (H3) Task-Oriented Leadership

o (H4) People-Oriented Leadership

o (H5) Service Orientation

• Aircraft

o (A1) System Knowledge

o (A2) Automation Handling

o (A3) Manual Handling


24

• Procedures

o (P1) Knowledge of Aircraft Procedures

o (P2) Knowledge of Company Regulations/Procedures

o (P3) Procedure Orientation

o (P4) Normal/Conditional Procedure Handling

o (P5) Emergency/Abnormal Procedure Handling

• Environment

o (E1) Information Collection

o (E2) Threat Identification

o (E3) Planning & Anticipation

o (E4) Decisiveness

o (E5) Mitigating Measures

Door aan iedere bouwsteen gewenst en ongewenst gedrag te koppelen is het mogelijk om te trainen

en te beoordelen op basis van dit gedrag 4. Er wordt sinds 1997 gewerkt met dit model, waarbij het

regelmatig wordt herzien en up-to-date wordt gehouden (Bijlage 1; Bijlage 4: trainermanager). Het

oude model, waarin voor het grootste gedeelte dezelfde of sterk overeenkomstige bouwstenen

worden gehanteerd, voorziet niet in een beoordeling van iedere bouwsteen. Bij de KLM dient de

CRM-training zowel door het topmanagement te worden goedgekeurd als ook door de

pilotenvakbond. Aangezien competentiebeoordeling vaak relatief veel ruimte laat aan de CRM-

trainer of –instructeur, heeft de pilotenvakbond pas recent haar instemming verleend, na lang

onderhandeld te hebben over het nieuwe model (Bijlage 1). In het oude model, waarin dus globaal

dezelfde competenties worden gehanteerd, kon het dus gebeuren dat cursisten of piloten

onvoldoende scoorden op bepaald gedrag, maar hier vervolgens geen consequenties aan waren

verbonden en het onwenselijke gedrag in enkele gevallen niet veranderde.

2.1.2.1 GEBRUIK SHAPE-MODEL BIJ DE KLM

Bij de KLM wil het geval dat iedere actieve piloot (piloot, copiloot, gezagvoerder en co-copiloot)

tenminste ieder halfjaar een herhalingstraining uitvoert in de simulator. Hierbij worden onder

andere noodsituaties geoefend en dient een piloot blijk te geven van een voldoende

competentieniveau (Bijlage 1; Bijlage 4: trainermanager). Op het moment dat een trainer de

onafhankelijke handelingen beoordeeld als voldoende krijgt de piloot de waardering standaard

4 Het overzicht geeft een weergave van het SHAPE 2.0 model. Dit is al goedgekeurd om ingevoerd te worden, maar wordt daadwerkelijk ingevoerd in de loop van 2015 (exacte invoerdatum nog onbekend). Op dit moment werkt de KLM nog met het SHAPE-model, Gezien de sterke verwachting dat SHAPE 2.0 wordt ingevoerd voor het ter perse gaan van deze eindscriptie, is de onderzoeker uitgegaan van het nieuwe SHAPE 2.0 als leidend model bij de KLM.


25

(Bijlage 1). Een trainer kan ook een standaard+ of een goed als waardering geven, maar bij een

standaard- ontstaat er een probleem. Wanneer dat het geval is, zal een piloot de bepaalde

competentie overdoen en tot die tijd is het niet toegestaan om te vliegen, in welke hoedanigheid dan

ook. Dit brengt een verhoogde druk met zich mee, aangezien er relatief veel afhangt van een enkel

trainingsmoment. Deze manier van beoordelen zorg er echter ook voor dat alle piloten up-to-date

blijven met de meest recente veranderingen, aangezien zij halfjaarlijks worden beoordeeld op het

aanwezig zijn van de gewenste competenties.

Naast de halfjaarlijkse terugkerende training krijgen piloten in opleiding ook CRM-training

aan de hand van het SHAPE-model. Deze training wordt verzorgd door de Koninklijke Luchtvaart

School (KLS), dit is de opleidingsorganisatie binnen de KLM (Bijlage 4: trainermanager). Hierdoor

verzekert de KLM zich ervan dat iedere piloot bekend is met SHAPE en erin is opgeleid.

2.1.3 CRM-COMPETENTIES

In de twee voorgaande subparagrafen, 2.1.1 en 2.2.2, komt naar voren dat het bij CRM om

competenties gaat. Waar het DAMCLAS-model spreekt van zeven afzonderlijke competenties,

gebruikt het SHAPE-model 5 deelgebieden waarbinnen bepaalde competenties naar voren (dienen

te) komen (KLM, 2014) Competenties kunnen, op basis van de literatuurstudie door Epstein en

Hundert (2002) worden gedefinieerd als “…the habitual and judicious use of

communication,knowledge, technical skills, clinical reasoning, emotions, values, and reflection in daily

practice…” (Epstein & Hundert, 2002, p. 226). In de Nederlandstalige literatuur wordt er ook wel

gesproken over competenties als een combinatie van kennis, vaardigheden en attitude (Quinn &

Cameron, 2007). Deze opsplitsing in drie delen maakt het mogelijk om competenties

kwantificeerbaar te maken. Door ieder element te toetsen, kan gekeken worden in hoeverre

cursisten tijdens een training aan de competentie voldoen. Over de training en toetsing van

competenties wordt in paragraaf 2.2 verder uitgeweid.

2.2 TRAINING EN EVALUATIE

In de Nederlandse taal wordt training gedefinieerd als “het oefenen van een bepaalde vaardigheid”

(Dale, van, 2015)Bij CRM-trainingen gaat het er dus om dat de toepassing van CRM-skills worden

getraind. Het doel is uiteindelijk om te bereiken dat het getrainde personeel in staat is de

aangeleerde vaardigheden toe te passen in de werkelijkheid om, bij crises of andersoortige situaties

waarbij direct handelen (zeer) wenselijk is, op deze manier tot een zo klein mogelijk aantal

menselijke fouten te komen. Het is wenselijk voor de trainer dat zijn/haar training ook een bepaald

effect teweegbrengt, dat bepaalde effect is immers de beweegreden van de training.


26

Om te bepalen of beoogde doelen worden bereikt met de training, zal een training

geëvalueerd moeten worden. De definitie van evaluatie is zeer simpel gezegd “…to determine the

effectiveness of a training program” (Kirkpatrick, 1970, p. 43). Deze definitie is sluitend, maar dekt

niet de volledige lading omtrent evaluatie. In subparagraaf 2.2.3 wordt evaluatie nader toegelicht,

waarna er in 2.2.3.1 specifiek wordt ingezoomd op evaluatie van CRM-trainingen.

2.2.1 TRAINING

Training is een zeer breed begrip. Het doel van een training, het beter worden in een bepaalde (set

van) vaardigheden is ook toepasbaar op CRM-training. Het gaat immers om het trainen van

bepaalde handelingen en gedrag. Het is echter niet zo dat door training bepaalde vaardigheden

automatisch verbeteren. Binnen trainingen kunnen verschillende fases en niveaus worden

onderscheiden. De niveaus variëren van ‘novice’ tot ‘expert’ en de te doorlopen fases gaan van de

initiële fase naar tussenfase en uiteindelijk naar eindfase (Shuell, 1990). De fases zeggen uiteindelijk

wat over de manier van leren en de vordering op het gebied van de aan te leren vaardigheid, terwijl

de niveaus wat zeggen over het daadwerkelijke niveau van een cursist. In de volgende

subparagrafen worden eerst de verschillende fases behandeld, waarna een korte verhandeling

plaatsvindt van de verschillende niveaus en de transities tussen de verschillende fases.

2.2.1.1 INITIËLE FASE

In de initiële fase moet een cursist een groot palet aan ogenschijnlijk losstaande feiten en stukjes

informatie tot zich nemen. Doordat de te leren competenties nog niet in het bezit zijn van een

cursist is deze fase noodzakelijk om een fundament te leggen voor de volgende fases. Het is hierbij

noodzakelijk dat de trainer een bepaald overzicht en bepaalde volgorde van de cursus aanhoudt.

Een cursist heeft dit overzicht niet, waardoor het kan lijken alsof de initiële trainingsfase geen

duidelijk doel heeft. Een cursist kan tijdens de initiële fase eigenlijk maar één ding doen en dat is het

eigen maken van de aangereikte informatie. Gedurende de vordering in deze eerste fase ontstaat bij

een cursist een steeds beter beeld van het schematische overzicht van de aan te leren competenties

en deze zullen dan ook verbeteren (Säfström, Flanagan, & Johansson, 2013). In populaire termen

kan gezegd worden dat iemand eerst moet leren lopen, alvorens leren te rennen. Shuell (1990)

omschrijft het leerproces in de initiële fase als volgt: “The fog that has shrouded the terrain is

beginning to lift, but it is still difficult to see things clearly.” (Shuell, 1990, p. 541) Toepasbare

leermethodes in de initiële fases bestaan voornamelijk uit verbale leerwijzes, eventueel in een

klassikale variant (Shuell, 1990).


27

2.2.1.2 TUSSENFASE

Wanneer een cursist de aangereikte kennis en vaardigheden steeds meer in de context kan plaatsen

en relaties kan leggen tussen de in beginsel ogenschijnlijk losstaande informatie, komt de

tussenfase aan bod. In deze fase gaat het er niet meer om dat een cursist zoveel mogelijk losse

informatie tot zich neemt, maar dat hij/zij verbanden leert te zien en te leggen door koppelingen te

maken tussen bekende informatie en eventuele nieuwe informatie. Een cursist kan in deze fase

leren om verschillende combinaties van aangeleerde kennis en vaardigheden toe te passen in

verschillende en wisselende omstandigheden. Hoe verder een cursist vordert in deze fase, hoe beter

hij/zij kan inspelen op onverwachte veranderingen (Shuell, 1990). De trainingen in deze fase

vinden bij voorkeur steeds meer plaats in ruimtes waarin een cursist ook daadwerkelijk wordt

uitgedaagd om kennis en vaardigheden te combineren om zo nieuwe en plotselinge problemen het

hoofd te bieden (Spiro, 1988). Hierbij kan onder andere gedacht worden aan trainen in simulatoren

of op de werkplek zelf. Een simulatortraining geniet in een trainingssituatie de voorkeur, aangezien

de leeromgeving vriendelijker is en de daadwerkelijke gevolgen van gemaakte fouten kleiner zijn

dan in een echte situatie (O'Connor, et al., 2009). Het is hierbij tevens van belang dat de

trainer/leraar een positieve invloed kan uitoefenen op het lerend vermogen van de cursist. Bij het

aanleren van praktische vaardigheden is het om onder andere die reden wenselijk dat de

trainer/leraar, als autoriteit op zijn/haar gebied, kan putten uit eigen ervaring binnen het gebied

waarin hij/zij lesgeeft (Gablinkske, 2014; Spiro, 1988).

2.2.1.3 EINDFASE

In de laatste fase komt er eigenlijk geen nieuwe kennis meer bij (Shuell, 1990). De nadruk ligt dan

ook meer op verbeteren van prestaties dan op het leren van nieuwe dingen. De benodigde

vaardigheden voor het oplossen van relevante problemen zijn in het bezit van de cursist en deze

moet nu alleen nog leren om de juiste vaardigheden aan elkaar te koppelen om zo nieuwe

problemen steeds beter en sneller te kunnen oplossen (Säfström, Flanagan, & Johansson, 2013). Het

is niet zo dat een cursist in deze fase uiteindelijk helemaal ‘uitgeleerd’ is, maar hij/zij is wel

verworden tot een expert en heeft nu een vrij volledig overzicht van de aangeleerde vaardigheden

(Gablinkske, 2014). De eindfase kan dus wel gekenmerkt worden als het laatste element binnen een

training, maar deze fase wordt eigenlijk nooit verlaten, aangezien een cursist altijd kan blijven

bijleren.

2.2.1.4 TRANSITIES TUSSEN FASES

De verschillende fases in een training lijken, zoals hiervoor weergegeven, strak en duidelijk

afgebakend te zijn. Daarnaast lijkt het misschien zo dat een volgende fase pas kan worden bereikt,

wanneer de voorgaande fase volledig is afgerond. Dit is echter niet het geval (Säfström, Flanagan, &


28

Johansson, 2013). Iedere vaardigheid is vrijwel eindeloos te ontleden in een set van kleinere

vaardigheden. Het kan dus voorkomen dat een cursist zich voor een groot gedeelte van een

bepaalde vaardigheid in de eindfase bevindt, maar voor een klein deel nog in de initiële fase. Er is

dus geen sprake van een zeer duidelijke transitie, maar van een continu proces (Shuell, 1990).

Toch is het van belang dat die transitie wordt ingezet in een training. Hierdoor worden cursisten

gedwongen om mee te gaan in een verhoogd niveau om zo de aangeleerde vaardigheden te

benutten (Säfström, Flanagan, & Johansson, 2013).

2.2.1.5 LEERNIVEAUS

Zoals gezegd in subparagraaf 2.2.1.3 kan een cursist zich aan het eind van een eindfase een expert

binnen het aangeleerde gebied noemen (Gablinkske, 2014). Voordat het echter zover is, zijn er

verschillende niveaus te doorlopen. Bij aanvang van een training is een cursist nog een beginneling

en vanaf dat punt zal hij/zij vaardigheden moeten leren en zich kennis eigen moeten maken om het

startniveau te ontstijgen (Spiro, 1988). Het is hierbij opvallend dat cursisten niet in alle elementen

van een vaardigheid op dezelfde snelheid van niveaus veranderen (Säfström, Flanagan, &

Johansson, 2013). Het is echter wel zo dat, door de niveauverandering van een cursist, hij/zij een

fase ontstijgt en er baat bij heeft wanneer het trainingsprogramma hierop aansluit. De transities

tussen verschillende fases zijn zodoende ook van belang.

2.2.2 CRM-TRAINING

Om een duidelijk beeld te krijgen van CRM-training is het van belang om het begrip te

operationaliseren. CRM-training bestaat uit twee hoofdelementen, te weten CRM en training. CRM is

in paragraaf 2.1 al aan bod gekomen, inclusief de twee meest relevante CRM-modellen voor deze

eindscriptie. Over het trainen, meten en beoordelen van competenties is nog niet uitgeweid, dat zal

in deze paragraaf gebeuren. Zoals eerder gezegd zijn competenties te ontleden in de drie delen

kennis, vaardigheden en attitude. Daarnaast speelt het niveau van een CRM-trainer in het meten en

beoordelen hiervan een grote rol.

2.2.2.1 KENNIS

Binnen een bepaalde competentie is kennis het meest gemakkelijke deel om te verwerven en te

toetsen. Door bestudering van literatuur of het volgen van lessen is het vrij eenvoudig om kennis op

te nemen (Hoffmann, 1999). Uiteraard is de opnamecapaciteit afhankelijk van het niveau van zowel

de cursist als de trainer (Shuell, 1990), maar kennis is over het algemeen niet moeilijk om aan te

leren. Het gaat er bij kennis dan ook enkel om dat de benodigde stof wordt aangereikt en verwerkt

op een dergelijke manier dat het beklijft (Quinn & Cameron, 2007). Of lessen en literatuurstudie ook


29

daadwerkelijk zijn blijven hangen over een bepaalde periode is vervolgens vrij eenvoudig te toetsen

door middel van een schriftelijke of mondelinge toets over de onderwezen kennis. De trainer kan

hierbij een bepaald minimumniveau bepalen, vereist om tenminste een voldoende

competentieniveau te kunnen behalen, en vervolgens iedere cursist onafhankelijk aftoetsen of deze

dit niveau ook daadwerkelijk bezit. Om er zeker van te zijn dat bepaalde kennis niet tijdelijk is,

maar voor langere tijd gebruikt kan worden door een cursist, is het raadzaam om periodiek een

kennistest uit te voeren (Hoffmann, 1999).

2.2.2.2 VAARDIGHEDEN

Vaardigheid is het tweede deelgebied binnen een competentie. Voor vaardigheden geldt voor een

groot gedeelte hetzelfde als voor kennis. Ook vaardigheden zijn vrij eenvoudig bij te brengen en te

toetsen. Een belangrijk element bij de training van vaardigheden is dat er een meer dynamische

training plaatsvindt, eventueel ‘on-the-job’, maar het kernelement van vaardigheden blijft dat er

bepaalde acties en reacties aangeleerd dienen te worden (Quinn & Cameron, 2007). Deze

aangeleerde vaardigheden kunnen vervolgens vrij eenvoudig getest worden door onder andere een

cursist te confronteren met bepaalde situaties in de werksituatie, met rollenspellen of tijdens een

simulatortraining (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001). De toetsing van vaardigheden is

gecompliceerder dan de toetsing van kennis, aangezien het bij vaardigheden vaak zo is dat een

bepaalde handeling vereist is, alvorens een andere set handelingen tot uitvoer te kunnen brengen

(Epstein & Hundert, 2002). Een zogenaamde starthandeling kan dus cruciaal zijn, vooral omdat bij

het ontbreken hiervan de overige bijbehorende vaardigheden helemaal niet aan bod komen.

Daarnaast is het beoordelen van vaardigheden verschillend van het beoordelen van kennis.

Om vaardigheden te beoordelen is een aantal objectieve waarnemingen nodig waarmee kan worden

vastgesteld in hoeverre een cursist voldoet aan een bepaalde vaardigheidseis. Bij vaardigheden is

het echter vaak het geval dat alleen een goede uitvoering voldoende is en wanneer deze niet

volledig ten uitvoer wordt gebracht, er dus ook een onvoldoende beoordeling van de vaardigheid

kan worden gemaakt (Quinn & Cameron, 2007). Om dit op te vangen, kunnen vaardigheden worden

ondergebracht in procedures en taakomschrijvingen. Op die manier is het zowel voor de cursist als

voor de trainer volledig duidelijk in welke mate bepaalde vaardigheden volledig en goed kunnen

worden uitgevoerd door een cursist (CRM Director Naval Air Station Pensacola, 2013). Een

voorbeeld hiervan is te vinden in de taakomschrijving voor een officier Zeedienst zoals beschreven

in het STP-Z (Nederlandse Defensie Academie, 2013).

2.2.2.3 ATTITUDE

Er wordt wel gezegd dat het voor bedrijven en organisaties erg moeilijk tot bijna onmogelijk is om

attitudeveranderingen bij haar personeel teweeg te brengen middels training. “Hire for attitude,


30

train for skill” (Quinn & Cameron, 2007, p. 10) is hierbij een veelgehoorde uitspraak. Een dergelijke

uitspraak is begrijpelijk, aangezien er een relatief grote inspanning benodigd is om een

attitudeverandering teweeg te brengen, terwijl relatief kleine inspanningen volstaan om kennis en

vaardigheden bij te brengen (Hoffmann, 1999). Organisaties die zich toch wagen aan pogingen tot

attitudeveranderingen zijn doorgaans organisaties met een sterke interne arbeidsmarkt (Quinn &

Cameron, 2007). Binnen dit onderzoek zijn zowel de KLM als de Koninklijke Marine hier een

voorbeeld van. Onder andere door de sterke interne arbeidsmarkt is het mogelijk om werknemers

al vanaf het begin van hun indiensttreding, waarbij vaak (een groot gedeelte van) de opleiding

wordt georganiseerd vanuit het de werkgever, bepaalde gedragsnormen en –waarden bij te

brengen die door de organisatie als belangrijk worden geacht (Soeters, Winslow, & Weibull, 2006).

Bij attitudes kan bijvoorbeeld worden gedacht aan zaken als inspirerend, integratief of creatief. Om

attitudes te kwantificeren is het noodzakelijk om relatief langdurig te trainen en/of te monitoren 5

(Epstein & Hundert, 2002). Tijdens een eenmalige oefening kan een cursist laten zien over bepaalde

kennis te beschikken, deze kennis te kunnen koppelen aan vaardigheden en deze vervolgens in te

zetten om een positief eindresultaat te behalen. Het is echter onwenselijk om een cursist te vragen

tijdens een enkele oefening een bepaalde attitude te laten zien en hem/haar hierop vervolgens te

beoordelen. Het resultaat van een dergelijke methode kan zijn dat een cursist tijdens de oefening

het gewenste gedrag laat zien, maar vervolgens in de privésfeer of tijdens de uitoefening van het

werk zonder het toeziend oog van trainers vervalt in onwenselijke gedragingen. Om dit te

vermijden is het wenselijk om tijdens een relatief lange periode bij te houden van een cursist welke

houdingen en gedragingen hij/zij laat zien. Vervolgens kan een cursist hiermee worden

geconfronteerd en op die manier kan er uiteindelijk een attitudeverandering optreden of wenselijke

attitudes worden behouden en eventueel versterkt. Dit kost echter veel tijd en moeite, waardoor

het, zoals gezegd aan het begin van deze subparagraaf, wenselijk is om een bepaalde voorselectie te

houden bij het aannamebeleid, waarbij de gewenste attitudes al zoveel mogelijk overeenkomen met

de attitudes van een kandidaat (Quinn & Cameron, 2007).

2.2.2.4 NIVEAU CRM-TRAINER

Het niveau van een trainer kan doorslaggevend zijn bij een CRM-training. Het is immers de trainer

die onder andere de aanzet tot attitudeverandering geeft, een bepaald kennisniveau aanreikt en een

cursist toetst op bepaalde vaardigheden. Het is voor de kwaliteit van een training van belang dat het

niveau van de trainer ten allen tijde tenminste vergelijkbaar is met, of hoger is dan het niveau van

een cursist (Gablinkske, 2014). Voor het succesvol aanleren en stimuleren van zowel kennis en

5 Het is hierbij van belang om op te merken dat de aanzet tot attitudeveranderingen kan worden geleverd door een trainer, maar de daadwerkelijke verandering moet worden doorgevoerd door een cursist zelf (Epstein & Hundert, 2002).


31

vaardigheden als een bepaalde attitude, kan het niveau van een trainer bepalend zijn (Salas, Burke,

Bowers, & Wilson, 2001). Waar het wenselijk is dat kandidaten een bepaalde voorselectie

doorlopen, geldt dit voor trainers evenzo. Een trainer dient zelfs aan een hoger competentieniveau

te voldoen dan een cursist (Gablinkske, 2014), waardoor de selectie-eisen ook hoger zouden

moeten zijn.

Niet iedere organisatie legt de focus van haar CRM-training op dezelfde punten en dit heeft zijn

uitwerking op de trainersselectie. Het kan onder andere hierdoor wenselijk zijn om als organisatie

kritisch te kijken naar de zwaartepunten van een CRM-training, om vervolgens gebaseerd op de

bepaalde zwaartepunten een competentieprofiel op te stellen. Hierna kan een organisatie ervoor

kiezen om een trainer pas een trainersfunctie te laten vervullen, wanneer hij/zij aan het opgestelde

competentieprofiel voldoet.

2.2.3 EVALUATIE

Zoals gezegd in het begin van deze paragraaf is evaluatie een manier om de effectiviteit van een

trainingsprogramma te ontdekken (Kirkpatrick, 1970). Daarnaast dient evaluatie ook als doel ter

verbetering van bestaande trainingsprogramma’s, aangezien middels evaluaties eventuele

tekortkomingen en verbeterpunten aan het licht kunnen komen (Salas, Burke, Bowers, & Wilson,

2001). Om eventuele onduidelijkheden te voorkomen is het van belang om te vermelden dat in dit

onderzoek met evaluatie de evaluatie van een training wordt bedoeld. De evaluatie van cursisten

tijdens een training wordt in dit onderzoek aangeduid met “beoordeling”, “meting” en “feedback”.

Het is het niet het doel van dit onderzoek om de CRM-training op het KIM te evalueren, dus wordt in

dit stuk alleen behandeld waaraan een evaluatie zou moeten voldoen, wil zij succesvol kunnen zijn.

In het jaar 1970 van de vorige eeuw heeft D.L. Kirkpatrick een baanbrekend stuk geschreven over

evaluatie van trainingen dat tegenwoordig nog steeds toepasbaar is en ook daadwerkelijk wordt

toegepast (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001). Kirkpatrick (1970) onderscheidt vier stappen in

evaluatie.

Allereerst moet de reactie gemeten worden van de deelnemers aan een training. Kortgezegd is het

daarbij van belang om te achterhalen hoe leuk de deelnemers/cursisten de training vonden.

Vervolgens is het van belang om te toetsen welke zaken, principes en vaardigheden er

daadwerkelijk zijn geleerd tijdens een training. Dit kan op verschillende manieren gebeuren,

waaronder onder andere klassikaal navragen of klassieke tentaminering, maar ook via bijvoorbeeld

simulatietrainingen of andere praktische toetsen (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001).

