FoodPersonality 07/08/2011

Vers tegen de tht: 35% eraf of zelf opeten? ● Plus

concurreert op productkwaliteit ● Gaat Truus het

maken? ● Accounting Plaza wil AH-concurrenten

als klant ● Bewuste Barilla wil af van ‘groei’ ●

Captain of the Category, deel 1

7/8

Anrico Maat & Paul Papo:2 MAN, 6 JUMBO’S

01 Cover 1 20-07-2011 14:31:26

02 adv.indd 2 15-07-2011 12:29:03

3FoodPersonality juli/augustus 2011

INHOUD

Verslavend lekkere productenom voor terug te komen.Zin in iets extra lekkers dat écht nergens anders te krijgen is? Laat u danverrassen door de unieke smaak van de ‘Hier komt u voor terug’ producten van PLUS. Ze zijn alleen bij PLUS verkrijgbaar en makkelijk te herkennen aan de paarse sticker op de verpakking. Kijk voor een overzicht van dezeverslavend lekkere producten op www.plus.nl. En geef ook uw mening.

Kipburger

Pak 2 stuks

PLUS appétitChocoladeBûche liter 4.43

Doos 900 ml

Overheerlijke kipburger in de speelse vorm van het PLUS klavertje. De malse kipfi let met krokante panade geeft het product een heerlijke bite.

Verleidelijke combinatievan chocoladeroomijs, knapperige biscuitbodemen hazelnoot.

Deze vlaai komt iedere dag vers uit Limburg. Met lekkere verse aardbeienen geklopteslagroom. UIT LIMBU

RG

R

ELKE DADD GA

Dagvers

DDagve

Aardbeienvlaaimet slagroom Geschikt voor 10-12 personen

Hele vlaai

4 Deze maand

5 Hoofdredactioneel: Fan van Jumbo, fan van AH

6 Personality’s

Formulecijfers GfK

Met Pim op straat

Superkijken: Michael van den Hurk (Van Tol)

Gaat Truus.nl het maken?

Vers tegen de tht, 35% korting of…?

EFMI: Neerwaartse promotiespiraal

Maat & Papo, zeldzaam ondernemersduo

Ruzie met Rutte: ‘Dierenleed! Dierenplaatjes!’

Verberne: Mijn consistente B & W

22 Plus concurreert met ‘lekker’

24 Captain of the Category: leidende fabrikanten

46 Accounting Plaza wil AH-concurrenten erbij

49 Formule-atlas: Attent

Bij Evelyn aan tafel: Niels Bontje (Nutricia)

52 Formules & Hemmes: Intermarché, Frankrijk

55 Ammerlaan: De ‘food connector’

56 Guido Barilla: ‘Duurzame groei kán niet’

59 Of die huur omlaag, of naar Action

Locatienieuws

62 Suzette’s TM: Peter Lassche (Imperial Tobacco)

64 Vleursvloer: Ikea-ijsjes, Ikea-meisjes

65 Productnieuws

22 46

5652

03 inhoud 3 20-07-2011 15:43:22


DEZE MAAND

Hema-winkel 20%

duurder dan Action

teringen, kostenverlagingen en mvo-doelen. Van

Vliet over die ‘fans’: “Een fan van Albert Heijn is

een trouwe klant die ons aanbeveelt bij anderen

en die ons waardeert met een acht of hoger. We

willen er in 2015 een miljoen fans bij. Dat bete-

In de Ahá van juli, het blad voor AH-medewer-

kers, stelt het managementteam zich voor aan

de lezers. Is het nog steeds oorlog in de sector?

Daar valt over te twisten, maar Ahá meldt wel

dat de tafel waaraan zij zitten, de vorm heeft van

Nederland. Cees van Vliet heeft zijn linkerhand

op Tilburg liggen en John Morsink zit tussen de

Waddeneilanden. Prijsoorlog of niet, het doet

denken aan oorlogsfilms waarin generaals en

andere staf het verloop van de strijd bijhouden

via een maquette van het slagveld. V.l.n.r.: Jeroen

Pietryga (directeur marketing & formule), Peter

Zoutendijk (directeur distributie & ‘replenish-

ment’), Buck van der Werf (human resources/

business partner), John Morsink (business

controller), Cees van Vliet (algemeen directeur),

Paulo Peereboom (directeur winkelorganisatie)

en Casper Meijer (directeur merchandising).

Is dat raar, zo’n topografische kijk? Nee. Tal van

directiekamers van supermarkten ander ketens

hebben kaarten, vaak ook met vlaggetjes of ge-

kleurde punaises die een filiaal symboliseren.

In het artikel vertelt Van Vliet over de directie-

doelen, zoals ‘de persoonlijke supermarkt’ (de

winkel met mensen die hun klanten kennen),

groeien door nieuwe markten, formules en assor-

timenten, van klanten ‘fans’ maken, winkelinves-

AH-managementteam aan

‘Nederlandse’ tafel

Een Action-filiaal is 80% goedkoper dan een

Hema-filiaal. Dat blijkt uit een beschouwing

in Het Financieele Dagblad over de overname

van Action door investeringsmaatschappij 3i.

De oprichters Gerard en Bartolomeus Deen en

Robert Wagemaker verkopen hun keten aan 3i,

maar blijven wel aan als directie. Het Finan-

cieele Dagblad rekende uit wat 3i gaat betalen

per Action-winkel en dat blijkt € 2 miljoen te

zijn. De krant tekent daarbij aan: Lion Capital,

moeder van Hema (dat tot nu toe maar nie-

mand wil kopen), vroeg een som die uitkomt

op € 2,5 miljoen per Hema-winkel. Dat is een

gering verschil als je bedenkt hoe een Hema

eruitziet en wat die verkoopt, vergeleken met

een Action. Action blijkt trouwens elke week

honderd items in het aanbod te veranderen,

het heeft in Nederland 256 vestigingen, enkele

tientallen in België en een paar in Duitsland.

Met de overname van 3i is het de bedoeling

dat Action meer vestigingen per jaar erbij gaat

krijgen dan hiervoor, dat was gemiddeld 25 per

jaar erbij. Action startte in 1993 in Enkhuizen.

Over winkelpanden en dan vooral de huur

ervan, zie ook blz. 59 e.v. in deze FoodPer-

sonality. Daar komt ook Action in terug. Als

huurder van een supermarktpand, beetje zoals

Lidl: zijn er nog meters? Doe maar! Alleen:

Action komt altijd met een prijs die niemand

gelukkig maakt. Wie bij Action terecht komt,

moet eigenlijk erkennen dat zijn supermarkt-

avontuur is mislukt…

kent één fan per winkel per dag. De vooruitgang

die winkels hierin boeken, gaan we regelmatig

meten.” Op de foto is niet goed te zien of zij vanuit

deze kamer tegen die enorme Jumbo-paal aankij-

ken...(zie het bericht op de pagina hiernaast).

Bijeen reorganiseertBijeen reorganiseert, dat klinkt alsof het inkoopbe-

drijf van Jumbo en C1000 in zijn nog korte leven al

in de problemen is gekomen, maar het gaat hierom:

volgens Bijeen-directeur Luchien Hoving moet de or-

ganisatie van Bijeen beter aansluiten op de categorie-

indeling van Jumbo en C1000. Gevolg: geen aparte

units A-merken en private label meer, maar units en

inkopers per categorie.

Sinds deze maand werkt Bijeen met de twee units ‘kw

& non-food’ en ‘vers+’. Beide kopen A-merken en pri-

vate label in. Hans van Duin is inkoopdirecteur kw &

non-food en Klaas de Boer inkoopdirecteur vers+. De

taken van Jan van de Wiel, die volgens het persbericht

om gezondheidsredenen afwezig is, komen in handen

van Van Duin.

De reorganisatie houdt in dat Kees Postma bij Bijeen

is vertrokken. Volgens het persbericht is dat ‘in goed

overleg’ gegaan. Postma kwam tijdens de start begin

vorig jaar vanuit Ahold-sourcing naar Bijeen.

04 Deze maand 4 20-07-2011 16:01:06


Gé Lommen, hoofdredacteur

[email protected] de neus van AHAan de ring Amsterdam, bij de afslag richting

Zaandam, is van veraf dit billboard te zien. Het

is reclame van Jumbo, is het eerste wat je denkt.

Zo, net voor de neus van Albert Heijn, want dat

hoofdkantoor zit hemelsbreed drie kilometer

verderop.

Maar nee, het is reclame van Afas. Met Jumbo als

bedrijf dat kennelijk graag gebruikt maakt van

Afas-software. Wat is dit voor een deal?

Marketing- en communicatiedirecteur Truus

Koppelaar-Noort van Afas legt uit dat het bedrijf

geregeld aan afnemers of klanten vraagt of het de

naam mag gebruiken voor reclame zoals dit. “We

voeren nu drie jaar deze campagne met bekende

namen van klanten, om ons imago als soft-

wareleverancier van betekenis in verschillende

branches te benadrukken.” Afas vraagt elk jaar

drie andere klanten in diverse sectoren, dit jaar

zijn dat Jumbo, Prénatal en accountant Mazars.

Afas vraagt goedkeuring voor de uiting aan die

klanten, dus ook aan Jumbo.

Maar wie betaalt nu wie? Betaalt Jumbo Afas

voor dit bord, of betaalt Afas Jumbo voor de

naam? Niemand betaalt, zegt Koppelaar-Noort.

“Dit is met gesloten beurzen.”

Fan van Jumbo, fan van AH‘Als commercieel directeur van Albert Heijn had ik destijds niet het gevoel dat

er ooit nog een formule zou komen die onze positie zou bedreigen. C1000 was

toen veel meer een serieuze concurrent, maar die waren we met assortiment en

kwaliteit veruit de baas.”

Dat zegt Harry Bruijniks, tegenwoordig bestuursvoorzitter van Euretco, in de

meda vooral bekend als bestuursvoorzitter van Laurus, maar in de jaren negentig

lange tijd assortimentsverantwoordelijke voor Albert Heijn. Bruijniks is commissa-

ris bij Jumbo. Hij probeerde als Laurus-bestuurder het tij nog te keren met Lekker

& Laag Superstore, nota bene de naam van de formule van oud-supermarkt-

ondernemer Jan Meurs en geestesvader van Van Eerds Jumbo, maar toen was

Bruijniks al te laat om dat een goed gevolg te kunnen geven.

Opmerkelijk trouwens, dat Bruijniks dat over het C1000-aanbod zegt. Na hem was

het de beurt aan Tom Heidman als assortimentsverantwoordelijke bij AH. Die zal

nu vast wel weten of C1000 in ‘assortiment en kwaliteit’ AH kan bijbenen.

Bruijniks heeft dit laten opschrijven in een boek dat in de maak is. Dat boek heet

‘Mijn naam is Karel van Eerd en ik bewijs dat het wél kan’. Het komt begin septem-

ber op de markt, maar de eerste bladzijden ervan zijn al op

retaildenkers.nl te lezen, de site van de auteurs van het boek, Rupert Parker Brady

en Maarten Beernink (beiden voormalig journalisten en hoofdredacteuren van

detailhandelsbladen als Elsevier Retail en Marketing Tribune).

In dat boek zegt Karel van Eerd ook hoe hij op die ‘zeven zekerheden’ kwam. Hij

had een Jumbo in Den Bosch, waar hij alles aan deed om die winkel tot lokale

marktleider te maken. Maar verderop zat een AH, die veel groter was en waar

Jumbo geen omzet van kon pakken. Klanten van AH vertelden Van Eerd dat ze on-

tevreden waren over de wachttijden aan de kassa en het afstandelijke personeel.

Maar overstappen op een ander deden ze niet, want, zo hoorde Van Eerd vaak:

‘AH heeft zo’n goed imago, dan moet het bij een ander nog véél erger zijn!’ Dat

was voor Van Eerd de aanleiding om te gaan denken in garanties dat Jumbo iets

wél goed deed, qua prijs, aanbod en service. De ‘zeven zekerheden’ gingen tegen

de muur van de Bossche Jumbo. We hebben het dan over 1996. De eerste Jumbo

‘nieuwe stijl’, met die zekerheden.

Het boek is nog niet af, de schrijvers zijn er momenteel nog mee bezig. Nu al

roept het boek twee vragen op. De eerste: wie is nu verantwoordelijk voor het be-

ginsucces van Jumbo? Is het Jan Meurs? Is het Frits van Eerd, die wel eens in Food-

Personality heeft gezegd dat hij zijn vader op ‘echte klantenwensen’ attendeerde?

Is het Joost van der Laan, die op interimbasis veel knuppels in het hoenderhoek in

Veghel gooide? Hopelijk komt dat in het boek genuanceerd naar voren.

En de andere vraag is: in het bericht hiernaast melden we dat AH op zoek gaat

naar ‘fans’. Net als Jumbo, dat al jaren ‘fans’ heeft. Ook fans kunnen oppervlakkig

zijn, zoals in voetbal of bij popsterren, het is bewondering op afstand en geen

hechte band. Is het mogelijk voor een individu om een persoonlijke band te

hebben met een miljoenenbedrijf? Daarop moeten het grote AH en het groot

wordende Jumbo beide een antwoord vinden.

04 Deze maand 5 20-07-2011 16:01:10


DEZE MAAND

Van der Zwan, Bickery, Van Delft

Personality’sWie wat waarheen en waarvandaan, in de personaliarubriek

van FoodPersonality.

Mailen? [email protected]

Spierings, Friesland, FonterraTheo Spierings (46) zal eind september starten als de nieuwe bestuursvoorzitter van Fonterra, een Nieuw-Zeelandse zuivelcoöperatie. Spierings volgt daarmee de Canadees Andrew Ferrier op, die in maart aangaf terug te treden. Spierings heeft tot aan 2009 bij FrieslandCampina gewerkt. Hij werkte daar – of bij de rechtsvoor-gangers – 23 jaar. De benoeming van Spierings is bekendgemaakt tegelijk met de aankondiging dat Fonterra in Amsterdam een research & development-centrum heeft geopend. Fonterra is een grote zuivelaanbieder, die vorig jaar al in Amster-dam een Europees hoofdkantoor opende. Fonterra zegt in tal van werelddelen marktleider te zijn, behalve in Europa en Noord-Amerika. ■

Pronk, Hak, AHJoke Pronk wordt de vierde unit manager bij Albert Heijn. Eerder al meldden we dat AH op termijn van drie naar vier unit managers zou gaan, om de product-groepen per unit manager te verkleinen en ‘span of control’ te verminderen. Navraag bij AH, zoals over de nieuwe verdeling van die units, levert als antwoord op dat dat pas in augustus bekend wordt gemaakt. Dat is voor zover bekend

ook de maand waarin Pronk aan de slag gaat bij AH. Pronk is afkomstig van wat heet ‘Neerlands Glorie con-serven’, waar ze directeur marketing en ‘business deve-lopment’ is geweest. Neerlands Glorie is de investerings-maatschappij achter onder andere Hak en Jonker Fris. ‘Onze archieffoto’ is uit de periode dat Pronk bij Hak marketing- en innovatiedirecteur was. Daarvóór was zij integratiemanager bij Heinz en ze was werkzaam bij Beiersdorf, vooral bekend als producent van Nivea. ■

Martijn van der Zwan is sinds deze maand direc-teur van de drankendivisie van Van Delft Groep in Harderwijk dat voor andere merkartikelfabrikan-ten en voor retailers dranken en sappen produ-ceert. Van der Zwan was hiervóór commercieel directeur voor ‘merken’ bij Bickery Food Group. Eerder werkte hij bij Moët Hennessy en bij Coop.■

Legro, Metro, Gall & Gall

Patrick Legro is de nieuwe directeur van Gall & Gall. Hij volgt Peter Zoutendijk op, die vanaf maart directeur distributie & ‘replenishment’ (logistiek dus) is geworden en deel uitmaakt van het managementteam van AH. Legro komt van Metro af, waar hij sinds 2001 werkte. De afge-lopen twee jaar was hij als operationsdirecteur verantwoordelijk voor de Makro-vestigingen in Engeland. ■

Wetterhahn, Jamin Anita Wetterhahn is met ingang van september geen algemeen directeur meer bij Jamin. De nieuwe directie wordt de directie van Hermans Holding en dat worden Nico Bakker en René de Wit. Hermans Holding is een bedrijf in Hoorn dat winkelketens helpt nieuw leven in te blazen. Gewoonlijk gaat een directeur die zijn functie opgeeft ook echt weg bij het bedrijf, maar Wet-terhahn gaat niet helemaal weg bij Jamin, zij is aandeelhouder en dat blijft zo. Verder wordt zij commissaris van Jamin. De raad van commis-sarissen wordt dan: Jeroen Hunfeld (voormalig

AH-directeur en voormalig operationsverantwoordelijke in het bestuur van het toenmalige warenhuisbedrijf Vendex-KBB), Anita Wetterhahn en Haye Jaarsma.Wetterhahn was sinds 2007 directeur van de zoetwarenketen, nadat zij als com-mercieel directeur bij Jan Linders was opgestapt. Daar ging zij weg omdat ze eens een keer de algemene leiding van een winkelketen in handen wilde en omdat ze naar eigen zeggen geen uitdaging meer zag nadat Jan Linders slechts enkele Edah-vestigingen in handen kreeg.Over haar opgave van de directeursfunctie van Jamin zegt zij in het dagblad De Stem dat het ‘vooral een formele kwestie’ is. ■

06_DM personality 6 20-07-2011 16:00:30

7 FoodPersonality juli/augustus 2011

James McCann wordt het nieuwe lid van de

raad van bestuur van Ahold. Met zijn komst,

met ingang van september, gaat de rvb van

Ahold van vier naar vijf leden. McCann gaat

de functie vervullen van ‘chief commercial and

development offi cer’.

McCann is Brit, is 41 en komt van Carrefour af.

En hij werkte daarvóór bij Tesco. McCann krijgt

volgens Ahold-berichtgeving tot taak ‘het ont-

wikkelen van nieuwe en innovatieve manieren

om aan de behoeft en van de klant te voldoen,

het versterken van de band met de klant en het

verbreden van ons aanbod’. Ook noemt Ahold:

‘verantwoordelijk voor alle online-activiteiten

en –initiatieven’ en ‘een rol in het uitbreiden van

de activiteiten in nieuwe markten’.

Met dat laatste is McCann is in de media tot nu

toe vooral geassocieerd. Hij wordt gezien als

de man die Ahold aan nieuwe overnames moet

gaan helpen. Ahold ligt al een paar maanden

onder vuur, in die zin dat de fi nanciële wereld

vindt dat Ahold iets met de grote berg geld

moet gaan doen die het heeft . Ahold-topman

Dick Boer heeft herhaaldelijk laten weten dat

een overname niet te duur mag zijn. En daarom

is bijvoorbeeld Hema afgevallen.

Wat maakt McCann dan de man van overnames

of andere uitbreiding? Bij Carrefour was hij op

het laatst verantwoordelijk voor thuismarkt

Frankrijk, hoewel dat land voor hem als Brit

bepaald geen thuisland was. Hij was pas ander-

half jaar aan de slag bij Carrefour en de redenen

van zijn vertrek waren ‘onduidelijk’. Hij was lid

van de groepsdirectie en binnen die directie

bestuursvoorzitter voor Carrefour in Frankrijk.

Maar daarvóór echter vervulde hij een pio-

niersfunctie bij een supermarktbedrijf. Immers:

landenmanager van Maleisië en van Hongarije

voor Tesco en daarvoor operationsverantwoor-

delijke voor Tesco in Polen. Daarvóór overigens

werkte McCann bij Sainsbury.

Die buitenlandse ervaring, en met name omdat

die ervaring is opgedaan bij grootheden Car-

refour en Tesco, is een welkome aanvulling bij

Ahold. Vooral Tesco, dat vaker als voorbeeld

wordt genoemd voor Ahold, omdat Tesco staps-

gewijs heeft uitgebreid in tal van detailhandels-

activiteiten buiten eten en drinken. Veel meer

non-food, tot aan meubels en kleding toe, en

veel meer dienstverlening, met name fi nanciële

diensten (rekeningen, hypotheken, verzeke-

ringen etc.). Tesco zit bijvoorbeeld momenteel

in de beginfase van een site voor tweedehands

auto’s...

Ahold is juist op zoek naar nieuwe markten.

Dat hoeft niet per se een territoriale uitbreiding

te zijn. In Nederland hebben AH-directeuren

herhaaldelijk in interviews te kennen gegeven

verder te kijken dan alleen ‘food’. En daarmee

werd niet bedoeld dat Hema erbij moest, het

kan er ook om gaan dat Ahold op eigen initiatief

nieuwe detailhandelsdiensten of -aanbod ont-

wikkelt. ■

McCann, Carrefour, Ahold

Huisman, PlusDebbie Huisman is de nieuwe pr-

manager van Plus. Huisman volgt

daarmee Wenda Buining op, die

de pr en het woordvoerderschap

voor Plus een jaar op interimba-

sis deed. Huisman is sinds deze

maand werkzaam voor Plus Retail.

Hiervóór werkte ze bij WE Fashion

als Internal Communications &

Corporate PR Manager. ■

Sloot, RUGBegin deze maand is EFMI-

directeur Laurens Sloot

benoemd tot bijzonder

hoogleraar retailmarketing

aan de faculteit Economie en

Bedrijfskunde van de Rijks-

universiteit Groningen. Sloot

is oprichter en directeur van

EFMI Business School, maar

hij is ook sinds 2007 verbon-

den aan de Groningse universiteit, als universitair hoofddocent

retailmarketing. ■

Lagerweij, The GreeneryEric Lagerweij is sinds deze maand directeur product-‘units’

van Th e Greenery. Lagerweij is daarmee verantwoordelijk

voor de in- en verkoop vanuit de product-‘units’ ‘vollegrond,

vruchtgroenten, zacht fruit, hard fruit, paddenstoelen en

import’. Hij is al meer dan 23 jaar in dienst van Th e Greenery

en de rechtsvoorgangers daarvan. Hij begon in 1988 bij Van

Dijk Delft en kwam na de overname daarvan bij Th e Greeney

in dienst. Hij vervulde diverse commerciële functies voor

afzetmarkten als Scandinavië, Zuid-Europa, Rusland en

Centraal Europa. In 2007 werd hij directeur van de importtak

Hagé International. Sinds december vervult hij deze functie,

gecombineerd met die van directeur ‘sourcing’. . ■

Slechts één telefoontje verwijderd van een praktijkgerichte analyse van jouw kleurrijke ik met de My Motivation Insights Kleurentest. Haal het beste uit je team en uit jezelf. Leer wat jouw drijfveren zijn. Beken kleur!

Ik zie, ik zie wat jij niet ziet en het iiiiiiiiiis...

06_DM personality 7 20-07-2011 16:00:32


GfK-formulecijfersDEZE MAAND

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

Albert Heijn 61, 61, 64, 64, 65, 64, 64, 66, 64, 65 63, 64, 63, 62, 63, 66, 64, 64, 63, 64 66, 64, 63 62, 62 62,

C1000 31, 30, 33, 31, 30, 29, 30, 33, 30, 30, 30, 31, 30, 29, 30, 31, 31, 35, 33, 34, 34, 35, 33, 32, 33, 33,

Super de Boer 17, 16, 16, 15, 17 16, 16, 17, 17 16, 15, 14, 14, 13, 14, 14, 13, 12, 10, 10, 10, 9,4 9,5 8,4 7,4 6,7

Dirk-formules 15, 14, 14, 14, 15, 15, 15, 14, 16, 15, 15, 16, 15, 15, 15, 15 15, 15, 14, 14, 15, 14, 14, 14, 13, 13,

Aldi 36, 36, 36 34, 36, 35, 35, 34, 34, 36, 36, 34, 34, 34, 34, 34, 34, 34, 34, 33, 33, 34, 34, 34, 34 33,

Lidl 32, 33, 33, 32, 33, 32, 33, 31, 31, 34 33, 33, 33, 33, 35 33, 33, 33 33, 33, 34, 35 35, 36, 34, 35,

Jumbo 14, 14, 14, 14, 15, 15 14, 14 13, 15, 15, 16 15, 16, 17, 17, 17 18 18, 18 18, 18, 19, 20, 20, 20,

Plus 14, 15, 15, 15, 15, 14, 14, 14, 14, 14, 14, 15, 14, 14, 13, 14, 14 14, 14, 13, 14, 14, 14, 13, 14, 14,

P07 P08 P09 P10 P11 P12 P13 P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11 P12 P13 P01 P02 P03 P04 P05 P06

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

Normaal gewicht Overgewicht

Normaal gewicht 65,1 33,1 7,0 13,9 34,7 32,8 18,5 14,8

Overgewicht 60,3 35,7 6,9 13,5 35,2 38,6 22,4 15,4

Albert Heijn

C1000 Super de Boer

Detail

consult FM Aldi Lidl Jumbo Plus

€ 500.000

€ 550.000

€ 600.000

€ 650.000

€ 700.000

€ 750.000

2010 € 596.334 € 603.670 € 620.016 € 622.440

2011 € 644.563 € 636.147 € 667.821 € 597.632

42 keew32 keew22 keew12 keew

8,1% 5,4% 7,7% -4%

In FoodPersonality maandelijks de penetratiecijfers van 8 landelijke supermarktformules van on-

derzoeksbureau GfK. Penetratiecijfers - het percentage huishoudens dat een bepaalde formule

bezoekt - laten zich lezen als een verkapt marktaandeel (omdat bestedingen en bezoekfrequentie

- de factor klantentrouw in feite - ontbreken) maar brengen, gevolgd over een langere periode,

het switchgedrag van de consument tussen AH, C1000, Super de Boer, de Dirk-formules, Aldi, Lidl,

Jumbo en Plus in kaart. Deze maand: periode 5 en 6 (week 17 tot en met week 24).

Penetratiecijfers t/m periode 06Twee periodes dit keer: vijf en zes. Daarmee maken we een

kleine inhaalslag en beschikken we over de penetratiecijfers

tot half juni. Mei liet daarbij een stabiele omzetontwikkeling

zien, terwijl de omzet over de hele maand juni met 2,6%

steeg. Over het eerste halfjaar steeg de supermarktomzet

met 2%, maakte GfK onlangs bekend.

Met name de klantenkring van Albert Heijn ontwikkelde

zich in die periode zwak. Na een piek aan het begin van het

jaar zakte de penetratie in opeenvolgende perioden weg.

In periode 6 lijkt deze ontwikkeling tot staan gebracht (+0,8

ten opzichte van periode 5). Wellicht een aanloop naar een

nieuwe piek na de vakanties?

De groei van de klantenkring van Lidl werd in periode vijf

onderbroken, maar vindt in periode zes toch weer de weg

naar boven (+1,3). Daarmee is Lidl in deze periode de groot-

ste stijger. De klantenkring van Jumbo is in periode vijf en

zes eerder stabiel, terwijl toch de ene na de andere nieuwe

Jumbo opengaat en de klantenkring van Super de Boer in

periode zes tot 6,7% daalt.

Opvallend is ook de zwakte bij Detailconsult. De penetratie

van de Dirk-formules is nooit eerder onder de 14% gezakt,

terwijl dat nu zowel in periode vijf als zes het geval is met

respectievelijk 13,9% en 13,7%. Plus lijkt zich daarentegen

juist te herstellen van een mindere periode en weet zowel

in periode vijf (+0,8) als in periode zes (+0,3) meer klanten

te trekken.

Penetratie normaal gewicht / overgewichtDit keer kijken we weer eens welke formules de meeste

mensen met overgewicht tot hun klantenkring mogen re-

kenen. De verschuivingen in deze gegevens zijn doorgaans

niet spectaculair, al kunnen marktverschuivingen tot bijzon-

dere uitkomsten leiden.

Bekend is wel dat discounters een oververtegenwoordiging

van mensen met overgewicht over de vloer krijgen. Lidl

heeft inderdaad de meest forse oververtegenwoordiging,

maar gek genoeg is dat bij Aldi maar nauwelijks het geval.

Eerder constateerden we ook dat C1000 relatief veel klanten

met overgewicht heeft. Opvallend is dat Jumbo ten opzichte

van vorig jaar meer klanten met overgewicht over de vloer

krijgt, terwijl Super de Boer altijd een kleine ondervertegen-

woordiging van klanten met overgewicht had.

Overigens blijft Albert Heijn met afstand de formule waar

‘zwaarlijvige’ klanten ondervertegenwoordigd zijn. Relatief

uiteraard. ■

Penetratiecijfers t/m periode 06

Penetratie normaal gewicht / overgewicht, P06

Supermarktomzet, P06 (x 1.000)

08 Formule cijfers 8 20-07-2011 14:31:48

Jammer, jammer, jammer, jammer, jammer en nog eens jammer.

Beemster is wel heel bijzonder

Handelspartners, supermarktondernemers en bedrijfsleiders bedankt! Want ook volgens u is

Beemster wel heel bijzonder. Immers, in het jaarlijkse onderzoek van FoodPersonality zijn we

voor de zesde keer op rij uitgeroepen tot Captain of the Category! We vinden dit natuurlijk al

6 jaar jammer, jammer, jammer, jammer, jammer en nog eens jammer voor onze concurrenten.

Maar ja, wij hebben nou eenmaal veel verstand van de kaascategorie. www.beemsterkaas.nl

Beemster is weer Captain of the Category 2011(na 2010, 2009, 2008, 2007 en 2006)

09 adv.indd 9 15-07-2011 12:30:07


XxxX ■

Als assistent formulemanager ben je betrokken bij het onderhouden van onze succesformule: De warmste bakker op uw markt. Je weet als geen ander mensen enthousiast te maken en daarmee een bijdrage te leveren aan het uitbouwen van onze formule. Het contact met onze franchisenemers is de basis van de werkzaamheden, want zij zijn uiteindelijk het gezicht van Bakkerij ’t Stoepje. Wil je meer weten over deze functie, kijk dan op www.stoepje.nl/vacature.html Is deze baan jou op het lijf geschreven? Stuur ons dan voor 31.07.2011 je cv en motivatie. Wil je vooraf meer informatie? Henk Kroesen, formulemanager (06-22 42 87 13) staat je graag te woord. (tussen 18.00 - 19.00 uur. Henk heeft vakantie t/m 15 juli).

EEN AMBITIEUZE

ASSISTENT FORMULEMANAGER M/V

BAKKERIJ ’T STOEPJE IS OP ZOEK NAAR

Wie is Bakkerij ’t Stoepje?Bakkerij ’t Stoepje, gevestigd in Spakenburg is een soft-franchiseformule van het formulehuis Market Food Group. De 150 aangesloten ondernemers staan iedere week op 900 markten in Nederland en België met een uitgebreid assortiment brood, koek en banket, dagelijks vers gebakken in onze bakkerijen in Spakenburg. De bevoorrading vindt plaats vanuit eigen distributiecentra in Bleskengraaf, Geesbrug, Helmond en Spakenburg.

Wie is naar die ene betrokken medewerkerdie een afgeronde commerciële MBO-opleiding heeft en2 tot 5 jaar retailervaring, liefst binnen een franchiseformule. Omdat het contact met onze ondernemers een belangrijk onderdeel is van het takenpakket is het van belang, dat je makkelijk met mensen omgaat. Marketing en communicatie bepalen mede de toekomst van onze formule. Uitstekende beheersing van de Nederlandse taal is daarom een vereiste. Naast cijfermatige inzicht is affi niteit met onze producten essentieel, om op ontwikkelingen en trends in en op de markt te kunnen inspelen.

Welke werkzaamheden liggen op jouw kraam?Door je betrokkenheid en het contact met onze ondernemers, op het hoofdkantoor in Spakenburg en op de markten, lever je een grote bijdrage aan de verdere uitbouw van de formule Bakkerij ’t Stoepje. Je bent in staat ons reclamebureau effectief te briefen, binnen de doelstellingen van de formule.

Wat is het beleg?Het salaris is marktconform. Je komt in een organisatie die constant in ontwikkeling is en in nieuwe kansen altijd een uitdaging ziet. Eigen initiatief binnen de regels van de formule bieden de meerwaarde voor onze kandidaat.Geen markt zonder ’t Stoepje!

WWW.STOEPJE.NL/VACATURE.HTML

www.stoepje.nl | www.marketfoodgroup.nl | Acquisitie naar aanleiding van deze advertentie wordt niet op prijs gesteld.

Nettorama-dochter en Bickery-vrouw: mueslifabrikantenWe hebben meteen spijt van deze kop. Best kans

dat als je Ilse Bastmeijer heet, je niet voortdurend

als de dochter van Nettorama-eigenaar Jaap Bast-

meijer door het leven wilt gaan. En best kans dat

als je Mariët Manassen heet, je niet voortdurend

als de vrouw van Bickery-directeur Joost Manassen

door het leven wilt gaan. Sorry, dames, doen we

volgende keer niet meer.

Maar hoe zit het dan? Ilse Bastmeijer en Mariët

Manassen zijn ‘fabrikant’ geworden. Ze vormen het

duo van Goeie Grutten, een nieuwe, oer-Hollandse

mueslifabrikant met een oer-Hollandse naam die

er zijn mag!

Goeie Grutten is een mueslimerk met drie varian-

ten, naturel, Limburgse bosbes en Hollandse appel.

Bastmeijer: “We willen ons inderdaad als zeer Hol-

lands positioneren. We vermelden dat Nederland

tal van lekker fruit te bieden heeft, appels, peren,

aardbeien, bessen. En Nederland biedt veel granen.

Goeie Grutten is het merk dat die Nederlandse

ingrediënten kiest. De ecotarwe komt uit Limburg,

de haver uit een verantwoord beheerd

Noord-Brabants landschap. De bak-

kerij voor de muesli staat in Elst. De

bosbessen komen uit Limburg, de

andere fruitsoorten uit de Noordoost-

polder. Die nadruk op Nederlandse

productie en herkomst is er niet voor

niets. In ons persbericht zeggen we:

‘Dat houdt in dat de bestanddelen geen

ingevlogen of verscheepte ingrediënten

bevatten zoals gedroogde rozijnen of

abrikozen. Doordat ze ook in Neder-

land worden gebakken, worden ze

gemaakt met minimale foodkilometers. Dat scheelt

een boel vrachtwagens, files en CO2, en dat wordt

steeds belangrijker.’ Die boodschap is wezenlijk

voor ons merk.”

In het persbericht zien we ook dat Goeie Grutten

alleen bij AH te koop is. Dat lijkt ons nogal kras.

Wil de eigenaar van Nettorama het ontbijtgranen-

merk niet een beetje vooruit helpen?

Bastmeijer: “We hebben gekozen voor de retailer

die de meeste klanten heeft met het profiel dat bij

onze merkwaarden past. En omdat we een klein

bedrijf zijn, willen we ook focussen en stap voor

stap te werk gaan. Beter één klant goed bedienen

dan meerdere half. Maar: de distributie uitbreiden

is wel onderdeel van onze toekomstplannen.” ■

DEZE MAAND

06_DM personality 10 20-07-2011 16:00:33


DEZE MAAND

“Het grootste struikelblok van ons retaildenken is

vaak de ondoordacht opgelegde ordening.

Veel supermarkten hebben voor hun inrichting,

voor hun behoefte aan ordening, een voorbeeld

genomen aan de Vinex-wijk.

Het moet er keurig uit zien. Aangeharkt. Het ‘moet

passen binnen het concept’. Formulewaardig.

Vaak veel poehatermen die verhullen wat de aan-

bieder echt wil zijn. Waar hij voor wil staan.

Met Pim op straatElke maand: Pim van den Berg, ‘straat-o-loog’ bij

zijn eigen bedrijf Pim van den Berg Perspectives.

Van den Berg kijkt naar ‘alles’ in de detailhandel,

waar dan ook.

Dat heeft met zelfkennis en zelfreflectie te maken.

Je eigen dna maken. Wie ben je? Wat zijn je

specifieke kenmerken en met welk verschil ga je de

strijd aan?

Door al die extern ingehuurde adviseurs en

ontwerpbureaus krijg je dan ook meestal een

vergaarbak; een allegaartje waar onze klant nauwe-

lijks nog het verschil in kan aanbrengen.

Telecomwinkels hebben daar ook al zo’n last van.

Net zoals onze supers. Vlees noch vis.

Laat staan dat er rekening met zijn of haar wensen

wordt gehouden.

In Warschau kwam ik deze maand deze agf-opstel-

ling tegen in een Carrefour.

Rommeltje. Nou en? Prima, een lekker markt-

gevoel. Wie brengt bij ons hier in de sector dat

ruige, losse, koopmanschappelijke, gretige en goed

ogende aanbod zó in zijn winkel?

Dat kon nog wel eens een belangrijke oplossing

worden de komende jaren met al die onzekerheid.

Steek je nek uit. Doe eens anders. En probeer de

markt weer in huis te halen. ‘People love the fee-

ling of the bargain’.” ■

‘Superkijken’

Met welk doel stap je een supermarkt binnen?

“Om boodschappen te doen en winkels te bekijken

uit interesse.”

Waar let je op, per doel? En waar baseer je je

oordeel op?

“Ik kijk naar ‘instore’ en ‘outstore’. Outstore kijk

ik naar de gehele uitstraling. Ik let onder meer op

parkeergelegenheid, netheid van de winkel, com-

municatie en uitstraling. Mijn beeld en beoordeling

zijn eigenlijk opgebouwd uit allerlei details. Een

gerafelde vlag kan wat dat betreft het beeld al ver-

storen. Ook instore kijk ik naar het geheel; ik let op

communicatie, op presentatie van groepen, op ver-

nieuwing – ‘wat springt eruit?’ – op assortiment, op

routing, en: is er speciale aandacht voor versgroe-

pen. Die zeggen veel over een winkel. Ik wil mee-

getrokken worden in de winkel en in de beleving

ervan. Het draait om verleiden en verrassen. Ik wil

de geur van brood ruiken op de broodafdeling en

daar niet geconfronteerd worden met een afzuig-

installatie – ik kwam het laatst tegen in een winkel.

Ik kijk natuurlijk ook of onze importmerken

Chovi Aholi en Hollandse Dip er liggen en of het

netjes is in de winkel. Of het personeel verzorgde

bedrijfskleding draagt bijvoorbeeld. Er mogen het

liefst geen vakkenvullers zijn die de gangpaden

blokkeren. Bij alles wat ik nu zo noem, is ook het

moment van de dag natuurlijk wel bepalend. Als

ik naar buiten stap wil ik het gevoel hebben dat

het een winkel is waar ik graag mijn boodschap-

pen doe en waar ik graag terugkom. Dat bepaalt,

naast alles wat ik noem, mijn oordeel.”

Wat zie je NIET in een supermarkt?

“Kantine, kantoor en magazijn. Ook belangrijk,

maar ik heb meer aandacht voor de formule.”

Kun je zien of een supermarkt winst maakt of

verlies lijdt?

“Daar oordeel ik niet snel over. Twee factoren die

je niet kunt zien – personeelslasten en huisves-

tingslasten – zijn namelijk zeer bepalend.”

Welke supermarkt of levensmiddelenwinkel in

het buitenland maakte een bijzondere indruk?

“Trader Joe. Een bijzonder concept met bijzon-

dere presentaties en eigenwijze – verrassende –

communicatie. Met een uitstraling die totaal niet

lijkt op die van conventionele supermarkten, en

zeker niet op die van Aldi, waar het wel onderdeel

van is. Het heeft daarnaast een directe stijl die

lollig en tegelijk vakkundig te noemen is. Je ziet er

Hawaiï-T-shirts en bomen met apen en tegelijker-

tijd heeft het een breed en mooi – en professioneel

– assortiment.”

