FoodPersonality 02/2011

Met Maarten Ebben door de nieuwe Supercoop Henk Kessen en Klaas de Boer over de

Deen-maaltijden Kinderen krijgen voedingsles bij C1000 Drive-in-supermarkten op komst?

Marion Nestle en de gezonde Walmart

2

SJAAK DE KORTE MOET PLUS LOSLATEN

01_Cover 3 07-02-2011 13:53:24

EFMI Business SchoolAcademisch kennisinstituut voor de foodsector

“Scherpe, inhoudelijke discussies. Daar verheugen wij ons nu alweer op bij de nieuweleergangen van de EFMI-managementopleidingen.”

Vraag nu op www.efmi.nl de nieuwe EFMI opleidingsbrochure aan!

Koen HazewinkelPROGRAMMADIRECTEURTOP EXECUTIVE FOOD PROGRAM

Laurens SlootPROGRAMMADIRECTEURMASTER OF FOOD MANAGEMENT

Leo KivitsPROGRAMMADIRECTEURCOMMERCIEEL MANAGEMENT

02_adv 2 07-02-2011 13:57:00

3 FoodPersonality februari 2011

INHOUD

4 Deze maand

5 Hoofdredactioneel: Ahold en groei

6 Personality’s

8 Formulecijfers GfK

Met Pim op straat

Superkijken: Rob Heesen (Hema)

Ombouwpijn in de laatste supers

Wat wil Coop met Supercoop?

EFMI: C1000 slim bezig?

Scholieren en boodschappen bij C1000

22 Henk Kessen en Klaas de Boer over maaltijden Deen

25 …en over premiummerk Het Beste van Deen

28 Verberne: de juiste contractleverancier

Drive-in-supermarkt Auchan, Tesco… en wij?

32 Het kruideniersbestaan van Sjaak de Korte (Plus)

36 Bij Evelyn aan tafel: Leonard Mes (Warsteiner)

Formule-atlas: Spar

AH, Hoogvliet, Lidl: andere ‘apps’ in de maak?

48 Marion Nestle was even hier

Hemmes in Scandinavische supers: Super Best

53 Ammerlaan: de hulp van Sainsbury

54 Locatienieuws

57 Constant Berkhout: private label kans voor A-merk

62 Suzette’s TM: Justijn Gombert (Nestlé)

64 ‘Vleursvloer’: kaas zoals bij Emté

65 Productnieuws

22

32

25

03_Inhoud 3 09-02-2011 17:12:05

4FoodPersonality februari 2011

DEZE MAAND

Deen-magazineDeen heeft een nieuw magazine. Het heet ‘Deen’. Deen wil hiermee zichzelf meer profileren en meer wijzen op de kwaliteit van het aanbod in de Deen-filialen en op het prijsniveau. Het blad is deze maand voor het eerst uitgekomen.De komst van het blad ‘Deen’ wil niet zeggen dat Deen ophoudt met Boodschappen, het blad dat de Superunie-leden gebruiken. Maar Deen wil meer op de onderscheidende elementen van de formule wijzen, op, zeg maar, de ‘lekkere kant’. Dat zien we aan de onderwerpkeuze van dit eerste nummer: het beste rundvlees, Spaanse wijn, fairtrade-thee van huismerk Perfekt, de lage prijzen, recepten voor weinig geld. Onderwerpen als ‘regionaal’ en ‘biologisch’ zullen volgen.Opvallend ook – in Allerhande zagen we het al eerder en in Mijn Jumbo heeft het echt een vlucht genomen – mensen van ‘het hoofdkantoor’, die iets vertellen over het bedrijf, de keten of het aanbod. Daarmee hebben we wel een trend in de

supermarktketenbladen te pakken. Jumbo spant hiermee de kroon. Zo komen Colette Clooster-man-van Eerd en Frits van Eerd steevast aan het woord, vaak gevolgd door een category manager als Jan Rustenburg, voor de wijn, of laatst Dana van Hoof, die de nieuwe chocopinda’s in het blad presenteerde. En ‘mevrouw Van Eerd’ (de echtge-note van Karel van Eerd en moeder van Frits en Colette) komt altijd met een huishoudelijke tip of een tip voor een gerecht.

Deen gooit in deze ‘Deen’ juist niet de familie in de strijd. Het is algemeen directeur René van Klooster die vooraan in het blad zijn zegje doet, vervolgens Jan de Jong, manager vlees (over vlees), en dan Henk Kessen, directeur super-markten (over het prijspeil). Verder heeft Deen Yneke Vocking in het blad, een voedingsdeskun-dige die eerder voor de Telegraaf schreef en aan een afvalprogramma van SBS6 meewerkte.

Harry heeft z’n langste tijd gehad?‘Harry heeft z’n langste tijd gehad’, aldus de wandelgangen van de branche. Het gerucht luidt: Albert Heijn zou zich inmiddels bezinnen op de prominente rol van ‘supermarktmanager Cees van Dalen’ in de tv-commercials van Albert Heijn. ‘Harry’ vertelt alweer sinds 2006 over de voordelen van Albert Heijn. Het is mooi geweest met Harry, de verrassing is ervan af. Harry heeft het goed gedaan, daar niet van. Harry is bekroond, hij kreeg in 2008 de Gouden Loekie. Even voor alle duidelijkheid: de acteur heet in werkelijkheid Harry Piekema, in zijn rol van supermarktmanager van AH heet hij Cees van Dalen. Maar iedereen kent hem als Harry en dat je achternaam Piekema is, dat klínkt gewoon of AH hem die naam heeft gegeven. Maar goed, het is dus juist andersom. Van 2006 tot 2011 draait ‘Harry’ nu voor AH.Tijd voor een andere commercialopzet? Geen sprake van, is de reactie uit Zaandam. “We zijn nog steeds heel tevreden met Harry in onze com-mercials en we zien niet in waarom we daarmee moeten stoppen.”

‘Dekalender’Dekamarkt heeft op de agf-afdelingen vouwka-lenders klaarliggen, voor klanten. Er staat op: welke agf zorgt in welke maand voor minder milieubelasting? Dan hebben we het over de wijze van produceren, de teelt dus, en het trans-

port en alles wat erbij komt kijken om die agf in de Dekamarkt te krijgen. Het is weer een andere manier van Dekamarkt om de klant op milieukeuzen te wijzen, eerder zagen we foto’s in de vakpers van bordjes op de viskoeling waarop Dekamarkt vertelde dat de aankoop van bepaalde vis niet zo bevorderlijk was voor de visstand, bijvoorbeeld paling.Dekamarkt maakt deze kalender in samen-werking met Milieu Centraal. Het is een vouwkalender in de grootte van een betaalpas of credit card, zodat-ie meekan in de porte-monnee. “De hoeveelheid energie die het kost om groente en fruit in de winkel te krijgen, varieert per seizoen. Aan het product zelf is dat niet te zien.”Dekamarkt en Milieu Centraal selecteren voor elke maand vijf soorten groente en fruit met de minste energiebelasting. Deze maand bij-voorbeeld: bloemkool, boerenkool, komkom-mer, rode biet en rode kool, en banaan, kiwi, mandarijn, mango en sinaasappel.De kalender vertelt ook het land van herkomst en over het vervoer, maar niet zo gedetailleerd dat je als klant kunt begrijpen wat het aandeel van vervoer per schip is en het aandeel ver-voer per vrachtwagen.

04_Dezemaand 4 09-02-2011 17:20:49


‘Delhaize naar Nederland’Delhaize komt naar Nederland? Zoals AH naar België gaat? Dat is wel een verhaaltje van het niveau broodje aap. Hoe zit het? Nou, er kan niks bevestigd worden. Perswoordvoerder Steven Vandenbroeke van Delhaize wil geen commentaar geven op een gerucht dat niet met feiten of aanwijzingen wordt gestaafd. En die zijn er niet.Maar ja, hardnekkig, u kent het wel: het verhaal wil dat Del-haize bezig zou zijn om onder supermarktondernemers in Noord-Brabant en/of Limburg te zoeken. Die zou of zouden dan Delhaize-franchiser kunnen worden en daarmee zou Delhaize dan in Nederland kunnen starten. Het is in feite precies de omge-keerde variant van Albert Heijn, dat in de ondernemers Marco en Nathalie van Ende in Brasschaat (broer en zus) zijn eerste buitenlandse AH-franchiser heeft gevonden. Maar het verhaal over Delhaize is nog bijzonderder: het zou uitgerekend onder AH-franchisers willen werven. Te bijzonder om waar te zijn, de nieuwe concurrent in België in zijn thuisland meteen op z’n staart trappen…En wij maar AH-franchisers bellen, die AH’s hebben zo tussen pakweg Terneuzen tot aan Maastricht. Maar niemand gevonden die zei: “Inderdaad, nou je het zegt. Ik word binnenkort Delhai-ze-franchiser.” Sterker, in de Belgische media lezen we over de onvrede van franchisers van Delhaize over hun inkomsten. De marges zouden te hard onderuit gaan, adus de franchisers. Voor de franchisers hanteert Delhaize de subformule AD Delhaize. Helemaal broodje aap, Delhaize in Nederland? Nee, Delhaize heeft twee dochterondernemingen in Nederland. Delhaize ‘The Lyon’ Nederland b.v. en Delhaize Finance b.v., beide gevestigd in Delft.

Ahold en groeiPer 1 maart wordt Dick Boer officieel de nieuwe ceo van Ahold, maar de

eerste tekenen van onvrede kwamen onlangs al op hem af. Enkele weken

geleden kwamen in de kranten sectoranalisten aan het woord die Boer pre-

cies wisten te vertellen wat hij de komende jaren moet gaan doen, namelijk

een groeiscenario bedenken. En het dan vervolgens realiseren, daar ben je

immers ceo voor.

En toch blijft er iets knagen aan deze berichtgeving. Uiteraard heeft een

nieuwe ceo een nieuwe taak, anders dan de taak die zijn voorganger heeft

gehad. Maar het wijst toch ook wel op de voortdurende ontevredenheid van

de financiële markten, van de uit die hoek altijd onontkoombare hebzucht.

Want kijken we nu terug naar Ahold, dan moet veeleer geconstateerd

worden dat in de periode van Anders Moberg als ceo en daarna John Rishton

vooral het behoud van Ahold van belang was. Het boekhoudschandaal is in

de tijd gezien alweer ver weg, 2003. Maar de gevolgen ervan ebden lang na.

Als er echter één bedrijfsonderdeel was dat de pijler vormde van het toen

wankele Ahold, dan was het wel Albert Heijn, dat vanaf eind 2003 met prijs-

verlagingen, hamsterweken, voetbalplaatjes, euroshopperweken en noem

maar op een sterke bron van omzet en winst werd. Lastig voor de branche,

lastig zelfs voor AH zelf, dat zoveel succes boekte dat het tegenwoordig

moet oppassen om als het Tesco of het Walmart der Lage Landen te worden

gezien. Leidsman van die herstelperiode is Dick Boer. Met andere woorden,

de persoon die de pijler van Ahold bewoog, krijgt nu opeens het signaal van

de beleggerswereld om Ahold weer in de vaart der volkeren op te stuwen.

Waar haalt Ahold die groei dan vandaan? Voorlopig niet uit België, want één

franchiser maakt nog geen zomer. Welk land in de westerse markten is niet

verzadigd? Naar de landen van de opkomende markten dan maar? Maar die

zitten al vol met Carrefours, Walmarts en Tesco’s. Dat is nu net de race waar

Ahold jaren geleden de internationale concurrenten vóór moest laten gaan.

Er kan ook een groeiscenario in de non-food zitten, maar dé formule voor

textiel, computerbenodigdheden, smartphones en dvd’s word je ook niet

van de ene dag op de andere. En de Hema blijft duur om over te nemen.

Bovendien zouden AH, Gall & Gall, Etos en Hema flink op elkaar kanniba-

liseren als je goed kijkt naar de overlappingen in het aanbod. Foodservice

dan maar? Jaren geleden verkocht Ahold Deli XL. Zeg ‘US Foodservice’ en in

Zaandam lopen de koude rillingen over de rug.

De sectoranalisten wijzen echter op de flinke berg geld in de Ahold-kas en

daar moet iets mee gedaan worden. Uitkeren aan de aandeelhouders en

anders iets overnemen. De vraag is in hoeverre die jaren negentig-mentali-

teit nog een leidraad mag zijn: ‘eat or get eaten’, zoals de bedrijfsconsultants

het destijds formuleerden.

Maar de uitdaging voor Dick Boer is er niet minder om. En dat is jammer. Met

de hete adem van beleggers en financiële markten in de nek hebben ceo’s in

het verleden enorme vergissingen gemaakt in aankopen en overnames. Het

is daarom van belang dat Ahold niet door ongeduld zal worden geregeerd,

maar met de rust en de wijsheid zal opereren die een managementgoeroe

als Stephen Covey in zijn boeken beschrijft. Zaaien, ploegen, en pas oogsten

als het echt zo ver is.

Gé Lommen, hoofdredacteur

[email protected]

04_Dezemaand 5 09-02-2011 17:20:53


DEZE MAAND

Bresser, Category & Trade Company

Personality’sWie wat waarheen en waarvandaan, in de personaliarubriek

van FoodPersonality.

Mailen? [email protected]

Van Mourik, C1000Peter van Mourik stapt na de zomer op bij C1000. De huidige directeur buying & merchandising houdbaar van C1000 verliest deze functie doordat de directie de afdelingen buying & merchandising vers en houdbaar samenvoegt. En daar-bij is gekozen voor John Valster, de hui-dige directeur buying & merchandising vers, als de nieuwe directeur voor beide. Van Mourik heeft zijn functie overge-dragen aan Valster en werkt tot na de zomer nog aan enkele projecten voor C1000. C1000-directievoorzitter Tom Heidman verklaart in het persbericht dat dit ‘in goed overleg’ is besloten. Van

Benjamens, DGG

Op deze foto krijgt Rob Benjamens een Rob-tas, evenknie van de Dirk-tas. Hij krijgt die uit handen van Johan Vial, van Detailconsult (Dirk/Bas/Digros). De overhandiging van ‘Robs eigen Dirk-tas’ is een moment tijdens het 25-jarig jubileum van de foodnetwerkclub Distributie Gespreksgroep, bestaande uit beslissers van handel en industrie. De Distributie Gespreks-groep is een van de langstlevende netwerkclubjes in de levens-middelensector, 25 jaar geleden dus al opgericht door Jan van den Broek en Rob Benjamens. Dirk van den Broek-directeur Jan van den Broek wilde destijds op een andere manier contac-ten met fabrikanten leggen dan alleen via onderhandelingen en vroeg zijn reclameman en oud-buurtgenoot Rob Benjamens om de leiding en de organisatie van die club op te richten. Ben-jamens was op dat moment directeur-eigenaar van reclamebu-

reau Benjamens, Van Doorn en Partners en had ‘Dirk’ als klant. Benjamens gaf gehoor aan dat verzoek en blijkt nu 25 jaar lang de organisatie van deze club op zich genomen te hebben. Om die reden kreeg hij ook het eerste exemplaar in handen van ‘Rob!’. Een speciaal voor dit jubileum gemaakt tijdschrift, met van alles over Benjamens en over deze club. In beperkte oplage, voor een beperkte groep, en niet bij de Bruna en Ako te koop.

Schuit, NielsenAlgemeen directeur Margret Schuit werkt niet meer voor marktonderzoe-ker Nielsen Benelux. Zij heeft het bedrijf verlaten, om – zoals het persbericht vermeldt – ‘nieuwe uitdagingen buiten het bedrijf te zoeken’. Nielsen, met vestigingen in Diemen en Brussel voor de Benelux, heeft als opvolger Jens Ohlig aangesteld. Schuit heeft negentien jaar voor Nielsen gewerkt.

Mourik heeft nu ruim vijftien jaar voor C1000 en rechts-voorganger Schuitema gewerkt. Van Mourik was directeur buying & merchandising bij C1000 sinds begin 2009. Daarvóór was hij vanaf 2003 inkoopdirecteur bij Schui-tema/C1000.

Tijn Bresser wordt met ingang van maart de nieuwe partner bij Category & Trade Company. Bresser was tot aan november commercieel directeur bij Ad van Geloven (o.a. Mora). Daarvóór werkte hij bij Coca-Cola en Unilever, ook toen Unilever nog eigenaar van Mora was.Bresser wordt behalve partner ook mede-eigenaar. Category & Trade Com-pany heeft als activiteit opleidingen, trainingen en mensen detacheren bij handel en industrie, voor category ma-nagement, trade marketing en sales. Het bedrijf is in 2008 opgericht door Evelyn

van Leur (ex-L’Oréal, Honig, De Ruij-ter en Pearle) en Rob Bloemscheer (ex-IgloMora, Unilever). Van Leur is in dit blad ook de persoon achter de rubriek Vleursvloer (zie blz. 64)

List, ZONHans List is deze maand commercieel directeur van agf-aanbieder ZON. Hij volgt Annemieke Rijke op, die er op ad interim-basis werkte. List maakt naast algemeen directeur Frans van Dijck en vastgoeddirecteur Jan Janssen deel uit van de directie van ZON Holding.

Veldman, Plus‘Prijsmanager’ Bert Veldman vertrekt bij Plus. Hij stapt over naar Bruna, waar hij unit manager wordt. Veldman heeft vanaf 2004 bij Plus Retail gewerkt. Voor-dat hij prijsmanager werd, was hij unit manager voor dkw.

06_DM personality 6 09-02-2011 17:15:00


Albert Heijn heeft twee nieuwe directieleden be-noemd, Peter Zoutendijk wordt directeur distributie & replenishment en Paulo Peereboom wordt direc-teur winkelorganisatie. Zoutendijk vervult vanaf eind deze maand die nieuwe functie en Peereboom vanaf half maart.Met de komst van deze twee nieuwe directeuren heeft AH de vorige functie van Cees van Vliet ge-splitst in twee functie. Van Vliet, die vanaf 1 maart de nieuwe algemeen directeur wordt van Albert Heijn, was hiervóór directeur ‘winkels & distributie’.Zoutendijk is afk omstig van Gall & Gall, waar hij sinds juli 2007 algemeen directeur was. Hij heeft daarvóór ruim twintig jaar bij AH gewerkt in func-ties binnen commercie, logistiek & distributie en de winkelorganisatie.

Peereboom werkt sinds 2003 bij Ica, de Zweedse marktleider die voor 60% onderdeel is van Ahold en tegenwoordig ook in Noorwegen en Estland, Letland en Litouwen opereert. De laatste drie jaar was Peereboom bij Ica ‘vice president sourcing & supply’.Volgens het persbericht van AH is het management team van AH met de benoeming van de twee weer compleet. Dat bestaat uit: Cees van Vliet (algmeen directeur), Casper Meijer (directeur merchandi-sing), Paulo Peereboom (directeur winkels), Jeroen Pietryga (directeur marketing & formule), Peter Zoutendijk (directeur distributie & replenishment), Buck van der Werff (human resources business partner) en John Morssink (business controller).

Van Versseveld, PepsiCoBegin volgende maand wordt Barbara van Versseveld ‘marketing director savoury’ bij PepsiCo in Nederland. Van Versseveld is afk omstig van Sara Lee, op het laatst als ‘marketing director household & body care’. Zoals bekend is Sara Lee zich aan het opsplitsen (koffi e, vlees etc.) en is het deel huishoudelijke artikelen en cosmetica rich-ting Unilever. Van Versseveld volgt bij PepsiCo Cindy Tervoort op.

Zoutendijk, Peereboom, AH

De Jong, PlusSinds deze maand is Jasper de Jong bij Plus Retail aan de slag gegaan, als senior category manager voor vleeswaren en kaas. De Jong is afk omstig van Detailconsult, waar hij senior category manager was voor brood en banket. Daarvóór werkte de Jong bij Super de Boer. De Jong was een van de drie mogelijkerwijs in on-genade gevallen versmanagers, die eind vorig jaar ongeveer tegelijk vertrokken of moesten vertrekken bij Dirk/Bas/Digros.

Teeken, HariboDennis Teeken is deze maand de nieuwe commercieel directeur van Haribo. Teeken komt van British American Tobacco, waar hij dertien jaar werkte. De laatste drie jaar daarvan was hij directeur sales en marketing.

Fast Mover van het Jaar

De Fast Movers Groep, een netwerkclub van Business Connected, heeft elk jaar de wedstrijd ‘de Fast Mover van het Jaar’, kijken wie het meeste weet van de branche waarin hij/zij werkt of de klant waarvoor hij/zij werkt. Dit jaar is dat geworden: national account manager Jörgen Becker Hoff van Spadel. Hier op de foto met de felicitaties van Peggy van Est van Business Connected. Becker Hoff versloeg in de eindronde Sepha Smit (Plus), Rutger Anema (Mars) en Fleur Jansen (Beiersdorf).

Paul

o Pe

ereb

oom

Pete

r Zou

tend

ijk’

06_DM personality 7 09-02-2011 17:15:21


GfK-formulecijfersIn FoodPersonality maandelijks de penetratiecijfers van 8 landelijke supermarktfor-

mules van onderzoeksbureau GfK. Penetratiecijfers - het percentage huishoudens

dat een bepaalde formule bezoekt - laten zich lezen als een verkapt marktaandeel

(omdat bestedingen en bezoekfrequentie - de factor klantentrouw in feite - ont-

breken) maar brengen, gevolgd over een langere periode, het switchgedrag van de

consument tussen AH, C1000, Super de Boer, de Dirk-formules, Aldi, Lidl, Jumbo en

Plus in kaart. Deze maand periode 13 (week 49 tot en met week 52).

Penetratiecijfers t/m periode 13Periode 13: de vier weken met de kerstaankopen en - ook

niet onbelangrijk - de boodschappen voor Oud en Nieuw.

Supermarkten deden weer hun uiterste best om de consu-

ment te verleiden, op tv, met folders, met speciaal einde-

jaarsassortiment. Maar wie trok daarmee ook extra klanten?

GfK heeft eerder al bekend gemaakt dat de kerstomzet dit

jaar is uitgekomen op € 2,02 miljard, een stijging van 4,4%

ten opzichte van het jaar ervoor. Consumenten mogen dan

de hand op de knip houden, in periode 13 waren ze dat toch

even vergeten. Dan de klantenkringen. De belangrijkste con-

statering is eigenlijk dat geen van de acht formules in deze

rubriek echt van de feestdagen heeft weten te profiteren.

Albert Heijn moet zich tevreden stellen met een penetratie-

plusje van 0,2, daar waar het traditioneel veel extra klanten

trekt voorafgaand aan de kerstdagen. C1000 doet het nog

het best (+0,3). En ook Lidl weet nu niet echt te pieken (+0,2)

zoals het de afgelopen jaren deed. Wel haalt Lidl Aldi in pe-

netratie weer even in, al is dat vooral door toedoen van Aldi

zelf (-1,1). Maar er zijn er meer die juist in periode 13 hun

klantenkring zien slinken: Plus (-0,8), Super de Boer (-0,4)

en - opmerkelijk genoeg - Jumbo (-0,3). Dirk blijft stabiel en

houdt het niveau van periode 12 vast.

Penetratie naar prijsbewustzijn, P13Hoewel het rond de feestdagen liefst niet te veel om prijs

moet gaan, staat januari juist weer bij uitstek in het teken

van prijzen en prijsbewustzijn van de consument. Vandaar

dat we dit aspect weer eens onder de loep nemen, en wel

specifiek voor de drie Bijeen-formules: C1000, Jumbo en

Super de Boer.

In deze rubriek hebben we al eens vaker geconstateerd dat

de bij inkooporganisatie Bijeen aangesloten formules qua

profiel nogal uiteenlopen, wat uiteraard ook consequenties

heeft voor hoe er ingekocht moet worden. C1000 heeft zo-

wel absoluut als relatief de meeste zeer prijsbewuste klanten

en heeft in die categorie een ver bovengemiddelde penetra-

tie. Jumbo en Super de Boer laten in die categorie juist een

benedengemiddelde penetratie zien. En ook aan de andere

kant van het spectrum is er een tegenstelling tussen C1000

enerzijds en Jumbo en Super de Boer anderzijds, want in de

categorie niet prijsbewust laten Jumbo en Super de Boer

relatief hoge penetratieniveaus zien, terwijl C1000 hier juist

weer ver onder het eigen gemiddelde uitkomt.

DEZE MAAND

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

penetratie totaal 34,2 18 10,3

zeer prijsbewust 39,1 16,9 9,6

prijsbewust 34,7 18,1 10,7

niet prijsbewust 28,0 18,2 9,3

C1000 Jumbo Super de Boer

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

Albert Heijn 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

C1000 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3

Super de Boer 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Dirk-formules 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Aldi 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Lidl 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Jumbo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Plus 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P1 1 P12 P13 P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P1 1 P12 P13

Supermarktomzet, P13 (x 1.000)

Penetratiecijfers t/m periode 13

Prijsbewustzijn Bijeen-formules, P13

500.000

550.000

600.000

650.000

700.000

750.000

2009 573.755 557.873 635.843 686.735

2010 615.567 660.133 754.153 608.422

25keew15keew05keew94keew

1,1%

18,3%

18,6%

-11,4%

08_formule cijfers 8 09-02-2011 17:16:29

09_adv 9 09-02-2011 17:16:45

11 t/m 17 april 2011

Pim van den Berg organiseert in samenwerking met FoodPersonality een unieke

expeditie naar Tokio en Shanghai. Deze inspiratiereis - samengesteld en onder leiding

van straat-o-loog Pim van den Berg - biedt een onvergetelijke ‘kijk’-ervaring. Van den

Berg: “Met gelijkgestemden de schoonheid van eten ervaren is prachtig!”

Tokio&

ShanghaiMet Pim naar

Programma:Dag 1: Vertrek AmsterdamDag 2: Aankomst Tokio, verkenning Tokio Station en

omgeving Marunouchi; nieuwe foodconcepten binnen warenhuizen en supermarkten

Dag 3: Bezoek vismarkt van Tsukiji (grootste vismarkt van de wereld). Via Shiodome en Odaiba bekijken van nieuwe stedelijke ontwikkelingen en rol van food op verschillende niveaus

Dag 4: Bezoek Shinjuku, Roppongi, SunCity, Electronic World en grosssiersgebied. Vertrek Shanghai

Dag 5: Shanghai: bezoek Lupu Bridge, Nanjing Road, Yu Yuan Gardens, Bird Market

Dag 6: Bezoek aan Qibao Market buiten Shanghai en Peoples Square. Vertrek Amsterdam

Dag 7: Aankomst Schiphol in de ochtend

Verblijf Tokio: Hotel Marunouchi (“fantastische centrale ligging”)Verblijf Shanghai: Park Hyatt Shanghai (“het mooiste hotel ter wereld!”)

De prijs van deze geheel verzorgde reis bedraagt: € 3.850,-

Reserveren/Meer informatie?

Bel: 020 - 641 29 90 of 06 51 43 12 55E-mail: [email protected]://www.perspectives.nl

De organisatie van deze reis is in handen van

UNIGLOBE A&P Travel - Rotterdam

10_adv 10 09-02-2011 17:17:02


“Zojuist in Dubai geweest, voor een verken-ning voor een trip begin april met 55 onder-nemers.Deze foto is van een ‘Organic Super’, in een groots opgezet winkelcentrum, de Dubai Mall.Wat je nog niet had ontdekt, kom je hier wel tegen. Zoals een ‘kinderwereld’, waar kinderen daadwerkelijk een beroep kunnen leren door het beroep ook te beoefenen.Maar terug naar de Organic Super.

Met Pim op straatElke maand: Pim van den Berg, ‘straat-o-loog’ bij

zijn eigen bedrijf Pim van den Berg Perspectives.

Van den Berg kijkt naar ‘alles’ in de detailhandel,

waar dan ook.

In Nederland loop ik (als consument en ver-kenner) nog steeds tussen de blauwe kratten. Ik zag ze jaren geleden al, ik vond het jaren geleden al eentonig. Er verandert niets tot wei-nig. Maar inmiddels heeft C1000 in de nieuwe formule zwarte kratten. Toch is deze agf-opstelling hier in Dubai, met dat extra lichtsteuntje, nog altijd een stuk onderscheidender.Wat kan de oplossing toch dichtbij liggen.

Als je je ogen maar de kost geeft en de verbeel-ding toelaat.Wellicht dat er ondernemers zijn die het aan-durven om een onderscheidende propositie te brengen. Ook al is het dan gekopieerd uit Dubai.Het verdient aanbeveling om elders goed te kijken en te genieten. Dan worden de winkels wellicht ook wat span-nender. En ‘verkoopkrachtiger’.”

DEZE MAAND

‘Superkijken’‘Superkijken’; hoe bekijken mensen uit de branche supermarkten? Waar letten ze op, wat bepaalt hun oordeel? En wat zien ze vooral ook niet? Deze maand: Rob Heesen, directeur food/horeca en inkoop Hema. Op verzoek van con-sultant Hans Blom, vorige maand.

Met welk doel stap je een supermarkt binnen?“Ik ben er om boodschappen te doen en ik wil - vooral als klant - zien hoe supermarkten zich ontwikkelen.”

Waar let je op, per doel? En waar baseer je je oordeel op?“Dat zijn heel veel zaken. Ik let, om te beginnen, op de ontwikkeling van formules in het algemeen. Verder: de ontwikkeling van versgroepen en houdbaar. De gedachte van een formule en hoe ze dat overbrengen in een winkel. De routing, pri-vate label, maar ook het lichtplan, de sfeer en het gevoel dat je krijgt in een winkel. Daarnaast de opbouw van een winkel, de schappen – hoe zien ze eruit? Ik let op ‘de beslisboom’: welke beslis-singen heeft men gemaakt en hoe zie je dat terug in de winkel. En klopt het dan ook? Verder gaat mijn aandacht uit naar prijsstructuren, tht-data, operationaliteit, kwaliteit en netheid van de win-kel. Personeel zegt ook veel: zijn ze gemotiveerd of niet. Mijn oordeel baseer ik op de uitvoering van

deze punten en op de balans die er wel of niet is in een winkel. Daarnaast gaat het om een statement dat de winkel/formule – in mijn ogen - moet maken en de noodzaak voor een winkel om spirit en vitaliteit uit te stralen.”

Wat zie je NIET in een supermarkt?“Helaas kan ik de marges en het rendement niet zien. En verder vooral natuurlijk: it en logistiek.”

Kun je zien of een supermarkt winst maakt of verlies lijdt?“Ja, dat kan ik wel zien. Voor winst of verlies zijn er de gebruikelijke ijkpunten. Denk aan tht-data op agf.”

Welke supermarkt of levensmiddelenwinkel in het buitenland maakte een bijzondere indruk?“Migros, om de manier waarop ze duurzaamheid invullen en daarnaast kwaliteit hoog houden. Marks & Spencer Simply Food, om de unieke ma-nier waarop ze het eigen merk invullen. Waitrose

Door: Anke Groenendaal Foto: Ron Offermans

om de kwaliteit, het onderscheidend vermogen en toch ook een goede economische slag in prijs weten te maken. Whole Foods: een verhaal apart, wat mij betreft. Mét marktgevoel zonder daaraan concessies te doen. Loblaws in Canada om wat zij met private label weten te doen. En ten slotte: Picard in Frankrijk. Een fantastische winkel met alleen maar diepvriesproducten.”

En in ons land?“Albert Heijn. Om het niveau dat ze weten te bereiken. Daarbij goed operationeel managen en positioneren. Ik heb daar respect voor. La Place om de manier waarop zij een klant goed emotio-neel weten te benaderen. Ik sta daar elke keer nog van te kijken en heb het idee dat we daar nog veel van kunnen leren.”

Wie moet er de volgende keer in de rubriek?“Marit van Egmond, commercieel directeur Gall&Gall. Zij geeft een modernere en vrouwvrien-delijke invulling aan de traditionele slijterij.”

11_Pim-Superkijken 11 09-02-2011 17:17:46


Ombouwen: de laatste 15 tot 25% zijn het moeilijkstPlus Retail en Sligro bouwden Edah om, Jumbo en C1000 bouwen nu Super de Boers

om. De laatste winkels zijn het moeilijkst, zegt het EFMI.

Door: Gé Lommen

Er wordt driftig verbouwd en omgebouwd in de Nederlandse branche. Ga maar na: Albert Heijn is bezig met een verbouwing, veel Albert Heijns van de status ‘Baarn II’ en opvolgers moeten om naar ‘De nieuwe Albert Heijn’. Albert Heijn heeft al flink verbouwd, in 2008 nog zo’n 56 C1000’s die het kreeg in ruil voor het 73%-belang in Schuitema/C1000 en daarvóór, in 2006 en 2007 de oude Konmars die bijna allemaal AH XL werden. C1000 heeft nog een paar vestigingen van het type ‘Voordeelmarkt, veel vestigingen zijn nog ‘derde generatie’ en nog vestigingen ‘oranje’. En die moeten om naar C1000 Rood. Plus moet het gros van de 265-270 vestigingen nog ombou-wen naar ‘Plus Briljant’.De verbouwingen van C100 en Plus zijn verbou-wingen ‘van generatie naar generatie’, maar nog altijd binnen dezelfde formule. Die van AH oud naar nieuw ook. Maar er zijn nog andere verbouwingen: ombou-wingen, van de ene formule naar de andere.* Jumbo: Jumbo kocht 300 Super de Boers. Het verkocht

er vorig jaar 80 aan C1000. Ongeveer 20 gingen er naar Coop, en nog eens 25 naar verschillende andere formules. Blijven er 175 over: Jumbo heeft afgelopen jaar 44 Super de Boers omgebouwd tot Jumbo, dit jaar is Jumbo van plan er 90 om te bou-wen. Jumbo heeft verder gezegd ‘ergens’ in 2012 de ombouw te willen afronden. In dat geval zouden er dan volgend jaar nog 41 Super de Boers worden omgebouwd. * C1000: C1000 heeft afgelopen jaar 80 Super de Boers overgenomen van Jumbo. Van die Super de Boers zijn er afgelopen jaar 23 omgebouwd tot C1000 (los van de C1000’s oranje of andere verouderde C1000’s die verbouwd werden). C1000 telt niet het aantal te verbouwen Super de Boers per jaar. Jacolien van Wezep, communicatie-verantwoordelijke voor C1000: “De overeenkomst houdt in dat we alle Super de Boers die we van Jumbo overnemen, in twee jaar afnemen. We zijn vorig jaar op 1 april begonnen in Prinsenbeek, dus het is de bedoeling om tussen nu en 1 april 2012 de resterende om te bouwen.”