Als derde stap noemt Kirkpatrick (1970) de gedragsevaluatie. Hierbij komt het er eigenlijk

op neer dat er wordt geëvalueerd of de aangeleerde vaardigheden, technieken en kennis ook


32

daadwerkelijk tot gedragsveranderingen leiden tijdens relevante taakuitvoeringen. Dit is zonder

twijfel een stuk gecompliceerder en meer ingewikkeld meetbaar te maken dan de voorgaande

stappen (Kirkpatrick, 1970).

De vierde en laatste stap is het meten van de effecten van de gedragsveranderingen die zijn

opgetreden door de training. Op het moment dat deze laatste stap is voltooid kan een

gekwantificeerd oordeel worden geveld over een training en eventuele slechte en goede punten

worden blootgelegd.

2.2.3.1 EVALUATIE VAN CRM-TRAINING

Het vier stappen model van Kirkpatrick (1970) is op veel verschillende trainingen toepasbaar,

waaronder ook CRM-training (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001). Het is echter de vraag hoever

een organisatie wil gaan om haar trainingen te evalueren. In een ideaal scenario doorloopt een

organisatie alle vier de stappen om zodoende haar trainingen te optimaliseren. In de realiteit blijkt

dit erg slecht tot vaak niet realiseerbaar (Kirkpatrick, 1970; Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001).

Het moge echter vanzelf spreken dat, kijkend naar de relatief grote risico’s in de beroepsgroepen

waarin CRM-trainingen worden gegeven, een degelijke evaluatie noodzakelijk kan blijken te zijn.

Het is voor een degelijke evaluatie van belang dat bepalende aspecten van de training worden

geïdentificeerd en vervolgens meetbaar gemaakt (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001). Wanneer

bijvoorbeeld geconstateerd wordt dat de simulator een bepalende rol speelt, kan als eerste stap de

reactie van cursisten op de simulator worden gemeten en vervolgens de mate waarin de simulator

heeft bijgedragen aan het aanleren van kennis, vaardigheden en eventueel attitude. Om de derde

stap in te vullen kan vervolgens geëvalueerd worden in hoeverre de simulatortraining ook tot

gedrag in de operationele sfeer leidt om uiteindelijk bijvoorbeeld te meten in hoeverre dit gedrag

leidt tot een verbeterde veiligheidssituatie of teamsfeer. Uiteraard heeft iedere training andere

kwaliteitsbepalende aspecten, waardoor een standaard evaluatiemodel zeer lastig is te genereren.

2.3 SAMENVATTING HOOFDSTUK 2

In deze paragraaf zal samenvattend de kernpunten van dit hoofdstuk worden aangehaald. In dit

hoofdstuk is getracht de eerste twee deelvragen te beantwoorden (paragraaf 1.5, p.15):

1. Waaruit bestaat CRM en wat zijn haar kenmerkende componenten?

2. Hoe kan een training worden geëvalueerd?

Allereerst is duidelijk geworden dat het bij CRM gaat om de NOTECHS. Verder ligt de nadruk op het

voorkomen van kritische fouten en het optimaal laten presteren van teams, om zodoende de

algehele veiligheid te vergroten. Binnen organisaties zijn er verschillende modellen, afhankelijk van


33

de zwaartepunten en onderlinge verschillen. Het KIM hanteert het DAMCLAS-model, wat zich puur

richt op zeven verschillende niet-technische vaardigheden. De KLM maakt gebruik van SHAPE,

waarbij de NOTECHS zijn geïntegreerd tussen de wat hardere technische vaardigheden zoals

bijvoorbeeld het volgen van procedures en technische kennis. Zodoende zijn de kenmerkende

componenten verschillend per organisatie. Desalniettemin ligt de nadruk bij CRM, onafhankelijk

van het gehanteerde model, op de NOTECHS.

Daarnaast kan een training op verschillende en uiteenlopende manieren worden geëvalueerd.

Belangrijk hierbij is dat het model van Kirkpatrick (1970) een solide en begrijpelijke basis biedt,

waarop een evaluatie gestoeld kan worden. Alvorens een training te evalueren, dient het begrip

training zelf enige toelichting. Een training is doorgaans opgebouwd in verschillende fases, te weten

een begin-, tussen- en eindfase. In de realiteit zijn deze fases vaak niet zo strak afgebakend, maar is

er wel sprake van een zekere opbouw.

Verder inzoomend van training naar CRM-training komt naar voren dat het bij CRM-training

gaat om het trainen van kennis, vaardigheden en attitude, waarbij ieder aspect zijn eigen mogelijk-

en moeilijkheden heeft. De inspanning die het kost om de verschillende aspecten aan te leren loopt

op van relatief weinig, waar het om kennis gaat, tot relatief veel bij attitude. Het niveau van de

trainer kan van doorslaggevend belang zijn voor het niveau van de training. Voor een goede training

is het van belang dat een trainer te allen tijde een hoger niveau bezit dan zijn/haar cursisten. Dit

geldt voor zowel kennis en vaardigheden, als attitude.

Door de vier verschillende stappen van Kirkpatrick (1970) te gebruiken bij een evaluatie kan er

uiteindelijk een helder beeld ontstaan van de effectiviteit van een trainingsprogramma in al haar

facetten. Voor een gedegen evaluatie is het van belang dat bepalende aspecten van een training

worden gedefinieerd, meetbaar worden gemaakt en vervolgens, stap voor stap, worden

geëvalueerd.


34

3. METHODEN

In dit hoofdstuk wordt allereerst de onderzoeksstrategie toegelicht. Vervolgens wordt in paragraaf

3.2 uitgelegd op welke wijze de dataverzameling tot stand is gekomen. Daaropvolgend wordt in

paragraaf 3.3 toegelicht hoe de data is geanalyseerd. Tot slot worden in paragraaf 3.4 de

kwaliteitsaspecten betrouwbaarheid en validiteit uitgewerkt.

3.1 ONDERZOEKSSTRATEGIE

De onderzoeksstrategie van dit onderzoek is die van een vergelijkende casestudy. Kenmerkend

hiervoor is dat er twee of meer verschillende cases met elkaar worden vergeleken. De twee

belangrijkste subvarianten van de vergelijkende casestudy zijn de hiërarchische methode en de

sequentiële methode (Verschuren & Doorewaard, 2007). In dit onderzoek wordt de hiërarchische

methode gebruikt. Dat houdt in dat verschillende cases onafhankelijk van elkaar worden

onderzocht. Het is hierbij van belang dat er zoveel mogelijk volgens hetzelfde onderzoeksplan

gewerkt is in verband met de analyse en conclusie/aanbevelingen.

Er zijn dus twee onafhankelijke casestudies verricht en deze zijn later met elkaar vergeleken. Het

verschil tussen een casestudy en een survey wordt gekenmerkt doordat er in een casestudy wordt

gewerkt met een relatief klein aantal onderzoekseenheden. Binnen dit onderzoek is dit ook het

geval. Er is, naast het doen van observaties, een beperkt aantal interviews afgenomen.

Een ander belangrijk kenmerk van de (vergelijkende) casestudy is dat gebruik wordt

gemaakt van tenminste één open waarneming op locatie. Zowel bij het KIM als bij de KLM heeft de

onderzoeker geobserveerd voor, tijdens en na tenminste één simulatortraining. Bij het KIM zijn de

observaties verdeeld over één week. Bij de KLM is het observeren beperkt gebleven tot één dag.

Door het doen van tenminste één observatie bij beide organisaties is voldaan aan de minimumeis.

Desalniettemin had de onderzoeker meer willen observeren bij de KLM, dit bleek echter niet

mogelijk door de aard van de organisatie en haar planning van simulatortrainingen. De

pilotenvakbond speelde hier ook nog een rol in, aangezien de piloten in opleiding niet blootgesteld

mogen/kunnen worden aan een extern onderzoek.

Naast observaties zijn er ook interviews afgenomen met deelnemers aan de CRM-trainingen.

Aan de hand van de verzamelde literatuur zijn een aantal onderwerpen naar voren gekomen. Door

de vragen te structureren aan de hand van deze onderwerpen, maar deze open te stellen en in te

gaan op reacties van de bevraagde personen, is de aard van de interviews semigestructureerd te

noemen. Door, naast observaties, ook gebruik te maken van interviews wordt de casestudy

versterkt. Er worden immers meerdere dataverzamelingsmethodes ingezet. Dit wordt ook wel

triangulatie genoemd (Verschuren, 2011).


35

Aangezien de casestudies van de verschillende organisatiedelen onafhankelijk plaatsvinden, maar

wel grotendeels volgens hetzelfde onderzoeksplan tot stand zijn gekomen, was het uiteindelijk

mogelijk om een overeenkomsten- en verschillenanalyse te maken (Verschuren & Doorewaard,

2007).

3.2 DATAVERZAMELING

De meest gebruikte vormen van dataverzameling zijn een literatuuronderzoek, enquêtes,

interviews en observaties (Verschuren & Doorewaard, 2007). Binnen dit onderzoek zullen drie

vormen van data verzamelen aan de orde komen, te weten: literatuuronderzoek, interviews en

observaties.

Allereerst is door middel van een literatuuronderzoek een basis gelegd voor een analytisch

kader van CRM-trainingen.

Naast een literatuuronderzoek wordt er in dit onderzoek ook gebruik gemaakt van

observaties. Door als onafhankelijke observator aanwezig te zijn bij (gedeeltes van) CRM-trainingen

zowel op het KIM als bij de KLM kan een redelijk objectief beeld worden gevormd van de trainingen.

Uiteindelijk zijn er drie uitgewerkte observaties bij het KIM tot stand gekomen en één bij de KLM. Er

zijn meer dan drie observatiemomenten geweest op het KIM, maar door de aard van sommige

trainingen die vooral technisch waren, is het totale aantal uiteindelijk beperkt gebleven tot drie

observaties. In overleg met de tweede begeleider van deze scriptie (Dhr. J.A. Bloemberg), tevens

contactpersoon op het KIM, zijn de drie momenten zorgvuldig gekozen. Bij de KLM was er, gezien de

planning en gebruik van simulators, en de stem van de pilotenvakbond niet meer mogelijkheid tot

het doen van meer dan één observatie.

De nadruk van de observatie lag voornamelijk op de training als geheel en de rol van de

trainers en cursisten.

Interviews spelen ook een rol in deze eindscriptie. Door de deelnemers van de CRM-training te

interviewen, waar mogelijk tussen de trainingen door zodat het ontstane beeld nog vers in het

geheugen zit, zijn hun meningen, percepties en bevindingen niet weggelaten in het uiteindelijke

resultaat. De interviews hebben plaatsgevonden aan de hand van een vooraf opgestelde topiclijst.

De deelnemers bestaan uit een afspiegeling van de leidinggevende deelnemers aan de CRM-training

en een aantal trainers. Bij de KLM gaat het dus om leden van de cockpitcrew, variërend van

gezagvoerder, tot piloot en copiloot. Helaas is er, gezien de beperkte tijd en het relatief drukke

werkschema van het KLM-personeel, bij de KLM maar de mogelijkheid geweest tot het afnemen van

twee officiële interviews. De onderzoeker had liever meer interviews gehouden, maar dat zat er

(helaas) niet in. Op het KIM zijn OvdW’s in opleiding geïnterviewd.

Door enkel naar leidinggevenden te kijken, wordt het onderzoek beperkt, maar wordt het


36

beter mogelijk om de casestudies onderling te vergelijken. De onderzochte cursisten bekleden

immers allen een leidinggevende positie, waardoor er vergelijkend onderzoeksmateriaal verzameld

wordt. De reden hiervoor is dat met name de teams binnen de KM enorm divers zijn. De grootte van

een brugteam kan variëren van enkele matrozen en een OvdW tijdens een transit, tot een totale

brugbemanning van tenminste 18 personen bij een zware manoeuvreeroefening. Hierdoor achtte

de onderzoeker het binnen de beperkte scriptieperiode 6 niet mogelijk om een redelijke afspiegeling

van een brugteam te interviewen. Bij de KLM wordt veel vaker in teams van gelijke grootte gewerkt,

aangezien de taakstelling minder divers is en een grotere omslagtijd heeft. Het is verder belangrijk

om ook op te merken dat bij de KM, hoewel de teamsamenstelling sterk variabel is, de

deelnemende teamleden wel bekend zijn met elkaar. Zij leven en werken gedurende de volledige

tijd van een missie 7 en het bijbehorende voorafgaande opwerktraject al samen aan boord van

hetzelfde schip. Bij de KLM is er sprake van constante wisselingen van teamleden. De functies

blijven constant, maar de personen die invulling geven aan de verschillende functies kunnen

variëren per vlucht.

Uiteindelijk was het wenselijk om de groep geïnterviewden zo groot mogelijk te maken, zoals

duidelijk wordt in paragraaf 3.4. Door te streven naar vijf interviews per organisatie kan dit, in

combinatie met de syllabus, soms ook lesplan genoemd, en één of meerdere observatie(-s) van

CRM-training, leiden tot een (versimpelde) afspiegeling van de onderzochte situatie. Voor het KIM

is het wél gelukt om op deze manier tot een casebeschrijving te komen, maar bij de KLM helaas niet.

Dit heeft verschillende oorzaken. Onder andere het feit dat de KLM zelf eigenlijk geen duidelijk

lesplan heeft, is hier een grote oorzaak van. In de eindfase van dit onderzoek bleek dat de KLM als

organisatie beter is te vergelijken met het KM, terwijl de opleiding op de KLS (Koninklijke

Luchtvaart School) beter als vergelijkingsmateriaal dient met het KIM. Ten tijde van deze

ontdekking was er echter te weinig tijd over binnen de scriptieperiode om contact te zoeken met de

KLS, waardoor de beslissing is gemaakt om het oorspronkelijke plan in aangepaste vorm door te

zetten.

3.3 DATA-ANALYSE

Na de dataverzameling is het tijd voor de analyse van de verkregen data. Allereerst is de literatuur

geanalyseerd. Hiervoor is een relevant deel van het totale literatuuraanbod betreffende CRM,

training en evaluatie geselecteerd en weergegeven in het analytisch kader.

6 De gestelde tijd voor een eindscriptie aan de NLDA bedraagt ongeveer 9 weken. 7 In dergelijke gevallen gaat het vaak om een (aaneengesloten) periode van 4-7 maanden


37

De interviews zijn, tijdens het interviewen, opgenomen. Vervolgens zijn de vraaggesprekken,

inclusief de gestelde vragen, verbatim uitgewerkt 8. De uitgewerkte interviews zijn gebruikt als bron

bij de casebeschrijvingen.

De observaties hebben plaatsgevonden tijdens een uitgevoerde CRM-training. Hierbij dient

opgemerkt te worden dat er bij beide organisaties geen sprake was van een ‘pure CRM-training’,

maar dat er sprake was van een technische training met speciale aandacht voor CRM-aspecten. Dit

is, gezien de literatuur en de ervaringen bij de twee organisaties, de gebruikelijke gang van zaken. In

overleg met zowel de contactpersonen bij de KLM als bij het KIM is het mogelijk geworden om te

observeren bij trainingen waarin CRM een hoofdrol speelde.

Door, met het oog op de geselecteerde literatuur in het analytisch kader, te letten op

relevante zaken en deze zo objectief mogelijk weer te geven, was het mogelijk om een algemeen

beeld te schetsen van de manier waarop CRM-training plaatsvond bij de twee verschillende

organisaties.

3.4 KWALITEITSASPECTEN

Binnen wetenschappelijk onderzoek zijn betrouwbaarheid en validiteit de belangrijkste

kwaliteitskenmerken (Verschuren & Doorewaard, 2007).

3.4.1 BETROUWBAARHEID

Betrouwbaarheid heeft te maken met de stabiliteit van het onderzoeksresultaat. Er is sprake van

betrouwbaarheid wanneer er, bij een herhaling van het onderzoek, dezelfde resultaten naar voren

komen. Aangezien dit geen herhalingsonderzoek is en er binnen de gestelde tijd geen ruimte is voor

een duplicaatonderzoek of her-test, is de exacte betrouwbaarheid niet weer te geven. Daarnaast is

dit onderzoek gedefinieerd als een kwalitatief onderzoek. Hierdoor heeft de betrouwbaarheid meer

te maken met de navolgbaarheid van de gezette stappen door de onderzoeker (Hak, 2004).

De selectie van de (wetenschappelijke) literatuur waarop het analytisch kader is gebaseerd behoeft

vrijwel geen verder toelichting. De gemaakte denkstappen en theoretische weergaves zijn allemaal

zichtbaar in het analytisch kader zelf. Daarnaast is een voldoende onderbouwing benodigd om een

beoordelingskader op te baseren en van daaruit verdere analyses te maken. Door middel van het

analytisch kader wordt getracht deze voldoende onderbouwing te bereiken.

8 Deze uitwerkingen zijn als bijlages bijgevoegd achteraan in deze scriptie.


38

Naast de theorie zijn er uiteraard de interviews. Deze zijn afgenomen bij deelnemers en trainers aan

de te onderzoeken CRM-trainingen. Hierdoor komt het beeld, wat uit de interviews naar voren

komt, overeen met het heersende, actuele beeld over deze trainingen. Door het laten uitvoeren van

een zogenaamde ‘membercheck’ is er nog een extra controle geweest op de weergave van de

interviews. Door deze check is vastgesteld dat de uitwerking overeenkomt met de

werkelijkheidsperceptie van de cursisten. Om de betrouwbaarheid van de interviews te vergroten

is, zoals vermeld in paragraaf 3.2, van ieder interview een uitgewerkte versie toegevoegd in de

bijlages.

Naast interviews is er binnen dit onderzoek ook sprake van observaties. In dit onderzoek

waren het open observaties, waarbij vooraf een aantal aandachtspunten is vastgesteld waarop extra

aandacht gevestigd diende te worden. Deze aandachtspunten zijn voortgekomen uit de verzamelde

literatuur, zoals weergegeven in het analytisch kader. Hierdoor werd er bij beide organisaties

dezelfde observatiemethode toegepast. Zoals vermeld in paragraaf 3.2 is dat van belang voor de

kwaliteit van het onderzoek. Door de observaties op een gelijkwaardige manier uit te voeren bij

zowel de KLM als het KIM wordt tevens bereikt dat de overeenkomsten- en verschillenanalyse

eerlijk kan zijn. Daarnaast versterkt een observatie het beeld dat ontstaat over de opbouw van

CRM-training zowel bij de KLM als op het KIM, aangezien er verschillende onderzoeksmethoden

zijn gebruikt om tot een kloppend, actueel beeld te komen.

Om uiteindelijk niet alles te laten afhangen van het beperkte tijdframe waarbinnen dit

onderzoek plaatsvindt, is er voor een algemener beeld van de CRM-training op het KIM ook gekeken

naar de syllabus waarin de CRM-training is opgenomen. Bij de KLM was van een dergelijk(-e)

syllabus of lesplan geen sprake.

Door het combineren van deze verschillende methodes, is er sprake van triangulatie. De

informatie uit de onafhankelijke bronnen wordt getest door deze naast de verkregen informatie uit

de andere bronnen te leggen. Op deze manier wordt de mate van juistheid zo hoog mogelijk

gehouden en wordt een eventuele beïnvloeding van data bemoeilijkt. Hiervoor zijn alle genoemde

dataverzamelingsmethodes benodigd en ingezet.

3.4.2 VALIDITEIT

Validiteit bestaat uit twee hoofdcomponenten. Er is onderscheid te makken tussen interne validiteit

en externe validiteit.


39

3.4.2.1 INTERNE VALIDITEIT

Interne validiteit wordt, binnen dit onderzoek, gedefinieerd als de mate waarin de

onderzoeksresultaten in overeenstemming zijn met de werkelijkheid. (bewerkt van: Verschuren,

2011, pp. 55-56).

De KLM en het KIM hanteren beide een andere organisatiestructuur en de nagestreefde doelen zijn,

logischerwijs, ook niet gelijk. Doordat de vergelijking zich richt op CRM-training, kan deze wel

valide zijn. Hierbij is juist het feit dat de twee organisaties in het algemeen sterk verschillen van

toegevoegde waarde voor het onderzoek, aangezien de manier waarop zij invulling geven aan CRM-

training ook sterk kan verschillen om uiteenlopende redenen. Door deze verschillen wordt er ook

op een andere wijze gekeken naar CRM-training. Daardoor is deze niet gelijk en bestaat de

mogelijkheid voor het KIM om te leren van de CRM-training bij de KLM. Andersom is eventueel ook

mogelijk, maar daar zal dit onderzoek zich niet op richten.

Zoals kort beschreven in hoofdstuk 1 is de KLM één van de grondleggers van het professionaliseren

van CRM-training binnen een organisatie. Hierdoor leent de KLM zich dan ook uitstekend als

benchmarkorganisatie waar het CRM-training betreft.

Allereerst is er de validiteit van de literatuur. De gebruikte literatuur en de weergave hiervan wordt

door de onderzoeker als voldoende valide geacht, aangezien deze uit boeken en artikelen op

academisch niveau afkomstig is.

Om de interne validiteit verder te vergroten worden de interviews afgenomen tijdens of

direct na een CRM-training. Hierdoor ligt de training nog vers in het geheugen van zowel de cursist

als de trainer. Daarnaast vinden de interviews op die manier plaats ‘op locatie’. Door het aantal

interviews zo groot mogelijk te maken, is het beeld wat ontstaat door de interviews tevens een zo

eerlijk mogelijk beeld, aangezien incidenteel afwijkende meningen worden gecompenseerd door

het aantal interviews. Bij de KLM was er sprake van een laag aantal (twee) interviews (Bijlage 4),

waardoor de validiteit van de casebeschrijving van CRM-training bij de KLM sterk afneemt. Op het

KIM zijn er 4 interviews afgenomen met cursisten en één met de trainer/coördinator. Hierdoor is de

validiteit van de casebeschrijving van CRM-training op het KIM relatief hoog.

Logischerwijs hebben de observaties ook op locatie plaatsgevonden. Door de aanwezigheid

van de onderzoeker tijdens de CRM-training wordt vermeden dat geïnterviewde personen

zogenaamde sociaal wenselijke antwoorden geven. De onderzoeker was immers bij de training

aanwezig en hierdoor is het direct te bepalen in welke mate de gegeven antwoorden tijdens het

interview waarheidsgetrouw zijn. Daarnaast hebben de observaties een beeld gegeven van de

daadwerkelijke training, de briefing vooraf, de ‘hot debrief’ en de uiteindelijke eindbriefing. Het

beeld, ontstaan door de observaties, is dan ook volledig te noemen. Hierbij dient echter te worden


40

opgemerkt dat het aantal observaties bij de KLM beperkt is gebleven tot één (relatief langdurige)

observatie, waardoor de casebeschrijving op basis van observaties in validiteit in moet boeten. Op

het KIM is er sprake geweest van een drietal observaties, waarbij de onderzoeker bij meer dan drie

trainingen aanwezig is geweest, maar de observaties beperkt heeft gehouden tot, voor dit op CRM-

training gerichte onderzoek, drie relevante trainingen.

3.4.2.2 EXTERNE VALIDITEIT

Met externe validiteit wordt ook wel generaliseerbaarheid bedoelt. De mate van externe validiteit

geeft antwoord op de vraag in hoeverre de onderzoeksresultaten en –conclusies toepasbaar zijn op

andere vraagstukken (Verschuren, 2011). Dit onderzoek heeft zeker een bepaalde mate van

generaliseerbaarheid, aangezien het theoretisch kader van toepassing is op verschillende CRM-

trainingen. Daarnaast is een aantal aanbevelingen van dien aard dat zij buiten de CRM-training op

het KIM ook toepasbaar zijn op CRM-trainingen bij andere instellingen. Dit wordt beschouwd als

bijproduct van dit onderzoek, aangezien de nadruk zeer sterk ligt op aanbevelingen voor het KIM.


41


42

4. ANALYSE

In dit hoofdstuk zullen de verschillende analyses plaatsvinden zoals beschreven in subparagraaf

1.4.1. Allereerst is het beoordelingskader weergegeven waarmee een beoordeling wordt opgemaakt

van de CRM-training op het KIM.

Vervolgens worden deelvragen 3 en 4 beantwoord door een overzicht van de CRM-training

op het KIM te geven 9. Vervolgens wordt een beoordeling opgesteld over de CRM-training op het

KIM zodat duidelijk wordt op welke punten het KIM verbeteringen zou kunnen aanbrengen of juist

goed scoort.

Hierna worden deelvragen 5 en 6 beantwoord door eerst een overzicht van de CRM-training

bij de KLM te geven en deze vervolgens te vergelijken met die van het KIM middels een verschillen-

en overeenkomstenanalyse.

4.1 BEOORDELINGSKADER CRM-TRAINING

Om CRM-trainingen onafhankelijk van elkaar te kunnen beoordelen is het wenselijk dat er een

onafhankelijk beoordelingskader tot stand komt. In deze paragraaf zal, op basis van de theoretische

en analytische achtergrond uit hoofdstuk 2, een kader worden opgesteld waarmee CRM-training

kan worden beoordeeld. Binnen dit onderzoek zal onderstaand kader worden ingezet om de CRM-

training van het KIM te beoordelen.