En in ons land?

“Marqt. Ik heb respect voor wat zij als pioniers

durfden. Je ziet nu ook dat andere formules

volgen, zoals Landmarkt en Gert Jan XL. Het is

nog te vroeg om te zeggen of die mooie formule

zeer snel zal groeien. Ik denk dat het vooral een

kwestie van lange adem is.”

En wie zie je graag de volgende keer in de

rubriek?

“Chantal de Rijk, commercieel manager van Jan

Linders.’ ■

‘Superkijken’: hoe bekijken mensen uit de

branche supermarkten? Waar letten ze op,

wat bepaalt hun oordeel?

Deze maand: Michael van den Hurk, com-

mercieel directeur Van Tol. Op verzoek van

Jos van Huizen, divisiedirecteur zoetwaren

bij Nestlé, vorige maand.

Tekst: Anke Groenendaal Foto: Rob Keeris

11 pims - Superkijken 11 20-07-2011 14:32:06


Gaat Truus het redden?Truus.nl is sinds een half jaar live. De huishoud- en cosmeticawebshop van ex-

Procter-man Christian van Someren moet tot een volwaardige online supermarkt

uitgroeien, die gaat concurreren met Albert.nl. Gaat dat lukken?

Door: Marieke Venbrux Foto: archief FoodPersonality

Eerst wat overeenkomsten tussen Albert en Truus.

*De ‘eigennamen’. Albert hoeft geen toelichting,

Truus staat voor “iemand met een dienstig karakter

en is een positieve naam voor alle bevolkingslagen”,

aldus bedenker Christian van Someren onlangs in

Het Financieele Dagblad.

*Beide bieden boodschappen aan via internet.

*Allebei bezorgen ze die boodschappen bij de con-

sument thuis. Wanneer die consument dat wil.

Maar dan de verschillen:

*Albert bestaat zo’n twintig jaar en heeft Ahold

achter zich, Truus is in maart live gegaan en is een

initiatief van de jonge ondernemer Christian van

Someren, ex-Procter & Gamble.

*Albert biedt levensmiddelen en non-food, Truus

huishoudelijke artikelen (maar ook babyvoeding)

en cosmetica, maar wil in de toekomst wél ook

levensmiddelen gaan verkopen.

*Albert voert een breed assortiment, Truus een

diep.

*Albert biedt A-merken en de eigen merken AH,

Euroshopper, Perla etc., Truus alleen A-merken,

ingekocht bij fabrikanten en via de groothandel.

*Albert bezorgt met eigen wagens bij de mensen

thuis, Truus laat door TNT en DHL bezorgen.

*Albert is (inmiddels) redelijk groot – volgens Van

Someren draait Albert € 110 miljoen jaaromzet, de

vraag is of dat klopt – Truus wil groot worden. In

het FD zegt Van Someren “minstens de 100 miljoen

euro te willen gaan halen”. Gaat Truus dat lukken?

We vroegen het drie mensen met uitgesproken

opvattingen over supermarktverkopen en internet.

Laurens Sloot, directeur EFMI, bijzonder hoogleraar retailmarke-ting aan de Rijksuniver-siteit Gronin-gen: “Truus.nl

heeft een intel-

ligente start

gemaakt door

met non-food

te beginnen.

Het moeilijkste

aan online retailing is de complexe logistiek van

vers- en diepvriesproducten; Truus loopt geen

dervingsrisico. Wil je echter op lange termijn als

online-retailer de markt domineren, dan zul je wel

het hele assortiment moeten gaan bieden, ook vers

en dkw. Online retail stoelt op gemak, dat strookt

niet met het idee dat consumenten maar een deel

van hun assortiment online kunnen bestellen.

Maar nogmaals, als start is het slim. Truus bouwt

zo een klantendatabase op. Bij tevreden klanten

kan Truus het assortiment uitbreiden. Eerst met

koffie, rijst, andere langhoudbare artikelen, dan

diepvries en vers. Ik verwacht dat daar binnen een

jaar wat mee gebeurt”

Waarom zou ik bij Truus kopen, als ik ook bij

Albert, Etos en Kruidvat online kan bestellen?

“Het assortiment van Truus is nu nog smaller,

maar wel dieper dan dat van Albert. En als er food

bij komt, is dat een voordeel ten opzichte van Etos

en Kruidvat. Het grootste voordeel: Truus is een

‘pure player’. Albert voert, net als Kruidvat en Etos,

een te passieve verkoopstrategie, omdat het niet

op haar gewone supermarkten wil kannibaliseren.

Truus heeft meer ruimte, het kampt niet met kan-

nibalisatie op eigen winkels en ook niet met fran-

chisers/ondernemers die balen als consumenten

niet in hun winkels kopen maar online bestellen.”

Van Someren wil naar € 100 miljoen omzet.

Albert zou volgens hem op € 110 miljoen zitten.

Klopt dat? En is Albert inmiddels winstgevend?

“Ik schat de omzet van Albert op zo’n € 150 mil-

joen. Of Albert winstgevend is, betwijfel ik. Dan

zouden we er meer over horen. Ahold rapporteert

alleen totaalcijfers, dus zeker weten doen we het

niet. Maar het zou knap zijn als Albert winstge-

vend was, want dat kunnen nog niet veel online-

supermarkten zeggen. Toch moeten supermarkten

iets met online. In de UK haalde Ocado, een pure

player, in 2010 een omzet van € 600 miljoen. Als

Tesco, Sainsbury en Asda – al heeft Tesco Tesco

Direct – niet uitkijken, geven ze de toekomst weg

aan nieuwkomers. Dat geldt ook voor Nederland.”

Maar dan wél met het risico van kannibalisatie

op de eigen en ondernemerswinkels.

“Ja. Dat is het dilemma van ‘creative destruction’,

beschreven door de econoom Joseph Schumpeter:

soms moet je investeren in nieuwe succesconcep-

Truus-oprichter Christan van Someren, onlangs in Het Financieele Dagblad: ‘Albert.nl heeft

een jaaromzet van 110 miljoen euro, met Truus willen we naar de 100 miljoen’.

12 Truus 12 20-07-2011 14:33:11


ten die je huidige succesconcepten uiteindelijk

wegconcurreren. Anders doet een ander het voor

je. Consument willen het liefst thuis achter hun

laptop inkopen doen. Dat geldt voor elektronica,

cd’s, kleding, het is een kwestie van tijd dat consu-

menten ook boodschappen via internet gaan doen.”

Cor Molenaar, bijzonder hoogleraar e- marketing en ‘distance selling’ aan de Erasmus School of Management en directeur van eXQuo consultancy: “Voor Truus

wordt het lastig. De marges zijn relatief gering, de

financiële bijdrage van de producten is beperkt.

Een succesvolle online-winkel brengt veel meer

kosten met zich mee dan mensen denken, het is

lastig die dekkend te krijgen. Je moet een goed

logistiek systeem hebben, maar ook vindbaar zijn

via een zoekmachine als Google. Albert heeft het

grote voordeel dat het aan AH gekoppeld is. Maar

zelfs voor Albert is het lastig gebleken het business-

model winstgevend te krijgen.”

Is Albert inmiddels winstgevend?

“Het hangt ervan af welke kosten Ahold toeschrijft

aan Albert. Maar de marges in de supermarkten

zijn verslechterd en de kosten van een websuper

aanzienlijk. Hoe dan ook is het goed wat AH met

Albert doet: een aanvulling op AH en het sluit met

Albert de markt af voor nieuwkomers.”

Maar AH snijdt met Albert ook in eigen vlees

én in dat van de franchisers: wat de consument

online koopt, koopt het niet bij AH om de hoek.

Daar heeft Truus geen last van.

“Nee, maar consumenten die al online hun

boodschappen doen, zullen – vanwege de beleving

en de sociale functie – ook in de winkels blijven

komen, online en fysiek vullen elkaar aan; kijk in

dit opzicht naar Kruidvat, dat om die reden online

andere dingen doet dan in de winkels. Wat betreft

de franchisers die hun winst zien afvloeien, je kunt

een model maken waarbij je de opbrengsten/kosten

van de online-aankopen intern verrekent en een

deel van de omzetten aan de franchisers teruggeeft.

Zo hoeft het niet op elkaar te kannibaliseren.”

Terug naar Truus: gaat de site het redden?

“Ik denk niet dat het een lang leven beschoren zal

zijn. Ik zit veel op internet, maar had nog nooit van

Truus gehoord. De initiatiefnemers zullen dus iets

moeten doen aan de zichten vindbaarheid. Zorg

dat de klant je vindt én onthoudt, dat is knap lastig.

Elke dag komen er 65 websites bij, 95% blijft niet

bestaan. Truus moet zich specialiseren. Met onder-

scheidende en margerijke producten: bijzondere

Italiaanse wijnen of Spaanse producten, specifieke

merken, of speciale producten zoals haargroei-

ers. Dan kun je een community bouwen en lukt

het misschien om als zelfstandige online-retailer

winstgevend te worden.”

Joost van der Laan, eigenaar advies-bureau RetailEconomics (en een van de eersten die ten tijde van de internetzeepbel waarschuwde: ‘food via internet’ is niet rond te rekenen): “Ik heb bij Van Eerd gewerkt;

die leverde onder andere aan twee regionale

organisaties waar consumenten per telefoon of fax

boodschappen konden bestellen. Toen de rekening

niet op tijd betaald werd, heb ik de stekker eruit

getrokken en geconcludeerd dat dit soort initiatie-

ven nooit rendabel kunnen worden. De uitvoering

was goed, maar het businessmodel klopte niet.

Online levensmiddelen bestellen en leveren is

heel moeilijk winstgevend te maken. Twee grote

kostenposten worden vaak onderschat: orderpic-

ken op klantniveau en bezorgen op huisniveau. Als

iemand het al zou lukken, is het Albert Heijn: dat

heeft marges, marktaandeel, een ruim assortiment

en een professionele organisatie. Maar ik ben wel

eens achter een Albert-wagen aangereden en heb

de afstanden gezien tussen de afleveradressen, ik

betwijfel sterk of Albert winstgevend kan werken.”

Winkels hebben ook hoge kosten: een pand,

winkelinrichting, personeel...

“Maar de distributiekosten zijn bij online-winkels

gigantisch, daar moet meer dan voldoende massa

tegenover staan en die haal je bij online voorlopig

niet. Bovendien heb je ook bij een webwinkel ma-

gazijnkosten. De distributiekosten kun je wel wat

drukken door te kiezen voor bestaande infrastruc-

turen om je producten te bezorgen. Inderdaad,

zoals Truus, doet, via TNT. Door de artikelen per

post te bezorgen is Truus niet afhankelijk van de

dichtheid van het klantenbestand. Truus heeft ver-

der ten opzichte van AH het voordeel dat het huis-

houdelijke artikelen en cosmetica biedt: de marges

daarvan zijn hoger dan van food en het volume

en de maten van de producten zijn kleiner. Nadeel

is dat mensen bij Truus niet al hun boodschappen

kunnen doen en toch nog naar de super moeten.”

Truus wil uiteindelijk ook food gaan verkopen.

“Maar er is een hiërarchie in producten die goed

online verkoopbaar zijn. Software staat op 1: dat

kun je digitaal versturen/downloaden. Informatie-

producten, zoals boeken, zijn ook makkelijk via de

post te versturen. Levensmiddelen en drogisterij-

artikelen staan onderaan in de hiërarchie.”

Blijft dat zo? Een paar jaar geleden bestelden

consumenten amper kleding via internet, nu is

dat wel anders. Gaat het zo ook niet met food?

“Ik denk dat levensmiddelen verkopen via internet

nooit gaat werken. De marges zijn te laag, de kosten

te hoog, en je kunt niet werken met hogere prijzen:

juist op internet is het makkelijk producten en

prijzen te vergelijken. Dus het is wat mij betreft

een onoverkomelijk businessprobleem. En laten

we het eens omdraaien: wat is het voordeel voor de

klant? Gemak? Als de producten afgeleverd worden,

moeten mensen thuis zijn, anders moeten ze ze de

volgende dag bij het postkantoor ophalen. Als je

dat twee keer overkomt, bestel je niet meer. En: er

wordt vaak geroepen: ‘mensen vinden winkelen

niet leuk’, maar dat vinden ze wél. Tel daarbij het

enorme winkelaanbod op: Etos, DA, Kruidvat...

Ik geloof alleen in solitaire online-winkels als ze

sterk gespeci-

aliseerd zijn

of als het voor

de consument

duidelijk

commercieel

voordeel heeft.

Bij Truus zou

het dan kunnen

gaan om luxere

cosmetica-artikelen. Alleen loop je daarmee weer

het risico dat mensen zeggen: ik wil het toch eerst

even ruiken of ondervinden, ik wil bediend worden.

Kortom, ik vind het dapper wat Truus probeert.” ■

AH en Kruidvat versus TruusWat vinden AH en Kruidvat/Trekpleister van de komst van Truus? Maken zij zich zorgen?

Dagna Hoogkwamer, woordvoerster AH: “Wij gaan uit van onze eigen kracht en zorgen voor een goed aan-

bod van vers, houdbaar en non-food. We maken waar wat we beloven: op het juiste moment de bestelling

bij de klant in de keuken afleveren.” Of Albert inmiddels winstgevend is? Daar geeft AH nog steeds geen

reactie op. Op de vraag in welke mate de omzet van Albert op de omzet van de AH-winkels kannibaliseert en

in hoeverre dit een reden is met Albert niet agressief de markt te benaderen, krijgen we terug: “Consumen-

ten willen foodproducten toch nog vaak graag zelf zien en uitkiezen. Bij non-food biedt internet juist veel

extra informatie, keuze en service om tot aankoop over te gaan. We verwachten wel dat het aandeel food

via internet gaat stijgen. We willen dagelijkse boodschappen doen zo plezierig mogelijk maken. Met onze

online-toepassingen proberen we hier een bijdrage aan te leveren. Internet neemt een belangrijke rol in het

leven van consumenten in, zo ook bij ons.”

Ook bij A.S. Watson, het bedrijf achter Kruidvat en Trekpleister, hebben we onze vragen neergelegd. Maar:

“Gezien de vakantieperiode is de juiste kandidaat om jullie vragen te beantwoorden niet beschikbaar”, aldus

woordvoerster José Mes.

12 Truus 13 20-07-2011 14:33:12


Hoe prijzen we ‘tegen tht aan’ af? En waarom?Albert Heijn voert al lange tijd de bekende 35%-sticker op vers- en koelversartikelen

die tegen de houdbaarheidsdatum lopen. Lidl heeft dezelfde soort stickers, maar

dan in het oranje en met 30%. Hoe zit het eigenlijk bij de andere formules?

Door: Marieke Venbrux Foto: FoodPersonality

Loop je al jaren door een AH, ben je maar wát

bekend met de blauw-rode 35%-kortingstickers en

je kijkt er niet naar. Loop je een keer in een Lidl,

valt het meteen op. Op 18 juni kwamen we bij

Lidl tegen: oranje 30%-stickers op roomkaasjes en

hamreepjes waarvan de tht op 24 juni afliep. De

roomkaasjes en hamreepjes met een houdbaarheid

van resp. 28 juni en 8 juli hadden die stickers niet.

AH gebruikt de afprijsstickers op koelversartikelen

sinds 2003. Bij voorverpakte groenten, vis, stoom-

maaltijden, maaltijdcomponenten of maaltijdsala-

des en soms ook bewerkt vers vlees: producten die

tegen de houdbaarheid lopen. AH gebruikt ze ook

voor artikelen waar AH gewoonweg ‘van afwil’, om-

dat ze uit het assortiment gaan. Ook Lidl gebruikt

de afprijsstickers ‘al járen’, zo leert navraag. En wat

doen al die andere formules dan? En hoe gaat AH

precies met die 35% korting om?

Albert Heijn: 35% korting Woordvoerster Rianne van der Sar: “We doen er

alles aan om zo weinig mogelijk producten weg te

gooien.” Van der Sar vertelt dan een en ander over

het logistieke proces en de afzet- en bestelinfo die

juist de andere kant op gaat. “Wanneer producten

toch de houdbaarheidsdatum naderen en nog niet

verkocht zijn, prijzen wij tijdig af. Klanten krijgen

dan 35% korting,” Wat verstaat AH onder ‘tijdig’?

“Dit verschilt per product, maar meestal worden

verse producten ‘s ochtends op de dag van de tht

van zo’n sticker voorzien. Niet verkochte producten

worden na de tht-datum uit de verkoop gehaald.”

Poiesz: 50% Marjanne Laning, namens Kees Poiesz: “Eén dag

voor de tht-datum verstreken is, komt er bij ons

een 50%-kortingssticker op groente en zuivel. Bij

dkw werken we niet met kortingstickers. Bij vlees-

waren en kaas ook niet, het is te ‘voedselgevaarlijk’

om deze producten nog te verkopen als ze tegen de

datum lopen, ze worden dan uit de winkel gehaald.”

Waarom eigenlijk 50% korting? Vrij fors. Aantrek-

kelijker willen afprijzen dan de marktleider? Daar

wil Poiesz niet nader op ingaan.

C1000: geen korting, wel lokaalWoordvoerster Jacolien van Wezep: “Artikelen

afprijzen die tegen de tht aanlopen is bij ons nog

geen landelijk beleid. We zien echter dat onder-

nemers wel degelijk lokaal afprijzen wanneer een

artikel tegen de tht aanloopt. De kortingen liggen

tussen de 30 en 50%, dat verschilt per winkel,

en gaan in op de dag van de tht-datum, met een

actiesticker waarop de afgeprezen prijs geschreven

wordt. Deze stickers zijn wel landelijk te bestellen.”

Hoogvliet: hé, een proef! Woordvoerster Anneke van Kempen: “We werken

nog niet met afprijzingen, maar in een paar winkels

draait inmiddels wel een proef om eventuele voed-

selverspilling te voorkomen. Artikelen die de tht

naderen, worden daar wél afgeprijsd. Verder blijven

bij ons producten in de verkoop, zolang dit volgens

de wettelijke voorschriften is toegestaan. Artikelen

die niet verkocht zijn, worden op een milieuvrien-

delijke manier centraal binnen Hoogvliet verwerkt

en waar mogelijk gerecycled.” Graag wilden we wat

meer weten over het hoe en wat van die pilot, maar

Hoogvliet wil die informatie niet prijsgeven.

Spar: 35%, of ‘zelf opeten’Algemeen directeur Sjaak Kranendonk “Eén dag

vóór het verstrijken van de tht-datum prijst de

winkel het product met 35% af. Op de tht-dag zelf

wordt het product uit de schappen verwijderd en

vernietigd. Er zijn ondernemers die die artikelen

zelf consumeren, wat natuurlijk prima is omdat je

zodoende voedselverspilling voorkomt. Artikelen

in ons dc met een te korte tht om naar de winkels

te sturen, brengen we naar de voedselbank.”

Coop: 35%, soms 50%Directeur winkeloperatie Maarten Ebben: “We

prijzen op de laatste verkoopdag met 35% af. Met

een sticker. Afhankelijk van de voorraadpositie

en rotatie van een artikel, prijzen we de artikelen

eerder en/of forser af, dat wil zeggen: met 50%. We

prijzen brood, gebak en bake-offproducten nooit af

en ook geen vleeswaren in de platte toonbank, hier

willen we de ambachtelijke uitstraling borgen. Deze

artikelen halen we daarom één dag voor de uiterste

verkoopdag uit de verkoop.”

Lidl: noemt geen %Woordvoerster Selma Nederhoed: “We hanteren

een uitgebreide afprijsmethode, voor iedere waren-

groep is er een ruime tijd waarin de klant het pro-

duct na aankoop nog kan consumeren, zonder dat

de tht gehaald wordt. Afgeprijsde artikelen worden

verzameld in een centrale hoek in de koeling.”

Jumbo: ‘Zekerheid 4’Woordvoerster Claire Trügg: “We halen producten

met de datum van vandaag of morgen uit de schap-

pen. Klanten die toch nog producten tegenkomen

met de datum van vandaag of morgen, krijgen het

product gratis mee naar huis (‘Zekerheid 4’, MV).

De bekende 35%-korting van AH, hier van een Griekse ‘orzo’-salade. Tht-datum: 19 juli. Gekocht op: 18 juli.

14 35procent of ... 14 20-07-2011 14:32:49


Ontsnappen aan de

promotiespiraal

In de strijd om de gunst van de klant spelen promoties een steeds belangrijkere rol.

Hamsterweken, Euroweken, 2-halen-1-betalen… Iedere supermarktketen lijkt zijn

eigen manier te hebben om dit ‘voordeel’ te verkondigen.

Volgens SymphonyIRI werd in 2010 17% van de Nederlandse supermarktomzet met

enige promotionele ondersteuning verkocht. Op zich is dat (nog) geen schokkend

percentage: in veel andere landen en bijvoorbeeld in het drogisterijkanaal ligt het

vele malen hoger. Maar als we bedenken dat deze zogenoemde ‘promodruk’ in

2008 nog 13% bedroeg, gaat het toch opeens wel erg hard.

We zullen de Nederlandse shopper niet horen klagen. Die vaart er wel bij. Hij (of

eigenlijk meestal zij) doet boodschappen in een van de goedkoopste supermarkt-

landen van Europa en wordt dankzij een felle concurrentiestrijd ook nog eens

met koopjes verwend. En die klant denkt: ‘Mooi, want dan kan er extra geld in de

spaarpot voor de nieuwste iPad of een mooie reis.’

Maar hoe ‘gezond’ is dit voor de ontwikkeling van de branche? Ik zal niet de enige

zijn die zich daar zorgen om maakt. Door een verhoging van de promotiedruk wor-

den consumenten als het ware ‘opgevoed’ om bij hun winkel-, producten merk-

keuze op aanbiedingen te letten, een bekende ‘selffulfilling prophecy’. Zorgvuldig

opgebouwde merkwaarde en of duur geïnvesteerde innovaties dreigen daarmee

van ondergeschikt belang te worden en rendementen komen onder druk te staan.

En waarvoor eigenlijk? Uit ConsumentenTrends 2011, het onderzoek dat EFMI

Business School onlangs in samenwerking met het Centraal Bureau Levensmid-

delenhandel publiceerde, blijkt dat het toegenomen aanbiedingengeweld aan de

meeste shoppers (ruim 80%) voorbij gaat. Zij hebben niet ervaren dat de hoeveel-

heid en aantrekkelijkheid van de aanbiedingen is toegenomen. Dat is niet geheel

verwonderlijk als uit hetzelfde onderzoek blijkt dat we ‘slechts’ eenderde van de

shoppers als een echte ‘promotiezoeker’ kunnen typeren. De overige 69% is niet

eens (actief ) op zoek naar dit ‘voordeel’, maar krijgt het als het ware in de schoot

geworpen.

Ik begrijp dat veel supermarktformules het zich niet kunnen (en willen) permitteren

om de groep ‘promotiezoekers’ te laten lopen. Al is het maar omdat deze shoppers

dan elders hun boodschappen zullen doen en misschien zelfs wel bij Aldi of Lidl.

Wat dat betreft heeft het promotie-offensief van de afgelopen jaren wel verhinderd

dat de hard discounters van de recessie in ons land konden profiteren.

Er zou echter wel eens een boemerangeffect kunnen ontstaan, wanneer de ‘op-

voedkundige werking’ van prijspromoties tot resultaat heeft dat de groep promo-

tiezoekende shoppers groeit. Een risico dat toch al in de hand gewerkt wordt door

een verminderde koopkracht en stijgende grondstof- (en dus verkoop-)prijzen.

Mijn bescheiden advies zou dan ook zijn om te proberen te ontsnappen aan de

neerwaartse promotiespiraal.

Gemakkelijker gezegd dan gedaan, dat besef ik terdege. want er is natuurlijk sprake

van een ‘prisoner’s dilemma’. De meeste supermarktformules zouden graag een

stapje terug doen in het aanbiedingengeweld. Maar wie eruit stapt, tekent – zolang

de concurrenten er wél mee doorgaan – in feite voor marktaandeelverlies. Tenzij

een formule andere manieren vindt om ook de voordeelgevoeligere klant binnen

boord te houden en/of andere klantengroepen tot meer aankopen te verleiden. Ik

hoop van harte dat er formules zijn die deze uitdaging durven aan te gaan!

EFMIMarcel van Aalst, Irene van Berlo,

Koen Hazewinkel en Melanie Murk wisselen

elkaar af als columnist.

Deze maand: Irene van Berlo

Reacties: [email protected]

Wij prijzen producten die aan de datum zijn dan ook

niet af . Vanwege het dagverse karakter zijn vers brood,

gekoeld brood, vers gebak, vers banket en vers vlees

van deze regeling uitgezonderd.”

Jan Linders: alleen vers vleesWoordvoerder Arjan Barten: “Om een uitstekende

versbeleving aan klanten te kunnen presenteren, wil Jan

Linders dat klanten geen afprijzingstickers in het schap

zien. Alle artikelen worden één dag vóór het aflopen

van de tht-datum uit het schap gehaald, deze over

datum-producten worden door een erkend verwer-

kingsbedrijf afgehaald bij de filialen. We prijzen dus

geen versartikelen af. De uitzondering op deze regel is

vers vlees: klanten kunnen deze verpakkingen invriezen

en later in één keer consumeren. Bij deze producten ge-

bruiken we een 25%-datumvoordeelsticker. Het hangt

af van de hoeveelheid producten wanneer deze sticker

erop gaat, maar minimaal één dag voordat de tht is

verstreken, we verkopen geen producten met een tht

van vandaag. Om ons versimago te borgen, willen we

bovendien dat klanten niet meer dan vijf soorten vlees

met zo’n sticker in de koeling zien.”

Emté: 25%Sligro-woordvoerder Wilco Jansen: “Voorverpakte

versartikelen prijzen we af, onverpakte niet. De afprij-

zing is 25% en wordt ingezet vóór openingstijd, één dag

voordat de tht-datum afloopt.”

Plus: 25% of 0%Pr-manager Debbie Huisman: “Plust kiest voor 25%

afprijzen of niet afprijzen, de keuze wordt door de

ondernemer gemaakt en is niet afhankelijk van de

categorie. Als de ondernemer kiest voor afprijzen, dan

doet hij dat 1 of 2 dagen voor afloop van de tht-datum.

Wel halen we de artikelen op de dag vóór de tht-datum

uit het vak; de datum van vandaag treft men niet aan bij

Plus, met uitzondering van kranten en het verse brood.

Artikelen over de tht-datum worden vernietigd.”

Deen: 35%Pr-manager Else Miek Deen: “Op voorverpakte versar-

tikelen die tegen de houdbaarheid lopen, geven we 35%

korting. Daarbij maken we geen onderscheid tussen de

verschillende verscategorieën. De korting gaat ander-

halve dag vóór de tht-datum in: een product met een

tht tot en met woensdag prijzen we op maandagmiddag

of -avond af. Artikelen over de tht worden vernietigd.”

En hier strandden we bijna…:

Dekamarkt: eh..Woordvoerder Aldo Breed: “Ik heb jullie vragen intern

uitgezet, maar geen reactie ontvangen. Het is lastig om

het beleid te achterhalen, er zijn verschillende mensen

verantwoordelijk voor de verschillende versgroepen.”

En hier strandden we echt…: Vomar, Boon, Boni en

Nettorama gaven geen antwoord. Ofwel omdat er

iemand op vakantie was (nou en? weet niemand anders

dat dan?), ofwel: geen ‘prioriteit’ (nou, ook bedankt).

Aldi hebben we niet gebeld (sorry, Aldi).

14 35procent of ... 15 20-07-2011 14:32:50


Paul Papo (l.) en Anrico Maat op het

plein vóór hun Jumbo in het centrum

van Groningen

16 Maat-Papo 16 20-07-2011 14:33:41


PAUL PAPO, ANRICO MAAT, ONDERNEMERSDUO

‘Hij is van de kansen, ik van de bedreigingen’Anrico Maat en Paul Papo. Supermarkt van het Jaar in 2009. Tweede bij de laatste

Vakcentrum-ondernemersprijs ZO2Z. O ja, van die reuze-Jumbo naast het stadion

van FC Groningen. Wacht even, hun holding heeft inmiddels zes Jumbo’s. En: waar-

om zijn ze eigenlijk met z’n tweeën?

Door: Gé Lommen Foto: Judith van der Meulen

Even terug naar mei 2001. Paul Papo wordt bin-

nen Laurus aangewezen als de manager die de

eerste Konmar-franchisers gaat begeleiden. Die

franchisers hebben vanuit Laurus wel een extra

manager nodig, want het wordt een revolutionai-

re formule. Anrico Maat heeft een Super de Boer

in Almere, en die Super de Boer wordt de eerste

Konmar nieuwe stijl.

Oktober 2001. Ze komen elkaar weer eens tegen,

ieder een ervaring rijker, een illusie armer. Papo

heeft zozeer genoeg gekregen van wat er allemaal

bij Laurus is gebeurd, dat hij twee maanden na

de start van Konmar nieuwe stijl ontslag heeft ge-

nomen. En Maat heeft zijn Konmar van de hand

gedaan. Konmar is tot dan toe op een mislukking

uitgelopen. En daar heeft de Konmar van Maat

zich zeker niet aan kunnen onttrekken.

Vandaag de dag heeft dit duo een holding, Ma-

ripaan (Ma = Marleen, Ri = Riwka, Pa = Paul en

An = Anrico). Maat, Papo en partners, zeg maar.

Maripaan omvat de exploitatie van zes Jumbo’s.

Maar hoe is dit allemaal dan gegaan? Als Maat en

Papo elkaar weer ontmoeten, eind dat jaar, praten

ze eerst eens goed bij over wat hun overkomen is.

Diepe ellende, mislukkingen.

Maat is uit ‘dat hele Konmar-gedoe’ ontsnapt, er

is een kind op komst en het is eigenlijk prima om

een paar maanden bij te komen.

Papo heeft de branche een tijd verlaten en heeft

nog een operationsfunctie vervuld bij Bakker

Bart, maar het prikkelt hem niet genoeg.

Er komen tijdens dat bijpraten meteen plannen,

dromen en wensen aan het licht. ‘Wat ben jij nu

eigenlijk van plan?’ vraagt Papo aan Maat en

andersom. Maat wil eigenlijk opnieuw als onder-

nemer starten. Papo heeft als jonge jongen altijd

in een Spar gewerkt en is gaandeweg onderne-

mersbegeleider, rayonmanager, zonemanager en

noem maar op geweest. Eerst bij Spar, daarna bij

de ‘Spar-moederbedrijf ’ van dat moment, Unigro,

De Boer Unigro, DBU-VFG en dan Laurus. Hij

wil ook wel ‘iets’ in de branche.

Ze besluiten samen iets op te bouwen, liefst een

bundeling van supermarkten.

Eerst hebben ze iets in Utrecht op het oog, maar

dan doet zich iets voor wat alles in de versnelling

zet. In Groningen staat een supermarktpand waar

Laurus niet voor kan of wil betalen. De eigenaar,

Rodamco, krijgt maar geen getekende overeen-

komst van Laurus terug. Bij Laurus begint het

gebrek aan omzet dan al voelbaar te worden.

Groningen. Hmm, da’s nou niet echt handig met

woon-werkverkeer als je in Almere woont, zoals

Maat, of in Leusden, zoals Papo.

Niettemin praten Maat en Papo met Rodamco.

Dat vinden ze zelf ook vreemd, een vastgoed-

gigant praat immers niet zozeer met onderne-

mers, maar veeleer met ketens. En Rodamco

is op dat moment nog geen Unibail-Rodamco,

maar groot genoeg om verbaasd te zijn over het

contact…

Sterker nog, Maat en Papo krijgen het voor elkaar

om hoofdhuurder te worden van het pand.

Ze kunnen beginnen.

“Maar rond die tijd hebben we elkaar wel heel

goed in de ogen gekeken”, vertelt Maat. “Wat kun-

nen we samen? En hoe gaan wij twee met elkaar

om, welke afspraken heb je met elkaar?” En die

worden eens goed op papier gezet.

“Maar dat is niet op basis van wantrouwen”, ver-

volgt Maat. “Paul en ik denken wel goed te weten

wat we aan elkaar hebben.”

Papo: “We hebben in al die jaren, ook toen al, wel

gezien hoe een samenwerking tussen onderne-

mers kan stuklopen, op het miniemste detail.

Mensen die na jaren iets anders willen. Samen-

werkingsvormen tussen broers, vader en zoon of

de beste vrienden zijn stukgelopen, omdat ze niet

op één lijn bleven zitten.”

Goed. Afspraken en vertrouwen. En: wat willen

we voor ondernemers zijn? Hoe willen we dat

onze medewerkers opereren? Hoe vrij willen we

zijn met assortimenten die buiten een formule

om binnenkomen? Al dat soort overwegingen

beginnen langzaam maar zeker vorm te krijgen.

Maar dan… ze hebben nog geen formule. Best

lastig als je al een pand hebt waar je een super-

markt wilt gaan draaien. Je bent dan als onder-

nemer in elk geval zeker van het feit dat je huur

gaat betalen, dus daar moet wel iets tegenover

staan. Een Albert Heijn moet het eigenlijk niet

worden, want Groningen, zoals wel meer grote

16 Maat-Papo 17 20-07-2011 14:33:42


steden, is al ‘blauw’ genoeg.

Maat en Papo struinen een paar hoofdkantoren

af. Het meeste enthousiasme komt van Karel en

Frits van Eerd. Maat en Papo hebben gezegd:

we willen geen contract. En: we willen geen zak

geld. Geen punt, bij Karel en Frits van Eerd.

Die willen flink vooruit met Jumbo, dat op

dat moment nog altijd vooral een formule van

‘beneden te rivieren’ is. Maar, dat weet iedereen

nu wel, de familie Van Eerd barst van de ambitie

en heeft met de Zeven Zekerheden van Jumbo

een ijzersterke formule in handen, terwijl de

concurrentie nog niet met die harde prijs-, aan-

boden servicegaranties aan de slag wil.

En zo openen Maat en Papo in 2002 hun Jumbo,

aan de rand van het centrum in Groningen. Een

echte studenten-Jumbo. Veel mandjesklanten,

veel bio-kopers, fair trade-kopers. 1.700 m2 en

een boodschappentrefpunt voor de stad.

In de jaren tot nu toe komen daarbij: Drachten,

Groningen-Euroborg, Dronten, Veendam en

Surhuisterveen. Maripaan heeft zoals gezegd

nu zes Jumbo’s. Maripaan heeft inmiddels 1.084

medewerkers. Naar de omzet van Maripaan

hebben we niet gevraagd.

Hoe opereren jullie als duo?

Papo: “Anrico is van de kansen, ik van de

bedreigingen. Nou ja, niet dat ik de eeuwige

zwartkijker ben, maar Anrico…”

Maat: “Ik ben altijd bezig met geld uitgeven.

Paul vraagt dan waar dat voor nodig is. Soms

is zijn twijfel gerechtvaardigd en zie ik in dat

we dat niet moeten doen. En dan weer raakt hij

overtuigd van die nieuwe investering en doen

we het wél. We houden elkaar altijd goed voor

ogen wat we willen, of het bij ons past, of het

wel iets is wat de klant echt wil.”

Papo: “Dat is altijd het uitgangspunt bij alles

wat we doen. Grondslag bij elke handeling,

elk besluit. En soms weet je iets niet zeker en

probeer je gewoon iets. Anrico is eigenlijk meer

de creatieveling en ik de meer beheersmatige

persoon.”

Hoe ziet voor jullie de werkweek eruit?

Papo: “We komen elke maandagochtend in

Drachten bij elkaar om alles wat nodig is, te be-

spreken. Dat is eigenlijk het echte vaste punt.”

Maat: “Het klinkt gek misschien, maar de rest

van die dagen lijkt nooit op de week daarvóór.

Wel de taken, maar niet de indeling in uren of

dagen. Ik kan niet zeggen dat ik altijd op een vast

moment met medewerkers over hun reilen en

zeilen praat.”

Waarom zien we in de branche bijna nooit

ondernemerskoppels, maar veelal eenlingen?

Maat: “Dé verklaring heb ik niet, maar ik heb

wel destijds gezegd dat ik meer vestigingspunten

wilde, maar dat wilde ik niet alleen doen. Delen

wordt vermenigvuldigen, blijkt dan.”

Zouden jullie het anderen aanraden?

Maat en Papo beiden: “Ja.”

Wat is ooit jullie moeilijkste besluit geweest?

Ik bedoel: waarbij jullie mening het verst van

elkaar verwijderd stond.

Maat: “Tja…”

Papo: “…”

Dat willen jullie niet zeggen?

Papo: “Jawel, maar eigenlijk schiet mij althans niks

te binnen. We zien allebei altijd wel het voordeel

van een idee en het nadeel ervan. En dan wordt

het wikken en wegen en besluiten. Het is ook echt

geven en nemen, we nemen wel eens een besluit

waar ik niet zo blij mee ben. Of hij niet. Daar moet

je tegen kunnen.”

Wat is jullie grootste overeenkomst?

Daar krijgen we geen kort antwoord op. Maat en

Papo hebben bijvoorbeeld een flinke sessie gehad

met adviseursbedrijf &Samhoud. &Samhoud is

helemaal geen bedrijf dat zomaar een organisatie

van twee ondernemers als klant zou nemen, maar

de klik was er snel en een van de onderdelen was:

laat de medewerkers van je Jumbo’s nadenken over

de kernwaarden van de zes Jumbo’s van Maripaan.

En laat hen doelen bedenken, richtingen voor het

antwoord op de vraag ‘waar staan we over zo veel

jaar?’

Kernwaarden: vertrouwen, delen, aandacht,

ontwikkelen, groei (van het bedrijf, maar ook de

persoonlijke ontwikkeling van de mensen in dat

bedrijf), passie. Termen waar een artikel als dit niet

echt spannend van wordt, natuurlijk, maar dat zal

Maat en Papo worst wezen, zij willen een geoliede

organisatie waar mensen een stevige prestatie le-

veren en daar voldoening en plezier uit halen. Niet

zo vreemd ook, als je beseft dat Maat en Papo zes

filiaalleiders hebben en ruim duizend medewerkers

zonder specifieke hiërarchie, maar wel rollen, en die

medewerkers moeten allemaal werken volgens die

kernwaarden.

En eigenlijk is het ook niet zo vreemd. Maat en Papo

‘We nemen wel eens een besluit waar ik niet zo blij mee ben. Of hij niet’

16 Maat-Papo 18 20-07-2011 14:33:45


hebben beiden een tijd in hun beroepsleven gekend

waarin anderen voor hen besloten, niet op grond

van kracht, maar op grond van macht. Dat staat

nu ver van hen af: de macht van het hoofdkantoor,

waardoor je als ondernemer concessies moet doen.

Jullie zijn Jumbo-enthousiastelingen, maar Jumbo

zal toch ook wel eens met een besluit komen waar

jullie niet echt van gecharmeerd zijn?

Maat: “De motivatie en de ambitie van de familie

Van Eerd heb ik nu jarenlang al meegemaakt en ik

ben er nog nooit in teleurgesteld. Jumbo is in al die

jaren geen foutloze formule geweest, er is wel iets

voorgekomen wat jammer was, maar dat staat los

van de richting en de passie waarmee de familie Van

Eerd opereert. Ik heb daar nog steeds de groot-

ste waardering voor, en die begon met de manier

waarop zij ons onze gang lieten gaan.”