Dat zegt Van Wezep op de dag dat de eerste Super de Boer van dit jaar, in Westerbork, als C1000 heropend wordt. En verder zijn er naast deze in Westerbork nog vier Super de Boers waarvan de NMa heeft gezegd: nee, daar geen C1000 want er is er al eentje in de buurt. Dat is in Beneden-Leeu-wen, Spakenburg, Damwoude en Bennekom. (In Westerbork is de oude C1000 aan Lidl verkocht.) Daarmee heeft C1000 er nog 52 te gaan, of 56, als we vier ‘NMa-gevallen’ erbij tellen.Dat zijn de grote ombouwingen in de branche van vandaag, met name Jumbo, 90 dit jaar, 41 volgend jaar.In 2006 kochten Sperwer en Sligro van Laurus zo’n 130 Edahs. We wilden weten: hoeveel Edahs zijn er gekocht, hoeveel zijn er Emté geworden, hoeveel Plus en hoeveel zijn er uiteindelijk van de hand gedaan aan Lidl, Jan Linders, Coop, Hoog-vliet et cetera, et cetera?Daarmee leggen we een bom onder de agenda’s bij Sligro en Plus Retail. Niet meer te achterhalen, tenzij ze daar een week mee bezig zijn. Bij Sligro is het nauwelijk nog op te diepen hoe het zit tussen Edah, Emté, Golff, Attent en Meermarkt en andere openingen en sluitingen, het zou monnikenwerk zijn. Bij Plus Retail gaat ze het niet redden, alleen horen we een dag later dat er uiteindelijk 65 Edahs tot Plus zijn omgebouwd. Met andere woorden, hoeveel Edahs destijds uiteindelijk Jan Linders, Coop, Hoogvliet, Lidl et cetera zijn geworden, niemand die het ergens paraat heeft.En dat is jammer, want we wilden weten hoeveel van die Edahs uiteindelijk niet aantrekkelijk waren voor de kopers. Waarom? De voortdurende ombouw van een of meer partijen illustreert de concurrentiedruk en de consolidatiedruk. Tegelijkertijd valt op dat het ombouwen van grote aantallen winkels geen sinecure is. Gaat het niet goed dan? Afgaande op wat een tijd terug in het nieuws kwam, wel. Distrifood had inzage gehad in omzetcijfers van Super de Boers die tot Jumbo waren omgebouwd. En die cijfers waren ongelooflijk goed. In de 52 weken vóór de ombouw draaiden deze 44 Super de Boers € 125.000 gemiddeld per week. Vanaf het moment

DEZE MAAND

April vorig jaar: de openingsdag van een Super de Boer die tot Jumbo is omgebouwd.

12_deze maand 12 09-02-2011 17:18:12

C1000 te gelden, toch?“Bij de bekendmaking van de jaarcijfers bleek dat de omgebouwde Super de Boers flinke omzet-plussen laten zien. Het is niet realistisch om te veronderstellen dat Jumbo dezelfde omzetplus-sen realiseert in de nog om te bouwen Super de Boers. Uiteraard zullen er winkels tussen zitten waar het omzeteffect beperkt is, bijvoorbeeld bij een aantal goede Super de Boer-ondernemers die al bijna het maximale uit hun marktgebied halen. Voorafgaand aan het ombouwproces hebben wij berekend dat de gemiddelde omzetplus in een Super de Boer bij de ombouw naar Jumbo 30 tot 40% kan bedragen. Ik denk nog steeds dat dat een realistische inschatting is.”

Wat merken de ‘oude’ Jumbo’s van het ombouw-proces?“De ombouw van de Super de Boers staat natuurlijk in de schijnwerpers. Maar een van de grote uitdagingen voor Jumbo is: de bestaande vestigingen. Daar doen zich twee effecten voor. Ten eerste heeft Jumbo als EDLP-formule na-tuurlijk moeite om de sterk opgelopen promotie-druk te pareren. Ten tweede komen er door de ombouw van de Super de Boers natuurlijk steeds meer Jumbo’s bij. En soms vissen die in dezelfde marktgebieden. En vergis je niet, dat gebeurt eerder dan je denk omdat de ‘reikwijdte’ van de Jumbo-formule groot is. Een deel van de klanten van de ‘oude’ Jumbo zal in zo’n situatie overstap-pen naar de ‘nieuwe’ Jumbo die wat dichterbij is. Gevolg is dat je mooie omzetplussen laat zien in de omgebouwde Jumbo, terwijl de omzet in de oude, bestaande Jumbo onder druk komt. Dat kannibalisatie-effect wordt een grote uitdaging voor Jumbo in 2011. Het zou mij niet verbazen als Jumbo besluit om nog meer vestigingspunten aan derden door te verkopen.”


van de verbouwing tot aan het eind van afgelopen jaar kwam de gemiddelde weekomzet van die 44 Jumbo’s op € 195.000 uit. 55% stijging. Maar toch…EFMI Business School heeft een aantal grote binnen- en buitenlandse retailovernames uit het recente verleden geanalyseerd en herkent een duidelijk patroon in de ombouwprocessen. Dé waarneming hierin: de eerste ombouwingen zijn succesvol, naarmate de tijd verstrijkt wordt het minder. We vroegen Marcel van Aalst, directeur onderzoek van EFMI Business School en vaste columnist van dit blad, om een toelichting.

Welke retailovernames uit het buitenland hebben jullie nader bekeken? Marcel van Aalst: “We hebben in het buitenland vooral gekeken naar de overname van Safeway door Morrisons in maart 2004, nog steeds de grootste supermarktovername in het Verenigd Koninkrijk. Hoewel het een geografisch goede match was met allerlei schaalvoordelen in het vooruitzicht, bleek gaandeweg dat Morrisons het ombouwproces toch had onderschat. Vooraf-gaand aan de ombouw behaalde Morrisons een return on sales van 6,5% en Safeway er een van 5,5%. Tijdens de ombouwperiode van de ruim 225 Safeway-winkels die eind 2005 was afgerond, kwam de winstgevendheid van Morrisons in een duikvlucht. Hoewel Morrisons zich de afgelopen jaren zeer goed heeft hersteld is de return on sales met 5% nog steeds niet op het niveau van vóór de overname van Safeway.”

Welk patroon herkennen jullie?“De eerste 25 tot 40% van de omgebouwde winkels is in de meeste ombouwprocessen een succes. Veelal worden in dit stadium winkels omgebouwd waar de nieuwe formule relatief gemakkelijk kan ‘scoren’. Maar naarmate de ombouw langer op zich laat wachten, neemt de succeskans af. Vooral de 15 tot 25% van de winkels die als laatste worden omgebouwd, vormt bij veel retailovernames een grote uitdaging. Daarbij maakt het natuurlijk wel verschil of je 20 of 200 winkels ombouwt en hoe-veel tijd je daarvoor uittrekt.”

Geldt dat patroon voor alle recente ombouw-processen? Sligro en Sperwer met Edah, AH met C1000?“Nee, het maakt wel degelijk verschil of je winkels ombouwt van een formule die blijft voortbestaan of van een formule die volledig uit het straatbeeld verdwijnt. Het patroon dat wij schetsen, is vooral zichtbaar bij de laatste categorie. Diverse overna-mes laten zien dat het lastig is om gedurende lan-gere tijd een formule overeind te houden, waarvan het hoofdkantoor, leveranciers en klanten weten dat die op niet al te lange termijn verdwijnt. Het is dan leuk en aardig dat je een omzetgroei van bijvoorbeeld 25% in een omgebouwde winkel

laat zien, maar als de omzetindex in die winkel op het moment van ombouw tot 80 is teruggelopen, schiet je er bar weinig mee op. Het beste is dan ook bij een overname zo snel mogelijk om te bouwen en de nieuwe formulenaam op de winkelpui te zetten. Maar dat is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan.”

Kijken we even naar Jumbo en Super de Boer. Wat is jullie inschatting, kent Jumbo zijn klassiekers? “Ik denk dat Jumbo goed heeft geluisterd naar voormalig Super de Boer-topman Jan Brouwer door de aanvankelijke ombouwperiode van vijf jaar tot drie jaar in te korten. Maar ook die drie jaar lijkt mij aan de lange kant. Het zou me daarom niet verbazen als Jumbo begin 2012 klaar is met de ombouw van de Super de Boers die men in bezit houdt, in plaats van eind 2012.”

Jumbo zal alles op alles zetten om te voorkomen dat het door jullie geschetste patroon zich in het ombouwproces van de Super de Boers voordoet.“Ja, op de eerste plaats door de Super de Boer-fran-chisers zo lang mogelijk onder de Super de Boer-vlag te laten opereren. Dat vind ik een verstandige keuze, omdat die groep tot het einde toe gemoti-veerd is om voor elke consumenteneuro te vechten, simpelweg omdat het om hun eigen portemonnee gaat. Neemt overigens niet weg dat ook die Super de Boer-ondernemers vaak op de stoep zullen staan, omdat ze liever nog vandaag dan morgen overgaan naar de Jumbo-formule. Verder lijkt het erop dat Jumbo de Super de Boers die in dorpen zitten waar de concurrentie beperkt is en de omzet niet automatisch wegloopt, in een later stadium ombouwt. Het lijkt erop dat Jumbo erin is geslaagd om de omzetlekkage beperkt te houden bij de Su-per de Boers die nog niet zijn omgebouwd. Volgens Jumbo bedraagt de omzetindex van Super de Boer 99, terwijl de markt in zijn totaliteit rond de 2% groeit. Maar de échte uitdagende periode breekt nu pas aan. Het venijn zit ‘m vaak in de staart.Niettemin, ik denk dat de branche een diepe buiging maakt voor de manier waarop Jumbo het hele proces tot dusverre aanpakt. Hoe Jumbo de voormalige Super de Boer-winkelmedewerkers traint, de oplossingen die Jumbo hanteert voor de kleinere vvo’s, hoe het de logistiek op peil houdt en de manier waarop Jumbo het fysieke ombouwpro-ces aanpakt, dwingen respect af. Jumbo had in het verleden altijd de neiging overgenomen winkels bij wijze van spreken plat te walsen en van de grond af weer op te bouwen. Bij deze ombouw van zie je Jumbo daar pragmatischer mee omgaan, niet alleen om de kosten te drukken, maar ook om de noodzakelijke vaart erin te houden.”

Moeten we ervan uitgaan dat zowel Jumbo als C1000 nog Super de Boers in huis heeft waar het moeite mee krijgt? Je kunt ook zeggen: wat voor Sligro en Sperwer gold, hoeft niet voor Jumbo en

Bron

: EFM

I Bus

ines

s Sch

ool 2

011

12_deze maand 13 09-02-2011 17:18:17

Coop meldde begin dit jaar dat het een omzet had behaald van € 785 miljoen. Dat is 3% meer dan in 2009, dat 53 weken telde, terwijl 2010 52 weken telt. Opmerkelijk echter, Coop heeft zichzelf een omzetdoel gesteld van 10% meer dit lopende jaar.

10%! Waar haalt Coop dat vandaan? Dat is heel goed haalbaar, aldus Maarten Ebben, directeur winkeloperatie bij Coop sinds begin vorig jaar (en daarvóór tien jaar bij Jan Linders). Coop heeft in het voorjaar van vorig jaar veel winkels

erbij gekocht. Met name van Super de Boer, met 21 vestigingen die Jumbo niet wilde heb-ben. Coop stond eind 2009 op 170 vestigingen, het stond in september vorig jaar op ongeveer 190 vestigingen, dat is nu inmiddels 204. En

Wat wil Coop met Supercoop?Wat wil Coop met Supercoop? We horen het van directeur winkeloperatie Maarten

Ebben, in de pilot-Supercoop in Assen

Door: Gé Lommen Foto’s: André Weima


14_Supercoop 14 09-02-2011 17:18:44

Supercoop, dat zou mooi 220.000 euro per week zijn, als het ook echt fifty-fifty zou zijn. Maar het is anders. Ebben: “Ik kan er niet mee zitten als de AH verderop met extra meters ook ietsje meer omzet maakt, maar deze wijk kent nog te veel afvloeiing naar het centrum van Assen en naar plaatsen als Smilde. Dat komt omdat er


ciewinnaar van Friesland in de Supermarkt van het Jaar-verkiezing. Ik sprak bij de overname van de Super de Boer in De Westereen met het team daarover. Het bleek dat niemand ervan gehoord had. Waarom niet? Het was niet blijven hangen, ze kenden Coop niet. Zelfde geldt voor ongecastreerd varkenvlees: toen Albert Heijn ermee kwam, was het nieuws in alle media. Wij hebben dit al drie jaar, maar dat hebben we niet genoeg verteld. En daarom zijn we blij met de groei door nieuwe winkels, we komen dan gewoonweg beter op de kaart. En we gaan onze goede punten veel meer van de daken schreeu-wen.”

In Assen staat Supercoop inmiddels goed op de kaart. Assen heeft er een grote wijk bij, Kloos-terveen: een grote Vinex-locatie waar volgens de gemeenteplannen oorspronkelijk 15.000 mensen zouden gaan wonen. De verkoop van de huizen viel echter tegen, de financiële crisis deed zich voelen en daardoor zijn er na jaren pas 11.000 inwoners.Daarmee is de wijk nog niet mislukt, integen-deel: Hema zit, er, Blokker zit er, Gall & Gall, Etos en natuurlijk een AH, van ongeveer 1.400 tot 1.500 m2 vvo. En Supercoop, met 1.300 m2 vvo.11.000 inwoners, dat is eigenlijk al fantastisch voor twee supermarkten vandaag de dag. Maar Ebben is nog niet tevreden.Want: 11.000 x € 40 euro (gemiddelde beste-ding per ‘mond’ per week) = € 440.000. En dat bedrag gedeeld door twee supermarkten, AH en

‘Bij Supercoop bent u de baas.’ Het staat groot achter Maarten Ebben, directeur winkeloperatie bij Coop. Supercoop, Coop en Coop Compact mogen dan verschillen, de pay-off van de aloude ‘consumentencoöperatie’ geldt voor alle drie.

Overzicht van het versplein, dat nu meer geïntegreerd is met de dkw-stellingen dan in de oude opzet. Toen had Supercoop een rigoureuze scheiding tussen vers en dkw. Opmerkelijk detail: veel ruimte op het broodeiland voor de wit- en bruinbroodvarianten van Brinta.

De Coop-medewerker van Russische komaf, Vitaly, toont de Supercoop-roltas. Coop is de enige formule die ‘m heeft: een roltas geheel in Supercoop-stijl.

dan wil het wel, als je er zo veel vestigingen bij krijgt. Ebben: “Bovendien hebben we nog enkele projecten lopen, een Supercoop, Coop of Coop Compact die dit jaar opengaan. Dat onze totale omzet dit jaar met 15% groeit, is een reële mogelijkheid.” Het is alleen: geen 100% autonome omzet, maar vooral toevoeging van winkels. Veel autonome omzetgroei, dat heeft geen enkele formule meer dezer dagen, Ebben is al blij dat die winkels erbij zijn gekomen. “Je kunt er trots op zijn als je met een zelfde aantal winkels een goede omzetgroei bereikt, maar wij moeten eigen-lijk nog iets anders. En dat is: onze formules bekender maken. Begin vorig jaar won Coop-ondernemer Rosier uit Anjum de prijs ‘provin-

14_Supercoop 15 09-02-2011 17:18:57


nog te weinig winkelaanbod is in dit wijkcen-trum, dat is nog in aantocht. En: er zouden nog 4.000 extra inwoners in aantocht moeten zijn. Pas dan hebben we de markt zoals we hem wil-len hebben.”

Met een berekening van onszelf komen we op een weekomzet van deze Supercoop van ongeveer € 130.000. Dat is zeker nog te weinig. Ebben wil niet reageren op dit bedrag. Hij wijst nog eens op de streefomzet van € 220.000, en erkent dat deze Supercoop dat nog niet bin-nenhaalt. Maar: dit is een pilotwinkel. Wil je een nieuwe generatie uitrollen, dan moet de eerste wel vol-doende omzet en winst maken, nietwaar?Ebben bestrijdt dat. Volgende maand opent Coop een tweede Supercoop van deze generatie, in ’s Heerenberg. Want Coop vindt het tijd om de bakens van Supercoop te verzetten.

Wordt het überhaupt geen tijd om de bakens te verzetten en Supercoop en Coop samen te bundelen tot één formule? Kijk, Jumbo, Plus, C1000 etc. vormen alle één formule, maar wel met verschillende prijslijnen om lokaal concur-renten de pas af te snijden. Dan doet Coop het eigenlijk nog wat netter, of transparanter, want Supercoop en Coop hebben andere prijzen en ander assortiment, dus een andere naam. Maar dan nog, gooi de boel toch op één naam…Nee, aldus Ebben: “Binnen Coop hebben we supermarkten van € 30.000 weekomzet en van € 300.000 weekomzet. Een wereld van verschil, in aanbod, in margemix, in brutowinst, in aansturing. Deze discussie voeren we intern wel eens, maar het besluit om een formule in drie varianten aan te houden, staat nog fier overeind. En het is ook aannemelijk, dat je winkels met

zulke omzetverschillen anders aanstuurt en anders benoemt.”Goed, maar waarom moesten de bakens voor Supercoop dan worden verzet? Supercoop startte in 2004, midden in de prijzenslag, met vier pilotwinkels, Arnhem-Presikhaaf, Rhe-den, Ruurlo en Wijchen. ‘In vers het best, het goedkoopst met de rest’, was de kreet. Goed in vers, en absoluut prijsagressief met dkw. Twee gescheiden werelden in één super; letterlijk, want de consument moest ook echt helemaal door die versafdeling heen om bij dkw te ko-men. Supercoop groeide en Coop had met de formulevariant een antwoord om de concur-rentie van andere prijsagressievelingen van zich af te slaan. Twee jaar later kwamen er allerlei Edah-franchisers ‘de markt op’, Edah-franchisers die buiten de deal ‘Sperwer en Sligro maken Plus en Emté van Edah’ vielen en voor andere formules kozen, ook Supercoop.Ebben: “Met de groei van de formule Supercoop en het doorzetten van de prijzenoorlog is het businessmodel ook veranderd. Het verschil tussen Coop en Supercoop is de laatste drie, vier jaar kleiner geworden, in assortiment, product en toegevoegde waard. En dat is nu net wat we niet willen! En daarom is Supercoop op de schop gegaan, te beginnen hier in Assen.”Met minder items, teruggevoerd tot 9.000. En: 5% lager dan het prijspeil van AH.Is dat belangrijk? Ja, hier in Assen, met een grotere AH verderop, zeker. Maar ook: ja, gezien

Coop heeft driftig gesaneerd in het aanbod, waar-door deze Supercoop nu zo’n 9.000 artikelen biedt. Maar toch is er ook ruimte voor de specifieke pro-ducten, zoals de boerenkaas van boer Lekkerkerk uit Willeskop. Echt ‘lokaal’ kun je dat niet noemen, Willeskop ligt in de buurt van Montfoort. Maar het is wel een uiting van de trend van ambachtelijke producten van kleinschalige aanbieders.

Links Ingrid de Quillettes, medewerker afdeling marketing. Rechts Stefan Bult, category manager vlees/vis/kip. Verder zien we ook op zulke posters Sjirk van der Goot, category manager vleeswaren/kaas, en Ria van Gerder, van de receptie. Zij fungeren hier als de klant die zegt wat hij of zij belangrijk vindt van een supermarkt of van een supermarkt vooral wil. Uitingen als die ‘bij (Super)coop bent u de baas’. Voor deze posters, onderdeel van de communicatiestrategie waarbij Coop erop wijst dat de cooperatie de klant als baas heeft (inspraak via klantenpa-nel, coöperatielid, ledenraad of panel via internet), heeft Coop medewerkers van het hoofdkantoor gebruikt.

14_Supercoop 16 09-02-2011 17:19:18


de kassabonnen die we overal mochten zien van AH en C1000. Coop heeft voor deze Supercoop een extra campagne lopen, kassabon C1000, kassabon AH, kassabon Supercoop, u mag ra-den bij welke formule het laagste bedrag staat. Ebben: “Wij zijn hier in Assen zo’n 5% goedko-per dan AH. Als binnenkort de Consumenten-gids weer uitkomt, zal Supercoop ergens tussen Nettorama en AH in staan, met zo’n 2% verschil

met AH. Maar in feite gaan we in deze pilot ver-der, we verlagen prijzen om mee te kunnen met Jumbo, Dirk, Hoogvliet en Nettorama. Zonder dat de winstgevendheid van Supercoop in het gedrang komt.”En gaat Coop bij bewezen succes de veranderin-gen ook doorvoeren in de 44 andere Super-coops? Dus met de kleur rood? En de andere elementen hier in Assen?Ja, zegt Ebben. Coop wil op termijn één formule Supercoop, dus; bij bewezen succes snel ombou-wen en uitrollen op basis van wat we in Assen zien. “Al is er altijd voortschrijdend inzicht, waardoor de volgende Supercoop in ’s-Heeren-berg al weer iets anders is dan deze hier.”

Supercoop heeft vier formulepijlers: prijs, kwali-teit, ruimte en ‘lokaal’.Nou, prijs spreekt voor zich, voor een prijs-agressieve formule. Kwaliteit is wat overblijft van de extreme kreet ‘in vers het best, het goedkoopst met de rest’, de eerste kreet van Su-percoop. Met daarbij de nodige aandacht voor ‘speerpunt vlees’, met ambachtelijke slagerij, en agf. Ruimte: lage stellingen, ruimte in de actiestraat, geen enorme druk op de vierkante meter.Eigenlijk begrijpen we dat niet: is ruimte een kernwaarde voor de consument dan? In een

Ebben zegt ‘we eindigden laag in het GfK-versrap-port, en dat zal anders moeten’. Maar er staat wel dít tegenover: wel de schoonste agf volgens Milieudefensie, Stichting Natuur & Milieu en Foodwatch.

‘Alle dagelijkse boodschappen, alleen flink goedkoper’. Die boodschap kom je overal in deze Supercoop tegen. Groot, op plafondhangers, en klein bij de schappen.

De actiestraat, in het midden van deze Supercoop. Maar Supercoop heeft niet alleen acties dkw, zien we aan dit bord met ‘elke vrijdag witte bollen voor 1 euro’.

14_Supercoop 17 09-02-2011 17:19:37


Vlees: veel in zb, maar er is een slager en een slagerij-afdeling die zelf delen verwerkt. Vlees is speerpunt bij Coop. Gek om te zien dat deze slagerij-afdeling zo’n tien meter van de zb-koelingen met vlees verwijderd is. Ebben: “Omdat we ruimte zo belangrijk vinden, moesten we hiervoor kiezen. In de volgende winkel kunnen we productie en presentatie wél bij elkaar krijgen.”

Oorspronkelijk lazen we onder andere in Distri-food dat Supercoop alleen zalm en mosselen ge-koeld aanbood en alle andere vis alleen diepvries. Dat is inmiddels aangepast: onder vis in glas (ha-ring etc.) vinden we gerookte forelfilet, gerookte zalmfilet, gerookte makreel, kibbeling, mosselen, zalmfilet, haring met ui, rivierkreeft, Hollandse en roze garnalen en surimi.

supermarkt? Ebben: “We willen boodschappen doen makkelijker maken voor de klant. De klant waardeert ruimte in een winkel. Brede paden, geen overtollige displays en manden, gewoon een winkel waar het prettig boodschappen doen is. Wij zijn ervan overtuigd dat ook ruimte een punt is waarop een klant zijn supermarktkeuze baseert.”En ‘lokaal’is nummer vier. Ebben wijst erop dat daarmee niet zozeer een lokaal aanbod wordt bedoeld, al zitten er uiteraard wel lokale en regi-onale producten tussen. “Met lokaal beogen we vooral; zorgen dat je in het marktgebied bekend en gekend bent. Met acties, met steun aan bij-voorbeeld de plaatselijke sportclubs, met acties die aan goede doelen worden gekoppeld.”

In de kantine zien we het OK!-project hangen. Ebben wil er liever geen foto van in het blad. “Iedereen heeft wel van die systemen om de operatie te verbeteren.” Wat lezen we… * ABC is een 7, wel meespelen, de winkel vol-

doet aan ‘vol, vers, vriendelijk en schoon’, maar

dat is niet goed genoeg om te winnen, de win-kel speelt om niet te verliezen, alles is zogezegd wel op orde, maar het kan beter.

* De klant verrassen is een 8, alles is goed op orde en de winkel heeft het in zich om goed mee te draaien in het marktgebied.

* De klant inspireren is een 9, dat is de ambitie, winnaar zijn in je marktgebied.

Het systeem is uitgewerkt tot een wekelijks meetbaar systeem, waarbij elke Supercoop kan bijhouden hoe de prestatie is geweest. Dat systeem is niet alleen bedoeld om de operatio-nele prestatie te verbeteren of om de omzet om-hoog te krijgen, het systeem is ook de voorbode op datgene wat Ebben veranderd wil zien: een sterker geïntegreerd geheel van voorkant en ach-terkant, met achterkant bedoelt hij de perfecte aansluiting van winkeloperatie op de dc’s. “We zijn de kleinste van de groten”, legt Ebben uit. “Met andere woorden, de kleinste van de landelijke spelers. Supercoop, Coop en Coop Compact zitten van ten noorden van Gronin-gen tot aan Krommenie, tot aan het zuiden van

Supercoop Assen, alleen de pilot dus, heeft deze poster van kassabonnen. Het zijn die van C1000 en AH - de rivaliserende uiting van AH van enkele weken terug - waar Supercoop zijn eigen kassabon aan heeft toegevoegd. En goedkoper natuurlijk! Anders deden ze dit niet… Goed van tevoren afprijzen en dan lukt het altijd… Ebben bestrijdt ten stelligste dat Coop zo te werk is gegaan. “De prijzen van AH en C1000 zijn ergens in december gemeten en wij hebben onze prijzen, van diezelfde datum, erbij gezet, dus achteraf!”

Zuid-Holland tot aan het midden van Limburg. We zijn niet overal vertegenwoordigd, maar op Zeeland na wel in elke provincie. Met onze drie dc’s moet iedere Coop-medewerker ervoor zorgen dat de goederenstroom optimaal is en aansluit bij de omzetdoelen die we hebben, zon-der al te veel derving te hebben bijvoorbeeld. En ik vind dat we daar nog een grote slag te maken hebben. Ter illustratie; ik zeg het niet graag, maar: we waren laatste in het GfK-versrapport van midden vorig jaar. Nu vind ik dat de con-sument wel wat hard over ons geoordeeld heeft, maar dan nog, het is de stem van de consument en een belangrijkere stem is er niet. Maar dat is dan ook een uitdaging voor een marktpartij met ruim 200 vestigingen van € 30.000 weekomzet versus € 300.000 weekomzet. Wij zijn het aan onze stand verplicht dat in zulke onderzoeken Coop en Coop Compact als stabiele middenmo-ter scoren en met Supercoop willen we binnen nu en twee jaar een plaats op, of in de buurt van, het podium.

14_Supercoop 18 09-02-2011 17:19:52


EFMIMarcel van Aalst, Irene van Berlo,

Koen Hazewinkel en Melanie Murk wisselen

elkaar af als columnist.

Deze maand: Marcel van Aalst Reacties: [email protected]

C1000: slim bezig?Ik snap de verdeeldheid in de branche over de reclamecampagne en de voet-

balplaatjesguerilla van C1000. Maar laten we wel zijn, het werkelijke

probleem van C1000 ligt op korte termijn niet aan de ‘voorkant’ van het

bedrijf. Of je Tineke Schouten nou leuk vindt of niet, de omzet per vier-

kante meter is met 185 euro nog steeds (bijna) van Albert Heijn-niveau.

En daarmee heeft C1000 een belangrijke troef in handen. De belangrijkste

prioriteiten liggen voor de Amersfoortse retailer op dit moment in de back-

office van het bedrijf. De C1000-keten kent namelijk nog flinke inefficiënties

op het gebied van inkoop, ict en logistiek. Daarnaast hapert de executie nog

te vaak. Als C1000 erin slaagt om zijn keten efficiënter aan te sturen en daar-

naast margeherstel te realiseren met zijn private label-assortiment, moet een

rendement van 4 tot 5% (hoofdkantoor plus ondernemers) haalbaar zijn.

Het is wel van groot belang dat de C1000-directie van eigenaar CVC in de

tussentijd de ruimte krijgt om een deel van de besparingen te (her)investe-

ren in een snelle uitrol en verdere doorontwikkeling van de C1000 Rood-

formule. Op wat langere termijn ligt de belangrijkste uitdaging voor C1000

namelijk wél aan de voorkant van het bedrijf. Na de ombouw van de overge-

nomen Super de Boer- winkels heeft C1000 een marktaandeel van ongeveer

13,5%. De vraag is of dat over enkele jaren een interessante positie is. Albert

Heijn beschikt met zijn 34% marktaandeel altijd over meer schaalgrootte en

slagkracht. Alleen een krachtig en onderscheidend formuleconcept zorgt

ervoor dat C1000 in die situatie niet het onderspit delft. Een doorontwikke-

ling van de C1000 Rood-formule naar het zogeheten ‘Morrisons-model’ kan

uitkomst bieden. Ik zal u uitleggen waarom.

De Britse retailer Morrisons zat een aantal jaren geleden ‘stuck in the middle’

tussen marktleider Tesco en Asda (zie de parallel met C1000) en koos voor

een onderscheidend ‘quality discount’-concept als ontsnapping. En niet

zonder succes, want inmiddels is Morrisons de meest succesvolle Britse

retailer als het aankomt op het combineren van vers, voordeel en service.

Op de versafdelingen hangt een ‘marktsfeer’, iets wat C1000 al voorzichtig

uitprobeert met zijn ‘marktvoordeel’. Om prijsagressiviteit uit te stralen

combineert Morrisons een EDLP-strategie met wekelijks honderd ‘buy one,

get one free’-promoties. Ook dat zou in mijn ogen passen bij C1000. Door de

promotiedruk terug te brengen bespaart C1000 flink wat logistieke kosten,

terwijl het toch een krachtig promotiewapen in handen houdt.

Feit is alleen wel dat ook andere Nederlandse formules als Emté, Jumbo,

Jan Linders en Plus in meer of mindere mate ‘Morrisons-ambities’ koesteren.

Het klinkt misschien gek, maar dat maakt het formuleconcept voor C1000

strategisch gezien eigenlijk alleen nog maar aantrekkelijker. Het is namelijk

niet ondenkbaar dat C1000 in een volgende consolidatieronde samengaat

met één (of meer) van die partijen. Op termijn zou zo een nummer 2 ont-

staan met een onderscheidend formuleconcept en een marktaandeel van

misschien wel 20% of meer. Weliswaar nog steeds kleiner dan de marktleider,

maar aanmerkelijk groter dan de rest van de markt en in het bezit van een

krachtige en onderscheidende formule. Tja, wie heeft het dan nog over

Tineke Schouten en voetbalplaatjes?

Het gaat dan om studenten in de richtingen ‘food design’, ‘creative food marketing’ en ‘food packaging’. En wat voor innovaties komen we dan tegen? Volstrekt andere zaken dan kauwgom die je tanden schoon houdt, frisdrank zonder suiker, koffie uit een ander cupje dan wat je gewend bent, bier uit een tap voor thuis, schoonmaakdoekjes die extra sterk zijn of boterhampasta dat naar speculoos/laas smaakt…* Neem nou Appelicious. Van student Bernadette. Zij ont-fermde zich over die laatste gebutste appels in de supermarkt die tegen sluitingstijd blijven liggen. Zonde om weg te gooien. Waarom geen tweede kans in de vorm van een krat tweede-klas-, goedkopere appels, voor appeltaart of appelmoes? * Student Elianne bedacht haar eigen Bossche Bol, genaamd Bolvol. Geen bladerdeeg met een chocolade jasje en slagroom erin, maar: twee halve plastic bollen, gevuld met voorgesneden fruit of groente. Eenmaal leeg klik je ze aan elkaar en vor-men ze een bol om mee te spelen. Op de verpakking geeft ze speltips. * Ene Jeroen presenteerde ‘Kleine Groeiers’, een ‘vensterbank-concept’. Hij ontwikkelde een kiemplantjes-range om kinderen tussen 4 en 11 jaar bewust te maken van het groeiproces van planten. Een soort mini-Koppert Cress ‘in uitvoering’. * Ook bijzonder: ‘gezinsservies’ van student Wies. Eetborden waarop allerlei vragen staan afgebeeld die je kunt gebruiken om aan anderen te stellen met wie je dan aan tafel zit en het gesprek stokt. * Of dan was er Delicious Delivery van student Sepha. Weg met die onpersoonlijke communicatie van tegenwoordig. Wel-kom eigen unieke boodschap. Te versturen op een koekje, voor drie euro, en met keuze uit zes verpakkingen en zes smaken.

Gebutste appels,

kiemplantjes en een

lege Bossche bol

De school HAS in Den Bosch had

weer zijn jaarlijkse ‘food design’-

dag, en dat houdt in dat vier-

dejaarstudenten aan docenten,

medestudenten en andere gasten

hun afstudeerwerk konden tonen

en promoten.

Door: Anke Groenendaal

19_EFMI 19 09-02-2011 17:20:22

school een introductieles gehad, maar in de rond-leiding, waarbij ze de producten kunnen zien en zelf mogen uitkiezen, blijft de informatie vaak wat beter hangen.”Siebel werkt voor Liv voeding en leefstijladvies, dat in opdracht van Icare supermarktrondleidingen en cursussen over gezonde voeding verzorgt. Want de SuperShopper-rondleiding is dan wel ontwikkeld door het Voedingscentrum en het CBL (zie kader) maar wordt via thuiszorgorganisaties (kosteloos) aan scholen aangeboden. Swiebel heeft inmiddels zo’n acht rondleidingen verzorgd. “Niet alleen bij C1000, ook bij andere formules. Het hangt een beetje af van de plaats van de school en de winkel-formules die daar omheen zitten.”