Het kader is gefaseerd en puntsgewijs opgebouwd. Op deze manier is getracht een logische

en navolgbare scheiding te maken tussen de elementen waarop CRM-trainingen beoordeeld kunnen

worden. Per fase is weergegeven welke elementen van belang zijn en waaraan de fase moet

voldoen.

AANNAMEBELEID

Wanneer tijdens het aannameproces wordt getest of competenties (in potentie) aanwezig zijn in

een kandidaat, heeft dit later tijdens de daadwerkelijke CRM-training een positieve uitwerking. Hoe

kleiner het verschil tussen het instapniveau en het uiteindelijke gewenste niveau immers is, hoe

beter trainbaar de cursist. Daarnaast kan het zo zijn dat bepaalde wenselijke competenties of

gedragingen al in het bezit zijn van een potentiële cursist, waardoor de uiteindelijke training op

minder aandachtspunten toegerust kan worden. In deze scriptie wordt, in verband met de

9 De overzichten van de opbouw van CRM-training op het KIM en bij de KLM zijn gebaseerd op observaties, interviews en de bijbehorende syllabi en modellen.


43

afbakening van het onderzoek, in de analyse niet gekeken naar het aannamebeleid van

respectievelijk de KM en daarmee het KIM, en de KLM.

INITËLE FASE

• Hoofdzakelijk gericht op introductie van het onderwerp en het bijbrengen van kennis.

• Niveau van training aangepast aan opnamecapaciteit van cursisten.

• Trainer in bezit van kennis en in staat om deze kennis te verduidelijken met eventuele

(praktijk-)voorbeelden.

• Kennisniveau trainer ontstijgt kennisniveau cursist(-en).

• Bij vordering in initiële fase: vaardigheden koppelen aan kennis.

• Bij afronding initiële fase: toetsen van minimaal kennisniveau.

TUSSENFASE

• Kennis omzetten in vaardigheden.

• Vaardigheden trainen in probleemsituaties. Bij vordering tussenfase: verhoogde

complexiteit. Probleemsituaties dienen oplosbaar te blijven middels aangereikte kennis en

vaardigheden.

• Standaardiseren van procedurele handelingen (door onder andere herhalingsoefeningen).

• Trainerselectie is belangrijk. Een trainer dient te bezitten over voldoende ervaring en een

hoog competentieniveau.

• Bij vordering in tussenfase: steeds praktischere trainingen, variërend van casusbehandeling

naar training op de werkplek of in simulator 10.

• Bij afronding tussenfase: toetsen van vaardigheden.

EINDFASE

• Consolideren van kennis en vaardigheden (door bijvoorbeeld herhalingstoetsen die zowel

praktisch als theoretisch kunnen zijn of een combinatie daarvan).

• Oplossen van probleemsituaties blijft, maar de problemen worden nu zo complex dat

cursisten deze niet meer kunnen oplossen op basis van de aangereikte kennis en

vaardigheden. Hij/zij zal dus kennis en vaardigheden aan elkaar moeten koppelen om zo tot

nieuwe oplossingen te komen.

• Trainerselectie is zeer belangrijk. Een trainer dient te bezitten over voldoende ervaring en

een zeer hoog competentieniveau.

10 Bij simulatortrainingen is de kwaliteit van de simulator van groot belang. Het verschil tussen de werkplek en de simulator dient zo klein mogelijk te zijn. Daarnaast geniet het gebruik van een realistische simulator de voorkeur boven training op de werkplek, aangezien gemaakte fouten in de simulator geen daadwerkelijke gevolgen hebben waarbij risico’s ontstaan.


44

• Bij vordering in eindfase: toetsen van gewenste competentieniveaus.

EVALUATIE

Evaluatie komt terug in alle drie de fases. In de initiële fase is vooral het meten van de reactie van de

cursisten en bij afronding de toetsing van het minimale kennisniveau van belang.

In de tussenfase is de toetsing belangrijk en kan een begin worden gemaakt met de

gedragsevaluatie. Dit is vooral goed mogelijk wanneer cursisten in een probleemsituatie worden

gezet die zij dienen op te lossen.

In de eindfase blijft toetsing van belang, maar komt de nadruk meer en meer te liggen op

gedragsevaluatie.

Er is geen duidelijk afgebakend standaardmoment voor evaluatie, alhoewel er vaak wordt gekozen

voor een formele evaluatie aan het eind van een training of trainingsfase (Nederlandse Defensie

Academie, 2013). Een meer informele evaluatie is ook mogelijk tijdens een trainingsmoment.

Wanneer een evaluatie plaatsvindt is niet van groot belang, het is van belang dat er een evaluatie

plaatsvindt én dat er daadwerkelijk wat mee wordt gedaan (Salas, Burke, Bowers, & Wilson, 2001).

Op die manier worden cursisten gestimuleerd om een bijdrage te leveren aan de evaluatie van een

training.

ATTITUDE

Het sturen en beoordelen van attitude(-s) wordt niet genoemd in de verschillende fases, aangezien

attitudes en veranderingen hiervan zeer sterk persoonsafhankelijk zijn en zodoende niet gebonden

zijn aan de verschillende fases. Attitude is echter wel een belangrijk element binnen competenties

en het trainen daarvan. De sturing en beoordeling van attitudes, inclusief eventuele gewenste

attitudeveranderingen, dienen dan ook gedurende alle trainingsfases aanwezig te zijn. Het is in de

meeste gevallen wenselijk om direct vanaf het begin, bij de aanname, al een (globaal) overzicht te

hebben van de houding en attitude van een cursist, zodat er voor de cursist direct duidelijkheid

geschapen kan worden over de mate waarin hij/zij attitudeveranderingen dient te ondergaan.

Daarnaast kan er op die manier direct bij aanvang van de initiële fase extra aandacht aan bepaalde

attitudes worden gegeven, indien nodig.

4.1.1 MODEL CRM-TRAINING

Op basis van de bovenstaande informatie is een model voor CRM-training, zoals gebruikt in dit

onderzoek, tot stand gekomen. Dit model wordt weergegeven in Figuur 3.


45

4.2 OVERZICHT CRM-TRAINING OP HET KIM

In deze paragraaf wordt een antwoord geformuleerd op deelvraag 3: “Op welke wijze is CRM-

training opgebouwd en ingedeeld bij het KIM?”.

De CRM-training op het KIM heeft een zeer duidelijke opbouw, zoals terug te vinden in het lesplan

(Bijlage 6). De CRM-training zit heel duidelijk ingebed in de VTO-Z, waarbij de nadruk uiteindelijk

ligt op de technische vaardigheden, maar aan de hand van CRM en het DAMCLAS-model

beoordelingen worden opgemaakt en feedback wordt gegeven door de trainers.

Globaal gezien is de CRM-training op het KIM verdeeld over vier periodes, met als afsluiting van

iedere periode een CRM-beoordeling tijdens een Zeevarend Practicum (ZPR) die doorgaans bestaat

uit een week training op de BrugSim en een week training op Maritiem Opleidingsvaartuig Van

Kinsbergen. Overzichtelijk weergegeven ziet het er als volgt uit 11:

1. Een introductie in CRM, gebaseerd op het ‘7-skills’ model. Na een theoretische introductie, “In

eerste instantie kregen we vooral veel theorie…” (Bijlage 3: cursist A), en een uitleg van een

aantal mogelijke toepassingen in de praktijk (onder andere tijdens de opleiding en in het

11 Dit overzicht is tot stand gekomen aan de hand van Bijlages 3,4 en 6. Deze behelzen interviews met cursisten en een interview met een trainer/coördinator, verschillende observaties, en het lesplan voor CRM in de VTO-Z.

Aannamebeleid: - “Hire for attitude, train for skill” - Selecteren op snelheid kennis-opname en attitude (aanwezig of in potentie)

- Goed aannamebeleid heeft positieve uitwerking op training

Initiële fase: - Onderwerp introductie - Kennis bijbrengen - Kennisniveau trainer > kennisniveau cursist

- Bij vordering: vaardigheden koppelen aan kennis - Bij afronding: kennistest

Tussenfase: - Kennis vaardigheden - Probleemsituaties oplossen - Procedures standaardiseren - Oplopende complexiteit - Trainer competent en ervaringsdeskundig

-Bij vordering: casusbehandeling simulator-/werkplektraining Bij afronding: vaardighedentest

Eindfase:

- Consolideren kennis & vaardigheden - Zeer complexe probleemsituaties - Trainer competent en zeer ervaringsdeskundig -Bij vordering: competentietest -Afronding vindt niet plaats in deze fase

Evaluatie:

- Bepalende aspecten herkennen & definiëren - Bepalende aspecten meetbaar maken - Stap voor stap evalueren (Kirkpatrick)

Competentiemeting (inclusief feedback) & sturen/beoordelen attitudeveranderingen

FIGUUR 3: MODEL CRM-TRAINING


46

operationele domein) volgt een praktischere kennismaking door participatie in een

managementgame. Bij deze game ligt de nadruk op het kennismaken van de aspirant met

werken in teamverband, waarbij de ‘7-skills’ als analyse- en debriefmethode worden gebruikt.

Na afloop van de eerste periode volgt ZPR1 (het eerste ZPR). De op CRM gerichte vastgestelde

eindtermen voor aanvang van ZPR1 zijn:

“Na afronding van het vak is de aspirant in staat tot het:

• Beschrijven van de 7 non-technical skills.

• Toepassen van de ‘7 skills’ in een case studie.

• Herkennen van het ‘7-skills’ debriefinstrument.

• Verwoorden van de relatie tussen de ‘7 skills’ en het toekomstige werken in teamverband.”

(Bijlage 6, p.3)

Tijdens ZPR1 ligt de nadruk voornamelijk op technische vaardigheden. Er wordt wel geobserveerd

op CRM-aspecten, maar hierop wordt niet beoordeeld. Er wordt feedback gegeven.

2. Behandeling van de begrippen ‘workload’ en ‘automatisering’. Daarnaast moeten cursisten een

operationele case voorbereiden, waarbij de ‘7-skills’ als analysemiddel gebruikt worden. Na

afloop van de tweede periode volgt ZPR2. De op CRM gerichte vastgestelde eindtermen voor

aanvang van ZPR2 zijn:


• Beschrijven van de begrippen workload en automatisering.

• Verklaren van het effect van workload en automation op de ‘7 skills’.

• Analyseren van een voorval aan de hand van de ‘7 skills’.” (Bijlage 6, p. 8)

Tijdens ZPR2 ligt de nadruk ligt nog steeds op technische vaardigheden. ‘Workload’ en

‘automatisering’ kunnen aan bod komen tijdens de feedbackmomenten. Er wordt van de cursisten

verwacht dat zij CRM-feedback aanpakken en gebruiken om zichzelf te verbeteren en tevens aan

zelfreflectie en reflectie van hun collega’s doen. Naast feedback wordt er ook een beoordeling

opgemaakt.

3. Allereerst worden ‘vermoeidheid’ en ‘stress’ behandeld en de invloed hiervan op de ‘7-skills’.

Daarnaast worden de ‘7 skills’ kort herhaald. In deze periode dienen alle aspiranten in groepen

een case te maken, gebaseerd op een daadwerkelijke gebeurtenis tijdens ZPR2, waarbij

tenminste één van de ‘7-skills’ uitgelicht kan worden. Na afloop van de derde periode volgt de

zogeheten Kruisreis, een maand durend verblijf op een operationele eenheid, waarbij de


47

cursisten zoveel mogelijk werkzaamheden verrichten die zij in hun eerste functie, als OvdW,

ook zouden verrichten. De op CRM gerichte vastgestelde eindtermen voor aanvang van de

Kruisreis zijn:


• Beschrijven van de begrippen vermoeidheid en stress.

• Verklaren van het effect van vermoeidheid en stress op de ‘7 skills’.” (Bijlage 6, p. 12)

Tijdens de Kruisreis ligt de nadruk op een balans tussen technische vaardigheden en CRM-aspecten.

Een cursist dient de technische vaardigheden zelfstandig te kunnen uitvoeren. Daarnaast dient

hij/zij zelfstandig de CRM-skills kunnen herkennen, benoemen en actief (zelf-) reflectie hierop

geven, en aannemen en verwerken. Er wordt een eindbeoordeling opgemaakt.

4. De nadruk ligt op een evaluatie aan de hand van een voorval tijdens de Kruisreis. Hiervan is een

case gemaakt door de aspiranten en deze wordt, onder begeleiding van de trainers, met de

cursisten en trainers samen behandeld. Na afloop van de vierde periode volgt ZPR3. De op CRM

gerichte vastgestelde eindtermen voor aanvang van ZPR3 zijn:


1. Analyseren van een case, tijdens de Kruisreis, zelf ervaren voorval aan de hand van de ‘7

skills’.” (Bijlage 6, p.15)

Tijdens ZPR3 ligt de nadruk op een balans tussen technische vaardigheden en CRM-aspecten. Een

cursist dient de technische vaardigheden zelfstandig te kunnen uitvoeren. Daarnaast dient hij/zij

zelfstandig de CRM-skills kunnen herkennen, benoemen en actief (zelf-)reflectie hierop geven, en

aannemen en verwerken. Er wordt een eindbeoordeling opgemaakt.

5. Cursisten treden op als observator en geven feedback op teamprestaties. Om dit te bereiken,

worden zaken als ‘observeren’ en ‘het geven van feedback’ behandeld op basis van de ‘7-

skills’. Deze onderwerpen vormen de fundamenten voor ZPR4.

Tevens spelen de cursisten de game nogmaals (net als aan het begin van de totale CRM-

trainingscyclus). “…dit werd uitgebreid met een soort game…” (Bijlage 3: cursist A). Nu

treden de cursisten wisselend op als deelnemer en beoordelaar, onder begeleiding van de

trainers, die alleen ingrijpen wanneer nodig. Na afloop van de vijfde periode volgt ZPR4. De

op CRM gerichte vastgestelde eindtermen voor aanvang van ZPR4 zijn:


• Toepassen van de ’7-skills’ bij het werken in teams.

• Evalueren van het eigen functioneren binnen teams aan de hand van de ‘7-skills’.


48

• Evalueren van het functioneren van het team aan de hand van de ‘7 skills’.

• Het geven van feedback aan de hand van de ‘7 skills’ en het CRM observatieformulier.

• Toepassen van SLII model (veranderende leiderschapsstijlen) o.b.v. observaties.” (Bijlage 6,

p.19)

De nadruk ligt tijdens ZPR4 meer op CRM-aspecten en minder op technische vaardigheden. Deze

laatste dienen wel op een voldoende minimumniveau te zijn. Over de totale training wordt

feedback gegeven en er wordt een beoordeling aan gekoppeld. Een cursist moet aan het eind van

deze training in staat zijn om de CRM skills te herkennen, benoemen en op basis hiervan een

strategie/werkwijze te plannen/ aan te passen.

4.2.1 OVERIGE AANDACHTSPUNTEN

Onderlinge feedback speelt een grote rol in het gedrag van cursisten. Onder andere het Korps

Adelborsten, maar ook de algehele opleiding is (in sommige gevallen in mindere mate) bepalend in

de manier waarop adelborsten/jonge zeeofficieren met elkaar, zichzelf, een team en feedback

omgaan. (Bijlage 2: FlyOps & Manoeuvreeroefening; Bijlage 3: cursist A,B en trainer/coördinator;

Soeters, Winslow & Weibull (2006) ). “Ik … ben veranderd door mijn functie binnen het Korps

Adelborsten.”( Bijlage 3: cursist B)

Op het moment dat studenten de training hebben afgerond, worden zij niet meer beoordeeld op

CRM-aspecten. “…volgens mij valt het op de vloot allemaal wel mee…” (Bijlage 3: cursist C). Tijdens

de laatste fase van de opleiding, de operationele stage, en na de afronding van de opleiding zijn de

technische vaardigheden van doorslaggevend belang (Bijlage 3: cursist B,C & trainer/coördinator).

Bij een onvoldoende beoordeling na één van de periodes, gaat de student verder met de volgende

periode. Voorwaarde is dat hij/zij in voor afronding van de opvolgende fase de onvoldoende punten

heeft verbeterd. “Nu is één onvoldoende voor een ZPR in principe geen ramp, maar bij meerdere kan

ontheffing het gevolg zijn…” (Bijlage 3: trainer/coördinator). Daarnaast dient student alsnog een

voldoende te scoren voor de nieuwe fase (Bijlage 3: trainer/coördinator; Bijlage 6).

Er vindt een trainersselectie plaats, maar deze is zeer minimaal. Er is geen sprake van een

zogenaamde ‘hand-picked’ trainersselectie, waarbij alleen de beste kandidaten in aanmerking

komen, maar er wordt een minimumniveau gehanteerd. Hierdoor staat de ondergrens van iedere

trainer op een relatief hoog niveau, maar is de bovengrens volledig in het ongewisse alvorens een

trainer te werk wordt gesteld. “…als minimumeis neergezet dat we tenminste een NAVO-GBW willen

als trainer…” (Bijlage 3: trainer/coördinator).


49

CRM-training vindt voor het overgrote deel geïntegreerd plaats binnen de verschillende technische

trainingen (Bijlage 3: cursist A,B,C&D)

4.3 OORDEEL OVER CRM-TRAINING OP HET KIM

Deelvraag 4 luidt als volgt: “Hoe luidt het oordeel over de CRM-training op het KIM?” . In deze

paragraaf wordt hier een antwoord op geformuleerd.

Op basis van een analyse tussen paragrafen 4.1 en 4.2 is het mogelijk om tot een oordeel te komen

over de CRM-training op het KIM. Op deze manier worden punten waarop de CRM-training op het

KIM goed scoort benadrukt, maar wordt tevens zichtbaar waaruit de grootste tekortkomingen dan

wel minst positieve aspecten bestaan. Om in deze (tussen-)analyse enige structuur en overzicht te

creëren is gekozen om de structuur van het beoordelingskader uit paragraaf 4.1 aan te houden,

waarbij het aannamebeleid, zoals eerder vermeld, buiten beschouwing blijft.

INITIËLE FASE

Deze fase valt volledig binnen periode 1. Alle genoemde elementen in paragraaf 4.1 komen aan bod,

waarbij de kennistest een praktische vorm heeft gekregen. Na ZPR1 dienen de cursisten een

voldoende kennisniveau te hebben, betreffende CRM. Deze kennis moeten zij daarnaast al kunnen

koppelen aan praktijksituaties. Deze fase wordt dus eigenlijk zeer snel gepasseerd, aangezien de

kennis vrijwel direct aan vaardigheden en praktijksituaties wordt gekoppeld.

TUSSENFASE

Deze fase is ook terug te vinden in de CRM-training op het KIM. De periodes 2 t/m 4 zijn te plaatsen

in de tussenfase. In periode 1 wordt CRM-kennis al (gedeeltelijk) vertaald naar vaardigheden,

waarbij deze vaardigheden worden getraind en beoordeeld in probleemsituaties. Er komen

daarnaast meer zaken bij, terwijl de probleemsituaties complexer worden en de cursisten met meer

dingen rekening dienen te houden.

Er is sprake van trainersselectie op een minimaal niveau. Er worden bepaalde minimumeisen

gesteld aan een trainer, waardoor niet iedereen in aanmerking komt. Buiten deze minimumeisen is

er geen sprake van selectie of een competentieprofiel waaraan een trainer dient te voldoen. Alle

trainers bezitten wel over voldoende ervaring en een hoog competentieniveau.

Er wordt voornamelijk getraind op de werkplek of in een simulator, waarbij casusbehandelingen

voortkomen uit situaties van de werkplek. De simulator is van hoge kwaliteit.


50

Tot slot is er geen duidelijk afgebakend einde van deze fase waarbij een cursist een bepaalde

minimum aan vaardigheden dient te bezitten. Deze eis bestaat echter wel en wordt opgebouwd en

getoetst per periode. Opvallend hierbij is dat het halen van een onvoldoende geen directe gevolgen

heeft voor een cursist, aangezien hij/zij de cursus in eerste instantie gewoon kan vervolgen. Pas na

meer onvoldoendes bestaat de mogelijkheid tot ontheffing uit de opleiding of maatregelen

anderszins.

EINDFASE

De eindfase gedeeltelijk zichtbaar in periode 5, waarbij de cursist duidelijk wordt gemaakt dat het

niet de bedoeling is dat hij/zij vervolgens de training heeft afgerond, maar CRM altijd een punt van

aandacht zal blijven. De vaardigheden en kennis zijn inmiddels relatief vaak herhaald en er wordt

aan de cursisten zelf gevraagd of zij het nodig achten bepaalde vaardigheden/kennis extra te

beoefenen. Daarnaast worden de cursisten geconfronteerd met dermate complexe

probleemsituaties dat zij deze niet meer zelf kunnen oplossen, en hulp van het team én creativiteit

nodig hebben om de complexe probleemsituaties het hoofd te kunnen bieden.

Er is geen sprake van een duidelijk afgebakende toets van gewenste competentieniveaus, er wordt

echter wel beoordeeld. Wanneer één competentie als onvoldoende wordt beoordeeld is het niet

mogelijk voor een cursist om periode 5 voldoende af te sluiten en zal hij/zij het nogmaals moeten

proberen.

EVALUATIE

De evaluaties zijn niet gekoppeld aan de verschillende fases, maar vallen samen met de

verschillende praktijkmomenten per periode. Hierbij wordt niet direct gekozen voor het model van

Kirkpatrick (1970), maar is er sprake van informele evaluatie. Daarnaast wordt de

gedragsfeedback niet beperkt tot de eindfase, maar is hiervan al sprake vanaf het eerste

praktijkmoment (ZPR1). “Na afloop van elke run krijgen we … feedback op onze niet-technische

skills.” (Bijlage 3: cursist A).

Tijdens tussenevaluaties is het voor cursisten mogelijk om aan te geven wat zij wel of niet goed

vinden en hier wordt dan, indien mogelijk direct wat mee gedaan. Aan de andere kant is er geen

formele eindevaluatie en worden de aangestipte punten tijdens de informele eindevaluatie niet

altijd meegenomen. “De eventuele feedback van de cursisten … schrijven we niet op, waardoor…

actiepunten … zijn weggezakt of …niet concreet gemaakt” (Bijlage 3: trainer/coördinator). Hierdoor

worden cursisten niet gestimuleerd om een actieve bijdrage te leveren aan de CRM-training tijdens

een eindevaluatie. (Bijlage 3: trainer/coördinator). Daarnaast volgt een cursist iedere periode maar


51

één keer. Mocht hij/zij feedback geven waar wél iets mee wordt gedaan, zal dit voor de cursist zelf

weinig tot geen directe gevolgen hebben.

Bepalende aspecten voor de training zijn niet gedefinieerd als zodanig en zijn dus ook niet

meetbaar gemaakt.

ATTITUDE

Vanaf het begin van de training worden de cursisten beoordeeld en waar nodig gestuurd in hun

attitude. Hierbij is het opvallend dat de CRM-training niet de enige sturende factor is, maar dat het

Korps Adelborsten en overige gedragssturende elementen in de opleiding tot zeeofficier ook een rol

spelen in de attitude van een cursist. Deze attitudes zijn weergegeven in competenties en sluiten op

elkaar aan. “Wat CRM-betreft denk ik dat de hele opleiding zichzelf wel redelijk aanvult. … qua

houding en leiderschap leren we ook veel buiten de VTO-Z opleiding om…” (Bijlage 3: cursist D). De

wenselijke competenties binnen het Korps Adelborsten zijn ook wenselijk voor de CRM-training en

vice versa.

Het aanvangsniveau wordt niet duidelijk in kaart gebracht, maar een cursist wordt wel in staat

gesteld om zelf aan te geven op welke elementen van zijn/haar gedrag extra begeleiding wenselijk

is of juist niet.

4.3.1 SAMENVATTEND OORDEEL OVER CRM-TRAINING OP HET KIM

In Tabel 1 is schematisch het oordeel over CRM-training op het KIM schematisch weergegeven,

gesorteerd op negatieve en positieve punten.

Positief Negatief

Opbouw in fases met toenemend(-e) complexiteit, en

kennis- en vaardigheden-niveau

Na periode 5 geen CRM-vervolgtraining

meer

Er vindt een trainersselectie plaats Trainersselectie is zeer minimaal

Relatief veel beoordelingsmomenten met afgebakende

minimumeisen

Bij een onvoldoende voor een

beoordelingsmoment kan een cursist de

cursus vervolgen zonder directe

implicaties

Na een onvoldoende krijgt een cursist in een volgende

periode extra aandacht voor het onvoldoende aspect

Geen formele eindevaluatie

Bij herhaaldelijke onvoldoendes volgt ontheffing uit de

opleiding

Bepalende aspecten niet gedefinieerd of

meetbaar gemaakt

Een tussenevaluatie van een cursist heeft direct


52

invloed op de training

Zeer directe sturing op houding en gedrag

Verschillende elementen binnen de opleiding zijn

complementair aan elkaar wat betreft sturing op houding

en gedrag.