Papo: “Wij hebben bij hen krediet opgebouwd, maar

zij zeer zeker ook bij ons.”

In 2003 was er een ondernemersdrietal, Hans Man-

ders, Lucien Holleman en Wim Post, van Manpro.

Zij wilden een groep Jumbo’s, maar Jumbo wilde

geen ‘staat in de staat’. En jullie hebben er nu zes.

Maat: “Manpro wilde masterfranchise; een bedrijf

met vestigingspunten en zij zouden daar onderne-

mers voor zoeken die zich bij hen aansloten. Dat

wilde Jumbo inderdaad niet. Maar wij werken niet

zo. Wij zoeken weliswaar ook vestigingspunten,

maar willen geen staat in de staat bouwen.”

Papo: “Bovendien, Jumbo is nu zelf zozeer aan het

groeien dat wij daar maar een klein geheel van zijn.”

Toch zou Jumbo kunnen bedenken dat het aantal

Jumbo’s van Maat en Papo te groot wordt.

Maat: “We hebben hier nog nooit een discussie over

gehad.”

Dat vraagt om enige uitleg, vindt Papo. Maripaan

werkt op een andere manier samen met Jumbo.

Jumbo brengt filialen in als dat wenselijk is. Zo is

de Super de Boer in Dronten na de overname door

Jumbo bij de exploitatie van Maripaan gekomen. En

Maripaan heeft bijvoorbeeld de rol van hoofd-

huurder van de Jumbo in Veendam overgedragen

aan Jumbo. Maat en Papo zijn hoofdhuurder van

Groningen-Beren, Drachten en Surhuisterveen

en Jumbo van Veendam, Groningen Euroborg en

Dronten.

Dus jullie hebben van de Jumbo in Veendam

eigenlijk ‘jullie eerste recht’ opgegeven?

Papo: “Ja. Geen probleem, hoor. Er is geen wan-

trouwen tussen Jumbo en ons.”

Maat: “We moeten daar wél bij zeggen: toen we

voor het eerst met Karel en Frits van Eerd praat-

ten, zeiden we: géén contract. Inmiddels is er

wél een samenwerkingsovereenkomst, gezien de

omvang.”

(En trouwens, Papo woont ook niet meer in Leus-

den. Maat nog wel in Almere…)

Papo: “Ja, maar het is ook weer niet zo dat als wij

een nieuw vestigingspunt erbij krijgen, wij opeens

gaan bedenken dat we AH-franchiser worden.

Dat werkt niet. Dan ben je bezig wantrouwen te

creëren. We zijn loyaal aan Jumbo.”

Zes Jumbo’s, waarvan drie als hoofdhuurder.

Hoe hebben jullie dat financieel voor elkaar

gekregen?

Maat: “Door hard te werken. Bij elke Jumbo inves-

teerden we een deel van de winst in de volgende.”

Papo: “Ja, dat is ook ons plan. We gebruiken

een deel van de winst om groei te financieren.

Gewoon, zoals ketens dat ook doen, nieuwe

vestigingen binnenhalen met de bestaande omzet.

We willen niet te veel afhankelijk worden van een

bank.”

Ergens op internet vond ik dat Maripaan ‘de am-

bitie heeft’ om in 2015 15 winkels te omvatten.

Nog negen te gaan, in vier jaar. Het lijkt Frits

van Eerd zelf wel, zo hoog als jullie de lat leggen.

Papo: “Nee, dat is een van de doelen die uit de

sessies met onze mensen kwamen. We hebben

gevraagd: verzin eens een bijzonder groeiperspec-

tief, een gewaagd doel, waarvoor die dagelijkse

prestaties van de zes Jumbo toe dienen. Daar

kwamen de gekste resultaten uit. ‘Een Jumbo-

restaurant’. Geweldig idee, maar achteraf gezien

staat dat ver van onze dagelijkse activiteit. Een

andere groep zei: ‘een Jumbo in Spanje, kunnen we

altijd bij Jumbo boodschappen blijven doen als we

op vakantie gaan’. Doen we bij nader inzien toch

ook maar niet. Een derde groep zei: 15 Jumbo’s in

2015. Dat doel hebben we vastgelegd. Maar als we

dat niet halen, is het ook goed. Daar rekenen we

onszelf niet op af.”

Wat ligt er in het verschiet dat jullie nu al kun-

nen melden?

Papo: “Twee Super de Boer-winkels en een

nieuwe winkel, die momenteel hier in Groningen

gebouwd wordt. Meer wil ik er nu nog niet over

zeggen, omdat ik niet weet of de mensen van die

Super de Boer-winkels al zijn ingelicht als jij

publiceert.” ■

‘Bij elke Jumbo investeerden we een deel van de winst in de volgende’

16 Maat-Papo 19 20-07-2011 14:33:48


Dierenleed? Dierenplaatjes!

Groot nieuws. Na de dierenplaatjesactie van

het Wereld Natuur Fonds komt Albert Heijn nu

opnieuw met een vondst: ‘varkensplaatjes’. Alle

Nederlandse en Europese varkens op een rij. Op

grote stickervellen. Je kunt er ook mee kwartet-

ten. Je kunt er je eigen varkensplaatje digitaal

bij laten maken. Net als alle Toppers van Albert

Heijn. Sander van der Laan op de bank met Miss

Piggy. Dick Boer met Knorretje in bad. Knorretje

is zo klein, die kan er nog wel bij zonder dat dat

bad overloopt. En Miss Piggy ook wel bij Van der

Laan. Die heeft een grote bank. Zegt zijn zoontje

tenminste in een heimelijk opgenomen interview.

Alles in samenwerking met de dierenvrienden

van Wakker Dier. Het wordt binnenkort in een

persconferentie bekendgemaakt. Wakker Dier en

Albert Heijn, twee sterke merken.

Slim van de marktleider. Na het Wereld Natuur

Fonds zal ook Wakker Dier zich ervoor generen

om met Zaandam te bakkeleien. De eerste ‘goody’

is al weggegeven.

Wakker Dier heeft supermarkten gewaarschuwd

dat er in week 30 een grootschalige ‘store check’

zou worden uitgevoerd. Het zou gaan kijken of er

kiloknallers in de koelingen liggen.

Jaja… Drie weken terug kwam Albert Heijn met

een even vrolijke als platvloerse zomercampagne,

waarin hamburgers in de eerste week een hoofd-

rol spelen.

Hallo, meneer Sjoerd van de Wouw en alle ande-

ren van Wakker Dier! Zaten we te slapen? Als het

hamburgers zijn, doen we niks omdat het geen

varkensvlees is? Waar blijven de grote kranten-

koppen, de hartverscheurende protesten bij de

winkels van Appie? Waar blijven de krachttermen:

kiloknaller, onverantwoord, goedkoper, katten-

voer, dierenleed en actie, keiharde actie?

Wakker Dier dreigde bij de bekendmaking van

die store check vooral supermarkten afzonderlijk

aan de schandpaal te nagelen als het kiloknal-

lers zou vinden. Maar de marktleider aanpakken

voor zijn hamburgergeweld, ho maar. Of past een

afstraffing van Albert Heijn niet in het campagne-

schema van de dierenvriendenclub? Gaat timing

vóór de bestrijding van dierenleed? Of gaat poen

wederom voor principes? Dus: 1) we gaan super-

markten controleren op kiloknallers, maar 2) als

AH opeens net voor die termijn met hamburgers

gaat smijten… geen sjoege, geen Sjoerd.

De voorlopige conclusie moet zijn dat Wakker

Dier net zo opportunistisch is als de supermark-

ten die ze beschuldigen. Of gewoon niet wakker

genoeg. Lijkt me niet handig voor je imago.

Sowieso: moeten organisaties die strijden voor

milieu of dierenwelzijn, zich met acties binden

aan de bedrijven die ze willen bestrijden en

controleren? Hoe strategisch is de ‘dierenplaatjes’-

samenwerking tussen AH en het Wereld Natuur

Fonds voor het Wereld Natuur Fonds zelf: hoe

kritisch kan het WNF nu nog zijn?

C1000 doet dat toch slimmer. Die brengen een

speciale Donald Duck uit over komkommers.

Ter ondersteuning van al die zielige Nederlandse

agrariërs. Ook niet helemaal geslaagd, moet ik

zeggen, want mijn varkentjes thuis zeggen dat ze

deze Donald Duck al kennen. Een eerdere uitgave

dus.

Op naar de varkensplaatjes van Albert Heijn. Het

wordt ongetwijfeld een groot succes.

Gerard, Wakker Dier protesteert ook niet tegen de barbecueweken van Jumbo?“Ja dat is net zo belachelijk, maar ik heb maar een

beperkt aantal woorden…”

Je zegt dat Wakker Dier opportunistisch is, maar de ervaring leert dat Milieudefensie, Wakker Dier, Greenpeace etc. maar wát graag juist de marktleider aanpakken als ze daar aanleiding toe zien, dat weet jij ook.“Uit het niet aanpakken van Albert Heijn wordt

duidelijk dat Wakker Dier niet concequent is. Die-

renleed is Dierenleed, principes blijven principes.

Ga anders bij Gerard Rutte werken, daar draait

het alleen om poen”

* Gerard Rutte is onafhankelijk, maar niet altijd

even objectief, zeker niet als het om Plus en Deka-

markt gaat, want dat zijn klanten van hem.

met Rutte!

Ruzie met Rutte! De rubriek waarin Gerard Rutte*

weer eens de knuppel in het branchehoenderhok

gooit. (En als het nodig is reageren wij daar weer op,

om schandalen te voorkomen.) RUZIE

20 ruzie met rutte 20 20-07-2011 14:34:30


Mijn consistente B&WHet mooie van onze supermarktbedrijven is dat we midden in de samenleving staan.

Het jammere voor onze bedrijven is dat als er ook maar ergens onraad riekt, die

samenleving ons flink op onze kop geeft.

Dat geldt eens te meer als het om onze maatschappelijke betrokkenheid gaat en

daar iets mee misgaat. Het is een breed uitgemeten kreet, binnen onze branche,

maar ook erbuiten. Wij hebben, of we dat nu willen of niet, een voortrekkersrol

gekregen, zeker als het gaat om biologische landbouwproducten, milieubesparende

maatregelen, voedselveiligheid en obesitas.

In feite zouden we ons vereerd moeten voelen met die rol. Alleen, ik begin me er

zo langzamerhand aan te ergeren dat de wisselwerking tussen wat ik gemakshalve

maar ‘samenleving’ noem en ons, supermarkten, een tergend karakter krijgt. Dan

heb ik het niet over irrationele consumenten, nee, het zij hen vergeven, ik heb het

over de houding van lokale overheden, die van de ene kant van ons een inspanning

verwachten en van de andere kant zelf met de nodige willekeur besluiten nemen.

Waarom mogen gemeenten er verschillende regels op nahouden als het gaat om

zaken als gebruikersvergunningen, open op zondag, alcoholverkoop en parkeerbe-

leid? Natuurlijk, plaatselijke overheden kunnen plaatselijke aangelegenheden beter

besturen dan een overheid veraf. Dus heeft een gemeente veel nauwe straten, dan is

het niet gek dat die gemeente veel eenrichtingsstraten daarvan maakt. Daar erger ik

me ook niet aan.

Waar dan wél aan? Nou ja, voorbeelden. Ik geloof niet dat ik nu nog alle steden en

plaatsen moet noemen waar de bestuurders rare ‘zondagopeningsbesluiten’ hebben

genomen en waar tegenwoordig sprake is van oneerlijke concurrentie: die wél open,

die niet en daar moet je dan maar mee leven. En waarom? “Hij diende het verzoek

eerder in”, dat soort verklaringen.

Ander voorbeeld? Stel dat ik meer C1000’s zou hebben, in meer gemeenten. Dan zou

ik in die verschillende gemeenten rekening moeten houden met verschillende eisen

over milieu, CO2-uitstoot en afdekkingen van koelingen en vriezers. En waarom? Is

in gemeente a de CO2-uitstoot van een koeling bedreigender dan in gemeente b?

Zelfde koeling! Nu kunt u zeggen ‘George, zolang je geen twee C1000 hebt, hoef je

daarover niet te prakkiseren’, dat is waar. Maar dan nog: ik vind het wél vervelend dat

ik niet zelf mag bepalen wanneer ik aan die afdekking moet. Mag ik ook nog mee-

beslissen als het mijn winkel is? Míjn koeling? Mag ik de gemeente erop wijzen dat

ik best nieuwe inventaris wil aanschaffen omwille van een bijdrage aan het milieu,

maar dan wel graag als de bestaande inventaris grotendeels afgeschreven is?

Ander voorbeeld? Buitenverlichting. Hoe groot mag het C1000-bord zijn? Hoe fel

mag dat schijnen? Mijn C1000 staat in Driebergen. En in Driebergen, daar zijn we

strikt. Oké. Maar: sinds een tijd is Driebergen onderdeel van de jonge gemeente

Heuvelrug. Ander onderdeel van Heuvelrug: Doorn. En in Doorn, daar schijnt zo véél

commercieel licht dat je er in Driebergen nóg dikke gordijnen voor moet kopen.

Dus ik dacht: nu wij ‘gemeente Heuvelrug’ zijn, worden de regels opgerekt, tot een

kruising tussen Doornse en Driebergse. Maar, zegt de gemeente Heuvelrug, meneer

Verberne, u moet rekening houden met de Driebergse regels. Niet de Heuvelrugse.

Jaja, maar als geduld dan toch een schone zaak is, dan zou ik ook graag die afdek-

king wat later hebben gekocht. En dan te bedenken dat ik nog een lichtmast wil…

Ik geef toe, we leven in een tijd dat we soms te weinig met elkaar rekening houden

en te veel voor onszelf opkomen. Met als gevolg een verruwde samenleving en

dat moeten we niet willen. Maar het tegenovergestelde is dat ik me altijd braaf zou

moeten schikken naar de wensen van de gemeente. En laat die gemeente zich nu

net te buiten gaan aan willekeur. En al helemaal als je twee gemeenten naast elkaar

legt. Dan blijken tal van regels pure willekeur te zijn geweest. Geen eerlijk concurren-

tieveld. Geen rekening houden met gemeentebewoners die wél goede winkelvoor-

zieningen op prijs stellen.

Dáár erger ik me aan. Vindt u dat vreemd? Kan. U zou eens een supermarkt moeten

beginnen en na een jaartje dit nog eens lezen. Geduld is immers een schone zaak.

De mening van George Verberne,

C1000-ondernemer in Driebergen.

VERBERNEAldi-omzet per itemHet gaat slecht met Aldi Nord, klinkt het alom. In Nederland is

de keten terrein aan het verliezen, in Duitsland gaat het ook niet

meer zoals voorheen. Terwijl Aldi Süd, met meer items en meer

vers, succesvoller is. Zoals bekend: Aldi in Nederland is zoals Aldi

Nord het wil. Paar honderd items in de tent, succesvolle A-mer-

ken kopiëren, in-out non-food toevoegen, van sandalen tot was-

droogrekken, paar kassa’s erbij en folderen maar. Was jarenlang

goed voor groei, nu niet meer. Maar wacht. Marktonderzoeker

Matthias Queck van Planet Retail heeft onlangs gezegd waarom

het management van Aldi Nord zich niet zulke zorgen maakt.

Queck rekende de gemiddelde omzet uit per artikel per jaar.

Is dat weinig of veel? Ligt eraan waar je naar kijkt, maar Queck

berekende dat ook van een paar andere discounters:

Dan valt het bij Aldi Nord nog wel mee... Maar dan dit:

meer. Maar, zegt Queck, Aldi Nord verdient ook nog eens mak-

kelijk, want een Aldi-filiaal is niet zo lang open als de andere.

Leuk rijtje, maar toch ook een beetje een kwestie van appels en

■

Deen geeft 80.000 aan Pink Ribbon

Deen heeft een cheque aan Pink Ribbon gegeven van ruim

zomaar binnenkrijgt. Het is ook geen weekomzet of halve wee-

komzet van een Deen, maar: de gedeeltelijke opbrengst van de

verkoop van de receptenboeken ‘Lekker koken met Deen’. Het was

een spaaractie, voor vier albums van vier seizoenen. Deen heeft bij

die recepten de nadruk gelegd op ‘vergeten groenten’ en gebruikte

input van het Groenten- en Fruitbeau en voedingsdeskundige

Yneke Vocking.

Pink Ribbon beijvert zich om borstkanker te bestrijden. Het wil

het aantal mensen dat borstkanker krijgt, verminderen, en het wil

een vroegere diagnose bevorderen en betere zorg voor patiënten

en hun naasten. Het financiert o.a. onderzoek.

Op de foto v.l.n.r. directeur supermarkten Henk Kessen van Deen,

-

werving van Pink Ribbon) en marketing manager Geertje Meijer

van Deen. ■

21 Open-Verberne 21 20-07-2011 16:05:57


‘HIER KOMT U VOOR TERUG’

Plus concurreert met ‘lekker’Plus is met een bijzondere campagne begonnen, een campagne waar super-

markten eigenlijk nooit aan willen. ‘Hier komt u voor terug’. Het is een poging

om de klant te binden aan ‘lekkere producten’, die een andere formule niet heeft.

Assortimentshelden dus.

Door: Gé Lommen Foto: Plus Retail

Is het makkelijk om met ‘lekker’ onderscheidend

te zijn? Nee.

Het is deksels moeilijk. Onderscheidend zijn op

prijs is ook moeilijk, maar dan anders. Onder-

scheidend zijn op prijs is moeilijk omdat je als

keten nooit zeker bent van je onderscheidend

vermogen:

* Hoe lang blijf je onderscheidend tegenover de

anderen, die wellicht een dag later hun prijzen

aanpassen?

* Met welke producten wil je de laagste prijs

bieden, zijn dat de geijkte klassiekers in het as-

sortiment die iedereen heeft, of juist met ‘eigen

assortiment’?

* In hoeverre laat je je leiden door wat inkopers

met leveranciers kunnen afspreken over marge-

behoud bij afprijzingen?

Maar daar staat tegenover: voor iedereen is ‘goed-

koop’ min of meer kwantificeerbaar. Voor een

bijstandsgezin kan € 1,35 voor een product veel

duurder zijn dan voor een goedverdienend gezin,

maar € 1,35 is nog altijd goedkoper dan € 1,45,

voor arme en voor rijke huishoudens. Alleen, de

kans bestaat dat je er als detailhandelaar geen

snars mee verdient als je dit wilt volhouden, maar

duidelijk is het wel.

Goed. We vroegen: is het makkelijk om met ‘lek-

ker’ onderscheidend te zijn? Nee, zeiden we.

Supermarkten concurreren niet op ‘lekker’ in

die zin, dat ze nooit zullen zeggen: ‘de lekkerste

die u kunt vinden’. Natuurlijk, het wemelt in

folders en andere marketingcommunicatie van

het woord ‘heerlijk’ en soortgelijke aanduidingen.

Natuurlijk, als AH, Jumbo, Plus, C1000, Hoog-

vliet, Deen, Emté en, niet te vergeten, Lidl met

hun premiummerken willen pronken, zullen ze

‘lekker’ flink benadrukken. Maar ‘lekkerder dan

bij…’, daar durft niemand aan. Heel logisch, want

‘lekker’ is uiterst subjectief. Kledingwinkels zul-

len net zo min roepen; ‘de mooiste overhemden’.

Ook subjectief.

Kwaliteit als onderscheidEn toch is er sinds kort een formule die na jaren

deze ban weer wil breken. Plus doet dat, niet door

te claimen ‘het lekkerste’, zo ver gaat het nu ook

weer niet, maar wél door te claimen dat ‘jij, beste

klant, andere formules laat staan in je keuze voor

dit ene product’.

En dat is een flink eind in de richting die we in de

branche niet kennen. Concurreren op prijs? Ja.

Concurreren op assortiment? Ja, gebeurt: als het

gaat om breedte en diepte (‘zekerheid’ nummer

drie van Jumbo, bijvoorbeeld). Concurreren op

‘lekker’? Ja, maar nooit in vergelijkende zin. Plus

nu wel.

Maar wacht even. Wat zegt Plus eigenlijk over

de ‘hier komt u voor terug’-artikelen? In het

persbericht: “…introductiecampagne om een

deel van het Plus-assortiment onder de aandacht

te brengen dat onderscheidend, lekker, toegan-

kelijk geprijsd en exclusief bij Plus verkrijgbaar

is”. Dus ook: ‘toegankelijk geprijsd’. Maar dat is

nog lang geen ‘goedkoopst’, er wordt alleen een

prijssignaaltje aan gekoppeld, om niet te veel af te

schrikken.

Concurreren op kwaliteit dus: doet Plus daar

verstandig aan? De tijd zal het leren. Van de ene

kant, Plus móet wel, want op prijs gaat de formule

niet winnen. Dus moet je als enige overgebleven

fullserviceformule naast concurrentiekiller AH

uit een ander vaatje tappen. De kernwaarden

van Plus zijn sinds voorjaar vorig jaar ‘aandacht,

kwaliteit, lokaal en verantwoord’, dus moet Plus

ook de kwaliteit van aanbod in de concurrentie-

strijd inzetten.

Lekker en plaatjes En wat moeten we daarvan vinden? Daar moeten

we onze hoed voor afnemen. Met enige fantasie:

stel dat bijna alle formules zouden concurreren

op de kwaliteit van het aanbod. Dat zou een veel

mooiere, boeiendere branche zijn. Met veel meer

oog voor de kwaliteit van eten en drinken. Met

als gevolg: een branche met een mooier assorti-

ment. En: weg van dat eeuwige spaargeneuzel van

handdoeken, plaatjes en duckies, weg ook van de

eeuwige hamsters en euroweken. Het zou waar-

schijnlijk een klap zijn voor de bakkers, slagers

en kaasboeren en daarmee voor de ‘biodiversiteit’

van de totale levensmiddelenhandel, maar het

zou de supermarktsector zelf een stuk van zijn

banaliteit afhelpen.

Maar laten we het ook niet mooier maken dan

het is: Plus Retail hapte twee maanden geleden

meteen weer toe toen AH de voetbalplaatjes liet

lopen. Alleen maar concurreren op de kwaliteit

van je voedingsaanbod, dan moet je wel écht

van sterken huize komen en de concurrentie wel

zeer ver achterlaten. Dat kan op dit moment ook

AH niet, het is maar de vraag of er ooit genoeg

Nederlandse consumenten zullen zijn om alleen

maar voor de kwaliteit van het aanbod voor een

formule te kiezen en in hun aankoopgedrag die

ene kwaliteitsformule in leven te kunnen houden.

Risico’s Zitten er voor Plus ook nadelen aan ‘hier komt

u voor terug’? O ja, genoeg. We bedenken er

zomaar drie.

* Ten eerste: door de subjectiviteit kan de kans

22 Hier komt u voor terug 22 20-07-2011 14:35:24


op teleurstelling groot zijn. Zelfs producten met

een samenstelling van hoogwaardige ingrediënten

kunnen voor consumenten tegenvallen. Smaken

verschillen. ‘Hier kom ik voor terug? Bah, van z’n

leven niet!’

* Ten tweede: de campagne is altijd beperkt tot

eten en drinken? Je zou denken van wel. Wasmid-

delen en cosmetica en ‘hier komt u voor terug’?

Moeilijk. Maar het zou kunnen, zoiets als ‘de lek-

kerst ruikende wasverzachter’, misschien. Maar de

eerste ‘assortimentsheld’ uit die productgroepen

willen wij nog wel eens tegenkomen (eens kijken

of hier iemand op reageert…).

* Ten derde: het is een blijvende campagne, voor

zolang als het duurt dan. Dat verkleint de attentie-

waarde, denk aan wat branchewatchers altijd over

Jumbo zeggen en z’n ‘every day low price’: dat

kwartje valt op een gegeven moment niet meer.

Zeggen we daarom dat het dom is van Plus? Nee,

het blijft prijzenswaardig en in zekere zin ‘dapper’.

Goed, maar we willen van Plus nog wel het een en

ander weten. Plus-fruitbalans, Gijs-roomijs, Hol-

lands Goud-koolzaadolie, roze tompouces, Plus

Lengers Seafood roze garnalen uit de Noordzee,

Plus Appétit pizza Toscaans, om hoeveel produc-

ten gaat het, hoe wil Plus dit verder aanpakken,

wat moet de site ‘hier komt u voor terug’? etc., etc.

Voor alle duidelijkheid: het kan gaan om Plus-

huismerkartikelen, Plus Appétit-huismerkarti-

kelen, artikelen van het bij Plus bijna exclusieve

streekmerk Gijs, maar ook andere artikelen. Zoals

koolzaadolie van het merk Hollands Goud of de

aardappelen van Bio+. Zolang het maar geen ar-

tikel is dat bij andere formules te vinden is. Geen

enkele? Nee, geen landelijke.

Om hoeveel artikelen gaat het nu? Op de site

‘hier komt u voor terug’ staan er 38.

We krijgen antwoord van Debbie Huisman, pr-

manager van Plus Retail: “Op dit moment zijn er

bijna 70 ‘Hier komt u voor terug’-artikelen. We

selecteren de lekkerste, bijzondere of meest on-

derscheidende producten. Op de website voegen

we iedere tien weken nieuwe producten toe. De

selectie van ‘Hier komt u voor terug’-producten is

een continu proces. Soms krijgen nieuwe produc-

ten het label ‘hier komt u voor terug’, weer andere

voeren we niet langer onder dat label.”

Wat is de bedoeling van de site? Consumenten

stemmen, maar is er een soort wedstrijd?

“We zijn erg benieuwd naar de reactie en mening

van onze consument. Natuurlijk horen we al vaak

op de winkelvloer complimenten over bepaalde

producten. De website vormt een middel om deze

positieve reacties een plaats te geven en anderen

Uit een van de weekfol-

ders van Plus: de pagina

waarop Plus de klant

attendeert op enkele

‘Hier komt u voor terug’-

producten.

te laten reageren. Er zal geen winnaar komen,

maar je kunt op deze manier als consument wel

inspiratie opdoen en kijken welke producten door

andere consumenten als lekker en positief worden

beoordeeld en deze ook proberen. Daarnaast

geven we de consument ook de mogelijkheid om

producten die hij of zij mist in dit overzicht aan

te geven. Wij gaan dan kijken of deze ook in het

‘Hier komt u voor terug’-assortiment opgenomen

kunnen worden. Tot op heden krijgen we hier

leuke en waardevolle reacties op terug.”

Hoe riskant is het om ‘lekker’ als wapen te ge-

bruiken, als dat subjectief is? En: is dit het begin

van een ‘concurreren op kwaliteit’-strategie van

Plus?

“We zien een sterke tendens ontstaan dat de

hedendaagse consument zich bij aankoopbeslis-

singen vaak laat leiden door meningen en reviews.

Vroeger werd dit vooral uit de persoonlijke kring

gehaald, familie en vrienden, tegenwoordig steeds

vaker op internet. We hopen dat de reacties van

onze consumenten anderen op ideeën brengt of

bevestiging geeft om iets te gaan kopen. Een actie

dus vanuit onze servicegedachte en inderdaad ook

vanuit het geloof in de kwaliteit van onze – onder-

scheidende – producten.”

Plus heeft wijn als speerpuntgroep. Maar ik zag

in een Plus bij wijn slechts twee schapkaartjes,

bij een rode en een witte wijn. Maar de consu-

ment moet weten: álle wijn van Plus is goed!

Past het wel bij een speerpuntgroep?

“Binnen het goede wijnassortiment van Plus zijn

deze artikelen extra bijzonder: biologisch, zonder

sulfi et of fairtrade wijn.”

Ik zag geen tientallen schapkaartjes, ik zag er

slechts twaalf in de Plus waar ik vanochtend

was. Waarom?

“De ‘Hier komt u voor terug’-artikelen zijn in

alle Plus-supermarkten verkrijgbaar. ‘Hier komt

u voor terug’ staat op het artikel of wordt met

schapkaartjes aangegeven. We werken er hard

aan om ervoor te zorgen dat de ‘Hier komt u voor

terug’-artikelen in alle winkels zichtbaar gepre-

senteerd worden.”

Ik zag geen schapkaartjes bij categorieën die

niet ‘dkw’ waren. Zijn die schapkaartjes niet in

koelingen of vriezers te plaatsen?

“We proberen zoveel mogelijk artikelen van een

attentiesticker te voorzien. Dit geldt ook voor

producten in koelingen of vriezers, bijvoorbeeld

bij de koelverse pizza’s.”

Da’s nogal extra werk, attentiestickers op elk

artikel. Door het personeel? Of gebeurt het bij de

leverancier?

“Bij de leverancier.” ■

P10-2

Verslavend lekkere productenom voor terug te komen.Zin in iets extra lekkers dat écht nergens anders te krijgen is? Laat u danverrassen door de unieke smaak van de ‘Hier komt u voor terug’ producten van PLUS. Ze zijn alleen bij PLUS verkrijgbaar en makkelijk te herkennen aan de paarse sticker op de verpakking. Kijk voor een overzicht van dezeverslavend lekkere producten op www.plus.nl. En geef ook uw mening.

Verse maaltijdenFarfalle tomaat & mascarpone,Penne pesto roomsaus,Spirelli witte wijnsaus ofStamppot savooiekool

Bak 450-500 gram

Kipburger

Pak 2 stuks

PLUS appétitChocoladeBûche liter 4.43

Doos 900 ml

Overheerlijke kipburger in de speelse vorm van het PLUS klavertje. De malse kipfi let met krokante panade geeft het product een heerlijke bite.

Verleidelijke combinatievan chocoladeroomijs, knapperige biscuitbodemen hazelnoot.

Met deze overheerlijkepastamaaltijd met wittewijnsaus, zongedroogdetomaten en geitenkaas,waant u zich in Italië. Gewoon bij PLUS.

Deze vlaai komt iedere dag vers uit Limburg. Met lekkere verse aardbeienen geklopteslagroom. UIT LI MBU

RG

R

ELKE DADD GA

Dagvers

DDagve

Aardbeienvlaaimet slagroom Geschikt voor 10-12 personen

Hele vlaai

3700_11 WEEK28_10_11.indd 10

22 Hier komt u voor terug 23 20-07-2011 14:35:27


CAPTAIN OF THE CATEGORY

Wie zijn het dit jaar geworden?

Net als vorig jaar zijn de grote en bekende A-merkartikelfabrikanten

merendeels Captain of the Category geworden in dit jaarlijkse

onderzoek van FoodPersonality.

Het jaarlijkse Captain of the Category-onderzoek

wordt gehouden onder ondernemers en bedrijfs-

leiders van supermarkten. Het is geen beoordeling

door category managers, assortimentsmanagers en

inkopers die op de verschillende hoofdkantoren

werkzaam zijn. Daardoor geeft het Captain of the

Category-onderzoek vooral een beeld van wat

ondernemers en bedrijfsleiders vinden hoe ver-

schillende fabrikanten in hun supermarktschappen

presteren en hoe zij van zich doen spreken.

Het onderzoek is uitgevoerd door onderzoeksbu-

reau VisionWorks, in samenwerking met 1Zero

Data Facilities. De resultaten zijn representatief

voor de Nederlandse supermarktsector, op basis

van regio, metrage en de organisatie/formule

waarbij de ondernemer is aangesloten of waar de

bedrijfsleider voor werkt. Bedrijfsleiders van een

Aldi of een Lidl vallen buiten het onderzoek. Deze

formules voeren niet of nauwelijks A-merken en de

bedrijfsleiders hebben doorgaans geen toestem-

ming om aan zulke onderzoeken mee te werken.

Hoe werkt het ook alweer?De categorieën worden bepaald aan de hand van

de indeling in productgroepen zoals het CBL die

ooit heeft opgesteld. En bij twijfelgevallen over de

juiste indeling van een productgroep bepalen Vi-

sionWorks en FoodPersonality wat de meest aan-

nemelijke indeling kan zijn. De captains worden

bepaald doordat VisionWorks de respondenten

per categorie ongeholpen vraagt een fabrikant te

nomineren. In het onderzoek vraagt VisionWorks

onder ondernemers en bedrijfsleiders naar de pro-

ducten en merken die er op de punten van marge/

afzet, promoties, vernieuwing etc. uitspringen, en

dat wordt gekoppeld aan de leverancier daarvan.

Zo ontstaan nominaties. Deze nominaties worden

gebaseerd op rapportcijfers die de respondenten

geven. En die rapportcijfers hebben betrekking op

de volgende punten:

1. Goede marges in combinatie met een goede om-

loopsnelheid van producten, in vergelijking met

andere producten in de betreff ende categorie.

2. De uitvoering van promoties in het afgelopen

jaar (voorjaar 2010 tot afgelopen voorjaar).

3. De vernieuwing en de innovatie die de fabrikant

met zijn merken in de categorie brengt.

4. De regelmaat waarmee de fabrikant succesvolle

nieuwe of vernieuwde producten aan de catego-

rie toevoegt.

5. De ondersteuning van de fabrikant aan zijn merk

of merken in de media en ‘instore’.

6. De aansprekendheid van de verpakkingen en de

uitstraling op het schap.

7. Goede productinformatie aan consumenten, met

betrekking tot zaken als ‘fair trade’, verantwoorde

voeding, gezondheidsclaims en ingrediëntenspe-

cifi caties.

Alle rapportcijfers die een fabrikant krijgt, re-

sulteren in een gemiddelde. De fabrikant die het

hoogste scoort, wordt ‘captain of the category’.

In de tabel op deze pagina’s is te zien wie de win-

naars zijn en wat hun gemiddeld rapportcijfer is.

Ook geven we weer wat alle genoemde fabrikanten

in zo’n categorie gemiddeld presteren. Het verschil

laat zien dat een ‘kapitein’ erboven uitsteekt.

Wisselende winnaarsEr zijn uiteraard fabrikanten die zó dominant

zijn in een categorie, dat ze elk jaar opnieuw als

categoriebepalende spelers uit het ‘Captain of the

Category’-onderzoek naar voren komen. Dat was

vorig jaar en dit jaar ook. Toch verschillen de uit-

komsten van het onderzoek van dit jaar nogal met

die van vorig jaar.

andere zuivelbedrijven moeilijk om van die grote

knaap te winnen.

naar.

vorig jaar PepsiCo (met Quaker).

Vrumona, en daarvóór was het FrieslandCampina

(met name vanwege het succes van DubbelFrisss

toen).

Vorig jaar was het Hak.

Dr. Oetker, vorig jaar Heinz (met Honig).

onderzoek een categorisering waarbij wasmid-

delen er onderdeel van waren, vandaar. Deze

combinatie van groepen vonden we toch wel gek.

‘Voortschrijdend inzicht’ heeft gezorgd voor een

splitsing in schoonmaak-, onderhouden poets-

middelen enerzijds en wasmiddelen en -verzach-

ters anderzijds.

en de Dutch Dress en zo.

Granfood met Grand’Italia.

etc.

Profi sh.

als vorig jaar.

Lotus Bakeries.

Zonnatura, net als vorig jaar.

Door: Gé Lommen

24 CoC Inleiding 24 20-07-2011 16:38:20


■

Categorie Captain Gewogen

waardering

categorie

Gewogen

waardering

captain

Aardappelen, groenten en fruit CêlaVíta 7,2 7,1

Zuivel (melk, melkproducten), eieren en eiproducten, (houdbare) room en koffiemelk FrieslandCampina 7,1 7,2

Vleeswaren, vleesconserven en salades Johma 7,3 7,4

Ontbijtproducten, ontbijtgranen en cereals Kelloggs 7,4 7,5

Niet-alcoholische dranken (o.a. frisdranken, vruchtendranken, sappen en siropen) Coca-Cola 7,4 7,5

Maaltijden, maaltjdcomponenten (houdbaar en vers), groente- en fruitconserven Unilever 6,9 7,4

Bakproducten en decoratie-ingrediënten Dr. Oetker 6,4 7,0

Smaakmakers (zuren, specerijen, mixen en aroma's) en maaltijdversierders (sauzen, warm en koud) H.J. Heinz 6,7 7,5

Zoetwaren (snoep, drop, chocolade en candy bars) Kraft Foods 6,9 7,0

Schoonmaak- en onderhoudsartikelen, poetsmiddelen Nedac Sorbo 7,0 7,1

Bieren Bavaria 7,4 7,9

Rijst en deegwaren Lassie 7,1 7,1

Desserts, ijs en dessertingrediënten FrieslandCampina 7,4 7,7

Brood en gebak Bakkersland 6,4 6,4

Verse vis, visconserven en schaal- en schelpdieren Bolton 6,4 7,4

Diervoeding en dierbenodigdheden Nestlé Purina 6,6 6,8

Koffie, thee, cacao en suiker en zoetstoffen Douwe Egberts 7,3 7,3

Boterhambeleg (zoet broodbeleg, spreads) H.J. Heinz 7,1 7,3

Koek en koekjes, luxe koek, banket en tussendoortjes Kraft Foods 7,0 7,0

Reform- en dieetproducten Foodprints 6,4 6,5

Bake-off en broodmixen Dr. Oetker 6,9 7,0

Huishoudelijke artikelen Procter & Gamble 7,0 7,2

Wijnen en aperitieven Heineken 6,9 7,0

Kaas (Nederlands en buitenlands) Cono Kaasmakers 6,8 6,9

Soepen, soepproducten en bouillons H.J. Heinz 7,1 7,3

Baby- en kindervoeding Nutricia 6,5 6,9

Rookwaren en -benodigdheden Imperial Tobacco 6,5 6,7

Diepvriesproducten en -snacks Ad van Geloven 6,9 6,9

Witvet, geelvet en olie (boter, margarine, olijf- en zonnebleoemolie en frituurvet) Unilever 7,4 7,6

cosmetica, lichaamsverzorging en medische verzorging L'Oréal 7,1 7,1

Zoutjes, chips, coctailsnacks en noten PepsiCo 7,4 7,9

Broodvervangers (ontbijtkoek, beschuit, crackers e.d.) Kon. Peijnenburg 7,3 7,4

Hygiënische en huishoudelijke papierwaren Kimberly-Clark 6,8 6,9

(Vers) vlees, vleesvervangers, wild en gevogelte FrieslandCampina 7,0 7,0

Wasmiddelen en wasverzachters Unilever 6,8 7,0

24 CoC Inleiding 25 20-07-2011 16:38:21


CAPTAIN IMPERIAL TOBACCO

‘Op de winkelvloermaken we het verschil’De meest rendabele meters in een supermarkt vind je nog altijd in de categorie

rookwaren. Het spel in deze bijzondere categorie wordt steeds nadrukkelijker op de

winkelvloer gespeeld. Daarbij zet Imperial Tobacco in op gerichte innovaties en de

betrokkenheid van winkelpersoneel.

Het was een heet voorjaar voor de rookwaren-

categorie; accijnsverhogingen in maart en april

en per 1 juli zelfs een heel nieuw accijnsregime

(systeem van weighted average price, red.).

Consumenten grijpen dit soort hoge autonome

accijnsverhogingen aan om op zoek te gaan

naar goedkopere alternatieven, waaronder

het kopen van producten buiten Nederland of

namaakproducten. Dit zorgt er niet alleen voor

dat de accijnsopbrengst van de overheid onder

druk komt te staan, maar zorgt ook voor extra

druk op de marge en omzet van Nederlandse

retailers.