C1000-keurmerkBelangrijkste doel van de supermarktrondleidingen is dat kinderen producten leren herkennen, etiket-ten leren lezen en een bewuste keuze leren maken. Dat dat inderdaad lang niet altijd van een leien


C1000 kiloknallerformule? Nou, behalve dat C1000 in augustus vorig jaar zijn kiloknallers (onder druk van Wakker Dier, dat wel) heeft stopgezet, neemt het, eerlijk is eerlijk, ook best enige verantwoorde-lijkheid als het gaat om gezond en verantwoord. Zo prijkt het Ik Kies Bewust-logo inmiddels op flink wat C1000-huismerkartikelen – C1000 zelf claimt van alle supermarkten de meeste huismerkartikelen met dit logo te hebben – en met de samenwerking met het kinderprogramma Bibaboerderij – dat the-ma’s als verantwoord leven, gezond eten en respect voor milieu centraal zet – lieten ze in Amersfoort eerder al zien verder te kijken dan het veel-voor-weinigprincipe. Wat dat aangaat, past een initiatief als SuperShopper, dat kinderen bewust moet maken van gezond en on-gezond, prima bij C1000. Toch staat de rondleiding die vandaag plaatsvindt in C1000 De Weide (van ondernemer Henri Offerein) in Hoogeveen min of meer los van alle gezond- en verantwoordstrategieën van het C1000-hoofdkantoor. “Vanuit thuiszorgor-ganisatie Icare kwam het verzoek om aan Super-Shopper mee te werken”, vertelt bedrijfsleider Sjaak Hut. “De vraag was of hier een aantal rondleidingen met een diëtist mochten plaatsvinden. Een goed initiatief, dat wilden we graag ondersteunen.”

En dus hebben zich vandaag negen leerlingen van basisschool ’t Kienholt in Hoogeveen in de C1000 verzameld – de rest van de klas heeft vanochtend al een rondleiding gehad. Van diëtiste Marjan Swiebel krijgen ze hun opdrachtboekjes uitgereikt, met daarin wat achtergronden en wetenswaardigheden over eten, gezond en ongezond. Zo wordt in het boekje het verschil tussen een tht en tgt-datum, de betekenis van het GDA- en Ik kies bewust-logo, het Eko- en MSC-keurmerk, Fair Trade/Max Havelaar, Utz Certified en Rainforest Alliance uitgelegd – menig volwassene zou hier overigens eveneens de nodige baat bij hebben. Maar ook de betekenis, het doel én het ongewenste neveneffect van reclame wordt uit de doeken gedaan. ‘Veel reclame die bedoeld is voor kinderen gaat over producten die niet zo gezond zijn, is je dat

wel eens opgevallen?’De kinderen worden geattendeerd op het feit dat spaaracties in de supermarkt of speeltjes bij produc-ten misschien wel leuk zijn, maar niet per definitie verpakt zitten bij de meest gezonde artikelen. ‘Daar ga je dus ook meer van eten als je die dingen wilt verzamelen.’

Met het boekje trekt het grut de winkel in, om er zelf boodschappen te doen aan de hand van opdrachten. * ‘Pak een pak karnemelk van 1 liter en zoek op hoeveel vet er in zit per 100 ml.’ * ‘Zoek een vissoort met een kenmerk over duur-zaam vangen. Wat betekent dit kenmerk?’* ‘Kies een groentesoort en weeg hiervan 200 gram af. Hoeveel opscheplepels neem je per dag? Kun je manieren bedenken om meer groente te eten?’ “Gewoon, groente lekkerder maken”, weten Verena en Demi. Tja, zo simpel kan het zijn.Swiebel: “De leerlingen hebben vorige week op

Supershoppen bij C1000 in HoogeveenHet Voedingscentrum en het CBL bieden sinds een tijd het lesprogramma

SuperShopper aan, waarbij kinderen met een diëtist de lokale supermarkt in

trekken op zoek naar gezonde en ongezonde producten. Wij wilden wel eens

mee supershoppen. Dat kon bij C1000 De Weide in Hoogeveen.

Door: Marieke Venbrux Foto’s: André Weima

20_SuperShopper 20 09-02-2011 17:21:38


ten hebben de opdrachten van tevoren gezien

en we hebben daar geen klachten over gehad.

Supermarkten zijn zich bewust van het belang

de kennis van kinderen over gezonde voeding

te vergroten. En misschien zet het supermarkten

zelfs aan om hun spaaracties aan te passen. Zo zag

ik laatst in een supermarkt dat er fiches werden

uitgereikt bij de aanschaf van mandarijnen, een

goede ontwikkeling.”

Overigens geeft het Voedingscentrum ook super-

marktrondleidingen aan ouderen. Die vinden niet

plaats binnen het project SuperShopper, maar

binnen het project ‘Beweegkuur’.

SuperShopper bestaat uit een online-spel en een

supermarktrondleiding door een diëtist. Het

Voedingscentrum lanceerde SuperShopper eind

2008, als onderdeel van het project ‘Goede Voeding’.

Kinderen van 10 tot 14 leren gezonde producten te

herkennen, etiketten te lezen en in de supermarkt

bewuste keuzes te maken. De supermarktrondlei-

ding is ontwikkeld in samenwerking met het CBL

en wordt via thuiszorgorganisaties aan scholen

aangeboden.

Het project verkeert nog in een proeffase, in juni

worden de uitkomsten door de Universiteit Utrecht

geëvalueerd.

In het opdrachtenboek waar kinderen tijdens de su-

permarktrondleiding mee werken staan ook best wel

wat passages die ietwat ‘kritisch’ zijn ten aanzien van

supermarkten, neem de passages waarin kinderen

geattendeerd worden op de ‘trucs’ die supermarkten

vaak toepassen, zoals het maken van reclame voor

ongezonde producten, of de gadgets die bij niet al te

gezonde producten worden weggegeven. Daar zal

wellicht niet elke supermarkt blij mee zijn, of wel?

Voedingscentrum-woordvoerster Patricia Schutte:

“Dat is een terechte opmerking, maar de supermark-

Wat is Supershopper?

dakje gaat, blijkt ook vandaag.Mart en Lars staan voor het zoetwarenschap en moeten van hun opdrachtenboek de vraag beant-woorden of e-nummers ‘goed’ of ‘slecht’ zijn.Een wat-nummer?, vraagt Lars zich af. Een E-nummer, legt Swiebel uit: een goedgekeurde hulpstof. O, die zijn wel goed, weet Mart.Dalvin, Stefan en Fouad buigen zich ondertussen bij de vleeswaren over de vraag of er op vlees een keurmerk moet staan. En zo ja: wat voor keurmerk dat is. “Er staat C1000 op. Dat is toch ook een kenmerk?” “Nee man, een kenmerk is dat er zo’n ‘Ik kies bewust’-dingetje op staat, je weet wel. Of wat soms op eieren staat, zo’n heel belangrijk dingetje.”“Maar C1000, dat kan toch ook?”Tom Heidman zal er niet wakker van liggen.

Dat kinderen een natuurlijke drang hebben naar alles wat zoet, zout en vet is en daarom in een supermarkt niet automatisch de meest gezonde producten in het boodschappenkarretje zullen gooien, zal niet verbazen. ‘Zoek een drankje dat je heel graag drinkt’, dirigeert het werkboek, waarna de blikjes RedBull en de Monster Fire (per stuk zo’n 240 calorieën schoon aan de haak) in C1000 Hoogeveen niet aan te slepen zijn.

Maar wat is nu het grootste misverstand dat bij kin-deren leeft ten aanzien van gezond en verantwoord? Swiebel: “Neem het + getal op kaas. Veel kinderen, overigens ook volwassenen, denken dat dit getal te maken heeft met hoe oud de kaas is. Ook is voor kinderen vaak onduidelijk wat light nu precies betekent bij de verschillende productgroepen. Veel mensen denken bijvoorbeeld ook dat Coca-Cola Zero veel minder calorieën bevat dan Coca-Cola Light. Dat is niet zo, het verschil zit ‘m met name in de zoetstoffen.”Ook rondom de verschillende soorten vet – verza-digd of onverzadigd – in producten heerst nogal eens verwarring. “Kinderen hebben wel eens van de termen gehoord, maar weten niet wat het verschil is. In dit verband is het woord ‘dieet’ op boter vaak misleidend. Mensen denken dat er minder vet in zit, maar er zit alleen minder verzadigd vet in.”Ingrediëntenlijstjes bevatten eveneens vaak ‘verbor-gen boodschappen’, waar zeker kinderen zich lang niet altijd bewust van zijn. “Op de achterkant van elke verpakking staan de ingrediënten in volgorde van hoeveelheid: het ingrediënt dat er het meeste in zit, staat als eerste vermeld. Als suiker in de ingredientenlijst vooraan staat, is het product dus een stuk slechter voor je, dan wanneer suiker als laatste staat. Op dat soort zaken willen we kinderen attenderen.”

Vorige maand schreven we in FoodPersonality over een promotie-onderzoek naar portiegrootte. Ook vandaag blijkt weer dat consumenten, laat staan kinderen, lang niet altijd een reëel beeld hebben van wat een ‘normale portie’ is.“Kijk eens op de verpakking, hoeveel calorieën bevat een portie chips?”, vraagt Swiebel.“138”.“Ja, per 25 gram. Maar let op: de hele zak XL-chips is 250 gram.” “O, dan hebben mijn porties chips altijd wel 20.000 calorieën.”

Stefan, Fouad en Dalvin: “Een kenmerk is dat er zo’n ‘Ik kies bewust’-dingetje op staat, je weet wel. Of wat soms op eieren staat, zo’n heel belangrijk dingetje.”

Veel voorkomend misverstand bij consumenten is dat ze denken dat het +getal van kaas de ‘leeftijd’ weergeeft, aldus dietiste Marjan Swiebel. Bij Coca-Cola weten mensen niet het verschil tussen Zero en Light.

20_SuperShopper 21 09-02-2011 17:22:16


MET HENK KESSEN EN KLAAS DE BOER

In de keuken bij DeenAnderhalf jaar nu kookt Deen dag in, dag uit maaltijden die in de Deen-filialen worden

aangeboden. En inmiddels omvat het merk ‘Het Beste van Deen’ honderden items. Een

gesprek met directeur supermarkten Henk Kessen en hoofd category management

Klaas de Boer.

Zo’n twee jaar geleden liep Henk Kessen door een Morrison’s. Deen heeft een overeenkomst met Morrison’s: eigen productie. En het kan nooit kwaad om bij een formule te gaan kijken die na slechte jaren er weer bovenop is gekomen (het verhaal is wel bekend, onder leiding van de Nederlander Marc Bolland, die nu ceo van Marks & Spencer is). “Op een gegeven moment, tegen half twaalf, gingen klanten naar een counter. Het waren er flink wat. Ze gingen eten halen. Bij Morrison’s hadden ze aardappeltjes, wortel en vis klaargemaakt. Het werd in het filiaal zelf uitgeschept en verpakt. De klanten lieten zich

ook verrassen, ze wisten van tevoren niet wat voor eten ze zouden krijgen die dag. Ik stond perplex, dat dit zomaar in een Morrison’s kon. De wortelen, aardappelen en vis waren die ochtend vers tegen een goede prijs ingekocht, kreeg ik uitgelegd.”Deen heeft dat idee niet precies zo overgenomen. Deen schept niet uit in de winkels zelf. Vandaag de dag produceert Deen vier charges per dag, van ‘honderden’ maaltijden – preciezer aan-tallen wil Deen liever niet bekendmaken. De eerste twee charges worden ’s ochtends geproduceerd en gaan diezelfde middag nog naar de huidige 61 Deen-filialen. De derde gaat in de avond nog

naar de filialen en de charges van de namiddag of avond gaat de dag erop in de vroege ochtend naar de filialen.De kok… ja, bij Deen werkt Patrick de la Croix, die voorheen in Hillegom een productiebedrijf voor luxe snacks had en nu fulltime met de Deen-maaltijden bezig is, die kok dus, bepaalt samen met Henk Kessen en Klaas de Boer wat het aanbod wordt. Hij maakt bijvoorbeeld andijviestamppot met worst en dan Indische rendang, daarna rodebietenstamppot met slavink en daarna Mexicaanse maaltijdwrap. Zo komen er vier maaltijden de Deen-filialen in. De

Henk Kessen, Patrick de la Croix en Klaas de Boer (v.l.n.r.) in de ‘warme keuken’.

22_deen 1 22 09-02-2011 17:22:48

maar liefst vier segmenten, met de merknamen Bakkersbrood, Koggebrood, West-Fries brood en helemaal boven in de markt is er, ook onder het label ‘Het Beste van Deen’, het premiumbrood on-der het merk Panotta. Kessen: “Het is dat we met Johan Pater al jaren uitstekende afspraken hebben over hoe we samenwerken. Bakkerij Pater maakt het brood dat wij willen, we bedenken het samen. Maar anders hadden we ook een eigen bakkerij gehad, denk ik.”

Voor de maaltijden van Deen kunnen we eigenlijk niet echt spreken van een ‘productiebe-drijf ’. Deen wist zelf niet hoe dit zou lopen, en daarom begon het bedrijf klein. De la Croix kreeg weliswaar uitstekende horeca-apparatuur tot zijn beschikking, maar hij braadt, wokt, bakt en verhit in een kleine ruimte. Ergens zie je het eten in grote bakken de koelwanden in gaan. Aan de an-dere kant van die wand is nog zo’n ruimte, waar zo’n zes productiemedewerkers de maaltijden portioneren in de bakjes, stamppot scheppen, vlees erbij, jus erbij, dan sealen en dan kan het de vrachtwagen in.Veel te klein, weten Kessen en De Boer nu. “Als we dát van tevoren hadden geweten…” De la Croix kan momenteel een paar maaltijden niet maken, want daarvoor zou hij een ‘koude keuken’ moeten hebben. Een keuken mag wa-renwettelijk niet warm en koud tegelijk zijn. Met andere woorden, Deen zit aan zijn productiepla-


volgende dag wordt het zuurkoolstamppot, chili con carne, boerenkoolstamppot en penne met gerookte kipfilet en sperziebonen. De maaltijden zijn drie dagen houdbaar. Daardoor komt er in twee dagen een aanbod van acht verschillende maaltijdvarianten en in totaal worden het er tien. Dan begint De la Croix aan de volgende reeks binnen die week, want het geheel omvat nu zo’n twintig varianten. Er is dus keuze, niet zo veel als bijvoorbeeld de gepasteuriseerde maaltijden die Deen van het Superunie-koelversmerk Daily Chef heeft, dat zijn er meer. Maar altijd keus genoeg.We hebben het dan over de maaltijden onder de naam ‘Het Beste van Deen’. Is het vers nieuws? Nee. Toen Fons Deen in oktober 2009 Food-Manager van het Jaar werd, hoorden we binnen ‘Deen-kringen’ al over die nieuwe maaltijden waar ze mee bezig waren. Nog nooit gezien in de branche: een supermarktketen die maaltijden zelf maakt. Met een houdbaarheid waarvan iedereen zich een beroerte schrikt vanwege de dervings-kansen: drie dagen. “Want we hebben toen afgesproken: zo vers mogelijk, zo lekker moge-lijk”, legt Klaas de Boer uit. “Maaltijden zoals ze thuis ook smaken. Zonder toevoegingen, zonder e-nummers, niet begast en al helemaal niet gepasteuriseerd. Verder: niet koken en het moet anders zijn dan de maaltijden van de producen-ten die alleen maaltijden maken die goed door een productiepijp kunnen.”Waarom, als dit al anderhalf jaar oud nieuws is,

schrijven we er dan (nu pas) over? Kijk, de schrij-ver van dit artikel was vrij snel in een Deen om er een maaltijd rodebietenstamppot te halen. En het smaakte goed, hoor. Trouwens, Wouter Kloot-wijk, bekend van tv-programma Keuringsdienst van Waarde en kritiserend voedselcolumnist in Distrifood, vindt de maaltijden uitstekend (zijn citaat hangt in elke Deen boven de maaltijden). En: fotograaf Rein van Zanen, van de foto’s van dit artikel, laat het zich ook smaken als we nader-hand van De la Croix een en ander voorgescho-teld krijgen. Maar goed, waarom nu pas in dit blad… Omdat Deen met dit soort initiatieven nogal terughou-dend is. Dat hoeft niet meteen ‘naar buiten’, is de gedachte. Liever niet zelfs.

Zelf produceren hoort wel bij ons, legt Kessen uit. “Een supermarktketen koopt zijn artikelen in en laat het anderen produceren, dat is de trend van de afgelopen jaren, productiebedrijven werden afgestoten. Maar er is een tegentrend ontstaan en daar voelen wij ons beter in thuis: zelf je as-sortiment bepalen houdt voor versgroepen in dat je er absoluut de ketenregisseur over wilt zijn. Het geldt voor ons zonder meer, in vlees, met onze eigen slagerij; in vleeswaren, met ook een eigen productiebedrijf, met bloemen en planten al jaren; en sinds anderhalf met deze maaltijden.”En brood dan? Dat is ook een speerpunt bij Deen. Deen heeft een prijs-kwaliteitopbouw met

De stamppot staat op dit moment in grote schalen eerst anderhalf uur te koelen. Maar de wraps zijn al klaar om in de bakjes te leggen. Dit hier is het andere deel van de productieruimte voor de maaltijden. De wraps gaan over een uur de vrachtwagens in.

22_deen 1 23 09-02-2011 17:23:00


fond nu. Maar Kessen en De Boer zijn er zeker van dat dat gaat veranderen. De populariteit van de maaltijden is te groot om het hierbij te laten zitten.Kessen: “Waarom doen wij dit? Om omzet en winst te behalen, maar als je dat van tevoren niet weet, is het ten eerste ondernemerschap en dus risico en ten tweede weet je dat – áls het slaagt – je een aanbod in handen hebt waarmee je je als formule kunt onderscheiden van de rest. Daar moeten we het van hebben. Kijk, we hebben A-merken nodig, net als elke andere formule. Maar ik heb de marges van de eerste drie weken nu nog eens goed bekeken. We zijn terug tot onder het niveau van het jaar 2000. Vind je het dan gek dat je zelf aan je assortiment gaat werken, dat onderscheid biedt en dat als het goed is, ook nog eens volume en marge biedt?”

Winst?De vraag is alleen: biedt het wel zo veel winst? Productie, ruimtebeslag, De la Croix moet inko-pen en ook het vlees van de slagerij wordt intern gefactureerd. Allemaal kosten. Bovendien, de maaltijden kosten € 2,99 per stuk en € 5,00 voor twee. Met andere woorden, Deen biedt een gezin met twee kinderen voor een tientje ieder z’n eigen maaltijd. Echt veel marge pakt Deen dan niet. En er is met die drie dagen tht altijd kans op derving.De Boer: “Ja, we maken winst. We zeggen niet hoeveel. We zeggen ook niet wat de omzet is. Ga er maar van uit dat de Deen-maaltijden een substantieel deel van onze ‘kant-en-klaaromzet’ zijn. We vonden het belangrijk om een scherpe prijs aan te houden, dat vinden we bij alles wat we doen omdat prijsattractiviteit essentieel is voor de formule en in de concurrentiestrijd. Je kunt niet zomaar zeggen: ‘We hebben nu een onderschei-dend aanbod, dus vragen we vijf euro per stuk’. We willen het niet laten versloffen.”

Laat je iets versloffen als je een hoge prijs vraagt?De Boer: “In zekere zin wel, we hebben van meet af aan gezegd: we willen dat ‘Het Beste van Deen’ ook echt in huishoudens gebruikt wordt, of dat nu de maaltijden zijn of andere premiumpro-ducten. Als je je op lekker en gezond eten wilt onderscheiden, moet je dat aan de man brengen. Met displays, of in de kopstelling van de koeling, met extra aandacht van de bedrijfsleider en de medewerkers. Je hebt je formulenaam aan die maaltijden verbonden. Dus móeten ze lekker zijn, dus mógen ze niet te duur zijn, anders wordt het geen klantenbinder maar een niche, een interne hobby. Dan mislukt het.”

En hoe zit het nu met de derving?De Boer: “Natuurlijk hebben we ook derving, maar niet meer dan de derving die we hebben op de andere, gepasteuriseerde maaltijden met drie weken houdbaarheid.”

En koopt een gezin met twee kinderen vier maaltijden?Kessen: “Ja. Tot onze verrassing bleef het niet beperkt tot jongere en oudere één- of tweeper-soonshuishoudens. Voor een tientje heeft elk lid van een gezin met twee kinderen zijn eigen maal-

tijd. En achteraf is de populariteit onder gezinnen ook niet zo vreemd: de een moet trainen, de ander heeft een cursus, de derde muziekles. Wij waarderen het als een gezin gezamenlijk de tijd neemt om aan tafel van eten te genieten, maar je beseft dat iedereen met de tijd moet schipperen en dan is dit een uitstekende probleemoplosser. Ik geef toe, in het wat traditionelere Breezand, boven in de kop van Noord-Holland, verkopen we minder dan bijvoorbeeld in Bussum, maar dat was te verwachten. Bovendien, op de wraps na biedt elke maaltijd voldoende groenten, ook daar hebben we uiter-aard naar gekeken.”

Ik heb wel eens vaker gezien dat de kopstelling niet goed gevuld was. Wat zegt dat?Kessen: “Dat het goed loopt, misschien?”De Boer: “Een winkel moet goed gevuld zijn maar er is ook een positieve keerzijde: schaarste. We weten dat klanten soms staan te wachten op de komst van onze maaltijden, omdat ze dan kunnen kiezen. We hebben in totaal veertig varianten in de markt geprobeerd en houden er nu zo’n twintig aan. Het is ergens goed als een klant weet dat hij niet altijd alles kan krijgen en er bedacht op moet zijn. Het bindt je aan de formule.”

Zo zien de bakjes eruit. Het Beste van Deen, met daarbij ‘dagvers uit eigen keuken’. De bakjes zijn van karton met folie. Bovenop een doorzichtige folie.

De maaltijden komen in elke Deen aan de kop van de koeling voorbij de agf. Dus vrij vooraan in de loop-route. Twee borden attenderen de klant op de maaltijden. ‘Deen kookt voor u’, met uitleg over maaltijden (prijs, hoeveelheid, versheid etc.). Het andere bord is een testimonial van Wouter Klootwijk (van de tv: Keuringsdienst van Waarde, De Wilde Keuken en columnist in Distrifood).Wat ligt er die dag aan aanbod? Indische Rendang, andijviestamppot, bami goreng, niet in een bakje maar in een beker: de Hollandse snert, chili con carne, penne met gerookte kipfilet en sperziebonen, boerenkool-stamppot, Mexicaanse maaltijdwrap en zuurkoolstamppot. Wat opvalt: vooral ‘gewone’ dagelijkse kost, stampotten. Maar in de onderste twee planken van de koeling biedt Deen nog andere maaltijdcomponenten, los van ‘Het Beste van Deen’-maaltijden, dat is ook nog veel: ‘pietsa’, ovenschotel ajam pangang, gegrilde kip met tappaz, Mexicaanse tortilla, kippeling (kip als was het kibbeling, dus), ovenschotel babi pangang, oven-schotel Provençaalse vis, ovenschotel gegratineerde kipfilet en ovenschotel kalfsvlees.

22_deen 1 24 09-02-2011 17:23:14

Deen over: Het Beste van DeenDoor: Gé Lommen Foto‘s: Rein van Zanen

Elke concurrent zal moeten toegeven dat Deen zijn nek uitsteekt met het premiumhuismerk Het Beste van Deen. Het omvat inmiddels honderden artikelen, van dkw tot diepvries tot koelvers. En Deen promoot Het Beste van Deen niet alleen tijdens Pasen en Kerstmis. Deen ge-bruikt zijn premiummerk om de consument tot lekker eten te verleiden. Volgens de waarneming van dit blad: meer dan andere formules. Dat is

Perfekt gewoonweg het Superunie-huismerk voor Deen is en het Deen-merk wordt gebruikt in productgroepen als koffie en thee. Net zoals je dat bij Poiesz ziet, bij Hoogvliet, bij Jan Linders. Bij koffie is de eigen naam sinds jaar en dag heilig. En in vers hebben retailers zo uitgebreid geïnves-teerd en zeg maar gerust geïnnoveerd dat klanten daar alleen nog de formulenaam als private label tegenkomen.


Panotta, eigen productie

Panotta is het premiumbrood van Deen. Afkomstig van Bakkerij Pater (die tot Bake

Five behoort), en alleen bij Deen verkrijgbaar. Deen laat speciale deegsoorten

vervaardigen om een enigszins mediterraan brood te krijgen, dat doet denken aan

de Franse en Italiaanse broden, zonder dat we aan de stokbroden zitten.

In de Deen in Bovenkarspel gaat Deen nog een stapje verder. We zien hier niet

voor niets een medewerkster met een schieter in de weer, terwijl de ander het

deeg kneedt. De broden worden niet alleen beleverd of afgebakken, de Panotta-

varianten worden hier nog echt gebakken (deegstukken afkomstig van Bake

Five). Panotta omvat: Rustiek spelt, Rustiek dubbeldonker, Rustiek meergranen en

Rustiek wit, en Boule dubbeldonker, meergranen en wit. En Panotta Rondo, in één

variant (ben ik kwijt).

Premium, zonder meer, maar de grote broden kosten maar € 1,99 (op de spelt-

variant na, € 2,09, maar ook dat is niet zo duur). Daarmee blijft deze premiumrange

concurreren met de topbroodlijnen van andere ketens.

ook een van de redenen waarom Fons Deen FoodManager van het Jaar werd: een regionale keten die graag schermt met bijzonder eten en als het kan, ook nog eens van kleinere, lokale producenten.Deen houdt als huismerk Perfekt aan, van Superunie. Maar in bepaalde productgroepen zien we Deen als huismerk en in vers zien we alleen maar Deen. Klaas de Boer legt uit dat

25 Deen 2 25 09-02-2011 17:23:54


Het Beste van Deen, in dkw, vers en diepvries

‘Enkele honderden’ items omvat het inmiddels, Het Beste van Deen. Van gerookte osseworst tot roomboterboe-

rencake, van maaltijden tot espressobonen, van… We zien onder meer yoghurtdressings in de wandkoeling bij

voorgesneden agf. Klaas de Boer meldt bijvoorbeeld over de ijsbekers dat die € 2,99 kosten, terwijl de kwaliteit

ervan concurreert met pakweg Haägen-Dazs en Ben & Jerry’s. De moussevarianten: 80 gram voor € 0,99, geen

grote hoeveelheid, maar ook een acceptabele prijs. Of neem het bakje verse slagroomtruffels: € 4,09. niet echt

goedkoop, maar De Boer wijst op de enorme kwaliteit ervan, gemaakt door een zekere Ton, die bonbonnier is.

En verder willen De Boer en Kessen vanwege de concurrentie geen leveranciersnaam kwijt.

We zien ook espressokoffiebonen op het niveau ‘Het Beste van Deen’, we hebben de prijs niet meer, maar het

stond pontificaal onder de pakken Lavazza in het schap. En we vonden de olijfolievarianten van Het Beste van

Deen altijd al bijzonder. Om het stijlvolle etiket (olijfstruik, teruggedrukte afbeelding), de kleurstellingen van het

etiket, de Hollandse uitleg (ongefilterd, pittig etc.) in plaats van dat eeuwige Italiaans en er zit ook een biologi-

sche bij (helaas weggevallen op de foto).

Maar Het Beste van Deen is nog lang niet het volume van Superunie. Maakt Deen wel winst of marge met Het Beste van Deen?De Boer: “Ten eerste, sommige Het Beste van Deen-artikelen zijn wel degelijk van Superunie afkomstig. Onze eierpasta bijvoorbeeld, met 25% ei erin, koopt Superunie voor ons in. En over de winstgevendheid en marge wil ik dit zeggen: we zouden wel raar bezig zijn als we met de produ-centen van Het Beste van Deen geen goede marge overeen zouden komen.”

Arjan Both, toen van AMS, heeft ooit eens op een congres gezegd dat al die premiummerken nauwelijks winstgevend kunnen zijn.De Boer: “Ik kan er niet in meegaan. Alleen, het is vergelijkbaar met wat we over de maaltijden zeiden: het gaat niet van ‘zet het in het schap en klaar’ (zie de blz. hiervoor: 22, 23 en 24, GL). Elk premiumartikel onder Het Beste van Deen-merk is een kwestie van hard werken. Je bedenkt wat je wilt hebben, je moet nagaan waar je dat kunt

halen, we hebben iemand in dienst die verant-woordelijk is voor verpakking, etikettering en het design ervan. En de category managers worden afgerekend op winkeldochters. Met andere woor-den, we moeten ons werk goed doen, dus zorg je dat je ook hiermee genoeg volumes behaalt. En kijk, we werken nu al vijf jaar met Het Beste van Deen, dat zegt iets over onze tevredenheid hierover.”

Wanneer zeg je ‘dit is een artikel dat ik onder mijn premiummerk wil’?Kessen: “We hebben een keer bij de Japanner ge-geten. We kozen yakitori en het smaakte voortref-felijk. Dan denk ik meteen ‘is dat wat voor onze vleesafdeling, onder Het Beste van Deen?’. En dan gaan we na hoe we dat kunnen maken, wat voor vlees, wat voor bereiding, totdat we het hebben.”De Boer: “Uitgangspunt is dat we onder Het Beste van Deen presenteren ‘het lekkerste wat er te koop is’. En dan met name in onze ankergroe-pen. Je wilt investeren in het merk Deen, daarom

moet je investeren in ‘de smaak van Deen’ en Het Beste van Deen dient daarvoor. Om het breed te trekken, zodat elke klant weet dat hij of zij voor lekker eten bij ons moet zijn.”

En je bent dan niet te duur?De Boer: “Dat is de kunst, dat is het voortdu-rende gevecht.”

Lopen leveranciers dit kantoor hier niet plat?De Boer: “Integendeel. Het is alsof het niet wil doordringen. Voor grotere fabrikanten is wel-licht het volume niet aantrekkelijk genoeg, en de kleine, lokaal of regionaal opererende leverancier denkt volgens mij snel dat wij ‘toch nee’ zullen zeggen. Jammer.”Kessen: “Van de andere kant, ik vind het eigenlijk prima dat wij zelf zulke producenten moeten zoe-ken. We zoeken zelf ons assortimentsverschil met de rest. Als een leverancier naar óns toe komt, is dat ook goed, maar dan weet je dat hij ook naar je concurrent kan gaan.”

25 Deen 2 26 09-02-2011 17:24:30

www.bunzl.nl

Veel! Dat bewijst Bunzl iedere keer weer. Met producten die in de eerste plaats functioneel en gebruiksvriendelijk zijn, maar tevens exclusief, innovatief en vernieuwend.

Bij Bunzl kunt u terecht voor een totaalpakket van non-food artikelen. Met ruim 16.000 kwaliteitsproducten zijn wij in staat een one-stop-shopping concept aan te bieden.

Delta 2, 6825 MR ArnhemTel. 026 – 384 38 38E-mail: [email protected]

Hoeveel verschil kun je maken in verpakkingen,

disposables en hygiëneproducten?

27_adv 27 09-02-2011 17:33:10


De juiste contractleverancierAls kind groei je op met het idee dat je iemand op z’n blauwe ogen kunt ver-

trouwen en geloven. De gedachte dat je iedereen kunt vertrouwen, maar niet

iedereen kunt geloven, of andersom, komt pas op latere leeftijd bovendrijven.

Het klinkt haast poëtisch, maar het is het allerminst: uiteindelijk worden mensen

door schade en schande wijs. (Ik ben nog jong, klinkt wel fijn, maar de keerzijde

is; wat staat mij nog allemaal te wachten de komende jaren…) En ja, ook wij,

ondernemers, zijn mensen van vlees en bloed en proberen anderen te geloven

en te vertrouwen.

Laatst was ik op een bijeenkomst en daar raakte ik aan de praat met collega’s

van de verschillende formules. Iedereen is daar oprecht geïnteresseerd in hoe de

diverse ondernemers zich onder de nieuwe formule of huidige formule ontwik-

kelen en thuis voelen. Omzetten, marges, rendementen en kostenstructuur zijn

uiteraard veel besproken onderwerpen.

Uiteindelijk kregen we een behoorlijke discussie over contractleveranciers,

tenderafspraken en uiteindelijk was het de vraag hoe goed de mensen van de

diverse organisaties het wel met ons voorhebben.

Het kwam toch allemaal op hetzelfde neer. Als je gaat verbouwen, hebben we

de volgende leveranciers tot onze beschikking en daar ‘moet’ je toch echt zaken

mee gaan doen. Uiteindelijk hebben alle partijen een offerte mogen maken en

ja, dit is uiteindelijk toch de voordeligste partij ten aanzien van prijs en kwaliteit,

het past binnen de formule, et cetera et cetera.

En nu komt en rijst bij ons als ondernemers de vraag: wie bepaalt dat nu of

het voordelig is? Is dit wel de juiste kwaliteit? Misschien heb ik altijd wel zaken

gedaan met heel andere toeleveranciers en bouwbedrijven met wie je ook in de

loop der jaren een band hebt opgebouwd? Wat te denken van lokale collega-

ondernemers?

Argumenten, voldoende om niet met je eigen partners/partijen in zee te gaan,

als ‘betrouwbaarheid’, ‘levergaranties’, ‘niet de juiste kwaliteit’, ‘voldoet niet aan

de formule-uitgangspunten’… maar verantwoordelijkheden tijdens het bouw-

proces zijn voor de ondernemer. Dit zijn allemaal argumenten om je bijna te

dwingen in zee te gaan met deze contractleveranciers. Laat ik voorop stellen dat

ik me heel goed kan voorstellen dat vanuit formule-oogpunt bepaalde zaken

goed geborgd moeten blijven, maar tegen welke (te) hoge prijs moet of mag dit

zo zijn?

Investeren met een budget van een ander is heel lekker en gemakkelijk. Het lijkt

mij juist een uitdaging om als organisatie samen met de ondernemer te onder-

handelen met al die koelboeren, inventarisjongens, stylingdeskundigen, tech-

neuten, aannemers etc. Hoe bedoel je: tijdsdruk met opleveren en aanleveren?

De tijd nemen om met de juiste ‘contractleveranciers’ te overleggen en onder-

handelen, blijkt uit ervaring van mij en mijn collega’s een wezenlijk onderdeel te

zijn voor een goede aftrap voor een gezonde start/doorstart van je bedrijf.