Door de CRM-skills in de volledige opleiding te

integreren, wordt het door cursisten als normaal ervaren

om, naast technische vaardigheden, ook met niet-

technische vaardigheden bezig te zijn.

TABEL 1: OORDEEL OVER CRM-TRAINING OP HET KIM

4.4 OVERZICHT CRM-TRAINING BIJ DE KLM

In deze paragraaf wordt een antwoord geformuleerd op deelvraag 5: “Op welke wijze is CRM-

training opgebouwd en ingedeeld bij de KLM?”. Gezien de totaal andere opbouw en indeling van de

CRM-training bij de KLM ten opzichte van die op het KIM, is er ook voor een andere weergave

gekozen.

De CRM-training bij de KLM kent geen strakke en duidelijke opbouw, maar is beter te omschrijven

als een continu proces. De CRM-training kan echter wel worden opgedeeld in een aantal elementen

(Bijlage 1, Bijlage 4: gezagvoerder). Deze elementen staan hieronder, inclusief een toelichting per

element, weergegeven:

• Volledige integratie CRM

Er wordt binnen de trainingen en beoordelingen één model gebruikt, waarin zowel de technische

als niet-technische vaardigheden aan bod komen (Bijlage 6). Door “… al vanaf het begin te werken

met CRM en technische vaardigheden samen…” (Bijlage 4: trainermanager) wordt er geen verschil

gemaakt in de mate waarin technische en niet-technische vaardigheden als belangrijk worden

gezien.

• Halfjaarlijkse training en testen

Tijdens de halfjaarlijkse training wordt een piloot in eerste getest op zijn/haar niveau. Hierbij

wordt zowel gekeken naar technische als niet-technische vaardigheden. Het gaat bij deze

halfjaarlijkse momenten voornamelijk om het testen van een minimumniveau. Bij een onvoldoende

resultaat wordt het resultaat en de potentiële gevolgen daarvan samen met de cursist besproken,

waarna hij/zij het nogmaals dient te proberen. “Als er binnen de test tijd over is kan het onderwerp


53

opnieuw getraind en geëxamineerd worden…” (Bijlage 4: trainermanager). Wanneer er geen sprake

is van verbetering, wordt een cursist ‘aan de grond gezet’ en mag hij/zij niet meer vliegen voor een

bepaalde tijd (Bijlage 1, Bijlage 4: trainermanager & gezagvoerder). In de praktijk komt deze laatste

optie nagenoeg nooit voor (Bijlage 4: trainermanager).

• Meerdaagse CRM-training voor gezagvoerdersschap

Voordat een piloot gezagvoerder kan worden, zal hij/zij eerst een meerdaagse CRM-training

moeten volgen aangaande CRM. Deze training wordt gehouden in klassikale variant en zoomt in op

een aantal competenties waaraan een gezagvoerder moet voldoen. Deze training is geen

meetmoment, maar telt meer als een soort bewustwording om de ‘human factorskant’ van het

vliegen als gezagvoerder extra te belichten (Bijlage 4: trainermanager & gezagvoerder).

• Complete training in technische en niet-technische vaardigheden op de KLS, alvorens een

cursist een baan als (co-)piloot bij de KLM kan bemachtigen.

De KLS fungeert als opleidingseenheid voor de KLM. “…In principe wordt iedereen aangenomen …

om gezagvoerder te worden op een wide body passagiersvliegtuig …” (Bijlage 4: trainermanager). De

KLS is een meerjarige opleiding, waarin een cursist volledig wordt opgeleid tot piloot, inclusief

bijbehorende competenties, zowel technisch als niet-technisch (Bijlage 1, Bijlage 4).

4.4.1 OVERIGE AANDACHTSPUNTEN

De onderzochte CRM-training bij de KLM speelt zich af in de eindfase. Dit viel vooral op tijdens de

observatie, de training betrof “…meer een training om te testen of de piloten nog wel up-to-date

waren. De probleemsituaties waren zeer complex … Daarnaast was er sprake van meerder ad hoc

problemen tegelijkertijd” (Bijlage 1). Alle betrokken cursisten zijn al volledig getraind in technische

en niet-technische vaardigheden en de training gaat meer om het ‘current’ en ‘up-to-date’ houden

van de cursisten dan om daadwerkelijk nieuwe zaken aan te reiken en gedragsveranderingen te

stimuleren (Bijlage1, Bijlage 4: trainermanager & gezagvoerder).

De trainersselectie neemt een belangrijke plaats in bij de KLM. Dit heeft meerdere gevolgen:

• Het trainerschap heeft status en aanzien, aangezien niet iedereen zomaar trainer kan

worden.

• Alle trainers voldoen aan een aantal opgestelde competenties.

• Door een strenge selectie kan de trainersmanager ‘hand-picked’ de beste kandidaten

selecteren (Bijlage 1, Bijlage 4: trainermanager)


54

Door de open communicatie binnen de vliegwereld (gestuurd vanuit de fabrikant) worden de

trainingen continue ge-update met de meest recente foutenanalyses. “Bij ieder bijna-ongeluk,

ongeluk en iedere fout die gemaakt wordt… krijgt de fabrikant … hier direct een melding van.

Vervolgens wordt aangegeven door welke … situatie het probleem heeft kunnen ontstaan. De hele

situatie … wordt vervolgens gepubliceerd…. Iedere piloot wordt geacht hiervan op de hoogte te zijn en

trainers gebruiken deze informatie om zeer gericht te trainen.” (Bijlage 1). Hierdoor wordt de mate

van CRM-gebruik niet beperkt tot een selecte groep, maar heerst er een bepaalde cultuur binnen de

gehele organisatie (Bijlage 1).

4.5 OVEREENKOMSTEN- EN VERSCHILLENANALYSE

Om tot een antwoord te komen op deelvraag 6: “Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen

CRM-training op het KIM en de KLM?” is in deze paragraaf een overeenkomsten- en

verschillenanalyse gemaakt. De gevonden overeenkomsten en verschillen zijn zoveel mogelijk

puntsgewijs schematisch weergegeven om enige structuur en een zeker overzicht aan te brengen. In

paragraaf 4.5.1 worden allereerst de overeenkomsten in CRM-training tussen het KIM en de KLM

aangegeven. In paragraaf 4.5.2 zijn de verschillen verwerkt.

4.5.1 OVEREENKOMSTEN

De overeenkomsten in CRM-training tussen de KLM en het KIM bestaan voornamelijk uit:

• Een interne arbeidsmarkt;

Bij beide organisaties is er sprake van een interne arbeidsmarkt. Hierdoor is het voor beide

organisaties mogelijk om vanaf de aanname bepaalde organisatienormen en –waarden bij

de werknemers bij te brengen. Ook wanneer deze nog niet in het bezit zijn van werknemers,

is het mogelijk hen te vormen, doordat werknemers doorgaans een langere tijd verbonden

zijn aan de organisatie vanwege de interne arbeidsmarkt. Om in de top te geraken dient een

werknemer vanaf een bepaald instroompunt op te klimmen.

• Ervaren trainers;

Zowel de trainers op het KIM als bij de KLM zijn ervaren mensen, die weten waar ze over

spreken. Waar tijdens de trainingen op het KIM duidelijk wordt dat “…de trainer ‘het’ (red:

de training) al zeer vaak heeft gedaan … onder zeer wisselende omstandigheden.” (Bijlage 2:

aanloop Plymouth), geldt voor de KLM dat de “…trainer was zelf ook een gevorderde piloot…”

(Bijlage 1). Deze ervaring vergroot de geloofwaardigheid van een trainer richting de

cursisten.


55

• Een sterke bedrijfscultuur;

Binnen de KLM is een bepaalde veiligheidscultuur aanwezig, wordt iedereen geacht een

professional te zijn en niet bang om feedback te geven of te ontvangen (Bijlage 1). Op het

KIM heerst niet dezelfde cultuur, maar is tevens sprake van een (zeer) sterke

bedrijfscultuur, waarbij naast de militaire cultuur het Korps Adelborsten ook van grote

invloed is op persoonsvorming (Soeters, Winslow, & Weibull, 2006; Bijlage 3: cursist B,C &

trainer/coördinator).

Daarnaast is het mogelijk om bij beide organisaties de status en anciënniteit van een

trainer/cursist af te lezen aan het uniform en de daarbij behorende onderscheidingstekens.

• De positie van technische vaardigheden (belangrijk en noodzakelijk);

Bij alle twee de organisaties wordt een bepaalde minimumgrens gesteld aan technische

vaardigheden voordat de beoordeling zich richt of zelfs kan richten op niet-technische

vaardigheden (Bijlage 1; Bijlage 2: alle observaties; Bijlage 3: cursist B,D &

trainer/coördinator; Bijlage 4: trainermanager; Bijlage 6). “Eerst wordt kennis aangeleerd,

vervolgens …vaardigheden en aansluitend wordt een bepaalde houding (attitude) verwacht…”

(Bijlage 2: FlyOps)

• De positie van niet-technische vaardigheden (doorslaggevend);

Wanneer de technische vaardigheden van een cursist zich op het minimumniveau bevinden,

wordt het uiteindelijke resultaat (zowel in training als in een operatie) bepaald door het

niveau van de niet-technische vaardigheden. Zowel de trainers als cursisten zijn hiervan

doordrongen (Bijlage 1, Bijlage 2: manoeuvreeroefening & aanloop Plymouth; Bijlage 3: alle

interviews; Bijlage 4: alle interviews).

• Het plaatsvinden van CRM-trainingen in simulatoren van relatief hoge kwaliteit;

Beide organisaties hebben de beschikking over state-of-the-art simulatoren. Dit verhoogt de

trainingswaarde, aangezien de training zeer veel overeenkomsten vertoont met de realiteit

(Bijlage 1, Bijlage 2: alle observaties). De kwaliteit van de simulatoren bij de KLM is “Hoog,

graphics van een gemiddeld niveau, cockpit 100% overeenkomstig met de werkelijkheid”

(Bijlage 1). Op het KIM is de kwaliteit van de simulatoren ook “…hoog, de simulator heeft een

hoge grafische kwaliteit en de brug is niet van een echte brug te onderscheiden…” (Bijlage 2:

FlyOps).

• Een relatief streng aannamebeleid.

Er zijn vrij strenge ingangseisen om op het KIM te komen, waardoor de organisatie zich

ervan verzekert dat iedere cursist tenminste over een bepaald minimum competentieniveau

beschikt. Bij de KLM gaat het zelfs nog een stap verder, doordat de organisatie ‘hand-picked’

de beste kandidaten als trainer kan inzetten, in plaats van puur op een bepaald

minimumniveau te selecteren (Bijlage 1, Bijlage 4: trainermanager).


56

4.5.2 VERSCHILLEN

De verschillen in CRM-training tussen het KIM en de KLM uiten zich voornamelijk in:

• De positie binnen het team;

Bij de KLM bestaat het vliegende team uit twee tot drie personen, verdeeld over twee

stoelen waar vanuit het toestel daadwerkelijk bestuurd kan worden. Hierdoor dient de (co-

)piloot en gezagvoerder een grote mate van technische vaardigheden te bezitten, aangezien

hij/zij alle handelingen zelf dient te kunnen uitvoeren (Bijlage 1).

Op het KIM, als OvdW, richt de training zich voornamelijk op het aansturen van het

brugteam, waarbij iedere functionaris binnen dat team een eigen unieke rol vervult.

Daarnaast dient een OvdW kennis te hebben van alles wat er op de brug gebeurt, maar is het

niet noodzakelijk om de expertise van de verschillende functionarissen te evenaren (Bijlage

2: aanloop Plymouth).

• De CRM-trainingsindeling en –vervolg;

De KLM traint en toetst in de eindfase zowel op technische als niet-technische

vaardigheden. Hierdoor worden beide typen vaardigheden current gehouden en wordt de

eindfase doorgezet (Bijlage 4: trainermanager & gezagvoerder).

Op het KIM wordt de CRM-training afgebroken na de eindfase en niet meer

doorgezet. Na afronding van de opleiding op het KIM wordt een OvdW nog wel regelmatig

getest op technische vaardigheden, maar blijven de niet-technische vaardigheden

achterwege (Bijlage 3: cursist A, C, D & trainer/coördinator).

• De functiewisselingen;

Op het KIM worden cursisten opgeleid voor OvdW. Deze functie bekleden zij doorgaans

echter niet langer dan drie jaar, waarna een zeer breed scala aan toekomstige functies tot de

mogelijkheden behoren. Bij al deze nieuwe functies zijn soms volledig andere competenties

benodigd (Bijlage 3: trainer/coördinator).

Bij de KLM wordt het personeel opgeleid als piloot, met het doel om uiteindelijk

gezagvoerder te worden. Het vliegen van een toestel is, afgezien van typeverandering, niet

aan grote veranderingen onderhevig. Tijdens een pilotencarrière blijven dus grotendeels

dezelfde competenties van toepassing (Bijlage 4: trainermanager & gezagvoerder). Iedere

gezagvoerder is immers “… eerst co-copiloot en vervolgens ook copiloot … geweest, alvorens

gezagvoerder te worden…” (Bijlage 1)

• De implementatie van CRM binnen het totale competentieoverzicht;

Het DAMCLAS-model, gehanteerd door het KIM, bestaat uit zeven niet-technische

vaardigheden. Er is sprake van een set niet-technische competenties en een set technische


57

competenties waarop cursisten worden beoordeeld. “…De begeleiders hebben door CRM …

houvast” (Bijlage 3: cursist C) (Bout 2014; Bijlage 3: cursist C,D & trainer/coördinator).

De KLM hanteert voor beoordelingen het SHAPE-model, waarin zowel technische als

niet-technische zijn ondergebracht. Hierdoor wordt er geen onderscheid gemaakt tussen

technische en niet-technische vaardigheden en de priorisering hiervan (Bijlage 1; Bijlage 4:

trainermanager; Bijlage 5).

• De selectie en functieduur voor trainers;

Om trainer bij de KLM te worden, dient een kandidaat een bepaalde procedure te doorlopen

om zijn/haar geschiktheid te tonen, voordat een kandidaat zichzelf een trainer mag noemen.

Daarnaast is een trainer een functie die gecombineerd wordt met een vliegende functie. Een

trainer is dus zowel piloot als trainer. Daarnaast blijft een trainer ook langdurig in de

trainersrol, doordat de mogelijkheid bestaat om door te groeien binnen het trainersbestand

om uiteindelijk als ‘trainerstrainer’ aan de slag te gaan (Bijlage 4: trainermanager). “…we

hebben TRI’s (Type Rating Instructors) en TRE’s (Type Rating Examiners). De laatsten zijn

uitgegroeid uit de eerste categorie. Uit de TRE’s werven we senior instructors, de “Train-the

trainer” guys. Zo is er een ervarings-gelaagdheid.” (Bijlage 4: trainermanager).

Het KIM selecteert trainers puur op een bepaalde minimumeis. Deze minimumeis

houdt in dat het KIM “… tenminste een NAVO-GBW … als trainer” (Bijlage 3:

trainer/coördinator) wil. Daarnaast zijn de trainers voor aanvang van hun functie (nog) niet

onderwezen in het geven van trainingen. Hiervoor volgen zij wel een cursus, maar na een

functieduur van twee tot drie jaar worden de trainers weer vervangen, waardoor het proces

weer opnieuw begint (Bijlage 3: trainer/coördinator).

4.6 SAMENVATTING HOOFDSTUK 4

In dit hoofdstuk is een antwoord geformuleerd op deelvragen 3 tot en met 6 (paragraaf 1.5, p.15):

3. Op welke wijze is CRM-training opgebouwd en ingedeeld bij het KIM?

4. Hoe luidt het oordeel over de CRM-training op het KIM?

5. Op welke wijze is CRM-training opgebouwd en ingedeeld bij de KLM?

6. Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen CRM-training op het KIM en de KLM?

Daarnaast is in paragraaf 4.1een beoordelingskader en model voor CRM-trainingen tot stand

gekomen. Kort samengevat zijn in dit hoofdstuk de volgende elementen naar voren gekomen:

Bij CRM-training is het van toegevoegde waarde wanneer er sprake is van een bepaald

aannamebeleid, waardoor cursisten al worden geselecteerd en beoordeeld alvorens zij aan een


58

CRM-training beginnen.

Daarnaast is het van belang dat een CRM-training uit een begin-, tussen- en eindfase bestaat,

waarbij iedere fase haar eigen aandachtsgebieden kent. Regelmatig evalueren en daadwerkelijk wat

doen met de uitkomsten van de evaluaties verhoogt het niveau van de training.

Verder is het van belang dat met name de training en beoordeling van attitudes van een cursist start

bij aanvang van de training, om zo de CRM-training, zich doorgaans afspelend op

competentieniveau, te completeren.

Het KIM kent een sterk geperiodiseerde opbouw van haar CRM-training. Hierbij worden bijna alle

elementen waaraan een CRM-training zou moeten voldoen, waarbij de volgende elementen niet

voldoen en een negatieve uitwerking op de training zouden kunnen hebben: de voortzetting van

CRM-training nadat cursisten hun VTO-Z hebben afgerond, de minimale trainersselectie en de

beperkte evaluaties.

De KLM kent als organisatie alleen training in de eindfase. Deze bestaat uit verschillende

onderdelen, waarbij een halfjaarlijkse training/test als meest invloedrijk wordt ervaren. De piloten

van de KLM worden wel getraind in de begin- en tussenfase, maar deze training wordt verzorgd

door de KLS.

De verschillen die zijn opgevallen tussen de CRM-training op het KIM en bij de KLM zijn

weergegeven in paragraaf 4, inclusief bijbehorende toelichtingen. In Tabel 2 zijn de

overeenkomsten en verschillen kort en schematisch zichtbaar gemaakt.

Overeenkomsten Verschillen

Interne arbeidsmarkt Positie binnen het team

Ervaren trainers CRM-trainingsindeling en –vervolg

Positie van technische vaardigheden

(belangrijk en noodzakelijk)

Functiewisselingen

Positie van niet-technische vaardigheden

(doorslaggevend)

Implementatie van CRM binnen het totale

competentieoverzicht

Plaatsvinden van CRM-trainingen in

simulatoren van relatief hoge kwaliteit

Selectie en functieduur van trainers

Relatief streng aannamebeleid TABEL 2: OVEREENKOMSTEN- EN VERSCHILLENANALYSE


59


60

5. CONCLUSIE, AANBEVELINGEN EN REFLECTIE

In dit concluderende hoofdstuk wordt een antwoord op de hoofdvraag gegeven. Dit antwoord is

doorgezet in een aantal aanbevelingen, welke puntsgewijs wordt weergegeven in paragraaf 5.2. In

paragraaf 5.3 wordt reflecterend teruggekeken op het onderzoeksproces wat ten grondslag ligt aan

deze scriptie.

5.1 CONCLUSIE/DISCUSSIE

De aanleiding van dit onderzoek werd gevormd door een behoefte van de CRM-afdeling binnen de

VTO-Z om de CRM-training op het KIM verder te professionaliseren. Van deze afdeling kwam de

wens om de CRM-training te benchmarken met CRM-training bij (een) andere instelling(-en).

Vooral door het gegeven dat de KLM als organisatie de meeste ervaring heeft op het gebied van

training in HF en CRM, is er uiteindelijk gekozen voor een benchmark met de CRM-training bij de

KLM. Naast een dergelijk praktische toets is het ook wenselijk gebleken om de CRM-training op het

KIM tevens te toetsen op basis van heersende theorie, zodat het KIM weet waar zij staat met haar

CRM-training. De vraag is dus:

“In hoeverre zijn er verbeteringen mogelijk in de CRM-training op het KIM, gelet op de heersende

theorie en de CRM-training bij de KLM?”

Om hierop een antwoord te kunnen formuleren is het van belang om te weten wat naar voren komt

in de heersende theorie over (CRM-)training. Allereerst is duidelijk geworden dat het bij CRM gaat

om de NOTECHS en op het voorkomen van kritische fouten. Er bestaan verschillende CRM-

modellen. Het KIM hanteert het DAMCLAS-model, terwijl de KLM gebruik maakt van SHAPE.

Zodoende zijn de kenmerkende componenten verschillend per organisatie. Desalniettemin ligt de

nadruk bij CRM, onafhankelijk van het gehanteerde model, op de NOTECHS.

Een training is doorgaans opgebouwd uit verschillende fases, zoals te zien in Figuur 3, p. 46. Verder

inzoomend op CRM-training komt naar voren dat het bij CRM-training gaat om het trainen van

kennis, vaardigheden en attitude. Hierbij heeft ieder aspect zijn eigen mogelijk- en moeilijkheden.

Door de vier verschillende stappen van Kirkpatrick (1970) 12 te gebruiken bij een evaluatie kan er

uiteindelijk een helder beeld ontstaan van de effectiviteit van een trainingsprogramma in al haar

facetten. Voor een gedegen evaluatie is het van belang dat bepalende aspecten voor de kwaliteit van

12 1- Reactiemeting van trainingsdeelnemers; 2- Tentaminering en toetsing van aangeleerde kennis, vaardigheden en principes; 3- Gedragsevaluatie; 4- Meting van effecten van gedragsveranderingen in een operationele situatie.


61

een training worden gedefinieerd, meetbaar worden gemaakt en vervolgens, stap voor stap, worden

geëvalueerd. Op het KIM bestaat wel de wens voor een dergelijke evaluatie, maar op dit moment is

hier nog geen sprake van.

Het KIM kent een sterk geperiodiseerde opbouw van haar CRM-training, waarbij bijna alle

elementen waaraan een CRM-training zou moeten voldoen, in de training zijn opgenomen. Het

ontbreekt echter aan een voortzetting van CRM-training nadat cursisten hun VTO-Z hebben

afgerond. Daarnaast is de trainersselectie zeer minimaal en de evaluaties beperkt. De trainers

worden geselecteerd op een minimumeis en er bestaat onder andere geen expliciete beschrijving

van de bepalende aspecten voor de kwaliteit van de CRM-training op het KIM, terwijl dit, gelet op de

literatuur, wel wenselijk is.

Het KIM en de KM hebben ervoor gekozen om de technische en niet-technische competenties in

eerste instantie los van elkaar te koppelen. Het KIM hanteert het DAMCLAS-model (Figuur 2, p.20),

dat enkel niet-technische vaardigheden behelst. De technische vaardigheden waar cursisten aan

dienen te voldoen zijn zeer duidelijk omschreven, maar de technische en niet-technische

vaardigheden zijn niet samengevoegd in één overkoepelend overzicht.

De KLM kent als organisatie alleen training in de eindfase. Deze bestaat uit verschillende

onderdelen, waarbij een halfjaarlijkse training/test als meest invloedrijk wordt ervaren. De piloten

van de KLM worden wel getraind in de begin- en tussenfase, maar deze training wordt verzorgd

door de KLS. De KLM heeft in één model (SHAPE) zowel de gewenste technische als niet-technische

competenties weergegeven.

De overeenkomsten en verschillen die zijn opgevallen tussen de CRM-training op het KIM en bij de

KLM zijn schematisch zichtbaar gemaakt in Tabel 2 (p.59).

Overeenkomsten Verschillen

Interne arbeidsmarkt Positie binnen het team

Ervaren trainers CRM-trainingsindeling en –vervolg

Positie van technische vaardigheden

(belangrijk en noodzakelijk)

Functiewisselingen

Positie van niet-technische vaardigheden

(doorslaggevend)

Implementatie van CRM binnen het totale

competentieoverzicht

Plaatsvinden van CRM-trainingen in

simulatoren van relatief hoge kwaliteit

Selectie en functieduur van trainers

Relatief streng aannamebeleid

TABEL 2, OVEREENKOMSTEN- EN VERSCHILLENANALYSE (P.59)


62

Er kan dus gesteld worden dat, gelet op de heersende theorie en de CRM-training bij de KLM, er

voor het KIM winst valt te behalen op onder andere de trainersselectie en functieduur van trainers.

Daarnaast verdienen het meten van de effectiviteit van de CRM-training, en het definiëren

en meetbaar maken van bepalende aspecten voor de kwaliteit van CRM-training op het KIM ook

meer aandacht dan zij nu krijgen. Door hierin een verbeterslag te maken, wordt het mogelijk om

stelselmatige problemen op een effectieve wijze aan te pakken en wordt er continu gezocht naar

verbeteringen van de CRM-training.