Het eff ect van de verschillende accijnsverho-

gingen van dit voorjaar en de stelselwijziging is

dat Imperial Tobacco veel tijd en energie heeft

gestoken in het informeren van haar klanten

hierover. Sales manager Joris Willemse: “Daar

lopen we niet voor weg. Feit is wel dat het ac-

cijnsbeleid complex is en dat we klanten goed

willen uitleggen welke prijskeuzes we maken

en wat de maatregelen betekenen voor ons

portfoliobeleid.”

Pink & PurpleWillemse constateert: “Waar klanten behoeft e

aan hebben is enerzijds praktische informatie

- bijvoorbeeld over de tijdstippen waarop wijzi-

gingen doorgevoerd worden - en anderzijds hoe

ze hun marge overeind kunnen houden. Ook

retailers worden door de wetgeving beperkt in

hun mogelijkheden. Wij proberen category ma-

nagers daarover zo goed mogelijk te adviseren.”

Trade marketing manager Ruud van den Eert-

wegh: “Het is aan ons om binnen de beperkte

mogelijkheden die er zijn het spel te spelen.

Tabak wordt in toenemende mate een bijzonde-

re categorie binnen het supermarktassortiment

waar in feite alleen specialisten de weg kennen.”

Binnen de rookwarencategorie komt de aan-

dacht daarbij steeds nadrukkelijker op de win-

kelvloer te liggen. Van den Eertwegh: “Vandaar

dat we ook gelukkig zijn met deze uitverkiezing,

met hoge scores op onderdelen als ‘promoties’

en ‘innovatie’. We verdiepen ons als bedrijf in

de consument en vertalen die inzichten naar

producten en activiteiten die hierbij passen en

kiezen daar dan de juiste retailer bij. Zo hebben

we het afgelopen jaar veel succes gehad met

speciale edities van JPS. Daarmee zijn we in

staat ‘gericht te schieten’, terwijl we de retailer

onderscheid bieden.”

Van den Eertwegh doelt hier op de Pink- en

Purple-edities van sigarettenmerk John Player

Special; tijdelijke SKU’s die helemaal toegesne-

den zijn op de doelgroep - de zelfverzekerde

vrouw van boven de 35 - en die met behulp

van incentives voor het winkelpersoneel bij

geselecteerde retailers onder de aandacht van de

consument werden gebracht.

Van den Eertwegh is ervan overtuigd dat win-

kelpersoneel bij dit soort activiteiten betrekken

steeds belangrijker wordt. “Winkelpersoneel

zijn ‘enablers’ (voorwaardenscheppers, red.),

aangezien zij doorgaans het contact met de

consument hebben.”

Stabiele omzet en margeZo’n 70 tot 75% van de tabaksverkopen in de

supermarkt vindt plaats via de tabakscorner

of servicecounter. “Gelukkig dat formules de

afgelopen jaren tot het inzicht zijn gekomen dat

het pure rendement van zo’n corner niet leidend

behoort te zijn en dat zaken als klantbehoeft e en

uitstraling weer de doorslag geven”, aldus Wil-

lemse. “Bovendien kan door het toevoegen van

service-elementen het rendement nog verbeterd

worden. Zelfs formules die sterk overtuigd

waren van het onderbrengen van tabak in rek-

ken en antidiefstalmachines komen daar nu

voorzichtig op terug.”

Geluiden van jaren terug waarin tabak werd

bestempeld als noodzakelijk kwaad zijn ook

vrijwel verdwenen. De omzet en traffi c die

rookwaren voor een supermarkt genereren zijn

aanzienlijk. Omzetaandelen van 5 tot 12%

komen, afh ankelijk van de omvang van de

winkel, al gauw neer op weekomzetten van

€ 10.000,- tot € 20.000,-. Van den Eertwegh:

“Het zijn ook nog eens uiterst stabiele omzetten

en marges. Uitgedrukt in omzet per vierkante

meter zijn rookwaren de meest rendabele

meters in de supermarkt; de meest rendabele

vierkante centimeters zijn die van een pakje Van

Nelle zware shag.”

VoorbereidOntwikkelingen in (Europese) regelgeving

kunnen daar verandering in brengen. Zo is in

Ierland sinds 2009 een verbod op zichtbare

tabaksverkoop (verkoop vanuit een schap, red.)

van kracht en voert Groot-Brittannië vanaf

volgend jaar een dergelijk verbod gefaseerd in.

“Dat wil niet zeggen dat Nederland ook zo’n

verbod zal invoeren, maar je kunt het evengoed

niet uitsluiten”, aldus Van den Eertwegh.

Invoering zou nogal wat betekenen, voor

Captain: Imperial Tobacco

Categorie: rookwaren en rookbenodigdheden

26 CoC Imperial 26 20-07-2011 14:38:06


Imperial Tobacco, maar ook voor retailers. Alle

schapsystemen, waarvan er een aanzienlijk aan-

tal van Imperial Tobacco zijn, zouden moeten

worden aangepast. “Ook bij dit soort ontwikke-

lingen nemen we het voortouw en bereiden we

retailers voor op mogelijke ontwikkelingen. We

schetsen de impact en ontwikkelen op basis van

onze ervaringen in het buitenland en bieden

programma’s en instrumenten om voorbereid te

zijn mocht het zover komen.”

IntroductiesJuist vanwege die pro-actieve aanpak wordt

Imperial Tobacco door handelspartners gewaar-

deerd. Willemse: “Dát en vanwege onze objec-

tieve benadering. Dat betekent verantwoorde-

lijkheid voor het hele assortiment nemen. En:

daarbij kritische durven zijn.”

Zo heeft Imperial Tobacco het afgelopen jaar

het eigen assortiment gerationaliseerd, waar-

door producten als Evergreen Maxx, Drum

Economy en Drum Compact zijn verdwenen.

“We zijn de enige die in mainstream shag

investeren. Uiteraard kan niet elke introductie

raak zijn. Dan moet je ook zo reëel zijn om

mindere producten weer van de markt te halen.

Daar staat tegenover dat Drum Oranje het als

tijdelijke introductie geweldig heeft gedaan.

En Drum Natural Flavour, Gauloises-shag en

Drum Classic 50 doen het uitstekend.”

Van een introductie als Drum Natural Flavour

heeft Imperial Tobacco hoge verwachtingen, al

is het vooralsnog geen volumeproduct. Van den

Eertwegh: “Een shag die dicht bij de natuur-

lijke grondstof blijft, sluit aan bij de hang naar

natuurlijkheid en authenticiteit bij de consu-

ment. In de landen om ons heen is het een snel

groeiend segment en hoewel het hier nog een

bescheiden rol speelt, is het marktaandeel het

afgelopen jaar wel verdubbeld.”

Een andere introductie (met zelfs strategische

waarde) is die van Gauloises- shag. Van het

populaire sigarettenmerk is een shagvariant

in de markt gezet om een rol te gaan spelen

in het midpricesegment. “Steeds meer sigaret-

tenmerken introduceren een eigen shag. Wij

zagen voor Gauloises daarbij de meeste ruimte.

Hiermee komen we tegemoet aan de groeiende

groep duplicaatrokers -het naast elkaar gebrui-

ken van zowel sigaretten als shag - doordat con-

sumenten ‘op merk’ kunnen blijven. Gauloises

spreekt daarbij een jong volwassen doelgroep

aan en ook in dat opzicht versterken we hiermee

de voor ons zo belangrijke shagmarkt die zo’n

45% van de totale ‘white sticks’-markt (siga-

retten en shag samen, excl. sigaren e.d., red.)

vormt.”

BeschikbaarheidEn hoewel Drum en Van Nelle onmiskenbaar

nog altijd dé shagmerken zijn, is de markt volop

in beweging. Imperial volgt als marktleider de

ontwikkelingen nauwgezet, waarbij vanuit het

categoriebelang wordt gestuurd.

Willemse: “En kennelijk raken we daarbij zowel

op de hoofdkantoren als op de winkelvoer de

juiste snaar. Drie keer op rij is onze buitendienst

uitgeroepen tot Buitendienst van het Jaar en

nu zijn we al twee keer achtereen Captain of

de Category geworden. De waardering is des

te opmerkelijker, doordat we van alle spelers

in de markt misschien wel het meest complexe

portfolio hebben en deze markt door de strenge

wetgeving en accijnsregime uiterst complex

is. We doen er wel alles aan om onze visie op

de markt en ons portfolio zo helder mogelijk te

maken. We moeten alles kunnen uitleggen.”

Bij een aantal partijen zoals Plus, Coop en

Detailresult heeft die benadering geresulteerd

in een nauwere samenwerking, waarbij Imperial

Tobacco in de advisering een verdieping kan aan-

brengen. Van den Eertwegh: “Van schapgerichte

advisering gaan we steeds meer naar een shop-

pergerichte aanpak. Daarbij moet je bijvoorbeeld

denken aan het aanbrengen van regionale of zelfs

lokale accenten in het assortiment. Voorwaarde

voor een dergelijke aanpak is wel dat de basis op

orde is.”

Zo blijken out-of-stocks ook in rookwaren een

hardnekkig verschijnsel. “Out-of-stocks zijn

killing”, stelt Willemse. “En toch komen ze nog

regelmatig voor. Een goede maatstaf is het rook-

warenschap op zaterdagmiddag. Ook dan moet

het op orde zijn. Retailers hebben nog vaak een

te rooskleurig beeld van hun productbeschik-

baarheid, doordat ze vooral aan de voorkant van

de winkel kijken en op dc-niveau. Als wij meten,

dan is niet alleen de distributie relevant, maar

vooral de beschikbaarheid in het schap, want

daar heeft de shopper mee te maken. Vanwege

het grote belang voor de prestatie van de cate-

gorie besteden we juist hier veel aandacht aan,

bijvoorbeeld door ons internationele availability-

programma in te zetten. Dat vereist dat alles goed

geschakeld staat, bij ons en bij retailers. Gelukkig

hebben we inmiddels partners in retail om te

laten zien dat het wel degelijk werkt. En dan kun

je vervolgstappen zetten.” ■

Trade marketing manager Ruud van den Eertwegh (l.) en sales manager Joris Willemse.

Drum Classic 50

Een direct gevolg van de accijnsverhogingen is de

introductie van Drum Classic 50, nu enkele maan-

den terug. De verhoogde accijns werd door veel

shagmerken vertaald door de inhoud van het pakje

te verkleinen, zodat de consumentenprijs gelijk

kon blijven. Zo ook Drum. Veel shagconsumenten

misten echter hun vertrouwde 50-gramsverpak-

king. Drum Classic 50 is inmiddels een groot succes,

ondanks de hogere out-of-pocketprijs.

Trade marketing manager Ruud van den Eertwegh:

“Winkels die het nog niet hebben vragen erom. Het

product loopt niet alleen goed, het is ook nog eens

een product in het mainstreamsegment, in plaats

van het prijssegment. We bespreken met hoofd-

kantoren over hoe je met deze introductie omgaat.

Adviseer je een 40 grams verpakking of toch de 50

grams vanwege de hogere kassa-aanslag?”

26 CoC Imperial 27 20-07-2011 14:38:09


CAPTAIN NUTRICIA

‘Onze groeistrategie wérkt!’

Nutricia’s sales development manager Mascha de Wildt en sales director Niels Bontje

zijn blij met, en trots op, de prolongatie van de titel ‘captain’ in baby- en kindervoe-

ding. Bontje: “We hebben de afgelopen jaren samen met de handel veel geïnvesteerd

in de categorie-ontwikkeling en zien deze uitverkiezing als een mooie erkenning voor

de inspanningen en de initiatieven die we gezamenlijk hebben genomen.”

Het is voor Nutricia Nederland een belangrijk

doel om door de handelspartners als category

captain te worden aangewezen, zegt Bontje. “En

eerlijk gezegd hadden we er ook wel een beetje

op gehoopt. We hebben de afgelopen twee jaar

het voortouw genomen om de omzet en het

rendement van de categorie baby- en kinder-

voeding gezond door te laten groeien. Dat zie je

ook terug in de marktcijfers.”

Hoe zien die cijfers eruit? Bontje: “Van week 20

vorig jaar tot en met week 20 dit jaar registreert

IRI voor de categorie een omzetgroei van 5%.

En in de eerste helft van 2011 komt de waar-

degroei zelfs op 7% uit. De gehele categorie

baby- en kindervoeding heeft een omzetwaarde

van € 181 miljoen. De afgelopen vijf jaar is die

categorie met gemiddeld 2,5 tot 3% gegroeid,

maar met name de laatste anderhalf jaar groeit

de omzet bovengemiddeld.”

Blauw blokEn waar zit de opvallende groei? Bontje: “Het

grootste segment is melk en daarvan is de

omzet alleen al dit jaar met liefst 19% gegroeid.

Met onze Nutrilon Dreumes- en Peutermelk

voor kindjes vanaf 12 maanden slagen we erin

om de jonge consumenten langer aan Nutrilon

te binden. Het uitstapmoment, waarbij kinderen

overgaan op het drinken van gewone melk, lag

in 2006 op gemiddeld 11,5 maanden. Dit jaar

ligt dat op 15,5 maanden. Dus deze strategie

wérkt!”

De Wildt: “Het segment melkpap, waarin we

met Bambix een product hebben waaraan je al-

leen nog maar water hoeft toe te voegen, groeit

sinds het begin van dit jaar met 13%. En onze

Olvarit Peutermenu’s hebben ertoe bijgedragen

dat de omzet van de premiummaaltijden in de

eerste helft van dit jaar met 20% is gestegen.”

Bontje: “Door de lancering van het nieuwe

Nutrilon, met een verbeterde receptuur en

een nieuwe verpakking, hebben we een mooie

categoriegroei gerealiseerd. Zowel in omzet als

in volume.”

De Wildt: “In het schap zie je nu een blauw blok

voor Nutrilon . Dat werkt heel goed. We num-

meren ook door, dus naarmate de maanden ver-

strijken, krijgen de baby’s Nutrilon 1, 2 en 3. De

twee opvolgende varianten Dreumes- en Peuter

Groeimelk voor kinderen vanaf respectievelijk

12 en 24 maanden hebben we 4 en 5 genum-

merd. De presentatie in het schap is dus verbe-

terd en we hebben bij supermarktorganisaties

ook meer schapruimte gekregen. Daardoor is de

beschikbaarheid voor het merk Nutrilon op het

schap verbeterd.”

HuismerkenHoe is de samenwerking met de handel? Loopt

er een organisatie duidelijk voorop? Bontje:

“Een aantal retailers zien wij als voorlopers

als het om ‘de babycategorie tot een speerpunt

maken’ gaat, en daar boeken we goede resulta-

ten mee. We werken samen vanuit de marke-

tingstrategie van de retailer, waarbij presentatie

en schapbeschikbaarheid een belangrijke rol

spelen. Gelukkig werken we met de meerder-

heid van de retailers prima samen. Iedereen

weet dat deze belangrijke categorie gedijt bij een

goede, duidelijke presentatie en bij voldoende

schapruimte.”

Maar de handel heeft ook huismerken geïntro-

duceerd. Hoe gaat Nutricia daarmee om? De

Wildt: “Daar zijn we uiteraard wel mee bezig.

Nutricia heeft intrinsiek heel goede producten,

dus laten we het er niet bij zitten. Gezonde groei

door voeding van de jongsten is onze missie.

Dat is heel belangrijk. Neem overgewicht, een

steeds groter probleem. Eén op de zeven kinde-

ren heeft ermee te maken. De aanleg voor over-

gewicht heeft te maken met het eetpatroon in de

eerste levensjaren. In die jaren is een uitgebalan-

ceerde voeding van groot belang. De samenstel-

ling en de hoeveelheid van onze merkartikelen

zijn zo goed, dat we ouders aanraden om onze

voedingsproducten te gebruiken.”

Innovatie en promotieNutricia scoort goed als het gaat om product-

vernieuwing en innovatie. Heeft Nutrica er

baat bij dat het deel uitmaakt van Danone?

Bontje: “Ook toen we nog onderdeel waren van

Numico, was er veel aandacht voor research &

development. Danone heeft zeer veel kennis

van zuivel. Dat is een van de vier divisies, naast

water – met het merk Evian – babyvoeding en

de divisie ‘Advanced Medical’. Tussen die vier

divisies wordt veel kennis uitgewisseld. Het

Danone-researchcentrum in Wageningen heeft

zich toegelegd op de doorontwikkeling van Nu-

trilon Dreumes- en Peutermelk. Dat is nu een

echt verbeterd product geworden, dat beter op

de adviezen van de medische professie aansluit.

Captain: Nutricia

Categorie: baby- en kindervoeding

28 CoC Nutricia 28 20-07-2011 14:37:52


In ruim vijftig landen heeft Danone de nummer

één- of twee-positie in baby- en kindervoeding.

Vanuit die positie investeert Danone fors in

onderzoek, om continu productverbetering te

garanderen. Zo zal in 2012 Danone’s mondiale

onderzoekscentrum voor baby- en kindervoe-

ding in Utrecht worden gevestigd.”

Over het promotiebeleid van Nutricia is de

handel ook heel tevreden. De promodruk is

echter groter dan ooit. Dat drukt de marges.

Hoe houdt Nutricia daar rekening mee?

De Wildt: “Alles wat we doen – ook onze

promoties – is erop gericht de categorie te laten

groeien. Promoties op de winkelvloer sluiten

altijd aan bij onze marketingcampagnes op tv

en andere media. Dat vergroot de aandacht van

de consument voor onze producten. Op grond

van shopperinzichten stemmen we steeds meer

onze promoties af op het gedrag en de voorkeu-

ren van klanten bij verschillende formules. Het

gaat niet alleen om prijs. We doen ook juist veel

spaar- en premiumpromoties. Op de winkel-

vloer, in wat wij de babystraat noemen, bouwen

we waar we kunnen een babyfeestje, met veel

aandacht voor onze merken door middel van

opvallende displays.” Bontje: “Onze buitendienst

is daarin ook heel actief en levert maatwerk per

formule. Overigens is de promotiedruk in onze

categorie 12%, aanzienlijk lager dan gemiddeld.”

Minder out of stock, meer emotieHeeft Nutricia verbeterpunten voor de catego-

rie? De Wildt: “Er is al veel verbeterd, zeker in

de ruimte die de categorie krijgt. Waar wij nu

op inzetten, is: out of stocks terugdringen. Heel

belangrijk, want veel babyshoppers gaan naar

een andere winkel als hun product niet voor-

handen is. De melkproducten hebben een hoge

rotatie en bij beperkte ruimte ligt het gevaar van

out-of-stocks op de loer. Ruimte en discipline

om op tijd het schap bij te werken zijn uiterst

belangrijk.”

Bontje: “Ook een winstpunt voor de toekomst

is de sfeer rond het schap. Baby- en kindervoe-

ding is een emotionele categorie en dat mag

best in het schap tot uitdrukking komen. Op dit

moment kijken we met verschillende handels-

partners naar tailormade-mogelijkheden. In het

buitenland hebben we mooie voorbeelden van

de presentatie van de categorie, waarbij de rol

van de categorie echt een ‘destination’-categorie

is. Zoiets kan ook in Nederland mogelijk zijn,

binnen de beschikbare ruimte.”

En wat zijn Nutricia’s plannen voor de tweede

helft van dit jaar? Bontje: “We hebben in het

eerste halfjaar succesvol een aantal innovaties

in de markt gezet, met name Nutrilon Dreu-

mes- en Peutermelk en de introducties onder

het merk Olvarit: de Italian Specials en twee

nieuwe smaken Olvarit Peutermenu. Die lijn

zetten we voort. In drogisterijen hebben we nu

onder het merk Nutrilon een product geïntro-

duceerd voor vrouwen die in verwachting zijn

of borstvoeding geven. Een complete aanvulling

met foliumzuur, vitamine D en DHA Omega 3.

In food bespreken we een grote introductie die

dit najaar plaatsvindt. Vanaf week 40 komen

we met ‘Mijn Eerste Soepje’, onder het merk

Olvarit. Vijf smaken kant-en-klare soepen met

soepstengels. Een aantrekkelijk product voor

de lunch of als verantwoord tussendoortje in de

middag.”

De Wildt: “We hebben het bij consumenten

getest en de reacties zijn zeer positief. Ook de

eerste reacties van handelspartners zijn veelbe-

lovend. We gaan deze innovatie flink ondersteu-

nen, met een 360 graden-marketingcampagne

en sampling. Dus ook in het najaar zetten we

weer volop in op de groei van de omzet en het

rendement in deze categorie.”

Mascha de Wildt en Niels Bontje maken ‘Mijn Eerste Soepje’ van Olvarit. (Foto: Guido Benschop)

Cijfers Nutricia in categorie

baby- en kindervoeding:

Nutricia Categoriegemiddelde

Marge/omloop 6,3 – 6,3

Promoties 6,5 – 6,0

Vernieuwing/innovatie 6,8 – 6,5

Geregeld succesvolle intro’s 7,3 – 6,5

Ondersteuning in media 6,8 – 6,4

Aansprekende verpakking/

schapuitstraling 7,7 – 7,0

Goede info 7,5 – 6,7

Gemiddeld alle factoren 6,9 – 6,5

28 CoC Nutricia 29 20-07-2011 14:37:55


1 2 3 4 5 6 7 8 910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

1 2 3 4 5 6 7 8 910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

2010 2011

AA

NTA

LLEN

IN M

ILJO

ENEN

CAPTAIN JOHMA

A-merk ‘Oet Twente’Johma heeft de afgelopen periode volop in de categorie geïnvesteerd.

Het basisassortiment is op orde gebracht en met de lekkerste salades

‘Oet Twente’ pakt Johma de rol van captain weer nadrukkelijk op.

Wie in een supermarkt op zoek is naar salades zal al snel geconfronteerd worden met de uiterst herkenbare rode deksels van Johma. Die zijn bij het herzien van de verpakkingen het afgelopen jaar dan ook gebleven. “Consumenten vinden onze producten zeer herkenbaar door die rode deksel. Daarmee vestigen we ook de aandacht op de categorie”, aldus marketing manager Karin Bronsvoort. Het is kenmerkend voor Johma’s kijk op de markt: investeren in het merk moet meer-waarde hebben voor de categorie. Als A-merk temidden van voornamelijk private labels is dat ook geen onlogische gedachte. Wat Bronsvoort en category analyst Han Polak tevreden stemt is dat ondernemers en bedrijfsleiders dat ook als zodanig ervaren en Johma ondanks een lastige periode, waarin het een nieuwe eigenaar kreeg

en een reorganisatie doormaakte, toch opnieuw heeft aangewezen als captain. Polak: “We hebben het afgelopen jaar fl ink geïnvesteerd in het basis-assortiment. We zien middels GfK-data dat het werkt, want het aantal Johma-kopers is met 5,5% gegroeid; met ruim 160.000 huishoudens is dit meer dan het huidige inwoneraantal van bijvoor-beeld de stad Enschede. Ook deze uitverkiezing is een mooie bevestiging dat onze aanpak vruchten afwerpt.”

Roer omDe onderzoeksresultaten van het Captain of the Category-onderzoek laten zien dat Johma met name op twee punten hoog gewaardeerd wordt. Dat is enerzijds de herkenbaarheid van de verpak-kingen en de uitstraling in het schap en anderzijds

het succesvol uitvoeren van promoties. Polak: “Dat zijn precies twee zaken waar we in geïnvesteerd hebben: receptuuroptimalisaties waardoor we weer de lekkerste in de markt zijn met vernieuwde ver-pakkingen die hier direct op aansluiten en krach-tige promoties om opnieuw trial te genereren.”Zoals gezegd investeerde Johma het afgelopen jaar vooral in de basis. Die investering kende drie hoofdelementen:

Bronsvoort: “Zo’n anderhalf jaar geleden hebben we het roer omgegooid. Vanuit het idee dat het merk het voortouw moet nemen om de categorie te laten groeien zijn we opnieuw gaan kijken naar wat daarvoor de basisvoorwaarden zijn. Receptu-ren, verpakkingen en merkcommunicatie bleken aan investering toe.”

Minder SKU’s De meerwaarde van Johma als A-merk moet onder meer tot uitdrukking komen in de smaak. “We hebben gezegd dat Johma de lekkerste sala-des moet bieden. Vandaar dat we onze recepturen hebben herzien en objectief hebben laten testen

Daarbij hebben we onze verbeterde recepturen vergeleken met de best verkochte concurrent in het betreff ende smaaksegment. In week 48 heb-ben we de eerste zes nieuwe recepturen gelan-ceerd en we zien sindsdien aan onze ex factory-cijfers dat deze zich heel goed ontwikkelen”, aldus Polak.Een andere belangrijk moment was week 18. In die week heeft Johma op basis van het succes van week 48 de volgende stap gezet door het volledige

Captain: Johma

Categorie: vleesconserven en salades

MAT Ontwikkeling Johma B&T Saladesex-factory aantallen in consumenteneenheden

De vernieuwde recepturen en verpakkingen en de assortimentswijzigingen doen de ontwikkeling van het belangrijke

segment brood- en toastsalades goed. Polak: “Het aantal Johma-kopers is met 5,5% gegroeid.”

30 CoC Johma 30 20-07-2011 16:25:16


brood- en toastassortiment om te zetten naar de

200 gram’s verpakkingen van nu en zijn opnieuw

een aantal verbeterde recepturen geïntroduceerd.

‘Oet Twente’De nieuwe verpakkingen - mét behoud van de

herkenbare rode deksel dus - zijn nu ook voor-

zien van een opvallende en sierlijke ‘J’, die tevens

voor een onderscheidend repeterend eff ect in het

schap zorgt. Bronsvoort: “Vanaf week 48 gebrui-

ken we ook al nieuwe etiketten waarop de pay-off

‘Oet Twente’ te zien is. Ook dat is een belangrijke

wijziging in onze merkcommunicatie.”

De toevoeging ‘Oet Twente’ komt voort uit een

hernieuwde positionering van het Johma-merk.

De positionering leunde teveel op algemene

merkeigenschappen als kwaliteit en variatie.

“Wat maakt Johma bijzonder? Dat we uit Losser

komen, uit Twente dus. En dat roept bij consu-

menten allerlei positieve associaties op. Het staat

voor symphatiek, eerlijk, vakmanschap en hard-

werkend… Dat moeten we meer gaan vertellen,

want dat maakt het merk extra onderscheidend.

We willen Johma vanaf nu dan ook met deze

eigenschappen laden”, aldus Bronsvoort.

VertrouwenVoor de handel is het belangrijk dat Johma zijn

rol van captain blijft behouden. In een categorie

waar Johma het enige merk is, zijn de investerin-

gen van Johma niet onopgemerkt gebleven. Po-

lak: “Vanwege de omzettingen in ons assortiment

hebben we de afgelopen periode intensief contact

gehad met retailers, met name over de vertaling

van de assortimentswisseling in een onderbouwd

schapadvies.

Want ondanks het feit dat salades bovengemid-

deld groeien (5% tegen ca 2,5% voor supermark-

ten als geheel) kan schapoptimalisatie de prestatie

van de categorie nog aanzienlijk verbeteren.”

Johma’s uitgangspunt is een herkenbaar

schappenplan waarbij het schap middels blokken

evenredig is verdeeld over de bestaande segmen-

ten. Binnen deze segmenten worden de merken

ook als blokken weggezet. Het brood- en toastas-

sortiment (goed voor 65% van de markt) krijgt

hierbij bijzondere aandacht waarbinnen Johma

middels het centrale rode blok de aandacht naar

het saladeschap toetrekt. Polak: “De shopper

herkent het schap en vindt gemakkelijker het pro-

duct van zijn keuze. Dit zorgt voor een positieve

bijdrage aan de marge van het gehele saladeschap.

Ook blijft er hierbij ruimte bestaan voor seizoens-

aanpassingen.”

Bij een aantal retailers heeft Johma de rol van

adviseur inmiddels weer opgepakt. De belang-

rijke momenten van het afgelopen jaar (week 48

en week 18) zijn daarbij doorslaggevend geweest.

Johma heeft toen ook laten zien dat de aanzien-

lijke meerkosten van de investering in verbeterde

recepturen niet zijn vertaald in hogere prijzen.

Polak: “Dat was ónze investering. De relatie op

salesgebied is eigenlijk altijd prima geweest. Maar

nu is er ook vertrouwen in de door ons gekozen

aanpak en de manier waarop we daarover geadvi-

seerd hebben.”

SignaalNu Johma de basis op orde heeft ontstaat er

ruimte voor nieuwe initiatieven. Maar: het bedrijf

wil niet te hard van stapel lopen. Polak: “We wil-

len de goede ontwikkeling van nu zoveel mogelijk

vasthouden. We doen het degelijk, op z’n Twents.

Voor de korte termijn zetten we daarom in op

sampling om nog meer consumenten kennis te

laten maken met de nieuwe recepturen. Dat doen

we vooralsnog kleinschalig, maar na evaluatie

willen we dat middel grootschaliger inzetten.” Iets

vergelijkbaars geldt voor de communicatie en het

laden van het merk. Bronsvoort: “Begin van de

maand hebben we op ludieke wijze de aandacht

op ons gevestigd met een actie waarbij we hier in

Losser de langste salade hebben gebouwd (een

salade van 84 meter, en in de vorm van rivier De

Dinkel, red.). De actie kreeg lokaal en regionaal

aandacht en verbond Johma, salades en Losser

in één moeite aan elkaar. Ook hier beginnen we

kleinschalig en regionaal en bouwen van daaruit

verder.”

Het signaal dat Johma afgeeft is dat met de inves-

teringen van de afgelopen periode de seinen op

groen staan om weer waarde aan de categorie toe

te voegen. Enerzijds door via gerichte sampling

en communicatie de categorie weer ‘top of mind’

te maken, anderzijds door de rol van A-merk op

te pakken en ook weer in te zetten op innovatie.

Category analyst Han Polak en marketing manager Karin Bronsvoort in het typisch Twentse landschap dat ook

gebruikt is op voor de nieuwe Johma-etiketten waarop ook de pay-off ‘Oet Twente’ staat. (Foto: Niki Polman)

Johma heeft het afgelopen jaar de recepturen herzien, verbeterd en objectief laten testen door smaakonderzoeksbu-

reau Opinion. Hier bijvoorbeeld de resultaten van de variant Kip-Kerrie.

30 CoC Johma 31 20-07-2011 16:25:24


CAPTAIN H.J. HEINZ

De creatieve mogelijkheden van broodbeleg

H.J. Heinz is dit jaar met De Ruijter verkozen tot captain van de categorie brood-

beleg. Deze titel verdiende Heinz al eerder in 2002 en 2004. Een gesprek met

marketing manager Lydi Boers, key account manager Raymond Vromans en

trade marketing manager Niels Grootenboer over de rol van Heinz op het schap

van broodbeleg.

Heinz is het bedrijf achter De Ruijter, Venz

en Heinz Sandwichspread en neemt met deze

merken ruim eenderde van het segment brood-

beleg in. Grootenboer: “Heinz zet zich met een

enthousiast team van professionals, van wie

sommigen al meer dan twintig jaar ervaring

hebben, met volle kracht in voor deze waarde-

volle categorie. Broodbeleg lijkt misschien een

routinecategorie, maar niets is minder waar.

De laatste jaren zijn er nieuwe toetreders in de

categorie bijgekomen en er zijn nieuwe klassie-

kers ontstaan. De doelgroep voor broodbeleg is

breed; iedereen binnen het gezin is belangrijk,

eenieder heeft zo zijn eigen favoriete beleg op

brood. Dat maakt de categorie levendig en

zorgt ervoor dat deze de laatste jaren een groei

vertoont.”

Vromans: “We kennen de consument op dit

gebied goed. Zijn keuze is redelijk traditioneel,

hij is trouw aan zijn favorieten, maar hij is

altijd op zoek naar verleiding. Variatie op echte

klassiekers slaan goed aan. Wij zijn ons bewust

van onze leidende positie binnen broodbeleg

en wij zijn in deze categorie graag uitdagend,

maar we blijven wel realistisch. We blijven de

consument verleiden. Dit betekent niet alléén

maar nieuwe varianten introduceren, maar

ook onze merken Heinz, De Ruijter en Venz

optimaal activeren.”

Heinz zet in op innovatiesOm zich blijvend tegenover de doelgroep te

profi leren en de loyaliteit hoog te houden,

zet Heinz zwaar in op innovaties. Het team

achter De Ruijter, Venz en Heinz is er dan ook

zeer trots op dat zij van de ondernemers en

supermarktmanagers een 8,0 voor vernieuwing

en innovatie kregen, terwijl de categorie daar

gemiddeld een 7,2 boekte. Boers: “Dat is bin-

nen dit onderzoek het mooiste resultaat dat we

konden behalen. De Ruijter bestaat al 150 jaar

en staat bekend als een merk dat vakmanschap

en kwaliteit uitstraalt en diepe wortels heeft in

de Nederlandse historie. Zo heeft Hare Majes-

teit de Koningin ons onlangs het ‘Koninklijk

predicaat’ opnieuw toegekend. De Ruijter mag

daarmee de komende 25 jaar de Koninklijke

kroon met trots blijven dragen. Het hoge cijfer

dat we voor innovatie kregen, onderstreept

dat we met onze sterke merken ook de rol van

vernieuwende productontwikkelaar en trekker

van de categorie opnemen. Communicatie

naar de consument is hierbij erg belangrijk en

het voordurende onderhoud van de bestaande

range heeft onze volle aandacht. Zo staat de

broodbeleg-consument open voor extra genie-

ten en daar spelen we op in met Royale Hagel,

die royaal in formaat en cacaopercentage is.

Maar ook de nieuwe De Ruijter Specials, klei-

nere, luxe verpakkingen in de smaken Intens

Puur, Extra Puur en Romige Melk, passen

naadloos in deze trend. Aan deze innovaties zie

je dat De Ruijter zich op de volwassen genieter

richt, terwijl Venz meer ons gezinsmerk is. Om

dat verder te benadrukken, hebben we onlangs

de hele Venz-range gerestyled. De verpakking

straalt plezier uit en haakt in op de belangrijke

beelden die iedereen nog vanuit het verleden

heeft . De paraplu is weer duidelijk in het design

opgenomen en het hagelt weer op de verpak-

king, grote korrels Venz. Met opvallende acties

als de Rimboe Tijgeractie op de winkelvloer en

de populaire Funnies in de verpakkingen hou-

den we de aandacht vast. Zo hebben we laatst de

zoektocht naar de gouden Funnies gedaan. Dit

was een groot succes, kinderen zijn er heel actief

mee bezig aan tafel. Het is hartstikke leuk om

bij zo’n actie veel respons te krijgen; we kregen

zelfs half uitgekauwde gouden Funnies opge-

stuurd van consumenten die overtuigd waren

gewonnen te hebben: ‘oeps, per ongeluk bijna

opgegeten’.”

Duurzame cacaoEen andere belangrijke stap die Heinz als be-

wuste voorloper markeert, is het feit dat Heinz

als eerste fabrikant van strooibaar broodbeleg

op Utz-gecertifi ceerde chocolade is overgestapt.

Heinz wil vóór 2015 het gehele assortiment

chocolade certifi ceren. Om de kwaliteit en

duurzaamheid van de cacao zo snel mogelijk

te verbeteren, is Heinz een extra project gestart

samen met ontwikkelingsorganisatie Solidari-

Captain: H.J. Heinz

Categorie: broodbeleg (zoet broodbeleg, spreads)

32 CoC Heinz de ruiter 32 20-07-2011 14:38:29


dad. In dit programma krijgen cacaoboeren in Ivoorkust scholing in hun vakmanschap en schakelen over op duurzame teeltmetho-den. Dat levert volgens Heinz betere cacao op voor de Nederlandse ontbijttafel en hogere inkomsten voor de cacaoboeren. Boers: “Ons geloof in Utz-certificering dragen we ook uit op onze verpakking. De Ruijter had altijd twee voorkanten, maar op de achterkant staat nu in-formatie over Utz, het oude Maya-woord voor ‘goed’. Hiermee laten we ons vakmanschap in de hele keten zien en kunnen we garanderen dat ook generaties na ons op dezelfde manier kunnen genieten van heerlijke hagelslag. We zijn graag voortrekker in de categorie op dit gebied en we zouden het prachtig vinden als op den duur de hele categorie overgaat op het gebruik van duurzame cacao.” Grootenboer: “Het gebruik van duurzame cacao past bij de aard van ons bedrijf. De

stichter van H.J. Heinz was al een duurzame ondernemer avant la lettre, die ervan uitging dat de kwaliteit van tomatenketchup begint bij het zaadje van de tomatenplant. Vandaar de uit-drukking ‘Heinz Ketchup is grown, not made’.”

Objectief advies Binnen de gelederen van Heinz werken vele dis-ciplines samen om tot het beste advies voor de retail te komen. Vromans: “De titel captain ver-dienen we niet alleen dankzij de inspanningen van marketing en het key account management, maar ook dankzij onze sterke space managers en de actieve buitendienst. Om de retailers bij onze acties en introducties te betrekken, gaan onze buitendienstmedewerkers dagelijks langs bij de supermarktondernemers. Zij kennen hun klanten en regio door en door en die regionale kennis is belangrijk binnen broodbeleg, want de regionale en soms ook lokale verschillen zijn

groot. Het merendeel van de handel ziet ons ook als de specialist in deze categorie en dat zie je niet alleen terug in de grote opnamebereid-heid bij innovaties, maar ook aan het feit dat Heinz zich positioneert als adviseur van de categorie broodbeleg. Actief meedenken met de retailers: wat betekent een bepaalde ontwik-keling voor een klant en welke rol kunnen wij daarin vervullen? Daarbij is het belangrijk om een objectief oordeel te geven, immers, iedere retailformule is anders.”

Creatieve mogelijkheden Grootenboer: “Omdat ons vizier op de toe-komst is gericht, kijken we ook kritisch naar de presentatie van broodbeleg bij de retailers. Daar liggen namelijk nog veel creatieve mogelijkhe-den open. Dit willen we graag hand in hand met onze handelspartners gaan onderzoeken om nog meer uit de categorie te kunnen halen.” ■

Raymond Vromans (l.), Lydi Boers en Niels Grootenboer. (Foto: Jan Willem Houweling)

32 CoC Heinz de ruiter 33 20-07-2011 14:38:32


CAPTAIN OF THE CATEGORY

Ondernemers en bedrijfsleiders over fabrikanten

Op blz. 24 en 25 van deze FoodPersonality leggen we de opzet van het jaarlijkse

Captain of the Category-onderzoek uit en vermelden we welke fabrikant in elke

categorie winnaar is geworden. Op deze pagina’s: wat zeggen de ondernemers en

bedrijfsleiders die door VisionWorks zijn geënquêteerd nog meer?

Wat komt er zoal uit het Captain of the Category-onderzoek dit jaar? Sommige uitkomsten

zijn tegengesteld aan elkaar. Maar dat kan als het om waarnemingen gaat. Ondernemers en

bedrijfsleiders geven het innovatiegehalte van fabrikanten en ook de regelmaat waarmee

introducties op de markt worden gezet een hoger cijfer, maar ze vinden het wel ‘een minder

jaar’ qua ‘echte’ innovaties.