Vele tienduizenden euro’s blijk je er toch mee te kunnen besparen. Hoezo goede

offertes, tenderafspraken? Een conclusie mag dan ook zijn: neem je tijd en laat

je goed voorlichten. Juist dit is een onderdeel van ondernemerschap en kan je al

lucht geven bij de op- of doorstart van je bedrijf.

Hoogvliet meeste actiesHoogvliet was afgelopen jaar de formule met de meeste folderacties, dan Dekamarkt, dan Agri-markt, dan Jan Linders, dan Plus. Dat uit komt de telling van PCN Data, dat de folderuitingen van supermarktketens bijhoudt.De top-tien ziet er zo uit:

1 Hoogvliet2 Dekamarkt3 Agrimarkt4 Jan Linders5 Plus6 Dirk/Bas/Digros7 Emté8 Coop9 Deen10 Vomar

Wat valt op? Wie er niet in staan: Albert Heijn, Jumbo en C1000. De drie formules die straks de grote drie landelijke ketens zullen vormen, vallen buiten de top-tien. Van Jumbo is dat niet vreemd, gezien het ‘every day low price’-karakter van de formule. Aldi en Lidl staan er ook niet in, maar wie minder assortiment heeft, heeft ook minder afprijzingen in de folder.In deze telling zien we Dirk van den Broek, Bas van der Heijden en Digros bij elkaar staan, terwijl Coop afzonderlijk gepresenteerd wordt (dus ex-clusief Supercoop en Coop Compact). Directeur Ruben Boas van PCN Data geeft daarvoor als verklaring dat Dirk, Bas en Digros identieke fol-deruitingen hebben, terwijl Supercoop en Coop daarin verschillen.PCN Data heeft ook een top-tien in categorieën over 2010. De categorisering is van PCN Data zelf, uiteraard.

1 zoetwaren 2 agf3 wijnen en aperitieven4 brood en gebak5 zuivel en eieren6 frisdranken7 vlees, wild en gevogelte8 lichaams- en medische verzorging9 schoonmaak en onderhoud10 kaas

De mening van George Verberne,

C1000-ondernemer in Driebergen.

VERBERNE

28 Verberne 28 09-02-2011 17:33:46


De drive-in-supermarkt: ook in Nederland?

Door: Marieke Venbrux Foto’s: Erik Hemmes

Een mailtje van Erik Hemmes, van Erik Hem-mes\Trade Marketing Services (die voor dit blad geregeld buitenlandse supermarkten bezoekt en daar dan foto’s van maakt). Hij was in oktober vorig jaar in Noord-Frankrijk, in St. Omer, en had daar een ‘Auchan Drive’ gezien. Deze ‘afhaalservice’, een enorm gebouw, zat naast een grote Auchan-hypermarkt, interessant om eens aandacht aan te besteden? Dat vonden we inderdaad interessant. Te meer omdat ook Tesco een drive-through-supermarkt is gestart (een pilot), in augustus. En in november vorig jaar opende óók de Duitse Metro-dochter Real (u weet wel, van die Future Stores net over de grens) een drive-in-supermarkt. Kort daarop volgde Rewe.Met andere woorden, in Engeland, Frankrijk en Duitsland starten supermarktbedrijven drive-in-experimenten. Dan wordt het tijd daarop te letten.Wat doen die formules precies? In het kort: de con-sument doet zijn bestelling – en eventueel ook zijn betaling – via internet. Twee uur later, maar later kan ook, kan hij zijn boodschappen ophalen.

Tesco Bij Tesco gebeurt dat op een speciaal gedeelte van het parkeerterrein, waar de consument de Tesco-medewerker een print van zijn bestelling laat zien. Het personeel laadt de auto vol, waarna de klant weer kan vertrekken. Kosten: 2,45 pond, 1 pond minder dan wanneer de klant een levering thuis laat bezorgen, via Tesco.com. Volgens Tesco is de dienst vooral een uitkomst voor mensen – lees: drukke jonge ouders – die geen zin hebben met boodschappen te zeulen, maar ook niet aan huis gebonden willen zijn om te wachten op een inter-netbestelling. Tesco experimenteert met het drive-in-principe in een bestaand Tesco-filiaal, namelijk Tesco Extra, in Baldock, ten noorden van Londen. Daarmee is het te vergelijken met Collect & Go,

van het Belgische Colruyt, een dienst die al jaren draait. Auchan (Frankrijk), Rewe en Real (Duits-land) doen het anders. Zij hebben er als het ware een aparte formule voor in de markt gezet: Auchan Drive, Rewe Express Drive en Real Drive.

Rewe Express DriveRewe test op dit moment twee modellen, nabij Keulen (dicht bij het hoofdkantoor van Rewe), beide in de wijk Köln-Klettenberg: in de eerste bestelt de consument online boodschappen die op een vooraf bepaalde tijd kunnen worden afgehaald, in het tweede model worden de boodschappen thuisbezorgd – het Albert-model dus. Beide moge-

lijkheden worden in die ene drive-in getest. Rewe wil nog dit jaar, onder de naam Rewe Express Drive, vier drive-in-supermarkten openen aan de vier grote uitvalswegen van Frankfurt.

Real DriveDie andere Duitse formule, Real, heeft vorig jaar een achthonderd vierkante meter groot gebouw in Altwarmbüchen (bij Hannover), dat ooit dienst deed als drankenhal en sportcentrum, getransfor-meerd tot drive-in-supermarkt. Op de internetsite van Real heeft de consument de keuze uit ruim vijfduizend producten, die 24 uur per dag kunnen worden besteld. De prijzen liggen - net als bij

Auchan bouwt ze in hoog tempo, Tesco is ermee gestart, en in Duitsland zijn Metro

en Rewe ermee begonnen: de drive-in-supermarkt. Waarom doen ze dat? Waarom

werkte het bij ons destijds met Foodfactory níet? En komt de drive-in-super opnieuw

naar Nederland?

Auchan Drive, inmiddels dertig vestigingen in Frankrijk. En er staan momenteel elf openingen gepland.

29_Drive in Supermarkt 29 09-02-2011 17:34:14


Tesco - op hetzelfde niveau als die in de reguliere supermarkten van Real. Wel betaalt de consument een euro extra voor de afhaalservice. Vers vlees en visproducten worden voorverpakt aangeboden. Real heeft twintig medewerkers aangesteld om de nieuwe formule draaiende te houden.

Auchan DriveAuchan werkt al langer, sinds een jaar ongeveer, met aparte drive-in-gebouwen, maar die staan dan wel bij (een paar honderd meter verder) de reguliere Auchan-hypermarkten. Inmiddels zijn er dertig Auchan Drives (vooral in Noord-Frankrijk, de aanvankelijke thuisregio van Auchan). Daar komen er op korte termijn elf bij, zo valt te lezen op de site. Waarom is Auchan hiermee begonnen? Het drive-in-principe is bij uitstek geschikt om de concurrentie met hypermarkten aan te gaan: het werkt drastisch tijdbesparend, de consument hoeft niet die ellenlange rijen schappen door en kan zijn bezoektijd, die in een beetje hypermarché al snel oploopt tot anderhalf uur, beperken tot hooguit tien minuten. En wie heeft er enorme hypermarkten? Auchan. Dus als iets je marktpositie kan bedreigen, kun je daar maar beter zelf mee beginnen, moet Auchan hebben gedacht. Klanten kunnen zich re-gistreren op www.auchandrive.fr. De site heeft ook een Nederlandstalige versie, kennelijk wil Auchan hiermee ook nog klanten uit het zuidwesten van Vlaanderen verleiden. De klanten kunnen hun be-stelling plaatsen - Auchan rekent geen extra kosten voor de drive-in-service - en aangeven bij welke drive-in ze deze willen ophalen. Auchan Drive voert een ruime selectie van het assortiment in de Au-chan-hypermarkt. Missen klanten een artikel in het drive-in-assortiment, dan kunnen ze dit bij Auchan aangeven. Klanten kunnen online betalen, maar ook bij het afhalen, via een betaalautomaat op de parkeerplaats. Ze moeten hun klantenkaart meene-men, of een uitgeprint bonnetje met streepjescode, dat ze onder de scanner van een zuil moeten leggen. Zo wordt de bestelling opgeroepen, waarna de klant wordt doorverwezen naar een parkeervak. Daar arriveert binnen enkele minuten een medewerker met een kar met boodschappen, die dan in de auto worden ingeladen.

Leclerc DriveLeclerc werkt net als Auchan al wat langer met ‘Express Drive E. Leclerc’. Net als bij Auchan zijn ze gevestigd in de buurt van een Leclerc-hypermarkt. De drive-in-formules van Leclerc en Auchan zijn elkaars kopieën als het gaat om locatiebeleid, kosten voor de consument et cetera.Auchan en Leclerc staan overigens niet alleen in hun initiatief met drive-in. Zo is er ook de formule ‘Chronodrive.com’, dat weliswaar geen apart winkeloppervlak heeft, maar alleen drive-in-vestigingen, inmiddels zo’n dertig.

Foodfactory Er is wat gaande dus, op drive-ingebied. Hoe aan-nemelijk is het dat wat gaande is naar Nederland ‘overwaait’ en wij ook (opnieuw) een drive-in-supermarkt krijgen? Opnieuw, want we hebben er ooit een, vooruit: twee, gehad. Foodfactory, de formule die ondernemers Wim Post, Lucien Holleman en Hans Manders in 2005 in de markt zetten en dat bestond uit twee filialen – Alkmaar en Enschede – had als service voor de klant een drive-in-loket. Maar met het verdwijnen van Foodfactory, in 2007 (de winkels werden verkocht aan Plus), verdween uiteindelijk ook de drive-in.Hoe liep die drive-in van Foodfactory eigenlijk? We vragen het Lucien Holleman, tegenwoor-dig Plus-ondernemer in Utrecht. Hij wil echter absolúút niet meer aan die tijd herinnerd worden, zo blijkt. Bellen we Hans Manders, destijds ook een van de aandeelhouders van Manpro, het bedrijf achter Foodfactory en tegenwoordig werkzaam als zelfstandig projectontwikkelaar. “Ik heb me niet met de dagelijkse leiding van Food-factory bemoeid, dat deed Lucien Holleman, dus hoeveel klanten er gebruik van maakten, kan ik je niet vertellen. Bovendien, een halfjaar na opening van de drive-in stopte Foodfactory als formule, dus de tijd is ook wat kort om er heel veel zinnigs over te kunnen zeggen.” De drive-in in Alkmaar heeft overigens nog even onder de Plus-vlag gedraaid, maar werd korte tijd later alsnog opgeheven. “Een doorslaand succes zal het dus niet zijn geweest”, aldus Manders.

Jumbo versus drive-inVolgens Gerard Waanders had Foodfactory de lo-catie voor een drive-in niet mee. Waanders noemt zichzelf ‘ideeënontwikkelaar’ en heeft een verleden in de supermarktbranche. Zo werkte hij onder andere voor Peter Karsten, Lekkerland en De Boer Unigro. Voordat Foodfactory een drive-in opende, was Waanders als zelfstandig ontwikkelaar, ‘samen met een maatje uit Hallum’, volop bezig met een drive-in-supermarkt in Nederland. “Het idee was om tussen Anjuin en Dokkum een centrum te bou-wen, met verschillende voorzieningen, waaronder een drive-in-supermarkt. Zo zouden de kleine dorpen, die te maken hadden met leegloop en winkelsluitingen, de broodnodige voorzieningen in de buurt houden. We hebben het plan tot in detail uitgewerkt en onder meer aan Jumbo voorgelegd. Jumbo wilde of durfde het niet aan. Ook bij de ge-meente vingen we bot. Die verkocht op een andere locatie liever grond aan… jawel, Jumbo. Niet om-dat dat beter was voor het algemeen belang, maar omdat de gemeente zo meer geld per vierkante meter kon vangen. Jumbo opende vervolgens in Dokkum een grote winkel. Zonder drive-in.”

Foodservice: foute locatieEn dus was Foodfactory de eerste – en tot dusver enige – ‘drive in-formule’ in Nederland. Waan-ders: “Maar er was niet genoeg over nagedacht. In Alkmaar moest je een parkeerkelder induiken en als je eruit kwam, werd je geconfronteerd met fel licht in je ogen, een voetgangerspad en een fietspad, bovendien lag het midden in een bocht. Je moet het mensen gemakkelijk maken, elke drempel is er een te veel. Zorg ook dat je op een plek zit waar forenzen langskomen. Ook dat was bij Foodfactory niet het geval.” Hans Manders beaamt dat de locatie van Food-factory, zowel die in Alkmaar als die in Enschede, voor een drive-in ‘niet ideaal was’. Een andere hick-up bij het drive-in-systeem was het voor-raadbeheer. Manders: “Het kwam nogal eens voor dat een consument via de site een product besteld had en dat het op het moment van orderpicken niet voorradig bleek. Mensen grepen daardoor mis. Want je kunt niet zomaar Heinz-ketchup in



het mandje gooien als consumenten op de site Calvé-ketchup hebben besteld. Goed voorraad-beheer en goed orderpicken, dat vergt bij een drive-in echt wel wat aandacht, dat moet je niet onderschatten.” Daarbij was volgens Manders de tijd nog niet he-lemaal rijp voor online shoppen. “Mensen waren niet gewend om te bestellen via internet, dat was ook wel een bottleneck.” En juist om die reden zou een drive-in-super-markt nu wél kans van slagen kunnen hebben, denkt Gerard Waanders. “Iedereen heeft tegen-woordig internet, ook op mobiel. Bovendien is de consument toe aan iets nieuws, want C1000, Plus, Aldi…ze doen allemaal hetzelfde. Maar begin je een drive-in, dan wel op een plek waar er daadwerkelijk behoefte aan is. Denk aan een locatie als Leidsche Rijn in Utrecht. Daar komt dagelijks een grote stroom mensen voorbij. Het probleem is alleen: supermarkten ‘hoeven niet zo nodig’. Elke formule heeft op elke hoek van de straat een vestiging (in tegenstelling tot Duitsland, Engeland en Frankrijk, red.) waarom zouden ze hun nek uitsteken en een drive-in beginnen? Het lijkt supermarkten te ontbreken aan lef.”Nog meer voorwaarden… Waanders vindt dat een drive-in-dienst een grote parkeerplaats moet heb-ben (klinkt logisch) én consumenten moeten ook de winkel in kunnen – iets wat bij een formule als Auchan Drive overigens niet mogelijk is – om hun vergeten boodschappen te halen (klinkt logisch?), en ook hun versproducten halen (klinkt logisch? Wil iedereen eerst in een bloemkool knijpen?). En wil je aan modernere trends voldoen, werk dan ook samen met producenten uit de regio (klinkt aannemelijk).

Coop-ondernemersCoop-ondernemer Johan Dekker uit Rijsenhout begon in 2002 Telesuper.nl, een online service, vergelijkbaar met Albert.nl, met een zelfontwik-keld automatiseringspakket. Bedrijven (geen particulieren) kunnen via internet producten bestellen bij een plaatselijke Coop-ondernemer (bij hem zelf in Rijsenhout, maar ook in Nieuwe-horne, Wijchen en in Zeewolde) die dan bij het

betreffende bedrijf worden afgeleverd. Telesuper ‘plust’ jaarlijks met zo’n 20%.Heeft Dekker wel eens overwogen om een drive-in-service te starten, waarbij consumenten in of bij de winkel hun boodschappen kunnen afhalen? Dekker: “Nee. Wel hebben we eens een test gedaan op kinderdagverblijven. Ouders konden via internet hun bestelling doen, wij zorgden dat die om 16.00 u klaar stond op het dagverblijf van hun kind. Daar zijn we op een gegeven moment mee gestopt. Ouders zijn overdag druk op hun werk en hebben weinig tijd om een bestelling te plaatsen. Bovendien zijn winkels tegenwoordig allemaal tot 20.00 of 21.00 uur open en is het net zo makkelijk even langs de winkel te rijden en daar naar bin-nen te lopen. Overigens: via Cooponline kunnen consumenten bestellingen desgewenst ook in de winkel afhalen, in plaats van thuis te laten bezor-gen. Maar ik hoor van collega-ondernemers dat daar weinig gebruik van wordt gemaakt. Mensen die online bestellen, kiezen voor thuisbezorgen.”Dat laatste is in Nederland nog niet helemáál wat het moet zijn. Daar waar Tesco.com al jaren stevig groeit, speelt Albert van marktleider AH ‘eindelijk quitte’. Tenminste, dat horen we zo her en der in de wandelgangen. Albert Heijn doet daar zelf geen uitspraken over. Volgens Dekker is Telesuper, dat heel lokaal te werk gaat, wél winstgevend. “Alle Telesuper-vesti-gingen verdienen er geld mee en ook de Coop-online-vestigingen draaien goed. Dit komt door de lokale benadering van ondernemers en het gezamenlijke gebruik van professionele software.”Voor een drive-in-super of pickup-points op grote schaal is het echter nu nog wat te vroeg, denkt Dekker. “Daar heb je de massa voor nodig, anders krijg je het nooit rendabel. Je moet nieuwe, geavanceerde software ontwikkelen, een fysiek afhaalpunt inrichten, dat ook weer extra loonkos-ten met zich meebrengt. Ga je zoiets als formule neerzetten, dan heb je op dit moment nog een te lange aanlooptijd nodig om uit de kosten te komen. Wat niet wegneemt dat het in de toekomst, als de techniek verder ontwikkeld is, mobiele applicaties gemeengoed zijn geworden en online shoppen volledig geaccepteerd is, wél zou kunnen

aanslaan. Maar dan moet wel echt elke drempel zijn weggenomen. Denk wat dat betreft ook aan de files, waardoor mensen weinig trek hebben een extra afslag te pakken om langs een drive-in-punt te gaan. Ik geloof eerder in goede lokale alterna-tieven.”Overigens deed Coop zelf tien jaar geleden iets ‘lokaals’. In de Coop aan de Drielse Wetering in Zaandam konden consumenten via fax of telefoon hun bestelling plaatsen, vervolgens werden de boodschappen bij een nabijgelegen tankstation aan de A8 afgeleverd en konden consumenten ze daar ophalen. We hebben Coop gevraagd hoe deze pilot is afgelopen, maar helaas: “Ik heb intern navraag gedaan, maar degenen die hier bij betrok-ken waren, werken niet meer bij Coop”, aldus directiesecretaresse Elène van der Wijk.Terug naar wat Dekker zojuist zei over de kosten: zijn die in geval van een drive-in-service zoveel groter als in geval van thuisbezorgen? Het lijkt in service eerder ‘een stapje terug’. Vooruit, je hoeft als consument niet thuis te ‘wachten’ op je bood-schappen, maar je moet in ruil daarvoor wel zélf met je auto op pad. Volgens Erik Hemmes hoeft een drive-in niet per se veel duurder uit te pakken, zeker niet als je net zoals Auchan een separaat ‘magazijn’ neerzet en uiteindelijk (veel) mensen de bulk komen inslaan. “Voor vloeren en belichting hoef je weinig geld uit te trekken. De loonkosten van een medewerker zijn hooguit 10 of 11 euro bruto per uur. Bij een thuisbrengservice moet je auto’s en medewerkers laten rondrijden, dat kost ook geld.”

Zitten we alleen nog hiermee: de promotiedruk is afgelopen jaar opgelopen tot 17% van de branche-omzet. Probeer dan maar eens kratten bier en flacons wasmiddel tegen een goeie marge in een auto te zetten. Maar ja, hoe doet Tesco.com dat dan? Tesco.com-cijfers? In 2008 € 5,6 miljard omzet en € 123 miljoen winst (vóór belasting), in 2009 ruim € 2 miljard omzet en € 154 miljoen winst (vóór belasting). Ja, dat loopt wel… als je ook tv’s en zo aanbiedt. Want Tesco Direct (elektronica, meubels, telecom, etc.) valt onder de omzet van Tesco.com.

Volgens de icoontjes tegen de wand van de vestiging biedt Auchan Drive aan: agf, andere versgroepen als vlees en vis, kruidenierswaren, dranken, dierenvoeding en -benodigdheden, reinigings- en onderhoudsmiddelen, diepvries, babyvoeding, ‘overig non-food’, biologische artikelen en ‘les moins chers’, de absolute prijs-krakers. Zoals van die roomtoetjes die in half Europa op 19 eurocent staan. Klanten betalen desgewenst bij de zuil, via hun klantekaart of uitgeprint bonnetje roepen ze de bestelling op, waarna een medewerker de boodschappen brengt en in de auto zet.



Het kruideniersleven van Sjaak de KorteSjaak de Korte, jarenlang de man achter Plus, doet in april een stap terug.

Door: Gé Lommen Foto’s: Jan Willem Houweling/archief Sperwer & FoodPersonality

Sjaak de Korte doet in april dit jaar een stap terug bij Sperwer en Plus Retail. De voormalige com-mercieel directeur mag worden gezien als een van de stuwende krachten in de branche. De Korte is jarenlang de man aan het roer van de formule Plus geweest. Sinds mei vorig jaar is hij directeur business development.In FoodPersonality volgende maand deel 2: Sjaak de Korte over tien jaar Plus. In deze FoodPersonality deel 1: de loopbaan van Sjaak de Korte.

Je bent nu directeur business development. Eric Leebeek is jou inmiddels al opgevolgd als commer-cieel directeur. Wat houdt je huidige functie in?“Het is een logische stap. Er is intern geen opvol-ger en ik ben inmiddels zestig jaar, tijd voor een minder hectische functie. En er is een nieuwe algemeen directeur en Eric Leebeek is beschik-baar als opvolger. Anderhalf jaar terug waren we in de race om Super de Boer over te nemen. Met een logisch scenario: Super de Boer erbij, Eric Leebeek volgt mij op, Jan Ferwerda volgt Jaap Lagerweij op en ik zou Erics rol bij Super de Boer overnemen tot aan het moment van volledige integratie. Maar het liep anders, de overname lukte niet. Vervolgens is toen alsnog besloten Eric Leebeek mij te laten opvolgen en gezien de vele commerciële projecten mij tot directeur business development te benoemen voor de laatste fase richting prepensioen. Eric is nu de man voor autonome groei en hij mag de strategie realiseren om binnen drie jaar de beste servicesupermarkt te zijn en ik ben actief met business development. Sinds mei vorig jaar kon ik aan de slag met com-merciële projecten waar ik wel al verantwoorde-lijk voor was, maar de dagelijkse druk om omzet en marge te maken en het aansturen van tachtig mensen weerhielden me ervan om er echt inhou-delijk mee aan de slag te gaan. Het belangrijkste project is de nieuwe formule van Plus. Aanvan-kelijk zou ik dit tot aan mijn prepensioen doen, maar ik stop een jaar eerder. Jan Ferwerda heeft

me verzocht om als adviseur betrokken te blijven, dat ervaar ik als een grote blijk van waardering. Vanaf 3 april ben ik een paar dagen in de week aan Plus Retail verbonden, daarnaast wil ik mijn ervaring gaan gebruiken voor nieuwe klussen buiten Plus Retail. Ik kijk ernaar uit, meer vrije tijd aan de ene kant, maar aan de andere kant de adviseursrol voor een organisatie waar ik ruim achttien jaar met plezier heb gewerkt.”

Wat ga je als adviseur allemaal doen, behalve klankbord zijn voor de directie?“Namens de directie zal ik met het hoofdbestuur

gesprekken voeren over een nieuwe formule-overeenkomst met de detailhandel, dus een nieuw stelsel van rechten en plichten tussen Plus Retail en de aangesloten ondernemers. Vragen als: wat mag je in de samenwerking van elkaar verwachten? Hoe vrij mag je inkopen? Wanneer kunnen geen compromissen toegestaan worden, bijvoorbeeld met voedselveiligheid? Het stelsel moet uiteraard de goedkeuring hebben van het Sperwer-collectief, van Plus Retail en van de 265 ondernemers.Verder neem ik verschillende taken van de coöperatie op me, zoals de studiereizen met

32_Korte2 32 09-02-2011 17:37:59

dus bijvoorbeeld als gastheer af en toe achter de kassapartij te zien zijn.”

Zijn ondernemers het hiermee eens? Stel dat ik drie Plus-vestigingen heb, dan ben ik tegen.“Wij zijn geen tegenstander van filialisering. Als we een ondernemer zoeken voor een vestigings-punt, hebben we in eerste instantie de voorkeur voor een goed opgeleid ondernemersechtpaar. Echter, in sommige gevallen is een keuze voor een tweede winkel een prima alternatief.”

En ik heb iets gehoord van een Plus-wijnclub.“Ja, ik ga met category manager Alexandra van Poederoijen een Plus-wijnclub starten. Wijn is een van de drie focusgroepen en we zijn er al jaren onderscheidend mee, maar we willen van deze categorie de service meer over het voetlicht brengen. Dat gaan we doen door in iedere Plus een medewerker als Plus-wijnadviseur op te leiden. We starten met zestig deelnemers, die zes keer per jaar bij elkaar komen, het bestaat uit een opleidingsdeel en uit lokale marketingactiviteit. En een officieel examen.”


aangesloten ondernemers. En ik ga de JOC begeleiden, de Jonge Ondernemers Club, dat zijn jonge ondernemers en vaak ook jonge bedrijfslei-ders van wie we aannemen dat ze getalenteerd en kundig genoeg zijn om straks Plus-ondernemer te worden. Het zijn weliswaar geen starters meer, maar ze moeten toch meer bagage krijgen, denk aan vragen als ‘hoe koop ik een winkel?’, ‘hoe financier ik mijn bedrijf?’ en ‘hoe beoordeel ik een vestigingsplaatsonderzoek?’. We willen ook knelpunten wegnemen in de ontwikkeling van ondernemers, als dat de bloei van de Plus-formu-le in de weg staat.”

Wat voor knelpunten?“Een van de merkwaarden van Plus is ‘aandacht’, met andere woorden, de klant serieus nemen. Een tweede merkwaarde is ‘lokaal’, een maximale betrokkenheid bij de lokale markt. Het houdt in dat een ondernemer bekend is met zijn marktge-bied, met zijn klanten en dat hij vaak genoeg op de vloer staat. De vraag is: past dit lokale element bij filialisering, dus ondernemers met meer winkels? Eigenlijk niet. Wij zijn geen voorstander,

maar we hebben gelukkig wel een paar voorbeel-den waar het goed gaat. Waarbij de bedrijfsleider dat lokale ondernemerschap goed invult. Maar het gaat ook wel eens mis. Dan is het beter dat de ondernemer zich tot één vestigingspunt beperkt.”

Dat klinkt alsof Plus ook niet te veel macht onder ondernemers wil hebben, geen koninkrijk in het koninkrijk…“Nee, want Plus is van ondernemers zelf, die Sperwer bezitten, dus dat is het niet. We willen voorkomen dat de formule niet optimaal tot zijn recht komt. We hebben met de bezinning op Plus, tijdens de ontwerpfase van de nieuwe generatie Plus, gesteld dat we in de voortdurende prijscon-currentie onderscheidend moeten zijn. Willen we de beste fullserviceformule worden, dan moeten we onderscheidend zijn. Maar zijn we dat wel? We zijn wel duurder dan de meeste andere. En met goedkoper worden gaan we de strijd niet winnen, dat is ons dna niet. Dus moet een on-dernemer als aanspreekpunt fungeren voor zijn klant. Hij moet een voorbeeldfunctie zijn voor de medewerkers als het om klantgerichtheid gaat en

Sjaak de Korte - van Schuitema naar Unigro naar SperwerDe Korte, zoon van een kruidenier, van zelfbe-dieningswinkel P.M. de Korte, in Haastrecht. Zijn vader is aangesloten bij groothandel Reneman & Van der Heijden. De Korte werkt tijdens zijn middelbareschoolperiode al bij zijn vader in de winkel. “Maar je bent jong, je wilt van alles en het leek me dat ik er mijn ei niet in kwijt kon.”Maar gaat hij dan een andere kant uit? Nee. Hij komt te werken bij Centra Supermarkt Den Haag, en gaat als bedrijfsleider aan de slag bij de Centra’s van de familie Langerak, in IJsselstein.In 1976 wordt hij kw-merchandiser bij Schuite-ma-oost, daarna districtsleider. (Voor de jongeren onder ons: Schuitema is de rechtsvoorganger van C1000.) Bij Schuitema-oost gaat hij steeds meer inzien dat de marges onder druk komen te staan. Eigenlijk is in de jaren tachtig ook al een soort prijsoorlog gaande. De forse marge-afkalving vraagt om een antwoord. De Korte en enkele Centra-onderne-mers kopen daarom luxe producten als Chivers-

jam en Campbell-soep goedkoop in, via parallel-import, en verkopen die in de Centra’s tegen lage prijzen, terwijl er marge behouden wordt. Maar Schuitema in Amersfoort is er niet kapot van. De Korte moet op het matje komen bij algemeen directeur Jaap Louisse van TSN, het inkoopbedrijf van Schuitema. “Ik moest aan inkoopprofessio-nals uitleggen dat wij in oost succes hadden met deze aanpak. De uitkomst was positief, het werd landelijk overgenomen. Maar naderhand is het idee verwaterd, een landelijke en meer geforma-liseerde aanpak werd een slap aftreksel van het pionieren van een club enthousiastelingen.”

* C1000 Daarna gaat De Korte bij Schuitema in Amers-foort aan de slag. Eerst voert hij er een soort voorloper van space management in, daarna is hij betrokken bij de start van C1000, de navolger van Centra. “Begin jaren tachtig had Schuitema behoefte aan een prijsagressievere formule. Samen

met collega’s van toen, zoals Jan Brouwer, Joep Biemans, Wim Linthorst en René Bakker, ontwik-kelden we een formule die uitging van omzet-maximalisatie. Het was een leerzame tijd: samen ’s ochtends vroeg met z’n allen in de auto op pad, met een thermoskan koffie van Jan Brouwer erbij, en dan allerlei andere formules bekijken en het as-sortiment begrijpen en beoordelen. Eigenlijk was die fase de basis van mijn verdere carrière.” Eind jaren tachtig wordt De Korte ‘verleid’, zoals hij het zelf omschrijft. Hij is dan 39 jaar en vindt dat hij niet meer helemaal op zijn plaats is. Want, vindt hij, de afdeling category management moet onder marketing vallen, in plaats van inkoop. Maar tot aan Schuitema-directeur Ide Vos wordt daar anders over gedacht.

* Unigro Dan blijkt dat Unigro, op dat moment de groot-handel achter onder andere de formule Super, wel interesse heeft in De Korte. Unigro? Dat is een

32_Korte2 33 09-02-2011 17:38:00


van de rechtsvoorgangers van Laurus, samen met De Boer Winkelbedrijven en Vendex Food Groep. Unigro is de groothandel van Eric Albada Jelgersma, de man die een leven lang zal strijden tegen de dominantie van Albert Heijn. De Korte kan er adjunct-directeur category ma-nagement worden. De Korte heeft ook bedenkin-gen. Category management bij Unigro? Unigro staat in die dagen bekend als de groothandel die gewoon opereert zoals de eigenaar vindt dat het moet, de roemruchte Eric Albada Jelgersma met de bijnamen AJ en ‘wilde Eric’. En Albada Jelgersma is een man die besluiten neemt die hem goed uitkomen, opportuniteit regeert beleid en afspraken. De Korte vraagt zich af of het belang van de ondernemer er wel goed gediend is. Maar hij zegt toch ja. Na een gesprek met Unigro-directeur Jaap Lagerweij denkt De Korte dat dat met de visie en aanpak van Lagerweij moet lukken.De overstap naar Unigro blijkt een verkeerde te zijn. Zowel voor de De Korte als voor Lager-

weij. Want ‘AJ’ gaat wel degelijk zijn eigen gang. Teleurstelling alom. Lagerweij vertrekt, naar Hema/KBB.

* Sperwer En De Korte? Die krijgt een telefoontje van Ton Bos (vandaag de dag bekend als de man die het programma van het jaarlijkse congres ‘What’s going on in retailing?’ verzorgt). Bos heeft een functie voor hem. De Korte heeft wel interesse, teleurgesteld als hij is bij Unigro. Het blijkt bij Sperwer te zijn. “Dat verbaasde me. Sperwer, dat was Plusmarkt, Garantmarkt, 4 = 6 Service… een beetje stoffi g, oubollig. Ik twijfelde. Maar: als ik commercieel directeur bij Sperwer kon worden, kreeg ik meer omhanden dan alleen category management. De eindverantwoordelijk-heid van marketing en category management gaf voor mij de doorslag.”Er is echter een maar: kan hij door één deur met algemeen directeur Klaas van den Doel? Dat heeft tot dan toe niet helemaal geboterd. Van

den Doel is dan lange tijd commercieel directeur van Sperwer geweest. “Klaas had voordien aardig wat aanvaringen met me. Hij was binnen TSN-overleg de represen-tant van Sperwer, ik was binnen TSN-overleg de representant van Schuitema geweest. Het gevoel van mensen van Sperwer en Coop was dat C1000 toch altijd voorging op de andere for-mules, die geen onderdeel van Schuitema waren. Vertegenwoordigers van Sperwer en Coop waren soms wantrouwig. En dat was ook terecht soms.”Uiteindelijk zegt De Korte toch ja. En ook dan valt het aanvankelijk allemaal niet mee. Alge-meen directeur Klaas van den Doel, voorheen voormalig commercieel directeur, loopt De Korte voor de voeten met zijn ervaring als commercieel directeur. Het bekende patroon: voorganger versus opvolger…“Ik vroeg me voortdurend af of dit wel goed zou komen. Het duurde ongeveer een half jaar. Daarna kwam er een moment waarop Klaas en ik deze situatie eens goed uitpraatten. De

Sjaak de Korte door de jaren heen: in de jaren negentig, bij Sper-wer, naast algemeen directeur Klaas van den Doel, op het spreek-gestoelte van een Sperwer-bijeenkomst en op een wijnreis van Sperwer. Dan van recenter datum: met algemeen directeur Jaap Lagerweij (2008) en vorig jaar bij de opening van de Plus-pilot in Boxtel, met ondernemer Ronald van der Horst en formulemanager Bas Snetselaar.