Verder is er nog geen sprake van een vervolg CRM-training na afronding van de VTO-Z,

waardoor de getrainde (CRM-)competenties verloren kunnen gaan nadat een cursist de CRM-

training op het KIM heeft afgerond. Hierin kan het KIM zich ook verbeteren.

Wat betreft de fasering en opbouw van de training op het KIM is er weinig ruimte voor verbetering,

aangezien die al relatief professioneel en goed zijn opgezet.

5.2 AANBEVELINGEN

AANBEVELING 1: STRENGE(-RE) TRAINERSELECTIE

Door de trainerselectie strenger te maken, bestaat de kans op een tweeledig effect. Er wordt in

eerste instantie status toegevoegd aan het trainerschap, doordat een kandidaat eerst de

selectieronde(-s) dient door te komen. Daarnaast wordt het voor KIM mogelijk om zogenaamd

‘hand-picked’ de beste kandidaten als trainer in te zetten. Hierdoor kan de kwaliteit van de trainers

eventueel worden verhoogd en vindt er een zekere borging van die kwaliteit plaats.

AANBEVELING 2: GELAAGDHEID IN TRAINERERVARING AANBRENGEN

Door binnen het trainersbestand een ervaringsgelaagdheid te creëren, wordt een zekere mate van

kwaliteitscontinuïteit gewaarborgd. Dit kan bijvoorbeeld door het creëren van een ‘senior trainer’

functie. De ‘junior trainer’ die in aanmerking komt om door te stromen naar een functie als ‘senior

trainer’ kan dit alleen doen wanneer hij/zij heeft aangetoond als ‘junior trainer’ goed te presteren.

Wanneer hij/zij deze prestatie doorzet als ‘senior trainer’ kan dit een positieve uitwerking hebben

op de ‘junior trainers’, waardoor de algehele kwaliteit van de trainers verhoogd wordt.

AANBEVELING 3: VERBETEREN EN FORMALISEREN EVALUATIEPROCES

Wanneer de evaluaties altijd op een standaardmoment plaatsvinden en het voor de cursisten

duidelijk wordt wat hun evaluatie oplevert, is het mogelijk om de training aan te passen waar nodig.

Daarnaast kan een evaluatie ook aantonen dat de training geen zichtbare verbeterpunten heeft. Dit


63

laatste kan als zeer motiverend werken voor iedereen die betrokken is bij de training. Door de

evaluaties te formaliseren is het tevens mogelijk om bepaalde trends te ontdekken. Hierdoor

kunnen stelselmatige problemen worden opgepikt en eventueel (deels) worden opgelost.

AANBEVELING 4: BEPALENDE ASPECTEN DEFINIËREN EN MEETBAAR MAKEN

Door de bepalende aspecten voor de kwaliteit van de CRM-training te definiëren is het mogelijk om

de evaluatie-input van cursisten te sturen naar de belangrijkste aspecten binnen de training.

Wanneer deze aspecten vervolgens ook meetbaar worden gemaakt, is het mogelijk om een bepaalde

score te creëren, waardoor nog duidelijker wordt op welke aspecten de training als goed, minder

goed of slecht wordt beoordeeld. Vervolgens is het mogelijk voor de sectie CRM om zeer gericht bij

te sturen op de bepalende aspecten die als minder goed of slecht worden beoordeeld. Hierdoor kan

op een efficiënte wijze met evaluaties worden omgegaan.

AANBEVELING 5: CRM-TRAINING DOORZETTEN NA AFRONDING VTO-Z

Om de aangeleerde skills niet verloren te laten gaan, is het belangrijk om deze te blijven trainen,

stimuleren en testen door herhalingstrainingen. Dit hoeft niet per sé op het KIM te gebeuren,

aangezien het KIM voornamelijk verantwoordelijk is voor de initiële opleiding van zeeofficieren.

Het KIM kan echter wel het voortouw nemen in het opzetten van vervolgtrainingen op CRM-gebied

binnen de KM, aangezien het KIM op het gebied van CRM-training relatief veel ervaring bezit.

AANBEVELING 6: BENCHMARK MET KLS OF VERGELIJKBARE ORGANISATIE

Dit onderzoek heeft getracht de CRM-training op het KIM te benchmarken aan die van de KLM. De

aard van deze trainingen zijn onderling echter zeer verschillend. Om een sterkere benchmark te

creëren, is het aan te raden om deze uit te voeren met de KLS, of een dergelijk vergelijkbaar

onderdeel binnen een HRO.

AANBEVELING 7: BEHOUDEN VAN HUIDIG TRAININGSNIVEAU

Ondanks een aantal minder goede punten is de CRM-training op het KIM momenteel als goed te

beoordelen. De training kent een duidelijke opbouw en deze is formeel weergegeven, inclusief de

aandachtspunten, in de syllabus (Bijlage 6). In deze opbouw komen alle trainingsfases voorbij en

wordt ruimschoots voldaan aan de merendeel van de, in deze eindscriptie gestelde, trainingseisen.

5.2.1 OVERIGE OPMERKINGEN

Er is een zeker mate van winst te behalen in de CRM-training op het KIM wanneer er één algemeen

competentiemodel zou komen waarin zowel de ‘7-skills’ als technische competenties formeel


64

verwoord zouden worden. Hierdoor zou de huidige scheiding tussen de twee elementen vervallen.

Aan de andere kant kan het ook als wenselijk worden gezien om dit juist niet te doen. Na een eerste

functie als OvdW zullen de meeste zeeofficieren hun carrière vervolgen op zeer verschillende

manieren. Het is met de capaciteit op het KIM niet mogelijk om voor ieder mogelijk carrièrepad een

model te maken waarin technische en niet-technische competenties aan elkaar gekoppeld zijn. Door

de ‘7-skills’ los van de technische vaardigheden te behandelen, maar deze in praktijksituaties aan

elkaar te koppelen, wordt het mogelijk voor zeeofficieren om deze koppeling in elke willekeurige

functie te maken.

5.3 REFLECTIE

Tot slot wil ik terugblikken op mijn onderzoeksproces.

Dat proces begon met het schrijven van mijn inleidend onderzoeksvoorstel (IOV) in oktober 2014.

Vanaf het moment dat ik wist wat mijn onderwerp zou worden, heb ik geprobeerd om, naast het

volgen van de colleges, een goed IOV neer te zetten. Op die manier kon ik vanaf het begin van de

officiële scriptieperiode vrijwel direct aan de slag. Volgens mij is dat ook redelijk gelukt.

Wat ik het lastigst vond aan mijn onderzoek was dat ik had gekozen voor een vergelijkende

casestudy, wat betekende dat ik twee casestudies moest doen. Eén daarvan vond plaats op het KIM,

een voor mij vertrouwde omgeving, waardoor de afspraken vrij flexibel en simpel te maken waren.

De andere casestudy vond plaats bij de KLM, een organisatie waar ik voor aanvang van mijn

scriptieperiode niets vanaf wist. Met de hulp van mijn eerste begeleider is het mij gelukt om een

contactpersoon te krijgen en tevens bereid te vinden om mee te werken aan mijn

scriptieonderzoek. Na de eerste kennismaking heb ik zelf alle contact onderhouden en dit heb ik als

zeer leerzaam ervaren. Niet in het minst vanwege het feit dat de KLM een profit-organisatie is en ik

zelf volledig ben opgeleid binnen Defensie, een duidelijke non-profitorganisatie. Hierdoor was het

voor mij extra leerzaam, aangezien ik meteen kennis kon maken met een grote profit-organisatie en

de manier van denken die hierbij hoort.

Ik besefte me al snel dat de sleutel voor een goed scriptieonderzoek van mijn kant zou liggen bij het

goed plannen en indelen van de interviews en observaties. Uiteindelijk heb ik dat ook redelijk

gedaan, vind ik zelf. Op het KIM heb ik voldoende informatie kunnen verzamelen. Meer data in de

vorm van interviews en observaties was uiteraard beter geweest, maar hierbij speelde de tijd voor

mijn scriptie en de beschikbaarheid van de trainingen op de BrugSim een rol.

Bij de KLM had ik liever meer interviews en observaties gedaan, maar dat kon helaas niet.

Hierdoor neemt de validiteit van de casebeschrijving van CRM-training bij de KLM en daarmee ook


65

de validiteit van de vergelijking tussen de CRM-trainingen op het KIM en bij de KLM af. Daarnaast

kwam ik er pas in een vrij laat stadium (twee weken voor de door mijzelf geplande inleverdatum)

achter dat de KLS een positie inneemt bij de KLM die vergelijkbaar is met de positie van het KIM

binnen de KM. Een benchmark met de KLS was dus achteraf gezien, sterker geweest in mijn ogen.

Uiteindelijk kent mijn scriptie een flink aantal beperkingen. Zoals hierboven aangegeven had ik

graag meer data verzameld en was ik bepaalde zaken en kennis het liefst veel eerder

tegengekomen. De grootste beperkingen bestonden voor mij uit de factor tijd en omvang. De

scriptieperiode is beperkt tot 9 weken, terwijl er in de scriptiehandleiding een richtlijn wordt

gegeven voor het aantal woorden en pagina’s (30-50 pagina’s, 11000-18000 woorden

(Scriptiehandleiding 2014-2015, p. 11)). Dit heb ik aan de ene kant als prettig ervaren, doordat ik

werd gedwongen om mijn onderzoek duidelijk af te bakenen zodat ik binnen de woordlimiet zou

blijven. Aan de andere kant heb ik door de opgelegde beperkingen het gevoel dat ik hier en daar

informatie niet zo uitgebreid heb kunnen verwerken, terwijl dat wel van toegevoegde waarde had

kunnen zijn.

Het meest leerzame aan deze scriptie vond ik uiteindelijk het oplossen van de problemen die zich

onderweg aandienden. Ik heb dit zoveel mogelijk zelf aangepakt en mijn eerste begeleider, Dr. T.

Bijlsma, op de hoogte gehouden. Wanneer ik een probleem tegenkwam, zoals bijvoorbeeld het lastig

inplannen van interviews en observaties bij de twee verschillende organisaties, kwam ik in eerste

instantie zelf met een oplossing. Hierna stelde ik Dr. T. Bijlsma op de hoogte van de eventuele

tegenslag of moeilijkheid en mijn voorgestelde oplossing die ik vaak al gedeeltelijk had uitgevoerd.

Hierdoor behield ik voor mezelf heel duidelijk de regie binnen mijn eigen onderzoek en dit heb ik

als prettig ervaren.


66

BIBLIOGRAFIE

Barnett, M., Gatfield, D., & Pekcan, C. (2003). A Research Agenda in Maritime Crew Resource

Management. In Proceedings of the International Conference on Team Resource Management

in the 21st Century. Embry-Riddle Aeronautical University.

Beeres, R., Waard, de, E., & Kramer, F. (augustus 2014). Scriptiehandleiding 2014-2015: Bachelor

Militaire Bedrijfswetenschappen. Breda: Nederlandse Defensie Academie.

Bijlsma, T. (2012). Crew Resource Management (CRM) Integraal Hulpmiddel voor (Crisis-) Teams.

Magazine Nationale Veiligheid en Crisisbeheersing, 10(4), 22-23.

Bijlsma, T. (2013). Samenwerken binnen High Risk Teams. Management & Organisatie, 44-59.

Bout, P. (2014). Evaluatie van Non-Technical Skills op de Commandobrug. Breda: Nederlandse

Defensie Academie.

Brinkerhoff, D. W., & Brinkerhoff, J. M. (2011). Public-Private Partnerships: Perspectives on

Purposes, Publicness, and Good Governance. Public Administration and Development, 31(1),

2-14.

British Broadcasting Corporation. (2010, Oktober 22). Nuclear Submarine HMS Astute Runs Aground

off Skye. Retrieved november 23, 2014, from http://www.bbc.co.uk/news/uk-scotland-

highlands-islands-11605365

Brun, W., Eid, J., Johnsen, B., Laberg, J., & Kobbelveldt, T. (2005). Bridge Resource Management

Training: Enhancing Shared Mental Models and Task Performance. In H. Montgomery, R.

Lipshitz, & B. Brehmer, How Professionals Make Decisions (pp. 183-194). Mahwah, New

Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

Cooper, G., White, M., & Lauber, J. (1980). Resource Management on the Flightdeck: Proceedings of a

NASA/Industry Workshop. Moffet Field, CA: NASA-Ames Research Center.

CRM Director Naval Air Station Pensacola. (2013, juni). Crew Resource Management Lecture Online.

Retrieved from Naval Education and Training Command:

http://wwww.netc.navy.mil/nascweb/crm/ePub_Lecture_Outline_JUNE_2013.pdf

Dale, van. (2015, januari 06). Opzoeken. Retrieved from Van Dale Woordenboeken:

http://www.vandale.nl/opzoeken/woordenboek#.VKvd3yuG-So


67

Dito, S., Gardebroek, H., & Kok, G. (2014). Kwaliteitsmanagement in de VTO-Z opleiding. Breda:

Nederlandse Defensie Academie.

Epstein, R. M., & Hundert, E. M. (2002). Defining and Assessing Professional Competence. JAMA,

287(2), 226-235.

Federal Aviation Administration. (1989). Cockpit Resource Management Training (Advisory Circular

120-51A). Washington DC, U.S.: Department of Transportation.

Flin, R., Martin, L., Goeters, K.-M., Hörmann, H.-J., Almaberti, R., Valot, C., & Nijhuis, H. (2003).

Development of the NOTECHS (Non-Technical Skills) System for Assessing Pilots' CRM

Skills. Human Factors and Aerospace Safety, 3(2), 95-117.

Flin, R., O'Connor, P., & Crichton, M. (2008). Safety at the Sharp End: a Guide to Non-Technical Skills.

Ashgate Publishing Ltd.

Gablinkske, P. (2014). A Case Study of Student and Teacher Relationships and the Effect on Student

Learning. Open Acces Dissertation. Paper 266. University of Rhode Island.

Hak, T. (2004). Waarnemingsmethoden in Kwalitatief Onderzoek. Huisarts en Wetenschap, 47(11),

205-212.

Helmreich, R. L., Merrit, A. C., & Wilhelm, J. A. (1999). The Evolution of Crew Resource Management

Training in Commercial Aviation. The International Journal of Aviation Psychology, 9(1), 19-

32.

Hoffmann, T. (1999). The Meanings of Competency. Journal of European Industrial Training, 23(6),

275-286.

Kirkpatrick, D. (1970). Evaluation of Training. In P. Browning, Evaluation of Short-Term Training in

Rehabilitation (pp. 35-56). Oregon.

KLM. (2014). SHAPE 2.0 Overview. Amsterdam: Koninklijke Luchtvaart Maatschappij.

Nederlandse Defensie Academie. (2013, augustus 20). Studietrajectprofiel voor de MMO en VTO

voor de Officier van de Zeedienst. Breda: Nederlandse Defensie Academie, Sectie Onderwijs.

O'Connor, P., Hörmann, H.-J., Flin, R., Lodge, M., Goeters, K.-M., & The JARTEL Group. (2009).

Developing a Method for Evaluating Crew Resource Management Skills: A European

Perspective. The International Journal of Aviation Psychology, 12(3), 263-285.


68

Quinn, R. E., & Cameron, K. S. (2007). Onderzoeken en Veranderen van Organisatiecultuur.

Academice Service: Schoonhoven.

Radboud UMC. (2011, juni 06). Luchtvaart maakt IC nog veiliger. Retrieved november 03, 2014,

from Radboud UMC:

https://www.radboudumc.nl/OverhetRadboudumc//NieuwsEnMedia/archief/Nieuwsarchi

ef%202011/Juni/Pages/LuchtvaartmaaktICnogveiliger.aspx

Rietjens, S., Van Fenema, P., & Essens, P. (2013). “Train as You Fight” Revisited: Preparing for a

Comprehensive Approach. Prism, 4(2), 17-30.

Säfström, D., Flanagan, J., & Johansson, R. (2013). Skill Learning Involves Optimizing the Linking of

Action Phases. Journal of Neurophysiology, 110(6), 1291-1300.

Salas, E., Bowers, C., & Edens, E. (2001). Improving Teamwork in Organizations: Applications of

Resource Management Training. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates.

Salas, E., Burke, C., Bowers, C., & Wilson, K. (2001). Team Training in the Skies: Does Crew Resource

Management (CRM) Training Work? Human Factors, 43(4), 641-674.

Shuell, T. (1990). Phases of Meaningful Learning. Review of Educational Research, 60(4), 531-547.

Soeters, J. L., Winslow, D. J., & Weibull, A. (2006). Military Culture. In Handbook of the Sociology of

the Military (pp. 237-254). Springer US.

Spiro, R. J. (1988). Cognitive Flexibility Theory: Advanced Knowledge Acquisition in Ill-Structured

Domains. Technical Report No. 441. Urbana-Champaign: University of Illinois.

Staatscourant. (2000, mei 24). Uitspraak van de Nederlandse Marineraad Inzake het aan de Grond

Lopen van Hr. Ms. Jacob van Heemskerck op 14 september 1999 in de Minches Nabij de West-

Schotse kust. Retrieved september 20, 2014, from

https://zoek.officielebekendmakingen.nl/stcrt-2000-100-URS317.html

Steehouder, M. (2006). Leren Communiceren. Groningen: Wolters-Noordhoff.

Verschuren, P. (2011). Ontwerp van Organisatie- en Beleidsonderzoek. In Praktijkgericht Onderzoek

(pp. 55-80). Den Haag: Lemma.

Verschuren, P., & Doorewaard, H. (2007). Het Ontwerpen van een Onderzoek. Den Haag: LEMMA.

72

BIJLAGE 1: OBSERVATIERAPPORT KLM

In onderstaande tabel is voor een aantal aandachtspunten weergegeven hoe de simulatortraining

(zaterdag 17-01-2015) bij de KLM in zijn werk gaat. Onder de tabel staat een aantal overige

aandachtspunten die naar voren kwamen tijdens de training, de briefing voorafgaand aan de

training, de debriefing na afloop van de training of ergens tussendoor tijdens gesprekken met de

trainer en/of participanten.

Introductie onderwerp/

aandachtspunten

Zeer duidelijk. Focus lag op CRM-aspecten. De te trainen elementen

werden één voor één besproken aan de hand van het SHAPE-model.

Niveau trainer t.o.v.

cursist

Vergelijkbaar competentieniveau, aangezien de cursisten zelf allebei

ook trainer waren. De trainer tijdens de simulatorsessie was senior-

trainer, wat inhield dat hij een meer verregaande

trainingsbevoegdheid heeft dan beide trainingsparticipanten.

Zodoende was hij dan ook gekwantificeerd als trainer voor

gevorderde piloten en gezagvoerders. De trainer was zelf (ook) een

gevorderde piloot.

Plaatsing training in

fase

Gezien het niveau van de participanten en de manier waarop

onderling werd gecommuniceerd, was het duidelijk dat hier in de

eindfase getraind werd. Het was dan ook meer een training om te

testen of de piloten nog wel up-to-date waren. De probleemsituaties

waren zeer complex, de participanten zaten op een andere stoel dan

zij gewend waren. Daarnaast was er sprake van meerder ad hoc

problemen tegelijkertijd, zoals een ‘engine failure’, ‘egine fire’ en

een ‘runway obstruction’ tijdens de landing. Deze problemen

dienden zich bijna tegelijkertijd onaangekondigd aan.

Lerend of toetsend? In principe betrof het hier een toetsende training. Wanneer aan alle

zaken wordt voldaan en een participant voldoende scoort, houdt het

daarmee op. Wanneer een participant opvalt (in negatieve zin)

wordt een individueel gesprek aangegaan ter verbetering of wordt

nog een kans geboden. Wanneer een participant opvalt (in positieve

zin) krijgt hij/zij dit ook te horen als pluspunt.

Kwaliteit simulator Hoog, graphics van een gemiddeld niveau, cockpit 100%

overeenkomstig met de werkelijkheid. Daarnaast bewoog de

simulator mee met gemaakte bewegingen, waardoor de realiteitszin

vergroot werd. Tevens was er sprake van een 360° zicht.

73

Kennis vs.

Vaardigheden vs.

Attitude

Tijdens deze training was sprake van alle drie de elementen. In

eerste instantie, tijdens de briefing, was er voornamelijk sprake van

testen van het kennisniveau. Tijdens de training werd er zowel

getest op vaardigheden als op kennis, maar attitude was ook

belangrijk. Doordat de basis van kennis en vaardigheden bij beide

participanten vrij solide aanwezig was, was het mogelijk om in zeer

complexe probleemsituaties de attitude van beide participanten te

observeren.

Overige aandachtspunten:

• Tijdens de briefing was er relatief veel aandacht voor distraction management, terwijl

bepaalde elementen hiervan niet of nauwelijks zijn te trainen in de simulator. Zo werd het

binnenlopen van de cabincrew in de cockpit aangehaald als afleidend element. Dit komt in

de werkelijkheid zo nu en dan voor tijdens ongewenste momenten, terwijl hiervan in de

simulator geen sprake was.

• Bij ieder bijna-ongeluk, ongeluk en iedere fout die gemaakt wordt tijdens het vliegen, krijgt

de fabrikant (in de meeste gevallen Boeing of Airbus) hier direct een melding van.

Vervolgens wordt er een oplossing bedacht, of wordt aangegeven door welke

procedureoverschrijding of andere situatie het probleem heeft kunnen ontstaan. De hele

situatie, eventuele foutieve afhandeling én wenselijke handelingen worden vervolgens

gepubliceerd in de periodieke veiligheidsuitgave van de fabrikant. Iedere piloot wordt

geacht hiervan op de hoogte te zijn en trainers gebruiken deze informatie om zeer gericht te

trainen. Hierdoor heeft de organisatie als geheel een lerend vermogen, aangezien iedere

piloot lering kan trekken uit de fout van een enkeling.

• Zowel de trainer als de participanten gaven aan dat de cultuur binnen de KLM erg belangrijk

is. De verwoording hiervan is als volgt: “Hoewel dat vroeger misschien anders was, is er nu

eigenlijk geen sprake van een onwenselijke machtsverhouding tussen een piloot en de

gezagvoerder. De gezagvoerder heeft ten allen tijde de eindverantwoordelijkheid over het

toestel, maar zal zich onder geen beding neerbuigend opstellen, aangezien hij/zij inmiddels

beseft dat iedereen fouten kan maken. Het draait er dan ook niet om of je wel of geen fouten

maakt, het gaat erom hoe je met gemaakte fouten en onverwachte situaties omgaat. Doordat

iedere gezagvoerder eerst co-copiloot en vervolgens ook copiloot is geweest, alvorens

gezagvoerder te worden, weet eenieder dat de piloten van elkaar afhankelijk zijn.”

• De trainer gaf aan dat “…de KLM is proactief bezig met het verbeteren van haar

veiligheidsbeleid. Doordat wij er onderling over praten en zelf weten hoe het SHAPE-model is

74

opgebouwd, is het mogelijk om eventuele fouten of onwenselijkheden te zien aankomen en na

te denken over eventuele oplossingen, voordat het ook maar ooit heeft plaatsgevonden. Door

deze kennis onderling te delen, worden volgens mij redelijk wat ongelukken voorkomen. Het

gaat hier natuurlijk niet altijd om ernstige zaken, maar soms ook wat simpelere dingen.”

• De standaardprocedures komen af van de vliegtuigproducent. De KLM heeft haar eigen HF-

systeem, wat in dit geval inhoudt dat er CRM-training plaatsvindt aan de hand het SHAPE-

model. De zogenaamde harde eisen of technical skills worden niet door de KLM gedicteerd.

Hierdoor ontstaat een situatie waarin de technical skills aan geen enkele twijfel onderhevig

zijn, aangezien die te allen tijde nageleefd dienen te worden.

75

BIJLAGE 2: OBSERVATIERAPPORT KIM

In onderstaande tabellen is voor een aantal aandachtspunten weergegeven hoe de

simulatortrainingen (van dinsdag 03-02 tot vrijdag 06-02) op het KIM in zijn werk gaat. Onder de

tabellen staat een aantal overige aandachtspunten die naar voren kwamen tijdens de training, de

briefing voorafgaand aan de training, de debriefing na afloop van de training of ergens tussendoor

tijdens gesprekken met de trainer en/of participanten.