Verder is de waardering van ondernemers en bedrijfsleiders voor captains hoger, maar voor

alle andere fabrikanten ook, zij het miniem.

Bovendien worden de waarderingsverschillen tussen een captain enerzijds en zijn concur-

rentie anderzijds kleiner.

En wat ook opvalt: bijna de helft van de gevraagde ondernemers en bedrijfsleiders ziet nog

genoeg toegevoegde waarde in de merken van de nummers twee, drie en vier in een catego-

rie. Dat is ook beduidend meer dan vorig jaar. ■

Door: Gé Lommen Foto: Jan Willem Houweling

Verschil tussen ‘captain’ en de

concurrentie kleiner

Het gemiddeld rapportcijfer voor een captain is in 2011

7,0, voor alle aanbieders 6,8. Het verschil is 0,2.

Vorig jaar was dit verschil 0,36 en in 2009 0,51.

De waardering voor alle fabrikanten uit het onderzoek

ging omhoog, van 6,7 in 2010 naar 6,8 dit jaar. De waarde-

ring voor de captains ging echter een tiende omlaag, van

7,1 in 2010 naar 7,0 dit jaar.

Conclusie: het verschil tussen de captains en hun directe

concurrenten wordt allengs kleiner en het is voor captains

in het algemeen moeilijker om met kop en schouder

boven hun concurrenten uit te steken.

gewogen totaal

waardering

2011 gem. alle genomineerden 6,8

gem. captains 7,0

verschil 0,19


gem. captains 7,1

verschil 0,36


gem. captains 7,3

verschil 0,51

Ter voorbereiding op het Captain of the Category-onderzoek: een discussie tussen (v.l.n.r.)

Jaap Schimmel (Plus-ondernemer uit IJsselstein), Erwin Binneveld (Spar, Utrecht), gespreks-

leider André Doff er (VisionWorks), Jan Pollemans (AH-franchiser Etten-Leur), Roland de

Laak (Jumbo-franchiser Uden) en Jan Daamen (C1000 in Harderwijk en Almere).

Volgende maand in FoodPersonality een weergave van deze discussie.

34 CoC Uitleg en trends 34 20-07-2011 16:24:59


Mee oneens

Neutraal

Mee eens

18%

33%49%

Meer waardering voor fabrikant

Het rapportcijfer voor de captains en voor de andere fabrikanten is omhoog gegaan.

We meten zeven aspecten:

1) De marge en de omloopsnelheid vergeleken met andere producten in die categorie

2) De promoties die de fabrikant voor ‘dit merk’ in het afgelopen jaar heeft gedaan

3) De vernieuwing en innovatie die de fabrikant met ‘dit merk’ in de categorie heeft

laten zien

4) De regelmaat waarmee de fabrikant succesvolle nieuwe of vernieuwde producten

op de markt bracht, in die categorie

5) De ondersteuning van de fabrikant voor dit merk in media en ‘instore’

Leidende merken of dieper aanbod?

VisionWorks heeft de ondernemers en bedrijfsleider ook enkele stellingen voorgelegd.

Een daarvan was: ‘De nummers 2, 3 en 4 in een categorie hebben steeds minder toege-

voegde waarde’.

Aardig om eens te weten hoe ondernemers en bedrijfsleiders hiertegen aankijken, zeker

omdat je fabrikanten de laatste jaren in hun aan- en verkoop van merken onderling

steeds vaker zeggen dat ze alleen nog maar genoegen nemen met nummer één- en

twee-posities in categorieën en markten. Een wijdverbreid managementcriterium, ook

buiten de sector. Dan heeft het wel meer met toekomstig winstpotentieel te maken dan

het criterium uit deze stelling, maar winst komt voort uit toegevoegde waarde.

Ondernemers en bedrijfsleiders vinden voor bijna de helft dat dat niet geldt. 49% vindt

dat ook de nummers twee, drie en vier in een categorie voldoende waarde kunnen toe-

voegen, tegen 33% die van niet vindt. De uitslag is nog meer een hart onder de riem voor

fabrikanten als we er vorig jaar bij pakken. In 2010 vond 42% de nummers twee, drie en

vier er minder toe doen. Er komt dus meer waardering voor die niet leidende merken.

6) De aansprekendheid van de verpakkingen en schapuitstraling

7) De kwaliteit van de consumenteninformatie over het product

En het totaal gemiddelde oordeel van deze criteria.

De waardering voor ‘marge/omloopsnelheid’ (1), voor ‘de regelmaat van

innovatie’ (4) en voor ‘verpakking/schapuitstraling’ (6) is gelijk gebleven

ten opzichte van 2010.

De waardering voor ‘promoties’ (2), voor ‘vernieuwing/innovatie’ (3), voor

‘ondersteuning’ (5) en voor ‘informatie’ (7) zijn gestegen. Die laatste zorgen

voor de lichte stijging van de waardering voor fabrikanten.

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

28%

18%

54%

Geen echt innovatief jaartje

Ondernemers en bedrijfsleiders kregen ook de stelling voorgelegd: ‘Productinnovatie

heeft het afgelopen jaar duidelijk te lijden gehad van de recessie. Er zijn maar weinig

echte innovatieve producten geïntroduceerd.’

Deze stelling verwoordt wat eerder al in de supermarktsector is geopperd, het was een

‘dun jaar’. SymphonyIRI onderzocht dat afgelopen voorjaar voor de Introtop-cijfers en

het marktonderzoeksbureau liet deze boodschap ook blijken tijdens de FoodAward-

uitreiking van FoodPersonality.

Wat zeggen ondernemers en bedrijfsleiders? Het merendeel vindt dat ook. Eh… beïn-

vloeding? Kan zijn, in de periode dat deze stelling is voorgelegd, was deze boodschap

ook in de vakbladen te lezen.

3 4 5 6 7 8

Totaal waardering over alle aspecten

De kwaliteit van consumenten

informatie over het product

De aansprekendheid van de

verpakkingen en de uitstraling op het schap.

De ondersteuning die aan het merk wordt

gegeven in de media en op de winkelvloer

De regelmaat waarmee succesvolle nieuwe of

vernieuwde producten worden gebracht in de category

De vernieuwing en innovatie die door het

merk in de category wordt gebracht

De uitvoering van de promoBes

in het afgelopen jaar

De marges en omloopsnelheid van een merk in vergelijk-

ing met de andere producten in de category

2010

2011

34 CoC Uitleg en trends 35 20-07-2011 16:24:59


CAPTAIN H.J. HEINZ

‘Inspiratie in keuken én in schap’

Tussen al het geweld van de kant-en-klaarsoepen bleven de droge soepen van Honig

afgelopen jaar overeind. Reden voor de ondernemers en supermarktmanagers om

H.J. Heinz met het Honig-merk tot captain van de categorie soepen te verkiezen. Met

een 7,7 voor promoties en een 7,8 voor schapuitstraling liet de klassieker onder de

soepen de trendy soepen achter zich.

“Zelfmaaksoep is populair in Nederland, het

is een grote, levendige categorie”, zegt brand

manager Jeroen Harks. “Driekwart van de

genuttigde soepliters in Nederland is zelfge-

maakt, terwijl een kwart kant-en-klaarsoep is.

Daarbij maken bijna 3 miljoen huishoudens

in Nederland graag zelf soep met Honig. Per

dag worden er bijna 85.000 pakjes Honig soep

verkocht. Honig heeft met een marktaandeel

van ongeveer 78% een stevige positie binnen de

drogesoepoplossingen; de nummer twee volgt

met 14%. De Honig-consument is een dwars-

doorsnede van de Nederlandse samenleving,

overtuigd van de kwaliteit en trouw aan ons

merk. Onze soepen voldoen aan verschillende

behoeft en, en zijn geschikt voor verschillende

momenten. De grootst gemeenschappelijke

deler is het gevoel van authenticiteit, gemak en

beleving, dat met onze producten samenhangt.

De moderne consument kan bijvoorbeeld door

de week voor de basis kiezen, maar kokkerelt in

het weekend liever met een complete zelf-

maaksoep. Daarnaast zijn er doorgewinterde

soepmakers die Honig-soep als smaakmaker in

hun eigen soep verwerken.”

Soepgemak, soepemotieDe categorie zelfmaaksoepen is volgens Heinz

vrij stabiel en promoties spelen een grote rol.

Category manager Dave Sanders: “Promoties

worden niet alleen ingezet voor extra omzet,

maar dienen vooral om meer aandacht aan de

producten te geven, probeeraankopen te stimu-

leren en nieuwe consumenten aan te trekken.

Binnen de zelfmaaksoepen daalt de omzet van

droge soepen licht, terwijl de omzet van kant-

en-klaarsoepen blijft stijgen. In deze hausse van

kant-en-klare soepen, met name maaltijdsoe-

pen, is het funest voor de categorie als produ-

centen geen keuzes maken. Met kwaliteit, aan-

dacht en introducties die goed op de behoeft e

van de consument inspelen, willen we de droge

soepen nog beter op de kaart zetten. Bij deze

productgroep is het belangrijk dat we de emotie

overbrengen die bij het product hoort. Daarbij

positioneren we ons naast de kant-en-klaarsoe-

pen. Waar deze soepen uitgaan van gemak,

bieden wij met Honig een mooie balans tussen

gemak en emotie. Je maakt binnen een kwartier

je eigen soep en dat geeft toch meer voldoening

dan een pak kant-en-klare soep opentrekken.

Je besteedt er energie en aandacht aan en kunt

als kok complimenten aan de eettafel krijgen.

En let wel, ook voor de retailers is de marge van

zelfmaaksoep en toebehoren interessant: bij

iedere euro die de consument aan zelfmaaksoep

besteedt, koopt hij namelijk voor drie euro aan

verse ingrediënten.”

Synoniem aan soepHonig is het merk dat bouillonproducten naar

Nederland bracht en het merk staat inmid-

dels bijna synoniem aan soepen. Sanders:

“Honig is in veel categorieën binnen de

supermarkt vertegenwoordigd en bijna elke

consument in Nederland is min of meer een

Honig-consument. Honig staat bijna in ieders

keukenkastje. Daarom worden onze soepen als

vlaggendrager van de categorie gepresenteerd.

We hebben een enorm aanbod, van wel dertig

smaken, en houden dat actueel met de introduc-

tie van nieuwe smaken. Die introducties blijven

wel dicht bij de Honig-consument, dus dicht bij

de klassiekers. Het afgelopen jaar hebben we de

boerengroentesoep en de ossenstaartsoep op de

markt gezet. Om de consument goed kennis te

laten maken met de boerengroentesoep hebben

we de introductie ondersteund met een refund-

actie, een presentatie op de Huishoudbeurs en

een tv-campagne. De ossenstaartsoep hebben we

opnieuw op de markt gezet, omdat daar vanuit de

Captain: H.J. Heinz

Categorie: soepen, soepproducten en bouillons

Cijfers Heinz in categorie

soepen etc. Heinz categorie

gemiddelde










36 CoC Hienz Honig 36 20-07-2011 14:42:15


handel en consument vraag naar was; een groter

compliment voor je product kun je bijna niet

krijgen.”

Key account manager Maurits Beke: “De retail-

ers zijn sowieso enthousiast over Honig-soepen;

ons logo heeft een signaalfunctie en dat zie je in

dit onderzoek terug aan de 7,8 voor uitstraling

op het schap. De opnamebereidheid bij nieuwe

varianten is groot en de volume- en waardetoe-

voeging van onze producten aan de categorie

wordt breed gewaardeerd.”

Harks: “Omdat we in deze categorie een belang-

rijke rol spelen, zijn we continu op zoek naar

manieren om bijvoorbeeld groente-inname

door consumenten te stimuleren. Daarnaast

worden nieuwe producten ontwikkeld volgens

strikte voorwaarden op het gebied van health en

wellness.”

BuitendienstBeke: “Het succes van de zelfmaaksoepen is

ook sterk afhankelijk van de inzet van onze

buitendienst. We hebben met Honig een sterk,

onderscheidend merk binnen de zelfmaaksoe-

pen en onze buitendienst geeft het absoluut

meerwaarde. Bij Heinz heeft de buitendienst

grote vrijheid om zelf te ondernemen en dan

vooral lokaal te ondernemen. Een decentrale

aansturing is van groot belang, aangezien

het gebruik van soep in Nederland sterk per

regio verschilt: in het zuiden wordt veel meer

zelfmaaksoep gegeten, terwijl de consument in

de Randstad meer voor kant-en-klare soepen

kiest. De retailers kunnen interactief samen-

werken met de buitendienst via www.heinzbui-

tendienst.nl. De inspanningen van onze bui-

tendienst en de jarenlange relaties die zij heeft

opgebouwd, worden gewaardeerd. Dat zien we

niet alleen terug in deze captaintitel, maar ook

in de nominatie van Buitendienst van het Jaar.

We merken aan de spontane vragen die we in

de praktijk krijgen, dat we als adviseur binnen

deze categorie worden gezien. Natuurlijk heb-

ben we het succes, naast de inspanningen van

de buitendienst, ook te danken aan de andere

disciplines binnen Heinz. We zoeken continu

naar een optimale samenwerking en synergie

om tot de beste resultaten te komen.”

Inspireren in presentatieOm de categorie zelfmaaksoep verder te laten

groeien, investeert Heinz met Honig in cam-

pagnes en presentaties. Sanders: “Wij willen

graag met de retailers naar oplossingen zoeken

die zelfmaaksoepen meer onder de aandacht

brengen. Daar hebben we met promoties, re-

fundacties, displays, schapkaarten en winkelwa-

genschildjes al veel aandacht aan besteed, maar

er is nog veel meer mogelijk. Zo zouden we de

zelfmaaksoepen in de supermarkt nog meer

met de verse ingrediënten willen integreren.

Dat kan door de basispresentatie aan te passen,

maar ook met second placing in displays. Dat is

gemakkelijk te realiseren en tegelijk inspirerend

voor de shopper.” ■

V.l.n.r. Dave Sanders, Maurits Beke en Jeroen Harks. (Foto: Jan Willem Houweling)

36 CoC Hienz Honig 37 20-07-2011 14:42:17


CAPTAIN KELLOGG’S

Ontbijt, granen & Kellogg’s: allemaal groei

Kellogg’s is marktleider in ontbijtproducten en -granen, maar is dit jaar ook tot captain

uitgeroepen in deze categorie. Resultaat van: onder andere, sinds vier jaar een andere

koers volgen in de Nederlandse branche.

Kellogg’s opereert wereldwijd, in talloze landen.

De merknaam is wereldwijd bekend. In Nederland

maakt het deel uit van een Benelux-organisatie,

met meer mensen in Brussel dan in Den Bosch,

waar Kellogg’s in Nederland gevestigd is. Kellogg’s

doet op Europees niveau markten marketingon-

derzoek en daar lift Kellogg’s in Nederland op mee,

uiteraard vertalen marketeers en trade marketeers

de Europese bevindingen naar de Nederlandse si-

tuatie. Kellogg’s is ook marktleider in de ontbijtgra-

nenmarkt in Nederland, met 35% marktaandeel.

Business unit director Jeroen van Dongen zegt

allereerst de ondernemers en bedrijfsleiders uit het

Captain of the Category-onderzoek van FoodPer-

sonality te willen bedanken voor de uitverkiezing.

Als Van Dongen moet verklaren waar ‘Kellogg’s

als captain’ vandaan komt, dan is dat: een andere

koers. Vier jaar geleden nam Kellogg’s zich voor

om zichtbaarder te worden voor de Nederlandse

supermarkten, vooral in de vorm van een buiten-

dienst, die zich volledig op de marktontwikkeling

en het schapadvies van ontbijtgranen richtte. Daar

kwam bij dat Kellogg’s een reeks nieuwe producten

introduceerde.

Want wat is er aan de hand met die ontbijtmarkt?

Met de opkomst van de discussie over gezonde

voeding en overgewicht ontstond er een discus-

sie over het belang van een goed en verantwoord

ontbijt. Van de Nederlanders neemt ruim 80% een

ontbijt. Van Dongen: “Veel huishoudens, zeker

gezinnen met kinderen, ervaren het ochtendritueel

als hectisch. Opstaan, wassen, kleren aan, tassen

pakken, ontbijten en dan naar school of werk. In die

situatie ontstaat een sterke behoeft e aan oplossingen

om goed, gemakkelijk en snel te kunnen ontbijten.”

De penetratie van ontbijtgranen in de Nederlandse

huishoudens is naar 65% gegroeid. Dat wil niet zeg-

gen dat de Nederlander geen boterham meer eet ’s

ochtends, maar ontbijtgranen winnen terrein. Jaren

geleden bijvoorbeeld was het penetratiepercentage

50. Van de andere kant, 65% is eigenlijk niet zo veel,

toch? Dat vindt Van Dongen ook. Juist in Neder-

land is nog een wereld te winnen, is zijn devies.

Ontbijtmarkt, groeimarkt Van Dongen spreekt van een groeimarkt. “De ont-

bijtgranenmarkt omvat € 125 miljoen. Hij is tussen

2002 en 2008 verdubbeld. Daarna kregen we te ma-

ken met een kentering, de groei vlakte af. Dat was

echter geen stagnatie van het volume, consumenten

bleven ontbijtgranen kopen. Maar inmiddels is ook

die afvlakkende groei weer veranderd, vanaf eind

2010 en dit lopende jaar zien we weer een omzet-

groei zoals tussen 2002 en 2008.”

Wat maakt ontbijtgranen tot zo’n groeimarkt?

Elselina Battenberg, ‘nutrition & corporate aff airs

manager Benelux’ over de drie kernwoorden

‘gemakkelijk, gezond, lekker’: “Ontbijtgranen zijn

ten eerste gemakkelijk; ontbijtgranen eten vergt niet

veel tijd, je doet er melk of yoghurt bij en je kunt

beginnen. Dat is probleemoplossend, in de drukke

huishoudens van vandaag. Ontbijtgranen zijn ten

tweede verantwoord, je krijgt naar gelang je behoeft e

voedingsvezels, mineralen en vitaminen binnen en de

consument beseft dat steeds meer, ook al omdat die

voedingsdiscussie overal behoorlijk is doorgedron-

gen. En ten derde: lekker, dat is uiteraard een kwestie

van smaak en voorkeur, maar wij hebben daarin een

relevant en onderscheidend aanbod in aangebracht,

om die consument aan onze producten te binden.”

De cornfl ake en sindsdien…Met het assortiment van Kellogg’s komen we eigenlijk

op de geschiedenis, identiteit en ook de capaciteiten

van het bedrijf. De Amerikaanse broers Kellogg had-

den begin vorige eeuw een sanatorium. Zij geloofden

sterk in een voeding van granen en groenten om hun

patiënten snel weer beter te maken. Een keer was er

een goedje overgebleven van een mengsel granen, een

bijproduct, bij wijze van vergissing. Ze besloten dat

uit te rollen en in een oven te laten bakken. Het bleek

heerlijk krokante vlokken op te leveren. De cornfl ake

was geboren. Eén van deze broers, William Keith

Kellogg, besloot zich voortaan alleen nog bezig te

houden met de productie van ontbijtgranen die direct

klaar zijn voor gebruik. Vanaf dat moment ontstond

‘de fabrikant Kellogg’s’ en in de daaropvolgende de-

cennia ontstond er in Amerika en naderhand Enge-

land een totaal andere ontbijtcultuur, die bijvoorbeeld

in Engeland nog niet zo lang geleden de ‘bacon and

eggs’-gewoonte deed veranderen.

Battenberg: “Verantwoord, smakelijk en gemakkelijk

ontbijten is eigenlijk nog steeds de leidraad van dit

internationale bedrijf. Kellogg’s verdient haar plaats

in de maatschappij door een bijdrage te willen leveren

aan optimale voeding, vooral voor het ontbijtmo-

ment. We willen ook voortdurend verder zoeken

Captain: Kellogg’s

Categorie: ontbijtproducten en -granen

Cijfers Kellogg’s in categorie

ontbijtproducten en -granen

Kellogg’s Categorie-

gemiddelde










38 CoC Kelloggs 38 20-07-2011 14:42:04


naar nieuwe kennis en kunde op voedingsgebied.

Bijvoorbeeld: we sponsoren aan de universiteiten

van Wageningen en Leuven leerstoelen en onder-

zoek naar de effecten van granen als voeding. We

hebben in elk land waar we opereren een diëtiste

in huis, die contact onderhoudt met consumenten.

Kijk maar eens naar www.myspecialk.nl, dat bij

ons submerk Kellogg’s Special K hoort. Het is een

interactieve site die we hebben ontwikkeld voor

vrouwen die goed met hun lijf om willen gaan,

maar niet gebukt willen gaan onder het bekende

jojo-effect van dieet op dieet en op zoek zijn naar

evenwicht in genieten en verantwoorde voeding.

Wij proberen hen zo goed mogelijk te adviseren

over verantwoorde voeding, gebruikmakend van

nieuwe wetenschappelijke voedingsinzichten. Maar

we steunen ook kleinschalige projecten. Zo nemen

we ook deel aan een project van de GGD in Rot-

terdam om op scholen voorlichting te geven over

voeding en ontbijt.”

Battenberg wijst verder op de productontwikke-

ling van Kellogg’s. “We combineren ontbijtgemak

en ontbijtplezier met kwalitatief hoogwaardige

producten, die vaak verrijkt zijn met belangrijke

voedingsstoffen. Denk maar eens aan vitamine D.

Dat is een belangrijke vitamine, die de consument

binnenkrijgt via margarine en vis. Het lichaam

maakt het zelf ook aan, bij veel zonlicht, maar dat

krijgt de Nederlander alleen in de zomer genoeg.

Kellogg’s wil die rol blijven vervullen en steeds

een brug slaan tussen inzichten in verantwoorde

voeding en de vertaling daarvan in lekkere ont-

bijtgranen, die aan de wensen en behoeften van

consumenten beantwoorden.”

Categoriekennis Daarnaast, benadrukt Van Dongen, ontwikkelt

Kellogg’s wereldwijd zijn marktkennis en heeft

het zodoende van alles in huis om de categorie

ontbijtgranen door te ontwikkelen. “Ontbijtgranen

vormen een routinecategorie voor de retailers, net

als vele andere dkw-categorieën. Maar de categorie

is wel degelijk van strategisch belang. De categorie

voldoet immers aan de belangrijkste doelgroep

voor formules: gezinnen met kinderen. Kellogg’s

heeft juist veel productaanbod voor het ontbijt voor

gezinnen met kinderen. Category managers van

formules hebben de laatste jaren het belang van

ontbijtgranen goed ingezien, de markt groeit, de

categorie is relevant en Kellogg’s wil als wereld-

speler vooraan staan op het punt van consumen-

tenkennis, shopperkennis en de vertaling daarvan

voor de formules die wij bedienen. We weten

precies welke consumenten ontbijtgranen met

vruchten willen, met chocola, met honing, wat de

consument in het zuiden van het land eerder kiest,

of het verschil tussen het noorden en de Randstad.

Allemaal kennis en kunde voor formules, maar ook

voor de individuele ondernemer.”

Van Dongen wijst verder op de mogelijkheden van

de schaalgrootte van Kellogg’s. “Doordat we zo

groot zijn, zijn we goed in staat om een relevant

aanbod te bieden. We opereren in Nederland met

zo’n dertig items, maar wereldwijd hebben we er

veel meer. We zoeken keer op keer naar mogelijk-

heden voor wensen van consumenten en retailers.”

Daarnaast investeert Kellogg’s ook veel in onder-

steuning. Kellogg’s gebruikt bij grote introducties

steevast tv-reclame, denk aan de jarenlange cam-

pagne voor Special K, maar Van Dongen en Batten-

berg wijzen ook op het gebruik van consumenten-

bladen als Libelle, Linda, Viva of Ouders van Nu,

en vooral ook internet. Battenberg: “Met Kellogg’s

Tresor, een product voor tieners tot jongvolwasse-

nen, gebruiken we social media, zoals Facebook.”

‘Belofte’ van Kellogg’sMet de naam Tresor komen we op de productont-

wikkeling en het introductiebeleid van Kellogg’s.

Tresor is afgelopen jaar geïntroduceerd. Van

Dongen: “Kellogg’s Loops, Honey Pops en Coco

Pops zijn vooral gericht op kinderen tot 12, 13 jaar.

Verpakkingen met figuren, die een grote aantrek-

kingskracht doen op die groep. Als die kinderen

ouder worden, gaan ze dat kinderachtig vinden en

zoeken ze naar alternatieven. En die vinden ze vaak

niet zomaar. Daarom hebben we Tresor ontwik-

keld, ontbijtgranen voor tieners tot jongvolwas-

senen, een ander soort ontbijtgranenproduct, met

veel meer de ‘look and feel’ voor die groep. Tresor

moet nieuwe groeimogelijkheden bieden, want

onder die groep is bij ontbijtgranen nog veel pene-

tratiegroei te behalen.”

Kellogg’s blijft ook zoeken naar nieuwe ontbijtgra-

nen voor kinderen. Battenberg: “Ouders willen dat

hun kinderen ontbijten, om zo voldoende energie

binnen te krijgen, maar ook vezels, mineralen

en vitaminen. Ontbijtgranen zijn een prima

keuze voor het ontbijt en ze zijn voedingskundig

gelijkwaardig aan een boterham met beleg. Veel

consumenten weten dit niet en om deze boodschap

over te brengen, communiceren we voortaan de

‘Kellogg’s-belofte’ op de verpakkingen. Kellogg’s

streeft voortdurend naar betere producten, ook

in voedingswaarde. Zo hebben we net een nieuw

product gelanceerd, Coco Pops Croc ’n Roll, met

net wat minder suiker dan de originele Coco Pops,

gemaakt van volkoren granen en rijk aan vezels,

even veel als een volkorenboterham. Maar dat

proeven de kinderen niet, die vinden het gewoon

lekker vanwege de chocolade. Die zit dan weer in

de vorm van poeder over het graanvormpje. Dus:

wél de smaak, maar veel minder vet dan stukjes

chocolade. En daar blijft het niet bij, in de komende

maanden zullen we ook het suikergehalte van Ho-

ney Pops, Loops en Chocos met 15% verlagen.” ■

Jeroen van Dongen en Elselina Battenberg (Foto: Jan Willem Houweling).

De ‘belofte van Kellogg’s: “Wij staan wereldwijd met

onze producten op miljoenen ontbijttafels en dat ver-

plicht ons om de voedingswaarden van onze ontbijtgra-

nen blijvend te verbeteren. Zo brengen wij het zout- en

suikergehalte in onze producten terug en voegen wij

extra vezels toe. Ook verrijken wij onze producten met

vitaminen en mineralen. Hiermee dragen wij actief bij

aan een evenwichtig en voedzaam ontbijt.”

Op elke Kellogg’s-verpakking staat het zo””Kellogg’s zet

zich in om de voedingswaarden van haar ontbijtgranen

blijvend te verbeteren.”

38 CoC Kelloggs 39 20-07-2011 14:42:06


CAPTAIN NESTLÉ PURINA

‘Diervoeding is een emotiecategorie’

Voor de derde keer op rij is Nestlé Purina uitverkozen tot Captain

of the Category in de categorie diervoeding. Die categorie heeft vooral behoefte aan

een optimaal ingevuld schap. Bepalend daarvoor is de huisdierenpopulatie in het

marktgebied en de relatie tussen huisdier en baasje.

De relatie tussen huisdier en baasje is bepalend voor de invulling van het schap? Dat vraagt om uitleg. Het blijkt alles te maken met de stellige overtuiging bij Nestlé Purina dat diervoeding een uitgesproken emotiecategorie is. “De relatie tussen huisdier en baasje bepaalt het aankoopgedrag”, stelt senior trade marketeer Jos van Gorkum. “In veel andere categorieën zijn allerlei socio-demogra-fi sche kenmerken van de kopersgroep bepalend, maar in diervoeding zijn die nauwelijks relevant.” Anders gezegd: voor iemand met een uiterst hechte band met zijn of haar huisdier is alleen het allerbeste goed genoeg, terwijl voor een ander geldt dat bij het boodschappen doen er ook goed op de

prijs wordt gelet. Inkomen, leeft ijd, opleiding etc. doen er daarbij veel minder toe. “Inzicht krijgen in die relatie van kopers in verzorgingsgebieden is dus van groot belang. Dat doen we bijvoorbeeld door middel van U&A-studies (usage & attitude, red.) met onze onderzoekspartner Axciom. Die gegevens combineren we met onze gegevens over de huis-dierenpopulatie in verzorgingsgebieden. Zo weten we niet alleen hoeveel honden en katten er in een verzorgingsgebied wonen, maar ook de leeft ijd en van honden bijvoorbeeld ook of het grote of kleine honden zijn. Al die informatie koppelen we vervol-gens aan formule en winkel en op basis daarvan stel je een schap samen.”

Potentieelberekening“Waar wij nog wel eens tegenaan lopen is gebrek aan aandacht voor de categorie”, vertelt sales ma-nager Bob ter Linden. “En dat terwijl diervoeding voor supermarkten een interessante groep is. Niet alleen vanwege de bijna 1,5 miljoen honden en 2,9 miljoen katten die ons land telt, maar ook omdat bij huishoudens met huisdieren gezinnen met kin-deren oververtegenwoordigd zijn en navenant volle

Captain: Nestlé Purina

Categorie: diervoeding en dierbenodigdheden

Met name katteneigenaren blijken gevoelig voor

nieuwe producten, weten ze bij Nestlé Purina. Het is

dan ook niet verwonderlijk dat het innovatietempo in

die markt het hoogst ligt. Algemene trends als gemak

en genieten, maar ook categoriespecifi eke trends als

humanisatie bepalen de aard van de innovaties.

succes met Gourmet A la Carte, een extra luxe verwen-

maaltijd voor katten. “Een introductie die aansluit

op de manier waarop shoppers kopen”, aldus Van

normale maaltijd versus verwenmaaltijd.”

daard vis- en vleesbrokjes naar nu ook een speciale

Sensations).

problemen aan de urinewegen helpt voorkomen. Van

Gorkum: “Dat dit specialistische product in supermark-

ten verkrijgbaar is betekent een doorbraak, maar past

helemaal in de ontwikkeling van de categorie. En:

hoge toegevoegde waarde voor de categorie.”

Maar ook in hondenvoer wordt er geïnnoveerd. Zo is

upgrading kreeg door onder meer ook de introductie

van een lamsvleesvariant die de spijsvertering bevor-

derd en gebitsverzorgende snacks.

Felix Junio Sensations Purina One Urinary Care Gourmet A la Carte

Bonzo Dental Delicious, voor

grote en kleine honden

Katteneigenaren innovatiegevoelig

40 CoC Purina 40 20-07-2011 14:41:54


mandjes hebben. Bovendien: het is voor mensen die geen huisdieren hebben moeilijk in te schatten hoe belangrijk huisdieren voor mensen kunnen zijn. Vandaar dat wij stellen: emotie toevoegen aan deze categorie levert geld op.”Ter Linden en van Gorkum schetsen de veel voor-komende situatie dat een supermarktondernemer best tevreden is over zijn omzet in diervoeding, terwijl hij tegelijkertijd kansen laat liggen. Van Gorkum: “Er wordt nog relatief weinig geben-chmarkt. Idealiter leggen we in gesprekken met ondernemers de cijfers naast elkaar en sluiten we zoveel mogelijk aan op de strategie van de onder-nemer en de algemene trends in de markt. Wij hebben dan op basis van metingen van klanten-kringen en het aantal huisdieren potentieelbere-keningen gemaakt op basis waarvan we het schap kunnen ‘fine tunen’.” “Deze aanpak hebben we het afgelopen jaar in het DNA van onze buitendienst gebracht. Het sluit ook aan op de ontwikkeling van het steeds lokaler maken van het aanbod. Supermarktmanagers staan er open voor, omdat van sommige categorieën zoals bier de lokale in-vloed goed bekend is. We moeten ze er alleen van overtuigen dat zo’n aanpak ook voor diervoeding het nodige kan opleveren. En diervoeding mag dan een kleinere categorie dan bier zijn, de kopers van diervoeding zijn wel grote besteders in andere cate-gorieën”, aldus Ter Linden.

HumanisatieGesprekken over de categorie en over het lokaal invullen van schappen vinden uiteraard ook op de hoofdkantoren plaats. “Lokaal maken van het aan-bod is een actueel thema, waar retailers vanwege de complexiteit enerzijds huiverig voor zijn, maar anderzijds van erkennen dat het nieuwe kansen biedt”, aldus Ter Linden. “De uiterste consequentie - elke winkel zijn eigen schap - is niet aan de orde. In veel gevallen is er nog niets lokaal ingevuld. Wil je dan stappen maken, dan moet je veel eerder denken aan het ontwikkelen van modules die je lokaal kunt inzetten. Aan een wirwar aan schap-penplannen heeft niemand behoefte.”Een punt waar Ter Linden en Van Gorkum op

hameren is objectiviteit. “Wij hebben als Nestlé Purina alles in huis en kunnen alle segmenten invullen: hond, kat, droog, nat, blik, pouch… En van onderkant tot premium. Maar je hebt altijd met andere aanbieders te maken. Daar moet je niet flauw over doen. De retail zit niet te wachten op eenzijdig gekleurde adviezen.”Het gaat er volgens Van Gorkum en Ter Linden veel meer om de ontwikkelingen in de markt op te pikken en die te vertalen in een relevant aanbod dat op de juiste manier in de winkel wordt aangebo-den. Van Gorkum: “De humanisatie van huis-dieren oftewel het behandelen van huisdieren als waren het mensen en het groeiend aantal kleinere huishoudens leidt er toe dat consumenten steeds verder gaan in de eisen die ze aan diervoeding stellen. Op basis hiervan zien we nieuwe producten en segmenten ontstaan als ‘Gemak’ (portieverpak-king), ‘Lifetstage’ (junior/senior) maar ook snacks en producten voor een speciale aandoeningen.”En ook duurzaamheid is een thema dat in opkomst is in diervoeding. Ter Linden: “Dat heeft niet speci-fiek met diervoeding te maken, maar deze categorie gaat mee in de bredere ontwikkeling van het ver-duurzamen van producten. Zeker bij een bedrijf als Nestlé, dat zwaar inzet op duurzaamheid, zijn er al behoorlijke stappen gezet. Bijvoorbeeld als het gaat om verpakkingsreductie, logistieke optimalisatie, hergebruik van grondstoffen, waterreductie…

Meer lokale promotiesDe uitverkiezing tot Captain of the Category - voor de derde keer op rij - is belangrijk voor Nestlé Purina. “Het laat zien dat ondernemers ons waarderen en zich door ons geholpen voelen”, aldus Ter Linden. “In dit bedrijf hanteren we het begrip ‘excellente executie’ en streven we via onze buiten-dienst een hoog serviceniveau na. We vinden het ook belangrijke om ervaringen van ondernemers via onze buitendienst teruggekoppeld te krijgen om verbeteringen te kunnen doorvoeren. Dat wordt kennelijk opgepikt. Daarnaast sluit de titel mooi aan bij de rol van captain die we hebben bij partijen als Plus, Jumbo en C1000.” Ter Linden: “Op detailniveau zien we dat onder-

nemers ons wat lager waarderen op het punt van promoties. Dat klopt ook. We zijn nooit promo-tiegedreven geweest. Het is overigens wel een punt dat we nu oppakken. Niet door nu opeens in te zetten op platte prijspromoties, maar wel door gericht meer lokale promoties te doen.” Ter Linden doelt daarbij op lokale trial-acties, demonstraties, sampling of displayacties. “Zo hebben we met Purina One een geweldige stand gemaakt waarmee we op de winkelvloer voedingsadvies combineren met sampling. Dat heeft meerwaarde voor zowel de consument als de winkel. Het is een manier om waarde aan de categorie toe te voegen.”

AfsnoepenHet zoeken naar mogelijkheden om emotie toe te voegen aan de categorie is een constante in de marktbenadering van Nestlé Purina. Dat kan met activiteiten zoals hiervoor genoemd, maar ook in het schap met schapstrips of schapverdelers. Van Gorkum: “Uitgangspunt daarbij is dat we de formule-uitgangspunten van de betrokken retailer niet frustreren. We zoeken dus naar mogelijkheden binnen de restricties die gelden.” De terughoudend-heid van formules ten aanzien van het toestaan van dit soort communicatiemiddelen is selectief. Voor andere categorieën - Van Gorkum noemt het voor-beeld van wijn - zie je dat er veel meer mogelijk is. “Wil je als supermarkt afsnoepen van speciaalza-ken, dan moet je de functie van die speciaalzaak invullen en daar hoort navenante communicatie bij. Vanuit de passie die bij dit bedrijf leeft voor de categorie diervoeding blijven we daar op hameren. Soms voelen we ons wel eens de apostelen van deze categorie. Maar wij zijn ervan overtuigd dat formules het niet gaan winnen op de ‘hard facts’ als prijs maar door het hart van de klant te raken en - in dit geval - de relatie van die klant met zijn of

Senior trade marketeer Jos van Gorkum en sales manager Bob ter Linden. Het belang van diervoeding voor de supermarkt,

daar blijft Nestlé Purina op hameren. “We voelen ons wel eens de apostelen van de categorie.” (Foto: Jan Willem Houweling)

Juniorschap bij TescoEmotie toevoegen aan de categorie is volgens Nestlé

Purina het beste wat je in termen van rendement voor

de categorie kunt doen. Nederlandse formules zijn

daar over het algemeen echter terughoudend in. Bij

een formule als Tesco - vaak als voorbeeld aangehaald

- is die terughoudendheid er veel minder. Bij Tesco is

Nestlé Purina er dan ook in geslaagd een speciaal juni-

orschap voor katten te implementeren; alle producten

voor jonge katjes bij elkaar. Ter Linden: “De omzet is

sindsdien door het dak gegaan. Bij dit juniorschap

hebben we goed gekeken naar hoe er gekocht wordt,

hoe de beslisboom eruit ziet. Een speciaal juniorschap,

voorzien van de nodige communicatie, appelleert aan

de gemoedstoestand van een baasje die vaak voor

het eerst zorg draagt voor een katje. En het werkt, zo

blijkt.”

40 CoC Purina 41 20-07-2011 14:41:56


CAPTAIN DOUWE EGBERTS

Douwe Egberts zet in op shopper marketing

De benoeming tot Captain of the Category beschouwt Douwe Egberts als een

goede start. Een nieuwe afdeling shopper marketing, die een centrale plaats

inneemt binnen de organisatie, moet het categoriedenken met de shopper als

vertrekpunt de komende jaren namelijk naar een hoger plan tillen.

“In zekere zin is de uitverkiezing tot Captain

of the Category dit jaar nog een verdienste

van onze oude aanpak”, begint Harm-Jan van

Pelt, sinds juni vorig jaar algemeen directeur

van Douwe Egberts Nederland. “Maar het is

onze ambitie om het de komende jaren beter

te doen, met name als het gaat om de samen-

werking met de handel. Deze uitslag laat op

verschillende onderdelen al goeie scores zien.

Prima, de lat ligt dus hoog.”