32_Korte2 34 09-02-2011 17:38:41


oude rivaliteit verdween en we spraken beter af wie over welk onderwerp ging.” En vanaf dat moment vormen ze een in de ogen van De Korte uitstekend koppel.Als Klaas van den Doel in 1999 bij Sperwer ver-trekt, wordt Jaap Lagerweij zijn opvolger. Die is dan inmiddels vijf jaar commissaris bij Sperwer. Lagerweij en De Korte worden opnieuw een koppel. De Korte: “Met iemand die ik bij Unigro zeer had leren waarderen. We vulden elkaar goed aan.”De rest is meer recente geschiedenis. Eind 2009 vertrekt Jaap Lagerweij bij Sperwer. Hij heeft dan samen met Sjaak de Korte alles omgegooid wat er maar om te gooien valt. Eén plan is mislukt: Super de Boer voor de neus van Jumbo wegkapen. Maar voor de rest… Plus Retail is nog steeds een respectabele marktpartij. Vooral hierdoor, volgens De Korte:

1 - Sperwer lid van Superunie De Korte: “Ons lidmaatschap van TSN had een

strategische reden. Sperwer en Schuitema moes-ten samengaan.” Het heeft niet veel gescheeld, maar de fusie is mislukt. “In dat geval moet je ook de bakens ver-zetten en gaan inkopen waar voor Plus de beste kansen liggen, en dat wordt Superunie.”

2 - Plusmarkt wordt PlusSperwer verwerft een 45%-belang in Spar. Sper-wer kiest voor volledige focus op de grotere for-mule, Plusmarkt, die Plus wordt. Buurtformule Garantmarkt verdwijnt, de grote Garantmarkten worden een Plus, de kleinere Spar. De samen-werking met Gastrovino wordt gestopt. Weg met de rommelige portfolio.

3 - Sperwer neemt overOp een gegeven moment vormen Lagerweij en De Korte de directie, samen met Wim Timmer-mans, die van Unigro overkomt. Sperwer haalt in 2001 zo’n zeventig Super de Boer-winkels binnen, die bij het lamgeslagen Laurus na de

Konmar-operatie toch geen Konmar meer zullen worden. In 2006 krijgt Plus weer een groei-impuls, doordat Sperwer samen met Sligro nog een fl ink stuk van Laurus overneemt: Edah. Lang niet elk vestigingspunt wordt even succesvol, maar de groei van de schaalgrootte blijft in die jaren een constante factor, tot op het laatst met zo’n 265 vestigingen. Als Lagerweij vertrekt, wordt Ferwerda de nieuwe algemeen directeur, afk omstig van Leen Bakker. Niet De Korte, want die is dan eigenlijk ‘van de generatie Lagerweij’ en binnen Sperwer is het duidelijk dat er met de nieuwe algemeen directeur ook een nieuwe commercieel directeur moet komen. Gezien zijn leeft ijd vindt De Korte dat zelf ook.

Volgende maand deel 2: De Korte en (tien jaar) Plus.

32_Korte2 35 09-02-2011 17:39:41


Bij Evelyn aan tafel

Partner Evelyn Günther van People Select Executive Search interviewt managers uit de

branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermo-

menten’. Deze maand Leonard Mes, commercieel directeur Warsteiner Benelux.

Door: Evelyn Günther Foto: Xxxx

Wat heb je vóór Warsteiner gedaan?Ik ben mijn loopbaan begonnen bij Philip Mor-ris, als junior sales representative. Daarvóór heb ik de MDS en NIMA-a gedaan. Tijdens mijn tijd bij Philip Morris heb ik NIMA-b afgerond. Uiteindelijk ben ik daar in 2002 als districtsma-nager food & petrol weggegaan. Ik heb ruim tien jaar bij Philip Morris gewerkt, een fijne tijd. Phi-lip Morris geeft je de kans om je te ontwikkelen.

En toen naar Warsteiner?Ja, mijn huidige en tweede werkgever. Ik ben hier begonnen als marketing & sales manager retail.

Is Warsteiner al lang op de Nederlandse markt?In de retail sinds 1996, maar in de Nederlandse horeca al sinds 1986. Jil Diependaal is destijds in z’n eentje begonnen met de bierverkoop in Nederland. Toen er een bepaald volume en genoeg bekendheid was, kwam de overstap naar de retail bijna vanzelf. Uiteindelijk ben ik in 2009 verantwoordelijk geworden voor de gehele commercie in de Benelux, dus voor zowel sales als marketing en zowel horeca als retail. Ik heb een financieel directeur naast me.

Wat is jullie omzetverdeling tussen horeca en retail?25% voor horeca en 75% voor retail. Van de totale biercategorie ligt die verhouding op 32% versus 68%. Voor een groot deel zit dat verschil in de keuze van de consument. Consumenten waarderen ‘Warsteiner Premium Pilsener’ als een hoogstaand, zuiver kwaliteitspils. Als men-sen een keuze hebben in het schap, dan worden wij vaak gekozen op basis van die waardering. De consument kiest een café of restaurant niet op basis van welk bier er geschonken wordt, want ze bestellen gewoon een pintje. In de ho-reca is het belangrijk wie de tap installeert en in een onderneming investeert.

Vind je Warsteiner innovatief?Innovatie is niet onze focus. Het bier is bijna niet veranderd, sinds het allereerste begin in 1753. De kwaliteit, smaak en zuiverheid van Warstei-ner staat voorop. Ons sterke punt is dat we een klein team hebben. De key account manager is verantwoordelijk voor de key accounts in de retail en heeft een persoonlijke band met iedereen. We willen precies vastleggen wanneer er acties komen, want dan kunnen we er bij ieder account rekening mee houden, zodat we dit goed kunnen spreiden. Onze beslissingslijnen zijn heel kort. Wij houden vast aan onze kernwaarden en aan ons product zoals het nu staat. Zolang wij daar weinig tot geen concessies aan doen, zijn we consistent voor de consument en daardoor succesvol.

Je hebt nog zo’n 25 jaar te gaan voor je pensioen, wat wil je doen in die tijd? Dat is een goede vraag. De retail is een professio-nele wereld die door omstandigheden verhard is. Steeds meer wereldwijd opererende aanbieders willen hun omzet vergroten en de productieca-paciteit beter benutten. Voor een relatief kleine speler als Warsteiner is het een grote uitdaging om onze positie te handhaven en uit te bouwen. Dat spel vind ik heel leuk: de markt benaderen en kijken of er mogelijkheden zijn om je merk weg te zetten. Toch hoef ik niet per se in de foodbranche te blijven. Ooit wil ik voor mezelf beginnen.

Is dat een droom of gaat het gebeuren? Het komt er zeker van. Loyaliteit aan een bedrijf speelt wel een rol. Ik ben niet zo’n carrièretijger die telkens naar een volgende baan overstapt. Je hoort het maximale uit de huidige functie te halen. Dat is het beste voor jezelf en voor het bedrijf. Ik heb altijd zo goed mogelijk gepro-beerd het maximale uit mijn functie te halen. De kansen komen dan vanzelf wel.

Heb je de ambitie om voor Warsteiner naar het buitenland te gaan?Nee, het buitenland is vooralsnog geen optie. Onze twee kinderen hebben we geadopteerd en de jongste is nog maar sinds mei vorig jaar bij ons. Zeker voor haar zou het niet goed zijn als wij naar het buitenland zouden moeten gaan, maar ook onze zoon, de oudste, willen we een vaste, veilige basis geven.

Jullie hebben dus twee kinderen geadopteerd?Ja. Onze zoon was vier maanden oud toen hij bij ons kwam en onze dochter was bijna twee jaar. Ze komen allebei uit Sri Lanka. Als potentiële adoptie-ouders hebben we een hele procedure doorlopen. En dan word je opgebeld met de mededeling dat je naar Sri Lanka kunt. Bij onze dochter belden ze pas een week van tevoren. Vliegtickets, hotel en vervoer waren allemaal al geregeld. We gingen regelrecht naar het kindertehuis waar we haar mochten zien. We konden dus meteen een band met haar opbouwen. Daarna kwam haar zaak voor de rechter en moesten we in de rechtbank allerlei vragen beantwoorden over de opvoeding en dergelijke. Nadat de rechter haar aan ons had toegewezen, mocht ze voorgoed bij ons blijven. Zo gaat dat.

Ben je bang dat er ooit een moment komt dat ze naar Sri Lanka terugwillen?We zijn van plan om elke twee, drie jaar naar Sri Lanka terug te gaan. Het is een prachtig land met liefdevolle mensen. We willen onze kinderen op deze manier vertrouwd maken met hun geboorteland. We zijn absoluut niet bang dat zij ooit terugwillen of zich daar set-telen. Tegenwoordig is een ticket snel geboekt.

Heb je nog een hobby? Ja, ik ben een gepassioneerd voetballer, zowel passief als actief. Voetbal is mijn uitlaatklep. Als

36_evelyn 36 09-02-2011 17:42:58


het even meezit, sta ik op het veld in het week-end, inmiddels als oudste van het seniorenteam.

Weer even terug naar het werk. Als je voor jezelf begint, zou je dan een bedrijf willen overnemen?Nee, ik hou er niet van om in een gespreid bedje te stappen. Dat heb ik in mijn huidige baan ook niet gedaan. Alleen maar onderhoud plegen is niets voor mij, dat hou ik vrij snel voor gezien. Daar ben ik ook wel eerlijk in. Als alles bij War-steiner op orde is, ga ik toch om me heen kijken.

En de risico’s van het zelfstandig ondernemer-schap?Ja, die wil ik zo veel mogelijk inperken. Ik moet wel concrete ideeën hebben over waar het uit gaat komen. Het moet te realiseren zijn. Maar wie zegt dat een vaste baan risicovrij is? Je bent zo inwis-selbaar, daar heb ik geen illusies over.

Hoeveel mensen heb je onder je? En wat vinden zij van jou?Vijftien mensen, van wie vijf direct aan mij rapporteren. Ik denk dat ze mij geen autoritair leider vinden, anders zou me dat verbazen. Aan autoritair leiderschap heb ik een grote hekel. Daar ben ik ook niet mee opgevoed. Mensen moeten gemotiveerd zijn in wat ze doen, de vrijheid krijgen om te doen wat ze willen en dat

goed kunnen doen. Ik steek veel tijd in mensen, met name de mensen die direct aan mij rappor-teren, om ze te ontwikkelen en op een bepaald niveau te krijgen. Dat vertaalt zich uiteindelijk terug in prestaties. Daarom vind ik het zo leuk om leiding te geven.

Wat zou de handel over jou zeggen, denk je?Retailers kennen de key account manager beter dan mij, omdat hij de directe contactpersoon is, ik denk dat ze me wel sympathiek vinden. Er is wel verschil tussen horeca en retail. In de beginperi-ode binnen de retail was ik behoorlijk direct en moeilijk van mijn pad af te brengen, nu trouwens nog steeds. Ik wilde dingen veranderen, ook aan klantzijde, en er moesten harde beslissingen genomen worden. Dat heeft geleid tot wat boycots hier en daar, dat zijn consequenties waar je vooraf rekening mee dient te houden. Ik denk dat je voor-al geen concessies moet doen, zolang je verhaal klopt, je daar eerlijk in bent en het ook uitvoert.

Je had het al over die verharding. Vind je het er leuker of vervelender op geworden?Ik vind het wel goed dat beslissingen steeds meer op feiten gebaseerd worden, mits je een fabrikant bent die met de juiste producten en de juiste cijfers de klant kan overtuigen. Het is wel jammer dat de emotie meer naar de

achtergrond verschuift. Als relatief kleine spe-ler hebben wij het voordeel dat we een goede marge bieden. Binnen bier zijn we drie keer uitgeroepen als de speler die de beste marge genereerde.

Waar erger je je aan?Aan besluiteloosheid, zowel onder me als boven me in de hiërarchie. Op een gegeven moment heb je alle mogelijke scenario’s wel uitgewerkt en heb je alles wel op een rijtje. Geen besluit nemen is de ergste optie.

Welke blunder heb je in je carrière begaan?Eh… het klinkt misschien arrogant, maar ik kan me er geen één bedenken. Bij Philip Morris ben ik op het juiste moment weggegaan. Ik heb er destijds wel vaker over gedacht om weg te gaan, maar ik heb geen spijt van mijn beslissing om dat niet te doen.

Geloof jij ergens in of heb je een management-principe?Ik geloof in de gedrevenheid en motivatie van de mens. De mensen met wie ik samenwerk, moeten eerlijk en gedreven zijn en kennis van zaken hebben. De kracht van het merk komt daar vandaan. In mijn huidige team heb ik het volste vertrouwen wat dat betreft.

‘Ik ben moeilijk van mijn pad af te brengen’

36_evelyn 37 09-02-2011 17:43:10

denkenin mogelijkheden...

Een unieke walnoot? Nee. Wel van grote kwaliteit, maar

dat vinden wij vanzelfsprekend. Een totaalleverancier

met ambitie, kennis, ervaring en vermogen tot innoveren;

dát is uniek. Voorzien van geheel nieuwe state-of-the-art

productielijnen waardoor we flexibel op uw vraag kunnen

reageren en unieke verpakkingsconcepten produceren.

Wij denken in mogelijkheden, úw mogelijkheden.

Snack Connection is specialist in het bewerken van noten,

pitten/zaden, gedroogde zuidvruchten, croutons en rijst-

crackers. Een nieuw bedrijf, gedreven door één doel: uw

omzet verhogen. Bel ons en bespreek de mogelijkheden.

T. +31 183 449745 F. +31 183 449748 [email protected] WWW.SNACK-CONNECTION.NL

38_adv 38 09-02-2011 17:43:35


De laatste keer dat we Spar behandelden (november 2007), omvatte de keten 298 vestigingen. De grootste Spar was ‘geen Spar’, maar een Eurospar, van Wim Jaeger in Putte, die uitzonderlijke spar voor Nederlanders en Belgen. Spar is inmiddels weer veranderd: vanuit Sligro is er het een en ander aan

Attent-, Meermarkt- en zelfs Golff-vestigingen bijgekomen, maar Attent is de tweede formule geworden bij Spar Holding, dat overigens sinds een paar jaar in handen is van Sligro (40%), Sperwer (40%) en voor 10% van de Spar-ondernemers.

FORMULEATLAS: SPAR

Spars grootste concurrentenLocatus definieert een supermarkt als concurrent van een Spar als die supermarkt

is gevestigd in hetzelfde postcodegebied van vier cijfers (zonder de letters).

* totaal aantal concurrerende supermarkten: 200

* gem. aantal supermarktconcurrenten per vestigingspunt: 0,7

Tegen wie knokt Spar het vaakst?

1) Albert Heijn: 43 x

2) Aldi: 27 x

3) Lidl: 18 x

4) C1000: 17 x

5) (formuleloze) zelfstandige: 13 x

alle andere formules: 82 x (maar nooit meer dan 11 x van dezelfde formule)

Commentaar: Weinig concurrenten voor Spar, met 200 totaal en 0,7 gemiddeld per Spar. Maar

dat komt ook overeen met de rol van Spar als buurtwinkel en in plattelandsge-

bieden als dorpswinkel – waar je niet of nauwelijks een AH, Aldi, Lidl of C1000

vindt. Maar wel afvloei naar de stad of plaats verderop. Ook hier weer de grote rol

van de ‘(formuleloze) zelfstandige’, in dit geval gaat het om de allochtonenwin-

kels in de grote steden, waar Spar een buurtwinkelrol vervult.

Kengetallen Spar(per 29 januari 2011)

* aantal vestigingen: 285

* gem. vvo: 391 m2

* grootste vestigingspunt: Burgh Haamstede (ondernemer Heijboer), 1.095 m²

* kleinste vestigingspunt: Breskens (ondernemer Klaasse), 75 m²

* gem. aantal kassa’s per vestigingspunt: 2,2

Commentaar: Locatus meldde 290 Sparren, met 366 m2 vvo. Navraag bij Spar leert: 285

Sparren, maar dan wel iets meer vvo, 391 m2. De vestigingspuntgegevens zijn

van Locatus. (Locatus meet ook campingwinkels, maar alleen als ze vóór de

slagboom gelegen zijn en toegankelijk voor alle consumenten in plaats van

alleen campinggasten.)

Wat valt op? 298 vestigingen in 2007 en nu 285. Spar heeft er Attents,

Meermarkten en Golff’en bijgekregen en is er voor de buurt of het dorp

waar ontwinkeling dreigt, maar ook Spar is aan het teruglopen. Het worden

er gewoon minder, zelfs ‘per saldo’, met winkels van andere formules, die bij

Spar kwamen. Drie jaar geleden zag je Nederland nog dichtslibben met al-

lerlei Sparren, maar dat is tot stilstand gekomen. Er is in elk geval één interne

oorzaak: er zijn kleinere Sparren van vroeger, die nu Attent zijn geworden.

Onlangs opende de honderdste Attent, we bedoelen maar.

Portemonnee Spar-klant: -3,1%Locatus vergelijkt de gemiddelde socio-demografische kenmerken van de

buurten waar een Spar is gevestigd, met het gemiddelde van heel Nederland.

Het resultaat op inkomen is (geïndexeerd): 96,9. De huishoudens van de ‘Spar-

buurten’ hebben dus 3,1% minder aan inkomen dan de huishoudens landelijk

gemiddeld. Doorgaans wijkt dit slechts tienden af van het gemiddelde, dus

Spar heeft wel een enorme uitschieter te pakken.

Spar op de kaartVan 298 naar 285, maar nemen we de landkaart erbij en kijken we naar de

landkaart uit FoodPersonality november 2007, dan is het eerder of Nederland

nog meer Spar-land is geworden. (Let wel, deze kaart is op basis van de 290

van Locatus, niet de 285 die Spar zelf opgeeft.)

De ‘Formule-atlas’: welke formule heeft vestigingspunten in welke marktgebieden

en met welke kenmerken? Met gegevens van geografisch marktonderzoeksbureau

Locatus. Deze maand: Spar.

39_formule atlas 39 09-02-2011 17:44:28


De app: Appie navolgen?We hebben Appie van AH, we hebben de Hoogvliet-app en Lidl heeft er een. Vomar is

met een app bezig. Wie volgt? En: welke kant gaat het op met de supermarktapps?

Door: Martijn Kregting

Het is een nieuw woord, de ‘app’, de applicatie, het icoontje op een smartphone. Het is nog geen grote markt, maar de verkoop van smartphones steeg vorig jaar ook in Nederland sterk en voor dit jaar wordt minstens een zelfde toename verwacht. Gebruikers van smartphones zoals de iPhone, toestellen met het Android-besturings-systeem (van Google), Symbian (Nokia) of de BlackBerry, kunnen zelf kiezen welke icoontjes ze op hun scherm plaatsen. En die icoontjes vormen de toegang naar een softwareprogramma, de app.Met de opkomst van smartphones is de super-markt-app ook in opkomst. In Engeland heb je de Tesco-app, in Frankrijk de Auchan-app. Aldi Süd in Duitsland heeft een app, maar die is eigenlijk van vleesleverancier Tönnies en Aldi Süd was de eerste die hem oppikte.In Nederland hebben we al ruim een jaar een supermarkt-app: Appie, van AHSinds een half jaar hebben we ook de Hoogvliet-app, een Lidl-app en Vomar is ermee bezig. Zijn dit de voorlopers van een hausse aan apps? Moet je als supermarktketen een app lanceren om er nog bij te horen? En bovendien: je hebt ook nog volstrekt andere apps, apps waar een su-permarktketen eigenlijk niets van moet hebben. Zoals de app Supermarkt+ van Supermarktaan-biedingen.com (voor iPhone) en Aanbieding van Syndicate Plus (voor iPhone en Android), apps die smartphonegebruikers melden welke formule welke producten in de aanbieding heeft en tegen welke prijs. Meedogenloos transparant. Daar ga je als retailer met je app-marketing…

App met prijsvergelijkingVolgens Bram Nauta, algemeen directeur van Popai (kenniscentrum voor detailhandelsmar-keting) gaan apps de manier veranderen waarop supermarktketens consumenten benaderen als onderdeel van een groter geheel aan digitale veranderingen. Zeker bij mobiele applicaties geldt dat de consument aan het stuur zit, terwijl leverancier en retailer mogen meerijden. En die consument is niet meer zo voorspelbaar.“Geen enkele supermarktketen weet welke kant het uit gaat. Het enige uitgangspunt dat voor elke dienst of manier van communicatie geldt, is dat het voor succes aan twee eisen moet voldoen. Het moet het leven van de shopper vereenvoudigen

en het moet een probleem oplossen. Voldoet het daar niet aan, dan wordt het geen blijver.”Nauta noemt Appie van Albert Heijn als voor-beeld van een mobiele applicatie die aan beide eisen voldoet. “Je lost er het probleem mee op van vergeten boodschappenlijstje, je hebt het altijd bij je en je kunt in de winkel de beste looproute uitstippelen.” Maar ook hier geldt volgens Nauta, net als bij alle apps: het moet de consument wel aanspreken. Het moet relevant genoeg zijn. “Het is met name de komende generatie, nu nog tieners, voor wie mobiele applicaties als onder-deel van internet volkomen normaal zijn om problemen op te lossen.”Hoewel niet iedereen de middelen heeft zoals AH om al met een eigen mobiele app te komen, is het volgens Nauta wel zaak om nu al te bepalen welke rol mobiele applicaties kunnen spelen in de marketing- en communicatiemix. “We zitten nog in de testfase. Dat betekent dat het gevaarlijk kan zijn om al stevig in te gaan zetten op een bepaalde ontwikkeling. Zo dacht iedereen begin deze eeuw dat narrowcasting het zou worden en dat is niet gebeurd. Kijk je naar de Future Store van Real in Krefeld, dan zie je daar ook allerlei voorzichtige pogingen met persoonsgebonden marketing die vaak stranden.”Nauta noemt een voorbeeld dat even kansrijk als

bedreigend klinkt, afhankelijk van welke partij je bent. “Wehkamp is er al ver mee. Via gps kan Wehkamp de positie bepalen van klanten en hen zo een aanbieding voor een goedkopere tv doen als ze bijvoorbeeld in een elektronicawinkel waren.” Tsja. Kansrijk voor Wehkamp, om de klant tot een andere aankoop te verleiden. Maar hiermee doemt meteen een beeld op van een prijzenslagje op een smartphone. Concreet: een smartpho-negebruiker loopt een C1000 in en krijgt een melding van zijn AH-app dat de braadworst in de aanbieding is. Een andere smartphonegebruiker loopt in de AH en krijgt de melding dat de wijn bij C1000 in de aanbieding is. Dat kan nog gezel-lig worden op mobiel internet.Maar wacht, het kan nog erger, want zoals gezegd zijn er ook al apps die alle aanbiedingen van alle formules verzamelen. Weg marketing van Appie, Hoogvliet en Lidl? De populairste supermarkt-app wordt een soort continue Consumenten-bond-achtige prijzenvergelijker?Nauta gelooft niet zo in de bedreiging van dat soort apps voor supermarkten. “Je kunt nu in een straat al via mobiel internet prijzen vergelijken. Een speciale app maakt dat nog makkelijker. Maar wanneer prijs niet dé reden is om naar een winkel te gaan, zul je zo’n app ook niet gebruiken.

40_Apps 40 09-02-2011 17:44:48

dat een app een gebruiker iets biedt dat hij niet of nauwelijks met andere methoden kan bereiken. De dichtstbijzijnde Lidl kun je ook vinden met gps en Google of Ovi Maps op je smartphone.”Voor elk bedrijf, en dus ook de supermarkke-ten, wordt het cruciaal om een relevante app te ontwikkelen. Er zijn honderdduizenden apps te downloaden voor de iPhone, Android-toestellen en andere smartphones zoals de Blackberry. Een gebruiker wil zijn smartphone niet volgooien met apps. Een toepassing die niks extra’s biedt, kan negatieve marketing betekenen en bemoeilijkt het de supermarktketen om later meer zinvolle apps in de markt te zetten. “Apps worden gewaardeerd wanneer ze relevante informatie bieden, bijvoor-beeld voor mensen met een allergie. In Duitsland bestaat een generieke app waarmee je bij agf op duurzaamheidsfactoren kunt scannen. Zoiets is wel generiek en het klinkt als een aantijging, maar een formule kan juist ook samenwerken met de aanbieders van zulke apps – vaak ideële organisaties – bijvoorbeeld om die informatie in je eigen app mee te nemen.”En ook daarin kunnen zich ontwikkelingen voordoen waar je als retailer niet zomaar een antwoord op hebt. Denk maar eens aan de consequenties voor formules van ideële applica-ties als een bio-app, de Wakker Dier-app of de Foodwatch-app.


Ik verwacht niet dat mensen nu massaal naar een andere supermarkt gaan omdat daar een bepaald product iets goedkoper is.”Dat is natuurlijk maar de vraag. Net zoals een fol-der kan ook een app met ‘waar de beste acties of laagste prijzen zijn’ vooraf de formulekeuze bepa-len… En je kunt je voorstellen dat ook dergelijke apps doorontwikkeld worden. Waarom alleen aanbiedingen, waarom niet het hele assortiment? En waarom alleen naar prijs kijken, waarom niet naar assortimentsomvang of andere aspecten? Zo’n app kan uitgroeien tot volwaardige ‘shop-ping assistant’. Bovendien, de ontwikkelingen gaan snel. Zo heeft de app Aanbieding inmiddels 90.000 gebruikers en wordt enkele honderden keren per dag gedownload.

Producenten Volgens Gerard Rutte van Uwsupermarkt.nl komen er met social media, smartphones en apps nieuwe middelen om klanten meer persoonlijk te benaderen en, nog belangrijker, duidelijk te krijgen wie je klant is en waar hij of zij shopt. Hij denkt dat apps voor leveranciers dé mogelijk-heid zijn om het evenwicht terug te krijgen in de machtsverhouding met de handel. “Nu stoppen leveranciers tonnen in reclame, maar hun doel-groep is gefragmenteerd. Die is met broadcasting zoals tv niet meer te bereiken. Via social media en interactieve marketing kunnen leveranciers weer verbonden raken met consumenten. Retai-lers hebben fabrikanten buitengesloten, die heb-ben geen greep meer op het verkooppunt en op het assortiment. De technologie is aanwezig om via mobiele apps erachter te komen waar welke klanten hun boodschappen doen en hen daar buiten de retailer om te bereiken. Daarbij kunnen leveranciers samenwerken, door bijvoorbeeld via een loyaliteitsprogramma als Airmiles klanten te belonen voor het kopen van hun producten.”Heb je eenmaal een database met waar jouw doelgroepen jouw merken kopen, dan kun je die klant weer terugkrijgen, volgens Rutte. Dan kun je hem of haar ook persoonlijk benaderen. Rutte: “Als een retailer dan jouw introductie of actie niet op wil nemen, dan stuur je al jouw klanten op wie de intro gericht is, een berichtje waar ze dat product wél kunnen krijgen.” Maar tot zijn spijt ziet Rutte toch weer retailers het voortouw nemen. “Zo zijn wij bij Plus aan de slag met een systeem om vanuit een centrale da-tabase touchscreens in de winkels aan te sturen. Klanten kunnen daar informatie vinden zoals bij welk gerecht welke wijn past. Kijk je naar mobiele apps, dan zie je dat AH, Hoogvliet en Vomar experimenteren. Ook AH maakt overigens fouten. Bij hun experiment met handscanners voor allergie-informatie merk je dat de database

negen van de tien keer niet thuis geeft. Zo krijg je teleurgestelde klanten die zo’n technologie niet meer gebruiken. De back-office moet wel op orde zijn.”Maar nog altijd beter dan leveranciers die het la-ten afweten, vindt Rutte. “Ze kunnen de machts-verhouding met de handel weer veranderen, maar wachten weer af. En ik zie het straks al gebeuren dat AH zelf iPhones met betaalfunctie gaat aan-bieden en zo nog meer die klant zal bezitten.”

Ideële appsVan de drie mobiele supermarktapplicaties – AH’s Appie, Hoogvliet en Lidl – vindt Gerrit Jan Lutkehaus, manager communicatie van Popai, met name die van AH en Hoogvliet zinvol. AH voert momenteel ook een pilot in drie super-markten (in A’dam, eentje in R’dam) uit met receptkaarten als schapkaart. Door met de smart-phone de barcode op de kaart te scannen, worden alle ingrediënten op het kaartje via de app in de boodschappenlijst opgenomen en wordt de beste looproute bepaald. De app van Hoogvliet is vergelijkbaar met die van AH, maar net iets minder verfijnd. De app van Lidl voldoet niet aan de eisen van gemak en probleemoplossend vermogen. De Lidl-app is een veredelde gids van de dichtstbijzijnde Lidl-ves-tigingen. Lutkehaus: “Hij voldoet niet aan de eis

* Persoonlijke aanbiedingen, bijvoorbeeld Tesco:

Tesco biedt klanten via zijn app en met behulp van gps

aanbiedingen in de gangpaden waar de producten lig-

gen. Aangezien mensen meestal maar één app tegelijk

kunnen laten draaien, zorgt de Tesco-app ervoor dat er

geen generieke apps kunnen draaien voor bijvoor-

beeld goedkopere producten in andere supermarkten.

Auchan in Frankrijk doet hetzelfde met persoonsge-

bonden aanbiedingen.

* Loyalty, bijvoorbeeld Target:

In de VS maken diverse grote ketens, zoals Target,

gebruik van Shopkick. De consument die een Target

binnenloopt, krijgt automatisch spaarpunten die

later voor cadeaus in te wisselen zijn. Werkt met een

gps-chip.

* Boodschappenlijst, bijvoorbeeld Appie:

Albert Heijn lanceerde Appie in november 2009 en

heeft sindsdien de functionaliteiten steeds uitgebreid,

zoals onlangs met het delen van boodschappenlijsten

met andere personen en apparaten. Ook werd naast

de iPhone-versie een applicatie voor het Android-

platform gelanceerd. Appie stelt gebruikers in staat

boodschappenlijstjes te maken en de producten in de

winkel te zoeken, biedt recepten en door de koppeling

met de Bonuskaart ontstaat een overzicht van recente

persoonlijke aankopen. Vaak gekochte artikelen vor-

men suggesties voor het boodschappenlijstje.

* Informatie, bijvoorbeeld Aldi:

Aldi Süd heeft in Duitsland een iPhone-applicatie

waarmee klanten de herkomst van het verkochte var-

kensvlees kunnen nagaan. De app gebruikt data van

toeleverancier Tönnies en biedt gebruikers informatie

over de datum van de slacht, het bewerken van het

vlees en de herkomst van de dieren (niet naam of het

adres van de veehouder). De klant kan onder meer met

de smartphone de code op de verpakking scannen om

de informatie te krijgen. Deze app heeft een geweldige

timing gehad: een week na het dioxineschandaal in

Duitsland. Een schot in de roos dus, of een toevalstref-

fer. Hoe dan ook, supermarktketens lieten zich inhalen

door Aldi Süd, die hem nu exclusief gebruikt.

Voorbeelden van applicaties:

40_Apps 41 09-02-2011 17:44:50


Samen meer bereiken

Sinds tweeënhalf jaar is Paul Leggat general manager van Imperial Tobacco in ons land. En gedurende diezelfde periode is de nieuwe corporate identity - ‘Together we achieve more’ - van het bedrijf tot stand gekomen. “Niet dat ik hier op dag één mee begonnen ben, maar het proces is toen min of meer begonnen en onze nieuwe identiteit heeft sindsdien geleidelijk vorm gekregen. We hebben onszelf opnieuw de vragen gesteld ‘wie zijn we?’ en ‘wat willen we zijn?’.” En afgeleid daarvan kwam daar de vraag bij: ‘hoe worden we door anderen eigenlijk gezien?’ (door de consument, door (retail)klanten en door andere stakeholders). “Het is goed om dat als bedrijf soms te doen. Het maakt je als orga-nisatie opnieuw bewust van de rol die je speelt en levert tegelijkertijd waardevolle informatie op, bijvoorbeeld voor je merkstrategie. Het frist je als organisatie als het ware op.”

Maar vanwaar de behoefte aan een volledig nieuwe corporate identity?“Imperial Tobacco deed in 2002 een grote overname toen het de Duitse sigarettenprodu-cent Reemtsma overnam. Zo ontstond de vorige corporate identity: ‘A powerful combination’. Intussen is Reemtsma echter volledig geïnte-

greerd en zijn we als organisatie in een nieuwe fase beland. Vandaar de behoefte aan een nieuw verhaal. Overigens, onze nieuwe identiteit is geen radicale breuk met de vorige; het is evolu-tie, geen revolutie. Maar hij was wel wat intern gericht, terwijl we als organisatie juist naar buiten gericht willen zijn.”

Wat betekent de nieuwe identiteit voor super-markten?“Supermarkten zijn enorm belangrijk voor ons. Waarom? Omdat ze voor de consument belang-rijk zijn. Andersom realiseren supermarkten zo’n 6% van hun omzet met tabaksproducten en zijn rookwaren voor de rokende consument cruciaal voor het one-stop-shop-idee van de supermarkt. Dan is het ook voor supermarkten van belang om te weten wie wij zijn, wat we wil-len en wat we voor hen kunnen betekenen.In onze nieuwe corporate identity leggen we de nadruk op samenwerken en dat is ook precies wat we met supermarkten willen. Dat doen we al op allerlei niveaus, maar er is meer mogelijk. Zo kan de countermedewerker een belangrijke rol spelen bij het geven van informatie aan de consument. We hebben het afgelopen jaar bijvoorbeeld Drum Natural Flavour geïntrodu-ceerd, een natuurlijke shag zonder toegevoegde

geur- en smaakstoffen. Het segment natuurlijke tabak is in het buitenland al behoorlijk groot en kan ook in Nederland aanslaan. Maar zo’n nieuw product heeft toch wel wat uitleg nodig. Dat zou een countermedewerker goed kunnen.”

Staan supermarkten daar open voor?“Ja, met een aantal retailers werken we vrij nauw samen. We overleggen over dit soort zaken op hoofdkantoorniveau, maar ook met individuele supermarktondernemers. Je kijkt naar wat kan en er moet voor beide partijen een voordeel zijn. Voor supermarkten is dat bijvoorbeeld het halen van hun fair share of meer.”