03-02-2015: FlyOps


aandachtspunten

Procedureel tot in de puntjes, iedere procedure en aan bod te

komen vaardigheid werd meegenomen. Tijdens de training bleek er

toch meer om de hoek kijken dan van tevoren verwacht, dit was

expres door de trainers gedaan, om de cursisten kennis te laten

maken met vliegoperaties en hun te leren omgaan met onverwachte

situaties.


cursist

Trainer is veel ervarener dan cursist. Dit blijkt uit het feit dat de

trainer in staat is te spreken uit ervaring, heeft de geoefende situatie

(of een soortgelijke situaties) al meermalen meegemaakt. Hierdoor

is het mogelijk voor de trainer om zich vanuit een verhoogd

standpunt, zowel in kennis, vaardigheden als attitude, tot de

cursisten de richten.


fase

Begin- en tussenfase. Eerst krijgen de cursisten een lesje in

vliegoperaties (FlyOps) en vervolgens dienen zij het aangeleerde in

de praktijk te brengen. Fouten maken, boven het minimumniveau

van ‘veilig varen’ is geen enkel probleem. Gezien het niveau van de

cursisten kan deze training als complex tot zeer complex worden

omschreven, aangezien zij allen nog onbekend waren met FlyOps

voor aanvang van de training.

Lerend of toetsend? Lerend, met toetsende trekjes. Het minimumniveau omtrent veilige

navigatie en communicatie dient gehaald te worden, verder is het

vooral een kennismaking met FlyOps.

Kwaliteit simulator Zeer hoog, de simulator heeft een hoge grafische kwaliteit en de

brug is niet van een echte brug te onderscheiden, op een aantal

elementen na. Zo zitten er bijvoorbeeld weinig fysieke knoppen op

de BrugSim, maar zijn er touchscreens. Daarnaast is het personeel

niet volledig realistisch. De brugbemanning in de BrugSim bestaat

76

uit medecursisten die op hetzelfde niveau denken als de af te

toetsen OvdW. Om teveel tips en aanwijzingen te vermijden, worden

zij geïnstrueerd om de OvdW te laten ‘prutsen’ wanneer het niet

goed gaat en zo zijn/haar leermomentje niet te ontnemen.

Kennis vs.

Vaardigheden vs.

Attitude

Strakke opbouw. Eerst wordt kennis aangeleerd, vervolgens worden

hier vaardigheden aan gekoppeld en aansluitend wordt een

bepaalde houding (attitude) verwacht van de cursisten. Opvallend

hierbij is de sterke feedback, op attitude, tussen de cursisten

onderling na afloop van de training.


• Na afloop van de training vond er een zogenaamde ‘hot-debrief’ plaats over de training en

de aspecten die daarbij aan bod zijn gekomen. Hierbij kregen de cursisten meteen te horen

wat goed en niet goed ging, maar daarvoor kregen zij zelf nog de gelegenheid om dit aan te

geven. Zij konden dit aangeven aan zichzelf, elkaar, de trainer en de training. Navraag leert

dat dit de standaard gang van zaken is en dat dit altijd gebeurt. Tijdens de officiële

eindevaluatie werd het doel van de training besproken en vervolgens nagevraagd aan de

cursisten of dit doel ook was behaald. Zij reageerden hierop positief en instemmend.

03-02-2015: Manoeuvreeroefening


aandachtspunten

Onderwerp al bekend. Vooraf wordt aangegeven waarop de nadruk

tijdens deze training zal liggen. In dit geval is dat vooral op de

communicatie in het team en de aansturing van de OvdW richting

het team. Na deze uitleg wordt gevraagd of iedereen weet wat er

van hem/haar wordt verwacht en hierop wordt instemmend

gereageerd.


cursist

Zie vorige oefening (03-02-2015: FlyOps)


fase

Deze training vindt plaats in de eindfase. De cursisten weten wat er

van hen wordt verwacht, zijn bekend met de procedures en kunnen

deze hanteren. De probleemsituaties zijn zeer complex, aangezien er

continue tenminste twee problemen tegelijkertijd spelen

(gebrekkige communicatieve middelen, goed uitvoeren van de

manoeuvre, overige scheepvaart, uitvallen GPS/RADAR, etc.)

77

Lerend of toetsend? Toetsend op minimumniveau. Het is toegestaan om fouten te

maken, tenzij de basisveiligheid daardoor in het geding komt.

Kwaliteit simulator Zie vorige oefening (03-02-2015: FlyOps)

Kennis vs.

Vaardigheden vs.

Attitude

De training richt zich vooral op kennis/vaardigheden, uiteindelijk

komt de meeste feedback van de medecursisten. Wanneer de

trainer na afloop vraagt of er nog punten zijn wordt er eerlijk, open

en onderbouwd naar elkaar gecommuniceerd. Wanneer de trainer

vervolgens vertrekt, worden nog een aantal punten aan elkaar

aangegeven, die beoordelingstechnisch beter niet door de trainer

kon worden opgepikt.

De trainer stuurt voornamelijk op een hoog kennisniveau en

leergierigheid en straalt uit dat hij deze het eerste bezit en het

tweede is. Hierdoor stimuleert hij dit gedrag bij de cursisten.

Daarnaast blijft de trainer erg bij de realiteit door te verwijzen naar

actuele situaties waarin dergelijke problemen, zoals tegengekomen

in de simulator, ook ontstonden.


• De afstand tussen de trainer en cursisten is vrij groot. De trainer spreekt vanuit een

ervaringspositie die de cursisten nog geen van allen bezitten. De trainer spreekt ook vanuit

een bepaald overwicht, er wordt naar hem geluisterd wanneer hij praat en wat hij zegt

wordt ook daadwerkelijk opgepikt en gebruikt tijdens de volgende trainingen.

• De feedback gaat volgens een standaardvolgorde: Allereerst vraagt de trainer of de

cursisten zelf goede en slechte punten over elkaar, de training, de trainer en zichzelf willen

melden. Vervolgens sluit hij zich hierbij aan of juist niet en onderbouwt vervolgens waarom

wel/niet.

04-02-2015: Aanloop Plymouth (nauw vaarwater)


aandachtspunten

Bij deze training gaat het in principe om een standaardvaarroute, bij

de cursisten bekend. Zij hebben deze de dagen voorafgaand aan de

training voorbereid en dienen nu te laten zien in hoeverre zij in

staat zijn om de aanloop van Plymouth goed uit te voeren. Vanuit de

trainers wordt aangegeven dat er fouten gemaakt mogen worden,

maar geen cruciale fouten. Deze cruciale fouten worden aangehaald

78

(overschrijding ‘safe-water-limits’, andere schepen binnen een

bepaalde afstand, etc)


cursist

Groot verschil. Voor de cursist is het de eerste keer dat hij Plymouth

aanloopt, terwijl de trainer het al zeer vaak heeft gedaan, met

verschillende schepen, onder zeer wisselende omstandigheden.


fase

Eindfase. De probleemsituaties waren zeer complex. Er bestond een

zekere mate van opbouw in complexiteit, waarbij het contact met

omliggende schepen steeds moeizamer verliep, er steeds meer

scheepvaart aankwam en de commandant steeds meer vragen

begon af te vuren op de OvdW.

Lerend of toetsend? Toetsend op minimumniveau. Boven het minimumniveau wordt de

cursist wel beoordeeld, maar mag hij fouten maken, zolang hij laat

zien hiervan te leren.

Kwaliteit simulator Zie voorgaande oefening (03-02-2015: FlyOps)

Kennis vs.

Vaardigheden vs.

Attitude

Kennis en vaardigheden waren duidelijk aanwezig. Training vooral

gericht op attitude: hoe om te gaan met probleemsituaties,

communiceren, leiderschap, besluitvaardigheid, etc. De feedback na

de training was ook voornamelijk gericht op het gedrag van de

cursist en de uitwerking van bepaalde keuzes die hij had gemaakt.

Hierbij maakte de trainer veel gebruik van praktijkvoorbeelden, hij

verwees tijdens de ‘hot-debrief’ naar situaties tijdens de training en

koppelde hier direct soortgelijke praktijksituaties uit zijn

operationele werkervaring aan vast.

79

BIJLAGE 3: KIM-INTERVIEWS

Aan de hand van een vooraf opgezette vragenlijst zijn de KIM-interviews afgenomen. Het betreft

hier interviews met een viertal cursisten en één interview met een trainer.

04-02-2015 cursist A tijdens laatste simulatorweek op het KIM

Merkt u dat er sprake is van een bepaalde trainingsopbouw?

Ja, best duidelijk. In eerste instantie kregen we vooral veel theorie, dit werd uitgebreid met een

soort game, waarna we uiteindelijk in het echt de skills in de praktijk konden brengen. Op de brug

komt het ook altijd terug, we worden gewoon beoordeeld op hoe je met je team omgaat en hoe je

jezelf opstelt enzovoorts.

Wat vindt u van CRM in het algemeen?

Vrij belangrijk. Je moet goed weten hoe je je team moet aansturen, maar uiteindelijk heeft het

gewoon te maken met veilig varen. Dat je weet wat er in je team speelt en dat je team ook weet

waar jij mee bezig bent en eventueel hulp nodig hebt.

Krijgt u vaak CRM-gerichte feedback?

Na afloop van elke run krijgen we, naast feedback op onze technische skills, ook feedback op onze

niet-technische skills.

Kunt u wat met deze feedback en wat doet u er vervolgens mee?

Ik kan er eigenlijk altijd wel wat mee, omdat de feedback gekoppeld is aan praktijkvoorbeelden die

tijdens de run langskwamen. Op het moment wanneer ik teamleden onvoldoende heb gestuurd en

ik dit als feedback terugkrijg, kan ik hier zeker wat mee en de volgende keer probeer ik hier dan ook

echt extra aan te denken.

Hoe hebt u tijdens kruisreis de aangeleerde CRM-skills toegepast?

Je zag zeker op kruisreis ook weer bepaalde dingen terugkomen. Uiteindelijk is wat we hier (red: in

de simulator) doen niet zo heel anders als wat we op de vloot doen, inclusief hot-debrief na iedere

oefening. Uiteindelijk verandert mijn gedrag niet zo veel door de CRM-training, maar wel de manier

waarop op de brug sta en mijn personeel instrueer en dat soort zaken.

Ik kan soms nogal wollig zijn, maar onder andere door de duidelijke feedback aan de hand van de

zeven skills heb ik inmiddels tools om communicatief wat directer en korter van stof te zijn op de

80

brug, waardoor iedereen wat ik van hun kan verwachten en mijn personeel ook weet van ze van mij

kunnen verwachten.

In hoeverre speelt het Korps Adelborsten en de overige opleidinselementen een rol in

persoonsvorming ten opzichte van de CRM-training tijdens de verschillende leermomenten?

De andere aspecten van de opleiding, leiderschapsoefeningen en eventuele functies binnen het

Korps Adelborsten, vind ik zelf niet zoveel toevoegen. Met name tijdens de praktijkweken leer ik

veel over mijn gedrag en houding aan de hand van CRM, omdat ik dan ook direct merk aan de

resultaten hoe het gaat en wat beter moet en natuurlijk ook doordat ik ook oplet tijdens runs van

mijn klasgenoten, waardoor ik het één en ander oppik. Het is een stuk concreter, doordat de

feedback direct volgt na een oefening.

Geven jullie elkaar onderling feedback? Zo ja, aan welke feedback heeft u het meest, die van de trainer

of collega’s?

Jazeker, daar begint iedere hot-debrief mee, met feedback van collega’s op elkaar. Uiteindelijk heb

ik het meest aan de feedback van de trainer. Het zijn toch allemaal beoordelingsmomenten en

daarom denk ik dat collega’s wat milder tegenover elkaar zijn en vooral de goede punten benoemt,

terwijl een trainer naast goede punten ook gewoon slechte punten opnoemt.

04-02-2015 cursist B tijdens laatste simulatorweek op het KIM


Ja en nee, per praktijkweek zit er een duidelijke opbouw in, waarbij de oefeningen steeds

gecompliceerder worden. Daarnaast zie je, wanneer je alle ZPR-weken naast elkaar zet dat er ook

een flinke opbouw in zit, van ZPR1 (red: de eerste ZPR-week) tot en met nu, tijdens ZPR4.

De trainers doen vrij goed wat ze ook adverteren. Tijdens ZPR1 werd je vooral bij de hand

genomen, ZPR2 werden we al iets meer losgelaten om tijdens ZPR3 zeer zelfstandig, onder

coachende begeleiding, de runs te voltooien. Nu, tijdens ZPR4 wordt de werkelijkheid meer

gesimuleerd, doordat we echt alles zelf moeten doen en indelen. Ik vind dat het wel werkt op deze

manier.


Ik denk dat CRM uiteindelijk het allerbelangrijkst is. Je kunt een redelijk intelligente chimpansee

ook wel leren hoe een elektronische kaart werkt en hoe je een schip moet besturen. Het gaat er juist

om hoe iemand reageert wanneer er stress is en er veel dingen tegelijk gebeuren. Aan de hand van

de seven skills is het erg makkelijk om bepaalde dingen aan te pakken om ervan te leren. Zonder

81

CRM kun je ook wel dingen als situational awareness en leiderschap etc. aanleren, alleen moet je

uiteindelijk toch een soort houvast hebben om te kunnen zeggen waarin ik goed of slecht ben en

waarin ik dus nog moet groeien.


Ja, absoluut. Na iedere run krijgen we telkens feedback, gericht op CRM-aspecten, maar ook op meer

technische vaardigheden omtrent het varen en navigeren.


Ik probeer er altijd aan te werken. Mijn commentaar is vaak dat ik vaak druk ben op de brug en hier

probeer ik actief aan te werken. Voordat een run start, vraag ik altijd aan mijn team om aan te geven

wanneer ik te druk wordt en ik vraag ook altijd aan beoordelaars of zij hier extra op willen letten. Ik

ben nog niet helemaal tevreden, maar als je me nu ziet in vergelijking tot een aantal maanden

geleden zie je een zeer duidelijke verschuiving en ben ik een stuk rustiger. Of misschien is minder

druk een betere uitdrukking.

Wat wel grappig is, is dat de beoordelingen wel consequent zijn. Het is niet zo dat iedere trainer

andere dingen opnoemt tijdens een debrief.

In hoeverre bent u in staat om iets te zeggen over de trainingen in bijvoorbeeld de vorm van een

evaluatie?

Aan het begin van iedere week moeten we allemaal één voor één bij de trainers komen en kunnen

we zelf onze aandachtspunten voor de ZPR-week aangeven. Vervolgens vertellen zij wat hun doel is

van deze week. Ik wilde deze week graag een bepaalde technische vaardigheid trainen, vervolgens

heb ik dat ook gewoon kunnen doen, omdat de trainers daar de run voor hadden aangepast.

In hoeverre speelt het Korps Adelborsten en de overige opleidingselementen een rol in


Over CRM heb ik natuurlijk het meest geleerd tijdens de VTO-Z. Tijdens de leiderschapstrainingen

tijdens de opleiding heb ik niet zoveel opgestoken, omdat dat meer zoiets is als tijdelijk even een

trucje laten zien en daarna kunnen we weer door. Ik heb in de senaat gezeten van het Korps

Adelborsten en daar heb ik wel weer erg veel van geleerd. Ik durf zelfs te zeggen dat ik meer ben

veranderd door mijn functie binnen het Korps Adelborsten dan dat ik ben veranderd door de CRM-

training in de VTO. Ik leer nu (red: in de VTO) heel erg hoe ik mijn werk moet uitvoeren en wat er

van mij wordt verwacht als jonge zeeofficier. Qua persoonsvorming heb ik meer geleerd van de

senaat.

82

Geven jullie elkaar onderling feedback? Zo ja, aan welke feedback heeft u het meest, die van de trainer

of collega’s?

We geven onderling ook wel feedback, maar over het algemeen wordt de mening en feedback van

de trainer wel gedeeld door de collega’s onderling. We zeggen eigenlijk een beetje hetzelfde, waarbij

de trainer natuurlijk het meeste gewicht in de schaal legt, aangezien hij ook de beoordeling

opmaakt. We geven elkaar onderling veel tips en tricks en soms wachten we ook gewoon nog even

tot de trainer weg is om nog wat laatste dingen tegen elkaar te zeggen. Uiteindelijk maakt het niet

zoveel uit wie de feedback geeft, aangezien het voor mij vooral belangrijk is of ik mezelf erin kan

vinden of niet. Hierdoor kan ik het dan begrijpen en er wat mee doen.

04-02-2015 cursist C tijdens laatste simulatorweek op het KIM


Deze week eigenlijk niet zo, het is allemaal druk en veel voorbereiden. Wanneer je kijkt naar ZPR1

tot en met nu (red: ZPR4) zie je wel een duidelijke opbouw. Waarbij we eerst een vrij gemakkelijke

trainingsweek hadden, is het steeds moeilijker geworden. Het is een vrij logische opbouw en dat is

goed.


Ik vind het goed dat er aandacht aan wordt besteed. Ik vraag me wel af hoe het zit op de vloot.

Tijdens de VTO-Z opleiding op het KIM is er erg veel aandacht voor, maar volgens mij valt het op de

vloot allemaal wel mee. Ik zie het wel als een goeie eerste stap, aangezien ik vind dat de hele

organisatie wel wat heeft aan het hele CRM-gebeuren. Uiteindelijk kost het maar een klein beetje

extra moeite, maar geef je wel een naam aan dingen die anders lastig te benoemen zijn, maar wel

belangrijk kunnen zijn in lastige situaties.

Ik zie het meer als: de begeleiders hebben door CRM een goeie stok om mee te slaan en gebruiken

het goed als houvast. Daarnaast luister ik gewoon naar de trainers als zij dingen zeggen, aangezien

zij wel weten hoe het er op de vloot aan toegaat en ik gewoonweg niet.


Ja, na iedere run gewoon. Maar nooit alleen puur CRM, er komt ook altijd wel een aantal technisch

aspect om de hoek kijken.


Lastig, ik kan er niet altijd wat mee. Sommige punten worden benoemd en dat is hartstikke mooi,

maar daar houdt het voor mij dan ook vaak een beetje mee op. De feedback op de technical skills

83

kan ik eigenlijk altijd wel wat mee, maar de CRM-feedback is niet altijd even nuttig. Eigenlijk moet ik

het iets anders zeggen, ik zou er denk ik wel wat mee kunnen, maar ik doe niet altijd wat mee en

uiteindelijk kom ik er dan ook wel denk ik.


evaluatie?

Aan het eind van de week is er altijd een centraal moment waarop we kunnen aangeven wat we

ervan vonden en hoe de planning in elkaar zat of wanneer het echt te veel voorbereiding vergde,

etc. Als er dan tussendoor iets opvalt, kan ik dat eigenlijk wel gewoon aangeven, maar daar is geen

formeel moment voor gekozen. Er is altijd wel een standaard eindmoment waarop iedereen kan

zeggen wat hij/zij ervan vond, inclusief de trainers. Ik ben daar persoonlijk altijd eerlijk in en zeg

gewoon wat ik op mijn hart heb en ik zie vervolgens dat de trainers daar ook daadwerkelijk wat

mee doen.



Ik denk dat het Korps Adelborsten meer een vormend aspect heeft voor de mensen die de lange

opleiding doen en daar tenminste 4 jaar over doen. Voor mij bestaat mijn hele opleiding uit de VTO-

Z opleiding en duurt deze op het KIM ongeveer anderhalf jaar. Verder ben ik geen 18 meer, heb ik al

een studie afgerond en heb ik mijn vorming al gehad tijdens mijn studententijd en toen ik voor het

eerst op mezelf ging wonen enzovoorts. De CRM-training is wel handig en misschien zelfs wel

noodzakelijk om erachter te komen hoe ik mijn werk uiteindelijk moet uitvoeren, hoe ik me moet

gedragen op de brug en hoe ik mijn team zo effectief mogelijk kan inzetten en gebruiken.

04-02-2015 cursist D tijdens laatste simulatorweek op het KIM


Absoluut. Sowieso als je kijkt naar de totale opleiding, daarin hadden we eerst redelijk simpele

lessen over varen en moesten we ook gewoon simpel een lijntje afvaren. Daarna kwam er iedere

keer meer bij, waarbij alle informatie die we hadden geleerd als een soort fundament gold voor wat

er daarna bijkwam. Nu doen we gewoon operaties als FlyOps en is het simpele varen een soort

automatisme geworden. Hetzelfde geldt voor de manier waarop ik op de brug sta, inmiddels is dat

ook sterk veranderd als je het zou vergelijken met de eerste keer.


Dat wisselt eigenlijk. Soms vind ik het goed dat er veel aandacht aan wordt besteed, want

84

uiteindelijk kan het goed inzetten van de juiste CRM-skills op de juiste momenten van

doorslaggevend belang zijn. Maar over het algemeen vind ik dat het niet heel belangrijk is hoe een

doel wordt bereikt, als het maar wordt bereikt. Dat één van mijn collega’s zich daarbij niet gehoord

voelde, of niet goed uit de verf kwam is dan jammer, maar ook niet meer dan dat. Het is een beetje

een balans denk ik. Uiteindelijk kun je er wel wat van leren, door wat we leren over leiderschap of

adaptabiliteit toe te passen tijdens de voorbereiding of het doen van runs.


Ja, we krijgen na iedere run feedback over hoe we het hebben gedaan en de rest van het team kan

ook nog zijn zegje doen. Ik krijg eigenlijk nooit alléén maar CRM-feedback, het is altijd een beetje

een combinatie van technische skills en niet-technische skills.


Wat ik net zei eigenlijk. Ik denk dat ik er altijd wat mee kan, maar ik doe er niet altijd wat mee. Soms

krijg ik kritiek op mijn manier van leidinggeven, maar heb ik uiteindelijk wel de run tot een goed

einde gebracht. Ik vind het dan zelf vervolgens niet altijd de moeite waard om helemaal met mezelf

aan de slag te gaan en dingen te veranderen, terwijl het eigenlijk al goed ging. Dit gaat dan vooral

om kleine dingetjes, zoals dat ik te direct zou communiceren. Inmiddels weet iedereen dat van mij

en zoeken ze er ook niets meer achter, dus zou je kunnen zeggen dat het team zich heeft aangepast

aan mij in plaats van andersom. Volgens mij is dat niet direct slecht. De feedback zorgt er wel voor

dat ik mij bewust wordt van de manier waarop ik communiceer, om daar even bij te blijven.

Hierdoor zou ik het normaal gesproken gewoon zeggen wanneer ik ergens aan boord kom en dat is

natuurlijk wel goed.


evaluatie?

In principe zou dat altijd kunnen, denk ik. Tijdens een run zijn we gewoon hard bezig, maar daarna

zou ik al direct kunnen aangeven of ik het een goede run vond, voor trainingsdoeleinden, of niet.

Verder hebben we aan het eind van iedere ZPR altijd een individueel moment en een

groepsmoment waarbij iedereen kan aangeven wat hij/zij van de week vond, of de vooraf

besproken doelen voor die week ook zijn gehaald en of bepaalde verwachtingen wel of niet zijn

uitgekomen. Ik ben hier altijd ook vrij direct, als ik iets goed vond, zeg ik dat en wanneer iets slecht

was, zeg ik dat ook gewoon en ik heb wel echt het idee dat ik daarin serieus wordt genomen en er

ook iets mee gebeurd.

85



Ik doe, net als deze hele klas, de korte opleiding en heb al een WO-opleiding afgerond. Het Korps

Adelborsten heeft dan ook niet een hele grote vormende werking op mij, maar als ik eerlijk ben,

ontkom ik er niet om te zeggen dat ik zeker wel gedeeltelijk daardoor ben gevormd. Net als door de

militaire introductie periode op Texel trouwens. Wat CRM-betreft denk ik dat de hele opleiding

zichzelf wel redelijk aanvult. De nadruk ligt voor ons natuurlijk op de VTO-Z opleiding, maar qua

houding en leiderschap leren we ook veel buiten de VTO-Z opleiding om, tijdens de

leiderschapsoefeningen en alle andere randzaken buiten de VTO.

05-02-2015 Trainer/coördinator Brugsimulator op het KIM

In hoeverre wordt de CRM-training op het KIM geëvalueerd?

Dit doen we zeker, zowel onderling als met de cursisten. Het is nu alleen nog vrij informeel. We

evalueren altijd met de cursisten op vaste momenten, namelijk aan het eind van iedere traingsweek.

Tussendoor is er alle ruimte voor evaluatie, mocht er iets oppoppen en aan het begin van iedere

week hebben we het altijd over de trainingsdoelen van ons, als trainers, en over de individuele

doelen van de cursisten. De eventuele feedback van de cursisten die we krijgen, schrijven we echter

niet op, waardoor ik nu actiepunten herken, die we een aantal weken geleden ook al herkenden,

maar weer zijn weggezakt, omdat het niet is opgeschreven of concreet gemaakt.

Een echte officiële, liefst anonieme, evaluatie is er (nog) niet. Dit komt door een bijna chronisch

gebrek aan tijd en mensen. Ik heb hier wel mijn nadrukkelijke wens voor uitgesproken. Verder

zetten we de runs natuurlijk wel op aan de hand van het STP, aansluitend bij de verschillende

leerlijnen. Hierdoor is er ook een zekere opbouw mogelijk.

Hoe is de CRM-training opgebouwd?