Een bepalend element in het realiseren van die

ambities is shopper marketing. Sinds 1 juni

beschikt Douwe Egberts over een zelfstan-

dige afdeling shopper marketing die Marjan

Emonds als shopper marketing manager onder

haar hoede heeft . De afdeling met negen ft e’s

neemt een centrale plaats in tussen marketing

en sales in de nieuwe managementstructuur

van Douwe Egberts. Shopper marketing rap-

porteert ook rechtstreeks aan de algemeen

directeur en de shopper marketing manager

maakt deel uit van het management team. Van

Pelt spreekt van een aandachtsgebied waar

nog veel te winnen valt. Emonds: “Wij zeggen:

de boodschapper van Albert Heijn is een heel

andere dan bijvoorbeeld die van Dirk. Als je

dat serieus meent, dan moet je de shopper in

denken en doen centraal stellen. Het shop-

per marketingteam brengt deze gedachte met

initiatieven in de praktijk.”

‘Winning Instore’Uiteraard zijn er meer organisaties die belang

hechten aan shopper marketing, maar volgens

Van Pelt blijven veel organisaties in een visie

hangen. “Het gaat erom shopper marketing

concreet te maken. Dat doen we intern door de

vorming van een nieuwe organisatie en voor

handelspartners door ‘zijn’ shopper in kaart te

brengen.” Emonds: “Veel formules hebben in

algemene zin wel een beeld van het profi el van

hun shopper, maar we maken een verdiepings-

slag. Formulespecifi ek brengen we de shopper

van de warme drankencategorie in kaart. Per

formule brengen we in kaart waar de kansen

zitten. Dat kan de ene keer penetratie zijn, de

andere keer is het de loyaliteit. Zo zoomen we in

op alle retail-p’s voor de totale categorie warme

dranken.”

Het organisatiemodel dat shopper marketing

centraal stelt is een aantal jaren geleden al

Captain: Douwe Egberts

Categorie: koffi e, thee, cacao en suiker

en zoetstoff en

Ice Coff ee

Ice coff ee is een mooi actueel voorbeeld hoe

verleidelijke presentatie op de winkelvloer leidt

tot verkoopsucces van een margerijk product. Een

aantrekkelijke display, waarbij koffi e geproefd kan

worden, vestigt de aandacht op een verrassende

koffi ebeleving.

Marjan Emonds heeft als shopper marketing manager

de nieuwe afdeling shopper marketing van Douwe

Egberts onder haar hoede. (Foto: Ton Kastermans)

42 CoC Douwe Egberts 42 20-07-2011 14:41:36


Ook in thee had Douwe Egberts het afgelopen jaar met

Pickwick Dutch Tea Blend een succesintroductie.

in eigen huis ontwikkeld. Dat wil zeggen, binnen Sara Lee. Van Pelt: “Onze werkwijze komt voort uit ons marketing excellence-pro-gramma, een omvangrijk traingsprogramma voor onze marketeers dat uit diverse modules bestaat. Eén daarvan is shopper marketing en heet ‘Winning Instore’, een tweedaags trai-ningsprogramma dat alle shopper marketeers in het nieuwe team hebben gevolgd. Iedereen is getraind om volgens een standaard proces ef-fectieve shopper marketingplannen te ontwik-kelen. Het succes hiervan is al bewezen binnen Sara Lee Household & Bodycare en wordt nu ook op de warme drankencategorie toegepast.

Niet praten maar doenDe nieuwe aanpak stelt marketing in staat zich volledig op de consument te richten, terwijl sales zich volledig kan toeleggen op het ‘servicen’ van accounts. Shopper marketing opereert vanuit een neutrale positie. Zowel Van Pelt als Emonds hebben bij Sara Lee HBC ervaring met deze aanpak opgedaan en zijn overtuigd van de meerwaarde ervan voor de koffi e- en theecategorie. Emonds: “Over shop-per marketing moet je niet te veel praten, je moet het vooral doen. Door te doen valt er nog veel te winnen voor de retailers, voor ons als marktleider, maar ook andere merken binnen de categorie profi teren ervan.” Van Pelt: “Shop-per marketing gaat de komende jaren bepalend worden voor de manier waarop Douwe Egberts als leverancier zal samenwerken met de retail.”

Verleiden op de winkelvloerMomenteel is het warme drankenschap nog functioneel en ééndimensionaal. Dat kan anders door shoppers te verleiden, hun vijf

zintuigen aan te speken (ruiken, voelen, zien, proeven en horen). De shopper zal dan gevari-eerder en tegen een hogere waarde gaan kopen, zo is de overtuiging bij Douwe Egberts. Hier profi teren de merken van, maar ook de handels-partners die meer premium producten met een hogere marge gaan verkopen. Een voorbeeld: consumenten willen de luxe koffi ebeleving die ze vinden in horecagelegenheden ook thuis er-varen. In de winkel worden mensen echter nog nauwelijks verleid tot Horeca-achtige verwen-aankopen. Denk aan Douwe Egberts Senseo Vienna met de smaak van vanille en chocolade. Nu grijpen shoppers bij het boodschappen doen nog uit gewoonte vaak naar Senseo Regular.

Kansrijke segmentenDat wil niet zeggen dat Douwe Egberts in de voor het bedrijf zo belangrijke koffi emarkt het afgelopen jaar heeft stilgezeten. Zo was daar de spraakmakende introductie van Douwe Egberts L’OR EspressO capsules. Spraakmakend omdat consumenten voor het eerst sinds de aanschaf van hun machine de keuze uit verschillende koffi emerken kregen. Emonds: “Daarmee komt Douwe Egberts L’OR EspressO tegemoet aan een belangrijke consumentenbehoeft e: pre-mium kwaliteit koffi e in innovatieve capsules, gewoon in de supermarkt verkrijgbaar.” Van Pelt: “De verkrijgbaarheid in de supermarkt is een belangrijke USP van Douwe Egberts L’OR EspressO. Hiermee krijgt de retail toegang tot een nieuw segment, wat leidt tot additionele verkopen voor de totale categorie. Voorwaarde is uiteraard dat de consument het product omarmt en dat is inmiddels meer dan gelukt.” Internationaal zijn er intussen al meer dan 190 miljoen capsules verkocht.

Hoger niveau“De uitverkiezing tot captain hebben we niet in de laatste plaats te danken aan investeringen van het afgelopen jaar in introducties als Pickwick Dutch Tea Blend en Douwe Egberts L’OR EspressO”, denkt Emonds. “We zijn er echter van overtuigd dat we het met onze nieuwe werkwijze nog een aanzienlijke impuls kunnen geven aan de totale categorie. Door te redeneren vanuit de shopper en de categorie zijn we niet alleen in staat relevante introducties te ontwik-kelen, onze samenwerking met de retail als geheel komt op een aanzienlijk hoger niveau.”

Spraakmakend: Douwe Egberts L’OR EspressO. Voor het eerst krijgt de retail toegang tot een uiterst interessant

nieuw koffi esegment.

Burendag…

Al voor de zesde keer organiseert Douwe Egberts

Burendag. Onder het motto ‘Koppen bij elkaar’

brengt Douwe Egberts in samenwerking met het

Oranje Fonds op die dag buren en buurten in

steden en dorpen door het hele land bij elkaar.

Het doel: het vergroten van sociale samenhang in

buurten.

Shopper marketing manager Marjan Emonds: “Vo-

rig jaar hebben we er meer dan een miljoen men-

sen toe aangezet Burendag te vieren. De Buren-

dag past helemaal bij de manier waarop Douwe

Egberts zich de komende jaren wil manifesteren.

En ook hierbij zoeken we naar samenwerking met

de retail met een aanpak op maat. Zo hebben we

vorig jaar al met verschillende supermarkten een

Burendag-activiteit georganiseerd, bijvoorbeeld in

de vorm van een brainstorm over verbeterpunten

in en rondom de supermarkt. Je ziet dat steeds

meer retailers op zoek zijn naar dit soort vormen

van lokale betrokkenheid.”

Dit jaar vindt Burendag op 24 september plaats

(zie www.burendag.nl voor meer informatie).

42 CoC Douwe Egberts 43 20-07-2011 14:41:43


CAPTAIN PROCTER & GAMBLE

Geuren als ‘groeidiamant’

Procter & Gamble is captain geworden in de categorie huishoude-

lijke artikelen. Het heeft vorig jaar juli Ambi Pur overgenomen van Sara Lee,

waardoor deze marktleider in luchtverfrissers in een stroomversnelling kwam.

Dat is ondernemers en supermarktmanagers ook opgevallen: na één jaar de titel

in deze categorie af te hebben moeten staan, is Ambi Pur onder Procter & Gam-

ble opnieuw leidend merk geworden.

Opvallend resultaat voor Procter & Gamble in

het ‘Captains’-onderzoek was de hoge waarde-

ring voor succesvolle nieuwe producten als de

3volution. Hiervoor kreeg Procter & Gamble een

7,8, terwijl de categorie een 6,9 boekte. Ook de

media-ondersteuning werd goed gewaardeerd;

met 7,3; beduidend meer dan de categorie: 6,6.

Assistent-brand manager Wouter Schipper en

business leader home care Gijs Krimp herkennen

in deze resultaten de vruchten van de inspan-

ningen van Procter & Gamble. Schipper: “Nadat

we Ambi Pur van Sara Lee hebben overgenomen,

hebben we de merkondersteuning verviervou-

digd. We hebben natuurlijk veel te danken aan

de erfenis van Sara Lee, dat het merk stevig in de

markt heeft gezet. Ambi Pur biedt luchtverfrissers

voor het toilet, de huiskamer en de auto en scoort

bij consumentenonderzoeken hoog. Consumen-

ten zien het als een merk met een brede keuze,

functioneel, een goede prijs-kwaliteitverhouding

en ‘een intensieve geur die lang blijft werken’.

Maar met de overname in zicht was Sara Lee de

afgelopen jaren minder gefocust, waardoor de

concurretie meer kansen kreeg. En dat hebben we

direct vanaf dit eerste jaar recht willen trekken. We

zien Ambi Pur als een waardevolle aanvulling van

ons portfolio en geven het alle ruimte. We hebben

direct een team op Ambi Pur gezet en fors in pro-

moties en winkelvloeractivatie geïnvesteerd.”

Krimp: “Procter & Gamble is het bedrijf achter

Febreze, de nummer-éénluchtverfrisser in de

VS. Ambi Pur vult onze wereldwijde positie in

luchtverfrissers mooi aan, omdat we het voorna-

melijk in Europa en Azië verkopen. Door onze

internationale ervaring weten we dat de penetratie

van luchtverfrissers in Nederland veel lager is dan

in andere landen, dus dit merk heeft in Nederland

nog veel potentieel.”

Dat potentieel maakt Procter & Gamble ambi-

tieus. Schipper: “Wij beschouwen Ambi Pur als

‘groeidiamant’. Naast de verviervoudigde onder-

steuning van afgelopen jaar en forse investeringen

voor komende jaren die we op de plank hebben

liggen, hebben we ons specialisme in ‘customer

business development’ laten gelden, waardoor

de promotieplanning en instore-ondersteuning

extra aandacht kregen. We kunnen onze ambities

waarmaken, omdat we niet alleen synergie zoeken

in productontwikkeling en promotie met Febreze,

maar we nemen ook lessen uit andere disciplines

mee. Ambi Pur bevat meer dan 100 sku’s en de

varianten bevinden zich op het snijvlak tussen

schoonmaakmiddelen, zoals wc-blokjes, en sfeer-

artikelen, zoals luchtverfrissers voor de huiskamer.

Captain: Procter & Gamble

Categorie: huishoudelijke artikelen

Volgens Procter & Gamble is Ambi Pur weer hard op weg om het leidende merk te worden in de

categorie luchtverfrissers.

PRIVATE LABELOUSTHARPICBRISEAIRWICK0

5000000

10000000

15000000

20000000

25000000

30000000

35000000

AMBI PUR

Verkoopresultaten Ambi Pur versus andere merken

Omzet Lucht- en toiletverfrissers(IRI Scanningdata MAT20 2010/11)

44 CoC ProctorGamble 44 20-07-2011 14:41:19


We gebruiken dus niet alleen onze know-how

van schoonmaakartikelen, maar ook van parfum-

merken, zoals Hugo Boss, Dolce & Gabbana en

Gucci. Uiteraard hanteren we bij onze innovaties

de consument als uitgangspunt; we doen veel

consumentenonderzoek en stemmen daar onze

R&D-activiteiten in het Brusselse R&D-centrum

op af. We zijn ervan overtuigd dat we echt iets

nieuws aan de categorie kunnen toevoegen.”

GeurbelevingVolgens Krimp is Ambi Pur afgelopen jaar welis-

waar gegroeid, maar de categorie blijft stabiel. “Als

marktleider voelen we de verantwoordelijkheid

om de hele categorie in waarde te laten groeien.

Daar zien we veel mogelijkheden voor, maar wij

willen ten eerste terug naar de basis en dat bete-

kent dat we de kennis van de consument over geur

willen vergroten. Juist nu de consument minder

tijd buitenshuis besteedt en naar cocooning neigt,

moeten we het effect van geur benadrukken. De

Nederlander koopt namelijk wel luchtverfrissers,

functioneel, om nare luchtjes verdrijven, maar veel

minder om het sfeerverhogende effect van geur.

Daar willen we veel meer aandacht aan geven.

Geur is een emotioneel product, of het nou een

parfum is of een geurverspreider in de huiskamer.

En die emotie spreek je aan als je de consument

een geur laat ervaren.”

Schipper: “Een geur ruiken stimuleert en resul-

teert in een aankoop, dat hebben we afgelopen jaar

duidelijk ervaren op evenementen als de Huis-

houdbeurs. Daar hebben we een ‘geurtheater’ in de

vorm van een schelp opgesteld, waarin de bezoe-

kers verschillende geuren konden ervaren. Deze

beleving brengen we ook naar de winkelvloer,

waar we de shopper met geurkaartjes en testers

aan het schap verleiden. Afgelopen jaar hebben

C1000, Jumbo en Plus aan deze acties meegedaan

en zij waren zeer enthousiast. We hebben goede

verkoopresultaten bereikt en het trekt de shopper

naar de categorie, omdat er op de winkelvloer wat

te beleven is.”

Ruimte voor geurOmdat geur sterk persoonsgebonden is en de

voorkeuren zeer divers zijn, loont het volgens

Schipper om de geurvarianten zo breed mogelijk

te presenteren. “Als een consument eenmaal een

bepaalde geur voor de woonkamer koopt, blijft hij

of zij erg loyaal. Vergelijk het met een favoriet par-

fum. Het is daarom belangrijk om zoveel mogelijk

consumenten met zoveel mogelijk geuren aan te

spreken. Dat begint al bij de spuitbussen, waar-

door tweederde van de consumenten kennismaakt

met Ambi Pur.”

Het feit dat Ambi Pur zich tussen schoonmaak- en

sfeerverhogende artikelen bevindt, is voor Procter

& Gamble reden om te onderzoeken waar het pro-

duct het beste kan staan. Schipper: “Ambi Pur is

een uitdagend merk omdat het assortiment zich in

een grijs gebied bevindt. Vaak loopt de presentatie

nu van puur functionele wc-blokken naar sfeer-

verhogende artikelen, maar onze geurkaarsen en

-stokjes zouden ook bij de sfeerartikelen passen.”

Krimp: “We willen graag de consultant van de

categorie zijn. Onze ‘customer business develop-

ment’-inspanningen zijn vooral op schapindeling

en winkelbeleving gericht. Het schap is nu gewoon

te rommelig. Het bestaat ook uit veel kleine

artikelen met heel verschillende indicaties en daar

moet meer overzicht in komen. Wij nemen graag

het voortouw om meer structuur in die presentatie

te brengen. We zijn met een aantal partners in

gesprek en merken dat de retail ook behoefte heeft

aan meer overzicht. Bovendien is de innovatie-

graad binnen luchtverfrissers hoog, en de retail

wil de ruimte scheppen om die innovaties goed op

te nemen. Drogisterijen en het homekanaal, met

name Blokker, maken namelijk een inhaalslag,

daarom moet de supermarkt nu optimaal kansen

benutten.”

Naast meer overzichtelijkheid en beleving ziet

Procter & Gamble ook kansen om de traffic in het

gangpad met huishoudelijke artikelen te verhogen.

Schipper: “Luchtverfrissers behoren niet tot de

dagelijkse boodschappen, maar met geurbeleving

en second placing stimuleren we de impulsaanko-

pen. We willen de shopper overtuigen en verleiden

met goede producten, goede promotie en een even

goede ondersteuning.”

Krimp: “We hebben dit jaar promoties gebruikt

om Ambi Pur concurrerend op de kaart te zetten,

maar Procter & Gamble zal dit niet willen laten

escaleren. Het is onze missie om de reguliere

verkoop via andere beleving op het schap en win-

kelactivatie te stimuleren.”

Geen ‘verbroken beloften’Voordat Procter & Gamble Ambi Pur als groei-

diamant koesterde, hebben andere aanbieders zich

volgens Krimp in elk subsegment kunnen laten

gelden met ‘relevante innovaties’ en spraakma-

kende acties. “Ambi Pur komt nu sterk terug met

innovaties in spuitbussen en de introductie van

elektrische geurdispensers die nare geurtjes in huis

daadwerkelijk oplossen.”

Schipper: “We weten dat deze categorie last heeft

van loze marketingbeloften, in Amerika noe-

men ze dit ook de ‘categorie van de verbroken

beloften’. We willen dan ook graag bijdragen aan

de betrouwbaarheid van de categorie en onze

beloften aan de consument waarmaken. We zullen

dus nooit beloven dat onze wc-blokjes de toiletpot

schoonmaken, dat kan geen enkel toiletblok. We

hebben ervoor gekozen om heel bewust met de

categorie om te gaan, niet alleen op het gebied van

marketing, maar ook wat betreft duurzaamheid in

de productieketen en op productniveau. We ge-

bruiken geen ontvlambare gassen en de elektrische

dispensers gebruiken bijvoorbeeld minder energie

dan het rode lampje van de tv. Door een oprechte

benadering van de categorie en door geur als

beleving te presenteren, kun je de aandacht van de

consument vasthouden.”

Krimp: “We zijn de retailers dankbaar voor het

vertrouwen en de kansen die we afgelopen jaar

hebben gehad om geurbeleving op de winkelvloer

te brengen. De acties die Procter & Gamble in Ne-

derland bedenkt, zijn zo innovatief en succesvol,

dat ze internationaal als inspiratie dienen. En het

enthousiasme van de retail biedt een mooi voor-

uitzicht voor de acties die we nog in petto hebben.

Met een grootschalige actie gaan we ervoor zorgen

dat de consument zijn of haar geurbeleving kan

delen. Bij deze vernieuwende actie gebruiken we

andere marketinguitingen dan de consument ge-

wend is. Dat is één van onze stappen op weg naar

meer kennis van, en behoefte aan, sfeerverhogen-

de geuren bij de Nederlandse consument.” ■

Wouter Schipper (l.) en Gijs Krimp (Foto: Guido Benschop).

44 CoC ProctorGamble 45 20-07-2011 14:41:22


46 Accounting plaza 46 21-07-2011 10:15:17


Accounting Plaza wil andere supermarktketens erbijAccounting Plaza is een bedrijf dat winkelketens de administratie uit handen neemt.

Het was oorspronkelijk van Ahold, maar dat is allemaal grotendeels veranderd. En nu

wil Accounting Plaza er ketens als klant bij hebben. Een gesprek met directeur Gerrit

Stoffelsen en unit manager hr-services Elise van Andel. “Deen, Detailresult en Vomar,

zou prima passen, hier in Wormer.”

Door: Gé Lommen Foto’s: Ron Offermans

Elf jaar geleden werden de financiële admini-stratie en de personeels- en loonadministratie van Albert Heijn, Etos en Gall & Gall losge-weekt, zodat die drie Ahold-ketens zich op hun kernactiviteiten konden richten. De financiële en de personeels- en salarisadministratie van AH, Etos en Gall & Gall werd het werk van een nieuw opgerichte dochter van Ahold: Accoun-ting Plaza. Gerrit Stoffelsen, voormalig financieel directeur van AH, werd directeur. Bijna elke boekhou-der, controller, administratief medewerker enzovoort ging vanuit AH, Etos, Gall & Gall en Ahold naar het nieuwe bedrijf. Accounting Plaza bleef een Ahold-bedrijf, maar kreeg me-teen de taak om andere bedrijven als klant erbij te werven.Stoffelsen ging van start met zo’n 225 men-sen, in Wormer. Er startte een bedrijf dat alles deed wat maar met administratie te maken kan hebben: controle op facturen, financiële rapportages, incasso van debiteuren, bellen naar debiteuren. Personeelsadministratie en salarisadministratie in de breedste zin van het woord, dus ook: administratie van studiekosten, loonbeslagen verwerken, administratie van soci-ale verzekeringen – denk aan Wajong en WIA – noem maar op. Vandaag de dag telt Accounting Plaza zo’n 650 mensen, in Wormer, maar ook in het Poolse Krakau, Brno in Tsjechië, Lviv in de Oekraïne en Goa in India.

De taak is nog steeds hetzelfde: ‘finance outsourcing’ en ‘human resources outsourcing’, het uit handen nemen van de financiële admi-nistratie en van andere human resources- en anderen financieel-administratieve processen. Maar de klant is niet meer alleen maar Ahold, AH, Etos en Gall & Gall. Op de site vinden we Prénatal, winkel voor baby-artikelen en positie-kleding, en apothekersketen Mediq als klant. En de Stichting Retourverpakking. En dat is niet alles, want er zijn ook klanten die Accounting Plaza niet op z’n site vermeldt, alles bij elkaar zo’n tachtig. Bijvoorbeeld ook: franchisers van AH. Wie? Human resources-manager Elise van Andel laat weten dat Accounting Plaza niet zomaar namen mag noemen. Hoeveel: “Ruim 25%. Ze zijn echter heel verschillend. De ene heeft één AH, de ander heeft meer AH-vesti-gingen.”

In 2002 werd Accounting Plaza verzelfstandigd. Wel behield Ahold een minderheidsaandeel. Met de verzelfstandiging werd de dienstverle-ning voortaan beschikbaar voor partijen buiten Ahold. Eigenlijk was het de bedoeling dat Accounting Plaza bij groei en succes sneller van Ahold los zou komen, vertelt Stoffelsen. “We zijn wel gegroeid, maar veeleer groeiden we in de beginjaren binnen en met Ahold mee. In feite hebben we nu de financieel-administratieve processen van geheel Ahold Europe te doen.” Accounting Plaza groeit ook door in een tweede

sector naast de detailhandel te werven, de zorgsector. Kennis van die sector wordt opeens belangrijk. Stoffelsen: “We spreken de taal van de retailer, door waar we vandaan komen en door wie we zijn. Maar in de praktijk is geble-ken dat onze retailervaring goed op de vraag uit de zorgsector aansluit.”

Stoffelsen en Van Andel vinden dat het tijd is dat Accounting Plaza meer supermarktonderne-mers en supermarktketens als klant heeft voor salaris- en personeelsadministratieve diensten. Maar is dat wel zo simpel? Waarom zouden bekende familiebedrijven en regionale ketens (Dirk, Deka, Deen, Vomar, Jan Linders, Netto-rama, Boon, etc., etc.) hun hele administratieve hebben en houwen laten uitvoeren door een bedrijf dat uit Ahold is voortgekomen?

Eerst maar even dit: van wie is Accounting

Plaza nog meer, naast Ahold?

Stoffelsen: “Van het management.”

Is het de bedoeling dat Ahold terugtreedt?

Nou, dat ook weer niet helemaal, blijkt uit verdere uitleg van Stoffelsen. “Eigenlijk hebben we de verhoudingen op de lange termijn niet bepaald.”

En daar heeft u, als mede-eigenaar, nu spijt

van?

“Echt spijt gaat me te ver, maar ik had wellicht



dat beter kunnen vastleggen. Maar ja, ik wilde

destijds vooral met dit bedrijf aan de slag.”

U zou eigenlijk Dick Boer een keer moeten zeg-

gen: ‘Dick, we willen eigenlijk los van jullie’?

(Lachend:) “Ja… Maar niet als klant of leveran-

cier, natuurlijk.”

Met de vorming van een hechter Ahold Europe

krijgt u er alleen maar meer Ahold-werk bij,

vanwaar de behoefte aan andere Nederlandse

supermarktketens?

Stoffelsen: “Nee, dat klopt niet, we krijgen

er niet meer Ahold-werk bij. Het gaat afne-

men. Ahold VS en Ahold Europe gaan in hun

systematiek steeds meer op elkaar lijken. Wij

verwachten dat onze rol voor Ahold kleiner

wordt. Dat komt omdat wij ons juist op Neder-

land richten.”

Waarom zou een concurrent van Ahold of AH

zijn financiële hebben en houwen aan Accoun-

ting Plaza afstaan?

Van Andel: “Retailers die in onze dienstverle-

ning geïnteresseerd zijn, stellen ons die vraag

ook. Maar als dat werkelijk een bedreiging zou

zijn, zouden wij onze dienstverlening slecht

voor elkaar hebben. Kijk, we hebben een AH-

franchiser als klant die ook een Hema heeft. De

cijfers van die Hema zouden voor AH interes-

sant zijn. Maar zo werkt het hier niet, we gaan

uiteraard discreet om met de cijfers van de

verschillende klanten.”

Maar Ahold is wél aandeelhouder.

Stoffelsen: “Een aandeelhouder heeft nooit het

recht op inzage in cijfers van klanten van ons.

Dat is essentieel. Sterker nog, ik wil daarvoor

zelfs een boetebeding afspreken van 1 miljoen

euro of meer, zo zeker zijn we van onze zaak

hierin.”

Maar zelfs dan: waarom zou ik me inlaten met

Accounting Plaza als ik een supermarktketen

heb? Waarom zou ik überhaupt daarover moe-

ten nadenken?

Van Andel: “Omdat we de goedkoopste zijn en

tegelijk de beste.”

Zozo…

Stoffelsen: “Dat kunnen we uitleggen. We

hebben herhaaldelijk de Hackett Group uit

Engeland ons laten benchmarken met andere

bedrijven. Dan blijkt dat je niet de grootste

hoeft te zijn om de goedkoopste of de beste te

zijn. Hackett Group heeft ons twee keer geben-

chmarkt. Onze processen zijn goedkoper per

factuurregel – zo drukt Hackett dat uit – dan de

financiële administratie van Walmart. Dat is een

uitslag die we graag laten horen, want iedereen

verwacht dat Walmart alleen al vanwege de

schaalgrootte goedkoper zou werken. Maar wij

hebben dat ‘gewonnen’.”

En ‘de beste’?

Van Andel: “We durven te stellen dat wij op het

gebied van kwaliteit en nauwgezetheid voorop

lopen. We maken gebruik van de meest effi-

ciënte systemen en processen op het gebied van

ERP of electronic invoicing. En van de andere

kant, we zijn geen standaardmachine die geen

ruimte laat voor de eigenheid van een bedrijf.

We zijn niet zo groot dat niets meer anders kan.”

Stoffelsen: “Voordat wij een nieuw systeem

gebruiken, testen we dat met onze partners,

zoals Afas voor loon- en human resources-

administratie of De Vries Retail voor uren- en

kostenregistratie, roosteren en inplannen. Als

alle kinderziekten eruit zijn, zijn we klaar voor

de toepassing bij klanten.”

Is er nog een klant bijgekomen onlangs?

Van Andel: “Ja, verschillende, maar ook die

namen kunnen we niet zomaar noemen.”

Wie zou er nog bij moeten?

Van Andel: “Nou… Deen, Detailresult, Vomar, zou

mooi passen, hier in Wormer.”

Wie zijn de grootste concurrenten van Accounting

Plaza als het gaat om personeels- en salarisadmi-

nistratie?

Van Andel: “ADP, Raet, Logica…”

En voor financiële administratie?

Stoffelsen: “Voor ondernemers zijn dat bedrijven als

Marshoek en Gibo. Voor grote detailhandelsketens

zijn dat weer eerder bedrijven als IBM en Accen-

ture.”

En waarom zouden AH-franchisers of Deen, De-

tailresult en Vomar voor Accounting Plaza moeten

kiezen en niet voor die andere die u nu noemt?

Stoffelsen: “Wij weten wat de retail is en wat retailers

nodig hebben aan financieel- en human resources-

administratieve ondersteuning, om zich zodoende

zoveel mogelijk op hun eigenlijke werk te kunnen

richten. Daarnaast, zoals gezegd, bieden we onze

klanten de beste oplossingen tegen de laagste prijs,

zonder verlies van enige controle of expertise.”

Is er al contact met die ketens?

Van Andel: “Helaas kan ik daar nu niet meer over

zeggen, discretie hoort bij ons werk.”



Attent, ja, hoeveel Attents zijn er eigenlijk nu? Toen we Attent in deze

rubriek eerder behandelden, was dat in mei 2009. Maar toen had je nog Méé-

rmarkten en Golffs die nog omgebouwd moesten worden. Het besluit van

Sligro, Sperwer en Spar was immers: Golff en Méérmarkt worden ofwel Emté

als ze groter zijn, ofwel Attent als ze kleiner zijn. En dat heeft Spar, dat Attent

hanteert als de formule die nóg kleiner is dan Spar, geweten. Attent ging in

ongeveer twee jaar van 92 naar 133 vestigingen.

FORMULEATLAS: ATTENT

Attents grootste concurrenten

Locatus definieert een supermarkt als concurrent van een Attent als die super-

markt is gevestigd in hetzelfde postcodegebied van vier cijfers (zonder de letters).

* totaal aantal concurrerende supermarkten: 72

* gem. aantal concurrenten per vestigingspunt: 0,5

Tegen wie knokt Attent het vaakst?

1) Albert Heijn: 14 x

1) Spar: 14 x

3) Lidl: 7 x

4) Emté: 6 x

5) Aldi: 5 x

5) C1000: 5 x

alle andere formules: 21 x (maar nooit meer dan 4 x van dezelfde formule).

Commentaar: In het algemeen heeft Attent minder concurrentie dan twee jaar terug. Dat scheelt.

Dat AH de grootste concurrent is, is niet vreemd. Maar Spar wél. Zitten Spar en

Attent zo vaak in elkaars marktgebied? Dan heeft Spar toch iets raars gedaan, denk

je dan. Maar deze situatie was er voordat Attent onder Spar Holding kwam. Beetje

kannibalisatie, moeten we maar tegen kunnen. Nog zo eentje: Emté op plaats vier.

In dat geval moeten Attent-ondernemers het opnemen tegen 45%-aandeelhouder

Sligro, dat dan verderop een Emté exploiteert.

Kengetallen Attent

(per 11 juli 2011)

* aantal vestigingen: 133

* gem. vvo: 214 m2

* grootste vestigingspunt: Tweede Exloërmond (ondernemer Aaltjo Drent),

Zuiderdiep, 450 m2

* kleinste vestigingspunt: Zoutelande (onderneemster Ingrid Vreeke), Westka-

pelseweg (onderdeel recreatiepark), 80 m2

* gem. aantal kassa’s per vestigingspunt: 1,7

Commentaar: Met de toevoeging is het gemiddelde vvo een beetje gedaald en de grootste At-

tent van toen is inmiddels een Spar, kwestie van langs de meetlat bepalen welke

naam op de pui moet.

Maar wacht even, wij Spar bellen. Spar zegt: grootste Spar ‘super in de buurt’ is

Tweede Exloërmond, kleinste Spar ‘super in de buurt’ ligt in Epe, van Stichting

De Klimtuin, 110 m2 Attent en 100 m2 bakkerij d’rnaast. Grootste Attent ‘super

op vakantie’ ligt in Burgh Haamstede (350 m2) en de kleinste in Zoutelande.

Zoutelande gebeld, of het klopt en wie de ondernemer is en zo. “Wij de kleinste?

25 bij 7 meter, dan hebben we toch geen 80 m2 vvo?” Wij geven de informatie-

strijd op daarna.

Portemonnee Attent-klant: -2,1%

Locatus vergelijkt de gemiddelde socio-demografische kenmerken van de

buurten waar een Attent is gevestigd, met het gemiddelde van heel Neder-

land. Het resultaat op inkomen is (geïndexeerd): 97,9. De huishoudens van de

‘Attent-buurten’ hebben dus 2,1% minder aan inkomen dan de huishoudens

landelijk gemiddeld.

Attent op de kaart

Tja, dat scheelt, als we dat vergelijken met de Attent-verspreiding twee jaar

terug. En al helemaal met 2003, toen Attent min of meer een ‘opruim’-formule

was onder Prisma. Verbazingwekkend hoe deze formule alles heeft overleefd

tot nu toe.

De ‘Formule-atlas’: welke formule heeft vestigingspunten in welke marktgebieden

en met welke kenmerken? Met gegevens van geografisch marktonderzoeksbureau

Locatus. Deze maand: Attent.

49 formule atlas 49 20-07-2011 14:41:00


Bij Evelyn aan tafel

Door: Evelyn Günther Foto: Jan Willem Houweling

Je werkt nu een jaar als verkoopdirecteur, wat

heeft je het meeste verrast?

Waar mensen toe in staat zijn als ze echt ergens

in geloven en het vertrouwen hebben dat iets

kan lukken. Bij Nutricia wilden we ons grootste

merk Nutrilon vernieuwen en daar heerste veel

twijfel over. De handel werkte niet mee en de

markt was niet echt gunstig. Maar we hebben

telkens herhaald dat het ons zou lukken en

uiteindelijk werd iedereen daar steeds meer

van overtuigd. We hebben zelfs illusionist Hans

Klok nog uitgenodigd om op ons kantoor te la-

ten zien dat het onmogelijke mogelijk is, zolang

je er maar in gelooft. Uiteindelijk draaide de

stemming helemaal om en daardoor was het re-

sultaat fantastisch. De categorie groeit daardoor

en dat geeft onze mensen zelfvertrouwen.

Wat is voor jou de belangrijkste succesfactor

voor een leidinggevende?

Een leidinggevende is succesvol als hij zijn

mensen vertrouwen geeft en van de klant het

vertrouwen wint.

Vertrouwen van je mensen leer je door te

luisteren, te begrijpen wat er speelt, de kwalitei-

ten van alle teamleden te benutten en voor een

goede samenwerking te zorgen. Je moet hun

verantwoordelijkheid geven en duidelijk maken

dat ze risico’s mogen nemen en er niet op wor-

den afgerekend als het niet goed gaat.

Waar ben jij verantwoordelijk voor?

Voor alle verkopen in de retail, vooral super-

markten en drogisterijen en een beetje apo-

theken. In ons team zitten account managers

en category development managers die veel

samenwerken en ook samen naar de klant

gaan. Onze category development managers

zijn eigenlijk trade marketeers, maar ze heten

zo omdat we willen benadrukken dat het om

de categorie-ontwikkeling gaat. Ze zijn intern

verantwoordelijk voor het merk en extern voor

de klant en kijken objectiever naar de categorie.

We hebben ook een buitendienst die echt met de

ondernemers in gesprek gaat over die ontwikke-

ling van de categorie.

Hoeveel mensen zitten er in je team?

24 mensen vormen het salesteam van Nutricia

Nederland. Wij vallen onder de babydivisie van

Danone. De andere drie divisies zijn water, zuivel

en ‘advanced medical’, specifieke producten voor

ziekenhuizen. Wij richten ons puur op de retail.

Danone houdt de divisies graag gescheiden, elke

productgroep heeft zijn eigen benadering en

doelgroep.

Was dit een grote stap voor je?

Ik heb al eerder een leidinggevende functie gehad,

als salesmanager voor Quaker Benelux. Het team

was kleiner, maar ik heb daar veel geleerd, wat me

nu goed van pas komt. ‘Treat the business as if it

is your own’, was de stelregel bij Quaker. We voel-

den ons echt verantwoordelijk voor het bedrijf.

Dat gevoel proberen we nu ook bij Nutricia te cre-

eren. Het oude Nutricia was een sterke organisatie

die in de uitvoering goed was, maar vooral het

salesteam niet de ruimte gaf om eigen initiatief te

ontplooien. Dat wordt nu langzamerhand anders.

Danone zelf is juist een ondernemend bedrijf, dat

mensen stimuleert om risico’s te nemen en om

niet alleen het bedrijf, maar ook de mensen zelf te

laten groeien. We zoeken altijd mensen die bij de

functie van de vacature passen, maar vooral ook

de capaciteiten en de motivatie hebben om nog

een paar stappen in het bedrijf te maken. Je krijgt

er veel ruimte en daarom ben ik heel blij met mijn rol.

Bij PepsiCo International, waar ik hiervoor gewerkt

heb, was er meer controle en minder ruimte voor

initiatief. Daar besteedde ik naar verhouding veel

meer tijd aan de uitvoering, hier besteed ik minstens

eenderde van mijn tijd aan praten en sparren met

mijn teamleden. Zij moeten zich ‘empowered’ voelen

om deals te maken en de categorie te ontwikkelen.

Vind je het moeilijk?

Niet echt. Het gaat niet volgens een vooropgezet plan.

Je stapt erin en je probeert vertrouwen te kweken.

Natuurlijk heb ik eerst met iedereen gepraat. Ik moest

begrijpen wat er speelde. Er veranderde opeens veel

bij Nutricia na de overname door Danone. Veel

mensen waren het daar niet mee eens. Zij hadden in

het begin geen vertrouwen in mij, als nieuwe leiding-

gevende van buiten.

Dat lijkt me lastig. Hoe ging je daarmee om?

Ik probeer vooral heel benaderbaar te blijven en alles

bespreekbaar te houden, maar intussen bepaal ik

wel de richting. Ik heb vijf thema’s vastgesteld waar

we als salesteam eerst aan willen werken, zoals de

vernieuwing van Nutrilon en een goede relatie met

onze klanten. Natuurlijk ging het lang niet altijd

even gemakkelijk, maar inmiddels zijn mensen meer

overtuigd van de route die Nutricia nu volgt en gaan

ze ook kansen zien om door te groeien. Dat moet je

hebben, dat mensen enthousiast zijn en dingen naar

zich toetrekken. Dat is zeker niet alleen mijn verdien-

ste, want mijn voorganger heeft daar al veel werk voor

verzet.

Wat zijn het afgelopen jaar belangrijke leermomen-

ten voor jou geweest?

Dat ik goed moet kunnen inschatten wat mensen

voortdrijft.

Partner Evelyn Günther van Günther & Van Grinsven Executive Search interviewt

managers uit de branche over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/

ergernissen en ‘leermomenten’. Deze maand Niels Bontje, verkoopdirecteur Nutricia.

50 Evelyn 50 20-07-2011 14:40:50


Heb je dat aan hen gevraagd?Nee, dat is het hem nu juist. Het afgelopen jaar is met horten en stoten gegaan. Achteraf had ik iedereen beter moeten begrijpen, hun meer moeten vragen. Je kunt wel zeer optimistisch zijn ingesteld, maar waarom denkt de ander dat het niet gaat lukken? Daar zou je van kunnen le-ren. Daarom luister ik meer naar anderen en wil ik iemands drijfveer achterhalen. Het fijne van Danone is dat je een externe coach kunt krijgen. Die coach helpt mij om mezelf en anderen beter te leren kennen. Gesprekken met hem leveren heel concrete aandachtspunten op.

En welke zijn dat?Het ene is dat ik meer van mezelf moet laten zien en meer emotie in mijn werk moet bren-gen. Ik ben namelijk nogal op business en resultaten gericht. Ik heb mezelf aangeleerd om de emotie niet te uiten, hoewel dat wel nuttig en effectief kan werken. Voor een ander kan het heel productief zijn als hij merkt dat jij begrijpt wat hem voortdrijft. Het andere aandachtspunt is dat ik me ook écht meer in de ander moet verplaatsen.