Wijzigt jullie merkstrategie of categoriebenade-ring door ‘Together we achieve more’?“Nee, in feite maakt onze corporate identity dui-delijk hoe we onze merkstrategie vormgeven en wat we ermee beogen. Door dat met onze retailklanten te communiceren neemt de accepta-tie van bijvoorbeeld introducties ook toe, gewoon doordat klanten weten wat we met een introductie beogen en hoe die in onze merkstrategie past. Consistentie is daarbij het toverwoord.”

Op basis van uitgebreid consumentenonderzoek heeft Imperial Tobacco een aantal ‘focus brands’ benoemd. Voor shag zijn dat: Drum, Zilver en (sinds kort ook) Gauloises. Voor sigaretten zijn dat Gauloises, JPS (John Player Special) en West. Deze merken hebben ieder een specifieke doelgroep waarover Imperial Tobacco uitgebreide consumentenkennis beschikt. Nieuwe initiatieven worden met name op deze merken gericht, zoals afgelopen jaar met Drum Oranje om het Neder-landse karakter van het merk te onderstrepen, of afgelopen september nog met de introductie van het eerder genoemde Drum Natural Flavour. Overigens wil dat volgens Leggat niet zeggen dat andere Imperial-merken als Van Nelle (shag) of

“Tabaksproducten mogen weliswaar omstreden zijn, de manier waarop we zaken

doen mag dat zeker niet zijn”, aldus Paul Leggat, general manager van Imperial

Tobacco. Het bedrijf formuleerde een nieuwe ‘corporate identity’ die samenwerken

centraal stelt, zeker ook met supermarktorganisaties.

In de nieuwe corporate identity van Imperial Tobacco staan de volgende zaken centraal:

NIEUWE CORPORATE IDENTITY IMPERIAL TOBACCO

42_imperial 42 09-02-2011 17:45:10


Rizla (vloeipapier) veronachtzaamd worden.

De corporate identity spreekt nadrukkelijk ook over de verantwoordelijkheid die Imperial Tobacco draagt…“Uiteraard. Tabak is geen onomstreden product, dat realiseren we ons terdege. Tegelijkertijd is het een volstrekt legaal product. Het product mag dan omstreden zijn, de manier waarop wij zaken doen mag dat zeker niet zijn. Dat betekent onder meer dat we voldoen aan alle weten regelgeving. Daar verzetten we ons ook niet tegen. Wel zetten we ons in voor op feiten gebaseerde wetgeving. We zitten niet te wachten op on-deugdelijke wetgeving of symboolwetgeving. Een voorbeeld: in Ierland mogen tabaks-producten sinds afgelopen jaar niet meer in winkels getoond worden. Dat leidt niet tot minder gebruik, zo blijkt, alleen tot minder keuze voor de consument. Over dit soort zaken overleggen we regelmatig met diverse overheidsinstanties.

Gaat Imperial Tobacco ook wel eens verder dan de overheid? “Wij zijn als bedrijf vóór strenge regels als

het gaat om de toegang tot tabak van kinde-ren. We denken aan een leeftijdsgrens van 18 in plaats van 16. Dat is ook internationaal de norm. In dat opzicht loopt Nederland achter.”

In maart gaat er een forse accijnsverhoging in. Hoe staan jullie daar tegenover?“Op 1 maart gaat de accijns inderdaad flinke omhoog, gevolgd door een aanpassing in de accijnswetgeving op 1 juli. We zijn nooit voorstander van dit soort forse verhogingen. Afgezien van het feit dat het vervelend is voor de consument, leiden dergelijke verhogingen tot allerlei verstoringen en neveneffecten. Daar wijzen we de overheid overigens altijd op, ook dit keer. Waarschijnlijk gaat deze maatregel ook geen extra inkomsten voor de staat opleveren, aangezien het prijsverschil met België op een pakje shag € 2,- wordt. Dat gaat met name in het zuiden van het land tot een enorme afvloeiing leiden. Bovendien blijken dit soort prijsverho-gingen ook altijd weer een stimulans voor de illegale tabakshandel.Wij moeten dit ook weer aan onze klanten uitleggen en zo goed mogelijk inschatten wat dit voor hen gaat betekenen. Positief is het in elk geval niet.”

“Wil je echte partnerships aangaan, dan moet je als partner de verwachtingen aan de andere kant ook kunnen waarmaken. Daarvoor is professionaliteit een voorwaarde”, aldus Paul Leggat, general manager van Imperial Tobacco.

Professionaliteit is ook een pijler van jullie corporate identity. Wat mogen retailers in dat opzicht van jullie verwachten?“We vinden samenwerken belangrijk, en daar-voor is professionaliteit een voorwaarde. Wil je met retailklanten echte partnerships aangaan, dan moet je als partner de verwachtingen aan de andere kant ook kunnen waarmaken. Dan moet je een betrouwbare partner zijn, je afspraken nakomen, integer zijn. Vorig jaar zijn we uitgeroepen tot Captain of the Category, waaruit waardering van in dit geval met name ondernemers en bedrijfsleiders spreekt. Professionaliteit betekent ook dat je weet wat er bij de ander speelt. Alle salesmensen hier hebben daarom vorig jaar een dag in de super-markt achter de counter gestaan. Dat vinden we belangrijk en dat gaan we dit jaar zeker opnieuw doen. Het stelt je niet alleen in staat rechtstreeks met consumenten te praten, maar het dwingt je ook om je in de positie van die medewerker achter de counter te verplaatsen. Zeer verhelde-rend, kan ik je uit persoonlijke ervaring zeggen. Dit voorbeeld laat ook een ander aspect van onze identiteit zien, namelijk dat we een bevlo-gen club zijn die zowel de consument als onze klanten echt wil begrijpen.”

42_imperial 43 09-02-2011 17:45:22


OLIJFOLIE VOLGENS GRUPO SOS

Gebruik uitleggen, schap verduidelijkenGrupo SOS mag zich met recht olijfoliespecialist noemen. Ook in Nederland, waar

het bedrijf de twee A-merken in olijfolie - Carbonell en Bertolli - in handen heeft. Dat

schept verwachtingen. “De kennis over het gebruik van olijfolie bij de consument is be-

perkt. Dat gaan we beter uitleggen. En daarbij speelt ook het schap een belangrijke rol.”

Sinds de overname van de olijfolie van Bertolli (van Unilever) in 2008 is het Spaanse Grupo SOS veruit de belangrijkste merkspeler in olijfolie. Het merkaandeel binnen olijfolie in Nederland ligt momenteel op 26%. Daarbinnen is Grupo SOS met Carbonell (9%) en Bertolli (13%) echter zeer bepalend. “Tegelijkertijd is het sindsdien te lang stil geweest, van onze kant, maar algemener ook rondom de productgroep als geheel”, meent marketing director Jeroen Floris. “Met de twee A-merken in olijfolie in huis is het aan ons om de productgroep op de kaart te zetten en vooruit te helpen.”Daar is Grupo SOS dan ook volop mee bezig. In 2009 en 2010 is er veel consumentenonderzoek gedaan, in Nederland, maar ook in omringende landen als België, Duitsland en Groot-Brittannië. Doel was in kaart te brengen hoe consumen-ten olijfolie zien en gebruiken. Een belangrijke conclusie voor wat betreft Nederland was dat er hier eigenlijk nog maar weinig met olijfolie wordt gekookt. Het totale gebruik van olijfolie bedraagt 0,8 liter per capita. “Er is bij de consument in feite weinig kennis over olijfolie”, vertelt Monique Vink, brand manager a.i. “Dat gebrek aan kennis betreft zowel de verschillende soorten olijfolie die er zijn als het gebruik ervan. Tegelijkertijd heb-ben consumenten wel een gevoel bij olijfolie. Heel duidelijk is de associatie met gezondheid vanwege het plantaardige karakter van de olie.”

Warm en koud gebruikJe kunt je voorstellen dat wanneer consumenten weinig weten over de verschillende soorten olijf-olie - wat betekent ‘extra vergine ’ nou eigenlijk? - dat het huidige schap, dat door Floris als een labellandschap wordt omschreven, als chaotisch wordt ervaren en bepaald niet meehelpt bij het maken van de juiste keuze. “Vergelijk het met het wijnschap van jaren terug. Daar kon een

consument met beperkte kennis van wijn vaak ook geen touw aan vastknopen. In dat schap zijn inmiddels aardige slagen gemaakt, wat de omzet in die categorie flink geholpen heeft”, aldus Floris. Grupo SOS realiseert zich echter dat het proces van verduidelijken, en uitleggen aan de consu-ment begint bij de producten zelf, in het geval van Grupo SOS dus bij Carbonell en Bertolli.Vink: “De meest relevante indeling in olijfolie die je voor de consument kunt maken is naar gebruik. Je kunt olijfolie immers gebruiken om mee te koken - dat noemen we warm gebruik - en je kunt olijfolie gebruiken voor het aanmaken van salades en dips - dat noemen we koud gebruik. Die indeling gebruiken we nu bij Carbonell op onze nieuwe labels waarbij rood staat voor warm gebruik en groen voor koud gebruik. Met deze basale indeling vereenvoudigen we het keuzemo-

ment voor veel consumenten al enorm doordat je de angst om de verkeerde keuze te maken wegneemt. Dat stimuleert de categorie.

Verhaal van olijfolie vertellenGrupo SOS verkeert in de gelukkige omstandig-heid dat het twee A-merken in huis heeft die het op verschillende manieren in de markt kan posi-tioneren. Carbonell wordt ingezet als mainstream instapmerk waarbij gekozen wordt voor een sim-pele en Nederlandse benadering van de keuken. Bertolli wordt ingezet voor het meer culinaire gebruik van olijfolie en moet de consument juist inspiratie bieden bij het koken. “Omdat we gezien de uitkomsten van het consumentenon-derzoek eerst willen werken aan het verhogen van de basiskennis van olijfolie richten we ons in eerste instantie vooral op Carbonell. Vanwege

x

Marketing director Jeroen Floris en brand manager a.i. Monique Vink. “Partijen aan handelszijde moeten misschien nog wennen aan een bedrijf dat ambities in olijfolie heeft.”

44_Gruppo 44 09-02-2011 17:46:06

scherp geprijsd ook. Vandaar dat we juist met het lager geprijsde instapmerk Carbonell komen met een kleinere fles van 250 ml. om die eerste aankoop nog makkelijker te maken. We starten zelfs met een refundactie waarbij het volledige aankoopbedrag teruggekregen kan worden.”Het statische karakter van de productgroep is te doorbreken met meer wisselingen in het assorti-ment. Zo komt Grupo SOS voor Pasen met Ber-tolli in een aantrekkelijke retro blikverpakking van een liter. Vink: “Zo’n product trekt meteen de aandacht. Het olijfolieassortiment van de meeste formules is gebaat bij meer dynamiek. Daar komt bij dat de consument in de onderzoeken die we hebben gedaan aangeeft er het geld ervoor over te hebben.”

Wennen aan ambitiesIn een productgroep met een jaaromzet van€ 50 miljoen (2010, volgens SymphonyIRI) en met een huidige index van 94 is Grupo SOS vast van plan het voortouw te nemen in de ontwik-keling van de categorie. Floris: “Er liggen nog zoveel mogelijkheden. Die zijn de afgelopen jaren onvoldoende benut. In die zin zijn we te passief geweest. Aan de handelszijde moeten partijen misschien ook nog wel wennen aan het gege-ven dat er opeens een bedrijf is dat ambities in olijfolie heeft en daar concrete plannen voor heeft gemaakt. Grupo SOS heeft als olijfoliespecialist en wereldwijd marktleider veel in huis aan kennis en producten. Maar we beginnen met de basis.”


de positionering is Carbonell het merk dat de consument educatie biedt oftewel het gebruik van olijfolie uitlegt”, aldus Vink. “We grijpen daarvoor verschillende mogelijkheden aan. Er komt een vernieuwde website met uitleg over olijfolie, maar we doen het ook directer, bijvoorbeeld met nekhangers aan de fles bij promoties. Waar het om gaat is dat we het verhaal van olijfolie zo vaak en zo goed mogelijk vertellen. En dat is geen marketingverhaal, maar een gebruiksverhaal.”En daar speelt ook het schap een belangrijke rol in. Zoals Floris het eerder al aangaf heeft het hui-dige olijfolieschap wel iets weg van een ouderwets wijnschap, een zee van labels en namen waar een ondeskundige consument weinig tot niets mee kan. Floris: “Ook in het schap kun je beginnen om die basale indeling naar gebruik - warm en koud - als uitgangspunt voor de presentatie te nemen. Met behulp van schapstroken, schapla-bels en schapverdelers kun je al veel duidelijkheid creëren. Ik begrijp overigens best dat je van een retailer niet zomaar kunt vragen het bestaande schap om te gooien, maar we zijn nu retailklanten aan het selecteren voor een test waarbij we het schap op basis van onze visie ombouwen. Zo’n test zullen we maximaal ondersteunen. We zijn namelijk echt overtuigd van de meerwaarde van

een indeling in warm en koud gebruik. En met overtuigende testgegevens in handen praat het natuurlijk alweer een stuk makkelijker.”

Laagdrempelig instappenEen ander punt dat Floris en Vink aankaarten is de retaildynamiek van dit moment. Die leidt tot ontwaarding van de categorie. Dan heb je het over de uiterst scherpe prijszetting van Bertolli door supermarkten, daar waar Grupo SOS Car-bonell als instapmerk positioneert. Dat wringt. En zeker in combinatie met het statische karakter van de productgroep (lees: er is geen innovatie) leidt dat tot een overtrokken fixatie op prijs die in deze categorie niet productief is. Floris: “Dat de handel Bertolli als prijsreferentie hanteert is ge-zien de bekendheid van het merk niet onlogisch, maar het leidt er niet toe dat je snel nieuwe ge-bruikers aantrekt. Wij beogen met Carbonell juist het warme gebruik te stimuleren, dus te bevorde-ren dat meer mensen met olijfolie gaan bakken - al was het maar omdat we weten dat er bij bakken met olijfolie substantieel meer olie gebruikt wordt dan dat kleine scheutje op de salade. Maar dan moet je consumenten wel zo laagdrempelig mo-gelijk laten instappen en dat lukt met Bertolli niet goed. Daarvoor blijft het bonbedrag te hoog, hoe

Vooroordelen olijfolie

Consumenten weten eigenlijk maar weinig van

olijfolie, blijkt uit onderzoek van Grupo SOS. Ze

weten weinig over de verschillende soorten olijfolie,

maar eigenlijk ook te weinig om olijfolie goed te

gebruiken. Een aantal hardnekkige vooroordelen

ten aanzien van olijfolie wordt door die onkunde

in stand gehouden. Grupo SOS heeft zich ten doel

gesteld de consument het gebruik van olijfolie uit te

leggen. De belangrijkste vooroordelen zijn:

het vocht van het te bakken product. Een zo droog

mogelijk product in de pan verhelpt spetteren

grotendeels.

van lekkere recepten om van braadvocht op basis

van olijfolie een jus of saus te maken.

wordt gebruikt. Zo gebruik je extra vergine olijfolie

voor salades, niet om mee te bakken.

Vink: “De meest relevante indeling in olijfolie die je voor de consument kunt maken is naar gebruik.”

Om de consument zo laag-drempelig mogelijk te laten instappen komt Grupo SOS met instapmerk Carbonell met een kleine 250 ml. fles, tijdelijk zelfs met de mogelijk-heid van een volledige refund.

44_Gruppo 45 09-02-2011 17:46:10


geïnteresseerde consumenten kennis te laten ma-ken met het concept. Intussen is de commercial in ontwikkeling. Die zal enkele weken nadat de producten zijn ingestroomd op tv te zien zijn. De commercial zal onder de paraplu van de huidige Honig ‘Aan tafel!’-campagne gebracht worden en zal volop op diverse nationale tv-zenders te zien zijn. Met onze ondersteuning willen we steeds zijn waar onze primaire kopers zijn, de ‘open families’, gezinnen met kinderen in wat voor samenstelling dan ook.”Op basis van consumentenonderzoek adviseert Heinz de volgende consumentenprijzen:

Vogelpoel: “We zijn ook in staat de retailer een goede marge te bieden, terwijl je hiermee ook bijdrage levert aan het verhogen van de kassa-aanslag uit de pastacategorie.”Daar is ook alle aanleiding toe, want het afge-lopen jaar is de pastamarkt gestabiliseerd, weet Grootenboer. “Voor een deel veroorzaakt door prijserosie, voor een deel door promoties. Er zijn ook weinig impulsen geweest. Daar moet je als A-merk en retailer iets tegenover stellen, om de ontwikkeling van de categorie weer in de juiste richting te krijgen.”

Dicht bij consumentIntussen is de consument klaar voor een nieuwe ontwikkeling als Honig Vezelrijk. Volgens Verloop sluit het product naadloos aan bij be-langrijke consumententrends als gezondheid en de behoefte aan variatie en gemak. “Inmiddels is één op tien maaltijden een pastamaaltijd en

V.l.n.r. Niels Grootenboer (trade marketing manager), Jan-Willem Verloop (brand manager Honig) en Joris Vogelpoel (key account manager). “Als top-3 meest gebruikte merk en vertrouwde aanbieder van pasta’s is Honig bij uitstek in staat dit nieuwe concept te trekken”, aldus Grootenboer. (Foto: Jan Lankveld)

Toegevoegde

natuurlijke vezels

Honig Vezelrijk is pasta met toegevoegde vezels.

Hoe zit dat? Honig Vezelrijk wordt gemaakt van

100% natuurlijke dürum-tarwe, een harde tarwe-

soort die bij uitstek geschikt is voor het maken

van pasta. Hieraan worden via een speciaal

procédé extra natuurlijke tarwevezels toege-

voegd. De toegevoegde vezels zijn natuurlijke,

producteigen vezels. Dat wil zeggen dat de vezels

eveneens zijn verkregen uit de kern van de tarwe-

korrel. Honig Vezelrijk bevat hierdoor 30% meer

vezels dan volkorenpasta en smaakt net zo lekker

als gewone pasta.

heeft pasta een penetratiegraad van 86%. En ze-ker wanneer de behoefte aan variatie raakvlak-ken heeft met andere trends, zoals gezondheid in het geval van Honig Vezelrijk, laten consu-menten zich sneller overtuigen. Wel eist de con-sument een product dat snel en gemakkelijk te bereiden is. Ze weten dat ze bij Honig daarvoor aan het juiste adres zijn. Dat alles maakt dat Honig Vezelrijk dicht bij de consument staat.”Verloop en Grootenboer schetsen ook het grotere belang van deze introductie voor Honig. Honig Vezelrijk is niet alleen relevant voor de consument, andersom versterkt het ook de relevantie van het Honig-merk. Grootenboer: “Denk aan de combinaties die we kunnen maken met onze mixen, of met het versassortiment van de retailer. Het versterkt de positie van Honig als volwaardig aanbieder van maaltijdoplossingen.”

46_Heinz 47 09-02-2011 17:47:01


HEINZ INTRODUCEERT HONIG VEZELRIJK

‘Baanbrekende pasta’Voldoende vezels tot je nemen is lastig, blijkt uit onderzoek. En de smaak van volkoren-

produkten wordt lang niet door iedereen gewaardeerd. Honig Vezelrijk biedt uitkomst:

de bekende lekkere pastasmaak, met extra toegevoegde vezels. “Met Honig als afzen-

der voegen we hiermee weer waarde toe aan de categorie.”

Honig Vezelrijk, dat is een reeks pasta’s met natuurlijke, toegevoegde vezels. De reeks omvat vijf pastavarianten; de overbekende spaghetti en macaroni en de varianten farfalle, fusilli en penne. “Met dit nieuwe concept willen we weer waarde toevoegen aan de pastamarkt”, vertelt trade marketing manager Niels Grootenboer. Heinz ging voor deze introductie niet over één nacht ijs: zes jaar is er aan het product gewerkt. “Dat werk zit vooral in de receptuur, de techni-sche kant van het product”, aldus brand manager Honig Jan-Willem Verloop. Tegelijkertijd weet Verloop dat een product als Honig Vezelrijk in een duidelijke consumentenbehoefte voorziet. “Er is uitgebreid consumentenonderzoek gedaan waaruit blijkt dat consumenten het enerzijds steeds belangrijker vinden om voldoende vezels tot zich te nemen, maar het anderzijds lastig vinden dat ook daadwerkelijk te doen.” In die behoefte voorziet Honig Vezelrijk, maar dan zodanig dat er geen concessies aan smaak en mondgevoel gedaan worden. “Precies, een aanzienlijk aantal consumenten weet dat je met volkorenpasta extra vezels binnenkrijgt, maar vinden de smaak en vooral het mondgevoel niet prettig. Met name mannen en kinderen hebben moeite met volkorenpasta, blijkt uit onderzoek. Honig Vezelrijk heeft de lekkere smaak van gewone pasta én bevat 30% meer vezels dan volkorenpasta. Zo levert Honig Vezelrijk een belangrijke en verantwoorde bijdrage aan je dagelijkse voeding.”

In ieder keukenkastjeHeinz sluit met Honig Vezelrijk aan op een ge-zondheidstrend waarin het belang van vezelrijke voeding steeds nadrukkelijker klinkt. Vezelrijke producten en producten met toegevoegde vezels doen het goed. Denk aan Danone Activia, Lassie met toegevoegde vezels en Wasa met zijn vezelrijke knäckebröd.

Verloop: “Binnen pasta is Honig Vezelrijk baan-brekend. Er is geen vergelijkbaar product. Dat maakt het product onderscheidend, evenals onze keuze voor een zak in plaats van een pak. De ‘frosted’ (half transparante, red.) zak zorgt voor een kwalitatief hoogwaardige uitstraling.” De verpakking is gemakkelijk te openen en scheurt niet. Bovendien zijn er inventieve elementen toegevoegd, zoals de maatstreepjes die afwegen overbodig maken en de sluitsticker om de verpakking te hersluiten. Ook nieuw: de declaratie van maar liefst acht voedingswaarden. “Wat het plaatje compleet maakt is het merk Honig als afzender”, aldus Grootenboer. “Als bekend merk - we staan als top-3 meest ge-bruikte merk in vrijwel ieder keukenkastje - en vertrouwde aanbieder van pasta’s is Honig bij uitstek in staat dit nieuwe concept te trekken. Dit is geen nicheproduct, we maken het met op-zet laagdrempelig door te kiezen voor bekende vormen als spaghetti en macaroni, aangevuld met andere relevante vormen. Hiermee kunnen we weer substantiële waarde aan de categorie toevoegen.”

Grote acceptatieIn de voorbije maanden is Heinz met de intro-

ducties van Honig - naast Honig Vezelrijk zijn er ook nieuwe mixen en maaltijdpakketten - bij de handel langs geweest. “We hadden inder-daad veel te vertellen over Honig”, bevestigt key account manager Joris Vogelpoel, “maar Honig Vezelrijk was wel het belangrijkste nieuws. De reacties waren enthousiast. Inkopers en category managers vinden het idee van pasta met toegevoegde vezels een logische aanvulling. De manier waarop we het als Honig neerzetten klopt, vinden ze. Ze weten dat het merk Honig, met een lange traditie in pasta, op een grote ac-ceptatie kan rekenen bij Nederlanders.”Vanaf week 9 zal Honig Vezelrijk instromen op de winkelvloer en wordt het breed landelijk gedistribueerd.

Pastamarkt stabiliseertUiteraard wordt deze introductie ook onder-steund, op tv, in de retailbladen, op internet, met demonstraties in de winkel, met locale acties en… rond de introductie ook op de Huishoud-beurs. Verloop: “Na twee jaar niet op de Huishoud-beurs te zijn geweest hebben we de introductie van Honig Vezelrijk aangegrepen om daar weer aanwezig te zijn. Het is een manier om snel veel

46_Heinz 46 09-02-2011 17:46:48

Walmart heeft ook aangekondigd dat het een eigen etikettering op de voorkant van verpak-kingen wil introduceren om consumenten duidelijker op gezondere of meer verantwoorde producten te wijzen. Dat klinkt goed, toch? “Walmart had nog even moeten wachten totdat het Institute of Medicine en de FDA met we-tenschappelijk verantwoorde voedingskundige criteria waren gekomen. Walmart heeft verklaard niet op beide instanties te kunnen wachten. Daar geloof ik niet in, te meer omdat de criteria achter het eigen logo niet echt uitdagend zijn. Een bijkomend probleem is de labeling van producten die veeleer lachwekkend is. Er was een zoge-heten Smart Choices-initiatief, maar dat is ook gestrand. Verschillende fabrikanten hadden hun eigen ‘gezondheidslogo’s’ opgegeven om geza-menlijk naar buiten te treden. Wat is het eerste product met het Smart Choices? Froot Loops van Kellogg’s, een mierzoete cereal. That didn’t pass the laugh test, I can tell you! Het eindresultaat was dat Smart Choices al snel onder vuur lag van actiegroepen en consumentenorganisaties waardoor het initiatief haar geloofwaardigheid verloor en al snel werd opgeheven. Verschil-lende fabrikanten, waaronder Unilever, hebben verklaard dat ze nu op richtlijnen van de FDA en het Institute of Medicine wachten. Walmart had daar blijkbaar geen boodschap aan en gaat z’n eigen gang.”

In Europa heeft de European Food Safety Au-thority een paar maanden terug veel ingediende gezondheidsclaims afgewezen. Bent u jaloers?“Zeker! In de VS wil het congres niet ingrijpen. Gezondheidsclaims leggen het in mijn land af tegen de vrijheid van meningsuiting. Het laatste weegt blijkbaar zwaarder. Het is de vraag of de volksgezondheid gebaat is bij ongefundeerde gezondheidsclaims op producten met verhou-dingsgewijs veel suiker. Het punt is dat regulering momenteel een scheldwoord is in de VS. Door


Wie Marion Nestle is… Het kan dat iemand dat ontgaan is, net zoals het kan dat iemand denkt dat ze met fabrikant Nestlé te maken heeft, maar dat is niet zo. Het scheelt ook maar een e met een streepje. We hebben het dan over de vrouw die in 2002 internationaal doorbrak met haar boek ‘Food politics’. Hierin beschreef ze de invloed van de Amerikaanse agrifoodsector op het da-gelijkse menu van de Amerikaanse consument. Inmiddels heeft Nestle verschillende bestsellers op haar naam staan, waaronder ‘The politics of pet food’ en ‘What to eat?’, een boek waarmee consumenten een gezonde keuze kunnen maken in de supermarkt. Eigenlijk is ze van huis uit ‘professor in voeding en volksgezondheid’ aan de universiteit van New York, maar ze geldt met andere publicisten (zoals Michael Pollan en Eric Schlosser) als een van de wegbereiders van de roep om een maatschappelijk meer verant-woorde levensmiddelensector, met meer oog voor de kwaliteit van eten en drinken en minder afhankelijk van marketingpraktijken. Nestle bekend? Ze acteerde zelfs in een Ame-rikaanse film. In Supersize Me van Morgan Spurlock (de man die wekenlang alleen maar McDonald’s-eten eet) kwam ze – als zichzelf – kort in beeld om het begrip calorie uit te leggen. “Dat wordt ook het onderwerp van mijn nieuwe boek: de ‘politics of the calorie’.”Nestle was in ons land omdat ze was uitgenodigd om te spreken op het ‘academische afscheid’ van hoogleraar humane voeding Martijn Katan.

Volgens Nestle groeit het aantal obese Amerika-nen niet meer zoals eerst. Maar daarmee is het probleem niet voorbij: de obesen die er nog zijn, worden alleen maar obeser. Wat vindt Nestle van het beleid in de VS om deze volksziekte aan te pakken?“De oorlog tegen obesitas moet je op verschil-lende slagvelden voeren. Het is niet alleen een kwestie van verkeerde voeding die via gigan-

tische advertentiebudgetten en onterechte gezondheidsclaims wordt gepromoot. Betere en gezondere schoollunches en meer voorlich-ting op middelbare scholen zijn ook nodig. Het stimuleren van lichaamsbeweging in de openbare ruimte is ook een must, in de VS bestáát dat niet eens. Last but not least moeten de torenhoge subsidies voor de teelt van maïs en soja op de helling. Met die subsidies blijven de verwerking en de consumptie van deze grondstoffen op het-zelfde niveau. Het verdient aanbeveling, en dan zeg ik het nog netjes, om ook groenten en fruit zó te subsidiëren dat de ‘average Joe’ deze ook kan betalen. Momenteel is het in de VS te duur om gezond te eten. Er zijn prikkelingen om juist het tegenovergestelde te doen, zie de goedkope en gemakkelijke fastfoodketens.”

Walmart kondigde onlangs aan dat het onder meer de prijs van groenten en fruit structureel wil verlagen. Ook kondigde de keten vorige maand aan dat het, samen met toeleveranciers, bepaalde hoeveelheden zout, suiker en transvet uit honderden eigenmerkartikelen wil halen.“Het is goed nieuws, gezien de schaalgrootte van Walmart kan dit een enorme uitwerking heb-ben. Ik zet wel mijn vraagtekens bij de manier waarop Walmart deze operatie uitvoert. Het is denkbaar dat het kostenbesparingen bij toeleve-ranciers wil halen. Met andere woorden, boeren en private label-fabrikanten krijgen de rekening gepresenteerd. Ik heb inmiddels van Walmart begrepen dat het de logistiek kan verbeteren (het bedrijf gaat de verslogistiek in, LJ) door kosten uit de keten te halen. Feit is wel dat Walmart in de VS een groot reputatieprobleem blijft houden. Werknemers krijgen te weinig betaald, rechtszaken die zijn aangespannen, zoals over discriminatie van vrouwelijke werknemers, en de concurrentie wordt weggevaagd. Kortom, het was wel voor Walmart weer eens tijd voor goed nieuws!”

MARION NESTLE

‘Walmart gaat z’n eigen gang, jammer’Marion Nestle was eind vorige maand in Nederland. Deze wereldwijd bekende

foodpubliciste uit de VS had ook even tijd voor FoodPersonality.

Door: Lucien Joppen Foto: Ron Offermans

48_Marion 48 09-02-2011 17:48:43


allerlei invloeden, neem de Tea Party, merk je in het politieke debat enorme vijandigheid tegen mensen of organisaties die een sector beter willen reguleren.”

Denkt u dat de regering van Obama geen orde op zaken kan stellen in de Amerikaanse agri-foodketen? Slaakt een diepe zucht. “Ze proberen het, ze proberen het. Je weet het maar nooit in ons land. Kijk naar voedselveiligheid. Ten eerste duurde het te lang voordat de ‘Food Safety Bill’ als wet werd aangenomen (in december 2010, LJ). Het gekke was dat deze wet door het Huis van Afgevaardigden vloog, maar dat het in de senaat bleef steken. Waarom? Tja, dat is het lobbycircuit in Washington. De voedingsmid-delenindustrie heeft een gloeiende hekel aan re-gulering. Toen kwamen de kleinere boeren ook

nog in het geweer, ze zouden door de toename van nieuwe regels en administratie niet meer goed kunnen blijven voortbestaan. Verschil-lende groeperingen klopten de kwestie op met kreten als ‘de grootste aanval op vrijheid’. Zoals ik al zei: het politieke klimaat is momenteel zeer vergiftigd.”

In de VS zijn er nog steeds twee instellingen die voedselveiligheid moeten handhaven: de USDA voor vlees en de FDA wvoor de rest. Waarom?“Het is onzinnig om voedselveiligheid en dus voeding in twee onderdelen uit elkaar te trek-ken. Deze tweedeling suggereert dat er geen verband zou zijn tussen dierlijke productie en bijvoorbeeld agf. Dat is wel degelijk het geval. In het verleden is fruit besmet met dierlijke uit-werpselen. Dit fruit werd vervolgens vers gebot-teld, waarna tientallen consumenten ernstig ziek

werden (een dode, LJ.). De Food Safety Bill was aanvankelijk bedoeld om de FDA meer macht te geven en deze heeft nu meer macht gekregen van het congres. Zo kan het recalls laten uitvoe-ren. Ook kan de FDA inspecties uitvoeren in fabrieken, mocht het daar een gegronde reden voor hebben. Het probleem is wel dat de FDA weliswaar meer bevoegdheden heeft gekregen, maar te weinig middelen. Vreemd genoeg krijgt de FDA haar geld van zogenaamde ‘agricultural appropriations committees’. Dat heeft een his-torische reden, maar het is natuurlijk een draak van een constructie: waarom moet de primaire sector verantwoordelijk zijn voor de controle op de volksgezondheid? Welnu, de USDA krijgt ook geld van dezelfde comités. Het zal je niet verbazen: 80% van het jaarbudget gaat naar de USDA. En het ziet ernaar uit dat deze verdeel-sleutel zo blijft.”

48_Marion 49 09-02-2011 17:48:51


FOOD IN KOPENHAGEN:

Super BestErik Hemmes van Erik Hemmes\Trade Marketing

Services bekijkt supermarkten en andere food-

retail in Scandinavië. Deze maand: Super Best.

Door: Gé Lommen Foto’s: Erik Hemmes

In een van de bezochte Super Best-vestigingen kwam Hemmes deze bijzondere agf-afdeling tegen. Het is een koelruimte met twee in- en uitgangen. Er is veel gebruik gemaakt van zwart (de vloer, de stellingen in het midden, de wanden in de ruimte en ook de wand rondom de afdeling). In Nederland is zwart in een supermarkt bijna taboe, sinds Laurus voor een zwart plafond koos in de nieuwe generatie Konmar. Met de mislukking van Konmar als nieuwe grote formule naast AH ging ook al gauw het verhaal dat klanten zich niet op hun gemak voelen in een supermarkt met een zwart plafond. Of het waar is, is een tweede.Opvallend ook: de sfeerfoto erboven. Een detail van een meisjesgezicht, tomaten en sla. Het meisje kijkt verwonderd, alsof er met de agf een wereld voor haar opengaat. En: het meisje is geen autochtoon Deens meisje.