In het begin starten we met theorie, waarna we overgaan op praktische voorbeelden en uiteindelijk

het zelf in praktijk brengen. We proberen op dit moment om CRM complementair te laten zijn aan

de technical skills, waarbij we pas echt een goede CRM-beoordeling kunnen geven, wanneer de

technical skills van een cursist op een bepaald minimumniveau zijn.

Goede trainers worden vaak als belangrijk gezien binnen een training. Op basis waarvan wordt een

CRM-trainer geselecteerd?

Hierin is een slag gemaakt de laatste jaren, maar uiteindelijk kunnen wij niet zelf een trainer kiezen.

Het is van heel veel zaken afhankelijk en uiteindelijk draait het bij dit bedrijf (red: de KM) primair

om operationele inzet en opleiden komt pas daarna. We hebben echter wel als minimumeis

neergezet dat we tenminste een NAVO-GBW willen als trainer. Op die manier weten we zeker dat

86

een trainer uit ervaring kan praten en dat iedere trainer een bepaald minimumniveau heeft

waardoor hij/zij ook de meer gecompliceerde runs gewoon kan draaien als begeleider.

Verder is personeel gewoon een erg moeilijk verhaal. We geven nu alle trainers een didactische

cursus om vanuit de operationele vloot niet in een te groot te vallen in de opleidingsomgeving die

op het KIM heerst. Een echt duidelijke functieomschrijving moet nog geformaliseerd worden en op

papier gezet worden. Ik verwacht dan ook meer aanmeldingen en sollicitaties, aangezien het dan

duidelijker is voor iedereen wat er van een trainer wordt verwacht.

De laatste tijd (red: laatste halfjaar) kunnen we eindelijk vooruit plannen, aangezien het

personeelsbestand bijna helemaal gevuld is. Daarnaast ben ik ook erg te spreken over het niveau

van de trainers. Ik merk erg goed dat het instellen van een bepaalde minimumeis voor de trainers

bij de personeelsorganisatie van de KM voor een groot verschil heeft gezorgd.

De ZPR’s en VTO-Z opleiding vormen maar een gedeelte van de opleiding tot zeeofficier bij de KM.

Hoe plaatst u de CRM-training hierin ten opzichte van de vorming die het Korps Adelborsten en

leiderschapsoefeningen enzovoorts geeft, gericht op persoonsvorming?

Ik denk dat de ZPR’s uiteindelijk de meeste invloed hebben op het gedrag van de studenten,

aangezien het hierbij gaat om een ongoing process en de beroepspraktijk. Wij helpen de studenten

om zich op een dergelijke manier op te stellen dat ze in de operationele praktijk zo goed mogelijk

voorbereid voor de dag komen. Daardoor heb ik het idee dat studenten met onze feedback echt wat

doen en het ook serieus nemen. Wij (red: het trainersteam op de BrugSim) merken heel erg dat er

een behoefte is, vanuit de student, om te weten hoe zij zich moeten opstellen en gedragen als OvdW.

Ze willen goed worden in hun werk en in ieder geval beslagen ten ijs komen. Door voorafgaand aan

een ZPR met de studenten de grootste (soms individuele) aandachtspunten van die week te

bespreken en deze aan het eind van de week te reviewen, geven wij de studenten ook echt feedback

mee waar ze wat mee kunnen. Soms horen we pas na een dag of twee van een student dat de

training niet geeft wat hij/zij ervan verwacht. In zo’n geval besluiten we, indien mogelijk, om de

training, manier van coaching/aansturing, wat dan ook aan te passen, zodat de vooraf opgestelde

doelen wel worden gehaald.

De CRM-training is complementair aan training van technical skills. Waarop ligt het zwaartepunt en

waarom?

Dat is afhankelijk van het moment in de opleiding. In het begin van de VTO-Z zal het zwaartepunt

vooral liggen op technische vaardigheden, terwijl op het eind die vaak wel op een voldoende niveau

zijn en we meer gaan kijken en beoordelen op NOTECHS. Er zijn echter wel bepaalde aspecten die al

vanaf het begin meespelen. Op het moment dat iemand zijn/haar technische vaardigheden wel op

orde heeft, maar echt een aantal competenties niet heeft en daar vervolgens ook geen verandering

87

in wil/kan aanbrengen, ondanks dat wij het aangeven en aanbieden om te helpen, geven we een

onvoldoende. Nu is één onvoldoende voor een ZPR in principe geen ramp, maar bij meerdere kan

ontheffing het gevolg zijn en in de laatste stadia van de opleiding is één onvoldoende in sommige

gevallen genoeg om iemand te ontheffen. Liever doen we dit natuurlijk niet, maar als iemand niet

leerbaar genoeg is/wil zijn, is dit wel een mogelijkheid waar we gebruik van kunnen maken en dat

ook doen wanneer wij dat nodig achten.

Het KIM gebruikt het DAMCLAS-model. Hoe wordt dit model ingezet bij beoordelingen?

Op het beoordelingsformulier staan alle skills afzonderlijk. Uiteindelijk is het de bedoeling dat het

voornamelijk gebruikt wordt als hulpmiddel door de trainers om ‘het beestje een naam te kunnen

geven’. Op het moment dat zij iets zien wat niet/wel goed gaat bij een cursist, is het noodzakelijk dat

zowel trainer als cursist dezelfde taal spreekt en aan de hand van een (aantal) skill(-s) kan uitleggen

aan de cursist wat er dan wel of niet goed was en waarom. Het is niet zo dat bij iedere run een

cursist op alle zeven punten wordt beoordeeld. Hierdoor ligt redelijk veel verantwoordelijkheid bij

de trainer, maar dat willen we ook graag zo houden. Door te specificeren uit welke types gedrag de

skills bestaan, ben ik bang dat studenten zich alleen maar daar op focussen en vervolgens het

gewenste gedrag laten zien, terwijl ze de competentie eigenlijk niet bezitten. Helemaal alles

overlaten aan de interpretatie van de trainer vind ik ook geen goed idee. Precies om hiertussen de

balans te bewaren, gebruiken we de zeven skills, waarmee een trainer zijn/haar ‘onderbuikgevoel’

een naam kan geven en daarmee ook een gedragstype zichtbaar heeft gemaakt.

88

BIJLAGE 4: KLM-INTERVIEWS

16-02-2015 Trainermanager CRM-training

Hoe worden de trainingen (gericht op CRM) samengesteld?

De onderwerpen worden in internationale (EASA-European Aviation Safety Agency) wetgeving

genoemd, maar hierin is een vrij grote mate van interpretatie voor ons overgebleven. Dit heeft

natuurlijk ook een reden, aangezien zaken zoals leiderschap erg aan cultuur gebonden zijn.

Leiderschap heeft in andere landen en culturen een andere betekenis en invulling dan hier in

Nederland. Op die manier kunnen we dus zelf invulling geven aan de trainingen, zolang we maar

binnen de wettelijke kaders blijven. Een aantal zogenaamde ‘subject matter experts’ bepalen

uiteindelijk hoe en waar we de nadruk op leggen.

Doen jullie veel aan evaluatie van de trainingen?

Nog niet genoeg, dit kan en moet eigenlijk beter maar de grote moeilijkheid ligt erin dat het effect

van CRM-training erg moeilijk objectief meetbaar is.

We doen het wel, door om feedback te vragen van de cursisten op verschillende momenten.

Vaak doen we dat direct ná de cursus en daarna op een later moment nogmaals. Het gaat hierbij om

anonieme feedback, die de cursisten schriftelijk kunnen invullen. Er blijkt echter vaak een

behoorlijke discrepantie te zitten tussen de twee meetmomenten, bij het feedback invullen op een

later moment zijn de cursisten doorgaans stukken negatiever dan meteen na de training. De

evaluatie zijnde de perceptie van de cursisten over de training wordt blijkbaar in de tijd beïnvloedt

door de werkomgeving.

In hoeverre denkt u daadwerkelijk bepaalde veranderingen in houding en gedrag in een operationele

situatie te kunnen inleiden bij cursisten?

De technische output van vliegen is goed meetbaar in de simulator. Daar meten en beoordelen we

die output. Ook geven we feedback over houding en gedrag waar die ten grondslag liggen aan zowel

boven- als onder gemiddelde prestaties. Dit zal ongetwijfeld leiden tot aangepast gedrag. En dat

meten we dan in latere simulator tests weer via de “vliegoutput”. Er is geen directe meeteenheid en

procedure voor het aangepaste achtergrondgedrag.

Waarop ligt de nadruk tijdens een gemiddelde training die zich zowel op technische als op niet-

technische vaardigheden richt?

In de simulator is het voornamelijk technisch, wat ook uit het vorige antwoord mag blijken. Maar je

kunt het eigenlijk niet los van elkaar zien. CRM is er altijd op het moment dat je moet samenwerken,

89

communiceren en prioriteiten stellen met meer dan één persoon. In eerste instantie wordt er een

soort basis van technische vaardigheden gelegd. Hierna richten de trainingen zich meer en meer op

CRM. Dit jaar hebben we de aanzet gegeven om al vanaf het begin te werken met CRM en technische

vaardigheden samen. In de luchtvaart is er historisch ooit een scheiding gemaakt tussen technische

en niet-technische vaardigheden, maar die tijd is voorbij. Wij proberen vanaf nu dus ook altijd alles

tegelijk mee te nemen.

Is dat ook één van de redenen dat SHAPE 2.0 is gekomen?

Wij gebruiken het SHAPE (1.0) model sinds 1996 als “kapstok” om het gedrag van vliegers als

achtergrond van hun technische prestaties bespreekbaar te maken. In 1996 was dat een noviteit,

zelfs bedreigend voor de beroepsgroep. Inmiddels is menselijk gedrag onderwerp van vele studies

geweest en is de beroepsgroep meer gewend aan het idee dat een collega-piloot, die geen

gedragswetenschapper is, toch iets over het gedrag van andere piloten gaat benoemen. In SHAPE

2.0 wordt een aantal van die aspecten beter weergegeven met bijbehorende oorzaak en gevolg

relaties. Tevens is een aantal terminologieën aangepast aan deze tijd.

In welke mate worden cursisten getest op niet-technische vaardigheden bij het aannamebeleid?

In principe wordt iedereen aangenomen met de competenties om gezagvoerder te worden op een

wide body passagiersvliegtuig bij de KLM. Er is een set van 6 vliegercompetenties gekozen en

daarop worden de sollicitanten (naast natuurlijk (aanleg voor) technische vaardigheden) getest.

Het idee is dan dat de competenties in potentie aanwezig moeten zijn. Behalve het verwerken in het

aannamebeleid zijn de competenties met de daarbij behorende gedragscomponenten verwoord in

de handboeken, maar er wordt nog niet op beoordeeld. Wij beoordelen mensen via SHAPE en er zit

een behoorlijke overlap tussen de competenties en de elementen van SHAPE.

Binnen SHAPE is er gekozen om ‘wenselijk gedrag’ en ‘niet-wenselijk gedrag’ per sub element weer te

geven. Waarom is hiervoor gekozen?

SHAPE is bedoeld als een onderlinge taal om in training en beoordeling over alle aspecten van het

vak vlieger eenduidig te communiceren. Dit door omschreven en dus observeer baar gedrag een

naam te geven. Zowel trainers/instructeurs als cursisten/vliegers moeten deze taal spreken om

evaluaties zo efficiënt mogelijk te maken en niet in bewoordingen te spreken die voor ieder

betrokken individu een andere betekenis hebben. In de werkelijke wereld gebeurt het laatste toch

met regelmaat, maar op kleinere schaal, omdat niet iedereen de taal in voldoende mate beheerst.

90

Op welke manier wordt een trainer geselecteerd?

Een belangstellende kan solliciteren op de functie trainer/instructeur, via het interne

recruitmentbureau. Vervolgens wordt de kandidaat beoordeeld op zijn/haar eigen operatieniveau.

Een instructeur zal minder tijd in de operatie doorbrengen met een stuk trainingsinvulling.

Zijn/haar niveau moet dusdanig zijn dat de resultante niet beneden het gewenste niveau komt. In

de praktijk betekent dat dat een instructeur bovengemiddeld moet opereren. Door in de files te

kijken, is het vrij eenvoudig om dit te achterhalen. Vervolgens bestaat er ook een vijftal

competenties voor trainers. Op basis van een tweetal competentie gerichte interviews van elk een

half uur wordt achterhaald of de trainers ook voldoende scoren op deze competenties. We

gebruiken deze methode nu ongeveer 4 jaar voor alle vliegtuigtypes. Daarvoor was het een niet

omschreven en daardoor veel informeler proces.

Door de manier waarin het werk georganiseerd is, zijn de twee trainingssessies en twee

testen per jaar het voornaamste contactmoment van de vlieger met het bedrijf. Dat wordt

gefaciliteerd door de trainer en dat maakt die functie belangrijk. Dat willen we middels het

selectieproces ook uitstralen.

We hebben overigens diverse soorten trainers. In de simulator hebben we TRI’s (Type

Rating Instructors) en TRE’s (Type Rating Examiners). De laatsten zijn uitgegroeid uit de eerste

categorie. Uit de TRE’s werven we senior instructors, de “Train-the trainer” guys. Zo is er een

ervaringsgelaagdheid.

Hoe reageren cursisten doorgaans op feedback?

Onze cursisten hier zijn allemaal professionals die goed willen zijn in hun werk. Vaak weten ze zelf

al lang waar ze steken hebben laten vallen. Door als trainer in een dialoog te zoeken naar oorzaken

en oplossingen., wordt het voor een cursist nog makkelijker om de feedback mee te nemen.

Gebeurt het vaak dat iemand ‘aan de grond’ wordt gezet bij het niet halen van een halfjaarlijks

testmoment?

Nee niet vaak, maar wel eens. Als er binnen de test tijd over is kan het onderwerp opnieuw getraind

en geëxamineerd worden. Soms is dat niet zo en wordt er een vervolgtraining georganiseerd en

daarna een nieuwe test. Als trainingsorganisatie is het belangrijk om te kijken of er een trend is, of

dat het om een incidentele uitglijder gaat.

91

15-02-2015 Gezagvoerder bij KLM

In hoeverre hebt u zelf bepaalde prestaties kunnen verbeteren door deel te nemen aan trainingen?

Op het technische vlak heel duidelijk. Op het moment dat ik een nieuw type vliegtuig moet leren

vliegen, kan ik dat in het begin nog niet op niveau. Na 2 weken cursus en training te hebben gevolgd,

kan ik dat wel. Dat is makkelijk meetbaar. Niet-technische vaardigheden zoals communicatie,

gedrag en leiderschap zijn aan langzamer verandering onderhevig en moeilijker meetbaar. Dat zijn

aspecten die je ook elders in het leven gebruikt. Verbetering kan ook daar ontstaan. In trainingen op

dat gebied worden wel tools aangereikt die als “versneller” van dat proces werken.

Kunt u doorgaans wat met de door u ontvangen feedback?

Feedback is een gratis manier om te verbeteren en het zou zonde zijn om dat niet te gebruiken.

Verbeteren is een menselijke behoefte denk ik. In het eindstadium van mijn carrière gaat het steeds

meer om puntjes op de ‘i’ en minder om grote dingen. Het is een kunst om goed feedback te

ontvangen, maar het is ook een vak om als trainer de juiste ingang te zoeken en het zo te brengen

dat een kandidaat het accepteert.

Hoe zit de factor ‘houding’ of ‘gedrag’ verwerkt in de training van de KLM?

Indirect. We hebben twee keer per jaar een training programma in de simulator en twee keer per

jaar een testprogramma. Op het moment dat mensen een probleem niet op de juiste manier

aanpakken, krijgen ze daar commentaar op en daarin zitten een- of meer niet-technische

componenten. Wanneer een probleem niet of niet goed wordt opgelost, ligt de oorzaak in de basis

eigenlijk altijd op het niet-technische vlak. Dit wordt wel teruggekoppeld, maar de volgende dag heb

je geen hermeting om te kijken of er een gedragsverandering heeft plaatsgevonden, aangezien de

situatie volledig anders is en, omdat er is getraind, de aanpak sowieso veranderd is.

92

BIJLAGE 5: SHAPE-MODEL KLM

(S1) Assertiveness Take action of one’s own accord, stand up for oneself

Desired components: • Expresses concerns when unhappy or uncertain of the situation • Suggests remedial actions to resolve unsatisfactory situations • Speaks up even when faced with resistance • Takes actions without being prompted Not Desired components: • Speaks up aggressively or speaks passively to others • Gives up when faced with resistance or authority from others

(S2) Stress Handling Performance under high pressure of work

Desired components: • Maintains self-control in all situations • Responds to others while under pressure at work • Reacts to new information while under pressure at work • Discusses the situation concerning pressure at work Not Desired components: • Loses self-control • Does not respond to others while under pressure at work • Does not react to new information while under pressure at work s(S3) Image

Behaviour and attitude while representing the company Desired components: • Dresses oneself according to uniform regulations • Conducts oneself according to general rules and etiquette • Acts according to promises made • Adopts a position representative of the company • Is loyal towards the company Not Desired components: • Does not dress according to uniform regulations • Conducts oneself in a way that is offending • Does not act according to promises made • Distances oneself from the company (S4) Self-Criticism

Be critical of one’s own performance Desired components: • Evaluates personal achievements • Allows others to assess performance • Is receptive to feedback from others • Requests feedback from others regarding performance • Admits mistakes Not Desired components: • Does not allow others to assess performance • Is not receptive to feedback from others • Does not admit mistakes

93

(S5) Distraction Management Performance whilst being interrupted, distracted or faced with variations

Desired components: • Deals with interruptions, distractions and/or variations and effectively gets back to the task at hand • Maintains the desired flight path during manual flight whilst managing other tasks and

distractions • Maintains the desired flight path using automation whilst managing other tasks and distractions • Improvises when faced with unforeseeable circumstances to achieve the safest outcome Not Desired components: • Deals with interruptions, distractions and/or variations in such a way that the task at hand is

influenced negatively • Does not maintain the desired flight path during manual flight whilst managing other tasks and

distractions • Does not maintain the desired flight path using automation whilst managing other tasks and

distractions • Does not improvise when faced with unforeseeable circumstances and influences safety

negatively

(H1) Working with others Take the initiative and remain an active part of the team, and interact with others

Desired components: • Demonstrates self-control responding to others • Reacts to suggestions from others • Carries out instructions when directed • Takes part in consultation and decision making • Asks others for contributions • Supports team members in contact with third parties • Demonstrates empathy for others • Shows respect for others Not Desired components: • Does not demonstrate self-control responding to others • Does not react to suggestions from others • Does not carry out instructions when directed • Does not take part in consultation and decision making when necessary • Does not ask others for contributions when necessary • Does not demonstrate empathy for others • Does not show respect for others (H2) Communication

Skills involved in communicating Desired components: • Speaks in such a way that it is possible for the recipient to absorb the message • Ensures the recipient is ready to receive the message • Conveys messages accurately and briefly, when appropriate • Asks relevant and effective questions • Confirms that the recipient correctly understands important information • Uses standard R/T phraseology • Uses non-verbal communication consistent with verbal messages Not Desired components: • Speaks in such a way that it is not possible for the recipient to absorb the message • Starts communicating at a time when the recipient is not ready to receive the message • Uses unnecessary difficult wording and/or superfluous wording • Does not confirm that the recipient correctly understands important information • Does not use standard R/T phraseology • Uses non-verbal communication inconsistent with verbal messages

94

(A1) System Knowledge Have knowledge and understanding of the aircraft systems

Desired components: • Has understanding and knowledge of the contents of the FCOM and FCTM • Has understanding and knowledge of relevant background information Not Desired components: • Expresses oneself in such a way that it is evident that relevant knowledge is lacking (A2) Automation Handling

Flying the aircraft using automated systems Desired components: • Controls the aircraft using automation with accuracy and smoothness as appropriate to the situation • Contains the aircraft within the normal flight envelope • Selects appropriate mode of automation in a timely manner • Manages the flight path to achieve optimum operational performance Not Desired components: • Flies the aircraft in such a way using automation that the flight path is influenced negatively • Does not contain the aircraft within the normal flight envelope • Does not select appropriate mode of automation • Does not select mode of automation in a timely manner • Does not manage the flight path to achieve optimum operational performance

(H3) Task-Oriented Leadership Plan and organize the crew’s tasks

Desired components: • Indicates which activities have to be performed where, when and by whom • Manages time efficiently when carrying out tasks • Checks and corrects • Uses authority • Gives instructions. coaches • Takes appropriate action upon signs of incapacitation of others Not Desired components: • Does not act as described in the components when necessary • Acts according the components unnecessarily

(H4) People-Oriented Leadership Motivate and encourage crew cooperation for performing tasks, and managing conflicts and disagreements

Desired components: • Gives constructive feedback • Provides support and shows appreciation • Allows others to perform tasks independently • Shows that one is listening • Shows that making proposals is appreciated • Resolves conflicts and disagreements in a constructive manner Not Desired components: • Gives destructive feedback • Does not provide support in any way • Does not allow others to perform tasks independently • Shows that making proposals is not appreciated • Does not resolve conflicts and disagreements in a constructive manner

(H5) Service Orientation Take into account the customer’s wishes and the company objectives

Desired components: • Communicates with and/or provides service to passengers • Communicates with and/or provides service to other people and departments • Weighs the interests of the customers and the company Not Desired components: • Does not communicate with, nor provides service to passengers • Does not communicate with, nor provides service to other people and departments

95

(A3) Manual Handling Flying the aircraft during the manual flight phase

Desired components: • Controls the aircraft manually with accuracy and smoothness as appropriate to the situation • Contains the aircraft within the normal flight envelope • Selects appropriate mode of flight guidance systems in a timely manner • Manages the flight path to achieve optimum operational performance Not Desired components: • Flies the aircraft in such a way that the flight path is influenced negatively • Does not contain the aircraft within the normal flight envelope • Does not select appropriate mode of flight guidance system • Does not select mode of flight guidance in a timely manner • Does not manage the flight path to achieve optimum operational performance

(P1) Knowledge of Aircraft Procedures Possess an understanding and knowledge of aircraft procedures

Desired components: • Has understanding and knowledge of the contents of the FCOM and FCTM • Has understanding and knowledge of relevant information Not Desired components: • Insufficient score during oral check/memory items • Expresses oneself in such a way that it is evident that relevant information is lacking

(P2) Knowledge of Company Regulations/Procedures Possess an understanding and knowledge of company rules, procedures and regulations

Desired components: • Has understanding and knowledge of the systematic of the manuals • Has understanding and knowledge of BOM, ROM, FSSM, VVP and Uniform Regulations Not Desired components: • Expresses oneself in such a way that it is evident that relevant information is lacking

(P3) Procedure Orientation The manner in which the pilot manages procedures, rules and regulations

Desired components: • Follows procedures, rules and regulations in accordance with SOPs • Deviates from SOPs when necessary • Questions deviations from SOPs by others • Notifies others of intended actions if planning to deviate from SOPs • Discusses and reaches agreement with others on deviations and intentions Not Desired components: • Deviates from procedures, rules and regulations when unnecessary • Does not deviate from procedures, rules and regulations when there is cause to do so • Does not notify others of intended actions when deviating from procedures, rules and

regulations (P4) Normal/Conditional Procedure Handling

Execute the prescribed procedures and operate the systems during normal and conditional circumstances

Desired components: • Uses the prescribed procedure • Executes the prescribed procedure correctly and in the indicated sequence • Executes the prescribed procedure in a timely manner • Executes the prescribed procedure at the correct moment • Uses the prescribed phraseology • Executes the prescribed selections and/or actions Not Desired components: • Follows the procedures in such a way that the result is influenced negatively • Execute selections and/or actions in such a way that the result is influenced negatively

96

(P5) Emergency/Abnormal Procedure Handling Execute the prescribed procedures and operate the systems during abnormal circumstances

Desired components: • Uses the prescribed procedure • Executes the prescribed procedure correctly and in the indicated sequence • Executes the prescribed procedure in a timely manner • Executes the prescribed procedure at the correct moment • Uses the prescribed phraseology • Executes the prescribed selections and/or actions Not Desired components: • Follows the procedures in such a way that the result is influenced negatively • Execute selections and/or actions in such a way that the result is influenced negatively

(E1) Information Collection Collect and structure information for the purpose of controlling the situation

Desired components: • Searches actively and systematically for relevant information • Monitors and cross-checks • Detects deviations from the aircraft trajectory • Uses available resources • Raises the question of the correctness, relevance, value and completeness of information • Seeks clarification when unsure about any aspect of the available information • Compares new with existing information Not Desired components: • Refuses to spend available time searching for relevant information • Does not monitor and cross-check according SOPs • Does not detect deviations from the aircraft trajectory • Does not use essential sources • Spends time searching for irrelevant information • Does not compare new with existing information

(E2) Threat Identification Identify relevant threats concerning position, environment and aircraft systems

Desired components: • Identifies threats and assesses accurately the aircraft’s anticipated flight path in relation to its energy

state • Identifies threats and assesses accurately the position of the aircraft in relation to terrain and/or

obstacles • Identifies threats and assesses accurately environmental factors that may affect the operation • Identifies threats and assesses accurately the state of the aircraft and its systems Not Desired components: • Does not identify threats and/or assesses the aircraft’s anticipated flight path in such a way that it

negatively influences its energy state • Does not identify threats and/or assesses the position of the aircraft in such a way that it negatively

influences the safety margin towards terrain and/or obstacles • Does not identify threats and/or assesses the environmental factors in such a way that it negatively

influences the operation • Does not identify threats and/or assesses the state of the aircraft and its systems in such a way that it

negatively influences the operation

(E3) Planning & Anticipation Plan and structure actions

Desired components: • Discusses expectations that can influence the operation • Specifies a goal • Indicates priorities • Indicates what has to be done and in which order • Adjusts the plan if necessary Not Desired components: • Does not indicate what must be done • Does not adjust the plan where necessary

97

(E4) Decisiveness Take decisions related to situational control

Desired components: • Takes a decision when necessary Not Desired components: • Does not take a decision when necessary (E5) Mitigating Measures

Take appropriate action concerning position, environment and aircraft systems Desired components: • Takes appropriate action concerning the aircraft’s vertical and lateral position and its anticipated

flight path • Takes appropriate action concerning the position of the aircraft in relation to terrain and/or

obstacles • Takes appropriate action concerning environmental factors that may affect the operation • Takes appropriate action concerning the state of the aircraft and its systems Not Desired components: • Takes action concerning the aircraft’s vertical and lateral position, and its anticipated flight path in

such a way that it negatively influences the operation • Takes action concerning the position of the aircraft in such a way that it negatively influences the

safety margin towards terrain and/or obstacles • Takes action concerning environmental factors in such a way that it negatively influences the

operation • Takes action concerning the state of the aircraft and its systems in such a way that it negatively

influences the operation

98

BIJLAGE 6: LESPLAN CRM VOOR ZEEDIENSTADELBORSTEN

Lesplan ZCRM Crew Resource Management

Versie 1.5 29-01-2015

Een officier van de zeedienst dient in staat zijn om in en met diverse teams samen te werken. Het is dan zaak om deze teams optimaal te laten samenwerken zodat er veiliger, efficiënter en effectiever gewerkt kan worden. Om de aanstaande officieren van de wacht de juiste handvatten te geven om deze samenwerking te optimaliseren krijgen zij het vak Crew Resource Management (CRM). CRM is oorspronkelijk afkomstig vanuit de luchtvaart maar wordt inmiddels in diverse sectoren toegepast zoals de zorg maar ook binnen de scheepvaart. Met de ratificering van de zogenaamde Manilla amendments van het STCW verdrag is CRM inmiddels verplicht geworden voor al het personeel dat werkzaam is aan boord van zeeschepen.