Wel mooi dat je een coach krijgt.Jazeker. Ik spreek hem eigenlijk niet vaak ge-noeg, zeven keer in dit afgelopen jaar, maar daar zat wel een hele dag bij waarop we uitgezocht hebben welk type ik volgens het Enneagram-

model ben. Van de negen typen, de perfectio-nist, de helper, de teamspeler enzovoort, ben ik type drie. Type drie wil met het team groei mogelijk maken, maar wil wel winnen. Vaak zeg ik in moeilijke situaties dat we alles uit de kast moeten halen om het te laten slagen, want falen komt gewoon niet in mijn woordenboek voor. Type drie denkt minder aan de drijfveren van anderen. Dat laatste probeer ik nu te leren.

Waar erger jij je aan? Je komt heel rustig over, maar word je wel eens kwaad?Echt kwaad word ik niet, maar ik kan wel teleurgesteld zijn en dan zeg ik dat ook. Dat is vooral als iemand zich niet goed voorbereid heeft en te afwachtend is. Daar erger ik me aan. Bij een klant aan tafel laat ik het ook merken dat ik het irritant vind dat er alleen gebakkeleid wordt, terwijl er zo veel kansen liggen. Uitein-delijk hebben retailers en fabrikanten dezelfde doelen: de consument van dienst zijn en de categorie laten groeien.

Zou je willen dat het anders gaat?Om eerlijk te zijn vind ik onze relatie met retail-ers sterk verbeterd ten opzichte van een jaar ge-leden. Nutricia werd altijd verweten arrogant te zijn en voorheen waren retailers ook niet bereid om naar de categorie als geheel te kijken, maar nu is dat anders. We hebben goede gesprekken met elkaar over de categorie-ontwikkeling en

niet meer alleen over het rendement en de mar-ges. Een aantal partijen gaat er heel professioneel mee om. Op hen richten we onze aandacht. Als anderen echt niet willen, houdt het op.

Je woont in Den Haag, toch?Ja, samen met mijn vrouw en drie dochters. Dicht bij het strand. Toen ik bij PepsiCo fran-chisemanager voor Vrumona-frisdranken was, moest ik elke dag naar Maarssen. Daar was ik wel klaar mee. Gelukkig kwam deze functie op mijn pad. Een stuk dichterbij, wat veel tijd scheelt.

Besteed je die extra tijd nu aan je werk of ben je meer thuis?Het is ongeveer fifty-fifty, denk ik. Ik kan mijn tijd relaxter inplannen, ben vaker thuis met eten en ik kan gemakkelijker op tijd op mijn werk zijn. Als je pas om negen uur op kantoor kunt zijn en ’s middags eigenlijk op tijd weg wilt, is het moeilijk om de dingen te doen die je wilt doen. Op maandag en vrijdag werkt mijn vrouw. Op die dagen breng ik onze kinderen eerst naar school en begin ik om negen uur, maar op an-dere dagen begin ik om half acht en ga ik om een uur of zes weg.

Hoe oud zijn je dochters?Negen, elf en dertien jaar. We hebben veel lol met elkaar. Ze spelen alle drie hockey en vinden toneel heel leuk. De oudste zit inmiddels op het voortgezet onderwijs in een theaterklas. Vanaf haar zevende speelt ze al toneel en ze wil heel graag actrice worden. In die theaterklas gaat ze vier dagen in de week ‘gewoon’ naar school en krijgt ze één dag per week toneel, muziek en dans op de toneelschool. Daar heeft ze auditie voor moeten doen. Ik weet zeker dat ze actrice wordt, want ze wil het heel graag en staat vol zelfvertrouwen en stralend op het toneel. Dan kan het niet anders of dat gaat lukken.

Kun je de tijd voor je jonge kinderen en die drukke baan goed combineren?Mijn vrouw werkt alleen maandag en vrijdag en is er verder veel voor de kinderen. Toen ik in Maarssen werkte, merkte ik wel dat het wat te veel werd, want ze werden ouder en wilden me meer vragen, over huiswerk bijvoorbeeld. Nu gaat dat beter. Het is ook niet zo dat het een bewuste keuze van me is geweest om zo veel te werken, maar ik twijfel er niet over, want het gaat niet ten koste van hen. Als ik thuis ben, zorg ik ervoor dat ik er ook echt voor ze ben en dat we leuke dingen kunnen doen. ■

‘Ik moet goed kunnen inschatten wat mensen voortdrijft’

50 Evelyn 51 20-07-2011 14:40:52


FOOD IN FRANKRIJK:

Intermarché

Door: Gé Lommen Foto’s: Erik Hemmes

Impressies van buitenlandse formules, met mede-

werking van Erik Hemmes van zijn ‘gelijknamige’

Trade Marketing Services. Hemmes kwam tot nu

toe met reeksen reportages vanuit Engeland, Ier-

land, Italië, Denemarken, Noorwegen en Zweden.

Sinds vorige maand behandelen we met Erik

Hemmes supermarktketens kriskras door Europa.

Deze maand foto’s van een vrij nieuwe Intermar-

ché uit de Franse plaats Bourbourg, in ‘Frans

Vlaanderen’.

Intermarché is een van de grote zes supermarkt-

partijen in Frankrijk, naast Carrefour, Leclerc,

Auchan, Casino en Système U. Het had niet veel

gescheeld of Intermarché was gewoon van Leclerc

geweest. Maar in 1969 botste het tussen Edouard

Leclerc en een van zijn Leclerc-franchisers, de

Breton Jean-Pierre le Roch. Hij stapte met zijn

winkel uit de Leclerc-organisatie. En met hem

volgden er meteen zo’n zeventig. Een nieuwe

groep was ontstaan. Eerst gebruikte Le Roch nog

een andere naam, Ex Offices De Distribution. Een

naam waarvan je je afvraagt wat Le Roch bezield

heeft, want het klinkt als een kantoorartikelen-

winkel, tomaten koop je daar niet. Hij had het ge-

luk dat deze naam al een andere partij toebehoor-

de: juridische stappen van die andere partij leken

voor de hand te liggen, daar had Le Roch geen

zin in en na drie jaar veranderde hij de naam in

Intermarché, ‘Intermarkt’. In die tijd was het heel

gebruikelijk om iets met ‘inter’ te doen, Interspar

is er ook zo een uit vroeger tijden, of Interkring;

zou je vandaag niet meer voor kiezen. Nu het niet

meer onderscheidend is dat meer supermarkten

bij één groep horen, dat producten internationaal

gekocht worden en elke supermarkt verschillende

versafdelingen heeft, kun je je met het voorzetsel

‘inter’ niet meer profileren.

Le Roch was dan wel gebrouilleerd met Leclerc,

dat wil niet zeggen dat hij niets van hem over-

nam. Leclerc is een keten met ruimte voor win-

kelbezit van ondernemers (bedrijfsleiders die na

verloop van tijd ondernemer worden), Intermar-

ché een collectief van winkeliers. Dat van Leclerc

is beroemd in de binnen- en buitenlandse retail,

maar de eigendomsstructuur van Intermarché is

nog meer vergelijkbaar met Sperwer in ons land.

De mannen verenigden zich: ‘een voor allen, allen

voor een’, en noemden zich de musketiers, vech-

tend voor de rechten van de consument. Klinkt

nobel. Welk rechten? Lage prijzen.

Vandaag de dag heeft Intermarché ongeveer

1.800 vestigingen. Dat zeggen we verkeerd. De

groep Les Mousquetaires heeft 1.800 vestigingen.

Dan tellen we de doe-het-zelfketen Bricomarché

niet mee, de sportwinkels en al die andere niet-

levensmiddelenwinkels ook niet en evenmin de

Intermarché-vestigingen in België, Polen, Roeme-

nië, Portugal en Bosnië. Maar we tellen wel mee:

Intermarché, Ecomarché en Netto. Wat is Netto?

De zogeheten musketiers vonden dat ze een

discounter moesten beginnen en die werd Netto

genoemd. Heeft niets te maken met Netto in

Duitsland, dat voor 75% in handen is van Dansk

uit Denemarken en voor 25% Edeka. Al waren de

vroegere logo’s hetzelfde, want ITM, de exploita-

tiemaatschappij van de musketiers, heeft wat in

Duitsland zitten rommelen. Toen Walmart jaren

geleden (zonder succes) in Duitsland startte, nam

het vestigingen over van ITM. Netto omvat in-

middels zo’n 400 vestigingen en schijnt ongeveer

1% marktaandeel in Frankrijk te hebben.

En wat is Ecomarché? Nog zo’n naam waarvan je

je nu afvraagt wat de musketiers ermee moeten.

Klinkt als een biologische variant van Intermar-

ché, maar is het niet, het is gewoon de naam van

een kleine Intermarché. Er is niks eco aan. Nou

oké, met een kleinere winkel belast je in principe

het milieu minder, maar daar was het Le Roch

helemaal niet om te doen. Gewoon de volgende

misser in naamgeving, eigenlijk.

Daar is Intermarché na jaren ook iets aan gaan

doen. Alles wat wel supermarkt is, maar niet

discounter Netto, wordt veranderd in Intermar-

ché. Ecomarché en de kleinere Intermarchés gaan

heten: Intermarché Contact op het platteland en

Intermarché Express in steden. Kennelijk vinden

de musketiers dat onderscheid in stad en plat-

teland nodig. Waarom? Geen idee.

Die 1.470 Intermarchés, 330 Ecomarchés en 400

Netto’s zorgen voor 10% marktaandeel in de

Intermarché heeft sinds twee jaar een ander logo, de musketier is veranderd, het wapen is verdwenen en het lettertype van de formulenaam is ook veranderd.

‘De Musketiers’ is nog wel de naam van de holdingmaatschappij. En: de overbekende musketiers die voorheen altijd deel uitmaakte van het Intermarché-logo,

staan nu los van dat logo op de pui, en ‘slechts in een paar verfstreken’.

Is dat zo bijzonder dan? Nou, het meest bijzondere eraan is dat Intermarché dit twee jaar geleden heeft aangepast… voor het eerst sinds 1972.

Erik Hemmes van Erik Hemmes\Trade Marke-

ting Services bekijkt supermarkten in Europa.

Deze maand: Intermarché in Frankrijk.

52 HEMMS 52 20-07-2011 14:40:24


Franse levensmiddelenmarkt, Inter- en Ecomar-

ché alleen omvatten ongeveer 9%. De Franse

sector is uiteraard een flink stuk groter dan onze

€ 32 miljard: € 205 miljard. Maar wacht even…

Er wonen in Frankrijk 62 miljoen mensen. Die

besteden dan € 3.306,- per persoon per jaar? En

wij Nederlanders € 1.882,- per persoon per jaar?

Dat kan niet… Nee, fout, we moeten anders

denken. Wie is er niet ooit in Frankrijk geweest

om daar tijdens een vakantie of zakelijk een grote

hypermarkt of supermarkt te bekijken en daar

speelgoed, tuinstoelen, kleren, schoenen, cd-

spelers, tv’s etc. aan te treffen? Dat zit allemaal in

die € 205 miljard.

Intermarché is niet de grootste. Dat is Carrefour,

met 22%. Gevolgd door Leclerc (14,5%), Casino

(11,3%), dan de musketiers met die 10, dan Au-

chan (9%) en Système U (6%).

Goed, zitten we nog met dat ‘Les Mousquetaires’.

Wat hebben Athos, Porthos, Aramis en toetre-

der D’Artagnan met Intermarché te maken? Le

Roch vond dat hij zijn nieuwe supermarktgroep

van mede-ondernemers moest positioneren als

strijders voor de goede zaak, en dat is in dit geval:

een leven dat niet duur is. Je zou het geen origi-

nele vondst meer willen noemen, zeker vandaag

de dag niet, maar wellicht vonden Le Roch en

zijn mede-ondernemers het in die dagen op een

avond bij de zoveelste fles wijn briljant. De naam

is gebleven. Het verband tussen ‘intermarkt’ en

‘musketiers’ is volstrekt onlogisch, maar als je dat

lang volhoudt, wordt het vanzelf een aanneme-

lijkheid.

Le Roch en zijn makkers strijden dus voor een

goedkoop leven. Dat soort boodschappers, daar

hebben we er hier ook wel een paar van, denk aan

Nettorama, Jumbo, Vomar, Hoogvliet…

Maar op wie lijkt Intermarché nou het meest, nu

Edah niet meer bestaat? Wij zeggen: op Dirk. en

Bas en Digros, natuurlijk. Andere gelijkenis met

Dirk/Bas/Digros: het ‘huismerk’ van Intermarché

heeft niet de naam van de formule, maar Top

Budget, dus als je naar die naam luistert, is het

‘dna’ van het huismerk ‘prijs’. Verder is de onder-

toon van Intermarché wat agressiever dan van

Carrefour, Casino, Leclerc en zo.

Het is rebellerig, maar het gaat niet over die-

renleed, over milieu, over CO2 en al dat andere

maatschappelijk verantwoorde. Nee, het is niet

voor een betere wereld, het is vooral schoppen,

tegen alles wat maar het leven duur kan maken,

denk aan: vakanties, regeringen die in gezond-

heidszorg snijden en premies duurder maken,

het overeind houden van banken of Griekenland,

hypotheken, een nieuwe auto en de benzinekos-

ten waar je tegen op kunt kijken, het ter discus-

De visafdeling, met groot tegen de wand een sfeerplaat. Deed Intermarché eerst niet. En de kreet, ook groot, ‘mijn vis tegen een ‘frisse’ prijs’ (vers en fris is hetzelfde in het Frans, bekt daardoor goed). Let op het detail: ‘prix’ in hoofdletters, alsof je ‘prijs’ toch even groter moet schrijven als je zo’n formule hebt als Intermarché. Kun je uren over discussiëren. Hetzelfde bij de vleesafdeling ‘tegen een smakelijke prijs’, en bij de kaasafdeling, ‘tegen een smeltende prijs’.

De broodafdeling, waarom vind ik hier geen bord met ‘mon pain à prix rustique’? Omdat brood mis-schien geen speerpuntcategorie is voor Intermar-ché.

Intermarché doet uiteraard ook het nodige aan non-food en multimedia, ook wanneer het een ‘super’ is en geen ‘hyper’, zoals deze. Het tevreden kijkende meisje met koptelefoon neemt niet weg dat het zo hier en daar een rommeltje is.

Dat zie je wel vaker bij Franse of Franstalige formules; veel uitleg over rund- en varkensvlees. Over: ‘uit welk deel het komt’.

Schaal- en schelpdieren te over. Fransen eten dat meer dan Nederlanders, denken wij, en tweede, we zitten hier aan het Nauw van Calais…

52 HEMMS 53 20-07-2011 14:40:29


sie stellen van de hypotheekaftrek en zo meer. Overdreven gesteld: blijf met je poten van mijn bestaan af! Intermarché is er voor de Franse Henk en Ingrid van Geert Wilders, kwaad op de wereld die je met alles dwarszit, maar bij Intermarché ben je niet duur uit. En hebben die Franse Henk en Ingrid behoefte aan een mooie formule? Nee. En daarom is Intermarché ook altijd het lelijke eendje geweest vergeleken met Leclerc, Casino, Auchan en Car-refour. Wie in zomaar een Intermarché kwam, kwam in een reusachtige winkel van 2.000 tot 2.500 m2 vvo, met inventaris die zijn beste tijd had gehad en een instore-communicatie die on-Frans schreeuwerig was.In deze nieuwe supermarkt, in Bourbourg, heb-

ben de musketiers hun schreeuwerige toon wat gematigd. Maar niet meer dan dat. De muske-tiersstrijd indachtig, zie je nog steeds ‘allen ver-enigd tegen het dure leven’ in grote letters boven de kassapartij staan (strategische plaats trouwens, op de plek waar consumenten wel eens willen schrikken van het eindbedrag dat ze moeten betalen). Bij het vlees: ‘tegen een smakelijke prijs’, bij de vis: ‘tegen een frisse prijs’, enzovoort. Strijden tegen het dure leven, oké, maar waarom heeft het bedrijf dan ook verklaard dat discount-dochter Netto van 360 vestigingen op termijn zal moeten groeien naar 600 vestigingen? Dat ondermijnt de overtuigingskracht van Intermar-ché dan toch?Sinds kort staat er een zuidwest-Frankrijk een

nieuwe Intermarché. Een Intermarché ‘Mag3’, winkel van de derde generatie. Met begrippen als vriendelijk, landelijk, meer bio, et cetera. Weer iets nieuws. Zonder geldmusketiergedoe. En dus weer een andere proefballon.En Intermarché is sinds kort bezig met een nieuw huismerk. ‘La Sélection des Mousque-

Fruit gepresenteerd zoals wij dat van Fransen in

hun supermarkt gewend zijn Met zo veel zacht

fruit dat we er toch jaloers op worden. Het grote

verschil met Nederlandse supermarkten: heel

duidelijk het land van herkomst erbij. Hem-

mes: “Ik vind ook de dunne houten kratten veel

natuurlijker overkomen dan de blauwe kratten

die je in onze supermarkten ziet. Bovendien is het

bij ons vaak verpakt op basis van hoeveelheid of

consumptiemoment.”

Erik, wat hebben we hier…. Geraniums bij de agf.

Hemmes: “De bloemen en planten zijn naast de

agf gepresenteerd. Weer ’s wat anders.”

Nestlé mocht – uiteraard tegen betaling – z’n

gang gaan in dit ‘Maggi-blok’. Hemmes: “In bui-

tenlandse formules zie je dat wel meer, van Nestlé,

met het merk Maggi, maar ook Unilever, met het

merk Knorr. Invloed op de vloer van fabrikanten, is

in Nederlandse supermarkten een beetje taboe ge-

worden. Maar toch, ik vind het wel overzichtelijk.”

Sfeerfoto’s die bij de categorie passen: hier zelfs

een woeste bergbeek, bij het water. Hemmes: “Ach,

laat die Fransen toch genieten van hun water!”

Ook weer de nodige foto’s die ambachtelijkheid en

sfeer moeten opborrelen. Tonnen, glazen cham-

pagne et cetera. Bij Intermarché is het paard een

beetje achter de wagen gespannen. De wijnafde-

ling is nogal rechttoe, rechtaan, en de sfeerfotoo-

tjes moeten dat compenseren. Dat is iets anders

dan dat je de consument verleidt. Nou ja, over

smaak valt niet te twisten, hoor je wel eens.

De strijdkreet boven de kassa: ‘Allen verenigd tegen een duur leven!’

52 HEMMS 54 20-07-2011 14:40:33


AMMERLAANAnneke Ammerlaan, trendonderzoekster voor

voeding en consumentenwensen, beoordeelt

de branche op het evenwicht tussen goede

smaak en commercie.

E-mail: [email protected].

We hebben een opvolger voor de ‘foodie’! De ‘food connector’! Dat is de

opvallende boodschap van de makers van ‘Food Channel’.

Wat is ‘Food Channel’? Dat is een tv-zender in Amerika, die helemaal aan

eten en drinken is gewijd. Food connector, food channel… dat betekende

de oren spitsen tijdens een van de workshops van het IACP-congres. IACP is

de afkorting van International Association of Culinary Professionals (waar ik

al heel wat jaren lid van ben).

Wie is die food connector en waar onderscheidt hij zich in van de foodie?

De food connector is volgens Food Channel de zeer in eten geïnteres-

seerde dertiger. Hij zoekt contact door middel van eten. Maar dan wel in

de breedste zin van het woord. Kleinschaligheid, authenticiteit, rekening

houdend met foodkilometers, ‘urban farms’ – de nieuwe naam voor de

oude moestuin – en hoe dan ook: de ultieme smaak van een product. En al

die informatie en contacten gaan over mensen. De food connector is dan

ook veel meer geïnteresseerd in producenten dan in producten. Meer in

boeren dan in merken. Meer in anonieme thuiskoks dan in de Jamie Olivers

en Ferran Adrià’s van deze wereld.

De food connector wil via de keuzes die hij maakt, de maatschappij vormen

waar hij deel van uitmaakt, en dan met name als het om voedsel gaat. En

hij bouwt aan een netwerk van gelijkgestemden. De food connector is

ook een duidelijke exponent van de nutseconomie waar we nu midden in

zitten.

Dit in tegenstelling tot de foodie. De foodie heeft veel meer raakvlakken

met het primaat van de markt, zoals dat begin jaren tachtig opkwam en in

de jaren negentig floreerde. De foodie wilde alles en wel zoveel mogelijk.

Die moest het liefst bij de topkoks in de wereld gegeten hebben. Hij moest

er op zijn minst over kunnen praten. En de boeken van die chefs moesten

prominent op tafel liggen. Hoe duurder en exclusiever een ingrediënt,

hoe beter. De foodie wilde ook delen, maar meer door kennis te etaleren.

Opscheppen. Praten over dat ontdekte adresje en in zekere zin niet praten

over dat adresje dat hij voor zichzelf wilde houden. De foodie was – en

is – hedonist en individualist. De food connector eist daarentegen niks

voor zichzelf, die wil juist delen. Voor de food connector is eten hét middel

om z’n creativiteit vorm te geven, zijn sociale contacten te onderhouden,

kennis te maken met andere keukens en culturen en een daadwerkelijke

duurzame leefstijl te voeren. Het is dus meer dan koken en eten.

De gemiddelde foodie is tussen de vijftig en zestig. De food connector, zegt

Food Channel, is dertiger.

Natuurlijk, elke typering gaat voorbij aan de talloze verschillen van al die

individuen die daar iets – maar niet alles – van weghebben. Maar dan nog,

deze typering is geen voorbijgaand verschijnsel. Verder ben ik onder de

indruk van de programma’s van Food Channel; dat losse, ongecompliceer-

de. Eten is heel eenvoudig: met aandacht. Of je het nu produceert of thuis

verwerkt of met elkaar opeet.

Die food connector gaat volgens mij ook in ons land de ‘food scene’

beïnvloeden. Nou ja, eigenlijk is-ie er al. Kijk bijvoorbeeld maar eens op

www.youthfoodmovement.nl.

De ‘food connector’

taires’, kwaliteit, bio, van kleinere fabrikanten et cetera. Vervangt Top Budget? Nee, het is een soort premiumhuismerk, maar dan minder hoog gepositioneerd dan de meeste andere premium-huismerken. Intermarché dat mag duidelijk zijn, let goed op wat de concurrentie doet. Hoef je het wiel niet zelf uit te vinden, nietwaar?

De betere wijnen, want ‘médaillés’, maar toch ook weer goedkoop. Drie flessen voor € 12,50. Dat is naar Franse maatstaven ‘voor geen geld’. En het staat nog laag in het schap ook. Hemmes: “Deze Les Médailles-wijn in houten kist heeft Lidl ook twee keer aangebo-den dit jaar, maar dan voor € 14,95. Andere super-marktketens in ons land durven dit kennelijk niet?”

Erik, wat is er toch met al dat vlees? Hemmes: “Het vlees in deze Intermarché ziet er gewoonweg goed uit, dat ten eerste. Maar er valt me nog iets op; het is vaak zo geportioneerd dat het klaar is voor bereiding in de pan, maar ik zie ook net zo vaak dat Intermarché het pure afgesneden stuk vlees voorschotelt. Je hebt als Intermarché-klant dus veel keus, niet alleen in soort, maar ook in de mate van voorbewerking.”

52 HEMMS 55 20-07-2011 14:40:38


Het duivelse begrip ‘duurzame groei’Duurzame groei is een fopspeen. Een excuuswoord dat het bedrijfsleven verslaafd

houdt aan groei. “De duivel zit in het begrip groei”, zegt Guido Barilla, directievoorzit-

ter van de gelijknamige Italiaanse pastafabrikant. “Groei bepaalt alles in de levens-

middelensector. En nu praat iedereen over duurzame groei. Maar we moeten ook

durven krimpen. Duurzame balans, dáárom gaat het.”

Door: Pascal Kuipers Foto’s: The Consumer Goods Forum

Guido Barilla gooide de knuppel in het hoen-

derhok, vorige maand in Barcelona tijdens het

topcongres van The Consumer Goods Forum.

Dat jaarlijkse congres is altijd druk bezocht door

tal van directieleden van tal van multinationale

levensmiddelenbedrijven. Zowel handel als indu-

strie. En zij kregen van Barilla haarfijn uitgelegd

dat ze niet goed bezig zijn. Guido Barilla heeft her-

haaldelijk de media gehaald met zijn meningen die

altijd sterk afwijken van de eerste de beste food-

manager. “We doen allemaal iets voor het klimaat”,

zei Barilla. “Elk bedrijf is met duurzaamheid bezig

en wil bijvoorbeeld de uitstoot van CO2 reduceren

door efficiënte en duurzame logistiek. Maar is dit

genoeg? Leeft er een gevoel van urgentie? Nee.

Duurzame groei is niet genoeg. Bedrijven denken

dat ze met hun duurzaamheidsinitiatieven genoeg

doen. Maar het systeem moet anders. Niemand

heeft de moed om de écht belangrijke zaken aan te

pakken.”

Niet beter, maar minder etenHet gebrek aan balans in de distributie van voed-

sel is zo’n belangrijk thema. De ene helft van de

wereldbevolking heeft veel te weinig te eten, terwijl

de andere helft juist veel te veel heeft. Barilla:

“Maar liefst drie miljard mensen eten veel te veel.

Vaak krijgen zij te horen dat ze beter moeten eten,

maar gewoon minder eten lost al veel problemen

op. Overgewicht en diabetes nemen door over-

consumptie flink toe. Gezondheidskosten stijgen

tot desastreuze hoogten en zijn op den duur niet

meer op te brengen door de samenleving. Het is

de plicht van onze sector om mensen in markten

met overvloed aan te sporen om juist minder te

gaan eten. Dat is niet eenvoudig, want het duivelse

begrip groei bepaalt ons zakenklimaat. We zijn

hier niet op ingericht. Tóch moeten we er soms

toe besluiten om volumes terug te draaien. We

moeten niet streven naar groei, maar naar balans.

Duurzame balans.”

Barilla beseft dat velen zullen stellen dat hij als

welvarend man en baas van een private onderne-

ming makkelijk praten heeft. “Inderdaad. Daarom

zeg ik het ook. De levensmiddelenbranche moet de

noden begrijpen van zowel de mensen die te wei-

nig hebben, als de mensen die te veel hebben. Bij

Barilla hebben we onze pastavolumes de laatste ja-

ren verlaagd. We hebben betere manieren bedacht

om onze categorieën te managen. We hebben al

onze recepten herzien en geheel nieuwe producten

ontwikkeld. Het is niet eenvoudig en ik geef toe dat

ik het me als voorzitter van een sterk familiebedrijf

kan permitteren om het zo te stellen.”

SchaarsteKlimaatverandering is ook zo’n belangrijk thema

dat de internationale levensmiddelenbranche

serieus moet nemen. “Vorig jaar moesten we onze

fabriek in Moskou twee weken sluiten, omdat Rus-

land werd getroffen door een ongekend hevige en

langdurige hittegolf ”, zegt Barilla. “Voor mensen

was het onmogelijk om in die verhitte fabriek te

Guido Barilla van Barilla, ondervraagd na zijn presentatie op het jaarcongres van het Consumer Goods Forum (in

Barcelona, afgelopen juni).

56 Duurzaam op CGF 56 20-07-2011 14:47:18


Bedrijfsleven verantwoordelijk voor gezondheid en welzijn van de consument

Het Consumer Goods Forum (CGF) heeft drie

resoluties aangenomen over de doelen van de CGF-

leden met betrekking tot gezondheid en welzijn.

Volgens het CGF is het voor het eerst dat de gehele

mondiale consumentengoederensector – zowel

handel als industrie en zowel food als non-food –

hierover met één stem spreekt. “Als retailers zijn wij

een onderdeel van de samenleving en dragen wij

de verantwoordelijkheid om deze te verbeteren,

door klanten te helpen om de juiste producten te

kiezen”, zei Ahold-topman Dick Boer op het CGF-

congres. Boer is samen met Nestlé-chef Paul Bulcke

co-voorzitter van de CGF-werkgroep ‘gezondheid en

welzijn’. Uit deze werkgroep zijn de drie resoluties

voortgekomen, die de leden unaniem hebben

aangenomen:

* Toegankelijkheid en beschikbaarheid van pro-

ducten en diensten die de consument helpen om

gezonder te eten en te leven.

* Transparante, op feiten gebaseerde informatie

op basis waarvan de consument goed geïnformeerd

producten kan kiezen en gebruiken.

* Communicatie- en voorlichtingsprogramma’s om de

aandacht van de consument te vestigen op gezond-

heid en welzijn.

“Als consumentengoederensector verplichten we

ons om de gehalten aan zout, vet en suiker van

levensmiddelen zoveel mogelijk te reduceren”, zo

lichtte Boer de eerste resolutie toe. “Voedingskundige

informatie moet op de voorkant én de achterkant van

verpakkingen staan. We maken ook afspraken over

verantwoorde promoties, zeker bij campagnes die

op kinderen zijn gericht. De derde resolutie gaat over

voorlichten en opvoeden. Niet alleen van consumen-

ten, ook de medewerkers spreken we hierbij aan.

Iedereen wordt geholpen om gezonder te leven en

te eten.”

“De kwaliteit van voeding is nog nooit zo goed

geweest, maar het is wereldwijd niet goed verdeeld”,

werken. Bovendien konden we de ingrediënten door de warmte niet goed meer mengen. In dat-zelfde jaar moesten we een fabriek in Italië sluiten vanwege een overstroming. Iets wat ons dit jaar opnieuw is overkomen.”Extreme weersomstandigheden die zowel on-voorstelbaar als onvoorspelbaar zijn, veroorzaken schaarste en stuwen de prijzen van grondstoffen op. Zo mislukte door de hitte vorig jaar een groot deel van de Russische tarwe-oogst. Rusland, een van de grootste tarweproducenten ter wereld, zette meteen de export stil, waardoor de prijs van tarwe wereldwijd flink toenam. Niet ongebreidelde groei, maar het omgaan met schaarste zal de doelstellin-gen van bedrijven moeten bepalen. Dat geldt zeker ook voor water, stelt Barilla. “Een leven zonder water is ondenkbaar, maar water zal in de toekomst steeds schaarser worden. Dit heeft een sterke invloed op de westerse wereld. Mensen hebben geen notie van de waarde van water en willen er niet voor betalen. Maar dat zal in de toekomst wél moeten. Door waterschaarste zullen de prijzen van grondstoffen en voedingsmiddelen verder stijgen. Voor veel mensen in niet-westerse landen worden basale voedingsmiddelen onbetaalbaar. Het leidt tot sociale onrust in gebieden met veel minder welvaart dan in de westerse wereld.”Een systeem waarbij de ene helft te veel en de an-dere helft te weinig heeft, en een systeem dat in de verzadigde markten alleen maar op groei is gericht, kan volgens Barilla onmogelijk duurzaam zijn. “Als er geen durf is om het systeem te veranderen, zul-

len we door de omstandigheden worden gedwon-gen. Klimaatverandering dwingt tot systeemveran-dering. Het zal een wreed veranderingsproces zijn.”

Financieel analisten praten onzinDe drie wereldwijde resoluties over gezondheid en welzijn die het Global Consumer Goods Forum in Barcelona aankondigde (zie kader), bekijkt Barilla met enig schouderophalen. “Ook dat is niet genoeg. Het pakt het werkelijke probleem niet aan en dat is het falende systeem. Ik wil echt niet zeggen dat dit congres in Barcelona verspilde moeite is. We ontmoeten elkaar als leiders van grote ondernemingen en bespreken de problema-tiek. Maar we moeten erkennen dat het moeilijk is om echte waarde-bedrijven te creëren vanwege de ingesleten focus op groei. We moeten nieuwe in-zichten verwerven en toepassen in onze bedrijven. Laatst woonde ik een presentatie bij van enkele financieel analisten. Zelden heb ik grotere onzin gehoord. Hoewel er een enorme schaarste aan grondstoffen heerst die in de toekomst alleen nog maar sterker zal worden, zeiden die analisten dat het bedrijfsleven zich geen zorgen hoeft te maken. De boodschap was: ‘Heb geduld, alles komt goed!’ Die bankiers worden niet geraakt door de proble-men. Die voelen de schaarste niet op hun huid. Het systeem moet anders en dat raakt hen op den duur ook. Bedrijven moeten hun groeifixatie overboord zetten, transparant zijn en nieuwe beloningsstruc-turen opstellen die niet alleen op economische criteria berusten. Financiële instituties moeten

een nieuw geheel van regels opstellen, waarbij de waardebepaling van bedrijven niet alleen van groei afhangt, maar waarbij duurzame prestaties nadruk-kelijk mee worden gewogen.”

Consumenten en politici informerenOok consumenten en politici moeten volgens Ba-rilla veel beter worden geïnformeerd. “Wij hebben enkele jaren geleden het Barilla Centre for Food & Nutrition opgericht. Om goede voorlichting te geven en misverstanden te voorkomen. Dit heeft geen winstoogmerk voor het bedrijf Barilla. Dat is voor buitenstaanders maar moeilijk te begrij-pen. Iedereen lijkt te verwachten dat alles wat je als bedrijf doet een winstoogmerk heeft. Maar we moeten consumenten die zich in hun aankoop- en consumptiegedrag vooral laten leiden door aanbod en promoties goed informeren. Om beter, maar vooral ook minder te eten. En nieuwe systemen hebben een wettelijke basis nodig. Dus moeten politici goede informatie krijgen. Voedsel is een zeer serieuze aangelegenheid. De woede die nu in de Arabische wereld heerst, heeft ook te maken met voedsel, landbouw en water. Met het verdelings-vraagstuk. Sinds het moment dat de wereld zich niet meer kan vasthouden aan de tweedeling tussen communisme en kapitalisme, is de wereld op drift geraakt. De economische vooruitzichten worden niet door groei bepaald, maar door schaarste. De kop in het zand steken en business as usual is géén optie.”

vervolgt Boer. “Overal ter wereld moet gezonde

voeding beschikbaar zijn, ook voor de lage-

inkomensgroepen. Maar in de VS zijn ruim 40

miljoen mensen afhankelijk van voedselbon-

nen. Met deze drie resoluties kan de wereldwij-

de consumentengoederensector, samen met

overheden en maatschappelijke organisaties de

noodzakelijke vervolgstappen zetten om men-

sen wereldwijd beter en gezonder te voeden.”

56 Duurzaam op CGF 57 20-07-2011 14:47:20

Contact Pim Haasdijk at Green Seed The Netherlands B.V. t: 033-4340250 e: [email protected] * Nielsen EPOS Total Market Value 52 to w/e 2nd Jan 11

58 adv.indd 58 15-07-2011 13:07:46


Het waarderen van supermarktlocaties is aan de orde van de dag. Er worden uiteraard locaties ge-kocht en verkocht maar veel vaker nog gehuurd en verhuurd. En daarvoor is het noodzakelijk de waarde van het vastgoed te bepalen. Daarbij zorgen fusies en overnames als uitvloeisel van de steeds verdergaande consolidatie in de sector re-gelmatig voor verhoogde activiteit. De overname van Super de Boer door Jumbo en daaropvolgen-de doorverkoop van locaties aan C1000 en later ook aan diverse Superunie-leden ligt nog vers in het geheugen. Maar taxaties worden om nog veel meer redenen gedaan, niet in de laatste plaats vanwege de huurherzieningen die de afgelopen jaren een enorme vlucht hebben genomen. En dan is er ook de groeiende groep beleggers die de nichemarkt van supermarktvastgoed ontdekken, aangetrokken door de stabiele stroom huurpen-ningen en het lage debiteurenrisico van super-marktorganisaties. Met andere woorden, er is veel te doen om de waarde van supermarktvastgoed. Niet verwonderlijk dus dat de tweede bijeen-komst van de Supermarkt & Ruimte-groep in het teken van het waarderen van supermarktvastgoed stond. Maarten van Lit, directeur van winkelma-kelaardij LMBS Retail deed het eens fijntjes uit de doeken.

‘Niet van de tipmakelaardij’Een makelaardij gespecialiseerd in winkels, dat is in het kort LMBS Retail. Directeur Maarten van Lit: “We doen echt alleen retail. Daar kan nog wel eens een dc’tje bij zitten, maar we hebben destijds bijvoorbeeld bedankt voor de opdracht van Jumbo om een pand te zoeken voor Bijeen. Dat kunnen anderen veel beter. We zijn ook niet van de tipmakelaardij, maar werken veel voor de or-ganisaties van landelijke fililaalbedrijven; Ahold, D-Winkels, Hoogvliet, Jumbo, Lidl…”

Het waarderen van supermarktlocaties is volgens Van Lit in feite het benchmarken van wat er in de markt gebeurt. “Wij zijn gek van data. Alles wat we tegenkomen met betrekking tot winkellocaties slaan we op. Het zijn namelijk de partijen die de markt bepalen.” Op die manier heeft LMBS een databank opgebouwd van 1.400 supermarkten met daarin per locatie de huurprijs, huuringangs-datum, vierkante meters, huurder en verhuurder en de bron van de data. (Naderhand, een aantal weken na de Supermarkt & Ruimte-bijeenkomst waar Van Lit sprak, werd bekend dat LMBS deze databank op commerciële basis ter beschik-king stelt aan ‘locatiedataleverancier’ Locatus,

red.). Deze en andere databanken (bijvoorbeeld een met winkelbeleggingstransacties) zijn een hulpmiddel bij het bepalen van de waarde van supermarktlocaties omdat er te weinig winkel-transacties plaatsvinden om daarop de waarde te baseren. Zelfs de grote uitverkoop van locaties bij Unibail-Rodamco en Corio doet daar volgens Van Lit niets aan af.

HuurherzieningHet eigenlijke taxeren van locaties wordt gedaan met min of meer vaste waarderingsmethoden. De bekendste zijn de HKCW- en DCF-methode (resp. huurwaardekapitalisatiemethode en de

Action als toekomstbeeldHoe waardeer je een supermarktlocatie? Huurwaardekapitalisatie geniet de

voorkeur waarbij door de gestage stroom huurherzieningen de waarde van

locaties onder druk raakt, nog los van het teveel aan meters dat de komende

jaren op de markt komt.

Door: Dave van Loon Foto’s: FoodPersonality

Maarten van Lit, algemeen directeur van winkelmakelaardij LMBS Retail: “Vanuit de vastgoedwereld

hebben wij geen zicht op de vloerproductiviteit. Dat is voor ons een black box. Maar in het verleden wer-

den er prijzen betaald waarvan je aanvoelde dat die het draaien van winst de eerste tien jaar onmogelijk

maakte.”

SUPERMARKTLOCATIES EN HUN WAARDE

59 Waardering vastgoed 59 20-07-2011 14:46:56


discounted cashflowmethode) waarvan de eerste

de meest gebruikte is. Maar beide bevatten een

bepaalde onnauwkeurigheid, benadrukt Van Lit.

HKCW: huurwaarde per jaar (vrije markthuur-

waarde) minus de exploitatiekosten per jaar

vermenigvuldigd met de BAR (bruto aanvangs-

rendement) minus kosten koper = waarde kosten

koper.