Impressies van buitenlandse formules, met me-dewerking van Erik Hemmes van Erik Hemmes\Trade Marketing Services. Hemmes keek voor deze reeks impressies rond in Kopenhagen, Oslo en Malmö.Super Best is een fullservice-formule in Dene-marken. Het omvat zo’n 220 vestigingen, vooral franchisers of ondernemers. Super Best-onderne-mers zijn aangesloten bij Dagrofa, dat naast Super

Best ook Spar en prijsvechtertje Kiwi als formules exploiteert. En Pisiffik. Nooit van gehoord? Een keten in Groenland. Met die Super Best, Kiwi en Spar heeft Dagrofa zo’n 20% marktaandeel in de Deense levensmid-delensector. De Deense sector omvat € 15,4 miljard omzet, heel wat minder dan Nederland, maar er zijn dan ook heel wat minder Denen dan Nederlanders, 5,5 miljoen versus 16,5 bijna

50_Hemmes 50 09-02-2011 17:49:39

van Scandinavian Tobacco Group. Opmerkelijk, een formule als Super Best is daarmee in feite in-direct in eigendom van een fabrikant. En nog wel een tabaksfabrikant. We proberen het ons voor te stellen dat de nummer drie in de Nederlandse supermarktsector voor 55% in handen zou zijn van, pak ‘m beet, Philip Morris.Maar achter het beeld van een grossier en foodservicegroothandel in handen van een ta-baksfabrikant zit nog iets anders: de vermogende familie Tandrup, eigenaar van Scandinavian Tobacco Group (en nu dus ook voor 49% van Swedish Match). De familie Tandrup gebruikt Scandinavian Tobacco Group niet alleen om om-zet en winst te maken met tabaksartikelen, maar


17 miljoen Nederlanders. Dus de bestedingen in Denemarken zijn hoog… of nee, de prijzen. Wel eens een flesje wijn of bier gekocht in dat land? Of nee, gedistilleerd? Of een pakje sigaretten? Dan weet u het. O nee, het zit anders; ‘wij hier’ zijn goedkoop…Marktleider in Denemarken is Coop, met 33%, dan volgt het bedrijf Dansk Supermarked, dat 29% van de markt heeft, met de discounter Netto en verder een hypermarktketen als Bilka. En dan komt Dagrofa.Wat is Dagrofa? Dat is een heel typisch bedrijf. Het is een soort Sligro, maar ook niet helemaal. De grootste overeenkomst met Sligro is: aan de ene kant food retail en aan de andere kant

foodservice, van restaurants tot kantines tot pompshops. Met het marktaandeel van 20% van Dagrofa in de Deense branche bedoelen we uiter-aard alleen de food retail-omzet van dat bedrijf.Dagrofa is voor een klein deel in handen van aangesloten ondernemers, niet te vergelijken met de Ica-franchisers in Zweden en hun aandeel in Ica. De grote aandeelhouder van Dagrofa, voor 55%, is Scandinavian Tobacco Group. Een sigarettenfabrikant? Nee. Een sigaren-, pijptabak- en shagfabrikant. En een grote ook. Scandinavian Tobacco Group is onlangs met Swedish Match een joint venture aangegaan, waardoor bijvoorbeeld ook de prestigieuze siga-renwinkel Hajenius in Amsterdam onderdeel is

Deze Super Best is een echte grotestadswinkel, met ruim baan voor vers, kant-en-klaar en delicatessen, veel korting en acties ook. Want: Super Best moet wel opboksen tegen de vele discounters in Denemarken, zoals Netto.Wat hier opvalt: de lampen en de pilaren. Pilaren worden in Nederland door menig kruidenier vervloekt. Maar ze storen hier helemaal niet, ze passen eerder bij de ruimte.

Hemmes: “Bij alle drie de Super Best-vestigingen die ik bezocht, viel me de keuze van de lampen op. Het lijken allemaal lampen uit een huiskamer, modern en tegelijk sfeervol. De variatie is geen enkel probleem, eerder aanstekelijk.”

Super Best durft het aan om voor de vloer van de agf-afdeling houten plan-ken te kiezen. Daarmee wordt de agf-afdeling een ‘shop in the shop’.

50_Hemmes 51 09-02-2011 17:50:03


ook als vehikel voor andere investeringen. Zoals het beroemde Tivoli-park in Kopenhagen, ook on-derdeel van Scandinavian. En zo dus ook Dagrofa. Ene Jørgen uit de familie Tandrup is voorzitter van de raad van bestuur van Scandinavian.Vorige maand bespraken we het Noorse Meny, dat

onderdeel is van Norges Gruppen, een fusie-product zoals in onze branche Laurus dat was. Dagrofa in Denemarken is dat ook, op websites kom je telkens namen van formules en groothan-dels tegen die allemaal in Dagrofa zijn opgegaan aan het begin van dit decennium tot aan het vorig jaar toe. Iso, Dreisler, ach, je wil het niet weten…Hoe dan ook, Dagrofa heeft zo’n vijftig Super Best-supermarkten in eigen beheer en belevert nog eens zo’n 150 Super Best-ondernemers, voor wie het dus de groothandelsfunctie vervult. Helaas, de omzet van alle Super Best-winkels bij

Opvallend aan deze kaasafdeling is de donkere, gesloten kast. Geen reclame, geen product… helemaal niks! En eigenlijk kun je je afvragen of het wel past bij de verder eerder roestvrijstalen inrichting van deze Super Best.

Zeer luxe. Grote flessen olijfolie, met een kraantje en een

kommetje, om te proeven. Moet vast

van een fabrikant afkomstig zijn, die de

Oil & Vinegar-achtigen van deze wereld moest bestrijden. Ziet er mooi

uit. Geeft vast ook geklieder.

De visafdeling, een afdeling vol contrasterend licht en donker, en vis is in bediening. Aan het eind van deze afdeling (niet op de foto) maakt Super Best ruimte voor een aquarium, waar de klant nog vis kan kiezen.

De drankenafdeling doet wat Duits aan, als een afzonderlijke ‘getränkehalle’. Hemmes: “Maar we zien wel een sfeerplaat met mensen, zoals je die in een Nederlandse supermarkt niet tegenkomt.”

De vleesafdeling, met ‘kødgaranti’. ‘Kød’ is Deens voor vlees. Die vleesgarantie is niet voor niets, Super Best heeft zich een paar jaar geleden een stevig vlees-schandaal op de hals gehaald, en vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Hemmes: “Super Best heeft hier elektronische prijslabels bijeengebracht met productinformatie.”

De wijnafdeling doet denken aan een wat traditionele, rommelige slijter. Maar de uitstraling van slijter is altijd goed voor een super. Hemmes: “De houten vloer onderstreept de kwaliteit van het aanbod. Hout en wijn passen bij elkaar vanwege de wijnvaten.”

“Een bijzonder ruime keuken achter de kant-en-klaarmaaltijden”, aldus Hemmes. “Zo kan de klant zien hoe ze ter plaatse bereid worden. Zo profes-sioneel kom ik dat in Nederland niet tegen.”

50_Hemmes 52 09-02-2011 17:50:41


elkaar is niet te vinden, zelfs niet in het jaarver-slag van Dagrofa. Kennelijk is Dagrofa niet ver-plicht de consumentenomzet van de gehele keten te melden. Dagrofa meldt wél wat de vijftig eigen Super Best-filialen gedaan hebben: € 382 miljoen, aldus het laatste jaarverslag (2009). Volgens onze schattingen draaien ze per week gemiddeld zo’n € 146.000 per filiaal. Volgens het jaarverslag van 2009 van Dagrofa was het bedrijfsresultaat van de keten een verlies van € 6 miljoen.

Deze man moet de kaasjes allemaal in mandjes leggen. Hemmes: “Bijzonder, elke kaas zijn eigen mandje. Het zal wel een kunst zijn om het bij te houden.” De mandjes lijken ons niet hygiënisch, maar er zal wel over nagedacht zijn. En Super Best zal ook wel iets bedacht hebben om de vereiste koele temperatuur aan te houden, nemen we aan.

Super Best is er niet bang voor om de winkel donker aan te kleden. Dat zagen we al bij de agf-afdeling, maar ook bij de dkw-gangpaden durft het bedrijf met donker te werken. Bij de kassa ontstaat dit: een verlaagd plafond, dat vinden we ouderwets. Maar de licht bollende platen aan de wand veroorzaken een opvallend lichteffect, ze ‘krullen’ de weerspiege-ling van de rechte lampen boven de dkw.

AMMERLAANAnneke Ammerlaan, trendonderzoekster voor

voeding en consumentenwensen, beoordeelt

de branche op het evenwicht tussen goede

smaak en commercie.

E-mail: [email protected].

De supermarkt is trendvolger, geen trendsetter. Als eerste op een trend

inspelen werkt dan ook meestal niet. Voor de supermarkt heeft het pas

zin om met passende producten te komen als een trend zich begint te

bewijzen. Toch kan de supermarkt wel degelijk profiteren van de ontwik-

kelingsfase van een trend. Maar dan in communicatie. Voordat een trend

doorzet, sluimert hij al bij de consument. Door latente wensen manifest

te maken, krijgt de klant het positieve gevoel dat er met hem mee wordt

gedacht.

Hoe? Kijk daarvoor maar even bij onze Engelse buren. Daar wordt super-

goed ingespeeld op twee latente trends: weer zelf koken en verspilling.

In de bioscoopcommercial van het Deense botermerk Lurpak staat zelf

bereiden, hoe eenvoudig dan ook, centraal. De mannelijke hoofdrolspe-

ler kiest er na een korte aarzeling voor om zelf een omelet te bakken. De

tevredenheid op zijn gezicht laat zien dat kant-en-klaar het nooit kan

winnen van zelf bereid (www.lurpak.com).

Met ‘1 chicken = 3 meals’ (www.greatbritishchicken.co.uk) speelt de

organisatie van Engelse kippenbedrijven in op wel vier latente trends.

Zelf koken, verspilling, lokaal en transparantie. Waarschijnlijk blijven de

meeste consumenten toch de filets en de bouten los kopen, maar je laat

als organisatie wel zien dat je weet wat er speelt. Iets voor ons product-

schap?

Maar het allermooiste voorbeeld naar mijn idee heeft Sainsbury: ‘5 family

meals for £ 20’.Geen vijf maaltijden, maar vijf gerechten voor vier perso-

nen voor twintig pond. Ofwel: per persoon £ 1,- per maaltijd.

Het commerciële uitgangspunt: goed eten voor weinig geld.

Het communicatieve uitgangspunt: zelf koken en verspilling voorkomen.

Op het boodschappenlijstje – uit te printen via internet – staan namelijk

exact de hoeveelheden die je nodig hebt voor ma-di-wo-do-vrij. De

consument gooit in principe dus niets weg. En mocht hij/zij toch nog

iets over hebben, dan biedt Sainsbury daarvoor op de site allerlei lekkere

tips.

Sainsbury heeft voor dit plan het tijdsbeelddenken – gemak – verla-

ten. Zelf koken is uitgangspunt geworden. En wel twee sets van vijf

gerechten die je met exact dezelfde boodschappen kunt bereiden. Dat

betekent dat Sainsbury op de site elke twee weken het boodschappen-

lijstje en de tien recepten vernieuwt.

Hoe vreemd het misschien mag klinken, maar in dit menuplan zit heel

veel convenience. Moderne convenience ofwel ‘psychisch gemak’.

Nadenken over wat je wilt eten en wat je daarvoor allemaal moet kopen,

kost veel energie. Keuzestress, noemen ze dat. Die lost Sainsbury maar

mooi voor de gestresste klant op. Met als bonus een mooi laag bedrag.

Blijft er geld over voor iets extra’s. Een lekkere fles wijn bijvoorbeeld.

Waar koop de klant die? Bij Sainsbury natuurlijk, hij/zij is er toch?

De hulp van Sainsbury

50_Hemmes 53 09-02-2011 17:50:59


Discounter Aldi blijft het moeilijk hebben in Duitsland. Afgelopen jaar is de omzet weer gedaald volgens metingen van marktonderzoe-ker GfK in dat land. Aldi Nord en Süd zouden € 110 miljoen aan omzet kwijt zijn geraakt aan Lidl en € 140 miljoen aan serviceformules Rewe en Edeka. De omzetdaling bedraagt 1%. Dat is nog altijd minder dan bij Aldi Süd alleen, een jaar eerder, als we afgaan op een eerder bericht in de Duitse Lebensmittelzeitung, namelijk dat Aldi Süd 2,1% omzet was verloren over 2009.

Twee jaar geleden zette Aldi (Nord en Süd) een prijsoff ensief in, waarna Lidl direct volgde en de twee discounters elkaar en de serviceformules onder druk zetten. Maar ook de discounters van Rewe en Edeka, Penny en Netto, hebben het moeilijk. De Duitse Lebensmittelzeitung meldt geregeld wisselingen in de leiding van Penny en vraagt zich in commentaren af hoe lang Rewe Penny nog in de markt wil houden. Bij Lidl in Duitsland is de omzet volgens GfK met bijna 4% gestegen. Maar daar wordt bij ver-

meld dat Lidl voor ongeveer hetzelfde percen-tage er vestigingen bij heeft geopend. Lebensmittelzeitung heeft ook – met de nodige armslag – berekend hoeveel omzet een Aldi Süd, een Penny en een Netto zouden behalen per week. Een Aldi Süd-fi liaal gemiddeld € 128.000, een Penny en een Netto zouden daar ver onder zitten, met € 60.000 omzet per week. Een schatting van de gemiddelde weekomzet van een Aldi Nord-fi liaal had het blad niet voorhanden.

Duitse discounters

Locatienieuws

SLUIS - Het vloeroppervlak aan supermarkten in Oost-

burg mag met nog 1.400 m2 uitbreiden, zo besloot de

gemeente Sluis, waartoe Oostburg behoort, onlangs.

Of er daarmee ruimte is voor een geheel nieuwe super-

markt is nog onderwerp van discussie. Er is nog geen

keuze gemaakt voor uitbreiding van een bestaande

Albert Heijn of de vestiging van een nieuwe Agrimarkt.

APELDOORN - Dirk van den Broek opent in de zomer

in Apeldoorn aan Kanaal-Noord. Het pand, waar nu

een Praxis is gevestigd, komt vrij doordat de doe-het-

zelf-keten naar een nieuw pand vertrekt. Daardoor

ontstaat volgens de regionale krant De Stentor een

heuse ‘discounthoek’, aangezien ook Lidl in de directe

omgeving een vestiging heeft. Overigens was eerder

aangekondigd dat Dekamarkt de locatie zou krijgen.

Detailresult heeft bij nader inzien echter besloten

dat de locatie beter geschikt is voor een Dirk van den

Broek. Dekamarkt heeft al zeven vestigingen in de stad,

terwijl Dirk van den Broek twee winkels in Apeldoorn

heeft. Deze derde Dirk wordt in omvang meteen de

grootste supermarkt van Apeldoorn.

GROOTEGAST - Nadat Poiesz eerder al aankondigde

een vestiging te openen in het kleine Mantgum

(overname van Plus Ernst), heeft de supermarktketen

aangekondigd ook in Opende (gemeente Grootegast)

een vestiging te openen aan de Provincialeweg. Het

gaat om een winkel van 3.000 m² met een parkeerter-

rein met 50 plaatsen. Er zouden bij Poiesz ook plannen

zijn voor een nieuwe winkel in Zuidhorn.

ZOETERMEER - Winkelcentrum De Vijverhoek moet

worden opgeknapt, vindt de gemeente. In dat kader

staat de gemeente positief tegenover een uitbreiding

van de daar gevestigde Hoogvliet. Het bestaande vvo

van 900 m2 wordt vergroot naar 1.600 m2.

HALSTEREN - Volgens een plaatselijke wethouder

zou Jumbo interesse hebben om een ‘XL-vestiging’ te

openen op het voormalige Hemi-terrein aldaar. De

gemeente ziet ruimte voor een vierde supermarkt in

Halsteren. Ondernemers uit de Dorpsstraat zijn tegen,

maar bewoners van De Schans en Rode Schouw zien

een nieuwe supermarkt dichtbij wel zitten. Jumbo doet

intussen geen uitspraken over de eventuele interesse

in de locatie.

GOEDEREEDE - Met de verplaatsing van de plaatselijke

Albert Heijn naar de Dorpstienden krijgt het centrum

van Ouddorp (gemeente Goedereede) een nieuwe

impuls. De supermarkt kampt al enige jaren met

ruimtegebrek. Ook is er een tekort aan dichtbijgelegen

parkeerplaatsen en is de winkel momenteel lastig te

bevoorraden. In het plan krijgt de nieuwe supermarkt

ruim 1.200 m² aan winkeloppervlak.

VARSSEVELD - Albert Heijn wil zich mogelijk vestigen

in Varsseveld. Coop probeert dit te voorkomen. Coop

heeft een huurovereenkomst van tien jaar voor een

nieuwe winkel aan de Spoorstraat, maar breidt bij

nader inzien toch liever uit op de huidige plek aan

de Doetinchemseweg. Intussen wil Coop de 1.500 m²

van het nieuwe pand gaan verhuren aan Action. De

eigenaar van het pand verzet zich daar echter tegen,

omdat Albert Heijn interesse zou hebben om zich er te

vestigen.

HAARLEM - In de wijk Mariahoeve is de Coop op Ur-

sulaland aldaar aanzienlijk vergroot. De ruimte van de

naastgelegen drogisterij is erbij getrokken. Hierdoor

heeft de Coop van ondernemer Hans van der Tol 200

m2 extra. Eind januari opent de vernieuwde Coöp.

HEEMSTEDE - Er is volgens de gemeente nog 2.000

m² ruimte voor supermarkten in Heemstede. In het

verlengde daarvan heeft de gemeente inmiddels

aangekondigd dat er een uitgebreid onderzoek komt

naar nut en noodzaak van een grote Vomar. Ook moet

er duidelijkheid komen over de nieuwbouwplannen

van Albert Heijn. Indien de beschikbare ruimte wordt

benut door Vomar, blijft er voor Albert Heijn geen

uitbreidingsruimte meer over.

LEEUWARDEN - Aldi vertrekt na ruim vijfentwintig jaar

Maandelijks een overzicht van openingen, uitbreidingen, opheffingen en

de planvorming van supermarktlocaties.

Tips? Mail de redactie: [email protected]

54_Locatienieuws 54 09-02-2011 17:52:57


De Britse keten Asda doet weer met een op-merkelijk initiatief van zich spreken. Klanten kunnen daten met andere Asda-klanten via asdadating.com.,een dienst die gekoppeld is aan de online-boodschappenservice van de keten. Asda werkt samen met UK Dating. Via Asda Dating (dat op het moment van schrijven trou-wens uit de lucht is, zou het zo’n storm lopen?) zouden shoppers met elkaar kunnen vergelijken wat ze in hun winkelwagen leggen, om zo-doende ‘overeenkomsten’ te vinden. Asda meldt

dat het onderzocht heeft of een datingsite een zinvolle uitbreiding is en vond van wel. Want: vrijgezellen kijken in de supermarkten naar wat er bij een ander in het mandje ligt, om daaruit op te kunnen maken of diegene vrijgezel is of niet. Verder bleek volgens Asda dat mensen een supermarkt eerder een geschikte plaats vinden om een geliefde tegen het lijf te lopen dan een kroeg (het is uiteraard waar dat mensen in een kroeg eerder dronken kunnen zijn dan mensen in een supermarkt).

Daten via Asda

Carrefour is al jaren een geplaagde partij in België. Het begon jaren geleden direct als marktleider, toen het het kwakkelende GIB overnam (met tal van formulevarianten van GB, Grand Bazaar). GB had toen nog een groter marktaandeel dan Colruyt en Delhaize. De omzet van Carrefour steeg tot aan 2006, sindsdien is het gedaald. België werd voor Carrefour een land van nederlaag op nederlaag. Vorig jaar hielden de geruchten van een vertrek uit België maar aan. Dat bleek niet zo, maar Carrefour sloot wel zes hypermarkten en vijf supermark-ten en bouwde enkele andere supermarkten om tot Carrefour Market, zelfs een hypermarkt, gek genoeg. Daarbij deed het vestigingspunten over aan bestaande franchisers. (Carrefour heeft voor-taan drie varianten Carrefour Hyper, Market en Express, en nee, Planet is de Express in Frankrijk..) De sanering leidde tot protesten en stakingen van werknemers in winkels en dc’s. Sociale onrust… niettemin heeft de saneringsgolf tot een meeromzet geleid in het laatste kwartaal, vergeleken met het laatste kwartaal van 2009. Over 2010 is de omzet € 4,25 miljard, nog altijd bijna 4% minder dan over 2009. Eerder meldden we al dat in België Albert Heijn een Carrefour zal aantreff en dat herstellende lijkt. Bovendien, Carrefour en Mestdagh stoppen de Champion-supermarkten onder Carrefour Market. Volgens Carrefour komt hiermee 2% marktaandeel erbij.Het marktaandeel van Carrefour: 24% geschat, Colruyt ook 24% en Delhaize 26%, al zijn er wat verschillen bij marktonderzoekers, zoals Nielsen en Marketing Map. In andere staatjes komt Delhaize op 23% uit. Colruyt is als bedrijf marktleider, met 27 tot 28%, met de Spar- en Okay-winkels erbij.

Carrefour België

uit de Schrans in Leeuwarden. Per 5 maart opent de

discounter een fi liaal aan de Snekertrekweg, waar ook

een C1000 en een Lidl zitten. Aldi heeft in Leeuwarden

ook winkels in Aldlân-Oost, Bilgaard, Cambuur en het

Nijlân.

HALDERBERGE - Er komt defi nitief geen supermarkt in

het centrum van Bosschenhoofd. De gemeente heeft

vrijwel alle supermarktketens benaderd, maar zonder

succes. Ze willen niet naar Bosschenhoofd, omdat het

te klein is. Een supermarkt zou niet rendabel draaien.

Kleinere supermarktorganisaties geven aan dat ze wel

zouden willen, maar dat de huurprijs van een pand in

het centrum veel te hoog is.

LOCHEM - Het gasfabriekterrein aan de Julianaweg is in

de ogen van de gemeente Lochem de meest geschikte

locatie voor een supermarkt. Deze locatie geniet de

voorkeur boven een perceel op de hoek Haalmans-

weg-Hanzeweg. Voor beide locaties hebben project-

ontwikkelaars belangstelling getoond. Eén van hen wil

op het 6.500 m² metende terrein aan de Hanzeweg

een Aldi in combinatie met een Dekamarkt realiseren.

STRIJEN - De C1000 aan de Kerkstraat in Strijen gaat

dicht. C1000 heeft geconcludeerd dat uitbreiding van

het huidige pand te veel kost in verhouding tot het

koopkrachtpotentieel in Strijen. Albert Heijn-franchiser

De Jong wil zijn winkel in de Kerkstraat juist fors uit-

breiden. Daarvoor zouden een Blokker, Bruna en Etos

verplaatst moeten worden. Intussen ziet de gemeente

het liefst Aldi naar het dorp komen.

AMSTELVEEN - C1000 zou de supermarkt aan de

Lindenlaan in die plaats willen verplaatsen naar een

nieuw te bouwen supermarkt op de locatie van de

voormalige Volvo-garage in Amstelveen. Dit zou

goed aansluiten bij de al langer levende wens om het

winkelcentrum aan de van der Hooplaan te versterken

met een supermarkt.

GILZE EN RIJEN - De geplande uitbreiding van de

C1000 in Gilze gaat na Pinksteren van start. De winkel,

nu met een winkeloppervlakte van 575 m² aan de

Nieuwstraat, wordt met ongeveer 100 vierkante m²

vergroot.

BLERICK - Spar Hunnekens is overgenomen door Geert

Benders, de bekende Plus-ondernemer in Venlo. Ben-

ders heeft de 400 m2 grote winkel overgenomen met

de intentie er een Plus van te maken. Met de gemeente

moet nog verder bekeken worden wat de uitbreidings-

mogelijkheden zijn.

BERGAMBACHT - Sinds begin deze maand heeft

Ammerstol (gemeente Bergambacht) weer een eigen

winkel. Spar heeft er namelijk een vestiging van Attent

geopend. De winkel wordt gerealiseerd in samenwer-

king met woningbouwvereniging Beter Wonen en

zorgaanbieder Gemiva-SVG Groep. Het betreft een

nieuw pand met zes appartementen erboven. De At-

tent in Ammerstol is de 100e Attent.

Jumbo-ombouw:

Supermarktbedrijf Jumbo bouwt de Super de Boer in

Dokkum om tot een Jumbo. Daarmee krijgt de formule

binnenkort een tweede vestiging in Dokkum, wellicht

zelfs onder leiding van de reeds gevestigde Jumbo-

franchiser Titus Vogt. De winkels liggen op amper een

kilometer van elkaar.

Verder opent Jumbo in maart winkels in Hoevela-

ken, Den Haag, Amsterdam, Laren, Belfeld, Houten,

Hazerswoude-Rijndijk, Roosendaal, Sittard en Geleen.

54_Locatienieuws 55 09-02-2011 17:53:10

EthnicFoods2011Europe

56_adv 56 09-02-2011 17:55:32


Private label groeit, kansen voor A-merk

Door: Constant Berkhout

Het aandeel van het private label in de Neder-landse supermarktsector is gemiddeld zo’n 30%, als we vers niet meetellen. Binnen Europa scoren we daarmee gemiddeld. Als vanzelf komt dan de vraag op of die 30% het plafond is of dat we het Verenigd Koninkrijk en Zwitserland zullen volgen, waar 45% van de markt in handen is van het private label. Studies van Lamey en anderen beloven weinig goeds voor A-merkartikelfabrikan-ten: het private label groeit in westerse markten jaarlijks met iets meer dan 2%, door structurele factoren als voortdurende kwaliteitsverbetering en distributie-uitbreiding. Tijdens een economische terugval loopt dat op tot 7 à 8% groei. Het private label blijft dus groeien en elke recessie fungeert als versneller.

Misschien was het eerste private label wel de koffie en tabak die kruideniers in consumenteneenheden aanboden. Fabrikantenmerken als Douwe Egberts waren er nog nauwelijks. Pas later ontstonden grote fabrikantenmerken, A-merken, geliefd en ge-wild in de toenemende welvaart van na de Tweede Wereldoorlog. Het private label werd een beleids-instrument in de jaren zestig, toen Carrefour als eerste zogeheten ‘witte merken’ lanceerde: produc-

ten zonder merk in simpele verpakking met alleen een afbeelding van de productnaam. De goedkope producten waren een optie voor prijsbewuste shoppers en mensen met lage inkomens. Goed-koop betekende in dit geval ook geringe kwaliteit en hierdoor is aan private labels nog jarenlang een slecht imago blijven kleven. Het private label werd een strategisch wapen toen retailers hun eigen naam aan deze producten verbonden. Want als je je naam eraan verbindt, wil je ook de kwaliteit verbeteren. Vanaf de jaren zeventig kwam er een factor van belang bij; de opkomst van Aldi en Lidl met hun fancy merknamen voor private label-artikelen. Dat stuwde de eigen merken voort. Ondanks alle extra inspanningen en kosten voor verpakkingsontwikkeling en het aantrekken van brand managers, vonden retailers het eigen merk de moeite waard en dat is zo gebleven.

Motieven Om goed te begrijpen waarom private label struc-tureel groeit, moet je kijken wat retailers met het private label beogen.

* Klantentrouw Voor retailers is de primaire reden voor het gebruik van een private label verschoven naar het vergroten van de klantentrouw. Voor retailers zijn A-merken commodities, waar ze zich in hun assortiment niet mee kunnen onderscheiden. Een private label bouwt echter mee aan het imago, een ‘eigen smoel’, en als het goed is, is het private label voor de consument een reden om juist dié winkel te kiezen. Om deze reden is het aandeel

private label ook groter in westerse markten zoals Nederland, Frankrijk en Verenigd Koninkrijk dan in opkomende markten als Polen en Rusland. Retailers in West-Europa proberen de ‘share of wallet’ van hun bestaande klanten te vergroten, terwijl in opkomende landen retailers nog kunnen groeien door het aantal winkels uit te breiden en door shoppers weg te lokken bij andere ketens. Discountmerken zoals Euroshopper van Albert Heijn dienen om afvloeiing naar discounters te voorkomen. Ze worden ook gebruikt om het prijsimago in bijvoorbeeld folders te communice-ren, want eenmaal in de winkel is het de bedoe-ling dat de shopper producten met betere marges koopt. Aan de andere kant van het spectrum zijn er premiummerken zoals Excellent van Albert Heijn en Free From van Tesco die de concurrentie met speciaalzaken aangaan.

Het private label blijft groeien. Maar achter dat cliché saneert bijvoorbeeld

Mercadona in Spanje A-merken en verliest het klantentrouw, terwijl Lidl A-merken

toevoegt. Achter het cliché worstelen retailers met prijs-kwaliteitperceptie,

omzetplafonds en wisselende consumentenreacties. En dat biedt kansen voor de

A-merkartikelfabrikant… ook om retailers te helpen.

Een gastartikel van Constant Berkhout, ‘European director customer marketing Insights’ bij PepsiCo. Berkhout schrijft dit op persoonlijke titel.

57_gastartikel 57 09-02-2011 17:55:54

58

schillen per categorie, waarbij de retailer met een private label-uitbreiding in bijvoorbeeld kant-en-klaarmaaltijden nog wel de klantentrouw verhoogt, maar in koffie juist lekkage veroorzaakt. Bij de voortdurende uitbreiding van het aandeel private label wordt de kans steeds groter dat de shopper producten gaat missen, A-merken die voor hem of haar essentieel in het huishouden zijn.

MercadonaMercadona uit Spanje is zo’n voorbeeld waarbij het moeilijk verliep. Mercadona verkleinde in 2008 het assortiment en breidde tegelijk het private label uit. Per saldo bood Mercadona zo-doende minder A-merken. Dat leidde weliswaar tot een duidelijker positionering, maar in 2010 bleek dat de klant minder trouw was geworden aan Mercadona. Shoppers konden niet meer voor alles bij Mercadona terecht.

Walmart:Ook Walmart kwam erachter hoe moeilijk het is. Walmart saneerde in 2009 duizend producten, maar na een jaar kwam Walmart erachter dat voor driehonderd van die duizend gesaneerde artikelen de shoppers hun boodschappen bij de concurrentie waren gaan doen.

De voorbeelden van Mercadona en Walmart kunnen gemakkelijk aangevuld worden met andere. Denk aan Edah Lekker & Laag, dat in 2005 weer verschillende A-merken terugzette in de schappen. Ze illustreren telkens hoe moeilijk het voor een formule is de optimale omvang van zijn assortiment te bepalen.

* Keerzijde kanaalmacht Uitbreiding van het aandeel private label kan wellicht de macht van de retailer verhogen, maar dat leidt niet per se tot meer categorie-omzet.

FoodPersonality februari 2011

* Kanaalmacht Een tweede reden is: tegenwicht bieden aan A-merken van fabrikanten. Anders gezegd, om de macht van de retail in het kanaal te vergroten. Als de schapruimte hetzelfde blijft, leidt de lancering van het private label ertoe dat A-merkartikelfa-brikanten moeten vechten om hun plaats om het schap te behouden. De retailer vraagt hiervoor een prijs door hogere folderbijdragen te eisen of een grotere marge. Met andere woorden, een retailer gebruikt het private label niet alleen om met dat label zelf een hogere relatieve marge voor de cate-gorie te krijgen, maar ook om druk uit te oefenen op de (overblijvende) fabrikanten.* Winstgevendheid Een derde belangrijke reden om private label te lanceren, is het vergroten van de winstgevendheid van de categorie. Hoewel ik met retailers werk waarvan het private label dezelfde relatieve marge heeft als het A-merk, heeft het ‘standaard’-private label dat direct met het A-merk concurreert, over het algemeen een hogere marge. De redenen voor de hogere marge zijn duidelijk. De retailer investeert niet in de creatie van meer vraag door middel van reclame of innovatie. Introductiekos-ten (displays, folderbijdragen, ‘listing fees’ etc.) blijven achterwege. De machine loopt totdat de rol met verpakkingsfolie op is.

Nergens hetzelfde De motieven van retailers om een private label te gebruiken, kloppen als een bus: meer klantentrouw, kanaalmacht en winstgevendheid. Maar dat wil niet zeggen dat een private label zonder meer in elke situatie slaagt. * In categorieën als kaas en papierwaren is het aan-deel hoog, maar bij deodorant en scheermesjes niet. * In Duitsland is het marktaandeel van de private labels van discounters hoog, maar van servicefor-

mules niet. * Moeders van een pasgeboren baby willen ‘geen risico’ en kopen luiers en babyvoeding van A-merken, maar na een paar maanden ligt dat alweer anders. * Mercadona in Spanje heeft 25% van de A-merken gesaneerd, maar Lidl breidt het aandeel A-merken in veel landen juist uit. Er zijn dus grote verschillen in landen, categorieën, shoppers en retailers. Van die verschillen moe-ten fabrikanten gebruik maken om te zorgen dat private label in hun categorieën niet groeit. Immers, als je stil staat op dit A-merkenslagveld, wordt er eerst op jou geschoten.

Antwoorden Maar wat kan een A-merkartikelfabrikant dan tegen de ‘private label-argumenten’ inbrengen?

* Omslagpunt omzet/trouwOp de eerste plaats, een studie van Kusum en Steenkamp laat zien dat er ook grenzen zijn aan klantentrouw. Als een retailer het aandeel private label uitbreidt, groeit de klantentrouw aanvan-kelijk: een goede ervaring met private label in de ene categorie leidt tot een probeeraankoop in een andere categorie, en uiteindelijk zelfs tot merk-waarde voor de retailer. Er is echter een omslag-punt waarbij de shopper meer in het najagen van bezuinigingen geïnteresseerd raakt. De totale waarde daalt dan, doordat de nieuwe producten een lagere prijs hebben. Uiteindelijk jaagt de shop-per op private labels van andere retailers en komt hij/zij alleen nog bij de retailer binnen voor een lekkere promotieknaller.

Albert Heijn:Kusum en Steenkamp berekenden dat het omslag-punt voor Albert Heijn gemiddeld op een aandeel van 37% private label ligt. Natuurlijk zijn er ver-

Er zijn – ook bij private label - grenzen aan klantentrouw. Studie laat zien dat het omslagpunt voor Albert Heijn gemiddeld op een aandeel van 37% private label ligt.

57_gastartikel 58 09-02-2011 17:56:06


zijn wetenschappelijk onderzocht. Toegang tot deze kennis biedt de stichting AiMark. AiMark verbindt excellente professoren over de gehele wereld met marktonderzoekbureaus en bedrij-ven en slaagt erin de laatste wetenschappelijke kennis op het gebied van het private label en andere marketingonderwerpen in praktische aanbevelingen te vertalen.