Tijdens het vak Crew Resource Management (CRM) wordt de door CZSK uitgedragen methode van CRM behandeld. Het gaat om de 7 niet technische vaardigheden, Decision Making, Assertiveness, Mission Analyses, Communication, Leadership, Adaptability/flexibility en Situational awareness. Deze komen als een doorlopende leerlijn terug door het curriculum. Daarnaast wordt een aantal onderwerpen behandeld die van invloed zijn op bovengenoemde skills, namelijk vermoeidheid, stress, workload en automatisering. Door de koppeling van theorie met de beschikbare praktijkmiddelen zijn studenten in staat om op steeds hoger niveau de 7 niet technische vaardigheden te herkennen en toe te passen. Daarnaast wordt CRM ook gebruikt als onderdeel van de doorlopende leerlijn persoonsvorming (LECH) die gebruikt wordt door PMV. De ontwikkeling van de persoonsvorming kan men namelijk niet los zien van de ontwikkeling als persoon binnen het team. Juist binnen de CRM wordt daar naar gekeken. De koppeling tussen CRM en de LECH wordt bij de introductie en bij elke praktijksessie uitgelegd. De leerlijn Leiderschap, Competentieontwikkeling en Ethisch Handelen loopt als een rode draad door het opleidingsprogramma van de aspirant en dient ter ondersteuning van de ontwikkeling van het gewenste officiersgedrag. Het ontwikkelen en waar nodig aanbrengen van dit gedrag is een belangrijk onderdeel van de Maritiem Militaire Opleiding.

Tijdens de practica zal CRM op allerlei manieren worden gebruikt. Daarbij ligt de nadruk bij de eerste practica vooral op het groepsproces en later ook op het individu als onderdeel van de beoordeling.

2

Lesplan: ZCRM1 - Crew Resource Management 1 – “The 7 skills”

Eindtermen ZCRM1

Nr Omschrijving

A.1.a Kan met up-to-date kennis van nautische publicaties (Nederlands en Engels), met navigatiekaarten en internationale regelgeving een reis

voorbereiden en vastleggen.

A.2.a Kan zorgen voor een adequate voorbereiding op de missie (missieanalyse) voor zichzelf en het team en daarbij rekening houden met alle factoren

die van belang zijn voor een succesvolle missie.

A.2.b Kan onder stressvolle omstandigheden en tijdsdruk de voortgang van een missie bewaken en neemt indien nodig correctieve maatregelen.

A.2.c Kan zorgen voor een goede informatievoorziening (interne en externe informatie) en houdt tijdig, duidelijk en accuraat het hele team op de hoogte

van de beschikbare informatie.

A.2.d Is zich bewust van de omgeving en kan op elk moment prioriteiten stellen aan de omgevingsfactoren die het meest van belang zijn.

A.2.e Is als teamleider in staat overzicht te houden, richting te geven, de werkzaamheden te coördineren, feedback te geven, ontbrekende kennis en

vaardigheden bij leden van het team te herkennen, een open werksfeer te creëren en past hierbij een wisselende leidinggevende stijl toe conform

het SLII-model.

A.2.f Beschikt over reflecterend vermogen en kan verbeterpunten zoeken na een missie.

A.2.g Kan brugpersoneel in opleiding begeleiden en coachen.

3

Beschrijving

In ZCRM 1 krijgt de aspirant een CRM introductiecursus waarbij de door CZSK gebruikte methode van ‘7 skills’ wordt behandeld. Na de theoretische

behandeling kan de aspirant het ook ervaren door het spelen een managementspel.

Aan de hand van een stukje geschiedenis wordt allereerst het begrip CRM geïntroduceerd. Vervolgens wordt de bij CZSK gebruikte methode van de ‘7 skills’

behandeld. Op een interactieve manier wordt door de stof heen gelopen. Aan het einde wordt het verband gelegd tussen de ‘7 skills’ en de doorlopende

leerlijn van persoonsontwikkeling die door PMV wordt gebruikt.

Bij het behandelen van een case moeten de ‘7 skills’ gebruikt worden als analysemiddel zodat studenten de ‘7 skills’ als methode kunnen gaan toepassen.

Tot slot wordt een managementspel in een niet militaire setting gespeeld om de aspirant in de praktijk kennis te laten maken met het werken in teamverband. Hierbij worden de ‘7 skills’ als analyse en debrief middel gebruikt. Dit is tevens de eerste kennismaking met evaluatie, reflectie en debriefing binnen CRM.

Leerdoelen zoals vermeld in de studiegids:

Na afronding van het vak is de aspirant in staat tot het:

1. Beschrijven van de 7 non technical skills. 2. Toepassen van de ‘7 skills’ in een case studie. 3. Herkennen van het ‘7-skills’ debriefinstrument. 4. Verwoorden van de relatie tussen de ‘7 skills’ en het toekomstige werken in teamverband.

4

Leerdoel: Beschrijven van de 7 non technical skills

Kennis Praktische vaardigheden Geïntegreerde toepassing in

(gesimuleerde) context

Toepassing in ZPR/ZKRU Doorkijkje: welke kennis en

vaardigheden moeten

toegepast kunnen worden in

(scenario’s in SHS) ZPR

Behandeling begrip CRM.

Introductie Korthagenmodel

voor het behandelen van de

case.

Leerdoel: Toepassen van de ‘7 skills’ in een case studie. Kennis Praktische vaardigheden Geïntegreerde toepassing in



vaardigheden moeten



Toepassen analysemiddel ‘7

skills’ bij het behandelen van

een case.

5

Leerdoel: Verwoorden van de relatie tussen de ‘7 skills’ en het toekomstige werken in teamverband.




vaardigheden moeten



Spelen van een

managementspel, in een niet

militaire setting, om

methode van ‘7 skills’ te

ervaren.

ZPR1 – gedurende deze

praktijkperiode (SHS en

KINS) ligt de nadruk op het

trainen van technische

vaardigheden. Hierop wordt

direct tijdens het varen

gecoacht. Ook wordt er

feedback gegeven n.a.v. de

voorbereiding/24

uursbriefing en bij de

terugkoppeling in de haven.

De feedback op technische

vaardigheden wordt

aangevuld met CRM-

aspecten, op basis van ‘7

skills’. Na het spel en de case

is dit de tweede

kennismaking met de ‘7

skills’ als debrief methode

De nadruk ligt op de

technische vaardigheden die

geoefend kunnen worden.

De ‘7 skills’ komen terug in

de 24 uurs briefing ,

tussentijdse en eind briefing

van de groep aan boord van

de Kins. Elk toepasbaar

moment op de SHS

Benoemen van de ‘7

CRM/non technicall skills’ in

bovenstaande

gelegenheden.

6

Lesmateriaal: reader over CRM; Cases database; CRM observatieformulier; de Game

Toetsing

Deelname [v/o] CRM1 in ZPR1: De nadruk ligt op technische vaardigheden. Er wordt geobserveerd op CRM aspecten. Hierover wordt feedback gegeven op individueel- en vooral groepsniveau n.a.v. de reisvoorbereiding en de briefing hierover, en bij terugkoppeling in de haven.

7

Lesplan: ZCRM2 - Crew Resource Management 2 – A case, workload and automation

Eindtermen ZCRM2

nr omschrijving









het SLII-model.

Beschrijving

In ZCRM 2 worden de begrippen workload en automatisering behandeld. Hierbij wordt veelvuldig de koppeling gemaakt met de praktijk aan boord van de schepen van CZSK. Daarnaast moeten zij in groepen van maximaal 4 aspiranten een case voorbereiden met het model van Korthagen waarbij de ‘7 skills’ als analysemethode gebruikt worden. De cases moeten tot slot gepresenteerd waarna er ruimte is voor discussie.

8



1. Beschrijven van de begrippen workload en automatisering. 2. Verklaren van het effect van workload en automation op de ‘7 skills’. 3. Analyseren van een voorval aan de hand van de ‘7 skills’.

Leerdoel: Beschrijven van de begrippen workload en automatisering




vaardigheden moeten



Behandelen begrippen

workload en automatisering.

Gekoppeld aan

praktijkvoorbeelden aan

boord van de schepen van

CZSK.

9

Leerdoel: Verklaren van het effect van workload en automatisation op de ‘7 skills’.




vaardigheden moeten



Met behulp van de ‘7 skills’

in groepen van maximaal 4

personen zelf een case

maken.

Leerdoel: Analyseren van een voorval aan de hand van de ‘7 skills’.




vaardigheden moeten toegepast

kunnen worden in (scenario’s in

SHS) ZPR

Presenteren cases conform

standaard CRM case

presentatie en komen tot

een van de ‘7 skills’ afgeleid

advies voor een

vervolg/toepassing in het

aanstaande werkveld.

CRM2 in ZPR2: De nadruk

ligt nog steeds op technische

vaardigheden. CRM aspecten

worden benoemd tijdens de

technische toepassing.

Daarbij wordt in het

bijzonder aandacht besteed

aan de CRM aspecten:

workload in relatie tot

automation (i.v.m. ECDIS en

RADAR). De student moet in

ZPR2 –

Mogelijkheid om technische

vaardigheden toe te passen.

De nadruk ligt op de

technische skills.

Workload en automation

(ECDIS en RADAR zijn van

invloed op de skill workload)

kunnen aan bod komen op de

feedbackmomenten.

10

staat zijn om de CRM skills te

herkennen, te benoemen en

hij/zij moet in een

nabespreking kunnen

aangeven welke CRM skills

anders/beter gehanteerd

hadden kunnen worden. De

student krijgt feedback en er

wordt een beoordeling

opgemaakt.

Student mag in de

gelegenheid gesteld worden

om kennis van de ‘7 skills’ te

tonen. Is in staat om in een

debrief CRM aspecten te

herkennen (aan de hand van

de ‘7 skills’). Begrijpt de

connectie tussen de ‘7 skills’

en het toekomstige brugwerk.

Lesmateriaal: Reader over CRM; Cases database; CRM observatieformulier

Toetsing Deelname [v/o]

11

Lesplan: ZCRM3 – Crew Resource Management 3 – the skills, vermoeidheid en stress

Eindtermen ZCRM3

Nr Omschrijving









het SLII-model.



Beschrijving

In ZCRM3 worden allereerst de onderwerpen vermoeidheid en stress behandeld. In hun toekomstige werk krijgt de aspirant veelvuldig te maken met vermoeidheid en stress. Het herkennen van de symptomen, de gevolgen voor het functioneren en het effect op de ‘7 skills’ en hoe hier mee om te gaan staan hierbij centraal. Daarnaast worden de ‘7 skills’ kort herhaald en een uitleg gegeven over het maken van een case. Deze case wordt gemaakt door elke groep aspiranten die aan boord heeft gezeten van een eenheid die met de kruisreis mee heeft gevaren. De case moet gaan over een voorval aan boord waarbij een van de ‘7 skills’ uitgelicht kan worden aan de hand van het Korthagenmodel. De presentatie volgt in ZCRM4.

12



1. Beschrijven van de begrippen vermoeidheid en stress. 2. Verklaren van het effect van vermoeidheid en stress op de ‘7 skills’.

Leerdoel: Beschrijven van de begrippen vermoeidheid en stress




vaardigheden moeten



Behandelen onderwerpen

vermoeidheid en stress.

Kruisreis –Hier moeten de technische vaardigheden worden toegepast en de invloed van de 7 CRM skills moeten benoemd kunnen worden tijdens de technische toepassing en bij de nabespreking. Inclusief de begrippen vermoeidheid, stress, workload en automatisering gekoppeld aan de praktijk aan boord van de schepen van CZSK. Kruisreis – kennismaking

met het werk als officier van

de wacht aan boord van een

CZSK eenheid.

De kruisreis is de eerste

ervaring waarbij de

adelborsten in de

toekomstige werkomgeving

met de ‘7 skills’ kunnen

werken. Daarnaast zal er ook

aan de hand van de ‘7 skills’

naar de adelborsten gekeken

worden. Gezien de

diversiteit aan eenheden en

programma’s staat de

kruisreis los van de leerlijn

ZPR.

Leerdoel: Verklaren van het effect van vermoeidheid en stress op de ‘7 skills’

13




vaardigheden moeten



Herkennen symptomen van vermoeidheid en stress en de gevolgen op het functioneren.

CRM3 tijdens de Kruisreis:

De nadruk ligt op het

zelfstandig kunnen

toepassen van technische

vaardigheden, in staat zijn

om de CRM skills te

herkennen, benoemen en

hij/zij moet in staat zijn om

op basis van CRM skills aan

te geven wat beter had

gekund. De student krijgt

feedback en er wordt een

beoordeling opgemaakt.

Herhaling theorie ‘7 skills’.

Herhaling uitleg maken case.

Lesmateriaal: Reader over CRM; Cases Database; CRM observatieformulier


14

Lesplan: ZCRM 4 – Crew Resource Management – The 7 skills, vermoeidheid en stress

Eindtermen ZCRM4

Nr Omschrijving









het SLII-model.



Beschrijving

In ZCRM 4 presenteren de verschillende groepen van de kruisreis hun case aan de hand van de het Korthagen model. Na de presentatie is er tijd voor discussie. Maximaal vier studenten per groep.

15


Na afronding van het vak is de aspirant in staat tot het: 1. Analyseren van een case, tijdens de Kruisreis, zelf ervaren voorval aan de hand van de ‘7 skills’.

Leerdoel: Analyseren van een case, tijdens de Kruisreis, zelf ervaren voorval aan de hand van de ‘7 skills’




vaardigheden moeten toegepast

kunnen worden in (scenario’s in

SHS) ZPR

Herhaling theorie ‘7 skills’. Uitleg over het maken van een case en een case schrijven n.a.v. een situatie op de kruisreis.

Presenteren in of door verschillende groepen van een case die heeft plaatsgevonden tijdens de kruisreis. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een format voor de beschrijving vd case en de presentatie.

ZPR3 – De nadruk ligt op technische vaardigheden en CRM aspecten. Hierover wordt feedback gegeven en er wordt een beoordeling aangekoppeld op individueel niveau n.a.v. de reisvoorbereiding en de briefing hierover, en bij terugkoppeling in de haven. De student moet in staat zijn om de CRM skills te herkennen, benoemen en op basis hiervan een strategie/werkwijze aan te passen.

ZPR3 – herkennen van de

symptomen van

vermoeidheid en stress en de

gevolgen voor het

functioneren en het effect op

de ‘7 skills’.

De technische vaardigheden

worden beoordeeld en de

CRM skills worden

beoordeeld, waarbij in het

bijzonder aandacht besteed

wordt aan de symptomen van

vermoeidheid en stress en de

gevolgen voor het

functioneren.

Lesmateriaal: Reader over CRM; Cases database; CRM observatieformulier

16

Toetsing Werkstuk [v/o]

17

Lesplan: ZCRM 5 – Crew Resource Management – The game: uitvoeren en observeren

Eindtermen ZCRM5

Nr Omschrijving









het SLII-model.



Beschrijving

ZCRM 5 is een verdieping van CRM omdat de aspirant nu zelf gaat observeren en deze observaties als feedback aan een team terug moet geven. Allereerst worden de onderwerpen observeren en het geven van feedback aan de hand van de ‘7 skills’ en het CRM observatieformulier behandeld. Deze onderwerpen vormen de handvatten voor de volgende praktijkperiode. Daarna gaat de aspirant gaat wederom de game spelen (in teamverband). Tijdens de game observeren een aantal aspiranten aan de hand van het CRM observatie-formulier. De observaties koppelen zij weer terug aan de spelers van het spel. De begeleiders sturen hier bij waar nodig.

19



1. Toepassen van de ’7-skills’ bij het werken in teams. 2. Evalueren van het eigen functioneren binnen teams aan de hand van de ‘7-skills’. 3. Evalueren van het functioneren van het team aan de hand van de ‘7 skills’. 4. Het geven van feedback aan de hand van de ‘7 skills’ en het CRM observatieformulier. 5. Toepassen van SLII model (veranderende leiderschapsstijlen) o.b.v. observaties.

Leerdoel: Toepassen van de ’7-skills’ bij het werken in teams Kennis Praktische vaardigheden Geïntegreerde toepassing in



vaardigheden moeten



20

Leerdoel: Evalueren van het eigen functioneren binnen teams aan de hand van de ‘7-skills’




vaardigheden moeten



Observeren adhv ‘7 skills’ en CRM observatieformulier.

Leerdoel: Evalueren van het functioneren van het team aan de hand van de ‘7 skills’ Kennis Praktische vaardigheden Geïntegreerde toepassing in



vaardigheden moeten



Observeren adhv ‘7 skills’ en CRM observatieformulier.

Leerdoel: Het geven van feedback aan de hand van de ‘7 skills’ en het CRM observatieformulier. Kennis Praktische vaardigheden Geïntegreerde toepassing in



vaardigheden moeten



Behandelen kenmerken van observeren en feedback geven.

Geven van feedback adhv ‘7 skills’ en CRM observatieformulier.

Feedback geven aan team adhv observaties.

ZPR4 ZPR4: opfrissen en

gelegenheid tot toepassen

van de feedback regels in

relatie tot de ‘7 skills’.

CRM observatieformulier

kunnen gebruiken.

21

Leerdoel: Toepassen van SLII model (veranderende leiderschapsstijlen) o.b.v. observaties. Kennis Praktische vaardigheden Geïntegreerde toepassing in



vaardigheden moeten



Spelen van game. Hierbij observeren aantal aspiranten adhv het CRM observatieformulier.

ZCRM4 – de technische vaardigheden worden beoordeeld en de CRM skills worden beoordeeld.

Een situatie kunnen analyseren m.b.v. de CRM skills.

Terugkoppelen observaties aan de spelers van het spel.

Lesmateriaal: Reader over CRM; PowerPoint presentaties; Cases database; CRM observatieformulier; de Game


CRM5: wordt getoetst op deelname, inbreng van een situatiebeschrijving, analyse m.b.v. de CRM skills en een presentatie van de inzichten.

CRM5 in ZPR4: De nadruk ligt op technische vaardigheden en CRM aspecten. Hierover wordt feedback gegeven en er wordt een beoordeling aangekoppeld op individueel niveau n.a.v. de reisvoorbereiding en de briefing hierover, en bij terugkoppeling in de haven. De student moet in staat zijn om de CRM skills te herkennen, benoemen en op basis hiervan een strategie/werkwijze aan te passen.

22

Vaarpraktijk Toets is formatief of summatief (gericht op bijsturing of beoordeling)

CRM in ZPR

ZPR1 Formatief evaluatief, gericht op bijsturing.

Student mag verder met onderwijs en praktijk.

ZPR1 – gedurende deze praktijkperiode (SHS en KINS) ligt de nadruk op het trainen van technische vaardigheden. Hierop wordt direct tijdens het varen gecoacht. Ook wordt er feedback gegeven n.a.v. de voorbereiding/24 uursbriefing en bij de terugkoppeling in de haven. De feedback op technische vaardigheden wordt aangevuld met CRM-aspecten, op basis van ‘7 skills’. Na het spel en de case is dit de tweede kennismaking met de ‘7 skills’ als debrief methode.

ZPR2 Summatief Technische vaardigheden en toepassing van de 7 CRM skills moet voldoende zijn (op het niveau van kennis en begrip).

Onvoldoende betekent dat de criteria waarop in ZPR2 beoordeeld wordt, in ZPR3 voldoende moeten zijn.

ZPR3 is een volgende gelegenheid voor het behalen van ZPR2.

ZPR2 – in ZPR2 wordt nog steeds de nadruk gelegd op technische vaardigheden. Workload en automation (ECDIS en RADAR zijn van invloed op de skill workload) komen aan bod op de feedbackmomenten. Student heeft kennis van de ‘7 skills’. Is in staat om in een debrief CRM aspecten te herkennen (aan de hand van de ’7 skills’). Begrijpt de connectie tussen de ‘7 skills’ en het toekomstige brugwerk.

23

Kruisreis Summatief Technische vaardigheden en toepassing van de 7 CRM skills moet voldoende zijn (op het niveau van kennis en begrip).

Onvoldoende betekent dat de Kruisreis opnieuw moet.

Kruisreis – De technische vaardigheden moeten worden toegepast en de invloed van de 7 CRM skills moeten benoemd kunnen worden tijdens de technische toepassing en bij de nabespreking. Inclusief de begrippen workload en automatisering gekoppeld aan de praktijk aan boord van de schepen van CZSK.

Kruisreis – kennismaking met het werk als officier van de wacht aan boord van een CZSK eenheid.

ZPR3 Summatief Technische vaardigheden en toepassing van de 7 CRM skills moet voldoende zijn (kennis, begrip en toepassing).

Onvoldoende betekent dat de criteria waarop in ZPR3 beoordeeld wordt, in ZPR4 voldoende moeten zijn

ZPR4 is een volgende gelegenheid voor het behalen van ZPR3.

ZPR3 – de technische vaardigheden worden beoordeeld en de CRM skills worden beoordeeld, waarbij in het bijzonder aandacht besteed wordt aan de symptomen van vermoeidheid en stress en de gevolgen voor het functioneren. presentatie case Kruisreis nav voorval adhv ‘7 skills ’.

ZPR4 Summatief Technische vaardigheden en toepassing van de 7 CRM skills moet voldoende zijn (kennis, begrip en toepassing).

Onvoldoende betekent dat de criteria waarop in ZPR4 beoordeeld wordt, in ZPR5 voldoende moeten zijn. ZPR5 is een volgende gelegenheid voor het behalen van ZPR4.

ZCRM4 – de technische vaardigheden worden beoordeeld en de CRM skills worden. beoordeeld

24

ZPR is behaald als het SHS deel en het varen op de Kinsbergen met een voldoende is afgerond. Het gaat hierbij om met toenemende zelfstandigheid technische vaardigheden en CRM skills kunnen toepassen.

Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM

Documents

Transcript of Gardebroek, Henri - CRM-training op het KIM