De uitkomst van deze formule levert volgens

Van Lit weliswaar een prijs op, maar dat is niet

noodzakelijkerwijs hetzelfde als de waarde van

het object. In de praktijk zijn er niet zelden meer-

dere prijzen waarmee rekening gehouden moet

worden. Ter illustratie een voorbeeld van een mo-

dewinkellocatie in de Amsterdamse Kalverstraat:

(vrije markthuurwaarde)

)

Een complicerende factor is met name de wet-

telijke huurwaarde die vaak als uitkomst van een

huurherziening in het kader van huurprijsvast-

Door de formulering van het artikel, waarin

wordt gesproken van “gemiddelde huurprijzen”

van “vergelijkbare bedrijfsruimten” “ter plaatse”

in de “vijf jaar voorafgaand aan het instellen

van de vordering”, ontstaan er soms behoorlijk

afwijkende uitkomsten. Van Lit: “De rechter doet

het onderzoek ook niet meer zelf. Partijen moe-

ten eigen deskundigen inhuren om hun verhaal

aannemelijk te maken.” Verzoeken om huurher-

ziening - zowel verlaging als verhoging - worden

overigens lang niet in alle gevallen aan de rechter

voorgelegd. Sterker nog, de rechter komt er pas

aan te pas als partijen er onderling niet uitko-

men, bijvoorbeeld nadat een bedrijfshuuradvies-

commissie (BHAC) van de Kamer van Koophan-

del een uitspraak heeft gedaan. Niet alle Kamers

hebben echter zo’n commissie en elke commissie

hanteert weer zijn eigen methode. Dat komt de

eenduidigheid niet ten goede.

Marktaandeel kopenVan Lit liet daarop een praktijkvoorbeeld zien: in

een wijkwinkelcentrum zitten twee supermark-

beeld dat zeker in het verleden vaker voorkwam”,

naar de huren van vergelijkbare servicesuper-

markten. Daaruit bleek onder meer dat de huren

plaats van Albert Heijn zou je daar volgens Van

Lit inmiddels Jumbo kunnen invullen. Waar het

om gaat is dat dit soort verschillen huurherzie-

ningen uitlokt. Albert Heijn is daar volgens Van

Lit nu redelijk actief in. De suggestie erachter is

dat Albert Heijn in het verleden marktaandeel

heeft gekocht door in voorkomende gevallen

tegen de hoogste huurprijzen te huren. Van Lit:

“Vanuit de vastgoedwereld hebben wij geen

zicht op de vloerproductiviteit. Dat is voor ons

een black box. Maar er werden in het verleden

prijzen betaald waarvan je aanvoelde dat die het

draaien van winst de eerste tien jaar onmogelijk

maakte.”

Overigens wordt van Lidl gezegd dat het bij het

verwerven van al die nieuwe locaties van de laat-

ste jaren vaker bereid is hoge prijzen te betalen

om vervolgens steevast na vijf jaar om huurher-

ziening (lees verlaging) te vragen.

Balletje-balletjeLos van de waarderingsmethodiek en de invloed

van huurherzieningen is het voor het bepalen

van de waarde van een locatie altijd noodzakelijk

naar de situatie in de praktijk te kijken. Dan gaat

het nog altijd niet om de omzet, de goodwill of

de formule, maar om de gebouwde toestand en

het marktgebied voor zover er geen vergelijkbare

supermarkten zijn. “Veel taxateurs gaan echter

niet op pad. Ze werken per uur, dus dat zou voor

de klant veel te duur worden. Het resultaat is

dan soms een taxatie waarvan de uitkomst wel

iets wegheeft van balletje-balletje”, aldus Van Lit.

Wat het ook niet duidelijker maakt is dat de

huurwaarde over het algemeen lager ligt dan

de daadwerkelijk betaalde huur. Dat heeft met

name te maken met de exploitatiekosten (zoals

onderhoudslasten, opstalverzekering, eigenaars-

deel onroerend zaakbelasting etc.) die niet in

de huurwaarde zijn opgenomen, maar wel in de

huur worden doorbelast.

AHoed of ActionVan Lit verwacht dat de komende jaren vaker

supermarkten gestaakt zullen worden in plaats

van overgedaan aan een andere partij. “Er zijn

teveel meters. We zullen dus vaker naar alter-

natieve bestemmingen voor supermarktlocaties

moeten kijken; bibliotheek, AHoed (Apotheek

en Huisarts onder één dak, red.) of toch Action.

Dat heeft gevolgen voor de huurprijzen en de

huurwaarde. Toen Action begon, boden ze hun

verhuurders een niet onderhandelbare prijs van

De huurprijzen staan al wat onder druk. Teveel

meters en steeds minder formules. Ook de

huurherzieningen dragen aan die ontwikkeling

bij. Vijf tot zeven jaar geleden zijn die eerder

genoemde huurprijsvaststellingsprocedures in

zwang geraakt en het einde is nog niet in zicht.

Van Lit: “Het is voor organisaties gevonden geld,

al zijn er inmiddels ook organisaties die hun neus

hebben gestoten doordat een procedure averechts

uitwerkt. Dat gebeurt ook.”

En tegenover prijsdrukkende ontwikkelingen zijn

er zeker ook prijsopdrijvende effecten. Zo heb-

ben supermarktmutaties, bijvoorbeeld als gevolg

van overnames, veelal een prijsverhogend effect.

Lokaal kan dat goed merkbaar zijn. Zo liggen

bijvoorbeeld de huurprijzen in Tilburg om die re-

den hoger dan in een vergelijkbare Brabantse stad

als Breda. Een andere ontwikkeling die de prijzen

van supermarktvastgoed aanjaagt, is de vlucht

van beleggers in retailvastgoed waarbij met name

supermarkten populair zijn. Het wisselvallige

beursklimaat en de nog altijd kwakkelende kanto-

renmarkt doet beleggers naar stabiel renderende

alternatieven zoeken.

Van Lit verwacht dat het met name voor eigena-

ren van supermarktlocaties die aan het einde van

hun levenscyclus zitten de komende jaren steeds

lastiger zal worden. Dan is het zaak eieren voor

is nog altijd beter dan helemaal niets”, aldus Van

Lit. Een andere optie is ook de omzethuur. De

huur bedraagt dan een bepaald percentage van de

behaalde omzet. Omzethuur is in de moderetail

en bij buitenlandse ketens al heel gebruikelijk.

Eigenaren van supermarktvastgoed willen er

vooralsnog niet aan. Voor supermarktonderne-

mers met een eigen locatie gelden bij dit soort

afwegingen overigens andere ratio’s dan voor

vastgoedexploitanten, aangezien ze zelf invloed

op de exploitatie hebben. ■

Eigenaren van supermarktlocaties die aan het eind van hun levenscyclus zitten moeten eieren voor hun geld kiezen, zegt Van Lit. “Die € 60,- per m2 van Action is beter dan niets.”



Locatienieuws

DRONRIJP - Poiesz Supermarkten opent na deze

zomer het zestigste fi liaal in Dronrijp (gemeente

Menaldumadeel). Het betreft een overname van

een C1000. Tegelijkertijd is er met Green Real

Estate overeenstemming bereikt over de koop

van de commerciële ruimten van het nieuwbouw-

project Kûkshiem in Dronrijp. Op deze locatie was

al de nieuwe C1000-supermarkt voorzien. Door

de overname zal daar na de zomervakantie een

Poiesz-supermarkt de deuren openen. Tot dat

moment zal de C1000 vanuit de huidige locatie de

activiteiten voortzetten.

ZWOLLE - De weg voor de verdere gebiedsontwik-

keling Vogelbuurt/ Katwolderpleine in de wijk

Kamperpoort in Zwolle lijkt defi nitief vrijgemaakt.

Het commerciële programma omvat circa 6.500

m2 detailhandelsrumte, een supermarktlocatie

van circa 1.000 m² en horeca en leisure (2.000 m²)

en daarnaast nog een megabioscoop (met circa

1.500 zitplaatsen). Deze gebiedsontwikkeling

maakt deel uit van het totaalplan voor de wijk

Kamperpoort.

NEEDE / OMMEN - Discouter Lidl heeft begin juni

in Neede een nieuw fi liaal geopend. Het betreft

een voormalige vestiging van Super de Boer in

die plaats. De winkel aan de Ten Caoteplas in het

centrum van Neede heeft een vloeroppervlak

van 900 m2. Later in juni bereikte de discounter

een mijlpaal toen het in Ommen zijn 350e fi liaal

in Nederland opende. In dit geval betrof het een

voormalige Emté-locatie, die afgelopen november

dichtging. Het eerste Lidl-fi liaal werd in 1997 in

Uden geopend.

SCHAGEN - Het Makado Centrum in Schagen

wordt met in totaal ruim 3.400 m² uitgebreid.

Daarbinnen valt ook het verzoek van Albert Heijn

om het oppervlak met 800 m² te vergroten en op

te schuiven richting zijn parkeerplekken aan de

Nieuwstraat. Zodoende ontstaat ruimte om op

het huidige parkeerdak nog een bouwlaag met

woningen te realiseren.

HELMOND - Ontwikkelaar Hurks-Adriaans en de

gemeente zijn overeengekomen dat gestart kan

worden met de bouw van de zuidzijde van het

bouwplan Winkelplein. Door de bouw van Winkel-

plein-Zuid wijzigt de omgeving van het winkel-

plein en de Heistraat ingrijpend. Op de begane

grond van deelplan Zuidzijde is er ruimte voor een

supermarkt, de later te realiseren Westzijde wordt

gevuld met dagwinkels. Aan de zuidzijde wordt

in totaal circa 2.000 m² winkelruimte toegevoegd.

Het plan zou in 2013 gerealiseerd moeten zijn.

STRIJEN - Gemeente, HWWonen, Hoekse Waard

Beheer, P&G Hoogwerff en Aldi hebben een inten-

tieovereenkomst ondertekend die de terugkeer

van een tweede supermarkt in Strijen dichterbij

moet brengen. Na het plotselinge vertrek van de

C1000 bestond er enige tijd onzekerheid over de

vraag of en zo ja, waar zich een tweede super-

markt in het dorp zou kunnen vestigen. Aldi vormt

een belangrijke gegadigde nu betrokken partijen

gezamenlijk studie doen naar een bouwplan

waarin een vestiging van Aldi is voorzien.

VEENENDAAL - Winkelcentrum Ronde Erf in de

Dragonderwijk wordt grondig opgeknapt. Het

plan behelst onder meer de uitbreiding van de

huidige supermarktlocatie - de afgelopen april als

Jumbo geheropende winkel van Kees van Doorn -,

uitbreiding van het winkelcentrum met 1 à 2 dag-

winkels en het verbouwen van het buurtcentrum.

ZOETERWOUDE - Nog voor het eind van het jaar

moet de eerste paal de grond in voor de nieuwe

supermarkt met appartementen in Zoeterwoude.

Dat zijn de gemeente Zoeterwoude en C1000

Vastgoed overeengekomen. Zoeterwoude dringt

er al geruime tijd bij C1000 Vastgoed op aan om

de grond van de gemeente af te nemen en te

beginnen met bouwen.

EMMEN - De gemeente ontwikkelt samen met

Ahold een nieuwe supermarktlocatie op het Wil-

linkplein-Zuid. De supermarkt krijgt onderdak in

een gebouw met maximaal zeven bouwlagen. De

huidige parkeergarage wordt vergroot tot zo’n 900

plaatsen. De bouw van de parkeergarage moet

eind 2012 beginnen. Eind 2014 wordt volgens de

planning de winkel geopend.

Jumbo-ombouw:

Jumbo blijft aan de lopende band winkels openen.

In augustus en september wil Jumbo maar liefst

acht nieuwe winkels openen, waarmee het aantal

vestigingen dan op 234 komt.

In Leek (Industriepark 8) opent Jumbo op 17

augustus. Op 24 augustus staan er openingen in

Weert (Oranjeplein 225) en in Oss (Wolfskooi 49)

op het programma. In Dongen opent op 31 augus-

tus een nieuwe Jumbo-winkel aan de Hoge Ham

113 en op dezelfde dag komt er een Jumbo winkel

bij in Roden aan de Heerestraat 92. Op 7 septem-

ber volgen dan nog de opening van een Jumbo in

Arnhem (Elderveldplein 12), in Sappemeer (Noor-

derstraat 103) en in Gorssel (Nijverheidsstraat 22).

Verder heeft Jumbo bekendgemaakt dat het met

ondernemersfamilie Kooistra en ondernemer

Wiebe Zijlstra overeenstemming heeft bereikt

over de ruil van vestigingspunten. Wiebe Zeilstra

neemt vanaf oktober de Jumbo van Kooistra in

Joure over, terwijl Kooistra de winkel van Zeilstra

in Marknesse overneemt. Dit om te voorkomen dat

er in Joure twee Jumbo’s zouden zijn met verschil-

lende eigenaren. Kooistra en Jumbo zijn daarbij

tevens overeengekomen dat de huidige Super de

Boers in Harlingen, Leeuwarden en Heerevenveen

door Kooistra als Jumbo geëxploiteerd zullen

worden.

De genoemde winkels in Harlingen, Leeuwarden

en Heerenveen zijn nu nog Super de Boers maar

worden binnen afzienbare tijd omgebouwd tot

Jumbo. De familie Kooistra heeft al winkels in Bols-

ward, Makkum, Wommels en Heerenveen. Kooistra

zal later dit jaar nog de tweede Jumbo in Heeren-

veen openen (Ged. Molenwijk 24). Ze hebben daar

al een winkel aan de Jister 29, die binnenkort nog

aanzienlijk wordt uitgebreid.

Volgend jaar zal Kooistra dan de winkels openen in

Harlingen (Spoorstraat 1) en aan het Hoeksterpad

1 in Leeuwarden. Jumbo maakt in dit verband

nog bekend dat supermarktondernemer Harm de

Hoop, nu nog Super de Boer-ondernemer in Hee-

renveen, de nieuwe Jumbo in Kollum gaat runnen.

Maandelijks een overzicht van openingen, uitbreidingen,

opheffingen en de planvorming van supermarktlocaties. Tips?

Mail de redactie: [email protected]



Suzette’s TM

Suzette’s ™: Elke maand interviewt Suzette Moerman van Caracter Company (advies-

bedrijf voor trade en shopper marketing en category management) een trade mar-

keteer, category manager of inkoper. Uitgangspunt: hoe gaat het met trade en shop-

per marketing in de samenwerking met de handel? Deze maand Peter Lassche,

‘head of consumer & trade marketing’ bij Imperial Tobacco.

Door: Suzette Moerman Foto: Kees Beekmans

In gesprekken met leveranciers maakt Caracter

gebruik van z’n zogeheten ‘topscan’. Dit beoorde-

lingsmodel bestaat uit vragen die de geïnterviewde

voorafgaand aan het gesprek invult. Zo wordt

duidelijk waar de trade marketing-afdeling van het

bedrijf op dat moment volgens hem of haar staat:

wat zijn de sterke en zwakke punten van de onder-

delen ‘intern’, ‘extern’, ‘processen’ en ‘output’ (resul-

taat)? Dat is het uitgangspunt van het gesprek.

In welke verkoopkanalen opereren jullie en hoe

zijn die marktaandelen verdeeld?

We richten ons op food, pompshops, tabaksspe-

ciaalzaken en ‘convenience’. Laten we zeggen dat

food zo rond de 45% zit, pompshops rond de 25%,

tabaksspeciaalzaken zo’n 20% en ‘convenience’ zo’n

10%. Met ‘convenience’ doel ik op boekwinkels,

drogisterijen of avondwinkels. Dan tel ik horeca

en verkoop via automaten even niet mee.

Hoe hebben jullie trade marketing binnen Impe-

rial georganiseerd?

We hebben één afdeling voor marketing en trade

marketing, met een marketing manager en een

trade marketing manager. Daar hebben we ander-

half jaar geleden voor gekozen. We hebben toen

ook het researchdeel van beide afdelingen in een

aparte afdeling ondergebracht, die heet ‘business

intelligence’.

Waarom?

Omdat wij erin geloven dat business intelligence

enerzijds voor veel afdelingen een goede onder-

steuning is en anderzijds ook de uitdager moet

zijn voor al onze commerciële beslissingen. Zie het

als een neutrale instelling voor het management-

team, om alle aspecten optimaal te benutten en

beïnvloeding te bestrijden. Het is de taak van de

mensen van business intelligence om de verve-

lende vragen te stellen. De vragen die nodig zijn om

tot de juiste beslissingen te komen.

Wat heeft die andere indeling jullie opgeleverd?

De inzichten die je nodig hebt voor de juiste beslis-

sing, neem je op basis van kwantitatieve en kwalita-

tieve gegevens, bronnen. Maar die bronnen waren

voorheen te versnipperd. Het kwam voor dat we op

basis van onvolledige inzichten discussies voerden.

Daar zijn we sindsdien duidelijk in vooruitgegaan

en daarnaast worden er ook meer vragen gesteld.

Het blijft lastig om, als je zelf ergens van overtuigd

bent, er neutraal naar te kijken en de juiste kritische

vragen te stellen. De afdeling business intelli-

gence heeft daar geen last van, die afdeling omvat

alle kwantitatieve en ook kwalitatieve kennis en

inzichten. Ook al heb je gevoel en ervaring nodig

om beslissingen te nemen, alles wordt nu veel beter

onderbouwd.

Als een retailer een project wil starten om het

schap te verbeteren, wat treedt er dan in werking

bij jullie?

Die vraag komt doorgaans binnen bij de account

manager, die heeft meestal als enige contact met de

klant. Dat is ook anders dan bij andere bedrijven,

want wij hebben niet heel veel account teams die

aan een ‘dedicated account’ zijn gekoppeld, omdat

we binnen tabak vooralsnog niet voortdurend bij

een klant kunnen zitten. Via de account manager

gaat het naar trade marketing. We zorgen in eerste

instantie voor een verduidelijking van de vraag en

analyseren de huidige situatie. Wat is het assor-

timent van die retailer, hoe is de dekking van de

segmenten, zitten er regionaal nog verschillen in?

Omdat we binnen alle segmenten tabak opereren,

kunnen we ook over alle segmenten een beeld

schetsen en dat vertalen we door in een schapvisie.

Een belangrijke stap die er nog aan voorafgaat, is de

rol van tabak binnen de formule. Dat kan nog wel

62 Suzettes 62 20-07-2011 14:43:19


eens moeilijk zijn, omdat er niet bij alle retailers

een echt duidelijk beeld van is.

Op een gegeven moment heb je voor zo’n traject

kwantitatieve en kwalitatieve inzichten nodig,

twee afdelingen. Wie neemt het initiatief hierin?

De salescollega’s. Die zorgen ervoor dat het com-

merciële verhaal en het trade marketing-verhaal

voor de klant worden samengevoegd. De trade

marketing-afdeling is hierin ook de ‘challenger’,

om gezamenlijk tot één goed verhaal te komen.

Het is een andere situatie dan wat je gewoonlijk

bij trade marketing tegenkomt, maar zo zit onze

organisatie nu eenmaal in elkaar. Geen probleem

ook, zolang de verantwoordelijkheden voor

iedereen duidelijk zijn en het een gezamenlijke

actie blijft. We zitten niet met account teams bij

alle accounts, maar voor bepaalde strategische

accounts willen we er wel steeds meer naartoe

om gezamenlijk aan tafel te komen zitten.

Uiteraard speelt de business intelligence-afdeling

ook een rol bij de totstandkoming van sommige

accountvoorstellen. Vooral als het om min-

der voor de hand liggende vraagstukken gaat,

bijvoorbeeld merkprofielen uit de ene databron

koppelen aan postcodegebiedprofielen uit de an-

dere bron en verkoopcijfers van een account op

winkelniveau plus concurrentie binnen hetzelfde

verzorgingsgebied.

Hoe zien jullie de toekomst?

Beschikbaarheid en zichtbaarheid in het schap

is iets waar we goed naar kijken. Het is ook vaak

het enige wat we kunnen, met alle regelgeving

waar we ons aan moeten houden. We kunnen

geen gebruik maken van communicatiepanelen

of displays of de toonbank bijvoorbeeld. We

proberen dit te combineren met de behoeften

van de retailer. Met als vervolgstap de waarde-

toevoeging van de retailer en het winkelperso-

neel. Die winkelmedewerkers hebben de laatste

interactie met de shopper en die kunnen meer

beïnvloeden dan het schap zelf. We werken er nu

aan om medewerkers van de nodige informatie

te voorzien. Zolang we niets met onze merken

doen, is er voor hen ook niets om met de klant

over te praten.

Dat is iets wat je nog kunt doen… een soort

pratend billboard neerzetten.

Ja, maar op een goede en ondersteunende

manier. Het moet ook iets toevoegen voor de

retailer en je moet ook steeds specifieker gaan

denken. Bij JPS hebben we dat bijvoorbeeld ge-

daan door met een ‘pink edition’ te komen. Het

is een JPS-variant voor vrouwen, waarbij we ons

bewust op het supermarktkanaal gericht hebben

omdat dat voor ons per definitie meer een kanaal

is waar vrouwen kopen. Tabak is een van de

meest routinematige aankopen voor een shopper.

Die routine moet je onderbreken en dat kan het

beste door degene die de interactie doet.

Wat je above the line dus niet kunt uitgeven,

proberen jullie below the line te doen?

Ja, een van onze strategische pijlers is dan ook

‘customer engagement’. Ik heb niet zo veel aan

de mensen die bij een retailer op kantoor zitten.

Mij gaat het om de mensen achter de toonbank.

Zij kunnen de shopper beïnvloeden. Daar zijn

we nu druk mee bezig. Kennen we de shopper

goed genoeg? En welke middelen hebben we nog

nodig? Beschikbaarheid, customer engagement

en shopper marketing, dat is onze toekomst.

Krijg je bij alle retailers de mogelijkheid daar-

voor?

Nee, lang niet bij allemaal. Bij sommige is het al

moeilijk om in de winkel te komen en over out

of stock te praten. We zien het wel, maar mogen

eigenlijk niet naar een oplossing zoeken. Als we dat

tegenkomen en we mogen ook geen mailings doen,

of incentives of shopper marketing, dan wordt de

uitdaging wel heel erg groot.

Onze toekomstige mogelijkheden zijn cruciaal voor

onze categorie. Kijk naar Ierland, daar is tabak niet

meer zichtbaar en wordt het verkocht vanuit een

gesloten kast. Ook in andere landen hoor je gelui-

den dat het die kant op kan gaan. Wij denken dat

de relatie met de retailer en het personeel zodoende

een steeds belangrijkere rol gaat spelen.

Maar het is niet de handel die dit bepaalt, maar

de overheid. Dan ben je er ook niet zeker van

dat je vrij bent in hoe je de relatie met de retailer

vormgeeft.

De overheid bepaalt dat, inderdaad. Maar dan nog,

onze relatie met de retailer is juist cruciaal. Stel dat

het hier zou gebeuren, dan heb je zonder relatie met

de retailer helemaal geen mogelijkheden meer.

Even samenvattend: door jullie interne ontwik-

keling in de laatste anderhalf jaar hebben jullie

inzicht in de juiste werkwijze voor de toekomst.

Daarvoor hebben jullie de interne structuur al

aangepast. En zitten de juiste mensen op de juiste

plek voor die werkwijze?

Ja. Het begon vanuit een visie, en vandaaruit zijn de

afdelingen opgezet. Om dat ‘customer engagement’

te realiseren moet je beginnen bij je eigen mensen,

die moeten enthousiast zijn. Maar dat gebeurt

niet in één dag, dat kost tijd en energie. Om de

interactie tussen winkelpersoneel en de shopper te

verbeteren moet je informatie bieden, zorgen dat zij

erover kunnen praten. En dat verplicht marketing

weer om innovatief te zijn. Als dat er niet is, kun je

de rest ook vergeten.

Tabaksleveranciers hebben een moeilijkere positie

dan andere leveranciers. Zou een tabaksleveran-

cier uitgeroepen kunnen worden tot beste leveran-

cier van Nederland?

Waarom niet? Het begint met overtuiging en

met begrip voor de retailer. Ik denk dat te weinig

leveranciers vanuit de retailer denken. Daar zijn we

zelf ook schuldig aan geweest in het verleden. We

bedachten iets wat goed was voor onszelf en gingen

vervolgens de retailer overtuigen dat het goed was

voor hem. Maar je moet het juist omdraaien. Dat

hebben we in het verleden te weinig gedaan en daar

proberen we echt een omslagpunt in te realiseren.

Hoe?

De kennis en kunde hebben we al in huis, maar

mensen moeten leren anders te denken. We hebben

bijvoorbeeld intern een discussie gehad over wat

onze visie is op category management in tabak: wat

brengen wij nu werkelijk mee aan tafel? Om die

switch te maken beginnen we met partners waar al

vertrouwen is, waar we een goede relatie mee heb-

ben, die we nu kunnen verdiepen. Het exacte beeld

kan ik nog niet geven, we zitten nog midden in dat

proces. ■

62 Suzettes 63 20-07-2011 14:43:22


Ikea-ijsjes, Ikea-meisjesSinds een paar jaar hebben we een Ikea in

Amersfoort. Voor mijn kinderen is dat altijd een

uitje. Niet omdat ze naar de speelruimte Smalland

willen; dat willen ze niet. In de winter willen ze de

Zweedse balletjes met frietjes, samen met drinken,

knuffeltje en ijsje voor € 1,95. En in de zomer gaan

ze voor het zelftap-ijsje, voorbij de kassa. Dit ijsje

kost 50 eurocent, hoorntje kopen, zelf tappen en

lekker opeten. Ingewikkelder is het niet.

Ik zal me beperken in mijn uitleg over ‘de formule

Ikea’, want wie kent die niet? Eindigt altijd hoog,

zo niet nummer één, in om het even welke lijst van

klantvriendelijke bedrijven of populaire formules,

van welke marktonderzoeker dan ook. Ikea staat

voor: gemak, voor snelheid want je neemt je koop-

waar mee in plaats van dat je er nog twaalf weken

op moet wachten, voor keuze, prijsvoordeel, ruime

garantieregelingen, aangename, trendy en klas-

sieke mix in interieur, zonder echt een smakeloze

prijspakker te zijn. Ruime parkeerplaats, ruime

openingstijden, nou ja, aan alles is gedacht.

Sinds een paar jaar heeft Ikea dít: horeca, eten en

drinken, tegen spotprijzen. Voor mensen die ei-

genlijk toch al genoeg aanschaffen als ze daar zijn.

Het eten en drinken is nooit een ‘dissatisfier’. Niet

qua prijs, niet qua smaak.

Retailing is detailing en door dat ene detail is Ikea

een winkel waarvan mijn kinderen zeggen dat ze

graag meegaan. Dat zeggen ze niet bij alles. Ikea

gebruikt het restaurant met kindermaaltijden voor

€ 1,95 om klanten te trekken. Als ouder vind ik het

een gezond alternatief voor de McDonald’s, maar

de kids denken daar niet eens aan, die vinden het

prima.

En het patroon is geworden: mijn kinderen zijn er

graag en ik word verleid om toch weer een kijkje

te nemen. Al neem ik de korte route, ik eindig

meestal toch weer met een extra besteding, nu eens

25, dan weer 70 euro. Van servetten tot een lampje,

een nieuw dekbedovertrek, altijd wel iets waarmee

het huis gezelliger wordt.

Afgelopen jaren regent het niet alleen in de

supermarkt, maar ook in de interieurbranche

prijspromoties. Dat trekt vooral actiekopers naar

de winkel, waarschijnlijk niet de meest winstge-

vende klanten. Ikea geeft ook steeds de klanten

signalen van prijsgeruststelling door. Je hebt in elke

VleursvloerGemiste kansen, rariteiten, misvattingen en flaters (en ook goeie zetten!) uit het oogpunt van een

weldenkende shopper. De rol van weldenkende shopper wordt ‘gespeeld’ door Evelyn van Leur,

partner bij de Category & Trade Company. Reageren? Mail [email protected].

categorie altijd een aantal laag geprijsde artikelen.

Ze hebben interieurzoekend Nederland geleerd

dat een goed product niet per se duur hoeft te zijn.

Maar ze verleiden mij, en ze doen dat goed. Ik wil

uiteindelijk toch geen Billy in de slaapkamer, maar

een Pax Malm… geen € 32,-, maar € 449,-. En door

de manier waarop ze het uitstallen wil ik ook het

vloerkleed, het lampje en de bijpassende dekbed-

overtrekken erbij. En geen opdringerige verkoper,

maar wel vakbekwame vriendelijke mensen die

helpen als ik erom vraag.

En dan na die kassa, dan staan we weer bij dat

ijstapapparaat. En weer staan mijn kinderen te

genieten, niet van het ijsje, maar ook van het zelf

mogen tappen van dat softijs. Beleving voor de

kinderen van een inmiddels vaste klant, waar de

formule goed aan verdient.

Toch anders dan de promoties in een supermarkt.

Anders dan voetbalplaatjes, gogo’s en armbandjes.

Het verschil? Ikea houdt het simpel, geeft iets te

eten weg. Supermarkten geven niets te eten weg

(tel ik de demo’s even niet mee). Waarom niet?

Supermarkten zijn toch levensmiddelenwinkels?

Waarom zou je niet…

Er zijn tientallen redenen waarom je daar als

supermarkt niet aan begint. Het verschil tussen be-

steding en klantbeloning van supermarkt of Ikea.

Het kliedert. Kost te veel uren. Gaat misbruikt

worden, stel dat opgeschoten jongens zes keer

binnen komen vallen. Er zijn altijd redenen om

iets niet te doen. Maar zou het niet op deze manier

kunnen? Je biedt als supermarkt bij 20 graden of

warmer weer (dus niet altijd!) bij aankoop van 10

euro een hoorntje aan om consumenten zelf een

ijsje te laten tappen? Bij 20 euro twee hoorntjes

(voor twee kids), bij 30 euro pakt pap of mam er

zelf ook een. Voordeel is dat je klanten beloont,

die geld besteden bij je. Dus als die opgeschoten

jongens voor 60 euro kopen, mogen ze natuurlijk

zes ijsjes. En anders vette pech.. ■

64 vleursvloer 64 20-07-2011 14:43:09


PRODUCTNIEUWS

Nieuw: Justnuts

Justnuts zijn er vooralsnog in twee varianten: Paranoten en rozijnen en Cashewnoten en cranberries. De paranoten komen uit Bolivia, afkomstig van een onafhankelijke fairtrade boerencoöperatie. De rozijnen komen uit Californië; biolo-gisch, dus er zijn geen onnatuurlijke pesticiden gebruikt om ze te telen. De cashewnoten haalt Justnuts uit Vietnam. Ofiicieel nog niet fairtrade, maar daar wordt aan gewerkt. De biologische cranberries komen uit Quebec en zijn gezoet met een beetje appelsap in plaats van suiker. De verpakking van Justnuts is gemaakt van FSC-karton en composteerbaar (biologisch volledig afbreekbaar) plastic. Een portie Justnuts bevat 30 gram noten, precies de door het Voedingscen-trum en de World Health Organization (WHO) aanbevolen dagelijkse hoe-veelheid. Een verpakking Justnuts is 60 gram (noten én vruchten) en heeft een consumentenadviesprijs van € 1,99. ■

Inlichtingen: Justnuts, 06 14 68 94 43, Erik van Gangelen (www.justnuts.nl)

Ze zijn gezond, eerlijk, biologisch, verantwoord verpakt

maar vooral ook heel lekker: Justnuts. Justnuts is een

combinatie van noten en gedroogd fruit in een han-

dige meeneemverpakking. Paranoten en cashewnoten

gecombineerd met resp. rozijnen en cranberries in de

aanbevolen hoeveelheid per dag; ‘happy honest treats’.

Organix Goodies: hartige snacks voor kids

Het merk Organix ontstond in 1992 in Groot-Brit-tannië als initiatief van ene Lizzie Vann. Inmiddels is het bedrijf en het merk daar uitgegroeid tot de grootste aanbieder van tussendoortjes voor kinderen. Organix Goodies omvat een lijn producten van

baby- en peutertussendoortjes voor kinderen vanaf 8 en 12 maanden.De consumentenadviesprijs van Organix Goodies Kaas Knabbels en Wortel Chips bedraagt per zakje/portie (15 gram) € 0,59.

Een uitdeelzak met vier zakjes heeft een consumen-tenadviesprijs van € 2,19 ■

Inlichtingen: Organix Nederland, (076) 579 80 00

(www.organix.nl)

Organix, een nieuw kindervoedingmerk in Nederland, intro-

duceert vanaf september Goodies. Organix Goodies worden

gemaakt van natuurlijke en biologische ingrediënten. Kaas

Knabbels en Wortel Chips bijten het spits af, in het najaar volgt

Paprika Knabbels.

Wilkinson Sword

komt met HydroWilkinson Sword introduceert een nieuw scheersysteem: Hydro. Nieuw omdat de behuizing van de mesjes, het smeersysteem, het trimmesje en de handgreep zijn vernieuwd. Hydro moet het opnemen tegen ProGlide, de opvolger van Gillette Fusion.

Ook Hydro omvat meer dan alleen het scheersysteem. Wilkinson Sword introduceert tegelijkertijd en onder dezelfde naam namelijk ook een lijn verzorgingsproducten (onder meer

scheerschuim, scheergel, after shave, after shave balsem).

Het nieuwe scheersysteem moet de scheerervaring zo aangenaam

mogelijk maken, terwijl het tege-lijkertijd uitstekende resultaten levert en voor de huid zorgt. Dat laatste gebeurt onder meer door middel van een huidcon-ditioner die tijdens het scheren vrijkomt uit een gelreservoir (in plaats van een conventio-nele verzorgingsstrip).

Hydro is er in een variant met drie mesjes en in een variant

met vijf mesjes. Wilkinson is overtuigd van de scheerervaring en

gaat daarom in het najaar maar liefst 240.000 scheersets samplen om trial te

genereren. Er zal ook forse media-ondersteu-ning zijn. Doel is zodoende volgend jaar 145.000

Hydro-scheersystemen te verkopen. ■

Inlichtingen: Energizer Group Holland, (030) 635 70 50

65_Product 65 20-07-2011 16:49:27


PRODUCTNIEUWS

■

Trentin is in Nederland nog een

redelijk onbekende speler, maar in

Duitsland, Rusland, Zuid-Amerika

en op de Italiaanse thuismarkt is

het merk sterk vertegenwoordigd

bij zowel discount als in het mid-

den- en hogere segment.

De Italiaanse kaasproducent Tren-

tin is sinds 1946 actief en behaalt

inmiddels 40% van de omzet

(€ 140 miljoen) uit export. Het

bedrijf is IFS- en BRC-gecertifi ceerd. Het assortiment omvat bekende Italiaanse kaasspecialiteiten als

Mascarpone, Grana Padano, Mozzarella, Gorgonzola en Parmigiano Reggiano.

Trentin onderscheidt zich daarnaast door innovatieve, authentieke en vooral aantrekkelijke verpak-

kingen in combinatie met een op Hollandse leest geschoeide servicegraad met een accuraat (Duits)

logistiek apparaat. ■

Inlichtingen: Trentin Group Benelux, 06 30 02 87 59 (www.trentingroup.nl)

Trentin, een Italiaanse producent van kaasproducten, laat zich sinds kort

gelden in de Nederlandse supermarkt. Sinds begin mei ligt er een assorti-

ment van 20 Italiaanse kaasproducten bij zo’n 1.500 supermarkten.

Fruitige frisdranken van HeroHero Cassis is sinds jaren een begrip. Het bestaat

al sinds 1933, wordt gemaakt van zwarte bessen

uit Zeeland en wordt gezien als ‘de enige echte’.

Voor de liefh ebbers van fruitdranken als deze

is er nu goed nieuws, want Hero introduceert

drie nieuwe frisdranken met frisse fruitsmaken,

gemaakt met fruit van Hollandse bodem: Cerise,

Appel-Peer en Bosvruchten.

Voor alle frisdranken gebruikt Hero het beste fruit

van Hollandse bodem. Zo is Hero Cerise gemaakt

van friszure kersen uit Zeeuws Vlaanderen en

komt de nieuwe variant hiervan pas op de markt

na de kersenoogst. Hero Appel-Peer komt van het

sap van fruitige Hollandse appels en peren. Hero

Bosvruchten bestaat uit het sap van een heerlijke

combinatie van rood fruit uit de Betuwe.

De klassieker van Hero - Cassis - is ook gemaakt

van echt fruit uit Nederland. Hero Cassis bevat

circa 96 kilocalorieën per glas (200 ml.), wat 5%

van de dagelijks aanbevolen hoeveelheid is. Hero

Cerise, Appel-Peer en Bosvruchten bevatten 66

kilocalorieën per glas en met 10 kilocalorieën per

glas is Cassis Light er voor diegene die extra op de

lijn wil letten.

Hero Appel-Peer (1,25 literfl es), Hero Bosvruch-

ten (1,25 literfl es) en Hero Cerise (1,25 literfl es)

zijn met ingang van deze zomer verkrijgbaar in de

supermarkt en hebben een consumentenadvies-

prijs van € 1,69. Hero Cassis (1,25 literfl es) heeft

een consumentenadviesprijs van € 1,59 net zoals

Hero Cassis Light. Hero Cassis is ook verkrijgbaar

in een PET fl es (0,5 liter), in een verpakking met 4

blikjes à 0,25 liter en in een 0,33 liter blik. ■

Inlichtingen: Hero, (076) 579 80 00

(www.hero.nl)

Trentin treedt toe FoodPersonality

Onafhankelijk maandblad voor managers in de

levensmiddelenhandel en -industrie

FoodPersonality is een uitgave van:

Shelfl ife Publishing bv

Molenveldlaan 104

6523 RN Nijmegen

Telefoon: 024 – 365 16 70

E-mail: [email protected]

www.foodpersonality.nl

HR 09160015

Abonnementen:

€ 148,- per jaar exclusief btw

Collectieve afname: prijs op aanvraag

Opzegging abonnementen: 2 maanden voor

einddatum van het abonnement

Prijs los nummer: € 16,50 exclusief btw

en portokosten

Abonnementsopgave, klachten

en/of (verhuis)mededelingen:

Vakblad FoodPersonality

T.a.v. Klantenservice

Molenveldlaan 104

6523 RN Nijmegen

Redactie:

Gé Lommen, [email protected]

Dave van Loon, [email protected]

Marieke Venbrux, [email protected]

Redactionele medewerking:

Natascha Cordia-Sparrius

Anke Groenendaal

Martijn Kregting

Pascal Kuipers

Ivonne de Thouars

Jeroen van der Weerd

Verkoop:

Robin Kramp, [email protected]

Vormgeving:

Giesbers, Walter Bouwman

Druk:

Grafi sch Adviesbedrijf Jonker

Distributie:

TNT Post

Auteursrecht

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen

in een geautomatiseerd bestand, of openbaar gemaakt, in enige

vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door

fotokopie of enig andere manier, zonder voorafgaande schrifte-

lijke toestemming van de uitgever.

Aansprakelijkheid

Hoewel FoodPersonality met de meeste zorg

wordt samengesteld, kunnen uitgever en redactie

niet aansprakelijk worden gesteld voor mogelijke onjuiste

berichtgeving en/of zetfouten.

ISSN: 0925 – 8051

© Shelfl ife Publishing bv

65_Product 66 20-07-2011 16:49:38

67 adv.indd 67 15-07-2011 13:08:51

68 adv.indd 68 15-07-2011 13:09:57

FoodPersonality 07/08/2011

Documents

Transcript of FoodPersonality 07/08/2011