In de grafiek hieronder (‘Valkuilen voor het private label’) staan in de buitenste ring de doelstellingen die retailers zeggen na te streven met het private label, in de tweede ring de valkuilen en in de derde ring wat retailers beogen met het private label. Als je beseft dat klantentrouw ontstaat door shoppers iets unieks te bieden, ontstaat er een veel breder spectrum van oplossingen. Retailers kunnen zich niet alleen door hun private label onderscheiden, maar ook door een prettige winkelervaring of een biologisch assortiment. Fabrikanten kunnen de positionering van retailer ondersteunen met op de retailer toegespitste promoties of assortiment. Om inkopers te helpen goede beslissingen te nemen, kunnen fabrikan-ten analyseren bij welk omzetaandeel van het private label in een categorie de omzet in een daling omslaat. Een gigantische klus voor de trade marketing-afdeling, want elke aanbeveling moet voor elke retailer of formule en voor elke categorie specifiek zijn.

Ik geloof dat private label onstuitbaar zal door-groeien, in binnen- en buitenland. Maar dat

Door een vergelijking van winkels met diverse private label-aandelen ontdekken we dat soms de categorie-omzet stabiliseert of inzakt. De inkoper heeft niets in de gaten als hij alleen naar de omzet van private label kijkt. Of: nog erger, sommige inkopers worden afgerekend op het aantal private label-producten dat ze in de markt zetten, zonder acht te slaan op welke omzet dan ook. Het verzadigingspunt voor het private label is ook nu weer afhankelijk van de categorie en de retailer, maar vaak ligt het maximum rond de 40%. Ten slotte, als het private label een bestaand hoger geprijsd A-merk vervangt, moet de inkoper vooraf een inschatting maken van de prijselasticiteit. Anders gezegd, de rotatie van het lager geprijsde private label moet boven het volume van het A-merk liggen om het waarde-verlies door het prijsverschil goed te maken. De doelstelling van kanaalmacht is vooral belangrijk in opkomende landen als Polen en Rusland. In Nederland is de concentratiegraad al zeer hoog. Het argument is niet relevant voor elke categorie en elke fabrikant moet voor zichzelf bekijken of de top-drie Nederlandse retailers daadwerkelijk in aandeel zijn gegroeid in de voor hem relevante categorie. Daarnaast is de positie van elke fabrikant anders. De laatste jaren hebben we gemerkt dat met name kleinere merken zijn gesneuveld. Vaak slaagt het markt-leidende A-merk erin zijn marktaandeel intact te houden als de retailer het private label uitbreidt.

* Beperking winstgevendheid Als derde argument om het aandeel private label uit te breiden, noemden we winstgevendheid. We moeten dan eerst weten hoe retailers winstge-vendheid definiëren. Bijvoorbeeld, retailers als Albert Heijn en Tesco gebruiken de procentuele marge als uitgangspunt terwijl Franse retailers als Carrefour cash margin (‘masse de marge’) hante-ren voor hun doelstellingen met fabrikanten. Ik denk dat de Fransen het bij het rechte eind hebben. 1) Een rechtstreekse vergelijking tussen het fabrikantenmerk en het private label op basis van relatieve marge is onmogelijk, doordat er geen rekening wordt gehouden met af-factuurkortin-gen en betalingen voor folders en merchandising. 2) Het personeel in de vestigingspunten wordt niet betaald met percentages, maar met cash. 3) In een onderzoek voor een Amerikaanse su-permarktketen vergeleken Ailawadi en Harlam in 2004 shoppergroepen die verschillende hoeveel-heden private label kochten. Het bleek dat shop-pers waarvan meer dan 35% van hun boodschap-pen uit het private label bestond, weliswaar de hoogste procentuele marge gaven aan de retailer, maar de laagste absolute marge en de laagste

diere

ntiatie

categorieGroei

cashmarge

omzetdalingcategorie

kanaalmacht

prijss

hoppers

winkelhoppers

relatieve marge

klante

ntrouw

totale bestedingen. Shoppers met een beperkte aankoop van het private label (10 tot 20% van hun boodschappen) brachten echter de hoogste cashwinst en bestedingen in de kassala.

KrampachtigAls u geen private label-leverancier of retailer bent, zult u het met me eens zijn dat discus-sies over het private label van een retailer altijd moeilijk of zelfs onmogelijk zijn. Niet elke retai-ler staat open voor discussie, niet op elk moment en/of niet voor iedere fabrikant. Aan het begin van de recessie voelden retailers zich genoodzaakt het private label meer ruimte te bieden, meer dan dit eigenlijk op basis van omzet of omloopsnelheid verdiende. Inkopers voelden zich aangemoedigd door de eerste verkopen. Echter, veel private labels werden simpelweg meer verkocht omdat zij meer ruimte toebedeeld gekregen hadden. Bij de lancering van de fancy discount-labels verfde Tesco, dat zich toen ‘UK’s biggest discounter’ noemde, hele gangpaden geel en werden alle nieuwe discount-artikelen in het eerste gangpad vooraan in de supermarkten tentoongesteld. Inmiddels heeft Tesco veel van deze discountartikelen allang weer gesaneerd.

Ik ben ervan overtuigd dat je een discussie over het private label met een retailer op basis van feiten kunt aangaan. Voor alle motieven van retailers hebben we steekhoudende tegenargu-menten geformuleerd. Sommige argumenten

In de buitenste ring zien we de doelstellingen die retailers zeggen na te streven met het private label: meer klantentrouw, kanaalmacht en winstgevendheid. Elke van deze doelstellingen heeft zijn beperkingen en valkuilen. Deze staan in de tweede ring. In het hart van de cirkel staat wat retailers met het gebruik van eigen merken willen.

Valkuilen voor het private label

57_gastartikel 59 09-02-2011 17:56:10

60_adv 60 09-02-2011 17:56:34


betekent niet dat A-merkartikelfabrikanten niet meer kunnen groeien:

* Allereerst laten retailers ook af en toe steken vallen. Toen retailers als Metro en Tesco in Oost-Europa met hun private labels startten, lanceerden zij als eerste hun ‘value private labels’. Logisch als je kijkt naar het grote aantal consumenten met lage inkomens. Echter, shoppers in landen als Polen en Roemenië vonden de kwaliteit tegen-vallen en vielen weer terug op het vertrouwde A-merk. Het geringe kwaliteitsimago speelt Tesco nog steeds parten bij de ontwikkeling van het standaardhuismerk.

* Daarnaast kun je je als fabrikant natuurlijk ook achter de winnaar scharen en zelf private label fabriceren. Door het extra productievolume benut je je productiecapaciteit beter en wellicht krijgt je eigen fabrikantenmerk nog wat leuke extra’s van de inkoper, zoals een ‘gratis’ folderplaats. De fabri-kant moet echter de consequenties ook op langere termijn bezien. De prijs die de retailer betaalt, moet dan de totale en niet alleen de variabele kosten van het product dekken. Enerzijds moet de toeberekening van kosten correct zijn, anderzijds zal de retailer voortdurend de druk opvoeren om tegen lagere kosten te leveren. En waarom zou je het een inkoper kwalijk nemen dat hij doet waar

hij voor wordt betaald? Inmiddels verdient zowel de private label-fabrikant als de retailer niets meer op value private labels. De private label-leveran-cier produceert ze alleen om zo het contract voor het standaard-private label binnen te slepen. Maar ook bij het standaard-private label is de situatie niet rooskleurig. Voor een retailer zijn de marges goed, maar de leverancier moet steeds vaker om zijn contract vechten in internetaanbestedingen waar het alleen om prijs draait, tegen vaststaande kwaliteitseisen. Familiebedrijven leggen het loodje en private equity-opkopers voegen private label-leveranciers samen om aan de druk tegemoet te komen. Er zijn inmiddels Europese ‘power houses’ van private label-producenten ontstaan zoals Uni-ted Coffee en Continental Bakeries. Ik denk dat zij in de toekomst de ware concurrent zijn voor multinationals zoals Unilever en PepsiCo.Verder is het uit het oogpunt van de shopper twijfelachtig om zowel A-merk als private label te produceren. De shopper die weet – of zelfs maar vermoedt – dat een producent naast een A-merk ook een private label produceert, gaat twijfelen aan de kwaliteit van het A-merk en is niet langer bereid de extra prijs voor dat A-merk te betalen.

* Ten slotte, de overlevingskansen voor kleine private label-bedrijven zien er veel beter uit als zij retailers een gedifferentieerd product tegen een

Voorbeelden voor de verkoop- en marketingafdelingen van A-merkartikelfabrikanten om het A-merk in evenwicht met het private label te laten voort-bestaan.

premiumprijs kunnen aanbieden. Denk hierbij aan biologische producten of de streekproducten die Carrefour aanbiedt onder het merk ‘Reflets de France’ en Leclerc onder het merk ‘Nos Régions ont du Talent’.

Voor mij betekent de opmars van het private label ook niet dat A-merken ten dode zijn opgeschre-ven. Veelal kunnen de nummer één-merken hun marktaandeel behouden. Onderstaande grafiek toont een scala van voorbeelden voor de verkoop- en marketingafdelingen om het A-merk in even-wicht met het private label te laten leven. Als íets uit het verleden duidelijk is, dan is het wel dat A-merken eerder hun reclame- en innovatie-inves-teringen moeten verhogen dan verlagen bij steeds sterkere druk van het private label. Fabrikanten kunnen variëren in de mate waarin zij de retailer bij hun benadering betrekken en de mate waarin zij zaken voor de lange of korte termijn oplossen. Zoals zo vaak is een combinatie van benaderingen het beste. Er bestaat niet één strategie waarmee de groei van private label gestopt wordt, omdat de situatie per land, categorie, consumentenseg-ment en retailer zo verschilt. Management teams moeten enerzijds berusten in het feit dat retailers structureel hun aandeel private label willen verho-gen en anderzijds moeten ze per categorie en per retailer de kansen opzoeken.

t

n

t

aan

internhuiswerk

e

kflo

tactischeinvloed

en

n

e

n

klantgericht

n

e

ee

n

s

Marketingstrategisch

Responsmodellen uit fabrikantperspectief

57_gastartikel 61 09-02-2011 17:56:13


Suzette’s TM

Elke maand interviewt Suzette Moerman van Caracter Company (adviesbedrijf

voor trade en shopper marketing en category management) een trade marketeer,

category manager of inkoper. Uitgangspunt: hoe gaat het met trade en shopper

marketing in de samenwerking met de handel? Deze maand Justijn Gombert,

‘category channel sales development’ van Nestlé Nederland.

Door: Suzette Moerman Foto: Guido Benschop

In gesprekken met leveranciers maakt Carac-ter gebruik van z’n zogeheten ‘Topscan’. Dit beoordelingsmodel bestaat uit vragen die de geïnterviewde voorafgaand invult. Zo wordt het duidelijk waar de trade marketing-afdeling van het bedrijf op dat moment volgens hem of haar staat. Wat zijn de sterke en zwakke punten van de onderdelen ‘intern’, ‘extern’, ‘processen’ en ‘output’ (resultaat)? En dat is het uitgangspunt van dit gesprek.

Even een korte introductie. Hoe lang vervul jij deze functie en uit hoeveel mensen bestaat je afdeling?Ik vervul nu anderhalf jaar deze functie bij Nestlé en inclusief mezelf bestaat de afdeling uit zes personen.

Wanneer ben jij geslaagd in je deze functie?Ik denk niet dat er een eindpunt is, je kunt niet zeggen ‘nu ben ik klaar, er is niets meer te doen’. Ik ben een bouwer en momenteel geniet ik ei-genlijk veel meer van de reis die we maken dan van het bereiken van een bepaald einddoel. Het is leuk om de kleine veranderingen te zien, hoe Nestlé als dynamisch bedrijf echt verbetert. De generatie die nu binnen Nestlé groot wordt, heeft een heel andere instelling dan zo’n acht jaar terug bij Nestlé - en ook bij mij. Veel ope-ner, veel meer extern gericht. Je ziet dat zich dat ook uitbetaalt in de kwaliteit van de marketing, het category management en goede resultaten.

Waar staat jouw afdeling in de organisatie?Onze afdeling staat los van sales en marketing.

Dat is prettig, omdat account management, van-uit de hiërarchische structuur, niet automatisch de bovenliggende partij is. Ik ben rechtstreeks counterpart van de sales en marketing manager en je merkt dat je daardoor een evenwichti-ger discussie krijgt. Tien jaar geleden werd er voornamelijk vanuit marketing gedacht, vijf jaar later meer vanuit sales, en nu zien we daar een balans in komen. Het is sexy om te kunnen zeggen dat category management altijd extern gericht moet zijn, maar ik vind ook je daarvoor een sterke interne basis moet hebben. Dat de marketingstrategie is afgestemd op de salesstrategie en vice versa en dat die strategieën ook de juiste moeten zijn voor de gehele categorie.

Voorafgaand aan het interview heb je de Topscan ingevuld. Wat valt jou op als je ernaar kijkt?Van de middelste onderdelen, ‘extern’ en ‘pro-cessen’, weet ik dat we daar nog verbeteringen in kunnen aanbrengen: de samenwerking met derden en met de handel. We hebben een paar bijzondere projecten lopen en al meerdere goede dingen gedaan, maar we kunnen nog veel meer. We weten veel en we hebben goede ideeën, maar we rollen ze nog niet altijd opti-maal uit. We waren een interne afdeling, zonder klantcontact. Nu zijn we druk bezig om ons veel meer naar buiten te richten en de samenwerking op te zoeken.

Is de afdeling meer extern gericht sinds jij daar bent?Ja, hoewel mijn voorganger hier ook al mee be-zig was. Sinds 2004 is er een categorievisie ont-wikkeld en is de afdeling meer gestructureerd. De rol veranderde van dienstverlenend naar

62_Suzettes 62 09-02-2011 17:57:06


een afdeling die ook zelf onderzoek beheert en nadenkt over de strategische richting in de samenwerking met retailers en wat de shopper wil. Om dat goed te doen moet je de kennis eerst vinden en bundelen en je rol intern goed opzetten. Dat is inmiddels gebeurd en nu is het tijd voor de volgende stap richting extern.

Is het die externe gerichtheid die je hebt over-gehouden aan dat verleden? Ben jij met andere woorden de ideale trade marketing-man?Het heeft er zeker toe bijgedragen, maar het zit ook in mijn karakter. In die zin dat ik open ben en ik wil ook graag kennis delen. De kunst is om kennis te vertalen zodat een ander er ook iets aan heeft.

Je kunt niet om ‘intern’ heen. Het klinkt misschien niet sexy om intern bezig te zijn, maar business-analyse is toch een belangrijk onderdeel.Als business-analyse alleen gezien wordt als de analyse van gegevens, dan kan het niet anders dan dat het op aanvraag van sales of marketing gedaan wordt. Zodra je dat soort gegevens gaat doorvertalen, ga je alweer een stap verder en stel je een vraag die sales of marketing waar-schijnlijk niet zal stellen. En de grote vraag is dan: wie gaat ermee aan de slag, of laat je het gewoon liggen?

Hoe belangrijk is voor jou dan business-analy-se binnen trade marketing?Dat is doorgaans je basis. Je analyses zijn de bron van de vragen die je stelt en een bron van inspiratie. Je kunt eigenlijk pas de goede vragen stellen als je analyseert, je gaat naar de kern en van daaruit kun je verder. Als je weet waar je pijnpunt zit, waar je groeicapaciteit zit, dan kun je daar actie op nemen. Het gebeurt nog zo vaak dat er dingen gewoon gedaan worden en er achteraf eigenlijk niet eens gekeken wordt of het iets heeft opgeleverd. Dat is gewoon jammer.

Het klinkt alsof je bezig bent om je afdeling naar een nieuwe levensfase te brengen. Ik heb zowel bij sales als bij marketing gezeten, mijn achtergrond is een goede basis om deze nieuwe stap te kunnen zetten. Daarnaast zit het ook echt in mijn karakter. Ik wil de marketing-kennis lostrekken en vertalen zodat sales ermee aan de slag kan, en andersom de saleskennis ook bij marketing betrekken. Die kruisbestuiving kan nog beter, zodat we er ook mee naar buiten kunnen.

Wat is voor jou het verschil tussen trade marke-ting en category management?Category management is: een visie ontwikkelen

die je intern en extern voor marketing en sales gebruikt. Maar ook: klanten aanspreken over hoe je de categorie laat groeien. Trade marke-ting is misschien wel wat platter. Hoe lopen je processen en wat is de praktische uitvoering in de winkels van strijdpunten die je ontwikkelt op basis van category management? Eigenlijk is trade marketing het doorvertalen van category management in een goede samen-werking tussen enerzijds de trade marketeer en de category manager en anderzijds tussen retailer en fabrikant. Voor trade marketing zal de grootste uitdaging zijn ‘hoe werk je samen en hoe sluiten jouw praktische oplossingen écht aan?’.

Jullie hechten veel belang aan trade marketing. Slagen jullie in je huidige rol er nu ook beter in om dat te illustreren, dan in de tijd dat je vooral intern gericht was?Ja, zeker. De kennis die we verzameld hebben, bren-gen we nu veel meer tot waarde. Als je bijvoorbeeld kijkt bij Maggi, wat we allemaal weten over hoe mensen koken en eten en wat de drijfveren daar-achter zijn, dat is verbazingwekkend. We dachten eerst dat het ophield bij een goed product en een goede commercial op tv. Maar inmiddels is dat al-lang niet meer zo. Precies die meerwaarde gaan we er nu steeds uithalen. We kunnen wel roepen dat retailers vaak de boot afhouden, maar net zo vaak is het de fabrikant die niet het maximale uit z’n kennis haalt of de stap niet durft te maken. Deze verant-woordelijkheid moet van twee kanten komen.

Kun je daar een voorbeeld van geven?Een shopper koopt geen Maggi-product omdat het Maggi is, maar omdat hij of zij ’s avonds een heerlijk gerecht wilt hebben. Met dát uitgangspunt

kun je veel creatievere oplossingen bedenken dan de pakjes logisch op het schap rangschikken. Hoe communiceer je en hoe denkt de shopper? Uit onderzoek weten we dat een shopper in meer dan 50% van de gevallen heen en weer loopt tussen groente, vlees en maaltijdmixen. Dat is voor niemand handig! Als je dat op een slimme manier combineert, door bijvoorbeeld de mixen bij de groente te zetten, kun je zowel de verkoop van groente als van de mixen een boost geven, en de shoppers verder ‘vullen’.

Is trade marketing het helemaal voor jou?Ik heb altijd gedacht dat dit mij heel goed zou liggen. Maar aan de andere kant denk ik dat al-les wat je doet op een gegeven moment toch een uitdaging wordt; als je dat maar met overgave doet! Wie had vijftien jaar geleden kunnen zeggen dat ik met passie kon vertellen wat het verschil is tussen jus in een zakje en jus in een flesje? Zodra je de details echt ziet, krijg je er vragen over en duik je er weer verder in.

Zijn er zaken waar je echt trots op bent in de anderhalf jaar dat je dit bij Nestlé doet?Nestlé neemt een atypische positie in. We zijn groot en we spelen in heel veel categorieën een rol, maar we zijn bijna nergens de grootste in Nederland. De ‘challenger’-rol die je daardoor bijna automatisch hebt, zit ook verweven in al onze categorieën. Of het nu koffie is of maal-tijdmixen, babyvoeding of chocolade, alles heeft binnen Nederland voor ons dezelfde startposi-tie. Je moet daardoor altijd een beetje verrassen, altijd net iets slimmer zijn en liefst ook beter vanuit het perspectief van de retailer werken. En dat is nu ook precies onze kracht en daar zijn we trots op

62_Suzettes 63 09-02-2011 17:57:17


Kaas bij EmtéKaas is een categorie waarvoor veel mensen toch nog graag naar de kaasboer of de markt gaan. De uitgebreide keuze, het gevoel dat het vers is en mogen proeven draagt hier zeker aan bij. Maar de presentatie in supermarkten laat vaak ook te wensen over. Veel supermarkten kenmerken zich door een rommelige presentatie, zowel in de vitrine als in het schap. Een aantal supermarkten (zoals de Boni bij mij in de straat) heeft zelfs geen vitrine met kaas, maar alleen een presentatie in het koelmeubel. En als we dan weten dat meer dan de helft van de aankoopbeslissingen voor kaas in de winkel genomen wordt (een stuk hoger dan gemiddeld in de winkel, of gemiddeld voor vers), dan wordt een goede presentatie alleen maar belangrijker. Of ik nu kijk in de vitrine of in het koelmeubel in de wand, ik kan geen touw vastknopen aan de presentatie. Eigenlijk staan alle segmenten kriskras door elkaar. Waar je in dkw meestal een duidelijke schapindeling op basis van segmenten en een schapvisie (hoe kiest de consument?) aantreft, is het bij kaas eerder een Poolse landdag.Of het nu smeerkaas, plakken, stukken of moz-zarella is, ik vind ze op meerdere plaatsen in de koeling. Ook de groeigroep ‘gezonde kaas’ staat er op drie of vier verschillende plaatsen tussendoor. Het merk Slankie op verschillende plaatsen. Drie smaken Milner op een plank, een vierde soort (niet de komijn) op de plank eronder. Plakken en het stuk Old Amsterdam naast elkaar. Overige stukken op de plank eronder. Zelfs de indeling van jong naar oud wordt niet gevolgd. Waar zijn de slimme schappenplannenbouwers als er een plan voor kaas wordt gemaakt?

Zo niet bij EmtéEmté staat al sinds drie jaar in de top-vier van het versrapport van GfK. Wat doet de formule van Sli-gro dan, waardoor die al jaren zo hoog eindigt? En wat houdt dat in voor kaas? Ik ben in een Emté in

Veghel geweest, een voormalige Edah (en dat laat-ste zie je er niet aan terug). Ik zie een volwaardige servicesupermarkt, met veel ruimte en aandacht voor vers, voor de klant die van lekker eten houdt.En ik zie een kaasafdeling waar je niet omheen kunt. Een combinatie van ambachtelijkheid, een heldere segmentatie en een goede presentatie leidt tot duidelijkheid en verleiding.Ambachtelijk bijvoorbeeld door de deelmaat, waarmee de hele kazen gesneden worden tot handzame stukken met bovenaan een plat stuk, om weinig verlies te hebben thuis. Vervolgens worden ze duidelijk gelabeld, met een gekleurde sticker en beginnend bij jong en oplopend naar oud in de vitrine gelegd. Ook een half onsje plakken kan ter plekke gesne-den worden. En nooit een out of stock, er kan zó bijgesneden worden. U vraagt, wij snijden. Dan de buitenlandse kazen. Ook nooit geweten wat de verschillende Franse kazen zijn? Een korte uitleg over de verschillende soorten en smaken staat er boven. Een heldere indeling in vijf segmen-ten: verse kaas, (half)harde kaas, wittekorstkaas, blauwaderkaas en rodekorstkaas. Een afbeelding en een korte uitleg en daaronder voor elk segment een aantal verschillende soorten om uit te kiezen. Het segment geitenkaas apart gepresenteerd, zodat je niet per ongeluk met een geitenkaas thuiskomt terwijl dat niet de bedoeling is. En dan de aanbiedingen: na het vlees lopen we te-gen een grote handkar aan, met een aanbieding van zogeheten ‘1000 dagen’-kaas. Nu dacht ik dat oude kaas één jaar oud was, 1000 dagen kaas, dat is bijna drie jaar oud. Dat wil ik wel eens proeven. Nou, dat kan: de stukjes kan ik zó proeven, die liggen klaar. De prijs van € 4,99 is ook een plezierige verrassing. Verder staat op de kar een kilo aanbieding jonge kaas, maar ook allerlei bijpassende producten als mosterd en wijn. Alles voor de borrel bij elkaar. Tot slot een uitgebreid assortiment in een enorme zelfbedieningskoeling, dat maakt het aanbod

VleursvloerGemiste kansen, rariteiten, misvattingen en flaters (en ook goeie zetten!) uit het oogpunt van een wel-

denkende shopper. De rol van weldenkende shopper wordt ‘gespeeld’ door Evelyn van Leur, partner bij

de Category & Trade Company. Reageren? Mail [email protected].

compleet. En hier zie ik wel een duidelijk aanbod in verantwoorde kazen van light, minder vet en minder zout bij elkaar.Valt er dan nog iets te verbeteren bij de kaasafde-ling van Emté? Ja, een winkel is nooit af. Waar de kaas in de vitrine helder en duidelijk gesegmen-teerd is, is dat veel minder het geval bij zelfbe-diening. Nog altijd beter dan in menig andere supermarkt, maar ik denk dat het assortiment hier nog meer op basis van shopperbehoefte gepre-senteerd kan worden. Nu lopen blokjes van de borrel door naar smeerkaas op de boterham naar de Franse kaasjes. En geraspte kaas voor koken ligt weer naast de plakken voor op de boterham. Kortom, ik mis een heldere indeling op basis van gebruiksmoment (voor de borrel, het koken of op de boterham). Meer gebruik maken van de strakke blokken zou het voor de klant nog makkelijker ma-ken. Maar het uitgebreide assortiment en de grote zelfbedieningskoeling (al snel 8 meter waar veel andere formules het bij 2 meter houden) maken ook dit deel van de kaas een trekker voor klanten. Nee, als je naar kaas kijkt, is het niet zo gek dat de consument Emté als een van de beste versformules beoordeelt.

64_vleusvloer 64 09-02-2011 17:57:57


PRODUCTNIEUWS

langer dan 40 jaar op de markt is te veranderen. Maar met zowel de functionele verbeteringen als verbeteringen op het gebied van het design hebben we het volste vertrouwen dat de nieuwe bananendoos toegevoegde waarde biedt voor zo-wel consumenten als de retailers. Chiquita is een iconisch fruitmerk, en nu heeft het een bijpas-sende iconische doos.”

Inlichtingen: Chiquita, (0183) 69 31 11 (www.chiquita.nl)

The Greenery introduceert Dazzling Gold-peer

Dazzling Gold is de merknaam van het perenras UTA. Het is een grootvruchtige, druppelvormige peer met een egaal goudbruine kleur. De peer heeft een heerlijke aromatische smaak die enkele momenten na de eerste beet volledig tot zijn recht komt en de consument verrast. De naam Dazzling Gold verwijst naar deze onderschei-

dende troeven: de duizelingwekkende smaak en herkenbare goudbruine kleur.

Naast de hoge herkenbaarheid en uitzonderlijke smaak is ook de houdbaarheid in het schap een van de onderscheidende eigenschappen van deze nieuwe peer.

Er is uitvoerig smaakonderzoek naar de peer gedaan (door Campden Technology Ltd.). De peer behaalde daarbij de uitzonderlijke score van 9.0. Bij het onderzoek werden uiterlijk, smaak en textuur onderzocht. De beoordeling op deze factoren was bijzonder goed. Het uiterlijk werd als ‘smakelijk en rijk gekleurd’ omschreven. Wat betreft smaak werd zij als ‘geparfumeerd en geba-lanceerd’ gecategoriseerd. En tenslotte wat betreft

Sinds medio januari bij The Greenery verkrijgbaar: de Dazzling Gold-peer. De Dazzling Gold is een nieuwe

smaakvolle peer uit het zogeheten clubrassenassortiment van The Greenery.

de textuur sprak het onderzoek over ‘een perfecte rijping in combinatie met sappige textuur’.

De Dazzling Gold is een stevige, compacte en toch sappige peer die uit de hand gegeten kan worden of in salades of kookgerechten kan wor-den verwerkt.De Dazzling Gold is een clubras en wordt volgens een wereldwijd uniform concept vermarkt. Voor de vermarkting is een beeldmerk ontwikkeld dat aansluit bij de kenmerken van de peer. Zo komen de verschillende smaaktonen van de peer tot uit-drukking in het veelkleurige logo. Er is momen-teel zo’n 300 ton beschikbaar.

Inlichtingen: Th e Greenery, Ton van Wiggen, 06 54 37 8 700 ([email protected])

Chiquita vernieuwt bananendoos

Chiquita besloot de structuur van de dozen te veranderen om de kwaliteit van het fruit te verbe-teren. Dat was meteen het juiste moment om het artwork te moderniseren. Uit marktonderzoek in vijf Europese landen blijkt dat consumenten het nieuwe ontwerp fris en modern vinden, maar nog steeds herkenbaar en passend bij Chiquita als merk. De nieuwe doos wordt geïntroduceerd in 27 EU-landen. Jaarlijks worden er 40 à 50 miljoen Chiquita-dozen in Europa geproduceerd.

Chiquita levert het bewijs dat een merk ook geliefd kan zijn om het verpakkingsmateriaal. De bekende bananendoos heeft de afgelopen decennia zelfs een eigen functie gekregen in het dagelijkse leven van Nederlanders. Bijna iedereen

kent (96%) en gebruikt (80%) de Chiquita bana-nendoos. Zo is de doos populair om oude papier in te verzamelen (50%), als verhuisdoos (49%), voor de boodschappen (42%), als opbergdoos (36%) en voor speelgoed (6%).

Specifi caties Chiquita omdoos 2011:

stentie in het rijpen van het fruit;

de producten in de doos, waardoor de bananen minder snel beurse plekken krijgen.

Brian Kocher, president Chiquita Europa: “Het vormt een grote uitdaging om een doos die

Na ruim veertig jaar vernieuwt Chiquita de overbekende

bananendoos om de kwaliteit van het fruit te verbeteren. Vrijwel

alle Nederlanders (96%) kennen de bananendoos en deze wordt

intensief hergebruikt, bijvoorbeeld voor het verzamelen van oud

papier of als verhuisdoos.

65_Product 65 09-02-2011 17:58:27


PRODUCTNIEUWS

Zuivelhoeve komt weer met dekselactie

Top-3 ISM-innovatiesTijdens de Internationale Süßwarenmesse (ISM) werden uit 87

ingezonden nieuwe producten door internationale vakjournalisten

drie topinnovaties aangewezen.

87 producenten stuurden dit jaar hun nieuwe producten naar de New Product Showcase van de ISM, de grootste zoetwarenbeurs ter wereld, die dit jaar van 30 januari tot en met 2 februari weer in Keulen werd gehouden. Uit die 87 producten wees een jury van internationale vakjournalisten vervolgens drie topinnovaties aan.

1. Kidi-Choc (Cacaobean, Zwitserland)Een reeks ‘kinderchocolade’ met 40% minder suiker. De producten zijn voorzien van boekjes

met sprookjes, korte verhaaltjes of grappige berichten. Met de producten worden ook goede doelen ondersteund. De producten zijn voor en door kinderen ontwikkeld.

2. Boliviaanse pinda’s (Ültje, Duitsland)‘Oer’-pinda’s uit Bolivia. Producent Ültje heeft een mix van verschillende soorten pinda’s uit Bolivia samengebracht in een zakje van 200 gram. Bijzonder is dat Ültje voor dit product samen-werkt met Boliviaanse boeren die de pinda’s duurzaam voor de producent verbouwen.

3. Dessert-pralines (Pralibel, België)Pralibel is een Belgische pralinespecialist die bekend staat om zijn bijzondere creaties. De dit jaar ingezonden dessertpralines bestaan uit di-verse lagen en smaken en worden verpakt in een nostalgische doos.

Inlichtingen: Cacaobean (www.cacaobean.com), Ültje (www.ueltje.de), Pralibel (www.pralibel.be)

Met Zuivelhoeve-producten kunnen consumenten weer contante

korting krijgen bij Intratuin.

Evenals vorig jaar houdt Zuivelhoeve name-lijk weer een dekselactie op Boer’n Yoghurt en Vla en Boer’n Trio. Een actiedeksel levert

aan de kassa bij het groene warenhuis € 5,- kor-ting op.

De ‘onmeunig lekkere’ toetjes die voorzien zijn van actiedeksels geven recht op € 5,- korting per bezoek bij Intratuin, bij minimale besteding van € 20,-. De actie geldt op het totale assortiment van het tuincentrum met uitzondering van horeca, cadeaukaarten en boeken. De actie loopt tot en met 2 april.

Inlichtingen: Zuivelhoeve, (074) 242 49 07 (www.zuivelhoeve.nl)

FoodPersonality

Onafhankelijk maandblad voor managers in de

levensmiddelenhandel en -industrie

FoodPersonality is een uitgave van:

Shelfl ife Publishing bv

Molenveldlaan 104

6523 RN Nijmegen

Telefoon: 024 – 365 16 70

E-mail: [email protected]

www.foodpersonality.nl

HR 09160015

Abonnementen:

€ 148,- per jaar exclusief btw

Collectieve afname: prijs op aanvraag

Opzegging abonnementen: 2 maanden voor

einddatum van het abonnement

Prijs los nummer: € 16, 50 exclusief btw

en portokosten

Abonnementsopgave, klachten

en/of (verhuis)mededelingen:

Vakblad FoodPersonality

T.a.v. Klantenservice

Molenveldlaan 104

6523 RN Nijmegen

Redactie:

Gé Lommen, [email protected]

Dave van Loon, [email protected]

Marieke Venbrux, [email protected]

Redactionele medewerking:

Natascha Cordia-Sparrius

Anke Groenendaal

Martijn Kregting

Ivonne de Thouars

Jeroen van der Weerd

Verkoop:

Robin Kramp, [email protected]

Vormgeving:

Giesbers, Walter Bouwman

Druk:

Grafi sch Adviesbedrijf Jonker

Distributie:

TNT Post

Auteursrecht

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen

in een geautomatiseerd bestand, of openbaar gemaakt, in

enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch,

door fotokopie of enig andere manier, zonder voorafgaande

schriftelijke toestemming van de uitgever.

Aansprakelijkheid

Hoewel FoodPersonality met de meeste zorg

wordt samengesteld, kunnen uitgever en redactie

niet aansprakelijk worden gesteld voor mogelijke

onjuiste berichtgeving en/of zetfouten.

ISSN: 0925 – 8051

© Shelfl ife Publishing bv

65_Product 66 09-02-2011 17:58:36

67_adv 67 07-02-2011 13:50:36

L I E S H O U T H O L L A N D

68_adv 68 07-02-2011 13:50:48

FoodPersonality 02/2011

Documents

Transcript of FoodPersonality 02/2011